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Diagramas de representación

Entre las herramientas aplicadas en el desarrollo de sistemas de información están los diagramas de
representación, utilizados a fin de representar un sistema o procedimiento administrativo mediante
representaciones gráficas o diagramas, su realización permite hacer una abstracción esquemática de la
realidad, y su grado de simplicidad o detalle determinará cuál de ellos usar.

Los mismos son:

Diagrama de Bloque: Permite realizar la representación global y simplificada del sistema, procedimiento
o circuito administrativo; nos permite tener una visión sintética de su funcionamiento, describiendo sus
partes básicas: los soportes de información de entrada y salida, los archivos en uso y los principales
procesos que vinculan las otras tres partes.
Se utiliza para representar los sistemas vigentes y su uso típico es como herramienta de diseño global.
Como tal, la definición del diagrama debe partir de los requerimientos generales del sistema en
términos de salidas de información; en función de estas, se establecerán las entradas o datos que, una
vez detectados y registrados, deberán mantenerse por un periodo determinado. Aquí el analista definirá
cuales son los archivos y los procesos necesarios. Por lo tanto el diagrama será de la siguiente manera:

Diagrama de interdependencia sectorial: Este tipo de diagrama (que puede utilizarse como mapa de
proceso en la reingenieria) es de utilidad cuando se requiere una visión global del sistema, sin entrar en
las particularidades de ejecución del trabajo administrativo. En este diagrama nos muestra los distintos
sectores que intervienen en el proceso.

Cursogramas: Este tipo de diagramas es el más detallado de los descriptos; permite describir sistemas
administrativos en forma clara y lógica. Estos diagramas son dibujados mediante convenciones
preestablecidas. Este tema ha sido desarrollado en la siguiente entrada de este blog: Cursograma.
Cursogramas

A modo de resumen, un cursograma, es un diagrama que permite representar gráficamente


procedimientos administrativos. Constituyen instrumentos importantes para la visualización global y
esquemática del conjunto de tareas administrativas.

A través de los cursogramas se puede determinar si la descripción del procedimiento es completa,


detectar errores, omisiones, reiteraciones o superposiciones de tareas a fin de subsanarlos y lograr
procedimientos más eficientes.

Utilidad

Los cursogramas permiten conocer:

* Las unidades funcionales, dentro de la organización, que participan en el procedimiento.

* Las operaciones que se llevan a cabo, los controles que se realizan en los procedimientos y las
decisiones que se toman como consecuencia de los controles.

* Formularios y soportes de información involucrados en el procedimiento: cuántos formularios se


emiten cada vez, cómo se distribuyen y hacia dónde se dirigen.

* Distintos cursos de acción posible dentro del procedimiento.

* Cómo se ordenan los archivos y de qué tipo son.

Representación Gráfica

El cursograma, a su vez es una representación gráfica de un procedimiento administrativo; para ello se


vale de: símbolos, que son elementos o figuras que sirven para representar los hechos que suceden en
los procedimientos; y reglas que rigen la forma de graficación y fijan los criterios que se tendrán en
cuenta en su elaboración.

Si bien existe una gran diversidad de lenguajes para realizar un cursograma, se han establecido una serie
de normas dictadas por el Instituto Argentino de Normalización y Certificación (en sus comienzos
Instituto Argentino de Racionalización de Materiales - IRAM), con el fin de unificar estos conceptos.

Las normas son:

Norma 34501 – Símbolos para la representación gráfica: se refiere a la simbología a utilizar en los
cursogramas.

Norma 34502 – Técnicas para la representación gráfica: se refiere a las técnicas de diagramación.
Norma 34503 – Lineamientos generales para el diseño de los formularios para la representación
gráfica: se refiere a los formularios utilizados para dibujar los cursogramas.

Idependientemente de lo indicado, se adjunta un link para consultar la simbología utilizada en el diseño


de cursogramas.

Naturaleza del Planeamiento

De acuerdo a lo que leemos en Russell Ackoff[1] (1972), la planeación es un proceso de toma de


decisiones; pero es igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación. Sin
embargo, son menos obvias las características que hacen de la planeación una clase especial de toma de
decisiones. En peculiar en tres sentidos:

1. La planeación es algo que hacemos antes de efectuar una acción, o sea, es una toma de decisión
anticipada.

2. La planeación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones
interdependientes; esto es, un sistema de decisiones.

Los conjuntos de decisiones que requieren planeación, tienen las siguientes características:

a. Son demasiado grandes como para manejar todas las decisiones al mismo tiempo. De allí
que la planeación deba dividirse en etapas o faces.
b. El conjunto de decisiones necesarias no puede subdividirse en subconjuntos
independientes.
Estas dos propiedades sistemáticas de la planeación explican por qué la planeación no es un acto, sino
un proceso, el cual no tiene una conclusión ni punto final natural. Es un proceso que (idealmente)
enfoca la “solución”, pero nunca la alcanza en definitiva por dos razones. Primero no existe límite
respecto al número de revisiones posibles de las primeras decisiones. En segundo lugar, tanto el sistema
que se está planeado como el medio donde se ha de realizar, se modifican durante el proceso de
planeación y, por ende, nunca es posible tener en consideración todos los cambios. La necesidad de
actualizar y “mantener” un plan, deriva en parte de este hecho.

3. La planeación es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más estados futuros
deseados y que no es probable que ocurran al menos que se haga algo al respecto.

La planeación es un proceso que supone la elaboración y la evaluación de cada parte de un conjunto


interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción, en una situación en la que se crea que
a menos que se emprenda tal acción, no es probable que ocurra el estado futuro que se desea y que, si
se adopta la acción apropiada, aumentará la probabilidad de obtener un resultado favorable.

Sistema de Planeamiento

PLANEAMIENTO Y CONTROL

La definición a priori de planeamiento proviene de hacer planes: un plan es un curso de acción


predeterminado que representa en sí mismo objetivos y actividades necesarias para lograr dichos
objetivos. Por su parte, definimos al control como la actividad por la cual se actualizan las desviaciones a
partir de la confrontación entre lo planeado y el resultado en la ejecución del plan, y la elaboración de
acciones correctivas.

El plan debe formular en detalle los siguientes aspectos:

1. Qué productos o servicios ofrecerá, a qué mercado se dirigirá la empresa, y durante cuánto tiempo se
efectuará.

2. Qué recursos de la empresa (materiales, humanos y financieros) se requerirán, cómo se utilizarán, y el


tiempo de utilización de los mismos.

3. Qué resultados se obtendrán de la implementación de los planes, medidos en ventas, costos, gastos y
utilidades.

4. Qué procedimientos de control se utilizarán durante la ejecución de los planes, de tal modo que
cualquiera que lleva a la práctica dicho plan sepa en qué momento las cosas no se desarrollan de
acuerdo a lo previsto, y se pueda evaluar la corrección de los desvíos.

En Introducción al tema planeamiento[1], los autores nos dicen que:

“Planear es la acción consistente en definir objetivos y elegir los medios aptos para alcanzarlos. Toda
actividad entraña algún proceso de planeamiento.
El planeamiento es un proceso circular y continuo: se establecen objetivos, e determinan planes, se
organiza y ejecuta y finalmente se controla, reiniciando luego el ciclo. El planeamiento, por lo tanto, sólo
es el primer paso en el proceso administrativo.

El proceso de planeación empresaria implica la actitud predictiva, interesada en el efecto futuro de las
decisiones tomadas en el presente, es decir, en establecer un puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel al cual queremos llegar, mediante la elección de los medios para tal fin.”

Mintzberg[2] nos dice:

“El objeto del plan consiste en especificar un output deseado (un nivel de exigencia) en algún momento
futuro, y el objeto del control consiste en determinar si se ha cumplido el mismo. Así, pues, la
planificación y el control están tan estrechamente unidos como el caballo y el carro: no puede haber
control sin una planificación previa, y los planes pierden su influencia sin un control de su desempeño.
Juntos regulan los outputs indirectamente también el comportamiento.”

Podemos distinguir dos sistemas de planificación y control fundamentalmente distintos; uno se ocupa de
la regulación del rendimiento general y el otro intenta regulas acciones determinadas. Dado que el
primero efectúa principalmente un control a de los resultados, lo denominaremos control de
rendimiento. En otras palabras, (...) la organización puede regular sus outputs de dos modos distintos:
utilizando el control de rendimiento para medir los resultados de toda una serie de acciones y empleando
dicha información para instaurar cambios (...), o bien utilizando la planificación de acciones para
determinar de antemano las decisiones o acciones concretas que serán necesarias (...).”

FACTORES QUE CONDICIONAN EL PLANEAMIENTO

La función de planeamiento en las organizaciones se encuentra influenciada en su desarrollo y


ejecución, tanto por factores internos como externos a la organización, carectarizados integralmente
como contexto.

A los factores internos podemos clasificarlos en:

a) Tamaño de la organización: el mismo está relacionado tanto con el número de niveles jerárquicos como
con el número de divisiones funcionales que la componen. Las grandes organizaciones de esta manera
tendrían estructuras más complejas que las organizaciones más pequeñas. Así, cuanto mayor sea la
organización, más compleja será su estructura, más especializados estarán sus tareas, más diferenciadas
sus unidades y más desarrollado su componente administrativo. Esto implicará a priori una necesidad de
mayor coordinación de las unidades entre sí, y esto se lograr a través de la implementación de sistemas
de planeamiento y control.

Al mismo tiempo, no se puede afirmar que por ser una organización pequeña, no exista en su seno un
sistema de planeamiento y control. En organizaciones con alto número de profesionales se puede
presentar menos formalización, pero al administrar por objetivo le permite implementar sistemas de
planeamiento y control para medir el correcto desempeño de sus miembros.

b) Cultura organizacional: la misma presupone un sistema de creencias y valores que integra y cohesiona a
los individuos que forman parte de la organización, que da origen a sus características. Estará
conformada por todos los aspectos formales y no formales existentes, que reglamenten y normen las
relaciones interpersonales de los individuos que forman parte de la organización.

Toda organización, a través de la interacción de sus miembros, crea su propia cultura organizacional.
Esto implica no sólo la aceptación, por parte de los integrantes y del sistema formal, sino también la
aceptación del sistema no formal, donde se reflejan las disputas internas y externas. Esta situación de
posible conflicto puede ser uno de los motivos principales del fracaso de la implementación del sistema
de planeamiento y control, debido a que las disputas de poder tienden a incrementarse cuando hay
proceso de asignación de medios y recursos.

Los factores externos son de creciente importancia en el desarrollo de las organizaciones, debido a la
complejidad que significa el manejo de los negocios. El contexto se vuelve cada vez más complejo y
turbulento, entonces las organizaciones deben poder adaptarse a los cambios que aquél genera a fin de
poder sobrevivir.

c) Medio tecnológico: se puede definir a la tecnología como el conocimiento de una sociedad, y la forma en
que se aplica y utiliza; así los recursos de una economía se convierten en producción de bienes o
servicios que luego son ofertados para su consumo.

La base tecnológica, que poseen las distintas sociedades, afecta las oportunidades que tienen las
organizaciones para desarrollarse. Todo intento de desarrollo de una organización está condicionado
por la tecnología que está a su alcance y uso.

Podemos clasificar en general a las sociedades como: tradicionales, cuando las mismas emplean
relativamente poca tecnología y su producción derivada es de escasa magnitud, y modernas, cuando
utilizan mayor tecnología obteniendo así productos con un mayor valor agregado, así también el uso de
recursos más eficientes. La aplicación de tecnología en los procesos de producción trae aparejado que la
mano de obra sea más productiva.
d) Medio económico: para la mayoría de las organizaciones, éste es un factor primordial, pues el desarrollo
de las actividades está íntimamente relacionado con los mercados a donde dirigen sus productos, conde
dirimen con otras organizaciones las preferencias de los consumidores, y donde obtienen los recursos
necesarios para continuar con su operatoria.

Las condiciones económicas que rodean a las organizaciones afectan directamente el comportamiento
de éstas y la forma en que desarrollan sus negocios. La manera en que se comporta la competencia ya
no alcanza al momento de analizar la influencia que la economía en general tiene en las organizaciones
se encuentran inmersas demuestra la turbulencia y la dinámica de las variables económicas, al
momento de predecir el comportamiento no sólo de los mercados, sino también de los consumidores
cuando se debe decidir la adquisición de bienes y/o servicios.

e) Medio político y social: se refiere esencialmente a la forma y a los motivos por los cuales la gente vive y se
comporta. Resulta difícil predecir el rumbo y velocidad del cambio en este sector. Las actitudes y las
opiniones de las personas, de los formadores de opinión, de los diferentes actores sociales y del
gobierno se tornan importantes al momento de analizar el ambiente político.

El medio político no debe considerarse siempre como una variable negativa para las empresas. Los
gobiernos pueden decidir el estímulo de los negocios y la apertura de mercados como paso previo a la
satisfacción de las demandas sociales. Programas especiales de incentivo a la producción
en determinadas industrias, incentivos financieros que alientan el establecimiento de bienes de capital,
políticas de desarrollo del empleo y reglamentaciones impositivas son algunos ejemplos del rol de la
política y la forma de afectación en las organizaciones.

La importancia de las distintas condiciones del medio varía con el tiempo, lo que hoy es importante
puede no serlo mañana. La importancia esté en la potencialidad de ser crítico para con la organización a
punto tal de poder afectar el normal desenvolvimiento y desarrollo de la misma en un futuro cercano.

TIPOS DE PLANEAMIENTO

Una clasificación puede realizarse de acuerdo con el horizonte que se desea planear, y está íntimamente
relacionada con el alcance temporal que tendrán los planes, los programas y los procedimientos que lo
involucran, así como también los efectos que éstos producirán en la organización. Esta clasificación varía
con e tipo de organización y el país donde se desenvuelve, por lo general:

* Corto plazo, hasta 18 meses

* Mediano plazo, desde 18 meses a los 5 años

* Largo plazo, más de 5 años.


Otro aspecto a tener en cuenta al momento de clasificar al planeamiento es la cantidad de recursos,
tanto humanos como materiales, que se comprometen en cada acción que demande el planeamiento y
la decisión que fundamenta su ejecución. Así podemos clasificar el planeamiento en:

# Estratégico: cuyo horizonte de instrumentación será el largo plazo, los recursos asignados y
comprometidos en este proceso serán lo de la organización toda, y las decisiones que acompañen este
proceso estarán relacionadas con la adecuación de los planes a los objetivos de la organización: su
instrumentación da por origen a las distintas políticas a seguir por los niveles gerenciales.

# Táctico: posee un horizonte de planeamiento a mediano plazo, incluye la organización de los recursos a
través de la elaboración de los planes donde se contemple la reasignación y reestructuración de las
funciones de acuerdo con las políticas establecidas por la dirección para la concreción de los objetivos,
asignación de recursos para la ejecución de los planes y la instrumentación de los controles para la
medición de los resultados.

# Operativo: el horizonte de planeamiento es el corto plazo, se define como la asignación de los recursos
según la operatoria actual, y las decisiones adoptadas corresponden a establecer todos los
procedimientos, tareas o acciones a desarrollar y que tengan como objetivo la ejecución y control de los
planes.

Si tenemos en cuenta la forma de encarar la función de planeamiento, según Ackoff[3], establece las
siguientes tipologías derivadas en las orientaciones temporales, si bien aclara que las mismas en
realidad pueden presentarse de manera conjunta, pero siempre habrá alguna que predomine sobre la
otra:

 Reactiva: la orientación del proceso de planeamiento es el pasado. Se realiza teniendo en cuenta


sólo el comportamiento pasado de la empresa y representa sólo una proyección de lo actuado.
 Inactiva: la orientación del proceso de planeamiento se sitúa hacia el presente, y da como
respuesta satisfactoria, frente al contexto, el comportamiento actual de la organización.
 Preactiva: la orientación del proceso de planeamiento se realiza teniendo en cuenta el
desenvolvimiento futuro de la organización frente al contexto o ambiente.
 Interactiva: considera el pasado, el presente y el futuro como aspectos diferentes, todos ellos a
tener en cuenta al momento de efectuar el planeamiento, enriqueciendo este proceso con los distintos
enfoques aportados.
 Ciclo de vida de los Sistemas
 El desarrollo completo de un sistema de información, desde el reconocimiento de la necesidad
que va a satisfacer hasta el funcionamiento computadorizado óptimo, atraviesa distintas etapas
que conforman lo que se denomina el ciclo de vida de un sistema. Aunque la enumeración y
denominación de estas etapas varía de acuerdo con distintos enfoques metodológicos y
prácticos, las diferencias no son sustanciales. En definitiva, las tareas involucradas en el
desarrollo eficiente de un sistema de información son las mismas, cualquiera sea el criterio con
que se las clasifique, agrupe o denomine.

 Desde este punto de vista, se describe, en los siguientes párrafos, un esquema básico y completo
del ciclo de vida de un sistema.

 La Figura se exhibe un resumen gráfico de dicho esquema.




 El ciclo de vida de un sistema se divide en dos fases: el estudio del sistema y la explotación.

 El estudio del sistema presenta cuatro etapas principales: estudio
preliminar, análisis, desarrollo eimplementación.

 El propósito del estudio preliminar es obtener una idea general del sistema objeto del estudio y
conocer las motivaciones para la iniciación del proyecto.

 En la etapa de análisis, se realiza el estudio de la situación actual y se define globalmente un
nuevo sistema que satisfaga los requerimientos planteados. Esta etapa está dividida en dos
subetapas: la de investigación, que implica el relevamiento de toda la información necesaria para
evaluar el sistema actual y conocer los requerimientos, y la de diseño conceptual, cuya finalidad
consiste en desarrollar propuestas alternativas que, teniendo en cuenta las restricciones que
debieran admitirse, satisfagan los requerimientos.

 La etapa de desarrollo incluye la elaboración del diseño conceptual en términos que hagan que el
sistema sea operable. Para ello, comprende dos subetapas: la de diseño detallado, cuyo
propósito es especificar, con el mayor grado de detalle, los elementos del sistema proyectado, y
la de construcción, cuyo objeto fundamental es la confección de los programas de computación
que darán cumplimiento a las especificaciones definidas.

 La etapa de implementación (o implantación) traduce en hechos todo lo construido en la etapa
anterior. Comprende dos subetapas: la subetapa de prueba y conversión está destinada a probar
el adecuado funcionamiento de los programas, y a generar o convertir los archivos que el nuevo
sistema demanda. La subetapa de puesta en marcha implica dar comienzo efectivo a la
operación del sistema diseñado. Paralelamente a las etapas de análisis y desarrollo,
será necesario elaborar el plan de implementación y apropiar o preparar los recursos humanos,
el equipamiento computacional, las instalaciones, el entrenamiento de los usuarios, etc.
Finalmente, el ciclo de vida culmina con la explotación del sistema, es decir, su funcionamiento
en régimen regular. Simultáneamente con la operación, se inicia la actividad de mantenimiento,
cuyo propósito es ir adaptando el sistema a las modificaciones de contexto, a las cambiantes
necesidades del usuario y a los ajustes y optimizaciones que se van generando a partir de la
utilización del sistema.
 Características de los Sistemas
 Katz y Khan sugieren nueve características comunes compartidas por todos los sistemas abiertos
y aplicables a las organizaciones entendidas como tales. Ellas son:

 1. La Importación de Energía, ingreso de recursos o inputs procedentes del medio ambiente
externo: Los nuevos suministros de energía entran a la organización en forma de personas,
información, materiales, dinero, distintas formas de energía, etc. Esta energía es proporcionada
por otras organizaciones o por el medio general, será la que se transforme y de origen al
producto o salida.

 2. El aporte intermedio o proceso interno de transformación de la energía utilizada: Este es el
trabajo que hace el sistema (o la organización o una de sus partes entendida como tal), se trata
de un proceso de transformación de las entradas en salidas. La entrada se altera a medida que
los materiales se procesan o las personas reciben un servicio.

 3. Las salidas, productos o outputs que vuelven al medio ambiente externo: Es el resultado del
proceso. Los productos pueden ser bienes, servicios, información, etc. Cualquier cosa que
provenga de una organización es utilizada, consumida, rechazada, etc. por el medio.

 4. Sistemas como ciclo de eventos: Los productos que se envían al medio son la base para la
fuente de energía que permite repetir la acción. La industria emplea el trabajo y los materiales
para obtener un producto que se vende al medio. Las entradas que el producto reporta (las
ventas de dicho producto a los clientes) se destinan a la compra de más materiales y trabajo. Las
organizaciones voluntarias pueden hacer por sus miembros algo que los lleve a seguir
contribuyendo su energía a la organización. En ambos casos, la importación de nueva energía
para la organización genera un nuevo ciclo. Cada ciclo puede estar compuesto de subsistemas o
ser parte de un sistema mayor. Al mismo tiempo, los ciclos en sí son afectados por los cambios
en el sistema total. Funciona como una forma de reenergización del sistema provenientes de
fuentes del medio ambiente externo.

 Por ejemplo, la organización empresarial recibe insumos de la sociedad en forma de gente,
materiales, dinero e información, transforma estos insumos en productos, servicios, y da la
recompensa suficiente a los miembros de la organización para mantener su participación. Para la
empresa, el dinero y el mercado proveen el mecanismo para reiniciar el ciclo de recursos entre
ella y su ambiente. Se debe hacer el mismo tipo de análisis para cualquier tipo de organización
social. El punto de vista de sistema abierto proporciona la base para el desarrollo de una teoría
organizacional más integrada.

 5. Entropía negativa, para contrarrestar la tendencia a la destrucción: Las organizaciones tienden
a importar más energía de la que consumen. La energía puede retenerse en depósito para evitar
un gasto de energía superior a la importación. La entropía negativa ayuda a la supervivencia
mientras que la entropía positiva (o entropía, simplemente) es la tendencia a la destrucción y
conduce a la desaparición o muerte. La acumulación de energía y su uso en el momento
adecuado detiene el proceso entrópico de destrucción.

 6. Entrada de información, retroalimentación negativa y proceso de codificación: La información
que entra a la organización es codificada y seleccionada de manera que la organización no
rebose con más de lo que requiere. Los mecanismos selectores que rechazan mensajes o los
aceptan y trasladan a la estructura del sistema son claves en la composición del proceso de
codificación. La información proporciona señales provenientes del medio, la retroalimentación
negativa indica desviaciones con relación a lo que el medio desea. Este es un mecanismo de
control.

 7. Estado constante y homeóstasis dinámica (Equilibrio dinámico para sobrevivir): Los sistemas
tienden a mantener su carácter básico, tratando de controlar los factores externos amenazantes.
Al mismo tiempo que se presentan el crecimiento y la expansión, las características básicas del
sistema tienden a permanecer constantes. Bajo condiciones de crecimiento o expansión
extremas puede desarrollarse una nueva característica que sirva como base homeostática.

 8. Diferenciación interna y externa: Las organizaciones como sistemas se diferencian de otras
externamente. La diferenciación externa se manifiesta en el nombre o razón social, fines, función
social, marcas, logotipos, prestigio, trayectoria, espacio, etc. y se sirve para adquirir identidad
distinta a la de otras organizaciones. Internamente, existe una tendencia a la diferenciación por
áreas, departamentos, a la descripción de funciones diferenciales, a la realización de distintos
procesos y a la especialización de oficios.

 9. Equifinalidad: Significa alcanzar o poder alcanzar el mismo estado final o un fin/objetivo/meta
partiendo de condiciones iniciales diferentes -situaciones distintas- pero utilizando distintas
alternativas o caminos para lograrlo. Se trata de procesos distintos de evolución. En las
organizaciones existen múltiples medios para lograr los mismos fines, objetivos o metas. A
medida que aumenta el conocimiento, el número de medios convenientes puede verse reducido,
pero siempre habrá más de una forma de llegar a los objetivos.
 Principios en los que se basan los sistemas
 Los sistemas tiene los fundamentos de su actuación en unos principios, cuya permanencia debe
ser buscada a fin de mantenerlos en condiciones de eficacia, de esta forma la construcción del
sistema se ve inspirada por el conjunto de aspectos que definen a un sistema: Estos principios
básicos de los sistemas son:

 Principio de Subsidiaridad:
 Ningún sistema es completo en si mismo. Todo sistema es un subsidiario, en su delimitación y en
sus aportes, de otros sistemas e n virtud de los cuales actúa y que forman su entorno.

 Principio de Interacción:
 Todos los sistemas que forman la empresa están mutuamente relacionados con su
comportamiento de manera que las acciones desarrolladas por unos de ellos tienden a influir en
el comportamiento de los demás, trascendiendo los efectos del mismo a lo largo de todo el
sistema total.

 Principio de Determinismo:
 Todo fenómeno de conjunto que actúe en. O a través, de los sistemas, es el resultado de causas
definidas y constatables

 Principio de Equifinalidad:
 El sistema debe estar diseñado de forma que puedan alcanzar un mismo objetivo a través de
medios y acciones diferentes entre sí.
Breves conceptos de Sistemas de Información
Un Sistema de Información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar
las actividades de una organización.
Otra definición nos dice que: "Un sistema de información es un conjunto de recursos humanos,
materiales, financieros, tecnológicos, normativos y metodológicos, organizado para brindar, a quienes
operan y a quienes adoptan decisiones en una organización, la información que requieren para
desarrollar sus respectivas funciones."(Raúl Saroka)

Un Sistema de Información no requiere necesariamente el uso de la tecnología de computación.

A modo de resumen, podemos decir que un Sistema de Información es el conjunto total de


procedimientos, operaciones, funciones y difusión de datos o información en una organización.

Elementos de los Sistemas de Información

Los elementos que se encuentran en un sistema de información son de naturaleza diversa y


normalmente incluyen:

 Los datos que son introducidos en el sistema, son todas las entradas que necesita él Sistema de
información para generar como resultado la información que se desea.
 El recurso humano que interactúa con el Sistema de Información, el cual está formado por las
personas que utilizan el sistema, alimentándolo con datos o utilizando los resultados que genere.
 Los recursos materiales necesarios para que el Sistema de Información pueda operar, en
particular el equipo de computación, es decir, el hardware constituido por las computadoras y el equipo
periférico que puede conectarse a ellas.
 Los programas que son procesados en los equipos de computación y producen diferentes tipos
de resultados. Los programas son la parte del software del sistema de información que hará que los
datos de entrada introducidos sean procesados correctamente y generen información que se espera
para el desarrollo de las actividades operacionales y directivas de la organización.

Actividades básicas de un Sistema de Información

Un Sistema de Información realiza cuatro actividades básicas:

Entrada de Información

La entrada es el proceso mediante el cual el Sistema de Información toma los datos que requiere para
procesar la información.

Las entradas pueden ser manuales o automáticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en
forma directa por el usuario, mientras que las automáticas son datos o información que provienen o son
tomados de otros sistemas o módulos en forma automática (interfase).
Almacenamiento de información

El almacenamiento es una de las actividades o capacidades más importantes que tiene una
computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema puede recuperar la información guardada en
la sesión o proceso anterior. Esta información suele ser almacenada en estructuras de información
denominadas archivos.

Procesamiento de Información

Es la capacidad del Sistema de Información para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de
operaciones preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en
el sistema o bien con datos que están almacenados. Esta característica de los sistemas permite la
transformación de datos en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones, o la
realización de otras actividades.

Salida de Información

La salida es la capacidad de un Sistema de Información para sacar la información procesada o bien datos
de entrada al exterior para su utilización, transmisión o exhibición.

Objetivos del Sistema de Información

Algunos de los principales objetivos de los sistemas de información, son:

1. Proporcionar datos oportunos y exactos que permitan tomar decisiones acertadas y mejorar la
relación entre los recursos de la empresa.

2. Garantizar información exacta y confiable, así como su almacenamiento de tal forma que esté
disponible cuando se necesite.

3. Servir como herramienta para que los gerentes puedan ejercer su función: planificando, organizando,
dirigiendo y controlando los recursos puestos a su disposición para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, y brindarle información para la toma de decisiones necesarias para su logro.
Clasificación de los Sistemas de Información

Las distintas clases de sistemas de información surgen de la satisfacción de diferentes necesidades. Si el


sistema de información satisface los requerimientos del sistema-organización, las distintas clases de
subsistemas de información habrán de responder a las necesidades de distintos subsistemas de la
organización.

Así pueden clasificarse en:

 Sistemas Administrativos y/o Transaccionales (Contabilidad, Facturación, Inventarios, Ventas,


Proveedores, Cuentas Corrientes, Cobranzas, Caja, Bancos, Sueldos, Finanzas, Compras, Planeamiento y
Control de la Producción, etc.)
 Sistemas Apoyo a la toma de Decisiones
 Sistemas de Planeamiento y Control de Gestión
Breves conceptos de Dato, Información y Conocimiento
Concepto de dato

La vida del hombre está vinculada en forma permanente a objetos y acontecimientos. A su vez,
estos objetos y acontecimientos poseen determinados atributos y características. “Los datos son un
conjunto de símbolos que representan formalmente a objetos y acontecimientos, así como a sus
correspondientes atributos y características.” (Jorge Volpentesta)

En otras palabras: "Un dato es una representación formalizada de entidades o hechos, adecuada
para la comunicación, interpretación y procesamiento por medios humanos o automáticos." (Raúl
Saroka)

En este sentido, por ejemplo, vivimos rodeados de objetos muebles que tienen atributos y
características propias, a su vez generamos o participamos en acontecimientos que pueden ser
descriptos a partir de datos.

El dato es tiene escaso o nulo valor para un determinado individuo, sin embargo estos cobran
importancia al ser la materia prima fundamental para la creación y desarrollo de la información.

Concepto de información

De acuerdo a lo indicado precedentemente, la información son datos procesados en forma


significativa para un individuo, con valor real y perceptible para las decisiones presentes y futuras.

Los datos debe ser procesados de alguna forma para producir información, dicho de otra
manera: "La información es el significado que una persona asigna a un dato." (Raúl Saroka).

La información es valorada en el proceso de toma de decisiones, debido a que la calidad de la


información utilizada mejora dicho proceso, reduciendo la incertidumbre, mejorando la selección
de alternativas y asignando probabilidades de ocurrencia a cada una de ellas.
La información es un dato o un conjunto de datos evaluados por un individuo concreto que trabaja,
en un momento dado, sobre un problema específico, para alcanzar un objetivo determinado.

La información hace referencia, pues, a datos estructurados y seleccionados para un usuario, una
situación, un momento y un lugar. Mientras no sean evaluados o aplicados a un problema
específico, los datos seguirán siendo sólo datos, es decir, símbolos con poco o ningún significado.

Concepto de conocimiento

Llamamos conocimiento a todo lo que llegamos a crear y valorar a partir de la información


significativa, mediante el agregado de experiencia, comunicación e inferencia.

"En el conocimiento, alguien ha volcado su experiencia, ha reflexionado, ha agregado su propia


sabiduría y entendimiento, y ha sabido contextualizar debidamente una información,
incorporándole significatividad e interpretación propias." (Jorge Volpentesta)

Gestión del conocimiento

Denominamos gestión del conocimiento al proceso formal dirigido a identificar, capturar, almacenar,
mantener, actualizar y transmitir el conocimiento existente en una organización, para lograr su
disponibilidad y que pueda ser compartido.

Se entiende por líder a aquella persona que dirige, coordina, que está al frente de un grupo o
equipo, otra de las definiciones refiere a la persona más influyente de un grupo, siendo su principal
herramienta de influencia sobre el resto de los integrantes del mismo.

En este sentido, el liderazgo es el arte de influenciar, comandar y conducir a personas o de trabajar


en un equipo de personas, atrayendo seguidores, influenciando positivamente las actitudes y los
comportamientos de estos e incentivarles para trabajar por un objetivo común.
La eficacia del líder se considera típicamente en términos de haber logrado alcanzar una meta o un
conjunto de ellas, sin embargo el análisis de esa eficacia está relacionado con el punto de vista con que
se analiza.

En una organización, el liderazgo es un tema de vital importancia, ya que está relacionado con el éxito o
el fracaso, con lograr o no alcanzar los objetivos establecidos o definidos. Especialmente en el contexto
de una empresa o de una organización, es importante distinguir entre el líder y el jefe. Un jefe tiene la
autoridad para mandar y exigir obediencia de los elementos del grupo, porque a menudo se considera
superior a ellos. Un buenlíder proporciona orientación para el éxito, ejercitando la disciplina, la
paciencia, el compromiso, el respeto y la humildad.

El principal reto de un líder es lograr que todos los individuos que integran la organización participen
activamente en el logro de los objetivos institucionales, logrando la integración de muchos "YO" en un
"NOSOTROS".
De esta manera, la organización se convertirá en el equipo de trabajo que lograra el objetivo
organizacional. Por tanto la principal responsabilidad del líder es antes que nada definir la Visión y la
Misión de la organización para sea internalizada por todos los integrantes de la misma.

Los objetivos que se plantee el líder los alcanzará en la medida que logre que sus
colaboradores quieran, sepany puedan poner a disposición de la organización sus conocimientos y
habilidades.

 Quieran: Significa que estén motivados para poner a disposición sus conocimientos y
habilidades.

 Sepan: Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.

 Puedan: Significa que el líder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armonía, a
fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol.
Comunicación.- ignifica compartir con otra persona u otras personas ideas, emociones y/o
conocimientos. Para que exista comunicación tiene que producirse una “sintonización recíproca” entre
quien emite y quien recibe el mensaje.

Comunicación significa también identidad, constitución. Porque a partir de ella podemos ser lo que
somos (lenguaje, nacionalidad, familia, profesión). También podemos inferir que comunicación es todo
aquello que nos permite convertir nuestras ideas en acción a partir del comportamiento que uno
genera.

En un proceso de comunicación podemos definir 5 axiomas pragmáticos:

1. No es posible la no comunicación; cuando dos o más personas están en contacto es imposible que no
se comuniquen, si uno de ellos decidiera no responder y mantenerse en silencio, esa acción comunica
que no tiene intenciones de hablar.

2. En toda comunicación existen dos aspectos, uno de contenido (racional) y otro relacional (emocional),
condicionando el último al primero.

3. La naturaleza de una relación depende de la calidad de comunicación de sus integrantes.

4. Los seres humanos se comunican tanto de manera verbal (escrito u oral) como gestual (corporal).

5. Los procesos comunicativos son simétricos, si se llevan a cabo entre iguales (compañeros de trabajo),
o complementarios, si se realizan entre diferentes (padre e hijo).

Se presentan algunos videos sobre comunicación.

1. Error en la oficina, una de las claves de una comunicación correcta es dejar de lado la adivinación,
evitar adelantarse al mensaje que se nos quieren comunicar.
2. Comunicación no verbal, un ejemplo claro de la utilización del lenguaje gestual en toda comunicación
humana.

Comunicación Organizacional
Podemos definir “como el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organización y entre ésta y su medio”; a su vez es el conjunto de técnicas y actividades
interdependientes que facilitan el proceso de comunicación entre sus miembros y entre la organización
y su entorno.

En una organización existe la comunicación formal e informal.


 La comunicación formal se debe entender como aquella que se deriva de los sistemas
estructurales de la organización y que responde a los niveles jerárquicos para la realización de los
objetivos.
 La comunicación informal se considera como todo aquella comunicación no oficial que se da
entre los miembros de una organización y que se rige por sistemas de lenguaje particulares creados al
interior de los diferentes grupos.

La comunicación formal

La comunicación es un proceso y conforma un sistema que mantiene unida a la organización, ya que


proporciona los medios para transmitir información valiosa para las actividades combinadas y la
obtención de las metas propuestas. Como dijimos precedentemente gran parte de esta información se
desarrolla a lo largo de líneas formales, en tanto que la restante se transmite por líneas informales.

Por lo tanto: la comunicación organizacional es instaurada y de esa manera formalizada por parte de las
organizaciones, formando parte de su cultura y regida por sus propias normas de creación.

“Los procesos de comunicación permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas
partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema.” (Katz y Khan).

La comunicación es además un instrumento de cambio ya que permite la introducción, difusión,


aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el desarrollo
organizacional.

Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organización y que
la participación reciba el adecuado reconocimiento, de este modo la comunicación al incrementar la
posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad se convierte en un factor
de integración, motivación y desarrollo personal. Todo ello contribuirá a una mejora de la calidad de
vida laboral y a la calidad del producto ofrecido en la organización, así que en la búsqueda de la Calidad
Total aparece como elemento fundamental de partida: la comunicación.

La buena gestión de una comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico: cubrir las necesidades
de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización.

La comunicación efectiva entre los empleados es fundamental para el buen funcionamiento de cualquier
organización, la comunicación debe fluir en todos los sentidos:
* Comunicación descendente:
Los gerentes y supervisores deben asegurarse que los empleados que les reportan cuenten con la
información necesaria para hacer su trabajo de forma efectiva. Los mensajes que circulan de arriba
abajo se refieren casi siempre a pedidos de información de rutina, también puede tratarse de ordenes
instrucciones o decisiones especificas relativas a acciones a encarar, medidas de organización o medidas
personales

La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico, transmite


mensajes predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de la tarea, órdenes y
especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las líneas
de acción que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea.

Esta comunicación da prioridad a los intereses de la organización y descuidando su carácter social e


integrador: A su vez dichos mensajes pueden ser ambiguos, imprecisos y/o contradictorios entre sí, con
la problemática que los mismos conllevan.

* Comunicación ascendente:
Los gerentes deben asegurarse que los empleados cuenten con los mecanismos y se vean obligados a
mantenerlos informados acerca de los asuntos organizacionales y de negocios.

Los mensajes que circulan de abajo a arriba se refieren a las informaciones de rutina necesarias para el
trabajo en los diferentes niveles de la empresa. Este tipo de comunicación es de vital importancia en las
organizaciones.

La comunicación ascendente se convierte en una herramienta que proporciona una retroalimentación


importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la
organización.

La organización debe facilitar la comunicación ascendente y motivar su utilización.

Su funcionamiento hace que los empleados perciban un real interés de los superiores hacia ellos,
disminuyendo las presiones de trabajo y la tensión de las relaciones interpersonales.

* Comunicación horizontal:
Este tipo de comunicación fluye entre los miembros de la organización que se encuentran en el mismo
nivel de jerarquía.

La comunicación horizontal tiene diversas funciones importantes: permite compartir información,


coordinar y resolver problemas entre las unidades, ayuda a resolver conflictos, permite la relación entre
iguales, proporciona apoyo social y emocional en las personas y todos estos factores contribuyen a
lograr una mejora en la calidad de vida laboral.

Comunicación informal

El desarrollo de la comunicación informal está basada en la espontaneidad de las relaciones sociales de


los trabajadores de una organización y no en la jerarquía, surge de la interacción social entre los mismos
y el desarrollo del afecto o amistad entre las personas.

La comunicación informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, según como se emplee.

De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre diferentes aspectos del
trabajo realizado, aportando beneficios a las personas implicadas en las labores y por eso son útiles para
la organización. Este tipo de comunicación ayuda generar y fortalecer la cultura de la organización, o
como medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes.

De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, por el


contrario perjudica a las personas y a la organización. Esto da lugar a un conocimiento erróneo sobre
temas que afectan a la organización o sobre incidencias personales de sus miembros, alentando la
disgregación de los esfuerzos comunes.
La realización de un acto o proceso comunicativo puede responder a diversas finalidades:
1. Transmisión de información.
2. Intento de influir en los otros.
3. Manifestación de los propios estados o pensamientos.
4. Realización de actos.

Los elementos que intervienen en un proceso de comunicación son:


 Emisor.- Sujeto que produce el acto de comunicación.
 Mensaje.- Lo que se quiere transmitir, el mismo es el resultado de la codificación, su contenido
es la información o conjunto de informaciones que se quiere transmitir.
 Lenguaje.- Conjunto de signos, relacionados entre sí, y de reglas de construcción, que está a
disposición del emisor y del receptor.
 Canal.- Medio físico por el que se emite o circula el mensaje. El mismo puede ser:
 Oral
 Escrito
 Gestual
 Receptor.- Sujeto que descodifica y recibe el mensaje.
 Retroalimentación (Respuesta).- Mensaje emitido por el receptor, a veces de manera
inconsciente, que indican la recepción del mensaje.
 Ruido.- Perturbaciones no previstas ni previsibles que impiden o destruyen o alteran el mensaje
y su comprensión. El ruido aparece en casi todos los procesos comunicativos.

La comunicación se realiza en un contexto, que es el conjunto de factores y circunstancias en las que se


produce el mensaje y que deben ser conocidas tanto por el emisor como por el receptor.

Podemos distinguir distintos tipos de contexto:


 Contexto situacional, relacionado con las circunstancias espaciales y temporales en las que se
produce la comunicación.
 Contexto sociohistórico, en relación con dichas variables y referido a la época en la que se
producen los mensajes.
 Contexto lingüístico, en general el lenguaje utilizado y la forma de expresión puede condicionar
su interpretación.

Por último, un emisor durante una comunicación puede caer en redundancia, que no es más que la
reiteración del mensaje o la inclusión de elementos en el mensaje y que sirven, entre otras cosas, para
combatir el ruido.

Las redundancias pueden ser de dos tipos:


 Redundancias incluidas en el propio mensaje.
 Redundancias que dependen de la voluntad del emisor.

Control Interno
El control interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos
burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto
del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el
logro de los objetivos incluidos en las siguientes categorías:

 Eficacia y eficiencia de las operaciones


 Confiabilidad de la información financiera
 Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas.

Completan la definición algunos conceptos fundamentales:

 El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo.
 Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales
de organización y procedimientos.
 Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conducción.
 Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías señaladas
las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común.
Al hablar del control interno como un proceso se hace referencia a una cadena de acciones extendida a
todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma:
planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la
infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de
calidad.

Análisis de Estructura y Análisis de Sistemas


En toda organización existen seres humanos y elementos materiales que a través del desarrollo de
alguna actividad obtienen un fin determinado. El elemento humano, los bienes materiales y las
actividades son los componentes infaltables en todas las organizaciones. Ahora, el empleo de estos
recursos debe hacerse combinando dos factores condicionantes: el tiempo y la tecnología. La
combinación de esos factores, venciendo las restricciones y logrando una organización, eficaz, eficiente
y efectiva es el problema principal a resolver. Para ello, es necesario que:

1) Los individuos forme un “Equipo”, en el cual cada integrante tenga asignadas funciones y que las
desempeñe, técnicamente y anímicamente, con la mayor idoneidad y probidad.
2) Los bienes materiales que conforman el patrimonio de la empresa se asignen a los responsables que
los utilizarán para el cumplimiento de sus funciones. Ellos son los que deberán utilizarlos
adecuadamente, velando por su conservación y preservando su existencia física y valor económico.
3) La actividad, finalmente debe ser desarrollada cumpliendo los principios
de eficacia, eficiencia y efectividad.

Entendiendo por “eficacia” la mejor forma de hacer una cosa, que puede ser fabricar un bien, prestar un
servicio, ejecutar una tarea administrativa, etc. Es el grado en el que se alcanzan las metas. Representa
la obtención de los objetivos. Si logra el objetivo propuesto se es eficaz.

La “eficiencia” involucra al concepto anterior, pero implica incurrir en el menor costo posible para
obtenerla. Es la forma en que se combina el uso de los recursos para lograr un cierto objetivo. Brinda un
parámetro de los resultados obtenidos y el esfuerzo realizado para lograrlos, (recursos utilizados).

Por su parte “efectividad” comprende a las actividades que la organización debe realizar para perdurar y
seguir triunfando a futuro. Es decir que en una empresa ser efectivo implica crear nuevos mercados,
modificar productos y servicios actuales para seguir generando oportunidades de producir ingresos.
Eficiencia es hacer bien las cosas, efectividad es hacer las cosas que corresponde.

Los problemas de la distribución de funciones y de asignación de responsabilidades están incluidos en el


“Análisis de la Estructura”, una vez completado el proceso de diseño estructural, obtenemos una visión
estática de la organización; es decir que tenemos a todos los individuos ubicados, conociendo las
relaciones de autoridad, subordinación, coordinación y comunicación formales que los vinculan. Las
tareas han sido ya distribuidas y los bienes físicos asignados. La toma de decisiones y el correlativo
grado de responsabilidad por los resultados también ya están definidos en los capítulos de atribuciones
y responsabilidades; pero en realidad la empresa todavía no ha comenzado a funcionar.

Hasta aquí, definida ya la estructura, cada uno de los componentes sabe “Qué” es lo que deben hacer,
pero no saben aún el “Cómo” y “Cuándo” se pretende que las labores asignadas sean realizadas. Si no
existe precisión en las formas y los tiempos de ejecución, es posible que la misma sea totalmente
anárquica. Cada individuo haría las tareas asignadas de la manera que a su leal saber y entender deba
ejecutarlas. Esta heterogeneidad en la ejecución de tareas, en principio e intrínsecamente homogéneas,
traerá aparejados tremendos problemas de coordinación, originándose situaciones como las que se
describen a continuación:
a) Formas de cumplir con una tarea ocasionando mínimo gasto en relación con los resultados obtenidos,
es decir eficientemente; y otras maneras donde la eficiencia descienda en función de la capacidad de
quien ejecute la misma.
b) Maneras de cumplir tareas donde se asegure el patrimonio de la organización, y otras donde esa
seguridad patrimonial descenderá en función del celo que ponga cada encargado del uso y conservación
de tales bienes patrimoniales.
c) Formas de trabajo, en cuanto a métodos y tiempos de ejecución, muy diferentes entre sectores,
dificultando la coordinación y el funcionamiento orgánico del todo.

Frente a estos problemas, el interrogante que se presenta es si existe algún cuerpo de conocimientos
técnicos que ayuden a resolver el tema del Cómo ejecutar las tareas asignadas. Tenemos a la estructura
orgánica representada en un organigrama y analógicamente comparada con el esqueleto o estructura
de un edificio. Este enfoque estructural es eminentemente estático. Para ponerlo en funcionamiento, en
forma analógica, se hacen necesarios los conductos y cañerías por donde fluirán la energía eléctrica, el
gas, el agua, las comunicaciones telefónicas, etc. que son indispensables para hacerlo habitable. En los
estudios de Sistemas y Procedimientos, estos “conductos, canales, caños”, etc. reciben el nombre de
“Circuitos” o “Rutinas”. Transportando un fluido, que no es electricidad, gas o agua sino básicamente
“Información”.
Luego, el conjunto de estas rutinas o circuitos se integran en los “Sistemas de Información”, que
constituyen una red de canales vinculatorios de cada uno de los componentes de la organización,
fluyendo a través de ella todo tipo de comunicaciones, ya sea escritas, (memorándums, formularios,
soportes magnéticos, digitales, cartas, etc.) o simplemente orales, (órdenes, instrucciones, y todo tipo
de comunicación verbal). Por lo tanto el análisis de sistemas se ocupa de desarrollar los mejores
métodos y prácticas de trabajo para aplicar en los sistemas administrativos. Intenta encontrar
respuestas adecuadas a los interrogantes de ¿Cómo y Cuándo? realizar eficientemente las tareas
asignadas en el Manual de Organización.

Ahora, esta división en capítulos de “Análisis Estructural” y “Análisis de Sistemas y Procedimientos”, se


formula sólo a los efectos de su estudio conceptual, no representa una realidad física. Al entrar a una
empresa uno no encuentra una línea que separe qué es la estructura y qué son los sistemas ya que en
realidad son dos aspectos de un único cuerpo de conocimientos que persigue una única finalidad:
Brindar adecuada organización a todas las empresas y entes de cualquier tipo y objetivo particular que
ellos persigan.

Asimismo cada uno de estos capítulos, tiene métodos de trabajo y herramientas que le son propias:

a) En el “Análisis Estructural” la unidad de estudio es el “Departamento, sección, división, gerencia” en


particular, o sea la unidad de organización a la que se asigna un conjunto equilibrado de funciones que
ocupen todo su tiempo disponible, le permita cubrir sin sobrecargas las tareas asignadas aprovechando
de la mejor manera posible las ventajas de la especialización. Completado este análisis se obtiene como
producto un gráfico que vincula a todos los integrantes de la organización, (“Organigrama”); y un
manual que describe lo que cada uno debe realizar en ella, denominado “Manual de organización”.

b) En el “Análisis de Sistemas”, la unidad básica de análisis es la “tarea o conjunto de tareas” que


conforman un circuito o rutina. Se enfoca no ya a un departamento en particular, sino la atención se
centra en un grupo de tareas homogéneas y repetitivas, examinando la actuación que le cabe a cada
sector en los procesos que hacen a la consecución integral de la tarea o proceso. Se pretende poner de
manifiesto la continuidad en la participación de cada sector, independientemente del nivel jerárquico de
las unidades de organización establecidos por el análisis estructural. El producto obtenido es un gráfico
que representa el fluir de la información por los diversos sectores, en relación a un tipo de tarea
repetitiva, (“Cursograma”); y un “Manual de Procedimientos” que describen cómo y cuándo cada uno
de los sectores intervinientes debe ejecutar las tareas o labores que en su conjunto hacen al circuito o
proceso bajo análisis.
En resumen lo anteriormente explicado se puede resumir en un cuadro como el siguiente:

Teoría de la Énfasis Unidad de Herramientas Herramientas


Organización en Análisis Gráficas Escritas
Análisis Qué y Departamento Organigrama Manual de
Estructural Quién Organización
Análisis de Cómo y Tarea o Rutina Cursograma Manual
Sistemas Cuándo (típica) de procedimientos
Relación entre Estructura Organizativa y los Sistemas de Información
Se reconoce la presencia dentro de las organizaciones de distintos tipos de subsistemas, dos de los
cuales nos interesan particularmente: el subsistema de estructura organizativa formal (o estructura de
poder) y el subsistema de información.

El subsistema de estructura organizativa surge como consecuencia del proceso de fragmentación


(“factorización” en el lenguaje de Emery) que se opera en los sistemas para hacer de estos elementos
más comprensibles para la mente humana.

Nuestro interés no se limita al análisis del comportamiento individual de cada subsistema (de estructura
o información) a efectos de comprender el funcionamiento del sistema al cual pertenece, sino que
vemos necesario, además, analizar lasinteracciones que resultan del funcionamiento de ambos tipos
dentro del subsistema mayor (empresa).

En el caso de los subsistemas de estructura organizativa, la fragmentación será la resultante de los


criterios de subdivisión adoptados, tales como responsabilidades funcionales, áreas de actividad, líneas
de productos, distribución geográfica, etc. Surgirán así las divisiones o departamentos de las
organizaciones empresarias (entegramas dentro de los organigramas).

Toda fragmentación implicará necesariamente procesos de coordinación. Cuanto mayor sea la


fragmentación, mayor será el esfuerzo de coordinación. El avance en la fragmentación (estructuras muy
complejas) crea mejores posibilidades de especialización. Este proceso tiende a optimizar la eficiencia
pero también a suboptimizar la coordinación de las relaciones de cada subsistema (división).

Obviamente debe buscarse el equilibrio entre la fragmentación y la necesidad de coordinación. Este


equilibrio dependerá de las características de cada organización y se logrará teniendo en cuenta el grado
de necesidades de interacciones y la complejidad del sistema.

Aquí aparece el vínculo entre la estructura organizativa (producto de la fragmentación) y los sistemas de
información: la coordinación delas relaciones potenciales entre cada división del sistema empresa,
requiere inevitablemente información; aquí se evidencia la fundamental importancia del sistema de
información en su relación con la respectiva estructura sobre la cual se plasmaría.
Factores de Contingencia
Independientemente de las preguntas que un profesional debe formularse al momento de analizar qué
parámetros de diseño afectan el diseño estructural, existen diversos factores de contingencia o
situacionales que influyen en la selección de dichos parámetros de diseño, y viceversa.

Edad y tamaño
El envejecimiento y el crecimiento organizacional no es una progresión lineal, sino una secuencia de
transiciones entre las distintas “etapas de desarrollo” de su vida. Las repercusiones de la edad y el
tamaño sobre la estructura de una organización las sintetizaremos en cinco hipótesis, dos sobre la edad
y tres sobre el tamaño :

Hipótesis 1: Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

Hipótesis 2: La estructura refleja la época en que se fundó el sector.

Hipótesis 3: Cuanto más grande sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, más
especializadas estarán sus funciones, más diferentes sus unidades y más desarrollado su componente
administrativo.

Hipótesis 4: Cuanto más grande sea la organización, mayor será la medida de la unidad media.

Hipótesis 5: Cuanto más grande sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

Sistema técnico

Mintzberg, utiliza el término Sistema Técnico en su acepción más estrecha, refiriéndose a los
instrumentos (herramientas y/o maquinarias) que se utilizan en el núcleo de operaciones para producir
los productos o servicios que desarrollará.

El concepto tecnología abarca también los conocimientos que le dan origen, en este sentido, la labor de
los Contadores en la organización presupone una tecnología compleja, en función de los conocimientos
necesarios para realizar las tareas, con un sistema técnico simple que puede ser una calculadora.

A los efectos de analizar el sistema técnico, Mintzberg, recurre a los estudios de Woodward sobre
producción industrial, este los clasifica en 3 (tres) sistemas básicos:

1. Producción unitaria, realizada generalmente a pedido; caracterizada como de naturaleza


artesanal, con la estructura construida alrededor de las destrezas de los trabajadores en el
núcleo operativo. El sistema técnico suele ser no estándar.
2. Producción en masa, realizada sobre la base de muchos productos iguales, con un
sistema técnico estándar que condujo a todas las características de la burocracia clásica.
3. Producción de proceso, realizada mediante un flujo constante o intermitente de
productos, está frecuentemente muy mecanizada, y tiene como resultado un trabajo que está
altamente regulado (simple, ordinario y aburrido) y que requiere un gran contingente de
operadores no diestros.
Podemos distinguir dos dimensiones: la regulación, que describe la influencia sobre el trabajo de los
operarios, y la sofisticación, que describe la complejidad o el carácter intrincado del sistema técnico, el
grado en que resulta difícil su comprensión.

Se presentan tres hipótesis básicas respecto a la relación existente entre la estructura y la sofisticación y
regulación del sistema técnico:

Hipótesis 6: Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de
operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.

Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura
administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la
descentralización selectiva (hacia el staff) y mayor el uso de los dispositivos de enlace (con la finalidad
de coordinar el trabajo del staff).

Hipótesis 8: La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa


burocrática en una estructura orgánica.

Medio Ambiente o Entorno

Está relacionado con los mercados, clima político, condiciones económicas, etc. Y se refiere a las
diversas características del contexto externo. Para Mintzberg, el entorno puede tener las siguientes
dimensiones:

 Estabilidad: el ambiente de una organización varía de estable a dinámico,


 Complejidad: el ambiente de una organización (su tecnología) puede variar de simple a
complejo,
 Diversidad de mercados: los mercados de una organización pueden variar de integrado a
diversificado. La diversidad de mercados puede resultar de una amplia variedad de clientes, de
productos y de servicios o de áreas geográficas en las que las producciones son comercializadas,
 Hostilidad: el ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es
influida por la competición, por las relaciones de la organización con los sindicatos, gobierno y otros
grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Por supuesto, los ambientes hostiles son
típicamente los dinámicos.
Mintzberg, indica 5 hipótesis, las cuatro primeras consideran las repercusiones globales de cada una de
las cuatro dimensiones del entorno sobre el parámetro de diseño en el que más influyen, mientras que
la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura:
Hipótesis 9: Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura.

Hipótesis 10: Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura.

Hipótesis 11: Cuanto más diversificados sean los mercados de la organización, mayor será la tendencia a
dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala favorables).

Hipótesis 12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización hacia una centralización
provisional de su estructura.

Hipótesis 13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización


hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

En el siguiente cuadro se indica, la relación que Mintzberg nos propone a partir de cuatro entornos
organizativos básicos, cuatro estructuras básicas:

ESTABLE DINAMICO

Descentralizado
Descentralizado
Burocrático
COMPLEJO Orgánico
(estandarización de
(ajuste mutuo)
destrezas)

Centralizado
Burocrático
Burocrático
SIMPLE Orgánico
(estandarización de
(supervisión directa)
procesos de trabajo)

Poder
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones impersonales,
dado por sus edades y dimensiones, los sistemas técnicos que usan, la estabilidad, complejidad,
diversidad y hostilidad de sus ambientes. Existen también una cantidad de factores de poder también
entran en el diseño de estructura, especialmente la presencia de control externo de la organización, las
necesidades personales de sus variados miembros, la moda del día, y la cultura en que se encuentra
inmersa y desarrolla la organización.

Encontramos tres hallazgos relacionados con los factores de poder:

Hipótesis 14: Cuanto mayor es el control externo de la organización más centralizada y formalizada
resulta su estructura.

Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son: (1) hacer responsable de
sus acciones al decidor más poderoso y (2) imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos.
El primero centraliza la estructura, mientras en el segundo la formaliza.

Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros acostumbran a generar estructuras
excesivamente centralizadas.

Hipótesis 16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) aunque ésta sea, en
ocasiones, inadecuada.

A modo de conclusión, los factores situacionales afectan la estructura en sus distintos niveles (el sistema
técnico afecta mayormente el núcleo operativo), como así también varios factores pueden afectar al
mismo parámetro de diseño, por ejemplo la formalización del comportamiento es afectado, por la edad,
el tamaño, el sistema técnico, el ambiente y el poder. En este sentido, el diseño organizacional
efectivo requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia.

Diseño de los Vínculos Laterales


El diseño organizativo no está completo cuando las posiciones han sido establecidas y la superestructura
construida. En una época, la literatura administrativa sobre diseño organizativo terminaba allí. Pero la
investigación contemporánea ha dejado clara la necesidad de rellenar los huecos de la superestructura;
es necesario darle volumen a la estructura organizacional, para ello hay que rellenarla con
encadenamientos que son laterales, en oposición a los estrictamente verticales. Los dos grupos de
enlace son:

Los Sistemas de Planeamiento y Control, que normalizan las salidas.


Los Dispositivos de Enlace, que facilitan la adaptación mutua.

1. Sistemas de Planeamiento y Control


¿Hasta qué punto se tiene que normalizar salida de cada puesto o unidad?

El propósito de un plan es especificar una producción deseada (un estándar) en algún momento futuro.
Y el propósito del control es apreciar si esa meta se ha alcanzado o no. No puede haber control sin
planeamiento previo, estos regulan las producciones e indirectamente el comportamiento de las
distintas unidades de la organización. Los planes pueden indicar la calidad, cantidad, costo, ritmo de las
producciones, y como así también sus características específicas de los productos o salidas de la
organización.

Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones; los programas establecen
marcos de tiempo para las producciones: los objetivos son planes que detallan las cantidades de
producción; los planes operativos establecen una variedad de normas: las cantidades y costos de las
producciones.

Podemos distinguir dos sistemas de planificación y control fundamentales, uno se dedica a la regulación
del comportamiento en general (control de desempeño), y el otro que busca regular acciones
específicas (planeamiento de la acción).

Sistema de Control de desempeño


El propósito es regular los resultados generales de una unidad dada. Es importante que:

a) Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la
organización. El sistema de planeamiento establece las normas de producción para cada unidad y el
sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no.
b) El control de desempeño se ocupa de los resultados generales, no de decisiones o acciones
específicas. El control de desempeño tiene una influencia sobre decisiones y acciones solo
indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su mente
cuando toma decisiones específicas en el frente.

El control de desempeño es utilizado en todas partes en la organización, toda la unidad organizativa,


porque el control de costos o gastos puede ser medida fácilmente. Pero donde más se confía en los
agrupamientos con base a mercado, por su naturaleza mancomunada.

Los sistemas de control de desempeño pueden servir dos propósitos: para medir el desempeño y para
motivar, ya que pueden ser usados para lograr un desempeño superior.

Esta motivación introduce una variedad de problemas: que el gerente establezca metas de fácil logro; el
período elegido, y los hechos que escapan al control del gerente.

El planeamiento de acción se asemeja en cierta forma al parámetro de diseño de formalización


comportamiento.

El planeamiento de acción no necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni se planea sobre el


sistema de agrupamiento. Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones
específicas. Requiere ser una forma menos que pura de estandarizar producciones: cae entre esta y la
estandarización de procesos de trabajo.

El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en momentos


específicos. El planeamiento de acción surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no
rutinarias, estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñado como un sistema integrado.
2. Dispositivos de enlace
¿Qué mecanismos de coordinación se tienen que establecer para facilitar la adaptación mutua entre
puestos y unidades?

Los dispositivos pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, están diseñados para
contrarrestar las limitaciones de usar un solo tipo de agrupamiento.

Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicación informal entre
las distintas unidades, a mayor uso de dispositivos menor promedio de dimensión de unidades. Si
fuésemos a considerar la cantidad de gerentes en vez de la dimensión de la unidad, el efecto de los
dispositivos de enlace debe ser aún más pronunciado.

Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgánicas. Son mecanismos
flexibles para alentar relaciones relajadas e informales.

Los más suaves dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes)
son a veces sobrepuestas en las organizaciones burocráticas para reducir la inflexibilidad en algunos
sectores. Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y
altamente interdependiente y su uso refiere a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la
adaptación mutua dentro y entre las unidades.

Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y así debemos encontrar una relación entre
profesionalismo y el uso de dispositivos de enlace.

Hay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan independientemente como
individuos, y otros donde trabajan juntos en grupos. Los dispositivos de enlace son parámetros de
diseño claves en este segundo tipo.

Los dispositivos de enlace por parte de la organización


Los dispositivos de enlace parecen ser más adecuados para el trabajo en los niveles medios de la
estructura, involucrando tanto a gerentes como especialistas de staff; y dada la naturaleza del trabajo
de dichos gerentes medios, convierten a este parámetro en muy importante en la línea media.

Lo mismo ocurre con los equipos de staff que hacen trabajo especializado, complejo y altamente
interdependiente.

El núcleo operativo es coordinado por la estandarización, con la supervisión directa como mecanismo
coordinador. En los casos donde el núcleo operativo está compuesto por profesionales, es el ajuste
mutuo es elemento coordinador clave.

Por último, las posiciones de enlace son a veces diseñadas para relacionar la cumbre estratégica con
otras partes de organización.

Tipos de Dispositivos de Enlace


De acuerdo a lo indicado por Henry Mintzberg, los dispositivos de enlace pueden ser:

a) Posiciones de enlace. Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto, para coordinar el
trabajo de dos unidades, una posición de “enlace” puede ser establecida formalmente para encaminar
la comunicación definitivamente, dejando de lado los canales verticales. Son creados para coordinar
directamente el trabajo de dos unidades o más. Dicho puesto no tiene autoridad formal.
b) Comités temporales y permanentes. Refiere a las reuniones institucionalizadas llevadas a cabo con y
entre miembros de diferentes unidades El temporal es un grupo convocado para el cumplimiento de
una función o tarea, que se disuelve después de su cumplimiento. El permanente es una agrupación más
estable que se convoca con regularidad para comentar temas de interés, generalmente se nombra a un
responsable.

c) Gerentes integradores. Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que puedan
suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes, la organización
puede designar un gerente integrador. Corresponde a un puesto dotado de autoridad formal. El poder
es sobre algunos aspectos de los procesos de decisión y, en ningún caso, sobre el personal de cada
unidad, permite realizar una coordinación más estrecha entre las unidades a “enlazar”.

d) Estructuras Matriciales. Ninguna base de agrupamiento por sí sola puede contener todas las
interdependencias. Las funcionales presentan problemas de circulación de trabajo, las basadas en
mercado impiden los contactos entre especialistas. Usando la estructura matricial, la organización evita
elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de eso, elige ambas. Pero al hacerlo, la
organización establece una estructura de autoridad dual. Como resultado, la estructura matricial
sacrifica el principio de unidad de mando.
El modelo ACME
Marco teórico

En el año 1957, la Association of Consulting Management Engineers (ACME), publica la obra: "Common
Body Of Knowledge Required", donde se define que un proceso de dirección debe impulsar la
promoción, innovación y fomento al desarrollo de las personas y debe estar acompañado de una
coherente división de áreas funcionales estructuradas y reflejadas en su organización. Este trabajo
desarrolló el denominado Modelo ACME, que considera los siguientes aspectos:

 Las áreas funcionales son las herramientas básicas donde se muestra el conjunto de funciones y
sub funciones que tiene que tener la compañía.
 El organigrama es un esquema gráfico donde se indica las relaciones de las distintas áreas
funcionales y niveles.
 Los manuales de funciones, autoridad y responsabilidad, es donde se describe estos elementos
para cada cargo, completando la estructura formal.
El modelo ACME, es la descripción de las distintas áreas en las que se puede dividir una organización, y
detalla sus funciones y subfunciones, desarrollando un modelo mecanicista propio de la Escuela
Neoclásica. Con este modelo, los teóricos que trabajaron en su diseño, trataron de establecer un
organigrama estándar para ser utilizado en todo tipo de organizaciones.
Este modelo, que ha sido superado en el tiempo y que en muchos casos es catalogado de obsoleto, solo
podría ser aplicable en la actualidad en mega-compañías, pues el desarrollo de áreas y funciones solo
puede aplicarse en grandes estructuras organizaciones. Sin embargo, el desarrollo detallado de las
distintas funciones permite un abordaje didáctico del modelo, a fin de comprender todas las tareas que
puede realizar una organización.

El modelo ACME, divide a la empresa en siete áreas de actividad, indicando para cada una de ellas las
funciones y sub-funciones correspondientes. Las áreas mencionadas son:

1. Investigación y Desarrollo, con 3 funciones y 10 sub-funciones

2. Producción, con 6 funciones y 35 sub-funciones


3. Comercialización, con 6 funciones y 22 sub-funciones

4. Finanzas y Control, con 2 funciones y 11 sub-funciones

5. Administración de Personal, con 5 funciones y 21 sub-funciones

6. Relaciones Externas, con 2 funciones y 6 sub-funciones

7. Secretaría y Legales, con 2 funciones y 7 sub-funciones.

Encadenamiento de la misión, visión y objetivos.-

A modo de síntesis, toda organización, deberá volver a pensar el fin para el cual ha sido creada y así
establecer claramente cuál es su Misión y Visión. El siguiente paso es la definición de sus objetivos, es
decir, aquellos enunciados que orientan el camino hacia un fin concreto en un futuro a varios años.

Misión: Razón de ser de la organización.

Visión: A dónde queremos llegar.

Objetivos: Establecen lo qué se debe realizar a partir de una situación presente para llegar a una
situación futura y proponen los recursos y medios con los que se cuenta para lograrlo.

Los mismos pueden clasificarse en:

Objetivos Estratégicos: Qué queremos lograr en el largo plazo.

• Describen lo que una organización quiere lograr en algún punto en el futuro (1 a 5 años
aproximadamente).
• Responden a las acciones que deben realizarse para dar cumplimiento a la misión y visión de la
organización.
• Son lejanos en el tiempo y abarcan un rango muy amplio, por esta razón, se definen los objetivos
tácticos y operativos.

Objetivos Tácticos: Qué queremos lograr en el mediano plazo, y que nos permita llegar a los objetivos
estratégicos.

• Son aquellos que se plantean como guía o método a seguir, es decir, los resultados esperados dentro
de un plazo aproximado de un año.
• Están basados en los objetivos estratégicos.
• Se definen por área o departamento de la organización.

Objetivos Operativos: Qué queremos lograr en el corto plazo, y que nos permita llegar a los objetivos
tácticos.

• Son aquellos que definen las metas particulares a ser alcanzadas para lograr el cumplimiento de los
objetivos tácticos.
• Cada área y departamento de la organización establece los objetivos operativos para alcanzar el
objetivo táctico correspondiente.
La organización como sistemas
A fin de comprender el concepto de organización debemos analizar el concepto de sistema,
desarrollaremos varias definiciones al respecto.

Un sistema puede definirse como: “un conjunto de elementos interrelacionados entre sí, que
desarrollan una actividad a fin de lograr un objetivo o propósito, valiéndose de datos- energía-
materia, unidos al ambiente que los rodea, suministrando información- energía- materia.”

Según Ackoff: “Un sistema es un conjunto de dos o más elementos que satisface las siguientes tres
condiciones:

1. La conducta de cada elemento tiene un efecto sobre la conducta del todo


2. La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes
3. Sin importar como se formen los subgrupos de elementos, cada uno tiene un efecto
sobre la conducta del todo, y ninguno tiene un efecto independiente sobre él.”

Según la definición de Pozo Navarro; “Un sistema es un conjunto organizado, formando un todo, en el
que cada una de sus partes esta conjuntada a través de una ordenación lógica, que encadena sus
actos a un fin común.”

Una organización podemos definirla como un sistema de actividades conscientemente coordinadas


formada por dos o más personas, y desde una perspectiva más amplia: “las organizaciones son
unidades sociales intencionalmente construidas para lograr fines específicos.”, según definición de
Chiavenato

Si entendemos a la organización como un sistema, en ella pueden diferenciarse las partes que la
integran, sus interrelaciones y el objetivo común. Todo aquello que queda fuera de los límites del
sistema organizativo constituye su ambiente o entorno. Con este concepto podemos inferir que toda
organización es un sistema.

A partir de la lectura del artículo “El enfoque sistémico” (para acceder al mismo haga click en el título),
podremos reflexionar sobre los siguientes interrogantes:

¿Qué interpretamos como sistema?

¿Cómo consideramos su funcionamiento?

Holocracia
Nos pareció importante compartir el siguiente artículo: "Holocracia", la nueva estructura sin jefes que
adoptó Netflix, publicado en iProfesional, sobre nuevos desarrollos estructurales que las distintas
organizaciones vienen desarrollando a fin de adaptarse a un contexto cada vez más dinámico y con
mayor incertidumbre.

"Holocracia", la nueva estructura sin jefes que adoptó Netflix

Se trata de compañías que funcionan como "células" con menos jerarquías y "esferas de autoridad" que
gestionan los equipos de forma mancomunada
Por Liliana Moya, Gerente de Gestión del cambio de Whalecom

Pensemos por un momento, qué sucedería si las compañías prescindieran de todos los "jefes". Esas
autoridades, tal como las concebimos ahora, dejarían de existir.

Este es el caso de Netflix y Zappo, que desde su concepción funcionan como compañías de "células"
autoconvocadas en centros de interés.

Si bien para muchos, ese sería un deseo albergado en el fuero más interno, lo cierto es que las
organizaciones estructuran todas las relaciones posibles entre los miembros de la misma, dentro de una
red en que los jefes son los que tienen la responsabilidad final por los resultados, toman decisiones.

Detentan un lugar de poder que no se discute, ya que la estructura organizacional, supone jerarquías,
aunque muy planas en algunos casos, jerarquías al fin.

Ya comentaba Elliott Jaques, psicoanalista canadiense y padre de la teoría de la organización requerida,


que si bien las empresas tienen una estructura formal, que por lo general se refleja en un organigrama,
en la práctica no se manejan con esta estructura, ya que la interacción de las miembros de la misma,
supone un "interjuego" de subjetividades, relaciones complejas, que facilita en algunos casos, o inhibe el
fluir natural de las mismas, en función de este "sentir". Esta es la estructura informal.

En base a este concepto elabora un concepto, el de "organización requerida", que supone una tercera
versión de la estructura, y es la que de alguna manera, podría asegurar el manejo adecuado de los
recursos, la toma de decisiones y el cumplimiento de las metas.

Medio siglo ha transcurrido y a estos aportes se les sumó el impacto de un mundo turbulento. El vértigo
del cambio y las organizaciones, no sólo suponen relaciones complejas hacia el adentro, sino que deben
jugar en un mercado de hipercompetitividad, la necesidad de anticiparse con productos y servicios
siempre de mayor innovación, por lo que la obsolescencia del conocimiento constituye un desafío a ser
resuelto.

La necesidad de ser flexibles, adaptables a los cambios, generar aprendizaje en forma permanente,
tomar decisiones, va de la mano de estructuras que puedan asegurar la circulación de la información en
forma eficiente, generar relaciones internas que provean de valor a la infraestructura de servicio de cara
al cliente.

Dado que no siempre el conocimiento ha sido la otra cara del poder, las organizaciones para llevar
adelante su gestión debieron repensar la forma de vincularse internamente y hacia afuera.

Para sobrevivir en los tiempos de cambio, las empresas debieron acercar el conocimiento, las
habilidades y las aptitudes de los operadores a los procesos críticos y las decisiones estratégicas. Y estas
competencias, son portadas por muchos empleados que no necesariamente son "jefes".

¿Cómo hacerlo? Fortaleciendo la "holocracia". Brian Robertson, fundador de Ternary Software, acuñó
este término en el 2007. En su libro, manifiesta que es una forma de operar definida a partir de una
"constitución", tal como la que regula a los estados nacionales.

Los elementos presentes en una organización holocrática son:

1. Un conjunto de "reglas de juego" que redistribuyen el factor de la "autoridad"


2. Una estructura que se define por roles y esferas de autoridad

3. Define un único proceso de decisiones que integran estos roles definidos y los círculos de autoridad

4. Define una forma de gestión de equipos que se mantienen trabajando en forma mancomunada, en
una sincronía, bajo un objetivo definido

No hay más organigramas que los propios grupos autogestivos, que se ensamblan y desensamblan
según metas y de acuerdo a la autoridad que requiere.

En estas organizaciones, no se necesitan jefes, porque la autoridad es parte de un principio de su


constitución. La colaboración, sede al control y serán los pares los que nos proveerán de feedback de
nuestras acciones.
Comunicación: La importancia de saber comunicar
Comunicar es algo más que hablar. La comunicación eficaz involucra varias acciones a la
vez, como saber escuchar, mostrar empatía y, sobre todo, cercanía y comprensión.
También el lenguaje corporal, las expresiones faciales, el tono, la intensidad y el ritmo de
la voz, juegan un papel destacado, ya que inconscientemente transmitimos y percibimos
con los gestos más de lo que decimos con las palabras.