Balance Score Card

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se

convierte en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la
definición de objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas,
estableciendo las relaciones causa efecto a través del mapa estratégico en cuatro
perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-
crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados
y que serán medidos a través de indicadores, alineados a iniciativas. El éxito en la
implementación del BSC es la participación de personas de diferentes niveles y
áreas de la organización.
El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de
planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como
objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado,
a través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas; financiera,
clientes, procesos internos así como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el
BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misión
y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más concretos que
puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante (Blanco, Aibar y
Cantorna ,1999).
El diseño e implementación del BSC utilizando el mapa estratégico permite a
la organización el establecimiento de la visión y misión, y la descripción de
objetivos estratégicos alineados a la misma, en cuatro perspectivas base,
financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, así como la
definición de metas e indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los
objetivos. Es una herramienta de gestión y evaluación estratégica que permite el
involucramiento de personas de los diferentes niveles de la organización.

EL COACHING Y EL DESEMPEÑO LABORAL

 La aplicación de Coaching se relaciona de forma positiva en el desempeño
laboral de los trabajadores ya que incrementa el índice de ventas, el número de
clientes y el número de visitas que se realizan, además que permite el logro de
metas organizacionales y hace que los trabajadores sean más productivos en su
actividad laboral. Las metas de desempeño que las empresas farmacéuticas
exigen que se cumplan en el puesto de visitador médico son incremento del índice
de ventas, aumento del número de clientes que se unen a la cartera de ventas y
aumento del número de visitas que realiza un visitador médico en forma diaria,
semanal y mensual, las cuales son de vital importancia para medir el desempeño
laboral en tal puesto de trabajo. Las estrategias que se utilizan actualmente en las
empresas para lograr las metas que se planifican son trabajo en equipo y
capacitación, que a su vez son elementos esenciales en la práctica del Coaching,
por tanto éste se convierte en una estrategia a la vez, con la cual se logran los
objetivos organizacionales.
El sistema de trabajo a base de Coaching tiene como fundamento una
estructura que incluye una planificación estricta que conlleva el establecimiento de
metas y objetivos organizacionales, establecimiento de estrategias y desarrollo de
técnicas que favorecen el quehacer administrativo. Así mismo los beneficios que
se logran con este sistema son el incremento del índice de ventas, el aumento de
número de clientes y de número de visitas que se realizan, lo cual se traduce en
incremento del índice de productividad en el desempeño laboral de los
colaboradores, y esto a su vez representan mayores utilidades y participación en
el mercado para la empresa. Para las empresas farmacéuticas sí es factible
establecer un sistema de trabajo a base de Coaching como herramienta
administrativa, ya que existe disposición en invertir 87 los recursos que sean
necesarios, así mismo disposición de parte de los trabajadores en cumplir los
requisitos que conlleva tal práctica, y de igual manera obtener los beneficios
resultantes del uso del mencionado sistema de trabajo por ambas partes. La
aplicación de Coaching es recomendable para la empresa ya que se relaciona con
el desempeño laboral de los colaboradores.
Perspectivas del BSC

El BSC sugiere que se vea la organización desde cuatro (4) perspectiva:

 La perspectiva financiera: El BSC retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores

financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente
mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera
indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están
contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a
relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los
rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el valor añadido económico.
Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación
de cash flow.

 La perspectiva del cliente: En esta perspectiva los gerentes identifican los segmentos de
clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva
acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados
satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los
indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la
adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los
segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente debe incluir también indicadores
del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos. Los
inductores de segmentos específicos de los clientes fundamentales representan esos
factores que son críticos para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus
proveedores. Esta perspectiva permite a los directivos de unidades de negocio articular la
 estrategia del cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos

financieros futuros de categoría superior.

 Perspectiva del proceso interno: En esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos
críticos internos en los que la empresa debe ser excelente. Estos procesos permiten a la
unidad de negocio, entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes
de los segmentos de mercado seleccionados, y satisfacer las expectativas de excelentes
rendimientos financieros de los accionistas. Las perspectivas de los procesos internos se
centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente
y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. Esta perspectiva
revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del BSC a las
mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los
procesos existentes. Pueden ir más allá de las medidas financieras de la actuación,
incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrándose en la
mejora de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque de BSC acostumbra a
identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser
excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.

 Perspectiva de formación y crecimiento: La cuarta perspectiva del BSC, la formación o

aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir
para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La perspectiva del cliente y del proceso
interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es poco probable
que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos
internos y de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la intensa
competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para
entregar valor a sus clientes y accionistas.

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes

principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Los
objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del BSC revelarán grandes vacíos
entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al
mismo tiempo, mostrarán qué será necesario para alcanzar una actuación que represente
un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, los negocios tendrán que invertir en la
recualificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y
coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. Estos objetivos están articulados
en la perspectiva de crecimiento y formación del BSC. Al igual que con la perspectiva del
cliente, las medidas basadas en los empleados incline una mezcla de indicadores de
resultados genéricos –satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de los
empleados- junto con los inductores específicos de estas medidas genéricas, como unos
índices detallados y concretos para el negocio involucrado de las habilidades concretas que
se requieren para el nuevo entorno competitivo.

Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la

disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e importante sobre los clientes y los
procesos internos, que se facilita a los empleados que se encuentren en primera línea de la
toma de decisiones y de actuación. Los procedimientos de la organización pueden examinar
la coherencia de los incentivos a los empleados con los factores de éxito general de la
organización y con las tasas de mejora, medida en los procesos críticos internos y basados
en los clientes.

Proceso para la puesta en práctica el BSC

Una vez fijados los objetivos estratégicos e indicadores, las empresas establecerán
metas, asignarán recursos, iniciativas estratégica y presupuestos que permitirán traducir los
grandes y ambiciosos objetivos estratégicos en acciones y realidades. Lo expresado se
convierte en un proceso para la puesta en práctica del BSC, a decir de Kaplan y Norton
(2006), el proceso se convierte en un proceso de cuatro pasos a saber:

1. Establecer metas, unas metas ambiciosas para indicadores que todos los empleados
pueden aceptar y hacer suyas.

2. Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas, donde los directivos y gerentes

eliminarán o reducirán aquellas iniciativas que no vayan a tener un impacto sobre uno o
más de los objetivos del BSC.

3. Identificar las iniciativas críticas de la empresa, identificando las iniciativas que aportan
sinergias a los objetivos estratégicos de otras unidades de la empresa.

4. Vinculación con la asignación anual de recursos y presupuestos, donde los directivos

vinculan el plan estratégico de tres a cinco años con los gastos discrecionales y la actuación
presupuestada para el año próximo.

El Establecimiento de metas, si una organización desea impular el cambio de ella, los

directivos deberán establecer metas para los indicadores a un plazo de tres a cinco años
que, si se logran, transformarán la empresa. Los indicadores de la actuación e indicadores
de causa permiten que los directivos puedan identificar los factores operativos, como las
inversiones estratégicas, la investigación de mercado, los productos y servicios innovadores,
la recualificación de empleados y la intensificación de los sistemas de información, que
deben ser creados si se quiere alcanzar las extraordinarias metas financieras.

La identificación de las iniciativas estratégicas, una vez que se han establecido las
metas para los indicadores financieros, de cliente, de proceso interno y de aprendizaje y
crecimiento, los directivos pueden valorar si las iniciativas actuales les ayudarán a conseguir
estas metas excepcionales o si se necesitan nuevas iniciativas. Pero esas iniciativas deben
centrarse en la consecución de los objetivos, indicadores y metas de la organización.

La vinculación con las asignaciones anuales de recursos y el presupuesto, viene dada

ya que el proceso de planificación estratégica (como el proceso que define los planes,
metas e iniciativas estratégicas a largo plazo) opera en un ciclo anual. Donde la
planificación estratégica debe estar vinculada al presupuesto, para que la acción esté ligada
a la visión. El proceso de establecimiento de metas fija unas aspiraciones sobre los aspectos
en los cuales la empresa debe conseguir tener una actuación espectacular en los
indicadores estratégicos de las cuatro perspectivas del BSC. Los recursos y las iniciativas se
emplean para cubrir el vacío entre la actuación presente y las metas que hay que conseguir
durante los siguientes tres o cinco años. Pero los directivos no pueden esperar durante
todos estos años para decidir si sus estrategias, o sea, sus teorías son válidas. Necesitan
comprobar continuamente tanto la teoría que subyace en la estrategia como la forma como
ésta se está implantando.