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FORMATO DE COMPENDIO DE LECTURAS UNIDAD 1

LÍNEA DE PROFUNDIZACIÓN EN
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN HSEQ; CALIDAD: ISO 9001:2015, MEDIO AMBIENTE: ISO 14001:2015,
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO: OHSAS Y BASC: BUSINESS ALLIANCE FOR SECURE COMMERCE.
GERENCIA DE LA CALIDAD

Por Ramiro Humberto Nova Jaimes PhD. (ranova1@msn.com) Revisado.

Bienvenidos a un espacio para la adquisición de conocimientos, discusión y análisis crítico

sobre pautas, procesos, herramientas y aplicabilidad de los conceptos relacionados con la
gestión de la calidad en diferentes ámbitos.

Objetivo de la Unidad
Conocer, Comprender, Contextualizar y Aplicar los conceptos relacionados con la calidad desde
varias perspectivas, con la utilización de diversas técnicas y herramientas de gestión, hacia la
obtención de resultados favorables en los diferentes procesos productivos.
Sistema de Gestión
Un Sistema de Gestión se basa en planear el trabajo de las organizaciones para coordinar, el
quehacer de sus actividades orientadas a lograr la satisfacción de los productos o servicios que se
ofrecen al cliente o las partes interesadas del negocio. Se fundamentan en el método conocido
como ciclo PHVA Planear – Hacer – Verificar – Actuar; esto implica mejorar continuamente los
elementos que participan en la organización. Para ello es importante considerar los requisitos
legales aplicables al negocio, al producto y/o servicio.
La norma ISO 9001:2015 es un documento internacional que determina la descripción de los
requisitos de gestión de calidad y precisa los términos, los requisitos que deben de implementar las
empresas para acreditarse o certificarse como competentes en la Gestión de la Calidad.

Cronograma actividades

Contenido Actividad Producto

Dinámica de inicio. Expectativas. Presentación del
programa.
- ¿Qué es Calidad? Generalidades de la calidad de
gestión
- Filosofía de la Gestión de la Calidad, fundamentos
de la calidad. Evolución histórica.
Política de Calidad.
Lineamientos Básicos para un Sistema de Gestión Aplicación de principios en contextos y situaciones
de Calidad: Introducción. Conceptos fundamentales. específicas.
Principios de la Gestión de la Calidad. Términos y
Definiciones.
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Estrategias de participación:
Análisis de casos prácticos y socialización de procesos sobre contextos particulares. Cumplimiento
de asignaciones.
Estrategias de evaluación:
• Participación y aportes efectivos
• Entrega puntual de las asignaciones
• Valor agregado sobre las intervenciones.

¿Qué es Calidad?

Grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con unos requisitos” (ISO
9000:2000)
El concepto de Calidad ha mejorado continuamente como lo precisa su filosofía, desde el siglo XX
cuando F.W. Taylor introduce la primicia de aplicar el espíritu y los conocimientos científicos a la
gestión de los procesos productivos de las fábricas y las industrias en su estudio. De este modo,
surge la idea del control estadístico y de los estudios de las cargas de trabajo y productividad
aplicadas a los requerimientos técnicos y humanos asociados a la producción. Hoy podríamos
encontrar un tema asociado que se denomina Organización y métodos, para medir tiempos en
procesos.
Sobre los años 30, los ingenieros Shewart, Deming y Juran introducen el control estadístico
identificados a los errores de los productos, denominándole (Control de Calidad). Este control se
realiza a través de la inspección, las cuales se realizan visual y técnicamente al terminar el producto
y posteriormente se fueron aplicando durante el proceso de producción.
Asociado a este proceso surge en 1947 la ISO (Internacional Standarization Organization) con el
propósito de “igualar”, es decir establecer parámetros iguales a nivel de seguridad y calidad de los
productos para que ellos puedan alcanzar en todos los mercados cumplir de forma segura y
satisfactoria su promesa de valor o las especificaciones que presenta.
Durante y después de la II Guerra Mundial, hacia 1950, sobre sale W.E. Deming como principal
teórico del Control de Calidad, el Ing. Norteamericano Deming sobre sale en Japón, donde se
fundamente y se recibe la filosofía de calidad de forma muy destacable en este país, resultado de
ello surge el ciclo de Calidad y se funda un premio en honor a este,
Durante la década de los años 50 y 60 surge el término de “aseguramiento de calidad” el cual da
paso al interés a la optimización de los procesos y dejando aparte el enfoque solo en producto, en
este aspecto se destacó Feingenbaum, el cual, fija los principios básicos del control de la calidad
total, que aplican a todas las actividades sistemáticas. Sus principios establecen la confianza para
que el cliente sepa que un producto o servicio van a satisfacer los requisitos para lo que fue
planificado.
Es esta la época donde surge el término de procedimiento, instrucciones técnicas asociadas a las
actividades específicas de la elaboración y no solo el control de los bienes en el proceso
productivo. De esta manera se percibe la calidad como un desarrollo global que involucra todas las
partes de la empresa: los proveedores de materias primas y servicios que se incorporan al mismo.
Es allí donde surge lo que hoy conocemos como Calidad Total, es decir, Sistema de Gestión
Organizacional enfocado en identificar los requisitos del producto con el fin de satisfacer las partes
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interesadas dentro y fuera de la organización, integrando para ello los trabajadores, los clientes,
accionistas y sociedad influyente en general.
Esta filosofía representa la calidad como un compromiso de toda la organización, de tal forma que
cada una de las partes y cada integrante de la empresa están orientados a una cultura de calidad.
Para ello existen, desde sus orígenes, varias formas de involucrar a los trabajadores como son los
círculos de calidad, teoría Z, la cultura de “Cero defectos”, justo a tiempo, las 5 S entre otras.

Tabla 1. Etapas de la Evolución de la calidad.

Control de calidad Aseguramiento de Calidad Calidad Total

Proceso de regulación a través
del cual se puede medir la
calidad real, compararla con las
normas o especificaciones y
actuar sobre la diferencia.
Énfasis en los Productos:
* Calidad como cumplimiento de
las especificaciones.
* Control de calidad como
inspección.
Todas aquellas acciones
planificadas y sistemáticas que
proporcionan una confianza
adecuada en que un producto o
servicio cumpla determinados
requisitos
Nacen las normas ISO en su
seria 9000 determinan los
requisitos, precisan el esquema
los procedimientos y también
establecen los requisitos que una
empresa debe cumplir para
considerar que dispone de una
gestión de la calidad basado en
el concepto de aseguramiento.
Énfasis en los procesos de
Manufactura:
* Calidad como cumplimiento de
las especificaciones.
* Control estadística de los
procesos.
Filosofía, cultura estrategia y
estilo de gerencia de una
empresa según la cual todas las
personas en la misma estudian,
practican, participan y fomentan
la mejora continua de la gestión
de la empresa.
*Calidad como satisfacción del
cliente.
* Calidad total de productos y
servicios.
* Control total de la calidad como
una forma de administrar una
organización.

Fuente Instituto Balear de Desarrollo Industrial

Concepto de Calidad Total
Concepción tradicional hasta los 70
• Calidad orientada al producto
exclusivamente
• Considera al cliente externo.
• Calidad establecida por la empresa.
• Calidad presente y orientada a la
detección de fallas.
• Exigencias de niveles de calidad
Concepto Moderno 80-90
• Calidad orientada a la productividad
y competitividad
• Considera al cliente interno más el
externo.
• Calidad establecida por el cliente
desde sus requerimientos.
• Calidad orientada a la prevención y
la mejora.
• Cero errores, hacerlo bien desde la
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aceptables. primera.
• La calidad cuesta. • La calidad agrega valor es rentable.
• La calidad significa inspección. • La calidad significa satisfacción.
• Predomina la cantidad sobre la • Predomina la calidad sobre la
calidad. cantidad.
• La calidad es un factor operacional. • La calidad es un factor estratégico.
• La calidad una exigencia directoral. • La calidad una cultura
organizacional.

Calidad a lo largo de la Historia

Calidad  del  
Calidad  del  Proceso Calidad  Integral Calidad  T otal
producto

Inspección  f inal  de   Control  de  la   Aseguramiento  de   Mejoramiento  

productos  a cabados Calidad la  Calidad Continuo

Responsabilidad  de  
Inspección  de   En  función  del  
todos  los  
Muestras Cliente
departamentos

Departamento  de  
Calidad

Cada  etapa  y  la  correlación  de  la  misma  no  implica  la  extinción  de  la  
anterior,  sino  s u  integración  como  una  parte  más  de  la  nueva  etapa.

Actividad práctica:
Construir la definición de un concepto de calidad de gestión.
Términos básicos utilizados asociados en calidad de gestión
Accesibilidad
Aceptabilidad
Satisfacción.
Efectividad.
Eficacia.
Eficiencia.
Organización.
Liderazgo.
Impacto social.
Indicadores.
Estándares.
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Excelencia.
Gestión.
Estructura.
Comunicación.
Relaciones.
Procesos.
Resultados.
Principios.
Modelos.
Metodologías.
Diagnóstico.
Conocimiento.
Formación.
Participación.
Mejora.
Coordinación.
Recursos.
Análisis.

Repasemos concepto de Calidad de Gestión:

“Consiste en el proceso de desarrollar, incorporar y cumplir con indicadores de logro, satisfacción y

eficiencia dentro de los diferentes ámbitos que conforman una organización (personal, actividades,
productos, servicios) que respondan tanto a los objetivos y metas como al quehacer y evolución
diaria propia y del entorno (Inciarte, 2013)”.

“La calidad de Gestión es una estrategia que permite la mejora continua de los procesos internos y
externos de la organización, a través de indicadores que permitan obtener la eficiencia y eficacia
con los más altos estándares, optimizando así la utilización de recursos, para el cumplimiento de
objetivos y las metas establecidas, así como la satisfacción de los clientes (Pereira 2013)”.

"Es el resultado esperado de acuerdo con los estándares de excelencia establecidos en los
procesos operativos de la empresa, organización o institución, para la obtención de los objetivos
trazados (Borrero 2013)”.

“Es plantearse un sistema de gerencia basado en las premisas de la calidad total, la cual es una
herramienta organizacional que permite medir la eficiencia y eficacia de los objetivos o metas
trazadas (Moreno 2013)”.

“La Gestión de Calidad se considera como el aseguramiento de la formulación y aplicación exacta

del conocimiento científico sobre el modelo de un proceso estructurado y metódico, que se fortalece
por medio de la retroalimentación y evaluación constate, cuyo objetivo es accesible para lograr la
satisfacción de un actividad de cualquier fin, que beneficia a un colectivo o individuo. (Quintero
2013)”.
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“Es el proceso integral estratégico que involucra modelos, metodologías, e indicadores para generar
y medir resultados de impacto social con eficacia y eficiencia en pro de una satisfacción de
excelencia. (Sulbarán, 2013)”.

“La calidad de gestión en un proceso mediante el cual las organizaciones de manera eficaz y
eficiente utilizan sus recursos humanos y tecnológicos acoplados con el fin de generar proyectos o
productos que satisfagan la demanda de la sociedad. (Duno, 2013)”.

“Es un proceso estratégico que permite medir, cuantificar y evaluar los estándares exitosos en la
realización de productos o servicios bajo un criterio sustentable, ético, impecable, con miras a
generar satisfacción y calidad de vida Viloria (2013)”.

Proceso a través del cual, se organizan, planifican, dirigen, evalúan y controlan estrategias
relacionales en la elaboración de un bien; con el que se pretende generar un impacto social (Tovar,
2013).

Filosofía de la Calidad: Principales “Gurús”

Fuente:
https://www.google.com.co/search?q=edwards+deming&dcr=0&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwi3nIKFmOTYAhUCFJAKHdlZDQwQ_A
UICigB&biw=730&bih=768#imgrc=mQFjZjcY398ToM:

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 – 20 de diciembre de 1993) fue un reconocido
estadístico y consultor de negocios estadounidense, reconocido ampliamente como el precursor del
concepto de Calidad Total, gracias a sus valiosos aportes durante la recuperación del parque
industrial japonés, después de la Segunda Guerra Mundial.
Podríamos resaltar siete aportes principales de Deming al ámbito de la calidad.
1.- Visión sistemática de las organizaciones
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Deming propone que cada organización sea vista como un todo, es decir un conjunto de relaciones
internas y externas interrelacionadas entre sí, y no de forma individual; quizás como un grupo de
departamentos o procesos independientes todos se complementan.

Cuando se realiza una sinergia las conexiones e interacciones trabajan en armonía para lograr un
objetivo común, una visión estratégica del negocio puede lograr resultados satisfactorios: desde
mejorar la calidad de sus productos y servicios, hasta elevar el espíritu de una empresa, esto ya es
significativo para el clima laboral de la empresa.

En su libro “La Nueva Economía” (1993), el Dr. Deming asegura que el propósito de una
organización debe ser crear un sistema que proporcione beneficios a todos los interesados: “El
objetivo que se propone aquí para cualquier organización es que todos ganen: accionistas,
empleados, proveedores, clientes, comunidad, el medio ambiente, a largo plazo”.

2.- Análisis de la Variación

Deming En su libro “Fuera de la crisis” (1986) menciona lo siguiente: “El problema central en la
dirección y en el liderazgo es la falta de comprensión de la información en la variación”. Según
Deming, es indispensable que los gerentes sean capaces de distinguir entre las causas especiales
(fallas puntuales en la ejecución del proceso) y las causas comunes de variación (fallas de diseño
del proceso). Distinguir el tipo de variación, así como comprender sus causas y predecir el
comportamiento, es indispensable para erradicar las fallas del proceso.

3. Los 14 puntos que propone Deming para la gestión de la Calidad

Deming plantea 14 puntos para orientar la visión del negocio que se trasforma en los planes de la
empresa a largo plazo, lo que buscaba era el perfeccionamiento de los procesos y enfocar la
calidad del producto o servicio que se ofrece al consumidor de forma que se alcanzará un nivel de
satisfacción considerando las partes. Estas premisas son:

1. Crear constancia en los propósitos de mejorar productos o servicios, mediante planes a largo
plazo. “El Dr. Deming sugiere una revolucionaria definición de la función de una empresa: Más
que buscar rentabilidad para hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por
medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento”. Este primer
principio hoy es válido, y seguirá siendo válido, desde que exista el sistema competitivo la
mejora en productos y servicios nunca cesará. En el mundo hoy día pasamos de la I+D
(investigación y desarrollo) a convertirse en I+D+I, (investigar, desarrollar e innovar
permanentemente). Pero ya el mercado exige I+D+I+I (investigar, desarrollar, innovar e
internacionalizar). Algo que por la apertura económica de los mercados es una realidad desde
finales de los 80.

2. Adoptar una nueva filosofía basada en una visión integral de la calidad. “Hoy día se tolera
demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva vocación
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que aborde la nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables”. El lograr
la constancia y la disciplina en el propósito de mejorar continuamente debe aceptarse como una
filosofía propia, e integrarla a las partes interesadas del negocio para impactar en adaptarla a
todas las labores de la empresa. Esto lo vamos a estudiar, en uno de los principios de la nueva
ISO 9000: 2015 los establece: “La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta”. Lamentablemente, muchas empresas pasan de
una a otra filosofía, y abandonan su focus centrándose en buscar afanosamente afuera,
teniendo aún mucho que descubrir en su propio interior.

3. No depender de las inspecciones masivas y las auditorías. “Las empresas típicamente

inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción, o en etapas importantes
de su camino, y los productos defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y otra práctica
son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para
que hagan defectos y que luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la
mejora del proceso”.

Este principio fue mal comprendido. Veamos, una empresa que, aplicando el principio de forma
juiciosa, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el
deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, lo que se busca es
que se hace innecesaria por la filosofía de hacer las cosas bien, lo cual se alcanza por el
desarrollo de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de
calidad, no sólo debería inspeccionar al 100%, sino hasta el 1000% para asegurarse de que no
lleguen productos defectuosos al mercado. Deming ya lo recomendaba. En una de sus
conferencias Deming compartió; alguna vez recibí la visita de un japonés, líder en Calidad Total.
Se le preguntó por cuántas empresas estaban en Calidad Total, a lo que respondió que
ninguna, pues, de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por
la cual consideró que no había control de sus procesos y, por lo tanto, seguían con la
inspección masiva de sus productos.

4. Evaluar y cambiar la práctica de comprar basándose en el precio exclusivamente para las

materias primas o los insumos para la prestación del servicio. “Los departamentos de compra
suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto
frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores
deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para
determinado artículo”. Los gerentes de compras en varias organizaciones multinacionales han
aprendido varias lecciones de lo que es cambiar un proveedor, llegando a concluir que el costo
de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso en proceso. Un insumo de
materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, causará grandes novedades hasta que
el proceso sea ajustado y los insumos se acoplen a la nueva materia prima y esto ya implica un
costo. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con
mucha más razón lo será obtenerla en dos proveedores distintos.
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Algunas empresas se apoyaron en este principio para desarrollar el concepto de “Proveedor

Único”, creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que
promovió el Dr. Deming fue una “fuente única para cada producto”.

5. Mejorar constantemente el proceso de producción y servicio. “La mejora no es un esfuerzo de

una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el
desperdicio y mejorar la calidad”. Además de la mejora continua de los productos, deben
mejorarse los sistemas, la reconversión de la tecnología, la innovación, pues difícilmente
alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos o las mismas formas de hacer lo que
sabemos hacer. El estudio de la capacidad de procesos, el ir cerrando el GAP, estrechando los
niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas
puedan posesionarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente
en la cláusula 10.1 y 10.3 de ISO 9001; 2015, que establece: “La organización debe mejorar
continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad. La
organización debe considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la
revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben
considerarse como parte de la mejora continua.”. 10 Mejora 10.1 Generalidades: “La
organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar
cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del
cliente. Éstas deben incluir: a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así
como considerar las necesidades y expectativas futuras; b) corregir, prevenir o reducir los
efectos no deseados; c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del CPK (Índice de capacidad de
proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
“Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitación, y así los primeros están obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo.

6. Instaurar un programa de capacitación y adiestramiento para los trabajadores. ”. El Mentoring

para desarrollar y Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos,
de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente.
Primero puede enfocarse en la gestión del conocimiento, lo que implica tener conocimiento de
lo que se hace (conocimiento Tácito), más allá de seguir el procedimiento (Explicito); el
mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 7.2
cuando establece que “La organización debe: a) determinar la competencia necesaria de las
personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del
sistema de gestión de la calidad; b) asegurarse de que estas personas sean competentes,
basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas; c) cuando sea aplicable, tomar
acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia”.
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7. Establecer un liderazgo transformacional. “La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué
hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor
trabajo, y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual”. Sobre liderazgo
encontraremos tantas definiciones como autores, y hay coincidencia en la necesidad de que el
líder se involucre para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un
análisis de relación causa-efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 7
principios de ISO 9000:2015, concluimos que es el liderazgo el que desarrolla personas a todos
los niveles de la organización, el líder director debe olvidar el temor de que si sus colaboradores
son mejores entonces terminan botándolo a él. “Los líderes establecen la unidad de propósito y
la orientación de la organización. Deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”.

8. Eliminar el miedo y los temores infundados entre los trabajadores. “Muchos empleados temen
hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué
está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal, o sencillamente no las harán. Las
pérdidas económicas serán representativas y estarán dentro de los costos ocultos incalculables.
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.
Es evidente que el cambio requiere de explicar en qué consiste, los gerentes que lo hacen son
pocos y los que hacen dan muestras de haber desterrado el temor hacia su estilo gerencial, que
indudablemente para aplicar el cambio presiona sobre metas insostenibles, y culpa a sus
colaboradores de la falta de capacidad en los procesos que son de responsabilidad gerencial.
Ya decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la gerencia, y pocos
entienden lo que esto significa: desterrar el temor a equivocarse, el lamentarse de la
capacitación dentro de la empresa; el temor en presencia del superior, donde nadie se atreve a
hablar, preguntar o menos cuestionar; todo eso causa pena u temor. Apenas el superior sale del
salón, las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9. Romper las barreras existentes entre las áreas de trabajo. “Muchas veces los departamentos o
las unidades de la empresa compiten entre sí, o tienen metas que chocan. No laboran como
equipo para resolver o prever los problemas, y, peor todavía, las metas de un departamento
pueden causarle problemas a otro”. En la teoría se plantea que hay que buscar la competencia
entre áreas de trabajo, un ejemplo fue: Hammer y Champy lo utilizaron como carta de
presentación en su puesta en marcha de reingeniería, ésta se concentró en los despidos de
personal, apartándose de la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que
olvidan que la acción no es competir internamente sino contra la competencia que no da tregua,
y unos clientes que no están dispuestos a aceptar menos que lo mejor. Ahí surge un desgaste
entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy se plante el enfoque
basado en procesos y el enfoque de sistemas que proponen identificar los procesos y gestionar
sus interacciones, debe de observarse con cautela el mencionar que el problema es de
“organigrama”, es de poder, guste o no.
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10. Eliminar eslóganes que no sean acordes con la imagen corporativa. “Estas cosas nunca le
ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen
sus propios lemas”. Deming sugiere que anuncios en web, periódicos, carteles en la empresa,
murales con las imágenes del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero hay que
verificar si mejoran la calidad. Si se puede aprovisionar además de esas campañas, inversión
en hacer estudios profundos a los procesos y en conocer las necesidades reales de los clientes,
podríamos identificar otras situaciones. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9001 abusan
de la palabra Certificación en Calidad ISO, pueden olvidarse del mejoramiento continuo de la
calidad y el servicio. ¿Por qué cuando se habla del cumplimiento de la estrategia los logros
alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se integra al resultado lo
alcanzado por calidad y de la competitividad de las empresas?

11. Eliminar la gerencia por objetivos y enfocarse en la mejora de los procesos. “Las métricas
solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una
garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple el indicador a
cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa”. Podríamos cuestionarnos
¿Qué se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes, con sus variaciones, si ellas
varían debido a causas normales? Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se
alcanzan, y tampoco se analiza, se corrigen o se hacen planes de acción; y en el siguiente mes
se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el
proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. Hay que analizar si se acepta como fin
de todo proceso la variabilidad de las metas, y considerar si todo el esfuerzo se concentrará en
reducir el número o la brecha, en fin último las metas se alcanzarían solas.

12. Derribar las barreras entre la alta dirección y el personal operativo. “La gente desea hacer un
buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal
orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeño. Es preciso remover esas barreras”. Todo empleado nuevo entra motivado a la
empresa, pero en muy poco tiempo se observa en varios casos que están desmotivados. Las
personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite; la falla
está en el sistema, no en las personas. Si se busca Falla hay que revisar los procesos en la
selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las
causas de esas fallas, y en la ausencia de procesos de mejora continua. Es clave que el fin no
es buscar fallas y enfocarse en la mejora, La participación es la forma de hacer valiosa a una
persona.

13. Ejecutar acciones eficaces para lograr la transformación. “Tanto la administración como la
fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y
las técnicas estadísticas”. Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación.
Éste se refiere a lo que se conoce como “Educación, Formación y Desarrollo de Competencias”
hoy conocido como desarrollo de personas e integra los planes carreras de talento humano, lo
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cual depende de la visión de la empresa, del estilo de dirección con ello los objetivos de su plan
estratégico, de los nuevos competidores y las formas de competir, de los nuevos procesos a
desarrollar, de las variables de innovación y los nuevos comportamientos del personal, y, en
síntesis, del cambio cultural que la empresa requiere.

14. Preparar la empresa para transformarla. “Para llevar a cabo la misión de la calidad se
necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores
no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una
masa crítica de personas que entiendan los catorce puntos, las siete enfermedades mortales, y
los obstáculos”. La transformación no se presenta sola, la alta dirección debe tomar la decisión
de hacerla, y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Alcanzar la transformación es algo
más que llamar al asesor u consultor o quizás nombrar al “representante de la gerencia en el
SGC”, es comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero mejorando su competencia,
cumpliendo su divisa. Las empresas que hoy día proporcionan satisfacción en nuestro trabajo
como consultores o asesores, son las que el Gerente General fue el pilar del cambio, establece
buenas directrices, motiva a sus colaboradores, se compromete a la mejora. El mejor consultor
no puede sustituir a un mal gerente.
4. Las siete enfermedades mortales de la gerencia de Deming

Basado en su experiencia sobre la gestión de los industriales estadounidenses, Deming detectó lo

que él denominó como las siete enfermedades mortales de las empresas, las cuales son:

1.- Falta de constancia para la ejecución de los propósitos corporativos.

2.- Énfasis en las ganancias a corto plazo y la generación de dividendos inmediatos, perdiendo de
vista las estrategias a largo plazo.
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4.- Movilidad de la alta gerencia.
5.- Gestión mediante el uso exclusivo de la información disponible.
6.- Costos médicos altos.
7.-Altos costos de responsabilidad.

5.- Ciclo de PHVA (la rueda de Deming)

El ciclo PDCA, por sus siglas en inglés: Plan (Planificar) – Do (Hacer) – Check (Verificar) – Act
(Actuar), es una estrategia de mejora continua de la calidad, ideado originalmente por Walter A.
Shewhart a mediados de 1939.
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El esquema PHVA resume el ciclo estándar que se debe reproducir, tanto a nivel individual como a
nivel de organización: se planifica el objetivo y el método de ejecución, se pone en práctica el plan,
se evalúa los resultados obtenidos y, en el caso de que las metas no sean alcanzadas
exitosamente, se toman las medidas correctivas que sean necesarias.

El Dr. Deming se dio a la tarea de promover la implementación de este ciclo en la década de los 50,
lo cual permitió que las empresas modelo experimentasen una mejora integral y continua de la
calidad.

6.- Hélice de la Calidad

Mediante el análisis de las corrientes de pensamiento de las empresas, Deming desarrolló una
propuesta optimizada para el diseño de nuevos productos y/o servicios, fundamentado en los
siguientes pasos.
1.- Diseño del bien o servicio.
2.- Ensayo del producto en el laboratorio. Esto incluye análisis previos de consumidor y la ejecución
de pruebas preliminares de producción.
3.- Comercialización del producto final.
4.- Análisis postventa. Se debe indagar sobre la percepción del consumidor final, y detectar las
oportunidades del producto, para ampliar el espectro de consumidores en el mercado.
Se continúa el ciclo, como una hélice, una y otra vez, mejorando la calidad de forma continua, y en
aras de disminuir en todo momento la estructura de costos del producto, para garantizar la
competitividad de la oferta en el anaquel.

7.- Gestión de la Calidad Total

Una de los aportes más significativos de Deming fue la reinvención del concepto de calidad,
mediante la Calidad Total.
Ésta se define como una estrategia de gestión de la organización que tiene como objetivo satisfacer
las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés: empleados, accionistas y la
sociedad en general.
La teoría de la Calidad Total se resume en la puesta en práctica de ocho principios clave, los cuales
se detallan a continuación:
1. Orientación hacia los resultados.
2. Orientación al cliente.
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3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.

4. Gestión por procesos y hechos.
5. Desarrollo e implicación de las personas.
6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
7. Desarrollo de alianzas.
8. Responsabilidad social.

Fuente:
https://www.google.com.co/search?q=joseph+m+juran&dcr=0&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjoyoLdtOLYAhVGkpAKHQrXACkQ_AUI
CigB&biw=730&bih=768#imgrc=yUx_P-Ib7He5HM:

Fuente:
https://www.google.com.co/search?q=philip+b.+crosby&dcr=0&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiVmPX0suLYAhWBFpAKHVjr
DrsQ_AUICigB&biw=730&bih=768#imgrc=S4acxmQJlL4m9M:
 16  

Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos:

ü Calidad es cumplir los requisitos.
ü El sistema de calidad es la prevención.
ü El estándar de realización es cero defectos.
ü La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad (1979):

1. Establecer el compromiso de la administración de participar en el programa de calidad para,

de esta manera asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de la
organización.
2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento.
3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de medir
dónde se encuentran problemas reales y potencial de calidad.
4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de
dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar
acciones correctivas.
5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora
continua de la organización.
6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de pasos
previos.
7. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos.
8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el
programa de mejoramiento de la calidad.
9. Realizar un día "Cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados
comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad.
10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus
grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días.
11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de eliminar
sus causas.
12. Establece un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de
calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad.
13. Crear consejos de calidad compuesto por personal del staff administrativo y líderes de los
equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos
con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad.
14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la
calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero normalmente dura
entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa.
Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que él llama su "prescripción para la salud
corporativa": Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria.
 17  

Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas a
asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía.
Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.
Planear la administración del cambio.
Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.
Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene
toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La
vacuna debería tener los siguientes ingredientes:

Integridad. Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los requisitos y
necesidades de los clientes.
Sistemas. La administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la prevención de los
defectos deberán abarcar toda la compañía.
Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de información que ayude tanto a
identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimiento.
Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los empleados, y
contar con procedimientos para identificar oportunidades de mejoramiento.
Políticas. Definir políticas de calidad claras.
Las Seis C De Crosby:
1. Comprensión.
2. Competencia.
3. Compromiso.
4. Comunicación.
5. Corrección.
6. Continuidad.

Las Tres T De Crosby:

1. Tiempo
2. Talento
3. Tesoro
En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la Calidad más grande y
experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la administración de
calidad moderna.
 18  

La filosofía de la calidad de Taguchi

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada

por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes
son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la
variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi
siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con
respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran
desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por
el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos
de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance.
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los
parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.

Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la línea” (on-line y off-line)

El control de la calidad dentro y fuera de la línea planteada por los métodos de Taguchi, representa
una propuesta para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line” comprenden diferentes
técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta
industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las
técnicas del control de calidad “off-line” las que han distinguido los métodos de Taguchi. El control
de calidad “off-line” involucra a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres
componentes:
1. Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que satisfaga
los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable (se dice que un producto
es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variación dentro del proceso de
fabricación, si bien los controles de calidad procuran reducir al mínimo dicha variación), frente a los
cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variación
 19  

mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Así mismo, debería experimentar una variación
funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos
para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos
del “despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la
planificación del sistema.
2. Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso que
afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor
cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños
estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico
por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones
experimentales posibles, y selecciona las condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.
3. Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más
contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia
apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la
tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel
“de tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en
general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.
Según Giugni (2009). Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la
calidad, de la ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción.
Tradicionalmente vemos que las empresas que carecen de calidad diseñan un producto en forma
más o menos independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en
dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran
diseñar productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación.
Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o del
proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de diseño pueden ser
seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una especificación de diseño. La
perturbación consiste en todas esas variables que hacen que el parámetro de diseño se desvíe de
su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbación que
puede ser identificada debería incluirse como un elemento en el experimento. Las perturbaciones
externas son causadas por factores como la variación en las condiciones operativas y los errores
humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas
“intermedias” (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de
fabricación. Las fallas externas e internas se pueden controlar a través de métodos “off-line”, como
la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante técnicas “on-line” y “off-
line”.
Debemos de considerar que fin del experimento es identificar los parámetros en los cuales los
efectos de las fallas sean mínimos. Esto se puede lograr a través de una matriz de parámetros de
diseño y una matriz de fallas, de este modo se consigue la determinación óptima de los parámetros
de diseño. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos
ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como elementos estadísticos
de performance.
Según Giugni (2009 Si bien estas técnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y
casi todas las publicaciones de Technometrics), su aplicación ha sido algo controvertida, y exige la
intervención de un especialista en estadística. A pesar de la aparente complejidad técnica, la
 20  

metodología del diseño de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual basar la
calidad y las determinaciones de la posibilidad de producción. De acuerdo con Raghu Kachar (un
defensor y divulgador del método Taguchi), los cuatro principales motivos para utilizar los
experimentos industriales estadísticamente planificados son:
1. Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de fuente de perturbación
sobre las características de performance se reduce al mínimo.
2. Identificar los parámetros de diseño que reducen el coste sin afectar la calidad.
3. Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la
característica de performance, pero no tienen ningún efecto sobre su variación.
4. Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre las características de la
performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.
El diseño robusto

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades
de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama "calidad aceptable".
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le
interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.
El fin es reducir variaciones no deseables en productos y procesos con el objetivo de:
• Reducir costos
• Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.
• Aumentar la satisfacción de los clientes.

Principios de calidad.

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:

a. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
b. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
c. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
d. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
 21  

e. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.

f. No confundir los medios con los objetivos.
g. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
h. El comercio es la entrada y salida de la calidad.
i. La alta dirección no debe indisponerse cuando sus subordinados les presenten hechos.
j. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de
análisis y de solución de problemas.
k. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos
Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad

1. Diagrama de causa y efecto o espina de pescado, el proceso (es un diagrama de los pasos o
puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios
códigos necesarios para el entendimiento de éste).
Es un método gráfico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores que
posiblemente contribuyan a que exista.

Existen 3 métodos para la construcción de un diagrama de Causas y efectos, los cuales son:

Método del Flujo de proceso: Con éste método la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la
secuencia normal de proceso en la que se da el problema analizado. Se anotan las principales
etapas del proceso y los factores o aspectos que afectan las características de la calidad se
agregan el orden que les corresponden, según el proceso. Con frecuencia, el diagrama de flujo de
proceso en la primera etapa para entender un proceso de manufactura o de cualquier tipo.

Método de 6M o análisis de dispersión: Consiste en agrupar las causas potenciales, en seis

ramas principales: métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, mediación y medio
ambiente.
Estos seis elementos definen todo el proceso y cada uno aporta la variabilidad del producto final,
por lo que es natural esperar que las causas de un problema estén relacionadas con alguna de las
6M.
 22  

Métodos  d e   Mano  de  

Mediación  
Trabajo Obra

Subcausa

Causa

PROBLEMA

Medio  
Materiales Maquinaria
Ambiente

Ejemplo de Diagrama de Ishikawa.

Método de Estratificación: Este método de construcción de diagrama de Ishikawa es ir

directamente a las causas potenciales de un problema.

Cuando se seleccionan estas causan, muchas veces se hace a través de una sesión de lluvias de
ideas, con el propósito de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos. Contrasta con el
método 6M, ya que en éste se va desde lo general a lo particular.

Para la construcción de un diagrama de Ishikawa se necesitan los siguientes aspectos:

Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.

Decidir qué tipo de diagrama de Ishikawa se usará.
Buscar todas las causas probables, lo más concretas posibles, con apoyo del diagrama elegido y
por medio de una sesión de lluvia de ideas.
Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el diagrama
Decidir cuáles son las causas más importantes mediante el diálogo.
Decidir por qué causas actuar
Preparar un plan de acción para cada una de las causas a investigarse o corregirse
2. Hojas de verificación o control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las
variables y los defectos que atribuyen).
 23  

3. Histogramas (visión gráfica de las variables). Gráficos que muestran la distribución de

frecuencia de una variable, y los valores que difieren:

4. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución). iene como objetivo

mostrar los factores más significativos del proceso de estudio.
 24  

5. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a
analizar).
6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones). Búsqueda de relaciones entre las variables
que están afectando al proceso:

7. Gráficas de control Schewhart (medición y control de la variación).

 25  

8. Análisis de Estratificación
Círculos de calidad
El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un
grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus
respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto
de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y
capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su
aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.
Impulsó con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa puede
provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y mediante el uso de
procedimientos y técnicas apropiados para solución de problemas, podrían contribuir bastante a
mejorar la calidad, así como incrementar la productividad.
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los problemas
detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de las ocasiones
repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.
Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para
aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los recursos humanos de
la empresa.

Mapa de Procesos:

Un mapa de procesos es una representación holística de la integración sistémica de los diferentes

procesos que estructura una empresa; el mapa de procesos representa la interacción de los
procesos de dirección, de producción y/o servicios conocidos también como procesos de cadena de
valor y apoyados por los procesos de soporte. El mapa de procesos parte de identificar las
necesidades del cliente y las partes interesadas en el negocio para concluir en la satisfacción de la
promesa de valor o los requerimientos acordados con el cliente.
 26  

Los fundamentos de diagramas de distribución y mapeo de procesos. (The Basics of Deployment

Flowcharting & Process Mapping).
Para abordar este aparte de nuestro curso, utilizamos la técnica de mapeo de procesos, la cual
responde en la bibliografía a deployment flowcharting (diagramas de distribución o DFC), está parte
de documentación en ocasiones la conocerán como mapeo de matriz o (swimlane (matrix flow
charting). Serán los diagramas de distribución los que proporcionaran la documentación precisa
para documentar los sistemas de Gestión en ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018
BASC V5 2017 y las demás normas que estructuremos en nuestros cursos.

Cajal A. (2009). 7 Importantes Aportaciones de Wiliams Edwards Deming Disponible en:

https://www.lifeder.com/aportaciones-wiliams-edwards-deming/
Calidad Total: definición y modelos (2015). Madrid, España. ISO Tools ©. Recuperado de:
isotools.org.
Deming’s 14-Point Philosophy – A Recipe for Total Quality (2000). Massachusetts, EEUU. Mind
Tools Ltd. Recuperado de: mindtools.com.
Giugni, P. (2009) la calidad como Filosofía de Gestión, disponible:
http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp101/
Hunter, J, (2012). Appreciation for a system. Idaho, EEUU. The W. Edwards Deming Institute Blog.
Recuperado de: blog.deming.org.
 27  

Hunter, J, (2012). Knowledge of Variation. Idaho, EEUU. The W. Edwards Deming Institute Blog.
Recuperado de: blog.deming.org.
Mons, P, (2012). W Edwards Deming: Total Quality Management Thinker. London, UK.
Management & Business Studies Portal. Recuperado de: mbsportal.bl.uk.
Rodríguez, C, (1999). El nuevo escenario: la cultura de calidad y productividad en las empresas.
México DF, México Editorial Iteso.
Wikipedia, la Enciclopedia Libre (2017). Círculo de Deming, México DF, México. Recuperado de:
es.wikipedia.org.
Wikipedia, la Enciclopedia Libre (2017). William Edwards Deming, México DF, México. Recuperado
de: es.wikipedia.org.