CLIMA ORGANIZACIONAL, DESARROLLO ORGANIZACIONAL,•

COMUNICACIÓN. EL RUMOR COMO HERRAMIENTA DE

COMUNICACIÓN INFORMAL, COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Y EL MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE ,EMPOWERMEN

a organización es un elemento indispensable para el buen funcionamiento de cualquier

empresa o institución, para satisfacer necesidades dentro de un entorno determinado.
En este sentido el concepto de clima organizacional mas usado es aquel que atiende a
las percepciones que el trabajador tiene de todo lo que ocurre en el medio laboral.
Existen algunos elemento necesarios para comprender mas aun este concepto, los cuales
serán mencionados en el desarrollo de este trabajo.
Al igual que el concepto de comunicación, es otro elemento importante ya que esta
permite el intercambio de información entre los grupos.
Además, serán mencionados otros aspectos tales como: el rumor como herramienta
de comunicación informal, comunicación organizacional y el manejo de la
incertidumbre y el empowerment.

Organización
Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una
estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o
servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así
poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión.

Clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado
mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos
factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De
ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y
organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima,
en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la
organización, y por ende, en el clima

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario

resaltar los siguientes elementos:
* El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
* Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempeñan en ese medio ambiente.
* El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
* El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
* Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo,
se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma
empresa.
* El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en

una gran variedad de factores:
* Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, etc.).
* Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización
(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones,
etc.).
* Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros, etc.)
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente
definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.

Características del clima organizacional

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por
ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Desarrollo Organizacional.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones

teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o
Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial –
"Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O..
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la
organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y
funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala
un norte desde la institucionalidad.

Objetivos Básicos del Desarrollo Organizacional

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes de
un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos mas
generales.
Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:
* Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y pertinentes, sobre
las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a
los participantes del sistema-cliente.
* Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de
abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
* Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
* Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes,
colegas y subordinados.
* Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
* Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a
la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
* Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
 * Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa. etc.

Importancia y Necesidad del D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso
humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia
su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando
por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente
conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones
humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente
cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas
de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones
de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los
requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin
embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones
es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias
de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que
las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la
institución.

Comunicación
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicación.
Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.

Desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación el hecho que un

determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B,
distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicación implica la
transmisión de una determinada información. La información como la comunicación
supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son:

* Código. El código es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un

lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.
* El proceso de comunicación que emplea ese código precisa de un canal para la
transmisión de las señales. El Canal sería el medio físico a través del cual se transmite
la comunicación.
Ej: El aire en el caso de la voz y las ondas
Herzianas en el caso de la televisión.

* En tercer lugar debemos considerar el Emisor. Es la persona que se encarga de

transmitir el mensaje. Esta persona elije y selecciona los signos que le convienen, es
decir, realiza un proceso de codificación; codifica el mensaje.
* El Receptor será aquella persona a quien va dirigida la comunicación; realiza un
proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el
emisor; es decir, descodifica el mensaje.
* Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que
con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje.
* Las circunstancias que rodean un hecho de comunicación se
denominan Contextosituacional (situación), es el contexto en que se transmite el
mensaje y que contribuye a su significado.

Ej: Un semáforo en medio de una playa no

Emite ningún mensaje porque le falta contexto.
La consideración del contexto situacional del mensaje es siempre necesario para su
adecuada descodificación.

El rumor como herramienta de comunicación informal

En términos generales, podemos decir que la realidad está compuesta de dos elementos:
hechos (objetivos y fácilmente comprobables) y suposiciones (subjetivas y de dudosa
comprobación).
¿Qué son hechos y que son suposiciones? Esta cuestión es muy subjetiva: lo que para
una persona es, con claridad, un hecho para otra es, con la misma claridad, una
suposición. Difícil está el encontrar un consenso.
Por otra parte, casi todos estamos de acuerdo en que la información es poder y, además,
reconocemos que la comunicación informal dentro de la empresa, alimentada por
rumores, chismes y cotilleos (por este orden de importancia) es inversamente
proporcional a la cantidad y calidad de la comunicación formal en una organización.
Si esta organización es una empresa, cada una de sus áreas, con su director al frente,
debe transmitir un estilo de comunicación (ya que las herramientas formales deben estar
claramente definidas) para que el personal sepa qué puede y no puede hacer en este
sentido.
¿Cómo surgen los rumores? Los rumores surgen cuando existen lagunas en la
información que se transmite hacia abajo. Por ello, cuando el Director General se reúne
con sus Directores de Área en el Comité de Dirección, el acta resultante de cada reunión
debe revisarse con sumo cuidado a fin de homogenizar la información transmitida por
cada Director a sus colaboradores.
Cualquier tergiversación (voluntaria) u omisión (voluntaria o involuntaria), puede
provocar un rumor. Y cuanto más tiempo pasa, más difícil resulta cortarlo.
Los rumores más peligrosos se refieren a las personas. En el mercado negro de la
información, se trafica con las palabras. Se mezcla algo de verdad con un poco de
exageración, se añaden unas gotas de malicia, se desvirtúa el motivo y se agita con
fuerza. El cóctel puede ser explosivo.
Ahora sólo falta ponerlo en circulación eligiendo el canal adecuado, a través de la
persona apropiada y en el momento oportuno.
Esta habilidad es común en los trepas. Si nunca se han tropezado con un trepa, esto les
sonará a chino mandarín, pero en caso contrario una irónica sonrisa se dibujará en su
boca.
El rumor también puede ser utilizado desde la Dirección General o desde cada área
como “globo sonda”. Antes de tomar una decisión importante, lanzamos hacia abajo una
información completa y escueta para que llegue a la base y vuelva enriquecida con las
opiniones de los distintos niveles jerárquicos involucrados en ella.
Cada área (incluyendo Dirección General) debe tener una persona que sea los ojos y los
oídos de su Director allá donde éste no puede llegar por su posición jerárquica. Cuanto
más arriba nos encontramos en el organigrama y más nos aislamos, de menos cosas nos
enteramos y, puede llegar un momento, en que estemos a cinco mil metros sobre el
nivel del mar, en permanente levitación, fraguando estrategias a medio y largo plazo
que en nada se parezcan a las expectativas y necesidades de las personas que tienen que
llevarlas a cabo, en total desalineación con la realidad (hechos más suposiciones).
En un idioma tan rico como el nuestro, tenemos dos refranes que podemos relacionar
directamente con los rumores: “Si el río suena, agua lleva” y “El que calla, otorga”.

Ante tal disyuntiva, poco podemos hacer: si hablamos echamos leña al fuego y si
callamos, afirmamos con nuestro silencio. En mi opinión, es preferible callar o, si ello
no es posible, hablar lo justo. Cuanta más información demos, más lagunas encontrarán
los receptores y, es evidente que, cuantas más lagunas haya, más imaginación pondrá
cada uno de ellos cuando transmita la información para rellenarlas con sus necesidades
y expectativas.

Comunicación organizacional y el manejo de la incertidumbre

La comunicación es el factor productivo por excelencia. Cuando quienes integran la
compañía tienen claras las metas y los objetivos de la estrategia de negocio y le aportan
a la gestión de la organización, el resultado es una fuerza conjunta y coordinada
enfocada en alcanzar los logros corporativos.
Pero cuando no es así y la información es escasa, aumentan los niveles de
incertidumbre, las personas se sienten inseguras, posteriormente amenazadas y a partir
de allí asumen actitudes defensivas que lejos de aportar, restan capacidad de gestión.
La incertidumbre es aquella falta de consistencia, precisión o exactitud de la
información que no nos permite predecir la realidad que nos rodea, causando por tanto
inseguridad y duda. Además puede presentarse cuando no se obtiene retroalimentación
que solucione las necesidades de información.
La incertidumbre significa para los miembros de una organización el hecho de no poder
predecir correctamente todas las alternativas que puede tener un evento dado. La
información, entonces, reduce la incertidumbre. Es decir, en la medida que se tenga una
mayor información sobre un acontecimiento que sea coherente entre sí, menos
incertidumbre existirá. Por ello los miembros de la organización buscan respuestas a sus
interrogantes en cualquier situación que puedan interpretar como un signo o un mensaje
que sea coherente con una información previa y que indique cambios probables o
tendencias del entorno laboral.
La carencia de información imposibilita la gestión interna, es un ejemplo macro de lo
que sucede cuando una persona duda y no sabe qué decisión tomar. De igual forma, si
los trabajadores no tienen claro el camino a seguir que ha planteado la organización o
desconfían de él, optarán por una dinámica de trabajo lenta y prevenida.
La comunicación, sin embargo, no puede limitarse al solo hecho de informar a los
trabajadores, también debe permitir un proceso de retroalimentación para solucionar sus
expectativas, inquietudes y generar contexto.
Además, la incertidumbre crea graves problemas de clima organizacional por cuanto
genera un ambiente de zozobra y amenaza, que tarde o temprano serán expresadas por
los trabajadores a manera de actitudes prevenidas, poco colaboradoras y marcadamente
desconfiadas.
El esquema que al parecer se sigue nos diría que la incertidumbre genera duda y la duda
ansiedad, si las personas asocian la incertidumbre con algún tipo de amenaza.
¿En dónde se presenta la incertidumbre?
Básicamente la incertidumbre en la organización se presenta en tres direcciones:
* De la gerencia hacia los trabajadores:
¿estarán haciendo lo que solicité que hicieran?
* De los trabajadores hacia la gerencia y la organización:
De un lado, la ansiedad centrada en la autoridad que se presenta cuando los
subordinados no tienen una buena percepción del líder.
En segundo lugar, la ansiedad centrada en la organización que se presenta cuando los
trabajadores la perciben como poco confiable o amenazante. ¿Pondrán en peligro mi
estabilidad laboral? ¿Mi estabilidad económica?
Y en tercer lugar, la ansiedad centrada en el “yo” y que se refiere específicamente a
debilidades de personalidad e identidad en el individuo que hace parte de la
organización.
* De la organización hacia el mercado:
¿Seguiremos existiendo? ¿El público querrá nuestros productos? ¿Algún competidor
nos atacará? ¿Qué puede requerir el nuevo mercado?
En la medida que un apropiado programa de comunicaciones pueda solucionar estas
carencias de información, la dinámica de gestión se verá recompensada y la
organización verá como su trabajo elimina barreras.

El Empowerment o Empoderamiento

La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un cambio

radical en la administración y cultura de las empresas, no sólo en la forma de enfrentar
el mercado sino también en la toma de decisiones.
Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar
sus labores. Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y
fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.

Empowerment
Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir,
entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas
y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le
otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de
ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder
y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona,
sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para
llevar a cabo sus labores cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de
obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de
su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido
desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en
equipo.

Organización de Empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a
reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del
personal.
La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores
para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa
la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más
bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de
circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados
trabajando en función de un mismo objetivo.

Equipo con Empowerment

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y
toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con Empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el
proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Proceso, responsabilidad, aprendizaje

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que
forman una organización.
* Hacia el proceso
Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de
alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la
próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este
entendimiento debe ser compartido.

* Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con Empowerment todos comparten responsabilidad, que
tradicionalmente solo tenía el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una
idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser
respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No
es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello.
* Hacia el aprendizaje
La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente
de negocios en la organización de Empowerment, cuando el personal esta deseando
acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No
espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por
preocupación.
* Los cambios mentales fundamentales
La parte fundamental del cambio para tener una organización con Empowerment es el
giro que hoy puede hacer para poner atención como se hace el trabajo, toma la
responsabilidad en el desarrollo de toda organización y resolver los problemas
empleando el aprendizaje activo.
Poner atención al proceso.
Tomar responsabilidades.
Buscar el aprendizaje.

Conclusión
El clima organizacional depende de los factores y estructuras de la organización, en
función de lo que percibe cada miembro, lo que conduce a diferentes comportamientos
de los individuos.
El buen manejo del desarrollo organizacional, conjuntamente con la comunicación,
son aspectos importantes que deben tomar en consideración para el buen
funcionamiento de una empresa o institución.
Así mismo debe ser tomado en cuenta el rumor como una herramienta de
comunicación informal, ya que regularmente surgen cuando la comunicación que se
transmite hacia abajo tiene lagunas.
Igualmente el manejo de la incertidumbre también es importante porque la falta
de consistencia de la información causa inseguridad y duda y surgen graves problemas
de clima organizacional, generando desconfianza el los miembros de la empresa.
Bibliografía

www.rincondelvago.com
www.monografias.com
www.gestiopolis.com

Clima organizacional
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso
la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el
buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la
“percepción” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las
últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De
todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado
mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta
última definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a
investigar este tema, Alexis Goncalves.
Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima
Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que
pueden influir en su desempeño.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en
estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos; otras, se
enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes
mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y puesto que es una amenaza para la
eficacia de la empresa, el administrador tratará de reducirla al mínimo. Un modo de
lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización.
La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente
como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional.
Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización
influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al
ambiente en que la organización se desenvuelve.
Factores que conforman el clima organizacional
Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las
percepciones que sus miembros tengan de estos factores.

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un

miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales
existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones
dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias
que cada miembro tenga con la Organización. De ahí que el Clima Organizacional
refleja la interacción entre características personales y organizacionales.
Características del clima organizacional
El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre
las que podemos resaltar:
 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización
en que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser
externas o internas.
 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros
que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima
organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en
que se desenvuelve.
 El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas
que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de
reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo
 cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional,
puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste
disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible
satisfacer la necesidad.
 Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma empresa.
 El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura
organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el
patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que
componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa,
ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su
organización, determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la
cultura de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una
gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de
dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están
relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros
son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros, etc.).
Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que
influyen en su comportamiento. Para que una persona puede trabajar bien debe sentirse
bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente
donde se desenvuelve todo el personal.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la
organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros
tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las
siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción,
adaptación, innovación, etc.
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una
organización, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan
las relaciones dentro y fuera de la organización.
Escalas del clima organizacional
En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de
acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Según Litwin y Stringer estas son
las escalas del Clima Organizacional:
1. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,
obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su
labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la
organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.
2. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es
decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y
cual es su función dentro de la organización.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza
más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado
en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el
empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en
el mediano plazo.
4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen
respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el
desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los
desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.
5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan
dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos
dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la
estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan
a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de una
organización.
6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical,
como horizontal.
7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización
perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la
organización.
 8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un
papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un
determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre
las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el
conflicto.
9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En
general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.
La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso
sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los
factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de
sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su
recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición
periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y
como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento
y desempeño laboral.
De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento
profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen, por
lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.
BIBLIOGRAFIA
 Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad
Latinoamericana para la calidad (SLC)
 Hampton, R David. 1989. Administración. Mc Graw Hill.
 Koontz, Harold y Wihrich Heinz. 1988. Administración, una perspectiva global.
Mc Graw Hill.
 Robbins, Stephen. 1999. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall.
 Robbins, Stephen. 1998. Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
Prentice Hall.
EFECTOS DE LA COMUNICACION

EFECTOS.
Como hemos observado hasta ahora, con la ciencia de la comunicación se entrelazan
múltiples elementos, muchos de ellos emanados de otras ciencias. Sin embargo, queda
mucho por investigar y quizás las incógnitas referentes a la comunicación tarden aún
mucho en ser despejadas y es que, en realidad, la mayor parte de las investigaciones
desarrolladas en este sentido fueron realizadas entre 1940 y 1960, a raíz de la aparición
y el auge de la radio. De ese entonces datan los trabajos de investigación y las teorías de
Paul Lazarsfeld, Lasswell, Berelson y Schramm, entre otros. Posteriormente, se han
hecho otra serie de estudios importantes a cargo de investigadores como J. T. Klapper,
Humberto Eco, Marshall McLuhan, David K. Berlo, A. Moles Jean Cazeneuve, Oliver
Burguelin, Guillo Dorfles y muchos otros más.

Por otra parte, es importante hacer notar que si tratamos de adecuar todo este valioso
acervo teórico en un medio de comunicación tan heterodoxo y sui generis como es el
mexicano, tendríamos que empezar aceptando como válidos los resultados de las
investigaciones realizadas en otros países, a falta de las nacionales.

EFECTOS DE LA COMUNICACIÓN MASIVA.

Diariamente escuchamos que la televisión nos manipula, que el público entendido como
una masa amorfa se enajena, se frustra, siente deseos de emular a los héroes de los
programas, etc. En realidad lo que sucede es que sabemos muy poco acerca de esos
efectos: ¿Cómo se producen? ¿Cómo pueden evitarse? ¿Cuáles son negativos y cuáles
son positivos?. En fin, una amplia gama de dudas que es necesario aclarar o, al menos,
facilitar su comprensión.

Con este objeto es conveniente iniciar con una conclusión a la que llegó Barelson en
1948: "Ciertos tipos de asuntos presentados a ciertos tipos de personas producen cierto
tipo de efectos". También es útil mencionar otra importante conclusión a la que llegó
Klapper cuando anunció que: " Las comunicaciones de masas no constituyen
normalmente causa necesaria y suficiente de efectos sobre el público, sino que actúan
dentro y a través de un conjunto de factores e influencias sociales y del entorno del
individuo o de la masa social".
Esta última afirmación puede ser explicada con el siguiente ejemplo: es improbable que
un programa de televisión ocasione por sí mismo que un individuo cometa un crimen;
para que esto sucediera, sería necesario que se produjeran una serie de circunstancias no
directamente relacionadas con el programa, como que el individuo en cuestión sufriera
desequilibrios emocionales, tensiones extremas, traumas, etc. A continuación
estudiaremos algunos de los efectos de comunicación más comunes:

LOS EFECTOS DE CONVERSIÓN

El efecto de conversión se produce íntimamente ligado al de persuasibilidad y ambos

son elementos de cambio en las opiniones o creencias del público y se presentan sobre
todo en aspectos consumistas y políticos cuando se trata de guiar a los auditorios hacia
objetivos predeterminados.

Algunos de los factores y de las condiciones que contribuyen a que se den en nuestra
sociedad diversos procesos de conversión y de persuasibilidad, motivados por algún o
algunos de los medios masivos de comunicación son:

Los grupos y las normas aceptadas y practicadas por estos mismos grupos.

La influencia de un individuo o imagen hacia otro(s) individuo(s) o masa social.

La persuasibilidad empleada.

Gracias a la interacción de los factores anteriormente mencionados se pueden explicar

con un poco de lógica algunos de los efectos de conversión. Por otro lado, las personas
sometidas a presiones continuas de tipo material y social y que viven en constante
contradicción consigo mismas entre lo que son y lo que quisieran ser según los
estereotipos, convencionales que les sugieren los medios masivos de comunicación, son
las más susceptibles de convertirse.
Un fenómeno relacionado con la conversión, se produce cuando algunos individuos
repiten los argumentos de una comunicación con la que inicialmente no estaban de
acuerdo y que por lo general terminan aceptando.

LA EVASIÓN.

Este efecto es uno de los que más se repiten en los medios masivos de comunicación. El
ejemplo clásico suele ser el del espectador que recurre a la televisión, al cine o a la
radio, para olvidarse de sus problemas cotidianos.

Por definición la evasión ofrece o intenta un alivio para las realidades monótonas o
desagradables de la vida, Sus funciones son: la distracción, la relajación y el olvido de
inquietudes.

Al ser la evasión puramente imaginativa, se hace presente cuando estimula, ya sea en

forma positiva o negativa, la imaginación de un público a través de los contenidos de
algún medio masivo de comunicación.

Uno de los fenómenos más característicos de este efecto es la intervención substitutiva,

producida cuando en el desarrollo de algún programa hablan unas personas con otras e
inclusive consigo mismas, como un substitutivo del contacto humano real.

También la evasión puede presentarse como un desahogo emocional, una reafirmación

social, etc. Es por eso que los análisis de contenido realizados en este sentido revelan
que una gran parte del material de los medios masivos de comunicación, describe a sus
auditorios mundos que no son iguales a los que viven en realidad.

LA FRUSTRACIÓN.

Este efecto se presenta en muchos aspectos, no todos relacionados con los medios de
comunicación. Pero en cualquiera de sus casos, la frustración es un sentimiento de
insatisfacción, de fracaso, que corresponde a la presencia de algún obstáculo que impide
la realización de algún deseo o necesidad, ya sea de tipo material, social o psicológico.
Un buen ejemplo de frustración producida por los medios de comunicación son los
programas y anuncios de autos lujosos, residencias fabulosas y lugares exóticos, que
llegan a masas o auditorios de escasos recursos económicos.
LA MANIPULACIÓN.

La manipulación es el propósito de guiar a un público hacia la adopción de conductas y

actitudes predeterminadas. Es una resultante de la operación por medio de la cual se
orientan y cambian las opiniones, creencias o comportamientos de los públicos, a través
de un dirigente político o social o de la influencia de un medio masivo de
comunicación.

A su vez la principal característica de este efecto consiste en que las personas no son
conscientes de su manipulación.

LA MOTIVACIÓN.

Este efecto lo constituye el conjunto de factores psicológicos que empujan

inconscientemente al ser humano hacia un determinado género de reacciones o de
objetivos prefijados, a través de la estimulación de sus deseos y capacidades.

LA DISFUNCIÓN NARCOTIZANTE.

Consiste en que cuando se produce el contacto con los medios masivos de

comunicación, uno o varios individuos se transforman en seres informados e interesados
en su entorno, sin percatarse de que, mientras dura este proceso, no toman ninguna
decisión; esto es, que se han convertido en receptores pasivos de los mensajes, les
atañan o no, sin haber tomado conciencia de ello.

LA EXCITACIÓN COLECTIVA.

Es el estado de tensión que puede darse entre el público y que influye tanto en la
naturaleza del mensaje como en su frecuencia de transmisión y que puede traducirse en
un estado de excitación entre los auditorios, individual o masivamente.

Suelen distinguirse tres tipos de excitación colectiva:

Alta excitación colectiva. Se presenta cuando el estado de tensión es producido por
condiciones o sucesos extraordinarios e imprevistos como pueden ser un temblor.

La moderada excitación colectiva. Aparece cuando la tensión producida es mayor que el

interés que normalmente suele presentarse.

La baja excitación colectiva. Representa el interés normal y continuo que se presenta

debido a las actividades y sucesos cotidianos.
Esta es la página principal. Puedes modificar este párrafo realizando diferentes
operaciones con él, como por ejemplo, editarlo, moverlo, copiarlo, eliminarlo...

Imagen
LOS MEDIOS Y LAS MASAS.
En la comunicación masiva, la fuente principal es una organización de comunicación o
una persona institucionalizada.

La organización opera como decodificador, intérprete y codificador. Por ejemplo, en un

periódico la información que será codificada fluye a través de los cables noticiosos y de
los reporteros. Las instituciones de comunicación están organizadas de tal forma que
pueden codificar miles - algunas veces millones - de mensajes al mismo tiempo. Se
necesita intrincados y eficientes canales de comunicación. Deben existir los elementos
necesarios para imprimir y distribuir miles de periódicos, revistas o libros, para hacer
copias de las películas y exhibirlas en cientos o miles de cines, para traducir las ondas
sonoras en impulsos efectivos magnéticos y distribuirlas por medios de alambres y a
través del espacio a millones de aparatos receptores.

Los destinatarios de la comunicación masiva son las personas que están al otro lado de
estos canales, enterándose de las noticias en el periódico de la tarde, hojeando las
revistas, leyendo un nuevo libro, sentadas en el cine viendo una película, o sintonizando
diferentes estaciones de radio. Esta situación receptiva es muy distinta a la
comunicación frente a frente, y esto se debe a que hay muy poca retroalimentación de
parte del receptor al emisor.

Estas organizaciones sólo en raras ocasiones tienen la oportunidad de comprobar más

directamente que en el caso anterior cómo están funcionando sus mensajes. Esta es una
de las razones por las que los medios de comunicación masiva realizan investigaciones
de público, para saber qué programas están siendo escuchados, qué revistas se leen y
qué anuncios obtienen respuestas. Un individuo selecciona cierta comunicación ésta
promete una mayor recompensa o si requiere menos esfuerzo que alguna otra
comunicación. O si nuestro autor favorito escribe en la revista que hay en el puesto de
periódicos, entonces es más probable que se haga el esfuerzo adicional.

Estos públicos son individuales, en vez de grupales. Pensamos que los grandes efectos
de la comunicación masiva se logran alimentando con ideas e información a los
pequeños grupos, por medio de receptores individuales. Como bien sabemos, en
algunos grupos es símbolo de status estar enterados de algún aspecto de la
comunicación masiva. La influencia principal de la comunicación masiva en los
individuos sea realmente una influencia secundaria que se refleja en el grupo y es
devuelta otra vez.

Debe seleccionar su contenido de acuerdo con el mejor cálculo que pueda hacer de lo
que quiere y necesitan las clases mayoritarias de receptores. Mientras que el
comunicador individual tiene libertad para experimentar debido a que puede corregir
inmediatamente cualquier error. Cuando alguna organización tiene un gran éxito con
algún tipo de mensaje, los demás lo copian, no por falta de originalidad, sino porque
ésta es una de las pocas oportunidades de retroalimentación disponibles que provienen
del auditorio masivo
Nuestra sociedad, como cualquier otra unidad de comunicación, funciona como
decodificador, intérprete y codificador. Decodifica el medio ambiente para nosotros,
vigila el horizonte en busca de algún peligro o alguna esperanza o diversión. Después,
opera para interpretar lo que ha decodificado, llega a un consenso para llevar a cabo
cierta política, mantiene las interacciones normales de la vida común y ayuda a sus
miembros a disfrutar de la vida.

La comunicación masiva, que tiene poder para extender nuestro oído y vista a distancia
casi infinitas, y para multiplicar nuestras voces y escritos tan lejos como podamos
encontrar escuchas y lectores, ha tomado sobre sí una gran parte de la responsabilidad
de esta comunicación social. Los periódicos, el radio y la televisión observan el
horizonte por nosotros, nos dicen lo que nuestros líderes y expertos piensan por medio
de discusiones o ediciones públicas. Estos medios, así como las revistas y las películas,
nos ayudan a interpretar lo que se ve en el horizonte y a decidir lo que se puede hacer en
relación con ello.

Los libros de texto y las filmaciones educativas han llevado a los otros medios de
comunicación a codificar nuestra cultura en forma tal que los nuevos miembros de
nuestra sociedad puedan aprender tan rápida y fácilmente como sea posible la historia,
las normas, los roles y las habilidades que deben conocer para convertirse en miembros
saludables de la sociedad. La televisión, la radio, los periódicos y las revistas. Pero los
medios de comunicación más rápidos están mejor equipados para ser los vigilantes, y
son los que con más frecuencia se utilizan. Y los medios más lentos y duraderos están
mejor equipados como herramientas de enseñanza auxiliar, y éste es su uso. Pero lo más
importante es que todos los medios de comunicación tienen importantes usos, que
contribuyen a la red de comprensión sin la cual la gran comunidad actual no podría
existir.

Por lo tanto, sólo podemos predecir el efecto de la comunicación masiva, así como
tratamos de predecir el efecto de alguna otra comunicación, o sea, en relación con la
interacción del mensaje, la situación, la personalidad y el grupo.

Hace varios años, la cadena CBS trasmitió la emisión radiofónica de Orson Welles
basada en la obra de H. G. Wells La guerra de los mundos. El guión presentaba la
invasión de Estados Unidos por parte de invasores de otro planeta. Algunas de las
personas que escucharon el programa salieron corriendo de sus casas hacia las colinas.
Otras se armaron para esperar a los invasores o trataron de llamar a sus seres queridos,
por larga distancia, para despedirse de ellos. Hubo algunos que escucharon a los
locutores de la CBS explicar detalladamente que se trataba de una obra de ciencia
ficción. Los que no escucharon a los locutores estaban empeñados en demostrar lo que
acabamos de decir acerca del nivel tan bajo de atención que se concede a ciertas partes
de la comunicación.

Se dice que ciertos artículos noticiosos acerca del descubrimiento de oro estimularon la
fiebre estadounidense del oro en la década de 1980. Otros artículos fomentaron el retiro
de dinero en efectivo de los bancos, lo cual contribuyó en parte a la Gran Depresión de
la década de 1930. Sin embargo, los hechos de este tipo han sido pocos y menos
abrumadores de lo que algunos observadores pensaron que podrían ser. La Primera
Guerra Mundial, seguida por la estridente propaganda nazi.

Uno de los modelos de los efectos de la comunicación que se escuchaban con más
frecuencia en la década de 1920 era la llamada " teoría de la bala mágica ", la idea de
que para un operador hábil la propaganda era como un tiro al blanco: ¡dale al blanco con
una de tus balas mágicas y el objetivo caerá!.

Una de dos, las supuestas víctimas ignoraban las descargas de propaganda, o cambian el
mensaje pretendido y lo reinterpretaban como les daba la gana. Necesitaban controlar
algo más que los mensajes que transmitían sus medios de comunicación. Las
investigaciones nos conducen a creer que los otros tres elementos - personalidad,
situación e influencia de grupo- probablemente determinan el uso que se haga del
mensaje.