Trabajo de Investigación Sp2 Grupo Beta-Terminado

[Escriba el título del documento]
[Escriba texto] Página 1

ASIGNATURA:
Sistemas de Producción II
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
MONOGRÁFICA:
“Transcurso del Pensamiento Científico al
Pensamiento Sistémico y los Sistemas de
Producción”
DOCENTE:
Ing. Ciro Villegas Chamorro
PRESENTADO POR
Apaza Toledo , Steven
Fernández Sanchez, Diego Gonzalo
Roque Apaza , Alexander Danny
Supo Huisa , Carlos Derly
Tejada Paz , Fernando
Arequipa, 09 de Enero de 2016

Arequipa , 21 de Octubre de 2015
DEDICATORIA
A Dios , por guiarnos ,

cuidarnos y ser la luz
de nuestras vidas .
A nuestras familias ,
por el amor y el apoyo
incondicional que nos
brinda n.
A la juventud , por su
anhelo y fuerza de
voluntar para vencer
las dificultades .
ss
Presentación
El presente trabajo es una investigación descriptiva acerca de los conceptos teóricos

del pensamiento científico, pensamiento sistémico, la relación que ambas mantienen,
así como los diferentes personajes célebres que contribuyeron a sus desarrollos y las
herramientas de dirección y gestión de la producción que hoy se aplican en la empresa
como una fuente que lleva a la ventaja competitiva.
La finalidad es dar a conocer los conceptos, la importancia y lograr un cambio de

actitud positiva en el lector de acuerdo al método científico y el pensamiento
sistémico; para que los integre y aplica a la resolución de problemas en los diversos
campos de su vida.
La metodología usada en la Sintética , porque permite reunir diferentes hechos aislados

y formular una teoría unificada que permite la mejor comprensión ;lo cual rescatamos
de los contenidos expuestos por el docente en el curso de Sistemas de Producción 2 y
hoy forman parte de nuestra visión del mundo y la empresa.

TABLA DE CONTENIDO
PARTE I : ...................................................................................................................................... 16
DEL PENSAMIENTO CIENTIFICO AL PENSAMIENTO SISTÉMICO .................................................. 16
CAPÍTULO 1 : HERÁCLITO ............................................................................................................ 17
1.1. Mapa Mental y Conceptual Biográfico. ....................................................................... 17
1.1.1. Mapa Mental ....................................................................................................... 17
1.1.2. Mapa Conceptual ................................................................................................ 18
1.2. Biografía , Anécdotas y Mensajes Célebres ................................................................ 19
1.2.1. Biografía .............................................................................................................. 19
1.2.2. Anécdotas ............................................................................................................ 20
1.2.3. Frases................................................................................................................... 21
1.2.4. Mapa Cronológico ............................................................................................... 22
1.3. Contribución al Pensamiento Sistémico...................................................................... 23
CAPÍTULO 2: ARQUÍMEDES DE SIRACUSA ................................................................................... 24
2.1. Mapa Mental y Conceptual Biográfico ........................................................................ 24
2.1.1. Mapa Mental ....................................................................................................... 24
2.1.2. Mapa Mental ..................................................................................................... 25
2.2. Biografía , Anécdotas y Mensajes Célebres ................................................................ 26
2.2.1. Biografía .............................................................................................................. 26
2.2.2. Anécdotas ............................................................................................................ 29
2.2.3. Mensajes Célebres .............................................................................................. 29
2.3. Contribución al Pensamiento Científico ...................................................................... 30
CAPÍTULO 3 : AVICENA. ............................................................................................................... 31
3.1. Mapa Mental y Conceptual biográfico. ....................................................................... 31
3.1.1 Mapa mental........................................................................................................... 31
3.1.2 Mapa conceptual........................................................................................................ 32
3.2. Biografía, Anécdotas y Mensajes Célebres ................................................................. 33
3.2.1. Biografía .............................................................................................................. 33
3.2.2. Frases................................................................................................................... 34
CAPÍTULO 4 : ALBERT EINSTEIN. .................................................................................................. 38
4.1. Mapa Mental y Conceptual de la Biografía ................................................................. 38

4.1.1 Mapa mental .............................................................................................................. 38

4.1.2 Mapa conceptual........................................................................................................ 39
4.2.1. Biografía .............................................................................................................. 41
4.2.2. Anécdotas ............................................................................................................ 47
4.2.3. Frases................................................................................................................... 48
4.3. Contribución al Pensamiento Sistémico...................................................................... 51
CAPÍTULO 5: SÓCRATES. .............................................................................................................. 52
5.1. Mapa Mental y Conceptual biográfico ........................................................................ 52
5.1.1 Mapa mental .............................................................................................................. 52
5.1.2 Mapa conceptual............................................................................................................ 53
5.2.1 Biografía ..................................................................................................................... 54
5.2.2.Anécdotas................................................................................................................... 57
5.2.3. Frases......................................................................................................................... 57
5.2.4. Mapa Cronológico ..................................................................................................... 58
CAPÍTULO 6 : GUILLERMO DE OCKHAM. ..................................................................................... 60
6.1.1 Mapa Mental .............................................................................................................. 60
6.1.1 Mapa Conceptual ....................................................................................................... 61
6.2.1. Biografía .............................................................................................................. 62
6.2.2. Anécdotas ............................................................................................................ 64
6.2.3. Frases................................................................................................................... 65
6.3. Contribución al Pensamiento Científico y Sistémico. .................................................. 66
CAPÍTULO 7 : MAPA MENTAL Y CONCEPTUAL DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO ......................... 68
7.1.1. Mapa Mental ....................................................................................................... 68
7.2. Mapa Conceptual ........................................................................................................ 70
CAPÍTULO 8 : PRINCIPIOS Y CARACTERÍSTICAS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO......................... 71
8.1. Principios Y Características Del Pensamiento Sistémico ............................................. 72

8.1.1. Definición .................................................................................................................. 72

8.1.2. Principios ................................................................................................................... 73
8.1.3. Principios Del Pensamiento Sistémico Aplicados A La Empresa ............................... 75
8.1.2. Características Del Pensamiento Sistémico: ............................................................. 81
CAPÍTULO 9 : OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES ...................................................................... 82
9.1. Observaciones ............................................................................................................. 83
9.2. Conclusiones................................................................................................................ 83
PARTE II : ..................................................................................................................................... 87
LAS FILOSOFÍAS Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN .................. 87
CAPÍTULO 10 : CAPITAL INTELECTUAL......................................................................................... 88
10.1. Mapa Mental y Conceptual ..................................................................................... 88
10.1.1. Mapa Menta ........................................................................................................ 88
10.2. Características conceptuales ................................................................................... 89
10.2.1. Origen .................................................................................................................. 89
10.2.2. Evolución ............................................................................................................. 91
10.2.3. Características ..................................................................................................... 93
10.2.4. Estrategías de aplicación ..................................................................................... 93
10.3. Análisis y descripción .............................................................................................. 97
Características y Propiedades.......................................................................................... 104
CAPÍTULO 11 : INTELIGENCIA EMOCIONAL ............................................................................... 106
11.1. Mapa Mental y Conceptual ................................................................................... 106
11.1.1. Mapa Mental ..................................................................................................... 106
11.1.2. Mapa Conceptual .............................................................................................. 107
11.2. Características conceptuales ................................................................................. 108
11.2.1. Origen ................................................................................................................ 108
11.2.2. Evolución ........................................................................................................... 109
11.2.3. Características ................................................................................................... 110
11.2.4. Estrategias de aplicación ................................................................................... 112
11.3. Análisis y descripción ............................................................................................ 113
11.3.1. Fortalezas y Oportunidades .............................................................................. 113
CAPÍTULO 12 : PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ......................................................................... 115
12.1.1. Mapa Mental ......................................................................................................... 115
12.1.2. Mapa Conceptual .................................................................................................. 116


12.2.1. Origen ................................................................................................................ 117
12.2.2. Evolución ........................................................................................................... 119
12.2.4. Estrategías de aplicación ................................................................................... 132
12.3.1. FODA.................................................................................................................. 136
CAPÍTULO 13 : BALANCED SCORECARD .................................................................................... 137
13.1.1. Mapa Mental ......................................................................................................... 137
13.1.2. Mapa Conceptual .................................................................................................. 138
13.2.1. Origen ................................................................................................................ 139
13.2.2. Evolución ........................................................................................................... 141
13.2.4. Estrategías de aplicación ................................................................................... 147
13.3.1. FODA.................................................................................................................. 149
CAPÍTULO 14 : EMPOWERMENT ............................................................................................... 150
14.1.1.Mapa Mental .......................................................................................................... 150
14.1.2.Mapa Conceptual ................................................................................................... 151
14.2.1. Origen y Evolución............................................................................................. 152
14.2.3. Estrategias de Aplicación................................................................................... 156
14.3. Análisis y Descripción ............................................................................................ 162
14.3.1. FODA...................................................................................................................... 162
CAPÍTULO 15 : METODOLOGÍAS DE DESARROLLO EN LAS EMPRESAS.................................... 163
15.1. Mapa Mental ................................................................................................................ 163
15.2. Definición (Aplicación al Empowerment)..................................................................... 164
15.3.Metodología para crear una empresa con empowerment.......................................... 165
15.4. Etapas que atraviesa el proceso:.................................................................................. 167
15.5. Entrenamiento en habilidades interpersonales .......................................................... 168

15.6. Desarrollar el liderazgo. ............................................................................................... 168

15.7. Cambio y Empowerment ............................................................................................. 169
15.8. Preocupaciones Comunes ............................................................................................ 170
15.9. La Tecnología del Empowerment ................................................................................ 171
15.10. Conocimiento, Calidad y Empowerment................................................................... 172
15.11. Resultados de proceso metodologíco del Empowerment: ....................................... 173
CAPÍTULO 16 : DESCRIPCIÓN DE EXPERIENCIAS EXITOSAS ....................................................... 174
16.1. Capital Intelectual ........................................................................................................ 174
BANCO CIBC....................................................................................................................... 174
EMPRESA KRAFT ................................................................................................................ 176
16.2. Inteligencia Emocional ................................................................................................. 177
16.3. Balanced Scorecard ...................................................................................................... 178
16.4. Empowerment.............................................................................................................. 179
PARTE III : .................................................................................................................................. 181
PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN Y APLICACIÓN DEL EMPOWERMENT EN LA GESTIÓN
MUNICIPAL ................................................................................................................................ 181
CAPÍTULO 17 : TEMA DE INVESTIGACIÓN PROPUESTO-PROTOCOLO....................................... 182
17.1. Título Del Trabajo De Investigación ............................................................................. 182
17.2. Planteamiento Del Problema ....................................................................................... 182
17.2.1. Antecedentes del Problema .............................................................................. 182
17.2.2. Bases Teóricas y Conceptuales .............................................................................. 183
17.3. Justificación del estudio y sus implicaciones en la solucion del problema ........... 184
17.4. Hipótesis ................................................................................................................ 185
17.4.1. Clases de Hipótesis ................................................................................................ 185
17.5. Objetivos Del Proyecto De Investigación .............................................................. 185
17.5.1. Objetivos generales ........................................................................................... 185
17.5.2. Objetivos específicos ......................................................................................... 186
17.6. Variables ................................................................................................................ 186
17.6.1. Variable Independiente ......................................................................................... 186
17.6.2. Variable Dependiente ........................................................................................... 187
17.7. Metodología .......................................................................................................... 187
Método de Observación.................................................................................................... 187
Método de Análisis............................................................................................................ 188
17.8. Índice Tentativo ..................................................................................................... 189

17.9. Cronograma de Ejecución ............................................................................................ 191

17.10. Referencias Bibliográficas .......................................................................................... 192
CAPÍTULO 18 : BASES CONCEPTUALES DEL TEMA PROPUESTO ................................................ 193
18.1. Introducción ................................................................................................................. 193
18.2. Definiciones Importantes ............................................................................................. 194
18.2.1. Empowerment....................................................................................................... 194
18.2.2. Municipalidad ........................................................................................................ 196
18.2.3. Gestión municipal.................................................................................................. 197
18.2.4. Eficiencia ............................................................................................................... 198
18.3. El Empowerment de una Municipalidad frente a una Municipalidad tradicional ....... 199
18.3.1. Municipalidad tradicional...................................................................................... 199
18.3.2. Municipalidad Empoderada .................................................................................. 201
18.3.3.Consecuencias de una Municipalidad Empoderada .............................................. 201
18.3.4.Premisas del Empowerment en una Municipalidad .............................................. 202
18.3.5.Como Integrar Al Personal Al Empowerment ........................................................ 202
18.3.6. Conocimiento, calidad y empowerment ............................................................... 203
CAPÍTULO 19 : DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 204
19.1. Materiales y Métodos de los materiales. ..................................................................... 204
19.2. Resultados. ................................................................................................................... 206
CAPÍTULO 20 : OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES .................................................................. 208
20.1. Discusión ...................................................................................................................... 208
20.2. Referencias Bibliográficas ............................................................................................ 213
20.3. Apéndice....................................................................................................................... 214
20.4. Anexos .......................................................................................................................... 223
............................................................................................................................................... 224

ÍNDICE DE TABLAS
Ilustración 1 : Mapa Mental - Heráclito ...................................................................................... 17

Ilustración 2 : Mapa Conceptual - Heráclito................................................................................ 18
Ilustración 3 : Herácllito “el Oscuro”, un crítico ácido contra la erudición ................................. 19
Ilustración 4 : La erudición no enseña comprensión .................................................................. 20
Ilustración 5 : Cronología de la vida de Heráclito ....................................................................... 22
Ilustración 6 : El logos es la esencia de la existencia ................................................................... 23
Ilustración 7 : Arquímides fue un célebre y prestigioso matemático ......................................... 26
Ilustración 8 : Arquímedes, abstraído y meditabundo................................................................ 27
Ilustración 9 : Arqupimides fomentó el estudio de la Estática ................................................... 28
Ilustración 10 : Mapa Mental- Avicena ....................................................................................... 31
Ilustración 11 : Mapa Conceptual-Avicena ................................................................................. 32
Ilustración 12: Avicena en su juventud. ...................................................................................... 33
Ilustración 13 : Mapa Mental- Einstein ....................................................................................... 38
Ilustración 14 : Mapa conceptual -Einstein ................................................................................. 39
Ilustración 15 : Einsteín sólo era accesible con su hermana ....................................................... 41
Ilustración 16 : Degerhart se equivocó en su augurió sobre Einstein. ....................................... 42
Ilustración 17 : Einstein en su juventud ...................................................................................... 43
Ilustración 18 : El cerebro de Einstein fue extraido y analizado ................................................. 45
Ilustración 19 : Mapa Cronológico- Einstein ............................................................................... 50
Ilustración 20 : Mapa mental-Sócrates ....................................................................................... 52
Ilustración 21: Mapa Conceptual- Sócrates ................................................................................ 53
Ilustración 22 : Arquelao fue maestro de Sócrates ..................................................................... 54
Ilustración 23 : Sócrates fue condenado a morir por envenenamiento ..................................... 56
Ilustración 24 : Mapa Mental – G.de Ockham ............................................................................ 60
Ilustración 25 : Mapa Conceptual - G. de Ockham...................................................................... 61
Ilustración 26 : G.de Ochkam fue subdiácono en 1306 .............................................................. 62
Ilustración 27 : Guillermo de Ockahm y su trascendencia .......................................................... 64
Ilustración 28 : Mapa cronológico- G. de Ochkam ...................................................................... 65
Ilustración 29 : Mapa Mental – Pensamiento Sistémico............................................................. 68
Ilustración 30 : Mapa Mental- Pensamiento Sistémico - modelo 2 ............................................ 69
Ilustración 31 : Mapa Conceptual Pensamiento Sistémico ......................................................... 70
Ilustración 32 : El pensamiento sistémico es el cambio , la mejora y la evolución. .................... 71
Ilustración 33 : El pensamiento Sistémico es aditivo, es decir no elimina a los demás entes. ... 72
Ilustración 34 : Generaldiades de los principios filosóficos ........................................................ 73
Ilustración 35 : Debemos cambiar de percepción para ver cosas nuevas. ................................. 74
Ilustración 36 : Los cambios nos gobiernan y obligan a cambiar ................................................ 75
Ilustración 37 : Trabajar con el enfoque tradicional, no traera resultados por parte de magia.76
Ilustración 38 :Debemos decidir bien nuestras acciones. ........................................................... 76

Ilustración 39 : Debemos buscar las soluciones a largo plzo y rentables. .................................. 77

Ilustración 40 : Lo más rápido puede ser peligroso y ocasionar lentitud ................................... 78
Ilustración 41 : Debemos analir un problema para encontrar su punto de apalancamiento ..... 79
Ilustración 42 : Se puede ganar y perder a la vez ....................................................................... 79
Ilustración 43 : Dividir un problema, no siempre es la mejor solución....................................... 80
Ilustración 44 : Mapa Mental - Capital Intelectual...................................................................... 88
Ilustración 45 : Era de la información ......................................................................................... 89
Ilustración 46 : Capital Intelectual............................................................................................... 90
Ilustración 47 : Elaboración de Petty y Guthrie (2000) ............................................................... 92
Ilustración 48 :Capital Intelectual ............................................................................................... 93
Ilustración 49 : Capital Relacional ............................................................................................... 94
Ilustración 50 : Capital Estructural .............................................................................................. 95
Ilustración 51 : Gestionar el conocimiento para obtener un capital estructural ........................ 97
Ilustración 52 : Perspectivas del modelo BSC para la medición del CI ...................................... 100
Ilustración 53 : Proceso de generación de valor para el accionista .......................................... 103
Ilustración 54 : Mapa mental - Inteligencia Emocioonal ........................................................... 106
Ilustración 55 : Mapa Conceptual - Inteligencia Emocional ...................................................... 107
Ilustración 56 : Inteligencia Emocional ..................................................................................... 109
Ilustración 57 : Las expresiones emocionales son innatas al humano y universales ................ 109
Ilustración 58 : Mapa Mental – Planeamiento Estratégico ....................................................... 115
Ilustración 59 : Mapa Conceptual- Planeamiento Estratégico .................................................. 116
Ilustración 60 : La gerencia formula las estrategias para guiar las operaciones....................... 117
Ilustración 61 : Igor Ansoff ........................................................................................................ 119
Ilustración 62: La Matriz Ansoff es una herramienta para la toma de decisiones de
producto/mercado .................................................................................................................... 119
Ilustración 63 : Las decisiones se tomen en el momento, pero en base a datos históricos o
pronósticos. ............................................................................................................................... 122
Ilustración 64 : Plan de Mercadotecnia..................................................................................... 126
Ilustración 65 : Desarrollo de Nuevos Productos ...................................................................... 127
Ilustración 66 : Aspectos del Plan de Producción ..................................................................... 127
Ilustración 67: La Función de Recursos Humanos en la empresa ............................................. 128
Ilustración 68 : La Gestión de Proyectos implica el realizar una serie de actividades en base a
los principios administrativos................................................................................................... 131
Ilustración 69 : La Sinergia genera valor mayor que la suma del valor de las partes .............. 133
Ilustración 70 : FODA-Planeamiento Estratégico ...................................................................... 136
Ilustración 71 : Mapa Mental- Balanced Score Card ................................................................. 137
Ilustración 72 : Mapa Conceptual – Balanced Score Car........................................................... 138
Ilustración 73 : Cuadro de Mando Integral ............................................................................... 140
Ilustración 74:Perspectiva financiera ........................................................................................ 141
Ilustración 75 : Perspectiva de Clientes .................................................................................... 142
Ilustración 76 : Perspectiva de Procesos organizacionales ....................................................... 142
Ilustración 77 : Perspectiva de Aprendizaje Organizacional ..................................................... 143
Ilustración 78 : Inteligencia de Negocios .................................................................................. 147
Ilustración 79 : TiedCOMM software para la gestión documental y de procesos .................... 148
Ilustración 80 : Matriz FODA- Balanced Scorecard ................................................................... 149

Ilustración 81 : Mapa Mental- Empowerment .......................................................................... 150

Ilustración 82 : Mapa Conceptual- Empowerment ................................................................... 151
Ilustración 83 : El Empowerment .............................................................................................. 152
Ilustración 84 : La Calidad Total es un sistema funcional.......................................................... 156
Ilustración 85 : El empowerment da sentido al trabajo en equipo........................................... 157
Ilustración 86 : Debemos utilizar el Brainstorming para ianalizar las situaciones en forma
integral. ..................................................................................................................................... 159
Ilustración 87 : Debemos romper paradigmas y arriesgarnos. ................................................. 160
Ilustración 88 : FODA- Empowerment ...................................................................................... 162
Ilustración 89 : Mapa mental - metodologías de implementación ........................................... 163
Ilustración 90 : Empowerment .................................................................................................. 165
Ilustración 91 : Liderazgo .......................................................................................................... 168
Ilustración 92 : Mejorar continuamente o morir ...................................................................... 170
Ilustración 93: El Banco CIBC aplica el CI y es considerado uno de los más seguros del mundo.
................................................................................................................................................... 174
Ilustración 94 : El público consumidor y el general son fuentes valiosas de información. ....... 175
Ilustración 95 : Kraft cuadruplicó su valor gracias al capital intelecutal .................................. 176
Ilustración 96 : Philip Morris compró a Kraft por su CI, adquiriendo un valor agregado muy
especial...................................................................................................................................... 176
Ilustración 97 : Las empresas de la región han empezado a aplicar las herramientas modernas
de gestión .................................................................................................................................. 177
Ilustración 98 Ciclo de capacitación en Inteligencia Emocional ................................................ 177
Ilustración 99 PDVSA del sector de industrias petroleras aplica el BSC a su gestión................ 178
Ilustración 100 : Mc Donald´s requiere aplicar el empowerment por su gran capacidad ........ 179
Ilustración 101 : En la empresa Claro, los trabajadores toman las decisiones sobre los clientes
................................................................................................................................................... 180
Ilustración 102 : En el Proyecto Aras de Google, los ingenieros tienen amplio poderío y
autocontrol................................................................................................................................ 181
Ilustración 103 : Porcentaje de ejecución del presupuestos anual de los Gobiernos Regionales
del Perú ..................................................................................................................................... 183
Ilustración 104 : Empoderamiento............................................................................................ 194
Ilustración 105 : Municipalidad de J.L.B.y R. ............................................................................. 196
Ilustración 106 : Ejemplo de gestión municipal (Inaguración de una obra) ............................. 197
Ilustración 107 : eficiente y no eficiente ................................................................................... 199
Ilustración 108 : Comparación de uso del presupuesto del primer semestre 2014-2015 ........ 200

Resumen
El desarrollo abarca los conceptos teóricos del método científico y del

pensamiento sistémico y su integración para para la resolución de los
diversos problemas de la actualidad , estos se reforzarán y abordarán a
través de partes :
En la primera parte veremos cómo fue el cambio de la visión científica con

un método reduccionista (análisis) a la visión sistémica con un método
integrados (síntesis), para ello se desarrolla las biografías y obras de un
grupo selecto de personas que contribuyeron a los mismo , que por su
relevancia ,so objeto de estudio, ellos son :
Heráclito, Arquímedes, Avicena, Einstein, Sócrates y Guillermo De

Ockham
En la segunda parte se desplegarán las filosofías y herramientas de

dirección y gestión de la producción, las cuáles sirven a la empresa para
enfrentar al mundo cambiante de hoy; estudiaremos:
Capital Intelectual, Inteligencia Emocional, Planeamiento Estratégico,

Balanced Scorecard Empowerment.
PALABRAS CLAVES: CIENCIA, CAMBIO, SISTEMA, PERSONAJES CÉLEBRES,

METODOLOGÍAS PRODUCTIVAS

Abstract
The development encompasses the theoretical concepts of scientific

method and systems thinking and integration to solve the various
problemasde present, these are strengthened and addressed through
parts:
In the first part we will see how was the shift of scientific vision with a
reductionist method (analysis) to the systemic view with an integrated
method (synthesis), to do the biographies and works of a select group of
people who helped develop the same, because of their relevance, so under
study, they are:
Heraclitus, Archimedes, Avicenna, Einstein, Socrates and William of

Ockham
In the second part the philosophies and tools of management and

production management will be deployed, which serve the company to
face the changing world of today; study:
Intellectual Capital, Emotional Intelligence, Strategic Planning, Balanced

Scorecard Empowerment.
KEY WORDS : SCIENCE, PARADIGM, SHIFT, SYSTEM, PRODUCTIVITY

PARTE I :
DEL PENSAMIENTO CIENTIFICO AL
PENSAMIENTO SISTÉMICO

CAPÍTULO 1 : HERÁCLITO
1.1. Mapa Mental y Conceptual Biográfico.
1.1.1. Mapa Mental
Ilustración 1 : Mapa Mental - Heráclito

1.1.2. Mapa Conceptual
[Escriba texto]
Ilustración 2 : Mapa Conceptual - Heráclito Página 18
1.2. Biografía , Anécdotas y Mensajes Célebres
1.2.1. Biografía
Antes de pasar a hablar de su obra, hay que decir que Heráclito era un hombre
con un fuerte carácter, altanero, que hacía crítica a todo hombre y en cuanto a
la filosofía hace lo propio con los pitagóricos y anteriores diciendo que el
entendimiento no se ha de quedar con lo que dictan los sentidos. Se dice que
odiaba también la polimatía (saber en varios campos) o erudición
(Bibliografiasyvidas, 28/10/2015).
“La vida de Heráclito es poco

clara, no existe pues datos
exactos, datos que
provengan de historiógrafos,
más exactamente se trata de
una serie de datos ciertos o
probables y de otros que
pueden pertenecer a la
ficción”.
Kaku (2005), dice, a pesar

de ello podemos armar su
biografía en base a sus
obras y gracias a aportes de
otros personajes, ejemplo
de tal aporte: Laercio.
Ilustración 3 : Herácllito “el Oscuro”, un crítico ácido contra la erudición
Heráclito apodado en vida como “el Oscuro” (debido a lo enigmático de su

filosofía) nació en la ciudad de Éfeso, solamente Justino Mártir dirá que es de
Metaponto ya que sostiene que fue discípulo de Plinio, pitagórico de esta
ciudad.
Sobre su cronología de vida, todo parte de la información aportada por

Diógenes Laercio, tomada a su vez de Apolodoro (180 a. C. - 119 a. C.), según

la que tendría unos cuarenta años en la olimpiada 69 (504-501 a. C.) de lo cual

se llega a la conclusión de que nació entre el 544 y el 540 a. C.
Hay quien ha dudado sobre estas fechas, pero no hay motivos serios para
dudar de la datación de Apolodoro puesto que Heráclito mencionó a Pitágoras,
Hecateo y Jenófates y a él aludió, tal vez, indirectamente Parménides. Se han
hecho, a veces, intentos por colocar su actividad filosófica en una época
posterior a la que razonablemente puede sugerir la fijada por Apolodoro; tales
intentos no han tenido aceptación y se apoyan en hipótesis poco plausibles
como la de que no es posible encontrar a Éfeso una huella de autogobierno
hasta después de su liberación de Persia, hacia el año 478.
Moriría ya con unos 70 años de hidropesía, según se cuenta, pero esto más
bien sería una leyenda debido a que consideraba que la muerte del alma
llegaba cuando ésta se humedecía.
1.2.2. Anécdotas
 Celebre es aquella anécdota sobre: Heráclito “el anti-intelectual”
Heráclito atacó a autores de renombre como Pitágoras, Hesíodo o

Jenófanes al decir que si el conocimiento de varios temas (la sabiduría)
hubiese dado lugar a hombres inteligentes, estos nombrados
anteriormente, lo hubiesen sido (insinuando con ello que no lo eran). Lo
que hace Heráclito es colocar la inteligencia, la razón o logos en un lugar
distinto a la acumulación de conocimientos mundanos y vulgares. La
verdadera sabiduría, la captación del logos es algo que, a ojos de
Heráclito, solo está al alcance de mentes despiertas y estas, rara vez se
dan en los seres humanos.
Ilustración 4 : La erudición no enseña comprensión

 Heráclito “el autodidacta”
Cuenta Diógenes Laercio que Heráclito fue admirado desde niño y que a
muy temprana edad el mismo informó, como más tarde haría Sócrates,
de que no sabía nada. Tiempo después su modestia desaparecería para
siempre y afirmaría que “lo sabía todo” y que además tal conocimiento
absoluto lo había alcanzado única y exclusivamente por sí mismo.
1.2.3. Frases
 “La erudición no enseña a tener entendimiento, porque en tal caso se lo

habría enseñado a Hesíodo y a Pitágoras y aun a Jenófanes y a
Hecateo”
 “En los mismos ríos entramos y no entramos, [pues] somos y no somos

[los mismos]” (citado erróneamente, debido a una obra de Platón, como:
«Ningún hombre puede bañarse dos veces en el mismo río»).
 “Ni aún recorriendo todo camino llegarás a encontrar los límites del
alma; tan profundo logos tiene”.
 “Los hombres despiertos no tienen más que un mundo, pero los

hombres dormidos tienen cada uno su mundo”.
 “No está bien ocultar la propia ignorancia, sino descubrirla y ponerle

remedio”.
 "Conviene saber que la guerra es común a todas las cosas y que la

justicia es discordia y que todas las cosas sobreviven por la discordia y
la necesidad''.

1.2.4. Mapa Cronológico
Ilustración 5 : Cronología de la vida de Heráclito

1.3. Contribución al Pensamiento Sistémico
Como se mencionó anteriormente, las obras completas de Heráclito son poco

conocidas, no existen registros de obras enteras, por su mismo carácter
(misántropo, autodidacta, de ahí su apodo “el oscuro”), lo que sí se conoce de
él son sus aportes bien resumidos y contundentes en los llamados Aforismos.
La ley universal del “Logos”, la cual sería la esencia de toda la existencia,

incluida nuestra vida, nuestros actos, nuestra voluntad, explica el
desenvolvimiento del universo como un todo que, a pesar de existir complejas
individualidades, a pesar que exista enfrentamiento entre contrapartes, todo se
comporta con un fin mismo. Entonces podemos notar una de las características
del pensamiento sistémico, en una de sus teorías primordiales.
El logos o fuego es la esencia de las

cosas y permanece en el tiempo
Ilustración 6 : El logos es la esencia de la existencia

CAPÍTULO 2: ARQUÍMEDES DE SIRACUSA
2.1. Mapa Mental y Conceptual Biográfico
2.1.1. Mapa Mental
Ilustración 7 : Mapa mental de Arquímedes de Siracusa

2.1.2. Mapa Mental
Ilustración 8 : Mapa conceptual de Arquímedes de Siracusa

2.2. Biografía , Anécdotas y Mensajes Célebres
2.2.1. Biografía
Arquímedes de Siracusa
(Siracusa, actual Italia, h. 287 a.C. - id., 212 a.C.) Matemático griego. Los
grandes progresos de las matemáticas y la astronomía del helenismo son
deudores, en buena medida, de los avances científicos anteriores y del legado
del saber oriental, pero también de las nuevas oportunidades que brindaba el
mundo helenístico. En los inicios de la época helenística se sitúa Euclides,
quien legó a la posteridad una prolífica obra de síntesis de los conocimientos
de su tiempo que afortunadamente se conservó casi íntegra y se convirtió en
un referente casi indispensable hasta la Edad Contemporánea.
El más célebre y prestigioso

matemático fue Arquímedes. Sus
escritos, de los que se han
conservado una decena, son
prueba elocuente del carácter
polifacético de su saber científico.
Hijo del astrónomo Fidias, quien
probablemente le introdujo en las
matemáticas, aprendió de su padre
los elementos de aquella disciplina
en la que estaba destinado a

superar a todos los matemáticos
Ilustración 7 : Arquímides fue un célebre y prestigioso antiguos, hasta el punto de
matemático aparecer como prodigioso,
"divino", incluso para los
fundadores de la ciencia moderna.
(Bibliografiasyvidas, 29/10/2015).
Segunda parte: Juventud

Sus estudios se perfeccionaron en aquel gran centro de la cultura helenística
que era la Alejandría de los Tolomeos, en donde Arquímedes fue, hacia el año
243 a.C., discípulo del astrónomo y matemático Conón de Samos, por el que
siempre tuvo respeto y admiración.

Allí, después de aprender la no despreciable cultura matemática de la escuela

(hacía poco que había muerto el gran Euclides), estrechó relaciones de
amistad con otros grandes matemáticos, entre los cuales figuraba Eratóstenes,
con el que mantuvo siempre correspondencia, incluso después de su regreso a
Sicilia. A Eratóstenes dedicó Arquímedes su Método, en el que expuso su
genial aplicación de la mecánica a la geometría, en la que «pesaba»
imaginariamente áreas y volúmenes desconocidos para determinar su valor.
Regresó luego a Siracusa, donde se dedicó de lleno al trabajo científico.
Al parecer, más tarde volvió a Egipto durante algún tiempo como "ingeniero" de
Tolomeo, y diseñó allí su primer gran invento, la "coclea", una especie de
máquina que servía para elevar las aguas y regar de este modo regiones a las
que no llegaba la inundación del Nilo. Pero su actividad madura de científico se
desenvolvió por completo en Siracusa, donde gozaba del favor del tirano
Hierón II. Allí alternó inventos mecánicos con estudios de mecánica teórica y de
altas matemáticas, imprimiendo siempre en ellos su espíritu característico,
maravillosa fusión de atrevimiento intuitivo y de rigor metódico.
Sus inventos mecánicos son muchos, y más aun los que le atribuyó la leyenda
(entre estos últimos debemos rechazar el de los espejos ustorios, inmensos
espejos con los que habría incendiado la flota romana que sitiaba Siracusa);
pero son históricas, además de la "coclea", numerosas máquinas de guerra
destinadas a la defensa militar de la ciudad, así como una "esfera", grande e
ingenioso planetario mecánico que, tras la toma de Siracusa, fue llevado a
Roma como botín de guerra, y allí lo vieron todavía Cicerón y quizás Ovidio.
La biografía de Arquímedes
está más poblada de
anécdotas sabrosas que de
hechos como los
anteriormente relatados. En
torno a él tejieron la trama
de una figura legendaria
primero sus conciudadanos
y los romanos, después los
escritores antiguos y por
último los árabes; ya
Plutarco atribuyó una
«inteligencia sobrehumana»
Ilustración 8 : Arquímedes, abstraído y meditabundo. a este gran matemático e
ingeniero.

Tercera parte: Muerte

Esta pasión de Arquímedes por la erudición, que le causó la muerte, fue
también la que, en vida, se dice que hizo que se olvidara hasta de comer y que
soliera entretenerse trazando dibujos geométricos en las cenizas del hogar o
incluso, al ungirse, en los aceites que cubrían su piel. Esta imagen contrasta
con la del inventor de máquinas de guerra del que hablan Polibio y Tito Livio;
pero, como señala Plutarco, su interés por esa maquinaria estribó únicamente
en el hecho de que planteó su diseño como mero entretenimiento intelectual.
El esfuerzo de Arquímedes por convertir la estática en un cuerpo doctrinal

riguroso es comparable al realizado por Euclides con el mismo propósito
respecto a la geometría. Tal esfuerzo se refleja de modo especial en dos de
sus libros; en el primero de ellos, Equilibrios planos, fundamentó la ley de la
palanca, deduciéndola a partir de un número reducido de postulados, y
determinó el centro de gravedad de paralelogramos, triángulos, trapecios y el
de un segmento de parábola. (http://m.exam-10.com/, 30/10/15)
Ilustración 9 : Arqupimides fomentó el estudio de la Estática
En la obra Sobre la esfera y el cilindro utilizó el método denominado de

exhaustión, precedente del cálculo integral, para determinar la superficie de
una esfera y para establecer la relación entre una esfera y el cilindro
circunscrito en ella. Este último resultado pasó por ser su teorema favorito, que
por expreso deseo suyo se grabó sobre su tumba, hecho gracias al cual
Cicerón pudo recuperar la figura de Arquímedes cuando ésta había sido ya
olvidada.

2.2.2. Anécdotas
La más divulgada de sus anécdotas la relata Vitruvio y se refiere al método que

utilizó para comprobar si existió fraude en la confección de una corona de oro
encargada por Hierón II, tirano de Siracusa y protector de Arquímedes, y quizás
incluso pariente suyo. Se cuenta que el tirano, sospechando que el joyero le
había engañado poniendo plata en el interior de la corona, pidió a Arquímedes
que determinase los metales de que estaba compuesta sin romperla.
Arquímedes meditó largo tiempo en el difícil problema, hasta que un día,

hallándose en un establecimiento de baños, advirtió que el agua se desbordaba
de la bañera a medida que se iba introduciendo en ella. Esta observación le
inspiró la idea que le permitió resolver la cuestión que le planteó el tirano: si
sumergía la corona en un recipiente lleno hasta el borde y medía el agua que
se desbordaba, conocería su volumen; luego podría comparar el volumen de la
corona con el volumen de un objeto de oro del mismo peso y comprobar si eran
iguales. Se cuenta que, impulsado por la alegría, Arquímedes corrió desnudo
por las calles de Siracusa hacia su casa gritando «Eureka! Eureka!», es decir,
«¡Lo encontré! ¡Lo encontré!».
La idea de Arquímedes está reflejada en una de las proposiciones iniciales de

su obra Sobre los cuerpos flotantes, pionera de la hidrostática, que sería
estudiada cuidadosamente por los fundadores de la ciencia moderna, entre
ellos Galileo. Corresponde al famoso principio de Arquímedes (todo cuerpo
sumergido en un líquido experimenta un empuje hacia arriba igual al peso del
volumen de agua que desaloja), y, como allí se explica, haciendo uso de él es
posible calcular la ley de una aleación, lo cual le permitió descubrir que el
orfebre había cometido fraude.
Según otra anécdota famosa, recogida entre otros por Plutarco, Arquímedes se
hallaba tan entusiasmado por la potencia que conseguía obtener con sus
máquinas, capaces de levantar grandes pesos con esfuerzo relativamente
pequeño, que aseguró al tirano que, si le daban un punto de apoyo,
conseguiría mover la Tierra; se cree que, exhortado por el rey a que pusiera en
práctica su aseveración, logró sin esfuerzo aparente, mediante un complicado
sistema de poleas, poner en movimiento un navío de tres mástiles con su
carga.
2.2.3. Mensajes Célebres
 "El que sabe hablar, sabe también cuando".

 "Dadme un punto de apoyo y levantaré el mundo".
 "Una mirada hacia atrás vale más que una mirada hacia adelante".
 "¡Eureka!"

 "Quien sabe qué hacer, también sabe cuándo”. Cerrar comillas"

 "Los sueños son las esperanzas de los tontos"
2.3. Contribución al Pensamiento Científico
Aportes
 Creó el teorema de hidrostática

 Creó las leyes de las palancas.
 Inventó la catapulta, la polea compuesta, los espejos cóncavos
 y el tornillo de Arquímedes.
 Descubrió teoremas sobre el centro de gravedad de figuras planas y
sólidos.
 Se le atribuye la célebre frase: Dadme un punto de apoyo, y moveré la
tierra y el cielo
 Método de los teoremas mecánicos
 Estudios sobre la esfera y el cilindro
 Medición del círculo
 Estudios sobre conoides y esferoides
 Estudios sobre los centros de gravedad de los planos
 Cuadratura de la parábola

CAPÍTULO 3 : AVICENA.
3.1. Mapa Mental y Conceptual biográfico.
3.1.1 Mapa mental
Ilustración 10 : Mapa Mental- Avicena

3.1.2 Mapa conceptual
Ilustración 11 : Mapa Conceptual-Avicena

3.2. Biografía, Anécdotas y Mensajes Célebres
3.2.1. Biografía
Primera parte: Nacimiento
(Abu'Ali al-Husayn ibn'abd Allah ibn Sina; Bujara, actual Irán, 980-Hamadan,
id., 1037) Médico y filósofo persa. Sus trabajos abarcaron todos los campos del
saber científico y artístico de su tiempo, e influyeron en el pensamiento
escolástico de la Europa medieval, especialmente en los franciscanos.
Ilustración 12: Avicena en su juventud.
Educado por su padre en Bujara (pasó toda su vida en las regiones del centro y
el este de Irán), a los diez años ya había memorizado el Corán y numerosos
poemas árabes. Estudió medicina durante su adolescencia, hasta recibir, con
sólo dieciocho años, la protección del príncipe Nuh ibn Mansur, lo cual le
permitó entrar en contacto con la biblioteca de la corte samánida.
(biografiasyvidas.com , 30/10/15)
Segunda parte: Juventud
Su vida sufrió un brusco cambio con la muerte de su padre y la caída de la

casa samánida por obra del caudillo turco Mahmud de Ghazna. Necesitó echar

mano de su gran capacidad de concentración y de su enorme fuerza intelectual

para continuar su extensa labor con una meritoria consistencia y continuidad.
Durante el siguiente período de su vida ejerció la medicina en diversas

ciudades de la región de Jorasan, hasta recalar en la corte de los príncipes
Buyid, en Qazvin. En estos lugares no encontró el soporte social y económico
necesario para desarrollar su trabajo, por lo que se trasladó a Hamadan, ciudad
gobernada por otro príncipe Buyid, Shams ad-Dawlah, bajo cuya protección
llegó a ocupar el cargo de visir, lo que le valió no pocas enemistades que le
obligaron a abandonar la ciudad tras la muerte del príncipe.
Tercera parte: Muerte

Fue en esta época cuando escribió sus dos obras más conocidas. El Kitab ash-
shifa'es una extensa obra que versa sobre lógica, ciencias naturales (incluso
psicología), el quadrivium (geometría, astronomía, aritmética y música) y sobre
metafísica, en la que se reflejan profundas influencias aristotélicas y
neoplatónicas. El Al-Qanun fi at-tibb (canon de medicina), el libro de medicina
más conocido de su tiempo, es una compilación sistematizada de los
conocimientos sobre fisiología adquiridos por médicos de Grecia y Roma, a los
que se añadieron los aportados por antiguos eruditos árabes y, en menor
medida, por sus propias innovaciones. Por último se trasladó a la corte del
príncipe 'Ala ad-Dawlah, bajo cuya tutela trabajó el resto de sus días.
3.2.2. Frases
 “El vino es el amigo del sabio y el enemigo del borracho. Es amargo y útil
como el consejo del filósofo, está permitido a la gente y prohibido a los
imbéciles. Empuja al estúpido hacia las tinieblas y guía al sabio hacia Dios.”
 “La medicina es el arte de conservar la salud y eventualmente de curar la
enfermedad ocurrida en el cuerpo.”
 “El candil o lámpara, representa la inteligencia adquirida, ya que la luz es
una perfección para lo transparente, y deposita en la inteligencia material a
la inteligencia adquirida convirtiéndola en un reflejo de sí misma.”

 “La mayoría de enfermedades; incluso aquellas que llevan al que las sufre a
un especialista, son causadas únicamente por una serie prolongada y
continuada de errores en la dieta y en el régimen.”
 “El agua es realmente una sustancia que ayuda a hacer el alimento fluido y
atenuado, para que así pueda fluir fácilmente dentro de los vasos
sanguíneos y fuera de los canales excretores. La nutrición no puede llevarse
a cabo sin ella; es la criada de la nutrición.”
 “Por lo tanto en medicina debemos saber las causas de la salud y la
enfermedad.”
 “El conocimiento de cualquier cosa, dado que todas las cosas tienen causas,
no es adquirido o completo a menos que sea conocido por sus causas.”
 “La lluvia caída en tiempo tormentoso es muy poluta e impura en naturaleza,
porque en ese momento los vientos violentos agitan las nubes de donde
viene la lluvia.”
 “Ahora está establecido en las ciencias que ningún conocimiento es
adquirido excepto a través del estudio de sus causas y comienzos, si es que
ha tenido causas y comienzos.”
 “La salud la proporciona un principio muy superior al médico, el principio que
proporciona exclusivamente a la materia su forma esencial. Su esencia es
más notable que la materia.”
 “El sentido metafórico de la palabra luz, se entiende en el bien y en la causa
que lo produce; quiero decir con esto que Dios, ¡Ensalzado sea!, es un bien
en sí y además es la causa de todo
 “Nos proponemos hacer un compendio de todo aquello en lo que los
indagadores mantienen discrepancias, sin que en esta senda nos dejemos
llevar por los prejuicios, el antojo, el hábito ni por los senderos y costumbres
habituales.”

A los 20 años, redactó un

Nació en el año 980 conjunto de 10 volúmenes En 1012 escribió
en Afshana (hoy "El tratado del resultante y su obra "El canon
Uzbekistán) del resultado" de la medicina"
Fué el primero en
describir la meningitis e Describió el nervio óptico y el Descubrió que la
quiasma.(aprox año 1000) Falleció en
hizo importantes contracción muscular, así
1037, siendo
contribuciones en como la persepción del
enterrado en
anatomía, ginecología y dolor son debidas a los
Hamadán
pediatría. (aprox año 997) nervios (1006)
Para Avicena la creación es eterna, debido a que se trata de un efecto eterno

que viene de una causa eterna, y esa causa es Dios.
APORTES
 Reconocer la naturaleza contagiosa de la tuberculosis,

 la diseminación de enfermedades por el agua y la tierra, así como la
interacción mente-cuerpo, conceptos válidos hoy día.
 Fué el primero en describir la meningitis e hizo importantes
contribuciones en anatomía, ginecología y pediatría. Introdujo una
pruena clínica para verificar la permeabilidad del conducto naso-lacrimal.
 Fué el primer científico en hacer una descripción gráfica detallada del ojo
y sus diferentes partes (conjuntiva, esclerótica, cornea, iris, retina,
cristalino, etc.). Describió el nervio óptico y el quiasma.
 Estudió el sistema circulatorio de manera muy precisa; describió las
valvas de la válvula aórtica y explicó como se abrían durante la sístole y
cerraban durante la diástole, impidiendo así que la sangre se regrese al
ventrículo.
 Además descubrió que la contracción muscular, así como la persepción
del dolor son debidas a los nervios. Sin embargo, observó que los
órganos como los riñones y el hígado no contienen nervios, sino que
estos se ubican en la cápsula. AVICENA fue sin duda el mejor científico
de oriente de la historia, no solo por sus importantes aportes en la
medicina sino también en otras áreas.

CAPÍTULO 4 : ALBERT EINSTEIN.

4.1. Mapa Mental y Conceptual de la Biografía
4.1.1 Mapa mental
Ilustración 13 : Mapa Mental- Einstein

Ilustración 14 : Mapa conceptual -Einstein


4.2.1. Biografía
PRIMERA PARTE: NACIMIENTO
Nació en la ciudad alemana EL 14 de marzo de 1879 en Ulm, cien kilómetros al

este de Stuttgart, en el seno de una familia judía. Sus padres fueron Hermann
Einstein y Pauline Koch. Hermann y Pauline se habían casado en 1876,
cuando Hermann tenía casi 29 años y ella 18 años.
En 1880 la familia se mudó a Múnich, donde crecería durante 14 años, y su

padre y el hermano de este, Jakob, quien influyó intelectualmente sobre Albert,
fundaron en octubre una empresa dedicada a la instalación de agua y gas.
Desde sus comienzos, demostró cierta dificultad para expresarse, pues no

empezó a hablar hasta la edad de tres años,
por lo que aparentaba poseer algún retardo
que le provocaría algunos problemas. Al
contrario que su hermana menor, Maya, que
era más vivaracha y alegre, Albert era
paciente y metódico, y no gustaba de
exhibirse.
Solía evitar la compañía de otros infantes de

su edad y a pesar de que, como niños,
Ilustración 15 : Einsteín sólo era accesible
también tenían de vez en cuando sus con su hermana
diferencias, únicamente admitía a su hermana
en sus soledades. (http://www.geocities.ws/, 31/10/15)

SEGUNDA PARTE: ESTUDIOS Y JUVENTUD

Cursó sus estudios primarios en una escuela católica; desde 1888 asistió al
instituto de segunda enseñanza Luitpold.
Su paso por el Gymnasium (instituto de

bachillerato), sin embargo, no fue muy
gratificante: la rigidez y la disciplina militar de
los institutos de secundaria de la época de Otto
von Bismarck le granjearon no pocas polémicas
con los profesores: en el Luitpold Gymnasium
las cosas llegaron a un punto crítico en 1894,
cuando Einstein tenía 15 años. Un nuevo
profesor, el Dr. Joseph Degenhart, le dijo que
«nunca conseguiría nada en la vida». Cuando
Ilustración 16 : Degerhart se
equivocó en su augurió sobre
Einstein.
Einstein le respondió que «no había cometido ningún delito», el profesor le

respondió: «tu sola presencia aquí mina el respeto que me debe la clase».
A los 15 años, sin tutor ni guía, emprendió el estudio del cálculo infinitesimal.
La idea, claramente infundada, de que era un mal estudiante proviene de los
primeros biógrafos que escribieron sobre Einstein, que confundieron el sistema
de calificación escolar de Suiza (un 6 en Suiza es la mejor calificación) con el
alemán (un 6 es la peor nota).
En este "Erziehungsrat" aparece con nota 6 en todas las asignaturas: Álgebra,

Física, Geometría, Geometría Analítica y Trigonometría.

En 1894 la compañía Hermann sufría importantes dificultades económicas y los

Einstein se mudaron de Múnich a Pavía, en Italia, cerca de Milán. Albert
permaneció en Múnich para terminar sus cursos antes de reunirse con su
familia en Pavía, pero la separación duró poco tiempo: antes de obtener su
título de bachiller decidió abandonar el Gymnasium. Sin consultarlo con sus
padres, Albert se puso en contacto con un
médico (el hermano mayor de Max Talmud, un
estudiante de medicina que iba todos los
viernes a comer a la casa de los padres de
Einstein) para que certificara que padecía de
agotamiento y necesitaba un tiempo sin asistir
a la escuela, y convenció a un profesor para
que certificara su excelencia en el campo de
las matemáticas. Las autoridades de la escuela
le dejaron ir. Justo después de las Navidades
Ilustración 17 : Einstein en su juventud

de 1894, Albert abandonó Múnich y se fue a
Milán para reunirse con sus padres.
Inició los trámites para naturalizarse suizo. A fines de 1896, a la edad de 17

años el joven Einstein ingresó en la Escuela Politécnica Federal de Zúrich,
Suiza, probablemente el centro más importante de la Europa central para
estudiar ciencias fuera de Alemania, matriculándose en la Escuela de
orientación matemática y científica, con la idea de estudiar física.
Se graduó en 1900, obteniendo el diploma de profesor de matemáticas y de

física, pero no pudo encontrar trabajo en la Universidad, por lo que ejerció
como tutor en Winterthur, Schaffhausen y Berna. Su compañero de clase
Marcel Grossmann, un hombre que más adelante desempeñaría un papel
fundamental en las matemáticas de la relatividad general, le ofreció un empleo
fijo en la Oficina Federal de la Propiedad Intelectual de Suiza, en Berna, una

oficina de patentes, donde trabajó de 1902 a 1909. Su personalidad le causó

también problemas con el director de la Oficina, quien le enseñó a "expresarse
correctamente".
En esta época, Einstein se refería con amor a su mujer Mileva como «una
persona que es mi igual y tan fuerte e independiente como yo»
En mayo de 1904, Einstein y Mileva tuvieron un hijo, al que llamó Hans Albert
Einstein.
En 1905 redactó varios trabajos fundamentales sobre la física de pequeña y

gran escala. En el primero de ellos explicaba el movimiento browniano, en el
segundo el efecto fotoeléctrico y los dos restantes desarrollaban la relatividad
especial y la equivalencia masa-energía. El primero de ellos le valió el grado de
doctor por la Universidad de Zúrich en 1906, y su trabajo sobre el efecto
fotoeléctrico le haría merecedor del Premio Nobel de Física en 1921, por sus
trabajos sobre el movimiento browniano y su interpretación sobre el efecto
fotoeléctrico. Estos artículos fueron enviados a la revista Annalen der Physik y
son conocidos generalmente como los artículos del Annus mirabilis ("año
admirable").
TERCERA PARTE: MUERTE

El 16 de abril de 1955, Albert Einstein experimentó una hemorragia interna
causada por la ruptura de un aneurisma de la aorta abdominal, que
anteriormente había sido reforzada quirúrgicamente por el Dr. Rudolph Nissen
en 1948. Einstein rechazó la cirugía, diciendo: "Quiero irme cuando quiero. Es
de mal gusto prolongar artificialmente la vida. He hecho mi parte, es hora de
irse. Yo lo haré con elegancia." Murió en el Hospital de Princeton a primera
hora del 18 de abril de 1955 a la edad de 76 años. En la mesilla quedaba el
borrador del discurso frente a millones de israelíes por el séptimo aniversario
de la independencia de Israel que jamás llegaría a pronunciar, y que empezaba
así: "Hoy les hablo no como ciudadano estadounidense, ni tampoco como
judío, sino como ser humano".

Einstein no quiso tener un funeral rutilante, con la asistencia de dignatarios de

todo el mundo. De acuerdo con su deseo, su cuerpo fue incinerado en la
misma tarde, antes de que la mayor parte del mundo se enterara de la noticia.
En el crematorio solo hubo 12 personas, entre las cuales estuvo su hijo mayor.
Sus cenizas fueron esparcidas en el río Delaware a fin de que el lugar de sus
restos no se convirtiera en objeto de mórbida veneración. Pero hubo una parte
de su cuerpo que no se quemó.
Durante la autopsia, el patólogo del hospital, Thomas Stoltz Harvey extrajo el

cerebro de Einstein para conservarlo, sin el permiso de su familia, con la
esperanza de que la neurociencia del futuro fuera capaz de descubrir lo que
hizo a Einstein ser tan inteligente. Lo conservó durante varias décadas hasta
que finalmente lo devolvió a los laboratorios de Princeton cuando tenía más de
ochenta años. Pensaba que el cerebro de Einstein «le revelaría los secretos de
su genialidad y que así se haría famoso». Hasta ahora, el único dato científico
medianamente interesante obtenido del estudio del cerebro es que una parte
de él - la parte que, entre otras cosas, está relacionada con la capacidad
matemática - es más grande que en otros cerebros.
Ilustración 18 : El cerebro de Einstein fue extraido y analizado

CRONOLÓGICA
1879 Nace en Ulm.
1896 Inicia sus estudios superiores en el Instituto Federal de
Tecnología de Zurich.
1901 Adquiere la nacionalidad suiza.
1902 Ingresa como funcionario en la Oficina Federal de Patentes en
Berna.
1903 Contrae matrimonio con Mileva Maric, con la que tendrá dos hijos.
1905 Publica sus primeros artículos en los que aborda los campos del
movimiento browniano, el efecto fotoeléctrico y la relatividad especial.
1909 Consigue su primera plaza de profesor titular en la Universidad de
Zurich.
1913 Es nombrado director del Instituto de Física Kaiser Wilhelm en
Berlín.
1916 Publica la Teoría general de la relatividad.
1919 Divorciado de Mileva, contrae matrimonio con Elsa, una prima
suya.
1920 Conoce a Leo Szilard, con quien desarrollará inventos como un
frigorífico y una bomba electromagnética sin piezas móviles.
1921 Recibe el Premio Nobel de física.
1933 Abandona Alemania y vive exiliado en Francia, Bélgica, Reino
Unido y Estados Unidos, país este último donde es recibido con
entusiasmo. Allí será catedrático de física teórica en el Instituto de
Estudios Superiores de Princeton.
1939 Carta a Roosevelt en la que le solicita emprender un programa de
investigación sobre la bomba atómica.
1940 Adopta la nacionalidad estadounidense.
1945 Se retira de la docencia para poder desarrollar con exclusividad
sus investigaciones teóricas.
1955 Muere en Princeton (EE.UU.).

4.2.2. Anécdotas
Al poco tiempo de haber publicado A. Einstein su primer trabajo sobre la teoría

de la relatividad, empezó a hacerse famoso en toda Europa y lo invitaban a
muchas universidades para dar charlas sobre ella. El lugar donde él trabajaba
puso a su disposición un auto con su chófer para trasladarse a estas
universidades. En todas ellas tuvo gran éxito, es decir que al final de sus
presentaciones lo aclamaban con un aplauso atronador. Pero, debido a lo
novedoso y difícil del tema, en ningún lugar surgían preguntas.
Así iban Einstein y el chófer recorriendo universidades, el chófer siempre

sentado en primera fila y escuchando atentamente la exposición del profesor.
Después de algunos meses, el chófer le dice a Einstein:
“Profesor, le quiero proponer un trato. Yo no entiendo ni una palabra de lo que

usted dice en sus conferencias, pero tengo una excelentísima memoria, y
recuerdo palabra por palabra de su exposición, incluyendo todas las fórmulas.
Además me imagino que usted estará cansado de repetir siempre lo mismo y
que nadie le hace preguntas. Por otro lado, a mi, como pobre chófer, jamás
nadie me aplaudió, y entonces le propongo que cambiemos nuestros roles, yo
doy la conferencia, total nadie hace preguntas, mientras usted descansa y
puede meditar sobre otros problemas.”
Einstein piensa un poco, le pide al chófer que dé la conferencia, verifica que

efectivamente la puede dar sin un solo error, y accede al pedido. El chófer se
deja crecer un poco el pelo para parecerse más a Einstein, éste se pone el traje
azul oscuro y el gorro del chófer y comienzan la experiencia.

El chófer da perfectamente la conferencia, siempre coronada con grandes

aplausos, mientras Einstein se sienta en primera fila, fumando pipa y
descansando.
Todo va perfecto, sin ninguna pregunta, hasta que llegan a una universidad de
Baviera. Cuando el chófer termina la charla, y ya los asistentes están
comenzando a aplaudir, del fondo de la sala se escucha una voz que dice:
“Dr. Einstein: yo no comprendí todo lo que usted dijo y quisiera que me

explique con detalle el significado de los términos de la ecuación número 3, que
todavía se puede ver arriba a la izquierda del pizarrón.”
El chófer titubea un solo instante, imperceptible para el público, y enseguida

replica:
“Mi querido profesor, me extraña que usted me haga esta pregunta. Lo que
usted quiere saber, en realidad lo sabe cualquier persona. Es más, mi chófer
aquí presente se lo explicará.”
Después de ese día Albert decía que su chófer era brillante y contaba la
historia cada vez que podía.
4.2.3. Frases
 Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos

ignoramos las mismas cosas.
 Hay dos formas de ver la vida: Una es creer que no existen los
milagros, la otra es creer que todo es un milagro.
 Cada día sabemos más y entendemos menos.

 Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.

 La ciencia no es más que un refinamiento del pensamiento cotidiano.
 La realidad es simplemente una ilusión, aunque una muy persistente.
 Mientras somos jóvenes, los pensamientos pertenecen al amor.
Después el amor pertenece a las pensamientos.
 Muchas son las cátedras universitarias, pero escasos los maestros
sabios y nobles. Muchas y grandes son las aulas, más no abundan los
jóvenes con verdadera sed de verdad y justicia.
 Un hombre debe buscar lo que es y no lo que cree que debería ser
 Lo importante es no dejar de hacerse preguntas.
 La energía no se crea, siempre existe, y no se destruye, solamente se
transforma por medio del pensamiento o voluntad de quien la maneja.

1916 1921 1945

1903
Teoría general de Se dedica
Nacimiento Matrimonio con Premio Nobel de
la relatividad investigaciones
Física
Ulm 1978 teóricas
Mileva Maric,
1901 1909 1919 1940 1955

Se nacionaliza Profesor de Divorciado, contrae Adopta la
Muere en
matrimonio con Elsa nacionalidad
Suizo Universidad de Princeton (EE.UU.)
estadounidense
Zurich
Ilustración 19 : Mapa Cronológico- Einstein

4.3. Contribución al Pensamiento Sistémico
1º.El movimiento Browniano:
Este descubrimiento realizado en el año 1905 explicaba el movimiento térmico de los átomos
individuales que forman un fluido.
2º.El efecto fotoeléctrico:
Este descubrimiento realizado en el año 1905, consiste en la aparición de una corriente eléctrica en ciertos
materiales cuando estos se ven iluminados por radiación electromagnética
3º.La Relatividad Especial:
Este descubrimiento realizado en el año 1905, resolvía los problemas abiertos por el experimento de Michelson-morley en el que
se había demostrado que las ondas electromagnéticas que forman la luz se movían en ausencia de un medio. La velocidad de la
luz es, por lo tanto, constante y no relativa al movimiento.

CAPÍTULO 5: SÓCRATES.
5.1. Mapa Mental y Conceptual biográfico
5.1.1 Mapa mental

Ilustración 20 : Mapa mental-Sócrates
[Escriba texto]
Ilustración 21: Mapa Conceptual- Sócrates Página 53
5.2.1 Biografía
PRIMEROS AÑOS
Nació en la Antigua Atenas, donde vivió durante los dos últimos tercios del siglo
V a. C.
Fue hijo de Sofronisco, de profesión cantero, y
de Fainarate, comadrona, emparentados con
Arístides el Justo.
Según Plutarco, cuando Sócrates nació su
padre recibió del oráculo el consejo de dejar
crecer a su hijo a su aire, sin oponerse a su
voluntad ni reprimirle sus impulsos. No
obstante, ni Jenofonte ni Platón mencionan esta
intervención del oráculo, lo que hace pensar
que pueda ser una tradición popular muy Ilustración 22 : Arquelao fue maestro de
Sócrates
posterior.
Desde muy joven, llamó la atención de los que lo rodeaban por la agudeza de
sus razonamientos y su facilidad de palabra, además de la fina ironía con la
que salpicaba sus tertulias con los ciudadanos jóvenes aristocráticos de
Atenas, a quienes les preguntaba sobre su confianza en opiniones populares,
aunque muy a menudo él no les ofrecía ninguna enseñanza. Tuvo por maestro
al filósofo Arquelao quien lo introdujo en las reflexiones sobre la física y la
moral. (numasticodigital.com , 31/10/15)
SEGUNDA PARTE: JUVENTUD
Se casó con Xantipa (o Jantipa), que era de familia noble. Según una tradición
antigua, trataba muy mal al filósofo, aunque en realidad Platón muestra, al

narrar la muerte de Sócrates en el Fedón, una relación normal e incluso buena

entre los dos.
Su inconformismo lo impulsó a oponerse a la ignorancia popular y al
conocimiento de los que se decían sabios, aunque él mismo no se consideraba
un sabio, aun cuando uno de sus mejores amigos, Querefonte, le preguntó al
oráculo de Delfos si había alguien más sabio que Sócrates, y la Pitonisa le
contestó que no había ningún griego más sabio que él.
Al escuchar lo sucedido, Sócrates dudó del oráculo, y comenzó a buscar
alguien más sabio que él entre los personajes más renombrados de su época,
pero se dio cuenta de que en realidad creían saber más de lo que realmente
sabían. Filósofos, poetas y artistas, todos creían tener una gran sabiduría, en
cambio, Sócrates era consciente tanto de la ignorancia que le rodeaba como de
la suya propia. Esto lo llevó a tratar de hacer pensar a la gente y hacerles ver el
conocimiento real que tenían sobre las cosas. Asumiendo una postura de
ignorancia, interrogaba a la gente para luego poner en evidencia la
incongruencia de sus afirmaciones; a esto se le denominó «ironía socrática», la
cual queda expresada con su célebre frase «Solo sé que no sé nada» más
grande mérito fue crear la mayéutica, método inductivo que le permitía llevar a
sus alumnos a la resolución de los problemas que se planteaban por medio de
hábiles preguntas cuya lógica iluminaba el entendimiento. Según pensaba, el
conocimiento y el autodominio habrían de permitir restaurar la relación entre el
ser humano y la naturaleza.
La sabiduría de Sócrates no consiste en la simple acumulación de
conocimientos, sino en revisar los conocimientos que se tienen y a partir de ahí
construir conocimientos más sólidos. Esto le convierte en una de las figuras
más extraordinarias y decisivas de toda la historia; representa la reacción
contra el relativismo y subjetivismo sofista, y es un singular ejemplo de unidad
entre teoría y conducta, entre pensamiento y acción. A la vez, fue capaz de
llevar tal unidad al plano del conocimiento, al sostener que la virtud es
conocimiento y el vicio ignorancia. El poder de su oratoria y su facultad de
expresión pública eran su fuerte para conseguir la atención de las personas.
Sócrates no escribió ninguna obra porque creía que cada uno debía desarrollar
sus propias ideas. Conocemos en parte sus ideas desde los testimonios de sus
discípulos: Platón, Jenofonte, Aristipo y Antístenes, sobre todo. Tales
testimonios no son convergentes, por lo que no resulta fácil conocer cuál fue el
verdadero pensamiento de Sócrates.
TERCERA PARTE: MUERTE
El envenenamiento por cicuta era un método empleado habitualmente por los

griegos para ejecutar las sentencias de pena de muerte. Sócrates fue juzgado
y, declarado culpable, cumplió esta pena en el año 399 a. C.
Murió a los 70 años de edad, aceptando serenamente esta condena, método

elegido por un tribunal que le juzgó por no reconocer a los dioses atenienses y
corromper a la juventud. Según relata Platón en la Apología que dejó de su
maestro, éste pudo haber eludido la condena, gracias a los amigos que aún
conservaba, pero prefirió acatarla y morir.
Dado que Sócrates no escribió ninguna obra, nos podemos acercar a su figura
por medio de cuatro fuentes:
Ilustración 23 : Sócrates fue condenado a morir por envenenamiento

5.2.2.Anécdotas
No conoció a Aristóteles pero hablaba de él.
Los diálogos de Platón como material más importante.

Los escritos de Jenofonte en los que habla de Sócrates, los cuales, no
obstante, contienen errores históricos y geográficos.
La comedia de Aristófanes, Las nubes, que fue escrita cuando Sócrates tenía
solamente 41 años, ridiculizándolo y colocándolo en el lugar de los sofistas.
Y finalmente, las menciones de Aristóteles a lo largo de todas sus obras; no lo
conoció directamente pero tradicionalmente se considera que su recuento es el
más objetivo.
5.2.3. Frases
 El amigo ha de ser como el dinero, que antes de necesitarlo, se sabe el valor

que tiene.
 Yo sólo sé que no sé nada
 Los jóvenes hoy en día son unos tiranos. Contradicen a sus padres, devoran
su comida, y le faltan al respeto a sus maestros.
 Mi consejo es que te cases: si encuentras una buena esposa serás feliz, si
no, te harás filósofo.
 Desciende a las profundidades de ti mismo, y logra ver tu alma buena. La
felicidad la hace solamente uno mismo con la buena conducta
 La verdadera sabiduría está en reconocer la propia ignorancia
 Filosofía es la búsqueda de la verdad como medida de lo que el hombre
debe hacer y como norma para su conducta
 "Solo es útil el conocimiento que nos hace mejores."
 "Las nociones de bien y de mal son innatas en el alma humana."
 "Lo que mejor sienta a la juventud es la modestia, el pudor, el amor a la
templanza, y la justicia. Tales son las virtudes que deben formar su carácter

Nacimiento Inconformismo: Muerte

470-469 a.C. (aprox 420 a.C) 399 a.C.
Solo se, que no se nada
Padres: Aportes
Sofrisnico y Fainarate (aprox 400 a.C)
Método inductivo

 Un aporte esencial de Sócrates al progreso del pensamiento y también de la ciencia, lo constituye su descubrimiento y
aplicación del método inductivo, consistente en que, a partir de los conceptos individuales, particulares, se llegue a obtener
conceptos de validez universal; método que a menudo se resume expresando que es el que va “de lo particular a lo general”.
 El método socrático para llegar a la verdad, era el diálogo.
 Aportó el método mayéutico (arte de dar a luz a los conocimientos), mediante el cual se construía el conocimiento de las
personas con la ayuda de él.

CAPÍTULO 6 : GUILLERMO DE OCKHAM.
6.1.1 Mapa Mental
Ilustración 24 : Mapa Mental – G.de Ockham

6.1.1 Mapa Conceptual
Ilustración 25 : Mapa Conceptual - G. de Ockham

6.2.1. Biografía
Pensador inglés, fundador de la escuela nominalista (Ockham, Surrey, h. 1285

- Múnich, Baviera, 1349). Guillermo de Ockham (también Occam u Ockam) fue
un fraile franciscano, filósofo y lógico escolástico inglés, oriundo de Ockham, un
pequeño pueblo de Surrey, cerca de East Horsley.
Fue ordenado subdiácono en 1306 ya formando parte de la orden de los

franciscanos. Ingresa a la Universidad de Oxford el siguiente año.
El punto de partida de su
filosofar se encuentra en su
Comentario al primer Libro
de Sentencias de Pedro
Lombardo. (REYES, 2008)
Estudió teología en la
Universidad de Oxford.
Consideraba que todo
conocimiento racional está
basado en la lógica, la cual
sólo puede operar sobre Ilustración 26 : G.de Ochkam fue subdiácono en 1306
los datos que le
proporcionan los sentidos. Su tesis conocida como nominalismo se
complementaba con el "principio de economía", luego llamado "navaja de
Ockham", según el cual, los entes no deben multiplicarse sin necesidad.
Ockham confiaba en la capacidad del conocimiento humano para penetrar el
mundo que lo rodeaba, pero sobre todo pretendía garantizar la omnipotencia
divina, que excedía los límites de la razón. Se iniciaba entonces la separación
entre la teología y la filosofía. El papa Juan XXII lo llamó a Aviñón (Avignón en
francés), Francia, a fin de examinar el posible contenido herético de sus ideas.
En 1328 huyó a Pisa, Italia, bajo la protección del emperador Luis IV de
Baviera, que había sido excomulgado por negar la autoridad papal en asuntos

temporales, y dos años después siguió a aquel a Munich. Refutó la infalibilidad

del papa y afirmó que su autoridad estaba limitada por la libertad de los
cristianos establecida por el evangelio y por el derecho natural. Fue entonces
excomulgado y mantuvo su postura frente a los papas que sucedieron a Juan
XXII.
En Inglaterra, los franciscanos manejaban muchos de los cargos dentro de las

universidades, y aquí es donde volvemos a encontrarnos con Ockham.
Ockham estudió y enseñó en la Universidad de Oxford, desde 1309 hasta

1319, en que fue retirado por orden del Papa de Avignón, Juan XXII acusado
de impartir enseñanzas peligrosas. En 1323, un antiguo canciller de Oxford,
John Lutterell, llevó a Avignón una lista con 56 proposiciones tomadas de una
versión de los Comentarios a las Sentencias de Pedro Lombardo que había
realizado Ockham. Lutterell exigía que se declarasen heréticas. Se organizó
una comisión destinada a juzgar el asunto, lo que obligó a Ockham a
comparecer ante Santa Sede en Avignón, a donde llegó con una nueva versión
del comentario. Ockham permaneció allí, en arresto domiciliario, alrededor de
cuatro años (desde el año 1324 hasta el año 1328), mientras se sometía a
examen la ortodoxia de sus escritos. Durante el proceso algunas de las
opiniones de Ockham fueron condenadas por heréticas, otras por erróneas.
Entre tanto, en 1327, llegaba también a Avignón el franciscano Miguel de

Cesena, requerido por Juan XXII, para dar cuenta de sus ataques a la
institución pontificia en torno al asunto de la pobreza. En esta controversia
también intervino Ockham.
Conscientes del peligro que se avecinaba huyeron a Pisa, un día de mayo del
año 1328, junto con Bonagratia de Bérgamo, influyente teórico ideal de la
pobreza franciscana, y Francisco Alcoli. Ya en Munich se acogieron a la
protección del emperador del Sacro Imperio Germánico, Luis IV de Baviera,
quien había rechazado la autoridad pontificia en asuntos políticos. Los cuatro
refugiados fueron expulsados del seno de la Iglesia, y excomulgados.

Podría decirse que Ockham es un filósofo bastante original, aunque muchos de

los temas que tratará habían sido iniciados por Duns Escoto, y otros autores
(particularmente los lógicos del siglo XIII).
Durante sus últimos años llevó una vida de estudio y meditación en un

convento franciscano de Munich, y allí lo sorprendió la muerte. Como
perteneciente a la Orden Franciscana dedicó la vida a la pobreza extrema.
Murió en 1349 a causa de la peste negra. Existe una gran controversia
alrededor de la autenticidad de los documentos que refieren su reconciliación
con la Iglesia y la orden franciscana.
6.2.2. Anécdotas
 Célebre es la anécdota con respecto a su relación con Luis IV, donde se

cuenta, que Ockham ya ante Luis IV le dijo: defiéndeme con la espada que
yo te defenderé con la pluma. Bajo la protección de Luis IV, Ockham
escribió contra el papado a lo largo de tres pontificados de Avignón,
propugnando la separación de la Iglesia y el Estado, de manera que la
respectiva autoridad de cada uno no estuviese subordinada a la del otro,
aunque cada uno de ellos pudiese interferir con el otro con ocasión de una
crisis grave.
 Se cree que Sherlock Holmes y Guillermo de Ockham sirvieron de
inspiración para el detective monástico Guillermo de Baskerville en El
nombre de la rosa de Umberto Eco (posteriormente llevada al cine y
protagonizada por Sean Connery), que usaba la lógica de forma parecida y,
como Guillermo, se había enfrentado a acusaciones de herejía.
Ilustración 27 :
Guillermo de Ockahm y
su trascendencia

6.2.3. Frases
 “En igualdad de condiciones la solución más sencilla es probablemente la

correcta”.
 “No hay que suponer una pluralidad sin ser necesario”.
 “Dios puede hacer todo lo que, al ser hecho, no incluye contradicción”.
 “Cuando una afirmación puede ser verdadera por dos razones, y éstas son
suficientes, es superfluo suponer una tercera”.
Cronología de la vida de Guillermo de Ockham
1318: Escribe:
«Comentario 1328: Luego de 4
a las años de arresto
Sentencias» domiciliario huye
a Pisa, Italia.
1306: es
1324: Viaja a
ordenado
Avignón por
subdiácono
acusación de Protección de
herejía Luis IV de
Baviera
1285 1349,
Ockham, Munich,
Surrey, 1319: Culminan Baviera,
Inglaterra sus enseñanzas Alemania
en Oxford por 1324 - 1328:
1307: ingresa a Obra «Suma de
acusación de
la universidad Lógica» trata
herejía
de Oxford sobre La ciencia
y su
incongruencia
con la fe.
Ilustración 28 : Mapa cronológico- G. de Ochkam

6.3. Contribución al Pensamiento Científico y Sistémico.
 Suma de Lógica (1324 -1328)
Los signos verbales y conceptuales hacen referencia a todo aquello existente,

pero de forma individual, es decir, todo aquello que expresamos de manera
escrita o aquello que imaginamos, son características individuales mas no
universales.
Aquí podemos observar claramente una de las características del pensamiento

sistémico, Ockham comprende a las partes, cada unidad con propias
características y maneras únicas de actuar.
 Pequeña suma de Filosofía natural (año desconocido)
En esta obra Ockham hace un análisis de libros de Física de Aristóteles, y

también nociones de la ciencia y sus métodos. En tal obra hace mención sobre
la creación del universo por un Dios omnipotente y, que la explicación de
manera racional -con la ciencia- no son los más adecuados. Aquí ya
podemos observar la separación que hace de la razón con la fe.
CONCLUSIÓN DE LA NAVAJE DE OCKHAM
Ockham sostiene que no hay que multiplicar los entes sin necesidad, y que por
lo mismo es necesario ceñirse a lo que se presenta a la experiencia directa y
tratar de expurgar todo aquello que obstruya la reflexión simple de las cosas:
esencias, causas imaginarias, etc.
Para Ockham no existe lo universal ni lo general en todo lo existente, es decir

existen individualidades distintas cada una de ellas, con esencias únicas, fuera
de nuestra mente no hay posibilidad de universales
La imposibilidad de fusionar todas las partes del conocimiento (intuitivo y

abstractivo) en el campo de la fe, hacen imposible que la filosofía y la ciencia

puedan explicar la existencia de Dios o del alma. La explicación del todo se

puede dar a través del principio voluntarista de Dios.
La imposibilidad del método científico para explicar la existencia de Dios. El

funcionamiento de todo el universo es una cuestión de voluntad que escapa a
las posibilidades de la ciencia.
Sus principales postulados son:
 Principio de economía llamado también la “navaja de Ockham”

 Nominalismo
 Principio voluntarista
 Iglesia y estado

CAPÍTULO 7 : MAPA MENTAL Y CONCEPTUAL DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO

7.1.1. Mapa Mental
Ilustración 29 : Mapa Mental – Pensamiento Sistémico

MAPA MENTAL PENSAMIENTO SISTÉMICO - MODELO 2
Ilustración 30 : Mapa Mental- Pensamiento Sistémico - modelo 2

7.2. Mapa Conceptual
Ilustración 31 : Mapa Conceptual Pensamiento Sistémico

CAPÍTULO 8 : PRINCIPIOS Y CARACTERÍSTICAS DEL

PENSAMIENTO SISTÉMICO
Ilustración 32 : El pensamiento sistémico es el cambio , la mejora y la evolución.

8.1. Principios Y Características Del Pensamiento Sistémico
8.1.1. Definición
El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la

percepción del mundo real en términos
de totalidades para su análisis,
comprensión y accionar, a diferencia del
planteamiento del método científico, que
sólo percibe partes de éste y de manera
inconexa
El pensamiento sistémico se caracteriza

en decir que el todo puede ser más,
menos o igual que la suma de las partes,
Ilustración 33 : El pensamiento Sistémico es
es una filosofía basada en los sistemas aditivo, es decir no elimina a los demás
entes.
modernos buscando llegar a objetivos
tácticos y no puntuales.
La tecnología que inspira el pensamiento sistémico es la que se utiliza

con los mísiles teledirigidos, en donde aunque el objetivo o meta
específica sea movible se tiene la capacidad de llegar a dicho objetivo de
varias maneras. (García Deza, 2011)
En términos de recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con

el fin de no crear organizaciones fijas sino cambiantes y adaptables a las
dificultades.
La actual "sociedad del conocimiento" pasa del concepto de "mano de

obra", al de "capital intelectual", el éxito de las organizaciones ya no
depende de la acción, sino de la interacción y la comunicación. Cuando
falla la interacción, todos los esfuerzos adicionales de las empresas se
dañan.

"El Pensamiento sistémico es una sensibilidad hacia los entrelazamientos

sutiles que confieren a los sistemas vivos su carácter singular" Peter
Senge.
8.1.2. Principios
8.1.2.1.Principios filosóficos
Lo que se puede apreciar en un sistema son generalidades sobresalientes que

pueden integrarse en cuatro principios.
Principio de posición
• Lugar que ocupa el sistema dentro del suprasistema, lo
que implica el concepto de jerarquía.
Principio de relación:
• La relación entre los sistemas origina polaridades, fuerzas
atractivas y repulsoras, lo que implica la teoría del campo.
Principio de limitación:
• Resultado de la intención del diseñador del sistema.
Controla su duración, fija su medida y ritmo, determina el
radio de su influencia y produce el esquema o modelo de
funcionamiento.
Principio de equifinalidad
• Si un sistema tiene metas para un propósito, puede
alcanzarlas por diversos medios para llegar al mismo fin.
Ilustración 34 : Generaldiades de los principios filosóficos

8.1.2.2..Principios psicológicos.
De lo micro a lo macro.
Las propiedades esenciales pertenecen al

conjunto, ninguna de las partes las tiene por sí
sola. La atención ha de ser focalizada en distintos niveles del sistema: Lo micro
y lo macro, lo sub y lo supra.
 Es un tipo de pensamiento medioambiental. Ilustración 35 : Debemos cambiar de

percepción para ver cosas nuevas.
 Una parte es un patrón en una inseparable
red de relaciones.
 El conocimiento se teje en una amplia red (en el mecanicismo se
pensaba que se construía). La realidad es una red de relaciones.
 Según Gregory Bateson son seis los criterios básicos que definen el
proceso mental:
 Una mente es un agregado de partes o componentes interactuantes.
La interacción entre las partes de la mente es desencadenada por la diferencia.
El proceso mental requiere energía colateral.
El proceso mental requiere cadenas circulares de determinación.
En el proceso mental, los efectos de la diferencia deben ser vistos como

transformaciones de sucesos que los han precedido.

La descripción y clasificación de estos procesos de transformación revelan una

jerarquía de prototipos lógicos inmanentes en los fenómenos. (Saunders, 2011)
8.1.3. Principios Del Pensamiento Sistémico Aplicados

A La Empresa
Fueron desarrollados por PETER SENGEN y su teoría

de desarrollo organizacional .El análisis de sus principios visto desde la
teoría general de los sistemas en un dramático cambio de mentalidad.
1. LOS Ilustración 36 : Los cambios nos gobiernan y PROBLEMAS DE HOY

obligan a cambiar
DERIVAN DEL AYER
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas en el pasado. Las

soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de
un sistema inadvertido
Las ventas de hoy decaen porque hubo una "exitosa oferta" ayer. Un nuevo
gerente decide "resolver" el problema reduciendo los costes de inventario.
Ahora el departamento comercial pasa el 20% del tiempo recibiendo quejas de
clientes que no reciben su pedido y el resto convenciendo a otros de que
pueden recibir cualquier color que deseen siempre que sea el negro. Además,
quienes resuelven el nuevo problema no suelen ser quienes lo provocaron, de
modo que "van de una parte a otra del sistema" sin ser detectados como una
problema global.
Ejemplo en la clase: Las empresas farmacéuticas crearon medicamentos para

los malestares, pero los consumidores han abusado de ellas auto medicándose
que estas ya no hacen efecto y las enfermedades cada vez se hacen más
inmunes.

2. CUANTO MAS SE PRESIONA MAS SE

PRESIONA EL SISTEMA
Cuanto más se trabaja, más trabajo con la

manipulación de unos cuantos para su
propio provecho, pero una diligencia no permita que vieran lo que ocurre,
cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema
que compensan los frutos de la intervención
Ilustración 37 : Trabajar con el enfoque

tradicional, no traera resultados por parte de
magia.
La madre quiere que su hijo se lleve bien con
los compañeros de escuela y se entromete en su vida, impidiendo que su hijo
aprenda por sí solo y como consecuencia los compañeros se van.
3. LA CONDUCTA MEJORA ANTES DE EMPEORAR
La respuesta donde las cosas mejoran antes de

empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las
decisiones, los sistemas humanos complejos siempre
existe una manera de lograr que la cosas luzcan bien
a corto plazo, los efectos de la retroalimentación
compensadora llegan inevitablemente más tarde
Ilustración 38 :Debemos
decidir bien nuestras acciones.
La realimentación compensadora siempre implica una "demora", un paréntesis

entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.

4. EL CAMINO FACIL LLEVA AL MISMO LUGAR
El sentimiento de comodidad al aplicar una solución típica

pero en ocasiones si la solución fuera obvia y visible se
encontraría rápido
Ilustración 39 : Debemos buscar las
soluciones a largo plzo y rentables.
Un hombre que estaba buscando algo en el suelo. Se le acercó un amigo y le

preguntó: "¿Qué has perdido?". "La llave" dijo. Entonces el amigo se arrodilló
también y los dos se pusieron a buscarla. Después de un rato, el amigo
preguntó: " ¿Dónde la perdiste exactamente?". "En mi casa", contestó el
borracho. "Entonces, ¿por qué la estás buscando aquí?". "Porque aquí hay
más luz que dentro de mi casa".
5. LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD
Buscar soluciones fáciles y tentativas para progresar puede ser fatal porque
perdemos el control de la empresa.
El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencias

de largo plazo se denominan "desplazamiento de la carga", la carga recae en la
intervención que puede consistir en asistencia, las soluciones a largo plazo
deben fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar las propias cargas.
Ejemplo: en una empresa que tuvo éxito en sus actividades pero con falta de
experiencia en el ámbito empresarial, una cura rápida era un inversionista con
la experiencia y el conocimiento. Se nombró como representante legal y los

demás se confiaron ya que este pintaba ser un tipo muy hábil en lo que hacía.
Al transcurso de varios años se descubrió que había falencias en
la declaración de renta ante la DIAN y la empresa se tuvo que liquidar para
pagar obligaciones ya que no tenía futuro en sus actividades por falta de
innovación.
Dejamos que expertos solucionen nuestros problemas, haciéndonos más

dependientes y necesitados de ellos, a la vez que más incapaces de
comunicarnos y de solucionar nuestros problemas a solas.
6. LO MAS RAPIDO ES LO MAS LENTO
Lo más rápido es lo más lento. Todos los sistemas tienen una velocidad óptima
que no es la máxima. Una enfermedad un ejemplo de ir a más velocidad por
parte de unas células, retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en
peligro el sistema total.
Por hallar soluciones rápidas a nuestros problemas desconocemos las

consecuencias y llevamos a la empresa a un proceso lento en su recuperación
Ilustración 40 : Lo más rápido puede ser peligroso y ocasionar lentitud
7. LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTA PROXIMOS EN EL TIEMPO Y EN EL ESPACIO
Efectos son los síntomas más obvios que indican la existencia de problemas,
las causas es la interacción del sistema subyacente que es la más

responsable por la generación de los síntomas, y la cual, a su vez identificada,

podría conducir las modificaciones que producirían mejorar duraderas.
Se debe empezar en pequeño y no esperar resultados inmediatos, ser

constante y estructurado conocer el tema y ser paciente.
8. LOS CAMBIO PEQUEÑOS PUEDEN PRESENTAR RESULTADOS GRANDES, PERO LA

ZONA DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO SON MENO OBVIAS
Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver donde se encuentra el

punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevará a una
mejora significativa y duradera.
Ilustración 41 : Debemos analir un problema

para encontrar su punto de apalancamiento
9. SE PUEDEN ALCANZAR 2 METAS APARENTEMENTE CONTRADICTORIAS
Son productos de un pensamiento por instantáneas y no por procesos y

aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio
a través del tiempo. A más vendedores mas ventas, no siempre puede ser
así a veces menos vendedores venden mas
Ilustración 42 : Se puede ganar y perder

a la vez

10. DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA 2 ELEFANTES PEQUEÑOS
No siempre es lo más adecuado ver los problemas de manera tradicional, pero

imponer rígidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta
especialización incrementa alarmantemente los costes de coordinación
(incluyendo más personal para que haga de intermediario entre las partes
No se puede ver una parte de la empresa por separada de la otra porque

cada una representa una visión diferente en su entorno creo que se debe
contemplar toda su estructura para así hallar el problema o la solución mas
latente.
Ilustración 43 : Dividir un problema, no siempre es la mejor solución.
11. NO HAY CULPA
No hay culpa fuera de la organización por lo tanto la organización tiene que

resolver sus problemas, ya que generalmente creemos que los problemas
radican en la reacción de nuestra competencia o el mal ambiente
(Senge, 1994)

8.1.2. Características Del Pensamiento Sistémico:
El Pensamiento Sistémico tiene cualidades únicas que lo hace una

herramienta invaluable para modelar sistemas complejos:
Enfatiza la observación del todo y no de sus partes
Es un lenguaje circular en vez de lineal
Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigüedades y

problemas de comunicación que generan problemas al discutir situaciones
complejas
Contiene herramientas visuales para observar el comportamiento del modelo
Abre una ventana en nuestro pensamiento, que convierte las percepciones

individuales en imágenes explicitas que dan sentido a los puntos de vista de
cada persona involucrada (EcuRed, 2009)

CAPÍTULO 9 : OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES

9.1. Observaciones
 En la monografía final podemos los autores estudiados están

estrechamente relacionados con el sistema científico y sistémico y lo
plasman en algunas de sus obras de manera que se puede notar como
del pensamiento sistémico se re direcciona un pensamiento científico,
lo cual ha sido demostrado que una idea percibido del mundo se
reintegra con un análisis de las situaciones y esto conlleva aponer
soluciones donde considera otros factores que finalmente se hará un
sistema definido.
 En estas ampliaciones de nuestra monografía esperamos que a través
de esto se de una idea de las etapas más destacadas en la historia del
pensamiento sistémico .Se tiene la esperanza de que tras la gran
diferencia que se han establecido las ideas de la cibernética y del
pensamiento sistémico en la vertiente material de nuestras vidas,
empiecen ahora a transformar también la vertiente mental de nuestra
existencia.
 Si dejamos de movernos o evolucionar retrocedemos, las ideas nuevas
desencadenan nuevas ideas, se tiene la esperanza de que mediante
los principios sistémicos básicos y sus aplicación en su vida diaria
encontraremos nuevos modos de pensar, de revitalizar nuestras ideas
en el presente y construir un futuro que se aproxima.
9.2. Conclusiones
Al desarrollar el presente trabajo se ha querido ampliar el campo de

visión sobre los distintos conceptos .A continuación expondremos un
conjunto de conclusiones específicas que unidas constituyen los
resultados de nuestra monografía.

 El pensamiento sistémico se está extendiendo a multitud de disciplinas,

mostrando una capacidad para afrontar situaciones complejas. Además,
destacar que el mayor beneficio del pensamiento sistémico es el de la
creatividad y la innovación en cualquier área de actividad en la que se
aplique. Creatividad con propósito es un requerimiento obligado en el
entorno de gestión actual.
 Una forma del pensamiento sistémico que se ha vuelto sumamente

valiosa como idioma llamada "dinámica de sistemas", en donde los
métodos y herramientas – eslabones y ciclos, arquetipos, modelación y
stock- and-flow- tienen sus raíces en la dinámica de sistemas.
 El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en

la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis,
comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método
científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa.
 El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las

situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí,
proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos
elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define
como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el
entorno del sistema definido.
 Si bien ambos el pensamiento sistémico y científico se parecen en que

involucran un sistema de pensamiento, uno es unidireccional y el otro
tiene dos caminos. La sistematicidad está presente en ambos casos,
pero mientras que uno es un método(es decir, que hay que llevar
registros, tabulaciones, cuadernos de campo, etc.) el otro es más bien
un pensamiento con una visión más general y no tan puntual como lo
científico.

BIBLIOGRAFÍA
 BARNES, Jonathan (1991) <<Los Presocráticos>> Cátedra, Madrid
 M. P., Víctor (13 de octubre 2015) <<PRESOCRÁTICOS (VII): Heráclito de
Éfeso>>,http://filosofiaamano.blogspot.pe/2010/10/presocraticos-vii-heraclito-
de-efeso.html
 WIKIPEDIA (13 de octubre 2015) <<Heráclito>>,
https://es.wikipedia.org/wiki/Her%C3%A1clito
 KOSMA, Tadeo (13 de octubre 2015) <<Una bitácora para todos y para
nadie>>, https://todofluye.wordpress.com/sobre-este-blog/
 (13 de octubre 2015) <<Heráclito de Éfeso (570-475 a de Cristo)>>,
http://www.paginasobrefilosofia.com/html/bachi2/presocraticos/apuntes%20p
resocraticos/Heraclito/heracli.html
 Boyer, Carl B.: Historia de la matemática. Alianza Universidad Textos, 1992.
 De Guzmán, Miguel: La mejor idea de Arquímedes:
http://ciencias.unizar.es/~mdg/2003/08edupreunesq/tendencias2000/experim
entosdegeometria/lamejor.htm
 Dunham, William: Viaje a través de los genios. Editorial Pirámide.
 Enciclopedia Micronet, Edición 1998.
 Gacetilla Matemática: http://www.arrakis.es/~mcj
 Mactutor: http://www-history.mcs.st-andrews.ac.uk/index.html
 Miguel Cruz Hernández, La metafísica de Avicena, Granada: Publicaciones
de la Universidad, 1949
 Dimitri Gutas, Avicenna and the Aristotelian Tradition: Introduction to
Reading Avicenna's Philosophical Works, Leiden: Brill 1988
 Rafael Ramón Guerrero, Avicena, ca. 980–1037, Madrid: Ediciones del Orto,
1996
 Reisman, David C. (ed.), Before and After Avicenna: Proceedings of the First
Conference of the Avicenna Study Group, Leiden: Brill 2003

 The Cambridge Companion to Arabic Philosophy, edited by P. Adamson and

R. Taylor, Cambridge: Cambridge University Press 2005
 Amos Bertolacci, The reception of Aristotle's Metaphysics in Avicenna's Kitab
al-Sifa'. A milestone of Western metaphysical thought, Leiden: Brill 2006
 Carlos A. Segovia, Avicena (Ibn Sina). Cuestiones divinas (Ilahiyyat): Textos
escogidos, Madrid: Biblioteca Nueva 2006.
 https://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%B3crates.
 http://cindyregidor.blogspot.com/2008/05/scrates-sus-aportes-la-
sociedad.html.
 http://www.academiasocrates.com/socrates/legado.php.
 KAKU, Michio 2005: El Universo de Einstein (Cómo la visión de Albert
Einstein transformó nuestra comprensión del espacio y el tiempo). Disponible
en : <http://es.wikipedia.org/wiki/Albert_Einstein>
 Otero Carvajal, Luis Enrique: "Einstein y la revolución científica del siglo XX",
Cuadernos de Historia Contemporánea nº 27 (2005), ISSN 0214-400-X.
disponible en: http://www.muyhistoria.es/contemporanea/articulo/seis-
anecdotas-curiosas-sobre-albert-einstein-551366278510.
 http://www.biografiasyvidas.com/monografia/einstein/cronologia.htm
 MORENO MUÑOZ, Miguel (10 de octubre 2015) <<Nominalismo y Crisis de
la Escolástica. Guillermo de Ockham>>,
http://ideasapiens.blogsmedia.com/filosofia.dc/medieval/nominalismo%20cris
is%20escolastica.htm
 VARGAS ALONSO, Alfredo (10 de octubre 2015) <<LECTURA DE TEXTOS
IMPORTANTES EN EL DESARROLLO HISTORICO DEL PROBLEMA DEL
CONOCIMIENTO>>, http://filosofia3lumgen.blogspot.pe/2011/10/guillermo-
de-ockham.html
 PAULO CALDEIRO, Graciela (10 de octubre 2015) << Guillermo de Ockham
(1285-1349)>>, http://filosofia.idoneos.com/333907/
 (10 de octubre 2015) << Guillermo de Occam>>,
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/o/occam.htm
 IES LOPEZ DE MENDOZA (11 de octubre 2015) <<Guillermo de Ockham>>,
http://lopezdemendoza.es/desc/filosofia/OCKHAM.pdf

PARTE II :
LAS FILOSOFÍAS Y HERRAMIENTAS
DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA
PRODUCCIÓN

CAPÍTULO 10 : CAPITAL INTELECTUAL
10.1. Mapa Mental y Conceptual
10.1.1. Mapa Menta
Ilustración 44 : Mapa Mental - Capital Intelectual

10.2. Características conceptuales
10.2.1. Origen
Desde la segunda mitad del siglo XX, la

Economía Mundial ha venido evolucionando
sobre la base de nuevos acontecimientos de
carácter mundial, o lo que es lo mismo,
condicionantes objetivas y factores subjetivos
que a la postre ha marcado o devenido en
una nueva etapa, claramente diferenciante de
su antecesora la Revolución Industrial.
Ilustración 45 : Era de la información
El elemento diferenciador por excelencia entre la llamada Era Industrial y la Era

de la Información, está en el papel relevante y preponderante que cada vez
más juegan los elementos intangibles en el proceso de creación de valor en las
empresas.
Si hasta entonces la economía de la Era Industrial coronaba a los elementos

tangibles como las fuentes absolutas del valor, la Economía Actual protagonista
de esta Era de la Información, basada en el desarrollo de las comunicaciones,
la informática, la robótica, las redes multimedia y novedosos conceptos como:
Cuadro de Mando Integral, Gestión de los Recursos Humanos, Conocimientos
sin Fronteras, Planeación Estratégica, Enfoques de procesos, etc, pretende
coronar a un nuevo Rey: Los Intangibles o Capital Intelectual, ubicando así, de
manera justa, aquellos elementos que bajo las condiciones actuales y
previsiblemente de cara al futuro, aportan una cuota cada vez mayor al nuevo
valor creado.

De acuerdo con Savage, (1991) los cuatro factores de creación de la riqueza

en una economía han sido siempre la tierra, el trabajo, el capital y el
conocimiento, pero la importancia relativa de cada uno de ellos ha variado
considerablemente con el tiempo. Con respecto a esto Drucker, (1995) señaló:
“El verdadero recurso dominante y factor de producción absolutamente decisivo
no es ya ni la tierra, ni el capital, ni el trabajo; es el conocimiento”.
Por eso la influencia de factores tales como la satisfacción del personal, las
competencias de las personas, el liderazgo, el trabajo en equipo, la capacidad
de innovación, la cultura organizacional, la filosofía del negocio, la imagen de
las empresas, el proceso de planeación estratégica, la estructura de la
organización y el clima laboral hacen que los mecanismos de transmisión de
conocimientos se conviertan en elementos decisivos en el proceso de
perfeccionamiento y dominio del mercado.
Walter Wriston, en su influyente libro The Twilight of Sovereignty, escribe: “En

efecto, la nueva fuente de riqueza no es material; es la información, el
conocimiento aplicado al trabajo para crear valor”.
Los adelantos tecnológicos alcanzados

han traído como resultado el predominio de
un inestimable bien intangible: el
conocimiento; utilizado por las empresas
para desarrollar productos y servicios con
valor agregado dando respuesta a la
necesidad de aprovechar los recursos
informacionales, tecnológicos y
económicos de que disponen.
Ilustración 46 : Capital Intelectual

Este siglo se ha caracterizado por un fuerte crecimiento del volumen de las

inversiones no tangibles realizadas por las empresas. Actualmente es prioridad
de gerentes, inversores, analistas financieros, analistas de riesgos,
economistas, contadores y políticos la naturaleza económica de los intangibles;
pues se ha comprobado que el conocimiento constituye un arma valiosa que
condiciona el exitoso desarrollo de las entidades; en tanto las colocan en
francas ventajas competitivas.
En ese sentido Goldfinger, (1997) apuntó: “La transición hacia una economía
basada en el conocimiento está cambiando el mundo de los negocios”. Siendo
el conocimiento una fuente de generación de ventajas competitivas, las
empresas deben desarrollar su capacidad para identificarlo, medirlo y
gestionarlo.
Los activos intangibles surgieron como respuesta a un creciente

reconocimiento por parte de la comunidad contable, de que elementos
diferentes a los de tipo tangibles pueden desempeñar un rol importante en el
valor real de una empresa.
10.2.2. Evolución
PERÍODO PROGRESO
A principios de 1980 Nociones generales del valor intangible.
A mitad de 1980 La edad de "la información" toma la iniciativa y el espacio entre el valor
contable y el mercado se amplía notablemente para muchas compañías.
A finales de 1980 Primeros intentos realizados por especialistas para construir las bases para
medir el capital intelectual(Sveiby, 1988).
A principios de 1990 Iniciativas sistemáticas para medir e informar del capital intelectual al
exterior (e. g. Celemi y Skandia; SCSI, 1995). En 1990 Skandia AFS designa
como "Director de capital intelectual" a Leif Edvinsson. Esta es la primera vez

que el papel de manejar el capital intelectual es elevado a una posición formal,

con un aire de legitimidad corporativa. Kaplan y Norton introducen
el concepto de cuadro de mando integral (1992). El cuadro de mando
evolucionado alrededor de la premisa de "lo que usted mide es lo que usted
obtiene".
Nonaka y Takeuchi (1995) presenta su trabajo sumamente influyente en "La
compañía creadora deconocimiento". Aunque el libro concentrado en el
conocimiento, la distinción entre el conocimiento y el capital intelectual es
A mitad de 1990 suficientemente fina como para hacer que sea un libro relevante en los focos
puros del capital intelectual. La herramienta de simulación, Tango, creada por
Celemi, se lanza en 1994. Tango es el primer producto extensamente
habilitado para la educación ejecutiva en la importancia de los
intangibles. También en 1994, un suplemento del informe anual de Skandia se
realiza enfocado a la presentación de una evaluación de los stocks de la
compañía en capital intelectual. "Visualizando el capital intelectual" genera el
interés de otras compañías que procuraran seguir el ejemplo de Skandia
Edvinsson, L (1997). Celemi en (1995), usa una "revisión del conocimiento"
para ofrecer una evaluación detallada del estado del capital intelectual.
El capital intelectual llega a ser un tema popular, con investigadores y
conferencias académicas, artículos de trabajo, y otras publicaciones
A finales de 1990 encuentran una audiencia notable. Un número creciente deproyectos a
gran escala (p.e. el proyecto de MERITUM; Danés; Stockholm) comienzan, con
el objetivode introducir mayor rigor académico en la investigación del capital
intelectual, a estandarizar conceptos y clasificaciones. En 1999, se convoca
un simposio internacional en Ámsterdam sobre capital intelectual. En 1999,
Harvey y Lusch introducen los pasivos intangibles en el capital intelectual.
Caddy (2000) define el capital intelectual como diferencia entre activos y
A principios del 2000 pasivos intangibles. Kaplan y Norton (2004) en su libro "Strategic Maps"
proporcionan una visión macro de la estrategia de una organización.
Andriessen (2004) realiza un estado del arte de los distintos modelos de
Capital intelectual. Distintos autores (Konar et al. 2001; Porto 2003; Viedma,
2003; Garcia-Ayuso et al.; 2004) plantean la existencia de los pasivos
intangibles en distintos ámbitos de estudio. Arend (2004) estudia los pasivos
estratégicos en las empresas.
A finales del 2000 La era de la información coge definitivamente más fuerza y el capital
intelectual es investigado y medido no solo en empresas de los países
nórdicos, ni en Europa fundamentalmente; sino también enCuba, en la rama
hotelera específicamente.
Ilustración 47 : Elaboración de Petty y Guthrie (2000)

10.2.3. Características
Con las nuevas tendencias de administración de empresas, en las postrimerías

del siglo XX se empezó a reconocer la categoría de los activos
intangibles como la clave para competir en entornos cada vez más
competitivos y dinámicos. El conocimiento organizacional se ha convertido
en el recurso por excelencia y considerado como estratégico para las
organizaciones en virtud de las siguientes características:
1. No comercializables.
2. Desarrollado y acumulado al interior de las organizaciones
3. Fuerte carácter tácito y complejidad social.
4. Surge a partir de las habilidades y aprendizaje organizativo.
5. Es inmóvil y está vinculado a la empresa.
6. Su desarrollo es dependiente de los niveles de aprendizaje, inversión,

stocks de activos y actividades de desarrollo previas
10.2.4. Estrategías de aplicación
Una estrategia de aplicación clara es gestionar el conocimiento en el desarrollo

de sus actividades, especialmente de aquellas que son el objeto principal de su
actividad.
Ilustración 48 :Capital
Intelectual

Para aumentar el Capital intelectual de la empresa debemos gestionar cada

factor que conforman el CI. A continuación se conccretara como podemos
gestionar cada factor:
Capital relacional
Ilustración 49 : Capital Relacional
La creación de capital relacional, persigue una mejora de la capacidad de

relación de la empresa con sus clientes, proveedores y colaboradores, posible,
entre otras medidas, gracias a una mejora de la información de que se dispone
sobre ellos, sus áreas de interés como clientes o su historial comercial,
financiero y profesional. Al mismo tiempo, esta información se integra con el
conocimiento que podemos tener del cliente a través de llamadas, visitas y
contactos de todo tipo, así como las opiniones de vendedores y técnicos que
han tenido contactos con él. Estos objetivos se llevan a la práctica, como ya se
ha dicho, mediante un conjunto de bases de datos que permite, junto a la
gestión de información en cualquier tipo de soporte, una acumulación de
conocimientos de gran utilidad. Algunas de estas bases de datos son:
• Filiación de clientes y contactos

• Historial de relaciones con clientes y proveedores
• Solicitudes de información
• Ofertas presentadas, evaluación de probabilidades de
contratación
• Atención al cliente
• Preguntas más frecuentes
• Evaluación de proveedores. Historial de relaciones

• Colaboradores y su evaluación. Historial
Capital estructural
La mejora de la capacidad operativa de las organizaciones, de su eficiencia y

de la calidad de sus productos y actividades, está directamente asociada a sus
procesos y a la Información y conocimiento con que aquellos se lleven a cabo,
detectando e integrando
las mejores prácticas, llevando a cabo una política de innovación, previniendo

errores, Mejorando la productividad.
Ilustración 50 : Capital Estructural
También para gestionar este grupo de procesos, se ha desarrollado viarias

bases de datos. Algunas de las cuales son:
 Pedidos y órdenes de trabajo de clientes

 Proyectos, sus contenidos, sus participantes, su
metodología y desarrollo
 Política y documentación de calidad
 Normativas e instrucciones
 Reporte diario de actividades del personal
 Mantenimiento y soporte técnico a clientes
 Estudios de mercado

 Empresas de la competencia
 Catálogo de productos y servicios
 Acceso a recursos externos de información
 Integración del correo-e
 Actas de reuniones
 Llamadas telefónicas recibidas
Las personas que realizan actividades que comportan una aportación de

conocimientos y experiencia incorporan a las bases de datos las acciones
realizadas, de tal manera que otras personas pueden hacer un seguimiento, se
puede detectar las mejores prácticas o soluciones a determinados problemas,
se pueden realizar estadísticas con las que se pueda tener un conocimiento
más profundo de las actividades y realizar acciones preventivas ante la
repetición de problemas.
Capital Humano
No es posible realizar ningún proyecto de aumento del capital intelectual de

una organización, sin la participación de los trabajadores y la aportación de su
conocimiento al colectivo. Leif Edvinson, promotor de la política de gestión del
conocimiento en Skandia, empresa pionera en estas actividades, afirma; “El
gran reto de una empresa es convertir sus habilidades humanas en capital
estructural, de manera que permanezca cuando dejemos la empresa”. La
aportación de las personas a su actividad profesional es, como se ve en el
cuadro anterior, muy variada y compleja. Se trata de motivarlas para que
aporten de manera voluntaria, para que se impliquen, no solo en la mejor
realización de sus actividades, sino en aportar e incorporar a todo el proceso
sus conocimientos. Un sistema de gestión del conocimiento/información
funciona cuando los trabajadores lo encuentran útil para su trabajo, cuando
comprueban que sus aportaciones son útiles al colectivo. Esto que decimos es
válido para todo el proceso que hemos definido y para hacerlo posible es

necesaria una gestión eficaz de los RRHH. Para ello, también se utilizan varias
bases de datos:
• RRHH. Currículo. Historial en la empresa

• Conocimientos y especializaciones
• Solicitudes y concesión de vacaciones
• Formación
Ilustración 51 : Gestionar el conocimiento para obtener un capital estructural
10.3. Análisis y descripción
¿CÓMO MEDIR EL CAPITAL INTELECTUAL?
Durante la década de los 90´s, las nuevas tendencias de valoración de

empresas centró su interés en la investigación y desarrolla un tanto
compleja y abstracta en torno a los conceptos de aprendizaje
organizacional, gestión del conocimiento, determinación y medición del
capital intelectual comprometiendo esfuerzos y recursos con miras a
identificar y reconocer la importancia estratégica del capital intelectual
para el logro y sostenimiento de ventajas competitivas.
INDICADOR Q- DE TOBIN
Uno de los enfoques iniciales para medir el capital intelectual fue emplear la “q
de Tobin”, técnica desarrollada por el Premio Nobel James Tobin, que
mide la relación entre el valor de mercado y el valor de reposición de sus
activos físicos. Las empresas intensivas en conocimiento, como Microsoft,

tienen unos valores de “q” superiores que aquellas empresas que están en
industrias más básicas.
EL MODELO DE SKANDIA
Diseñado por Leif Edvinson es una forma de medir el proceso de creación de

activos en la empresa. Edvinson desarrolló una teoría del “Capital Intelectual”
que incorpora elementos de Konrad y del «Balanced Score Card» (Kaplan y
Norton).
En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital

financiero únicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el
“Esquema Skandia de Valor”, donde se propone que el capital intelectual
está compuesto por:
1) capital humano
2) capital estructural
Este a su vez se divide en capital de cliente y capital organizativo, referido este

último a todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido a
casas:, sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de
información, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital de
procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y
capital de innovación (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de
conocimiento y secretos empresariales).
Como señala el modelo de Capital Intelectual de Skandia, este surge en un

proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del capital
humano y estructural, donde la renovación continua -innovaciones-
transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la
organización.

Edvinsson y Malone proponen una ecuación para calcular el Capital

Intelectual de la empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones
entre empresas:
Capital Intelectual Organizativo = i C, i= (n/x)
Dónde:
 C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias
 i es el coeficiente de eficiencia con que la organización está
utilizando dicho capital
 n es igual a la suma de los valores decimales de los
nueve índices de eficiencia propuestos por estos autores
 x es el número de esos índices.
Los elementos de esta ecuación se obtienen a partir de indicadores

desarrollados para cada uno de los cinco enfoques propuestos por el
Navegador de Skandia.
EL MODELO BALANCED SCORECARD
Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros

que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización. El
modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no
financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender
las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la
estrategia y la visión de la empresa. El modelo presenta cuatro perspectivas:
Al igual que en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker supone

que la suma de activos tangibles más el Capital Intelectual configuran el
valor de mercado de una empresa. Este modelo, a diferencia de los
anteriores, revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definición
de indicadores cuantitativos, y además, afirma que el desarrollo de

metodologías para auditar la información es un paso previo a la

generalización de la medición del Capital Intelectual.
VALOR ECONOMICO AGREGADO
Es una medida de desempeño financiero, que combina el concepto tradicional

de ingreso residual con los principios de finanzas corporativas modernas,
sosteniendo que todo capital tiene un costo y que las ganancias mas que el
costo de capital crean valor para los accionistas.
Tiene relación con capital intelectual en una óptica causa efecto, la cual
ilustramos a continuación:
Ilustración 52 : Perspectivas del modelo BSC para la medición del CI
 Perspectiva Financiera
El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo

final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos,
sino complementados con otros que reflejan la realidad
empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre capital,
flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto,
gestión de riesgo.

 Perspectiva de Cliente
El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con

los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa.
Para ello, hay que definir previamente los segmento de mercado
objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos.
En este bloque los indicadores son el conjunto de valores del

producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de
imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con
el cliente, de los atributos de los servicios / productos. Los
indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del
grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente.
Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los
clientes,... Perspectiva de Procesos Internos de Negocio Analiza la
adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles
de rendimiento financiero.
Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los

procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de
valor. Se distinguen tres tipos de procesos:
1.- Procesos de Innovación. Ejemplo de indicadores: % de

productos nuevos, % productos patentados, introducción de
nuevos productos en relación a la competencia.
2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis

de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a
costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de

reparaciones, tiempo de respuesta, etc.
 Perspectiva del Aprendizaje organizacional

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de

drivers del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el
conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para
mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional,
que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada,
debido al escaso avance de las empresas en este punto.
De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que

deja un camino perfectamente señalizado y estructura esta
perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestión de los

empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados,
productividad, necesidad de formación. Sistemas de información
(sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores:
bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y
copyrights.
Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.

Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de
trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.
TECHNOLOGY BROKER
Annie Brooking, Desarrolla un modelo de medición de activos intangibles.

Las medidas de Capital Intelectual son útiles por las siguientes razones:
1) validan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas,
2) planificar la investigación y desarrollo,
3) proveen información básica para programas de reingeniería.
4) proveen un foco para educación organizacional y programas de

formación.

5) calculan el valor de la empresa
6) amplían la memoria organizativa.
El Capital Intelectual está formado por cuatro categorías de activos: activos de

mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución,
capacidad de colaboración, etc.) activos humanos (educación, formación
profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades), activos de
propiedad intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseño, secretos
comerciales, etc.) y activos de infraestructura (filosofía del negocio, cultura
organizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la
empresa c). Al igual que en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology
Broker supone que la suma de activos tangibles más el Capital Intelectual
configuran el valor de mercado de una empresa. Este modelo, a diferencia
de los anteriores, revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la
definición de indicadores cuantitativos, y además, afirma que el desarrollo de
metodologías para auditar la información es un paso previo a la
generalización de la medición del Capital Intelectual.
VALOR ECONOMICO AGREGADO

Es una medida de desempeño financiero, que combina el concepto tradicional
de ingreso residual con los principios de finanzas corporativas modernas,
sosteniendo que todo capital tiene un costo y que las ganancias más que el
costo de capital crean valor para los accionistas. Tiene relación con capital
intelectual en una óptica causa efecto, la cual ilustramos a continuación:

Ilustración 53 : Proceso de generación de valor para el accionista
Características y Propiedades
VENTAJAS
 Es claro que la contabilidad financiera tradicional, sobre las
bases de medición sobre las que hoy descansa, está lejos
de servir de apoyo a la toma de decisiones en al ámbito de
la nueva economía y de los procesos de negocios que no
está en capacidad de medir ni reportar. Por supuesto
existen modelos alternos (contabilidad administrativa)
que han permitido subsanar esta situación a través de la
medición sobre otras bases distintas desde el punto de
vista financieros y no financiero.
 Tal es el caso del modelo Balanced Scorecard, que

estipula modelos de medición a través de la metodología
de los indicadores de gestión financieros y no financieros.
 Las soluciones a problemas se obtienen desde dentro dela

empresa o institución, con agilidad y rapidez, contrario a la
contratación de terceros.
 El capital intelectual es el único bien re valorizable de una

empresa.
 El trabajo ligado al conocimiento está aumentando no
decreciendo.
 El recurso conocimiento es ilimitado ya que la capacidad
humana para crear conocimiento es infinita
 A diferencia de los recursos materiales, el conocimiento
aumenta cuando se comparte.

DESVENTAJAS
No hay desventajas ya que existe liderazgo y se comparten las ideas

para lograr los objetivos, solo podría ser desventaja el hecho de que un
integrante no quiera formar parte del equipo.

CAPÍTULO 11 : INTELIGENCIA EMOCIONAL
11.1.1. Mapa Mental
Ilustración 54 : Mapa mental - Inteligencia Emocioonal

Ilustración 55 : Mapa Conceptual - Inteligencia Emocional

11.2.1. Origen
La Inteligencia Emocional podría definirse como la capacidad que tiene una

persona de manejar, entender, seleccionar y trabajar sus emociones y las de
los demás con eficiencia y generando resultados positivos.
Es decir, es la habilidad para gestionar bien las emociones. Tanto las nuestras
como las de los demás.
Una persona que se enfada con facilidad, que se pone triste con frecuencia o
que no es capaz de controlar sus impulsos... es alguien con mala inteligencia
emocional. Por el contrario, una persona que se conoce bien a sí mismo, que
es capaz de pensar antes de actuar, que entiende sus impulsos, que los
expresa con educación siendo sincero pero, a la vez, consiguiendo no afectar
negativamente a la gente que le rodea...o que es capaz de relativizar y sentir
las cosas de una forma sana...sería una persona con MUY buena inteligencia
emocional.
Así mismo, la Inteligencia Emocional nos debe servir para entender las
emociones de los demás y saber cómo tratar a la gente que nos rodea de
forma que:
Estén a gusto a nuestro lado.
No provoquemos emociones desagradables en ellos (ira, tristeza, frustración,

etc.). Es decir tener mano izquierda a la hora de plantear las cosas.
Alguien con una buena inteligencia emocional debería ser capaz de aplicar las
siguientes cosas:
Pensar antes de actuar...y no ir a la deriva y a lo "loco" antes de hacer las

cosas. Esto no quiere decir que no se viva el momento o que no se disfrute.
Esto quiere decir que las emociones y la razón vayan de la mano. Hay que
disfrutar, pero también hay que ser capaz de utilizar la inteligencia y analizar
las emociones, especialmente cuando hablamos de ira, tristeza o frustración.

Ser empático para poder entender, respetar y manejar las emociones de los
demás, haciendo que la gente que nos rodee esté a gusto.
Saber elegir bien las emociones en cada momento, para que nuestro
comportamiento sea óptimo. Si, ante una crítica, nos ofendemos y nos
enfadamos, estamos eligiendo muy mal las emociones. Si, por el contrario, nos
paramos a pensar, analizamos el comportamiento de la otra persona,
escuchamos, entendemos su punto de vista, leemos entre líneas y nos damos
cuenta de que, el problema ha sido que en nuestro argumento anterior le
hemos ofendido nosotros a él/ella, entonces será mucho mejor pedir disculpas
y sugerir que la próxima vez nos diga las cosas de otra forma. No es cuestión
de ceder, es cuestión de manejar la situación eficientemente. Es decir,
causando el mínimo daño. Y el enfado, normalmente es la emoción que MÁS
daño genera.
Manejar, conocer y
controlar bien las
emociones
negativas,
especialmente en lo
que respecta a: ira,
tristeza, frustración y
Ilustración 56 : Inteligencia Emocional
ansiedad/estrés.
11.2.2. Evolución
Las primeras raíces de la inteligencia

emocional pueden rastrearse en los tratados
de Charles Darwin sobre la importancia de la
expresión emocional para la supervivencia y
adaptación de los seres vivos con el medio
ambiente. Basándose en que cuando las
órdenes son razonables, justas, sencillas,
Ilustración 57 : Las expresiones emocionales

son innatas al humano y universales
claras y consecuentes, sin duda, existe una satisfacción recíproca entre el líder
y el grupo.
Aunque las definiciones populares de inteligencia hacen hincapié en los

aspectos cognitivos, tales como la memoria y la capacidad de resolver
problemas, varios influyentes investigadores en el ámbito del estudio de la
inteligencia comienzan a reconocer la importancia de los aspectos no
cognitivos. Thorndike, en 1920, utilizó el término inteligencia social para
describir la habilidad de comprender y motivar a otras personas. Wechsler en
1940, describe la influencia de factores no intelectivos sobre el comportamiento
inteligente, y sostiene, además, que nuestros modelos de inteligencia no serán
completos hasta que no puedan describir adecuadamente estos factores. Esto
implica, tanto el conocimiento y como el manejo de sus emociones; y su
importancia radica en que le permite expresar sus emociones de forma sana y
satisfactoria, y es que cualquier decisión que este tome por trivial que esta
parezca, como: comer, comprar o hasta con quien relacionarse
sentimentalmente son actividades que involucran las emociones.
La inteligencia emocional puede caracterizarse por poseer la capacidad de:
 Motivarnos a nosotros mismos.

 Perseverar en el empeño a pesar de las posibles frustraciones.
 Controlar los impulsos.
 Diferir las gratificaciones.
 Regular nuestros propios estados de ánimo.
 Evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales.

 Empatizar y confiar en los demás.
Es así que el grado de dominio que alcance una persona sobre estas
habilidades resulta decisivo para determinar el motivo por el cual ciertos
individuos progresan en la vida mientras otros, con un nivel intelectual similar
no lo logran.
En la misma línea, y tratando de profundizar en las características de la IE se

presenta a continuación algunas dimensiones que funcionan por indagar en
nuestra inteligencia con base en nuestras emociones.
1. Inteligencia Intrapersonal o Personal (Internas o de autoconocimiento),

que está compuesta a su vez por una serie de competencias que determinan el
modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia
comprende algunos componentes cuando se aplica:
 a) La Autoconciencia o Conciencia de uno Mismo: Es la capacidad

de saber qué está pasando en nuestro cuerpo y qué estamos sintiendo,
es decir, es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las
propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo, emociones e
impulsos, así como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre
el trabajo. Un ejemplo de esta competencia se manifiesta en personas
con habilidades para juzgarse a sí mismas de forma realista, que son
conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus
errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de
autoconfianza.
 b) El Control Emocional, Autorregulación o Control de sí Mismo: es
el que regula la manifestación de una emoción y/o modifica un estado
anímico y su exteriorización, de forma más sencilla es la habilidad de
controlar nuestras propias emociones e impulsos para adecuarlos a un
objetivo, de responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes de
actuar y de evitar los juicios prematuros. Las personas que poseen esta
competencia son sinceras e íntegras, controlan el estrés y la ansiedad
ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los cambios o las
nuevas ideas.

 c) Automotivación: es la habilidad de estar en un estado de continua

búsqueda y persistencia en la consecución de los objetivos, haciendo
frente a los problemas y encontrando soluciones, es decir, La capacidad
de motivarse y motivar a los demás. Esta competencia se manifiesta en
las personas que muestran un gran entusiasmo por su trabajo y por el
logro de las metas por encima de la simple recompensa económica, con
un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista
en la consecución de sus objetivos.
2. Inteligencia Interpersonal (Externas o de relación), al igual que la anterior,

esta inteligencia también está compuesta por otras competencias que
determinan el modo en que nos relacionamos con los demás:
 a) La Empatía: es la habilidad para entender las necesidades,

sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar y
responder correctamente a sus reacciones emocionales. Las personas
empáticas son aquellas capaces de escuchar a los demás y entender
sus problemas y motivaciones, que normalmente tienen mucha
popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades
de los demás y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras
personas.
 b) Habilidades Sociales: es el talento en el manejo de las relaciones
con los demás, en saber persuadir e influenciar a los demás. Son las
que rodean la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal y que
pueden ser usadas para persuadir y dirigir, negociar y resolver
problemas, para la cooperación y el trabajo en equipo, por tanto, quienes
poseen habilidades sociales son excelentes negociadores, tienen una
gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y son capaces
de trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias grupales.
11.2.4. Estrategias de aplicación
 Desarrollo Personal: en este aspecto se enseña el arte y la ciencia del

cambio personal para lograr la interacción armoniosa, eficaz y sabia de

los sentidos, procesos mentales, formas de comunicación, creencias y

valores individuales. Es decir, crear mecanismos vivir con inteligencia.
Un ejemplo de éste es la ampliación de la percepción de la realidad
interna y externa a través de sus vivencias, el desarrollar habilidades
óptimas de comunicación, organizar el pensamiento y la experiencia así
como lograr emociones positivas.
 Negocios y Trabajos: este ayuda a mejorar la comunicación y la
conducta de las personas dentro de las organizaciones para establecer
objetivos y poder alcanzarlos mediante la toma de decisiones correctas.
 Relaciones Sociales: permite utilizar la capacidad de observación para
cambiar si es necesario de perspectiva, además de crear y mantener la
empatía para poder llevarnos con nuestros semejantes, utilizar un
lenguaje flexible para la comunicación, ofrecer evidencias para satisfacer
los requerimientos de los demás, ser persuasivo y ejercer influencia.
 Educación: en este aspecto se concentra su función en la ayuda a niños
y adultos con dificultades de aprendizaje (problemas de ortografía y
lectura). Un ejemplo de esto es el trabajo de forma kinestésica,
permitiendo aflorar las emociones del que aprende y llevarlo a auto
desarrollar sus conocimientos.
Terapia y Salud (psicoterapia): la IE en este aspecto se logra a través de un

control de peso, motivación para realizar algún ejercicio, práctica de deportes y
cura de alergias, cura de fobias y otras respuestas desagradables, eliminar
hábitos indeseados (fumar, beber), estrés, conflictos internos, desórdenes de
personalidad, esquizofrenia, depresión, compulsiones y manejo de adicciones a
sustancias.

11.3.1. Fortalezas y Oportunidades
La comunicación mejora;

el trabajador se siente más persona, más feliz, más pleno y con mayor
calidad de vida;

aumenta la motivación;
las relaciones personales mejoran;
las personas se implican más en su trabajo y son más responsables y
autónomas;
se mejora el clima laboral;
nuestro poder (especialmente el carismático) y nuestro liderazgo se ven
reforzados;
aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos;
los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan;
mejoran las relaciones con los clientes y con todos los públicos de la
empresa;
mejoran un sin fin de pequeñas y sutiles cosas; y como censecuencia mejora
la rentabilidad de la empresa

CAPÍTULO 12 : PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
12.1.1. Mapa Mental
[Escriba texto]
Ilustración 58 : Mapa Mental – Planeamiento Estratégico
Página 115
Ilustración 59 : Mapa Conceptual- Planeamiento Estratégico

12.2.1. Origen
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus

orígenes. Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas
e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la
administración, quien las formula con el propósito expreso de guiar las
operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Ilustración 60 : La gerencia formula las estrategias para guiar las operaciones
Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas
que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución
suben a lo largo de la escala jerárquica.

Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual
dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una
empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella,
como política de la empresa
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la
empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y

metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto
implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la

aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental
conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas
trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y

cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que
esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va
ha suministrar a los consumidores.

12.2.2. Evolución
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la

misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio
ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar
las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de
Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la

Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en
los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación
Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años
setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación:
Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la
planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensada el
qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el
trabajador hacía.
Ilustración 61 : Igor Ansoff
Ilustración 62: La Matriz Ansoff es una herramienta para la toma de decisiones de

producto/mercado
Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el

desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de
un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida
de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor
competencia.
La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que

desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias)
Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos
objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus
expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de
enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico.
En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para
describir el sistema.
El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados

de los años setenta. En Venezuela se comienza algo más tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto

significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o

intencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica

consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
 Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es
un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe
hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará
con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de
que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una

serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico,
durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un
proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya
que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que
los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse
en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario.
 Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere

de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una
determinación para planear contante y sistemáticamente como una parte

integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio

intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o
técnicas prescritos.
 Estructura
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el
esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer
sus propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr
los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
 Lo Que No Es La Planeación Estratégica
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas

sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se
haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las
cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el
momento.
Ilustración 63 : Las decisiones se tomen en el momento, pero en base a datos

históricos o pronósticos.

La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para

después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de
tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material,
instalaciones, mano de obra, etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni

tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas
revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año.
La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el
conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y

criterio de los directores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o

una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas
para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente,
para lograr las metas dictadas.
Participación De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de

objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se
refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías
pequeñas.
Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr

se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca
ingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de
establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que

éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los
propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del
personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a
aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta
dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran
ventaja.
Relación
Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben

relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes
partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y
satisfagan los objetivos de la alta dirección..
Programación funcional a mediano plazo
La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación
La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben

distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se
pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias
y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que
haya un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las
estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos.
Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos,
proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto
plazo para asegurar la implantación de los mismos.
La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco

años, aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos
periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones
de tiempo más largas.

La Estructura del Programa a Mediano Plazo
Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a

mediano plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada
producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integración,
ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales.
Variaciones en la Práctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden

a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El
término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal;
algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término
"planeación operativa", otras usan la palabra "planeación táctica" y algunas
más hablan de "planeación de programa y proyecto".
Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales

detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de
cinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles.
Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años,
ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales.
Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los
directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un
plazo mayor.
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias

maestras (misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de
programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.

Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del

producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de
individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de
distribución, etc.
Los planes a mediano plazo identifican

acciones funcionales específicas,
necesarias para implantar estrategias.
En forma típica, esto incluiría
actividades tales como la organización
del campo de ventas, tamaño,
estructura, expansión, publicidad,
promoción de ventas, precios,
aumentar, rebajar, modificar, marcar,
empacar, estandarizar y clasificar los
productos; investigación del mercado;
actividades de distribuidor o
intermediario; inventarios,
Ilustración 64 : Plan de Mercadotecnia
capacitación de ventas y servicios
técnicos.
Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con

mercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de
productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales
requiere de numerosos planes de acción detallados. El primero de estos pasos
consiste en la generación de nuevas ideas de productos, la cual puede
involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y
preferencias por el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos
productos, para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un
nuevo producto, el siguiente paso es una investigación preliminar para
examinar las posibilidades de éxito del mismo, seguido por un análisis y una

evaluación del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados

positivos en esos puntos, entonces pasará por el desarrollo y exámenes
adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.
Ilustración 65 : Desarrollo de Nuevos Productos
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir
productos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y
sustitución; producción: compras de materia prima y componentes,
programación y almacenamiento; contratación de mano de obra y empleados.
Ilustración 66 : Aspectos del Plan de Producción

Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de

todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su
implantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y
formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de
y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes.
Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y
puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de
presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están:
contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de
la empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para
los empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito;
capacitación y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones
sindicales; protección contra incendios y seguridad para los obreros; recreación
y planeación profesional para empleados.
Ilustración 67: La Función de Recursos Humanos en la empresa

Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales
Presupuestos
Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes

estratégicos en acciones actuales; son las guías para éstas últimas. Establecen
normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad
y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se
encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y
control.
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas

presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una
organización. Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al
sistema de presupuestos; la mayoría de las compañías tienen presupuestos de
ventas y gastos pero su práctica universal allí termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros
pueden ser de tres meses, un mes o semanas.
Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos
Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos,

llamadas, planeación, coordinación y control.
Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los

directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que
éstos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los
fines que buscan en términos cuantitativos.
El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida
para el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no
proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La razón es que

los presupuestos actuales involucran mucho más detalle que el que se

desarrolla en el proceso de programación a mediano plazo.
En sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir

lo siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción,
publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad;

por sí mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de
productividad con las cuales se pueden medir las acciones.
Unión
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están

relacionados con los programas a mediano plazo, especialmente los planes
funcionales preparados para el primer año. Los directores deben determinar a
qué grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en
el primer año de un plan programado a mediano plazo.
Las opiniones de los directores están divididas; algunos prefieren una unión
muy estrecha y otros una distante.
En un sistema con una unión muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual
serán las mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo. Donde la
unión es distante el presupuesto anual se hará dentro de una estructura
establecida mediante un plan a mediano plazo.
Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen

que crea miopía presupuestal. Que si los directores saben que sus
presupuestos deben ser idénticos a los planes del primer año de los programas
a mediano plazo, sus ojos están enfocados exclusivamente en el primer año de
la perspectiva de planeación a mediano plazo. Como resultado, la unión

estrecha producirá fijación de planeación a corto plazo. Y por consiguiente se

considera muy poco, si del todo, a largo plazo.
Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. Es

posible usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el
futuro a largo plazo.
El grado de relación dependerá de dichos factores, el tamaño de la compañía;

la forma en que se preparan los planes; propósitos percibidos de planeación;
monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente.
Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad

concreta como la construcción de una planta, un programa de adquisición,
penetración a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las
estrategias y planes tácticos relacionados con dichos proyectos son
incorporados en el proceso de planeación estratégica, desde la formulación de
estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos
características importantes de los planes de proyecto son de importancia:
Primero, como se dijo
con anterioridad,
tienen un ciclo
vitalicio que está
determinado por el
tiempo de
implantación del
proyecto mismo,
quizá sea un poco
más largo que la
Ilustración 68 : La Gestión de Proyectos implica el realizar una serie de actividades
perspectiva de tiempo
en base a los principios administrativos.

a mediano plazo. Segundo, son más detallados que los planes funcionales
típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico. Como
consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso
presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos.
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar

la pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de
esta compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos
factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares
en industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestran un
consenso sorprendente acerca de lo que son.
Intuición
Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la

identificación óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
¿Cuál es el Problema?
Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un

enfoque directo que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". No es tan fácil como
suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el
problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en
vez de la enfermedad básica.
Seguir al Dirigente

Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria

dominada por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al
dirigente.
Investigación de Adaptación
La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó

por primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después
refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una
solución.
Investigación por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o

agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5.
Ilustración 69 : La Sinergia genera valor mayor que la suma del valor de las partes
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las

estrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser

considerada como una variación del análisis de situación. La prueba y el error

han sido usados por varias compañías.
Evaluación de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las
estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser
probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no
estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una
solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de

estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre
pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e
implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas
simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un

ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un
fracaso, se puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo

que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de
decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la

toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de
incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a
corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los
dos tiene nada que ver con el éxito estratégico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por

factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión
final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la
decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones

es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son
significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son
preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la
importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una
decisión con un alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación

en base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión
cuantitativas, no significa que la técnicas analíticas y las evaluaciones
cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es

saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben
decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle
en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la

toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener
una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis
cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente
entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.


12.3.1. FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- La Planificación estratégica ofrece

pautas congruentes para las
- Ayuda a los gerentes a reconocer las
actividades de la organización. Al
servirse de ellas los gerentes dan a oportunidades seguras y riesgosas, además
su organización objetivos definidos
de elegir entre ellas. El análisis cuidadoso
con claridad y métodos para
lograrlos. Además, el proceso de que ofrece la planificación estratégica le
planificación los ayuda a prever los
suministra mayor cantidad de información
problemas antes que surjan y
afrontarlos antes que se agraven. que necesitan para tomar buenas decisiones
- Reduce al mínimo la posibilidad de

errores y sorpresas desagradables,
ya que los objetivos, metas y
estrategias sometidos a un estudio
riguroso.
DEBILIDADES AMENAZAS
- La planeación en ocasiones tiende a - La principal reside en el peligro de crear una

limitar la organización a la opción enorme burocracia de planificadores que
más racional y exenta de riegos. pueden perder contacto con los productos y
clientes de la empresa.
- Los gerentes aprenden a desarrollar
sólo aquellas estrategias y objetivos - Algunas veces pasan años para recuperar
que puedan soportar el análisis la enorme inversión de tiempo, dinero y
detallado del proceso de planeación, personal que puedan requerir un sistema de
evitando así, las oportunidades planeación formal.
atractivas que supone un alto grado
de incertidumbre o que son difíciles
de analizar y comunicar.
Ilustración 70 : FODA-Planeamiento Estratégico

CAPÍTULO 13 : BALANCED SCORECARD
13.1.1. Mapa Mental
Ilustración 71 : Mapa Mental- Balanced Score Card

Ilustración 72 : Mapa Conceptual – Balanced Score Car

13.2.1. Origen
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también

detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard
es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el

control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y
fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no
como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la

construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen
diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la
alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta
de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al
BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los

indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no

da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está
dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la
implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se

desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.
Ilustración 73 : Cuadro de Mando Integral
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.

13.2.2. Evolución
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC,

no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más
comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no
constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues
son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido
económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación
causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
Ilustración 74:Perspectiva financiera

Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente

hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un
reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para

generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de
negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionará
unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior." (Kaplan & Norton).
Ilustración 75 : Perspectiva de Clientes
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los
que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así
influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes
Ilustración 76 : Perspectiva de Procesos organizacionales

Perspectiva de formación y crecimiento.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si

piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones,
tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
Ilustración 77 : Perspectiva de Aprendizaje Organizacional
La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos

ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las
distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la

causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación
y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna
perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una
acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los

empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo
de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que
afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de
mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho,
recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de
la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la
unidad de negocio.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de
la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la
unidad de negocio.

Definición de Visión y Estrategias.
El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la

visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a
acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de
crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la
interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa
difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos

como indicadores que midan los objetivos.
Definición de Indicadores.
Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los

objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan
Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la
actuación son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán
formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un
número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son
menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28
indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que

comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir

varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no
pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una
análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se
consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de
salud de la compañía o área de negocio.
Implementación del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y

resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e

indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos
que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que
sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no

existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A
diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar

los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener
máximos beneficios.
Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema

BSC, es la obtención de indicadores confiables.
Existen distintos métodos que se utilizan para obtener indicadores de

desempeño, y que muchas veces se implementan simultáneamente para
ampliar la información analizada por el BSC:
1. Recopilación manual de indicadores.
Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso
Este método se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma

manual, en donde la información tiene un origen no rastreable por medios
digitales.
2. Recopilación desde un sistema de Business Intelligence (BI).
Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso
Este método requiere

generalmente que el BI a su vez
esté conectado con un sistema
de Enterprise Resource Planning
(ERP). Los indicadores deberán
haber sido programados y
controlados desde el ERP. Lo
anterior, lo limita al ámbito de
Ilustración 78 : Inteligencia de Negocios

control y nivel de implementación del ERP. Debido a que los sistemas de BI

requieren para su implementación de un DataWareHouse, los indicadores no
estarán en línea, y mantendrán un retraso que normalmente es de un día.
3. Recopilación desde un sistema Business Process Management (BPM).
Tipo de indicador: Irrefutable, en línea
Este método se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque

normalmente un BPM ya tiene su propia herramienta de análisis de sus
indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza busca la interoperabilidad con
otras herramientas informáticas y el control de los procesos mediante distintos
niveles de reglas de negocios. Los indicadores provienen exclusivamente de
los procesos automatizados por el BPM. Los indicadores se consultan en línea.
4. Recopilación desde un sistema Organizational Performance

Management (OPM)
Tipo de indicador: Irrefutable, en línea
La Metodología TiedCOMM™ propone la implementación de diferentes fases

de maduración digital, que permiten a todas las áreas de la organización
establecer controles administrativos, así como definir y medir cada actividad de
negocios realizada por los integrantes de los distintos departamentos. Esta
metodología se enfoca en medir el desempeño de las personas, por lo que no
busca la interconexión con otras herramientas informáticas. La consulta de
indicadores de desempeño es en tiempo real.
Ilustración 79 : TiedCOMM software para la gestión documental y de procesos


13.3.1. FODA
* Conciencia sobre la estrategia en la * Cuestionar la estrategia de la

organización organización
* Crear una ruta para lograr los * Eliminar el supuesto de que el

objetivos estratégicos ejercicio presupuestal anual es la
revisión de la estrategia
* Generar la cultura de medición
* Definición de proyectos estratégicos
* Mala interpretación de la estrategia * Objetivos estratégicos de muy alto

en los niveles bajos de la nivel, difíciles de medir
organización
* Poca importancia al ejecutar los
* El BSC no está ligado a un proyectos estratégicos debido a que
programa metódico de mejora para no son urgentes
cuestionar el estatus quo de la
organización
Ilustración 80 : Matriz FODA- Balanced Scorecard

CAPÍTULO 14 : EMPOWERMENT
14.1.1.Mapa Mental
Ilustración 81 : Mapa Mental- Empowerment

14.1.2.Mapa Conceptual

Ilustración 82 : Mapa Conceptual- Empowerment
[Escriba texto] [Escriba texto] [Escriba texto]
Grupo

14.2.1. Origen y Evolución
En la década de los 30 después del ensayo realizado por Hawthorne, basado

en la influencia de los agentes ambientales en la productividad, se manifestaron
otros personajes como: Elton Mayo, Mary Parket Follett y Chester Barnad,
los cuales destacaban la importancia individuo en la gestión. Creando un sistema
análogo, mientras la gestión científica evolucionaba, la gestión de las personas,
en cambio, se desarrollaba paulatinamente, aún cuando había un desequilibrio
entre lo que planteaban los expertos y lo que de verdad se realizaba en las
empresas. Es relativamente reciente el conocimiento que las empresas tienen
en tópicos como capital intelectual, y emocional, de sus personas.
En los años 50 voces como las de Douglas MacGregor, Maslow y Herberg

hablaban con mayor énfasis del potencial disponible en los trabajadores,
aportando varias ideas en cuanto a la motivación, como por ejemplo la teoría
de Maslow y su escala jerárquica.
Al mismo tiempo Peter Dracker, nombrado el visionario de la gestión

empresarial, publicaba The Practice Of Managenet, en este libro señaló por
ejemplo a la importancia del marketing, y la innovación, dando un naciente
aporte a lo que hoy conocemos como la dirección por objetivos.
Ilustración 83 : El Empowerment

Grupo

EMPOWERMENT
Para comprender que es el empowerment, se necesita de una buena definición y

una buena explicación, para poderlo aplicar y desarrollarlo en un ambiente
organizacional.
A continuación una introducción al concepto de empowerment.
"Es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que
integra todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas,
mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de
comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización".
Definición.
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que
son dueños de su propio trabajo. A la vez es una herramienta de la calidad total que
en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas
ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las
empresas a su desarrollo.
El Empowerment no constituye una simple delegación de tareas y

responsabilidades, si no que implica una filosofía de trabajo en donde las
estructuras piramidales dan paso a una organización más plana, cuyos pilares
fundamentales son la confianza, la valoración y el respeto por la gente. Esta
filosofía genera un fuerte contraste con el tradicional modelo del gerente que
controla y los empleados controlados el cual, considerando el actual entorno de
negocios tan cambiante y competitivo, ya no funciona. En la actualidad se necesitan
empresas con colaboradores dispuestos a dar el máximo y a aprender
permanentemente, volviéndose más responsables, con mayor iniciativa y
creatividad, más ágiles en la toma de decisiones y solución de problemas,

Grupo
beneficiando directamente tanto a los clientes internos como a los clientes externos.

Convirtiéndose en la herramienta estratégica que fortalece el que

hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que
permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional,
desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional.
Una breve explicación que se puede dar acerca, de que trata el empowerment, es
la siguiente:
El empowerment es la concesión de la autoridad a los empleados para que tomen

decisiones claves en sus áreas de responsabilidad. Cuando se implanta
adecuadamente, el empowerment se convierte en una forma importante de mejorar
el desempeño organizacional. El entrenamiento y la enseñanza son importantes
para el empowerment exitoso. Otro aspecto crítico en este proceso es compartir
información con todo el mundo y cuando sea aprobado el uso de equipos de trabajo
auto-dirigidos.
También el empowerment consiste en una influencia mutua, en la distribución

creativa del poder y una responsabilidad compartida, es vital y energético, global,
participativo y duradero. Permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades.
Fomenta la consecución, invierte en el aprendizaje, revela el espíritu de una
organización y crea relaciones eficientes; informa, orienta, asesora, sirve, genera y
libera.

Grupo

Esta nueva forma de administración al ser aplicado en un plano organizacional

fundamenta y dinamiza una serie de actitudes que van a crear un ambiente
favorable para la formación y desarrollo del individuo fomentando su satisfacción
personal dentro de la empresa algunas de estas características son:
• Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.
• Promueve la innovación y la creatividad.
• Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
• Enriquece los puestos de trabajo.
• El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para

asumir las crecientes responsabilidades.
• El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por

hacer que la organización funcione mejor.
• El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes.
• Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles

de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.

Grupo

Ilustración 84 : La Calidad Total es un sistema funcional
Están aquellos líderes que ven a sus organizaciones como jardines,

lo que tanto las organizaciones como los jardines necesitan, son personas que
provean de una visión y un planeamiento, que quieran ensuciarse las manos
plantando, sacando maleza y cosechen los beneficios de sus esfuerzos. Lo que
ambos necesitan son jardineros.
Es importante tomar esta metáfora del jardín para cultivar de manera apropiada un
entorno de trabajo con empowerment. El empowerment es un proceso orgánico,
que evoluciona y que debe ser cultivado y nutrido para que prospere.
14.2.3. Estrategias de Aplicación
Requisitos para la implementación de Empowerment.
Para la aplicación de esta herramienta es necesario considerar estos

requerimientos:
A.- El primer requisito para implementar el empowerment es contar con todo el

apoyo de la alta gerencia de la empresa.
B.- La organización deberá tener claramente definida una visión, una estrategia,
unos valores, unas metas que deben ser conocida y compartida por todos los
integrantes de la compañía. La visión establece lo que se quiere alcanzar, hacia
donde debe ir la organización.
C.- Creación de equipos de trabajo de una forma escalonada.

Entendiéndose por equipos de trabajo según Robbins (2004), “Grupo cuyos

Grupo
esfuerzos individuales dan por resultados un desempeño mayor que la suma de los
aportes de cada uno”.

Es necesario conformar equipos de trabajo, porque los mismos deberán evaluar la

información, analizarla y solucionar, además de trasladar las decisiones a otros y
para ello hay que darle los que el grupo requiere.
D.- Integrar a todo el personal de la organización en las concepciones relacionadas

con el Liderazgo, la delegación, equipos auto-dirigidos, entre otros.
E.- Diseñar correctamente los cargos, así como las funciones, objetivos y
responsabilidades relacionadas con el mismo.
F.- Implementar un buen sistema de comunicación para tener una retroalimentación

Galeano (2000) dice: “En la mayor parte de las comunicaciones organizacionales, a
una mayor retroalimentación corresponde una mayor probabilidad de que el
proceso de comunicación sea más eficaz”.
La organización deberá tener canales de comunicación para que se mantenga la

fluidez del mensaje manteniendo en claro las metas que se desean alcanzar.
G.- Delimitar técnicas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el

rendimiento de cada una de las personas de la organización identificando sus
debilidades y fortalezas.
Aplicar esta herramienta, con la cual se

garantiza el éxito empresarial, tomando
en cuenta estos requerimientos podemos
inferir que conjugando elementos como el
apoyo gerencial, la integración del
Ilustración 85 : El empowerment da sentido al

[Escriba texto] trabajo en equipo Página 157
Grupo
personal y un buen sistema de comunicación trae como resultado una empresa

apta para la aplicación del empowerment y capaz de adaptarse a los variantes
cambios organizacionales de manera oportuna.
Pasos para implementar el Empowerment.
Para implantar el sistema de empowerment en una empresa se debe llevar a cabo

proceso que consta de las siguientes etapas:
Nº 1- Preparar Bases Sólidas
Tener claro lo que significa facultar: se debe tener claro que facultar, significa
valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer;
mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad.
También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.
Información: debe existir un flujo de información entre los miembros puesto que, la
misma servirá para que las personas intercambien ideas y sugerencias sobre la
manera en que se trabaja, obteniéndose una mejora en la comunicación.
Recursos: es importante conocer con cuanto se cuenta y si es necesario obtener

algo de dinero como parte del plan. También se puede crear un fondo de
contingencia o un pequeño fondo durante un lapso determinado.
Oportunidades de capacitación: hay que verificar si el equipo necesita orientación y

de ser así brindársela.
Nueva tecnologías: para comenzar a trabajar debe haber un ambiente de trabajo

ergonómico. Por lo tanto, es necesario contar con una buena tecnología, donde los
empleados se sientan cómodos y motivados.

Grupo
El personal: es bueno saber que pueden ofrecer los empleados, que les agrada y
en qué son competentes, para ayudarlos a vincular sus capacidades con los

objetivos que establece la organización.
Buscar ayuda: establecer el tipo de ayuda que se necesita para poner en marcha la
herramienta, se deben identificar las dificultades. Es conveniente estar al tanto
donde se pueden presentar y así poder prever soluciones.
Tener muy claro el punto de partida: Lo primero que se observa en la organización

es su cultura organizacional, para conocer de qué manera se realizan las
actividades en la misma, si la empresa es muy rígida y se resiste al cambio el
proceso de facultación suele ser más complejo.
Preparar las bases para la aplicación del empowerment significa que se deben
conjugar todos los factores necesarios, lo que exige una revisión total de la forma
en que esta técnica puede satisfacer las necesidades propias y organizacionales, y
cómo se puede obtener.
Nº 2.- Barreras al facultar.
Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es

preciso pensar en las trabas que se puedan presentar y por eso es necesario crear
un plan para abatir todas las barreras.
Hacer una tormenta de ideas personal:

es situarse en lugar de los demás, es
decir, indagar las limitantes de los
empleados. Lo importante es explorar
todos los rincones y recaudar toda la
información necesaria.
Ilustración 86 : Debemos utilizar el Brainstorming para

ianalizar las situaciones en forma integral.
Grupo

Reunir al equipo y probarlo: consiste en reunir al grupo y descubrir cosas de ellos y

ver cuáles son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o anular
las sugerencias de ninguno, ni tratar de objetar las limitantes que se formulan.
Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben

apuntar todas las barreras que se puedan eliminar, a corto, mediano y largo plazo y
luego enumerar en orden de importancia y verificar si se combatieron
exitosamente.
Encontrar una manera de verificar el éxito: desplegar una enumeración de

estrategia y buscar varias maneras de efectuarlas. En el transcurso de implantación
de la herramienta como en cualquier proceso se requiere de un cambio, por lo que
se presentan barreras que hay que eliminar. Es por ello que se debe recurrir a una
serie de estrategias, ya que abatirlas no es tarea fácil.
[Escriba Ilustración
texto] 87 : Debemos romper paradigmas y arriesgarnos. Página 160
Grupo

Nº.3 Identificar talentos ocultos.
Frecuentemente existen en las empresas personas con gran talento y nunca se

manifiestan o simplemente no se les brinda la oportunidad de expresar sus
habilidades y destrezas. Se debe aprovechar al máximo las destrezas y
experiencias del equipo y utilizarlo frecuentemente con eficacia. Hay que enseñar a
las personas a tener confianza en sus propias habilidades.
Nº 4.- Mantener el control.
Lo primero es la confianza en sí mismo y que si se aplica correctamente todo saldrá

bien, la herramienta más importante son los objetivos viables y estables.
Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser específicos para la persona,
de tal manera, que ésta sepa qué se espera de ella, cuál es su papel, hacia dónde
van, cómo llegaron allí, además de conocer si está haciéndolo bien.
Las etapas del proceso de implantación del empowerment se visualizan

claramente, la más importante es preparar bases sólidas que permitan una
aplicación de la herramienta exitosa, idónea y estable por lo cual es necesario
resaltar la segunda etapa porque aquí se visualizan las posibles.

Grupo

14.3. Análisis y Descripción
14.3.1. FODA
• La persona tiene y siente • Hay un cambio de actitud, ya no se
responsabilidad sobre su trabajo. hacen las cosas por hacerlas sino porque
• Los puestos se revalorizan, porque el desean hacerlo bien.
trabajador está presente en ellos. • los empleados se sienten
• Las personas saben cuál es su rol dentro comprometidos.
de la organización. • Comunicación mejora en todos los
• La contribución de cada empleado es niveles de la institución, sobre todo la de
valorada. jefe-subordinado.
• Una organización más productiva, con
un mínimo de costos de operaciones.
Se puede quedar en discusiones o en un Los conflictos no se solucionan con
solo tema. lapersona indicada.
Se generan subgrupos o bandos
contrarios si se pierde el objetivo.
Ilustración 88 : FODA- Empowerment

CAPÍTULO 15 : METODOLOGÍAS DE DESARROLLO EN LAS EMPRESAS
15.1. Mapa Mental
Ilustración 89 : Mapa mental - metodologías de implementación

15.2. Definición (Aplicación al Empowerment)
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan".
Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no hará nada. pero si usted espera todo, entonces
hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos
importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con
su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para
el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que
permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.
El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar
la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este
sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un
sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus
actividades adecuadamente; 2) la definición de roles, determinar
perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades,
sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde está parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en
todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto
incluye:
1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con
nosotros;
2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo,

para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo
transmitimos;

3) y por último, la energía de acción, que es

la fuerza que estimula y entusiasma y que
convierte a la gente en líderes vitales.
Para implantar el sistema de empowerment

en una empresa es necesario que haya un
cambio en la cultura de trabajo, y para esto
Ilustración 90 : Empowerment
es necesario que se aprenda a trabajar en
equipo.
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no

es tomado como una filosofía, y es en una filosofía de acción en lo que debe
convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o
fuera de lo común.
Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se

hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le
llama sinergia.
La sinergia implica que las acciones simultáneas de entidades separadas,
tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos
individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las áreas del
negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al
que los administradores se dirigen en nuestros días.
15.3.Metodología para crear una empresa con empowerment
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de

responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:

 Responsabilidad y autoridad.
 Diversidad.
Reto.
 Rendimiento Significativo.
Poder para la toma de decisiones .
 Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo

implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo
con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto
elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Acciones a seguir:
*Definir los elementos claves de cada trabajo

*Establecer y revisar periódicamente los indicadores
*Describir claramente los objetivos y resultados esperados
*Potenciar, enseñar, retroalimentar
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder.
- Rotación de puestos.
- Organización interna.
- Planificación.
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en

habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a
cada puesto de trabajo.

15.4. Etapas que atraviesa el proceso:
Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a

centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a
no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.
Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no

sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para
orientar las acciones y decisiones.
Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo

participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito,
una comunicación excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus
talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rápida ante las
oportunidades.
Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por sí sola será
incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho
más que el estudio de la información presentada. Involucra un gran esfuerzo
por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se
traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta
vida no sólo requiere esfuerzos y sacrificios, sino también un mejor ambiente
para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en
todos los aspectos para la organización.

15.5. Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver

problemas, que consisten en:
 Controlar conflictos.
 Resolver Problemas.
 Evaluar Diferencias.
 Apoyar a sus compañeros.
 Ayuda en toma de decisiones.
Participar en reuniones.
 Comunicar ideas.
Organizarse.
La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso

para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la
responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique,
y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los
valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.
15.6. Desarrollar el liderazgo.
- Mantenga e incremente el autoestima.

- Escuche y responda con empatia.
- Pida ayuda y aliente la participación.
- Desarrollar visión compartida y promover

valores claros y entendibles.
- Diseñar adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicación
adecuadas.
- Selección cuidadosa del personal.
Ilustración 91 : Liderazgo
- Dar entrenamiento.

15.7. Cambio y Empowerment
La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez.

Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el
efecto conocido como "Parálisis por análisis". Dado que la gente, para
cambiar debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:

La gente quiere mas información.
Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
¿Qué se requiere para lograr el cambio?

La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender
de otros, en formas en que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben
considerar los siguientes tres factores:
- Decida lo que quiere lograr.

- Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan,
escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas
de exceder las expectativas del cliente.
El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa,
pero él aplicarla de manera permanente es otra cosa.
No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino
que también aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una
necesidad e iniciativa para operar dentro de uno"

15.8. Preocupaciones Comunes
Los administradores en todos lados están preocupados acerca de como

pueden ayudar a sus organizaciones a:
Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques."
Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo.
Ser rápidos y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse tendrán
éxito.
Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta

muriendo.
Ilustración 92 : Mejorar continuamente o morir
"Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de

liderazgo a una situación predeterminada, sino que facilita un
desempeño en equipo, en el cual los empleados son tratados
como colegas, desarrollando e implantando los planes de
acción en conjunto"

Los lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente

para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y
responder a esos factores.
Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje

de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio
como una oportunidad mas que como una amenaza, están listos para
aprender y lo gozaran.
15.9. La Tecnología del Empowerment
¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?

Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente
fácilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para
utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser
creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de
EMPOWERMENT.
¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?

Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino
además capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el
software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para
conseguir lo que necesite.
¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder
la información, de manera que sea útil para ellos?
Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza,

herramientas poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación

adecuada.
Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad

interdependiente y dinámica, sé esta intentado optimizarla, los resultados
serán buenos para todos si se diseña el camino correcto. Esto generara el
beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar
con el inventario adecuado.
Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas
es descentralizando las funciones del área de sistemas.
15.10. Conocimiento, Calidad y Empowerment.
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad.

Lograrla dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se
define como una mezcla de cuatro factores principales:
- El entendimiento de la psicología del ser humano.

- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
- El sistema de medición usado para identificar consistentemente la
variabilidad en la producción o prestación de servicios.
"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo

pensamiento que los producía en primera instancia"
"El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin
importar el tipo de trabajo que se realice.
El Proceso, él dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio
sea general. La administración es responsable de que esto suceda".
"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del
cambio, desde la alta dirección hasta los trabajadores de línea".

15.11. Resultados de proceso metodologíco del Empowerment:
Mejora el desempeño de los equipos de trabajo
Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre

hechos concretos.
Incrementa la satisfacción de los clientes
Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.
Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la

empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante

cambios en el medio ambiente de la empresa.
Favorece la rápida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.

Faculta al empleado para tomar decisiones.
CAPÍTULO 16 : DESCRIPCIÓN DE EXPERIENCIAS EXITOSAS
16.1. Capital Intelectual
Las informaciónes, las ideas y los conocimientos se están convirtiendo en los

principales elementos del activo de las empresas. Cómo gerenciar mejor el
capital intelectual para triunfar?
BANCO CIBC
Ilustración 93: El Banco CIBC aplica el CI y es considerado uno de los más seguros del mundo.
En una entrevista al « Journal des Affaires » el 11 de mayo de 1996, Hubert St-

Onge, Vice-Presidente y responsable del Centro de Leadership del Banco
CIBC de Canada, y una de las personalidades mas citadas en el campo del
desarrollo del Capital Intelectual, declaró:
« Si la era industrial celebró la primacía de los bienes tangibles, la era

technológica se apoya en gran medida en el Capital Intelectual. Y las empresas

que le den poca importancia a esta nueva perspectiva se exponen simplemente
al síndrome de la muerte súbita ».
Podriamos agregar que la sociedad industrial nos enseñó a

aumentar la fuerza muscular. Ahora, el desafío es aumentar la
fuerza intelectual de las personas.
El efecto de palanca se obtiene hoy en día con la colaboración instantánea de

las personas, el llamado «efecto Wikipedia»
Ilustración 94 : El público consumidor y el general son fuentes valiosas de información.
Los tiempos cambian y la era tecnológica, apoyada por el desarrollo de la

información y los conocimientos, se instala confortablemente al centro de la
economía. Los sectores correspondientes tales como las comunicaciones y las
telecomunicaciones son mas importantes que los sectores de las minas y del
petróleo. Sin embargo, hay que mirar la era post-industrial revisando los
conceptos y valores heredados. Las nociones de tiempo, materia, velocidad,
necesidades del cliente, por ejemplo, evolucionan enormemente.

EMPRESA KRAFT
Según St-Onge, si los

administradores, directores y
gerentes administraran de manera
diferente, adoptando un leadership
que tome en cuanta de la nueva
situación, podrían aumentar el valor
de la empresa. Calcular solo los
Ilustración 95 : Kraft cuadruplicó su valor gracias al
bienes tangibles y basarse en la capital intelecutal
contabilidad tradicional para evaluar los resultados es como manejar mirando el

retrovisor, dice el distinguido experto. Por ejemplo, Philip Morris compró la
empresa Kraft en alrededor de 13 M$ a pesar de que su valor contable era de 2
M$.
La importancia de evaluar el
Capital Intelectual se aplica a
todos los sectores de
actividad. En particular, para
las empresas financieras.
Ilustración 96 : Philip Morris compró a Kraft por su CI,

adquiriendo un valor agregado muy especial
Después de la última recesión, los activos inmobiliarios perdieron la

mitad de su valor. Los elementos tangibles ya no ofrecen la misma

seguridad.
16.2. Inteligencia Emocional
Las empresas de la región cómo es el

caso de SEAL, han prestado atención a
las nuevas herramientas de gestión, en
este caso ellos aplican la Inteligencia
Emocional para mejorar las relaciones
con sus empleados y comprometerlos
más en su trabajo, además les brindan
charlas con grupos de consultoría para
que mantengan buenas relaciones con
Ilustración 97 : Las empresas de la región han los clientes y mejoren su imagen

empezado a aplicar las herramientas modernas de
gestión institucional .
Ilustración 98 Ciclo de capacitación en Inteligencia Emocional

16.3. Balanced Scorecard
EMPRESAS PETROLERAS VENEZOLANAS
Ilustración 99 PDVSA del sector de industrias petroleras aplica el BSC

a su gestión
El Balanced Scorecard como sabemos es una herramienta que nos beneficia

en alinear objetivos que atiendan las 5 perspectivas del modelo para que en
forma balanceada nos permitan alcanzar resultados favorables a nuestra
empresa.
Es usado por ejemplo en las empresas petroleras del estado de Zulia, en

Venezuela. A ellas se les practico una investigación de tipo descriptiva para
conocer y evaluar su opinión a traves de un cuestionario bajo la escala de
respuestas Likert a una muestra de 40 empresarios y directivos.
RESULTADOS FAVORABLES
Se suelen guiar algunas veces con el indicador financiera y casi siempre

evalúan las del cliente, proceso interno, aprendizaje y crecimiento en la
organización, mostrando una tendencia positiva en busca de mejorar su
sistema de gestión, para lo cual se recomendó cuidar que todas las

perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje

organizacional), con el fin de que el Sistema Balanceado de Indicadores (SBI)
produzca la serie de resultados favorables en la administración de la empresas

objetos de estudio
16.4. Empowerment
A su vez, tenemos empresas numerosas del medio que han comprendido lo

valioso de delegar poder a sus subordinados, y entre las varias razones que las
motivan, es la de fomentar la identificación con la empresa, darles mayor
confianza , seguridad y que puedan así trabajar impetuosamente por los
objetivos de su empresa.
McDonald
Es una de las empresas que hace uso de esta estrategia ya que sus puntos de
venta son muchos y necesitan
confiar en sus equipos de trabajo
para que estos puedan llevar
acabo la labor, esta empresa cada
mes elige el empleado del mes y
cada año entre ellos el empleado
del año dándoles un
reconocimiento verbal y
uno monetario, este es un
incentivo de mucha motivación Ilustración 100 : Mc Donald´s requiere aplicar el empowerment
por su gran capacidad
para los empleados porque los
impulsa a esforzarse para ganarse el logro de ese mes o año, y es la mejor
forma para que los empleados se esfuercen para superarse.

Claro
El personal de atención al cliente de esta multinacional puede regalar paquetes

de internet y llamadas a clientes molestos a los cuales les han ocurrido cargos
imprevistos en el consumo prepago móvil; el personal puede decidir en qué
momento lo puede hacer.
Ilustración 101 : En la empresa Claro, los

trabajadores toman las decisiones sobre
los clientes
Google
Este gigante de internet tiene en desarrollo un celular inteligente asignado a un

departamento de ingenieros de la empresa, el proyecto se llama Aras que
consiste en construir un SmartPhone al estilo “Lego”; en vez de cambiar un
celular cada año por otro que tiene mejores prestaciones, por que no tener uno
al que únicamente se le cambien las piezas como: la cámara, el procesador, la
RAM, La ROM. Los ingenieros de este desarrollo tienen un amplio
Empowerment, acceso a decir los recursos y las horas de trabajo por ejemplo.

Ilustración 102 : En el Proyecto Aras de Google, los ingenieros tienen

amplio poderío y autocontrol
PARTE III :
PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN Y
APLICACIÓN DEL EMPOWERMENT
EN LA GESTIÓN MUNICIPAL

CAPÍTULO 17: TEMA DE INVESTIGACIÓN PROPUESTO-

PROTOCOLO
17.1. Título Del Trabajo De Investigación
“APLICACIÓN DEL EMPOWERMENT EN MUNICIPALIDADES PARA LOGRAR

UNA GESTIÓN EFICIENTE”.
17.2. Planteamiento Del Problema
17.2.1. Antecedentes del Problema
Debemos hacernos algunas preguntas sobre el mal funcionamiento de las

municipalidades a nivel nacional:
¿Por qué existe mucha burocracia dentro de estas

instituciones?
¿Por qué los presupuestos asignados a las municipalidades no

se aprovechan adecuadamente?
¿Por qué el proyecto de descentralización nacional ha

fracasado?
¿Qué debe hacer la sociedad y el Estado para lograrla?
La falta de preparación de los gobernadores regionales podría

ser una respuesta, pero una municipalidad no sólo la compone un
alcalde, recordemos que se cuenta con una serie de asesores,

regidores, profesionales que deben (deberían) trabajar en

perfecta colaboración.
Algunos congresistas –Eguren por ejemplo- critican el canon

minero, afirmando que el dinero destinado a los gobiernos
regionales sería desperdiciado al no saber los presidentes
regionales cómo aprovecharlo.
17.2.2. Bases Teóricas y Conceptuales
El problema de la ineficiencia, burocracia y centralización de funciones en la

gestión municipal, no se da de forma aislada en sólo algunas del país, esto se
da en la mayoría de municipios a nivel nacional como lo demuestran los
estudios siguientes en cuanto al aprovechamiento de los presupuestos
asignados, allá en el año 2014:
Ilustración 103 : Porcentaje de ejecución del presupuestos anual de los Gobiernos Regionales del Perú

Fuente: Elaborado en base a cifras del MEF
Ilustración: ejecución de presupuestos regionales 2014
El bajo desempeño del personal tanto de directivos, personal de órganos

intermedios y operativos, se ha generalizado de tal manera que es un problema
de todas las municipalidades del país, por lo que los encargados de la gestión
municipal buscan la forma de mejorar o perfeccionar los mecanismos de
captación, generar una nueva filosofía organizacional y dotándolo de
herramientas para que puedan desarrollar de manera más eficiente sus
funciones.
17.3. Justificación del estudio y sus implicaciones en la solucion del

problema
La situación de las municipalidades no son ajenas a los servicios ineficientes

del sector público a nivel nacional, caracterizadas por un alto porcentaje de
colaboradores poco capacitados o que no cumplen con el perfil y la
especialidad para desempeñarse en las diferentes áreas, falta de un adecuado
clima organizacional y la poca libertad que tienen para tomar decisiones y
solucionar problemas, esto se sustenta debido a la incapacidad de los alcaldes
de delegar funciones.
Se pretende dar solución al problema planteado ¿De qué manera se aplicará el

Empowerment en las municipalidades para lograr la eficiencia en sus
gestiones? A fin de que las municipalidades con adecuadas políticas, planes,
programas, normas, valores, metodología de trabajo, articulen las actividades
para lograr alcanzar los objetivos de precisar la relación existente entre los
colaboradores y el cumplimiento de sus servicios.

17.4. Hipótesis
17.4.1. Clases de Hipótesis
a. Hipótesis de trabajo
El “empowerment” en las municipalidades, contribuirá al
adecuado uso del presupuesto.
b. Hipótesis nula
El “empowerment” en las municipalidades, no contribuirá al
adecuado uso del presupuesto.
c. Hipótesis descriptivas
El “empowerment” en las municipalidades, la capacidad de las
regiones para evaluar y administrar recursos, la autonomía en la
aprobación de proyectos, contribuirá al adecuado uso del
presupuesto.
d. Hipótesis estadísticas
El “empowerment” en las municipalidades, contribuirá al
adecuado uso del presupuesto, como mínimo en un 95% del total
asignado.
17.5. Objetivos Del Proyecto De Investigación
17.5.1. Objetivos generales

 Determinar la eficacia en las municipalidades en cuanto al

uso de su presupuesto, tomando como metodología al
Empowerment.
 Lograr una gestión eficiente de cara al público, mediante el
empoderamiento de los empleados públicos.
17.5.2. Objetivos específicos
 Determinar el éxito de la descentralización asignando

responsabilidades a los gobiernos regionales.
 Establecer las principales razones de la ineficacia en el
gasto público.
 Analizar el exceso de burocracia y la lenta atención al
público.
 Determinar el éxito de la libertad de acción de los
empleados públicos (previa selección de personal
competente) en la gestión de las municipalidades.
17.6. Variables
17.6.1. Variable Independiente
“Es aquella propiedad, cualidad o característica de una realidad, evento o

fenómeno, que tiene la capacidad para influir, incidir o afectar a otras variables.
Se llama independiente, porque esta variable no depende de otros factores
para estar presente en esa realidad en estudio” (RIVAS SUAZO, 06 de enero
2016).
Para nuestra investigación la variable independiente es: <<El “empowerment”

en las municipalidades>>, en función a esta se verá los efectos sobre el
desarrollo del país.

17.6.2. Variable Dependiente
“Es aquella característica, propiedad o cualidad de una realidad o evento que

estamos investigando. Es el objeto de estudio, sobre la cual se centra la
investigación en general. También la variable independiente es manipulada por
el investigador, porque el investigador puede variar los factores para determinar
el comportamiento de la variable” (RIVAS SUAZO, 06 de enero 2016).
Para nuestra investigación la variable dependiente es: “contribuirá al adecuado

uso del presupuesto”, esto como consecuencia del “empowerment” de las
municipalidades.
17.7. Metodología
Método de Observación
La observación in situ de diferentes actividades de la Gestión Municipal, para

el estudio y análisis de los diferentes datos relevantes a la relación
interpersonal que se da entre los trabajadores en línea horizontal y a la relación
interpersonal entre jefes y los subordinados en línea vertical, respecto al
desarrollo de sus actividad y el estilo de Dirección.
La Gestión aplicada, en forma comparativa, permitirá obtener conclusiones

exactas, de las diferentes actividades de responsabilidad, autoridad y poder y

libertad para tomar decisiones a los miembros de la municipalidad, para arribar

al diagnóstico correspondiente.
Método de Análisis
A fin de conocer al detalle cada una de las particularidades de una actividad

individual como en su conjunto.
Método Inductivo
En el tratamiento de lo particular a lo general, es decir de las particularidades

de las actividades, pasando por la funciones de las municipalidades, hasta
llegar a entender que dificultades se dan en la aprobación de presupuestos,
aprobación de proyectos que están en manos del gobierno nacional.
Método deductivo
Tomaremos una municipalidad base o algunas bases, para hacernos la idea de

las fallas frecuentes tanto en problemas de burocracia provincial (que afecta a
los contribuyentes), y problemas mayores (centralización de facultades y
poderes del gobierno nacional).
Método de Síntesis
Que permitirá el estudio integral de la funciones de cada área involucrada,

uniendo o agrupando diferentes actividades, de tal manera que el estudio del
presente trabajo, determinará las limitaciones y deficiencias; acto seguido se

plantearán acciones alternativas para un mejor funcionamiento en la gestión

administrativa.
Respecto a la revisión bibliográfica, se revisó trabajos de investigación

similares en la web, consultas de tesis sobre trabajos parecidos, para que se
plantee el diagnostico, la visión, misión, objetivos, evaluación, planes, etc.
Se visitará y entrevistará a profesionales de diversas áreas que permitan

confrontar ideas y criterios, a fin de recolectar y obtener datos de su
experiencia profesional, que esperamos tengan diversos puntos de vista y a
partir de ahí sacar las conclusiones debidas.
Se tomó como referencia textos ya existentes que desarrollaron el

Empowerment de la Gestión Pública.
17.8. Índice Tentativo
Tenemos planeado realizar cada parte del siguiente contenido, porque creemos
que el desarrollo tal y como se muestra, permitirá mezclar tanto fuentes
informativas ya existentes con la práctica.
Los resultados y la discusión también juegan un papel importante, nos da luces

acerca del trabajo realizado, de si está, o no, bien realizado.
El contenido planteado será el siguiente:
a. Resumen
Incluye una breve visión de toda la investigación, antecedentes,
procesos de obtención de datos, etc.
b. Introducción

Poner en contexto sobre el problema actual, también puede explicar

algunos antecedentes que son importantes para el posterior desarrollo
del tema central. Un lector al leer la introducción debería poder hacerse
una idea sobre el contenido del texto, antes de comenzar su lectura
propiamente dicha.
c. Parte teórica o marco teórico

Un marco teórico (o conceptual) es el grupo central de conceptos y
teorías que uno utiliza para formular y desarrollar un argumento (o tesis).
d. Materiales y métodos
Sobre los documentos de asesoría para el desarrollo de la investigación,
sean libros, tesis, separatas, la web; también se podría recurrir a la fuete
directa a través de entrevistas a expertos en el tema.
Sobre los métodos, pueden ser por observación, inductivo, deductivo,
síntesis, etc.
e. Resultados
Resultados del tratamiento estadístico de los datos.
Uso de tablas y figuras.
Habitualmente se publican tablas con valores medios, número de casos
y algún indicador de la variabilidad de los datos.
Para una presentación oral son más adecuados los gráficos, mientras
que en un texto escrito las tablas constituyen una buena fuente de
información.
f. Discusión

En tal sección de la investigación, nombraremos algunas preguntas

realizadas en las encuestas así como sus respuestas en términos
estadísticos, porcentajes, analizando tales resultados.
g. Bibliografía
Presentación adecuada de nuestras fuentes, para que alguien
interesado específicamente en algún contenido del trabajo pueda revisar
la fuente original y estudiarla más profundamente.
Se citará tesis, libros, web, revistas, de una forma adecuada, podría ser
utilizando el método enseñado el curso de Sistemas de Producción 2.
h. Apéndice
Se mostrará estructuras gubernamentales, estructuras para la
elaboración del presupuesto municipal, resultados de encuestas sobre
problemas municipales, bien sean aplicados a la gestión municipal o a
determinados servidores públicos; se mostrarán también en esta parte
cuadros estadísticos de los resultados para un mejor y más fácil análisis
de los problemas a resolver.
i. Anexos
Aquí mostraremos organigramas, reglamentos de organización y
funciones de las municipalidades, etc.
17.9. Cronograma de Ejecución

17.10. Referencias Bibliográficas
 HUARCAYA GODOY, Madison (06 de enero 2016) <<INFORME

FINAL DEL PROYECTO DE INFORMACIÓN>>,
http://www.unac.edu.pe/documentos/organizacion/vri/cdcitra/Inform
es_Finales_Investigacion/Agosto_2011/HUARCAYA%20GODOY_F
CA.pdf
 EL COMERCIO (06 de enero 2016) << Conoce los gobiernos

regionales que más presupuesto ejecutaron>>,
http://elcomercio.pe/peru/pais/conoce-gobiernos-regionales-que-
mas-presupuesto-ejecutaron-noticia-1740173
 RIVAS SUAZO, Juan (06 de enero 2016) <<Variable dependiente e

independiente>>,
http://elaboratumonografiapasoapaso.com/blog/variable-
dependiente-e-independiente/
 JOHNSON, Yohann (06 de enero 2016) << Concepto de

empowerment>>,http://www.gestiopolis.com/concepto-de-
empowerment/

CAPÍTULO 18 : BASES CONCEPTUALES DEL TEMA

PROPUESTO
18.1. Introducción
A lo largo de este libro se va a hablar (escribir) en abundancia sobre

Empowerment y su efecto en la gestión eficiente de las municipalidades
evidentemente, para llegar al fin principal, al aprendizaje, se precisan de
conceptos claros, concisos, sobre el tema en cuestión.
Dentro del contexto actual en que se encuentran inmersos los gobiernos

locales y frente a una difícil situación socioeconómica que presenta el país, la
municipalidad Provincial del Provincial de Arequipa asume el rol de ente
promotor y de brindar un servicio eficiente a la población.
Dentro de este marco, la Municipalidad ha empleado un rol que se traduce en

las siguientes acciones; una política de descentralizar las funciones, las
responsabilidades y la toma de decisiones, dotando de más libertad a los
colaboradores para que puedan ejercer sus funciones todo esto enmarcado
dentro del marco de sus atribuciones, la cual está contemplada en el MOF

logrando así gestión administrativa eficaz de los recursos públicos y de

atención al ciudadano.
18.2. Definiciones Importantes
Para el mayor entendimiento de la investigación es necesario conocer algunos

conceptos claves:
18.2.1. Empowerment
Ilustración 104 : Empoderamiento
Es una filosofía que puede aplicarse a las organizaciones y que consiste en

delegar poder y responsabilidad a los empleados para lograr que se
encuentren más motivados y comprometidos.
Cinco fuerzas están alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial y las

empresas que lo están aplicando han alcanzado un gran éxito, estas cinco
fuerzas son:

a. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma

de decisiones se ha bajado a niveles más bajos de la
corporación. El sistema jerárquico que anteriormente se
utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un
sistema en el que los empleados son responsables de sus
propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de
trabajo y ya no sólo de una persona como ocurría
anteriormente.
b. Reestructuración de la corporación. Aunque rara vez las

organizaciones tienen que experimentar con un cambio tan
radical en las organizaciones, el bajar el nivel de la toma
de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un
cambio en la cultura de la empresa, éstas requieren de una
preparación profunda todas las personas involucradas en
la organización.
c. La explosión de la información. Gracias a las

computadoras la generación de información es ilimitada, y
con la ayuda de teléfonos celulares y faxes, las
comunicaciones son cada vez más rápidas. Y si todo esto
está bien organizado, puede ser una herramienta muy
importante para el crecimiento de las organizaciones.
d. Globalización. Para el siglo XXI, los líderes de las

corporaciones tendrán que actuar globalmente, no sólo
para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de
mercado, sino para hacer frente a los nuevos tratos de
mercado, porque si no lo hace pasarán a ser parte de la
historia.

e. El paso al cambio. Los líderes de las corporaciones

siempre han tenido que confrontar el cambio. La rápida
aceleración de la información, globalización y otras
tendencias, requieren que los ejecutivos planeen y ganen
la aceptación de las nuevas iniciativas.
Pero ¿por qué EMPOWERMENT? Bueno es fácil, Empowerment es todo un

concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra
todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia,
tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y
eficiente para lograr así los objetivos de la organización.
18.2.2. Municipalidad
Ilustración 105 : Municipalidad de J.L.B.y R.
En la política del Perú, las Municipalidades son las instituciones públicas

encargadas de la gestión de las provincias, sus distritos y centros poblados del
país, así como de la prestación de servicios de ámbito local en sus respectivas
jurisdicciones. Se constituyen como personas jurídicas de derecho público con
autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su

competencia.
De acuerdo con el ordenamiento jurídico peruano, corresponden al Gobierno

de nivel local.
El Concejo, compuesto por el alcalde y los regidores, es el ente normativo y

fiscalizador. La Alcaldía, en cambio, es el organismo ejecutor.
Los órganos de coordinación:
 El Concejo de coordinación local (provincial o distrital)

 Las Juntas de delegados vecinales
Estructura orgánica administrativa está compuesta por: la
gerencia municipal, el órgano de auditoría interna, la
procuradoría pública municipal, la oficina de asesoría jurídica y
la oficina de planeamiento y presupuesto.
18.2.3. Gestión municipal
Ilustración 106 : Ejemplo de gestión municipal (Inaguración de una obra)

Las municipalidades en el Perú, aunque de manera bastante asimétrica, han

visto en los últimos años incrementar sus recursos. Tales cambios, asociados
con el surgimiento del concepto de desarrollo local a partir de los años 80
determinaron entre otros aspectos, distintos procesos locales que han ido
progresivamente desarrollando gestiones municipales que trascienden de la
administración de servicios y necesidades básicas al liderazgo de los procesos
de desarrollo en el territorio.
Los gobiernos locales tienen la facultad y la obligación de liderar procesos de

desarrollo integral que satisfagan las necesidades del presente, sin
comprometer en las generaciones futuras las capacidades de satisfacer sus
propias necesidades.
En ese sentido, las municipalidades han venido asumiendo de manera

progresiva su función de promoción del desarrollo y la actividad económica
local incorporando cambios en su estructura organizativa a través de la
creación de oficinas de desarrollo económico local, así como en sus procesos
de planificación, y en la ejecución de actividades y proyectos de inversión
pública, existen además bases constitucionales y legales
De manera más específica, la Ley de Promoción y Fiscalización de las Micro y

Pequeñas Empresas, Ley Nº 28015, como parte de su objetivo de promover la
competitividad, formalización y desarrollo de las MYPEs, establece la creación
de los Concejos regionales y locales de las MYPEs.
18.2.4. Eficiencia

“Podemos definir la eficiencia como la

relación entre los recursos utilizados en
un proyecto y los logros conseguidos
con el mismo. Se entiende que la
eficiencia se da cuando se utilizan
menos recursos para lograr un mismo
Ilustración 107 : eficiente y no eficiente objetivo. O al contrario, cuando se

logran más objetivos con los mismos o
menos recursos.
Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100

unidades de un determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas
100 unidades se hacen en sólo 10 horas. O se aumenta a eficiencia si en 10
horas se hacen 120 unidades. Aquí vemos que se hace un uso eficiente de un
recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos)”
(GERENCIE, 06 de enero 2016).
18.3. El Empowerment de una Municipalidad frente a una

Municipalidad tradicional
18.3.1. Municipalidad tradicional
La relación entre la Municipalidad y la sociedad nos permite analizar

los diferentes elementos de la Administración y su participación en el
desarrollo socio-económico de tal manera que se identifique como
contribuye a lograr los niveles de producción, ingresos y niveles de
bienestar de la población que se propone alcanzar en su ámbito a
nivel provincial.

Lamentablemente existen algunos factores –aparte del bajo

empoderamiento- por los cuales el desarrollo en algunas provincias
es poco notorio; algunas causas son:
 Compadrazgos.
 Favoritismos.
 Poca o nula capacidad para la selección de personal.
 Profesionales con poca preparación.
 Burocracia.
 Nula fiscalización.
A continuación mostraremos una gráfica, que describe bastante

bien la poca capacidad para el uso de los presupuestos
asignados, bien sea por falta de buenos proyectos o, por las
excesivas trabas para la realización de obras (características
propias del centralismo):
Ilustración 108 : Comparación de uso del presupuesto del primer semestre 2014-2015

18.3.2. Municipalidad Empoderada
En la política nacional, poblacional y de desarrollo, el gobierno local

debe hacer lo que corresponde, esto significa que debe tener una
conciencia bien clara del descentralismo, ya que éste es el verdadero
eje del desarrollo del país, la municipalidad debe ser parte del
engranaje del desarrollo del país y ese espíritu debe ser visto y
comenzar por plantear políticas de descentralización interna, o de
dotar de autonomía funcional a todos los colaboradores de la
Institución.
La definición de la delegación de autoridad, poder, responsabilidad y

toma de decisiones, debe estar sustentado en que las aéreas
administrativas de la municipalidad debe estar cubierto por cuadros
que cumplan el perfil necesario y cuenten con la especialización
necesaria para poder desempeñarse en el puesto asignado.
Cuando los gobiernos Locales tengan esa política de descentralizar

la toma de decisiones, y desterrar la burocracia que no hace más que
centralizar la toma de decisiones con la cual se genera el cuello de
botella, y la ineficiencia en el desempeño de las funciones de la
Municipalidad se estará hablando de una Administración municipal
eficiente y que esté a la vanguardia de las nuevas corrientes
administrativas con el objetivo de brindar un mejor servicio a la
comunidad.
18.3.3.Consecuencias de una Municipalidad Empoderada
 Trabajo repetitivo y sin importancia.

 Confusión en la gente.

 Falta de confianza.
 Falta de contribución en las decisiones.
 No se sabe si se trabaja bien.
 Nadie sabe lo que está sucediendo.
 Poco tiempo para resolver los problemas.
 Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
 Otros resuelven los problemas de uno.
 No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
 Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
18.3.4.Premisas del Empowerment en una Municipalidad
 Responsabilidad por municipios o gobiernos regionales o

rendimientos designados.
 Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
 Control sobre las condiciones del trabajo.
 Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en
nombre de la municipalidad.
 Nuevo esquema de evolución por logros.
 Fiscalización constante.
 Administración del personal rígido.
18.3.5.Como Integrar Al Personal Al Empowerment
 Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas

 La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los
roles.
 El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles,
pero promovido por los líderes y agentes de cambio.

18.3.6. Conocimiento, calidad y empowerment
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la

calidad. Lograrla dependía del uso que le dábamos a tal
conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores
principales:
 El entendimiento de la psicología del ser humano.

 La manera en que la gente aprende.
 El sistema bajo el cual trabaja.
 El sistema de medición usado para identificar

consistentemente la variabilidad en la producción o prestación
de servicios.

CAPÍTULO 19 : DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
19.1. Materiales y Métodos de los materiales.
Se tiene a los siguientes:
 Libros
 Entrevistas
 Visitas
 Separatas
 Tesis
 Materiales de escritorio
DE LOS METODOS:
Se aplico el Método de Observación, pues al observación insitu de diferentes

actividades de la Gestión Municipal, para el estudio y análisis de los diferentes
datos relevantes a la relación interpersonal que se da entre los trabajadores en
línea horizontal y a la relación interpersonal entre jefes y los subordinados en

línea vertical, ello en el local de la Municipalidad Provincial del Provincial de

Arequipa, sito en el Portal de la Municipalidad ; Distrito / Ciudad: Provincial de
Arequipa, respecto al desarrollo de sus actividad y el estilo de Dirección, y
Gestión aplicada, en forma comparativa, que permitió obtener conocimientos,
vía contemplación real, atenta y exacta, de las diferentes actividades de
responsabilidad, autoridad y poder y libertad para tomar decisiones a los
miembros de la municipalidad, para arribar al diagnostico correspondiente;
procediéndose a utilizar el Método de Análisis, a fin de conocerá al detalle cada
una de las particularidades de una actividad individual como en su conjunto de
la función; el Método Inductivo, en el tratamiento de los particular a lo general,
es decir de las particularidades de las actividades pasando por la funciones y
llegando al sistema de la Administración Global de la Municipal, que tiene que
ver con el mejoramiento de la imagen de la Municipalidad Provincial del

Provincial de Arequipa.
El Método deductivo considerando a la Municipalidad Provincial del Provincial

de Arequipa se estudio comparativamente la Gestión. y el Método de Síntesis,
que permitió el estudio integral de la funciones de cada área involucrada,
uniendo o agrupando 52 diferentes actividades, de tal manera que el estudio
del presente trabajo, determino las limitaciones y deficiencias; para que acto
seguido se plantearan acciones alternativas para un mejor funcionamiento en la
Gestión Administrativa y lograra el trabajo Eficiente y eficaz de la Municipalidad
Provincial del Provincial de Arequipa.
Respecto a la revisión Bibliográfica, se inicio la revisión de textos, trabajos de

investigación, tesis y separatas de consulta, que existen en las bibliotecas, para
que se plantee el diagnostico, la visión, misión, objetivos, evaluación, planes,

metas, valores, programas, procedimientos, normas, diagnostico, políticas,

cronogramas, dependencias.
Se visito y entrevisto a profesionales de diversas áreas que permitió confrontar

idas y criterios a fin de recolectar y obtener datos de su experiencia profesional
por cierto muy diferentes en su punto de vista al respecto.
Se tomo como referencias textos que desarrollen el Empowerment de la

Gestión Publica y también algunas direcciones de Internet, para que con el
enfoque sistémico, se considere, a las funciones administrativas: de la
Planeación, Organización, Dirección y Control.
19.2. Resultados.
Resultados a Través de la Matriz de la Gestión Eficiente y Eficaz y el Liderazgo

Efectivo y el Cumplimiento de los Servicios.
El análisis que se obtiene por medio de la matriz de eficiencia de la Gestión

Administrativa para el cumplimiento de los servicios en la Municipalidad
Provincial del Provincial de Arequipa, nos indica que la Gestión Administrativa
del 2009, estuvo enmarcada en la implementación de una gestión democrática,
transparente y eficiente, acorde con su política institucional, propósitos y
misión.
La Gestión Municipal referente a desempeño eficiente de los colaboradores

fueron programándose y aprobándose políticas para desarrollar una gestión
descentralizada, delegándole autoridad, poder y responsabilidad a cada una de
los miembros involucrados en la Gestión, en concordancia a las necesidades

de atención de los servicios públicos y con la única finalidad de reforzar y

ampliar los sectores sociales productivos y turísticos en bienestar del desarrollo
local de su jurisdicción y a nivel provincial.
Tales actividades estuvieron enmarcados en:
- Descentralizar funciones de aéreas estratégicas, tales como Otorgamiento de

licencias de funcionamiento de Micro y Pequeñas Empresas
. - Construcción y acondicionamiento del área de Seguridad Ciudadana.
- Delegar autonomía a las Gerencias para que tomen sus Decisiones.
- Fomentar la Especialización a los colaboradores
- Construcción y mejoramiento de la infraestructura de la Municipalidad 54
- Desarrollar políticas de Reclutamiento, Selección y contratación de Personal

de acuerdo al Perfil del Cargo.
-El desarrollo Económico y Social de la Provincia Constitucional del Provincial

de Arequipa constituye un indicador básico y esencial de atención por parte de
la Municipalidad en mención, por cuanto esta asume el rol de promotor al
brindar servicios a la población a través de la ejecución de proyectos de
desarrollo local, y que tiene por Finalidad promover un conjunto de acciones
destinadas a proponer a la ciudadanía el ambiente adecuado para la
satisfacción de sus necesidades vitales de vivienda, salubridad,
abastecimientos. Educación, recreación, transporte y comunicaciones.
Con tal fin y para lograr estos objetivos propuestos la municipalidad viene
dándole una orientación diferente a sus políticas de desempeño laboral y

atención a los ciudadanos, la cual permitirá cumplir con los servicios de la

población por medio de programas de una adecuada gestión basada en la
eficiencia y la eficacia, la cual debe ser base para lograr los planes de
desarrollo nacional. En tal sentido y según los resultados que se traduce y se
reflejan en los cuadros adjuntos la municipalidad del Provincial de Arequipa
viene ejecutando un conjunto de acciones destinadas a proporcionar un
ambiente adecuado de sus necesidades vitales, para lo cual viene cumpliendo
con una adecuada utilización de sus recursos humanos, en aras que puedan
lograr sus fines, promoviendo así una adecuada prestación de servicios y de,
desarrollo integral y armónico de sus circunscripciones de su jurisdicción con
planificaciones acordes y el apoyo del vecindario.
CAPÍTULO 20 : OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES
20.1. Discusión
El liderazgo compartido (Empowerment) tiene Relación Directa con el

cumplimiento de los Objetivos de la Municipalidad Provincial de del Provincial
de Arequipa.
Con la finalidad de contrastar la hipótesis general planteada para ser aceptada

o rechazada de acuerdo a los resultados obtenidos mediante la información
obtenida, se ha logrado realizar una encuesta a los colaboradores de mando
medio y operativo de la municipalidad provincial del Provincial de Arequipa; de
acuerdo a los objetivos que persigue esta investigación, y entre los resultados
obtenidos se pueden resumir en los siguientes aspectos:
1.- Principales Problemas Básicos de la Gestión Municipal.

En la presente Investigación se ha podido observar que los problemas básicos,

siempre han estado durante estos años en la exceso de Centralización para la
Toma de Decisiones, Falta de Capacitación, falta de políticas de Incentivos (ver
apéndice
¿Cuáles son los principales problemas básicos por la que atraviesa la

Gestión de la Municipalidad Provincial del Provincial de Arequipa?
Siendo la respuesta del 28.00% que los principales problemas se dirigen a la

centralización en la toma de Decisiones, Falta de Capacitación, como tercer
problema la falta de políticas de incentivos con un 17.00%.
2.- Atención a los principales problemas de Gestión Administrativa.
En el apéndice 3 nos muestra que a pesar que la municipalidad a realizado

muchas gestiones para poder mejorar la Gestión administrativa, los
colaboradores encuestados responden a la pregunta:
¿Según su opinión, cree Ud. que vienen atendiendo los principales

problemas de Gestión Administrativa por la que atraviesa la
Municipalidad?
De acuerdo a la respuesta un 67% de los encuestados, manifiestan que en su

opinión no se están atendiendo a los problemas de Gestión Administrativa por
los que atraviesa la Municipalidad Provincial del Provincial de Arequipa.
Esto se debió a los nuevos lineamientos y políticas de Gestión que varían cada
cuatro años cada ves que cambian de liderazgo (alcalde).
3.-Manejo de la Toma de Decisiones Centralizada del gobierno Municipal.

A los colaboradores de la Municipalidad del Provincial de Arequipa se les

planteo la siguiente pregunta: ¿Considera Ud. que la Falta de
Descentralización de la Toma de Decisiones, dificulta la Gestión municipal?
La respuesta según el apéndice 4; el 67.00% (que son la mayoría), manifiestan

que la falta de Descentralización dificulta la Gestión en la municipalidad.
4.-Gestión Municipal En el apéndice 5 podemos observar las

apreciaciones que han tenido los encuestados de acuerdo a la siguiente
pregunta: ¿Cómo considera Ud. Actualmente la gestión de la
Municipalidad del Provincial de Arequipa?
Observamos que el 40% de los encuestados, manifiestan que la gestión

municipal es regular, seguida de un 33% Buena y un 27.00% deficiente.
De acuerdo a la respuesta anterior que tiene que ver mucho que ver 57 con la
Descentralización en la toma de Decisiones del gobierno municipal.
5.- Manejo con eficiencia y eficacia de los recursos humanos de la

municipalidad como soporte para el cumplimiento de los objetivos y
metas.
En el apéndice 6 nos muestra la apreciación de los encuestados cuando se les

hace la siguiente pregunta:
¿La eficiencia y la Eficacia en el desempeño de sus funciones de los

colaboradores, constituyen un soporte básico en el cumplimiento de los
objetivos y metas de la municipalidad?
El 61.00% de los encuestados según el cuadro anterior respondieron que SI, la

eficiencia y la eficacia constituyen 2 aspectos muy importantes que sirven de
base en el cumplimiento de los objetivos y metas que se trace su ejecución.

6.- Actividades Potenciales de la Municipalidad del Provincial de

Arequipa
Para que la Municipalidad del Provincial de Arequipa tenga un desarrolló

sostenido mediante el desempeño eficiente de sus colaboradores es necesario
que estos conozcan las actividades más importantes que tiene que desarrollar
la municipalidad, por lo que se planteo a los encuestados la siguiente pregunta:
¿Qué actividades potenciales tiene La Municipalidad, que le permita

incidir en una adecuada Gestión y desarrollo municipal?
Obteniendo el apéndice 7. Podemos observar que el 32% de las actividades

desarrolladas que mencionan los encuestados son las de Rentas y Arbitrios,
seguida de la licencias de funcionamiento con un 26% respectivamente.
Esto permite captar recursos para incrementar su presupuesto y pueda realizar

programas de capacitación agresivos en beneficio de los colaboradores.
La mayoría de los encuestados opinan que se han estado realizando una serie
de proyectos encaminados a mejorar la gestión..
7.- Cumplimiento de sus obligaciones y responsabilidades por parte de

los funcionarios.
En cuanto al cumplimiento de los funcionarios con la Municipalidad

relacionados con el logro de sus objetivos por cada área, se les pregunto:
¿Cómo evaluaría Ud. a los Funcionarios de la Municipalidad, en cuanto al

cumplimiento de sus obligaciones y logro de los Objetivos Propuestos
por sus áreas?

En el apéndice 8 se refleja las respuestas que dieron los encuestados. Según

se observa que el 50.00% de los encuestados manifiestan que no cumplen con
sus objetivos y que el 33% pide autonomía para la toma de decisiones, "Si la
situación económica y social del país es favorable, entonces la situación de la
provincia lo será, pero esta debe de ser influenciada por una gestión eficiente
de la municipalidad".
8.- Servicios que brinda la Municipalidad
Uno de los aspectos más importantes que debe realizar la Municipalidad es la

de brindar un buen servicio, por lo que se planteó a los encuestados la
siguiente pregunta: ¿La atención de los diferentes servicios que brinda la
municipalidad a la comunidad local, como lo calificaría Ud.?
En el apéndice 9 podemos observar: El 43% de los encuestados opinan que la

atención que ha venido dando la municipalidad es Buena y en un 40% es
Regular y 14% es deficiente respectivamente. La municipalidad se plantea
mejorar la gestión para lograr sus metas propuestas.
9.- Desarrollo de su Gestión en Concordancia con las necesidades de la

Comunidad.
Para poder contrastar los resultados con el desarrollo de la Gestión Municipal

de acuerdo a los objetivos y metas propuestas por la Municipalidad se les
planteó a los encuestados la siguiente pregunta:
¿La Municipalidad realiza su Gestión en concordancia con las

necesidades básicas de la comunidad?
Obteniéndose en el apéndice 10 la respuesta:

Es que el 53% tiene conocimiento que las Gestión realizadas por la

municipalidad están acorde a los requerimientos básicos que necesita la
comunidad del Provincial de Arequipa y un 40% que no están dirigidos a las
necesidades básicas y un 7% no tuvieran en cuanta esta pregunta. Esto se
debe a la poca difusión que hacen los gobiernos locales de los logros obtenidos
en términos de Gestiona Administrativa. Así mismo, se planteó la siguiente
pregunta, que se relacionan con la anterior:
¿En caso de ser negativo, el Liderazgo Municipal, qué acciones deberá

tomar los colaboradores?
Los encuestados respondieron positivamente en un 67% de los colaboradores,

pero con la sugerencia que se debería implementar políticas mas claras sobre
el liderazgo y conducción de la Municipalidad.
10.-Ejecución, Eficiencia y Gestión
Como parte final de la encuesta se les hizo la siguiente pregunta:
¿El manejo eficiente de los recursos humanos y materiales tiene relación

directa con la gestión administrativa de la Municipalidad de Jose Luis
Bustamente y Rivero?
La respuesta fue Si como se muestra en apéndice 12, en forma mayoritaria

con un 50% de los encuestados, dándole validez a la gestión realizada por las
autoridades de la municipalidad del Provincial de Arequipa, y por ende a la
Hipótesis Central propuesta, siendo aceptada en su contrastación, tanto por los
resultados de la evaluación de Gestión Municipal, como por las entrevistas y
encuestas realizadas.
20.2. Referencias Bibliográficas

 GESTIÓN (06 de enero 2016) <<Ranking de ministerios y gobiernos

regionales que han ejecutado mejor sus presupuestos>>,
http://gestion.pe/economia/ranking-ministerios-y-gobiernos-regionales-
que-han-ejecutado-mejor-sus-presupuestos-2136101/3
 JOHNSON, Johann (06 de enero 2016) <<Concepto de
Empowerment>>, http://www.gestiopolis.com/concepto-de-
empowerment/
 WIKIPEDIA (06 de enero 2016) <<Municipalidades del Perú>>,
https://es.wikipedia.org/wiki/Municipalidades_del_Per%C3%BA
 MUNICIPIO AL DÍA (06 de enero 2016) <<GESTION MUNICIPAL,
DESARROLLO Y CULTURA>>,
https://municipioaldia.com/gestion_municipal__desarrollo_y_cultura.html
 GERENCIE.COM (06 de enero 2016) <<Diferencias entre eficiencia y
eficacia>>, http://www.gerencie.com/diferencias-entre-eficiencia-y-
eficacia.html
20.3. Apéndice
APÉNDICE N°01 ESTRUCTURA BASE PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MUNICIPAL

Ilustración N°1
APENDICE N°02
Cuadro N°01.
¿Cuáles son los principales problemas básicos por lo que atraviesa la Gestión de la Municipal
Provincial de Arequipa?
Alternativa N° Porcentaje
Centralización en la Toma de Decisiones 84 28%
Falta de Capacitaciones 84 28%
No existen políticas de incentivos 52 17%
Exceso de puestos de confianza 17 6%
Exceso de Poder gerencial 27 9%
Inadecuadas políticas de contratación 36 12%
Total 300 100%
FUENTE : Elaboración Propia
Ilustración N°02
Pregunta 1 : ¿Cuáles son los principales problemas por lo

que atraviesa la Municipal Provincial de Arequipa?
36 Centralización en la Toma de Decisiones

84
27
Falta de Capacitaciones
17
No existen políticas de incentivos
52 Exceso de puestos de confianza
84
Exceso de Poder gerencial
Inadecuadas políticas de contratación

APENDICE N°03
Cuadro N°02.
¿Según su opinión, cree Ud. Que vienen atendiendo los principales problemas de Gestión
Administrativas por los que atraviesa la Municipalidad?
Si 120 40%
No 180 60%
Total 300 100%
Pregunta 2 : ¿Según su opinión, cree Ud. que vienen atendiendo

los principales problemas de Gestión Administrativa por la que
atraviesa la Municipalidad?
120
Si
180
No
FUENTE : Elaboración Propia Ilustración N°03
APENDICE N°04
Cuadro N°03.
¿Considera Ud. que la falta de descentralización de la Toma de Decisiones, dificulta la

Gestión municipal?
Si 120 20%
No 180 30%
No Responde 300 50%
Total 600 100%
FUENTE :
Elaboración Pregunta 3:¿Considera Ud. que la falta de
Propia
descentralización de la toma de
decisiones, dificulta la Gestión municipal?
120
300 Si
No
180
[Escriba texto] NoPágina
Responde
216
APENDICE N°05
Cuadro N°04.
¿Cómo Considera Ud. actualmente la Gestión de la Municipalidad Provincial de Arequipa?
Muy Buena 10 3%
Buena 67 22%
Regular 110 37%
Deficiente 113 38%
Total 300 100%
Pregunta 4 : ¿Cómo considera Ud.

actualmente la gestión de la
Municipalidad Provincial de Arequipa ?
Muy Buena Buena Regular Deficiente
37%
22% 75%
38%
3%

APENDICE N°06
Cuadro N°05.
¿La eficiencia y la eficacia en el desempeño de sus funciones de los colaboradoes,

constituyen un básico soporte en el cumplimiento de los objetivos y metas de la
municipalidad?
Si 164 55%
No 82 27%
No responde 54 18%
Total 300 100%
Pregunta 5 : ¿La eficiencia y eficacia en el desempeño

de las funciones de los colaboradores, constituye un
FUENTE : soporte básico en el cumplimiento de los objetivos y
Elaboración metas de la municipalidad?
Propia
Ilustración N°06 82 Si
54
54 No
164
No responde
APENDICE N°07
Cuadro N°06.
¿Qué actividades potenciales tiene la Municipalidad que le permita incidir en una adecuada
Gestión y desarrollo municipal?
1.Seguridad Ciudadana 60 20%
2. Rentas y Arbitrios 86 29%
3.Licencia de Funcionamiento 67 22%
4.Registro Civil 17 6%
5. Hospital Geriátrico 26 9%
6. Museo Histórico Municipal 44 15%
Total 300 100%

Pregunta 6: ¿Qué actividades

potenciales tiene la Municipalidad que
le permita incidir en una adecuada
Gestión y desarrollo Municipal?
100 86
80 60 67
60 44
40 26
17
20
0 Series1
APENDICE N°08
Cuadro N°07.
¿Cómo evaluaría Ud. a los Funcionarios de la Municipalidad, en cuánto al cumplimiento de

sus obligaciones y logro de los Objetivos Propuestos por sus áreas?
Cumple 25 8%
No Cumple 150 50%
Pide Autonomía para la toma de decisiones 100 33%
Otros 15 5%
No responden 10 3%
Total 300 100%

Pregunta 7: ¿Cómo evaluaría ud. a los funcionarios de

la municipalidad en cuanto al cumplimiento de sus
obligaciones y al logro de objetivos propuestos por
sus áreas?
150
160
140
120 100
100
80
60 25
40 15 10
20
0 Series1
Cumple No Cumple Pide Otros No
Autonomía responden
para la
toma de
decisiones
APENDICE N°09
Cuadro N°08. ¿La atención de los diferentes servicios que brinda la municipalidad a la
comunidad local, cómo lo calificaría Ud?
Muy buena 12 4%
Buena 118 39%
Regular 121 40%
Deficiente 41 14%
No precisa 8 3%
Total 300 100%
Pregunta 8: ¿La atención de los diferentes servicios

que brinda la municipalidad a la comunidad local,
cómo lo calificaría Ud?
3% 4%
14%
39% Muy buena
Buena
Regular
Deficiente
40% No precisa
APENDICE N°10
Cuadro N°09.
¿La Municipalidad realiza su Gestión en concordancia con las necesidades básicas de la

comunidad?
Si 156 52%
No 116 39%
No responde 28 9%
Total 300 100%
Pregunta 9: ¿La Municipalidad realiza su Gestión en

concordancia con las necesidades de la comunidad?
9%
Si
52% No
39%
No responde
APENDICE N°11
Cuadro N°10.
¿En caso de ser negativo, el Liderazgo Municipal, que acciones deberán tomar los
colaboradores?
Positivo 199 66%
Negativo 101 34%

Total 300 100%
Pregunta 10 : ¿En caso de ser negativo el

Liderazgo Municipal, qué acciones
deberán tomar los colaboradores?
34%
Positivo
Negativo
66%

20.4. Anexos









Trabajo de Investigación Sp2 Grupo Beta-Terminado

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Trabajo de Investigación Sp2 Grupo Beta-Terminado

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

[Escriba el título del documento]

[Escriba texto] Página 1

Arequipa, 09 de Enero de 2016

[Escriba texto] Página 2

A Dios , por guiarnos ,

[Escriba texto] Página 3

El presente trabajo es una investigación descriptiva acerca de los conceptos teóricos

La finalidad es dar a conocer los conceptos, la importancia y lograr un cambio de

La metodología usada en la Sintética , porque permite reunir diferentes hechos aislados

[Escriba texto] Página 4

[Escriba texto] Página 5

4.1.1 Mapa mental .............................................................................................................. 38

[Escriba texto] Página 6

8.1.1. Definición .................................................................................................................. 72

[Escriba texto] Página 7

12.2. Características conceptuales ................................................................................. 117

[Escriba texto] Página 8

15.6. Desarrollar el liderazgo. ............................................................................................... 168

[Escriba texto] Página 9

17.9. Cronograma de Ejecución ............................................................................................ 191

[Escriba texto] Página 10

Ilustración 1 : Mapa Mental - Heráclito ...................................................................................... 17

[Escriba texto] Página 11

Ilustración 39 : Debemos buscar las soluciones a largo plzo y rentables. .................................. 77

[Escriba texto] Página 12

Ilustración 81 : Mapa Mental- Empowerment .......................................................................... 150

[Escriba texto] Página 13

El desarrollo abarca los conceptos teóricos del método científico y del

En la primera parte veremos cómo fue el cambio de la visión científica con

Heráclito, Arquímedes, Avicena, Einstein, Sócrates y Guillermo De

En la segunda parte se desplegarán las filosofías y herramientas de

Capital Intelectual, Inteligencia Emocional, Planeamiento Estratégico,

PALABRAS CLAVES: CIENCIA, CAMBIO, SISTEMA, PERSONAJES CÉLEBRES,

[Escriba texto] Página 14

The development encompasses the theoretical concepts of scientific

Heraclitus, Archimedes, Avicenna, Einstein, Socrates and William of

In the second part the philosophies and tools of management and

Intellectual Capital, Emotional Intelligence, Strategic Planning, Balanced

KEY WORDS : SCIENCE, PARADIGM, SHIFT, SYSTEM, PRODUCTIVITY

[Escriba texto] Página 15

[Escriba texto] Página 16

1.1. Mapa Mental y Conceptual Biográfico.

1.1.1. Mapa Mental

[Escriba texto] Página 17

Ilustración 1 : Mapa Mental - Heráclito

1.1.2. Mapa Conceptual

1.2. Biografía , Anécdotas y Mensajes Célebres

“La vida de Heráclito es poco

Kaku (2005), dice, a pesar

Ilustración 3 : Herácllito “el Oscuro”, un crítico ácido contra la erudición

Heráclito apodado en vida como “el Oscuro” (debido a lo enigmático de su

Sobre su cronología de vida, todo parte de la información aportada por

[Escriba texto] Página 19

la que tendría unos cuarenta años en la olimpiada 69 (504-501 a. C.) de lo cual

 Celebre es aquella anécdota sobre: Heráclito “el anti-intelectual”

Heráclito atacó a autores de renombre como Pitágoras, Hesíodo o

Ilustración 4 : La erudición no enseña comprensión

[Escriba texto] Página 20

 Heráclito “el autodidacta”

 “La erudición no enseña a tener entendimiento, porque en tal caso se lo

 “En los mismos ríos entramos y no entramos, [pues] somos y no somos

 “Los hombres despiertos no tienen más que un mundo, pero los

 “No está bien ocultar la propia ignorancia, sino descubrirla y ponerle