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VENTAJA
Interna
LA
VENTAJA
Interna
La estrategia que impulsa el crecimiento
de su negocio
Robert H. Bloom
con Dave Conti
Traducción
Mtro. Roberto Mendoza Carapia
Lic. en Ciencias de la comunicación
Universidad Intercontinental
Mtro. en Administración de empresas
Universidad Anáhuac del Sur
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Director Editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisora de producción: Jacqueline Brieño Álvarez
Formación editorial: María Alejandra Bolaños Avila
LA VENTAJA INTERNA
ISBN-13: 978-970-10-6737-6
ISBN-10: 970-10-6737-1
ISBN: 0-07-149569-X
1234567890 0976543218
vii
viii Contenido
Notas .........................................................................211
Índice ........................................................................215
LA
VENTAJA
Interna
Introducción
Su Ventaja Interna
es la clave
del crecimiento
¡C
rece o muere! Toda persona que opera dentro del medio de los negocios
debe entender esta cruda realidad. En el mundo de hoy, intensamente
competitivo, guiado por la tecnología, el mercado global, ninguna em-
presa —incluyendo la suya— puede mantenerse sin crecimiento.
En realidad, creo que un negocio que florece debe duplicar su tamaño
cada cinco años. Es una meta ambiciosa pero a la vez una medida razonable
de una firma que se maneja en forma agresiva, que pone en acción todos sus
cilindros para alcanzar su máximo potencial.
Aunque la tarea parezca intimidante, no tiene por qué serlo. Yo he en-
contrado una manera más fácil y mejor de promover el crecimiento saludable
de un negocio, un enfoque único que se desprende de mis 45 años de carrera
como empresario y CEO corporativo. Mi enfoque capitaliza un activo estraté-
gico que ya está presente en la compañía. Según mi experiencia, cada empresa
tiene por lo menos una fortaleza existente de la que no utiliza todo su potencial
que puede ser la pieza central de una poderosa estrategia de crecimiento.
1
2 Introducción
Esta fortaleza sin explotar está a menudo oculta muy adentro de la fir-
ma, esperando ser descubierta y que se la ponga a funcionar. Cuando lo
hace, se convierte en la Ventaja Interna del negocio.
El enfoque funciona porque tiene un solo objetivo, no es complica-
do y es práctico. Como lo revelarán las páginas de este libro, ya he probado
que sí funciona; mis empresas y las de mis clientes han prosperado gracias a
él. Encontrar y utilizar la Ventaja Interna en su negocio le permitirá también
prosperar en el suyo.
BLOOM
HABLA DEL
En el mundo de hoy, intensamente competitivo,
CRECIMIENTO guiado por la tecnología, en el mercado global ninguna
empresa —incluyendo la suya— puede mantenerse sin
crecimiento.
BLOOM
HABLA DEL
Aún peor, algunos líderes de las empresas no
CRECIMIENTO pueden resistir la tentación del seductor exhorto de
“reinventarla”, esto es, cambiarla por algo que no tiene
el potencial de ser.
He escrito este libro para gente trabajadora que tiene poco tiempo,
como usted, que conoce su negocio pero no necesariamente sabe cómo dise-
ñar una estrategia de crecimiento.
Si quiere hacer lo que yo hice, —tomar su negocio o marca y hacerla
mejor, más grande y fuerte—, entonces por favor examine el proceso cuida-
dosamente y aprenda cómo poner a trabajar su Ventaja Interna.
Para cuando termine de leer este libro, será recompensado con una
poderosa estrategia de crecimiento.
Habrá descubierto nuevos y profundos enfoques internos de los valores
centrales de su negocio. Desarrollará un claro entendimiento de quiénes son
sus clientes, qué debería ser lo que les ofrece, cómo persuadirlos para que
compren lo suyo y no lo de la competencia, y cómo ser bien conocido por su
Ventaja Interna.
Obtendrá un nuevo y profundo conocimiento sobre la naturaleza fun-
damental de su negocio y sus principales activos estratégicos .
Finalmente, lo voy a guiar para que sepa cómo escribir un enunciado
perdurable de cada una de las cuatro partes del Proceso para Descubrir el
Crecimiento, que resultará en un “anteproyecto” conciso de 40 o 50 pala-
bras, que serán la parte central de su estrategia de crecimiento.
Si sigue mi proceso hasta terminarlo, tendrá en su poder una estrategia
dinámica de crecimiento con tácticas imaginativas listas para ser implemen-
tadas de manera inmediata.
Considérelo un anteproyecto estratégico interno para el crecimiento de
su negocio y un grito de guerra para toda la organización. Sus clientes no lo
verán, pero ciertamente sentirán sus efectos.
BLOOM
HABLA DEL
En este momento, en algún lugar dentro de su negocio,
CRECIMIENTO se están generando beneficios crecientes para el
consumidor en espera de poner en marcha su empresa.
Al final de cada parte del libro encontrará una serie de preguntas fre-
cuentes que lo pueden ayudar para aplicar lo que acaba de aprender. Están
específicamente formuladas para ayudar durante el proceso de escribir su
enunciado. Por lo tanto, ahorre sus preguntas ya que probablemente encon-
trará las respuestas ahí.
No importa el tamaño de su negocio ni su naturaleza, el Proceso para
Descubrir el Crecimiento le va a clarificar su visión, enfocar sus metas, re-
frescar su espíritu empresarial y a establecerlo firmemente en el camino ha-
cia el crecimiento.
10 Introducción
6* /
¿QUIÉN
2
Capítulo 1
La palabra
más importante
en los negocios
C
omo gerente corporativo, dueño de una empresa o emprendedor, usted
está íntimamente involucrado con todos los aspectos de su negocio. Sabe
todo lo que se necesita saber sobre sus productos, servicios, empleados, cos-
tos y competidores. Vive en su negocio las 24 horas de los 7 días de la semana.
Habla con sus clientes todos los días, y cuando no lo hace, está revisando
los reportes de venta, aprendiendo de las reacciones del cliente ante sus pro-
ductos o servicios, y, espero, examinando la experiencia de negociación de
toda su compañía.
Usted revisa cuidadosamente todas las piezas de información demográfica
que puede tener en sus manos: información sobre las asociaciones comercia-
les y la comunidad, incluso dependencias gubernamentales, así como gráficas
y tablas de los estudios iniciales que ha comenzado su compañía. Sabe que
cualquier enfoque real y confiable de los perfiles de sus clientes actuales o
potenciales será valiosa para el crecimiento de su negocio.
Pero, después de todo, ¿realmente conoce a su consumidor?
13
14 La VENTAJA interna
BLOOM
HABLA DEL
Cliente es la palabra más importante dentro del
CRECIMIENTO vocabulario de los negocios.
Así que, ¿cómo podía “desplomarse” en Italia ese producto para tra-
pear? Lo hizo hasta que la compañía averiguó más y comenzó a aprender
bastante sobre lo que las meras estadísticas revelaban acerca de los consumi-
dores italianos.
Como refiere el Journal, “Lo que las grandes compañías de productos
de consumo olvidan tomar en cuenta es que lo que vende en otros lados,
conveniencia en el ahorro de trabajo, es poco atractivo ahí.
La palabra más importante en los negocios 15
BLOOM
HABLA DEL
No es suficiente definir a su cliente como una estadística
CRECIMIENTO de mercado; nunca podrá conocer a una estadística.
Trascienda la demografía
Muchos administradores y propietarios de negocios pequeños o grandes, cuan-
do se les pidió que describieran a sus clientes, mostraron tendencia a apoyarse
16 La VENTAJA interna
Ésa fue una lección muy valiosa, y el “Sr. Stanley”, como todos le lla-
maban, fue un gran maestro. Al quitar la dirección de ese anuncio, Stanley
le estaba dando exclusividad a su marca. No estaba invitando a cualquier
persona a su tienda, sino que les hablaba al oído a sus clientes de mayor valor:
“Claro, usted sabe donde estamos ubicados y es bienvenido”.
De una manera sutil les daba permiso a sus clientes para que se sintie-
ran un poco elitistas en cuestiones de gusto y estilo. Me enseñó la importan-
cia de conocer a los clientes y lo que quiere que piensen y sientan sobre la
reputación de su negocio.
BLOOM
HABLA DEL
Es de mucha ayuda formarme un retrato mental del
CRECIMIENTO cliente al que trato de venderle algo.
formarme un retrato mental del cliente al que trato de venderle algo, sin que
importe que no pueda sentarme a la mesa con él.
La persona virtual que elaboro en mi cabeza quizá esté parada en un pa-
sillo de supermercado mirando una repisa con mis productos exactamente al
lado de los de la competencia. O quizá esté sentada frente a su computadora
en Tokio, estudiando el nuevo diseño que le envié por correo electrónico.
Siempre miro (de manera metafórica) a los ojos de mi cliente y le plan-
teo preguntas virtuales. “¿Cuánto tiempo lleva en su puesto en esa compa-
ñía? ¿Realmente puede tomar la decisión, o tan sólo me abrirá las puertas?
¿Cuáles son las metas de su compañía? ¿A quién de mis competidores con-
sidera comprarle? ¿Cómo reaccionará a mi reciente alza de precios? ¿Qué
acción específica debo realizar para que firme el contrato el día de hoy?”
Para conocer todavía mejor a su cliente, quizá debería hacerle a esa
persona virtual que tiene en su cabeza algunas preguntas personales como,
“¿cuántos hijos tiene? ¿Qué clase de ropa utiliza? ¿Qué coche maneja?”
Conocer a su cliente por la forma en que piensa en términos humanos,
no como una estadística, le facilitará una resolución positiva de la venta.
BLOOM
HABLA DEL Conocer a su cliente por la forma en que piensa
CRECIMIENTO en términos humanos, no como una estadística,
le facilitará una resolución positiva de la venta.
A lo largo del libro entraré en detalles sobre cada parte del Proceso para
Descubrir el Crecimiento, mostrándole cómo desarrollar su Ventaja Interna
y la forma de ponerla en marcha para que su negocio crezca.
Pero con el propósito de comprender totalmente la importancia de so-
lidificar quién es QUIÉN, tomemos un minuto para revisar la función de
QUIÉN y su relación con QUÉ, CÓMO y ¡HÁGALO SUYO!, para lo cual
nos enfocaremos en la Ventaja Interna que disparará el crecimiento de su
negocio:
Cuando haya completado estos cuatro pasos del proceso y se haya compro-
metido en sus actos imaginativos, estará en condiciones de explotar totalmente
su Ventaja Interna.
BLOOM
HABLA DEL
Conocer a su cliente objetivo y comunicarle un mensaje
CRECIMIENTO coherente es la clave del crecimiento.
Se pensaba que definir el QUIÉN de una manera tan pequeña tal vez
hubiera condenado a Mission Hills. Muy por el contrario, la megaobra se
convirtió en un destino de mucho prestigio para los hombres de negocio de
Hong Kong y sus invitados de todo el mundo, que buscaban un lugar para
socializar y entretenerse.
El artículo destaca que lo grandioso siempre ha sido parte de la tradición
china, y Chu entendió que hogares amplios, espléndidos y lujosos, construi-
dos en una comunidad de escala gigantesca, gustarían a sus clientes. El he-
cho de que “todas las casas estuvieran vendidas antes de que la construcción
La palabra más importante en los negocios 21
Ya sea que opere en Estados Unidos, Asia u otra parte del mundo, en
cualquier idioma, realmente el cliente es la palabra más importante del voca-
bulario de los negocios.
Las exigencias de los clientes, así como sus preferencias y prejuicios,
impulsan la decisión de compra de un producto o servicio. Por esa razón, la
creación de una estrategia de crecimiento debe comenzar con una defini-
ción precisa de su cliente esencial. Saber bien el QUIÉN es vital.
BLOOM
HABLA DEL
Las necesidades y deseos de los clientes
CRECIMIENTO evolucionan más rápido de lo que la mayoría de los
hombres de negocios perciben.
Pero Juicy Juice era diferente: contenía 100% jugo sin mayores ingre-
dientes como azúcar o colorantes. Sin saber que tenían una Ventaja Interna
que explotar, la compañía comercializó inicialmente el jugo enfocándose
en los niños, como todos los jugos que había en el mercado: era dulce, tenía
buen sabor y era divertido tomárselo. No funcionó.
Los niños bostezaban porque el líquido que se tomaban apenas sabía
bien, así que las mamás siguieron comprando las marcas de siempre. El re-
sultado para Juicy Juice fue que no hubo resultado, y el producto simplemen-
te no pudo despegar del piso.
A mi agencia le asignaron la marca con el encargo de hacerla crecer,
y lo manejamos con una perspectiva diferente. Observamos una importan-
te tendencia: la mayoría de las madres deseaba que sus niños consumieran
menos azúcar y menos aditivos, colorantes o endulzantes. Por lo tanto, gra-
cias a la inteligente manera de pensar de mi viejo colega, Paul MacMahon,
redefinimos completamente el cliente esencial de Juicy Juice, y lo pasamos
del niño a su mamá, debido a su creciente preocupación por los ingredientes
naturales. En lugar de ser un joven, el QUIÉN de la marca se convirtió en
una mamá que quería una mejor nutrición para sus pequeños.
Como verán en la parte 2, el cambio abrió una nueva oportunidad de
crecimiento, permitiéndonos redefinir la oferta poco común, el QUÉ de la
marca. Los nuevos QUIÉN y QUÉ de la marca Juicy Juice hicieron historia
en el marketing de las bebidas. Identificamos e impulsamos la Ventaja In-
terna que catapultó al jugo de Nestlé hasta convertirlo en la marca número
uno dentro de su categoría, con ventas estimadas de más de 400 millones de
dólares por año.
Ahora que les he demostrado lo esencial que es definir al QUIÉN de
manera correcta y significativa, movamos nuestro foco de atención hacia
un tema que es central para todos los que estamos comprometidos con el
comercio: dónde buscar los nuevos clientes que nos ayudarán a que nuestro
negocio crezca.
Capítulo 2
E
l crecimiento exige que usted sea capaz de atraer nuevos clientes a su
negocio. Sin embargo, pretender demasiados clientes nuevos o perse-
guir a los clientes equivocados puede terminar en una mancha en su
hoja de resultados.
Por otra parte, identificar, persuadir y atrapar a los clientes correctos
debe ser la guía del crecimiento de los ingresos. En corto, usted necesita un
segmento específico de clientes cuyo tamaño sea suficiente para producir
la cantidad de ventas requeridas para que su negocio obtenga una ganancia
óptima. Este cliente esencial es su QUIÉN. Asegurar a sus clientes esenciales
puede abrir toda clase de oportunidades, destapar el verdadero potencial del
producto y cambiar la fortuna de su empresa.
El ejemplo que sigue demuestra perfectamente este principio.
Cuando a mi agencia le asignaron la marca de productos para la gripe
Triaminic, nos dijeron que los clientes eran “toda la familia”. Este supuesto
se basaba en investigaciones que había realizado la compañía farmacéutica.
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28 La VENTAJA interna
En esos estudios había descubierto que a pesar de que eran los niños
pequeños los que más la utilizaban, los adultos y niños mayores también lo
hacían.
Sin duda, los investigadores pensaron que habían ayudado enorme-
mente a la marca al englobar a la audiencia objetivo esencial en los términos
más amplios posibles, lo cual le permitiría expandir el potencial de mercado
de esta popular medicina que no necesita receta médica. Nada estaba más
alejado de la realidad.
BLOOM
HABLA DEL
Asegurar a sus clientes esenciales puede abrir toda clase
CRECIMIENTO de oportunidades, destapar el verdadero potencial
del producto y cambiar la fortuna de su negocio.
Averiguar las razones por las cuales este cliente es tan leal y está tan
comprometido a comprar mucho de lo que ofrece su negocio le resultará
valioso porque la manera más fácil y rentable de crecer la alcanzará cuando
coseche más clientes parecidos a sus actuales clientes valiosos.
Pero, ¿quién es este cliente más valioso? Cada negocio debería definir a
este individuo de manera diferente porque lo que es “más valioso” para una
compañía puede no serlo para otra.
Su cliente más valioso puede ser el que haya operado por más tiempo
con su firma, o el que le rinde más ganancias o el que le produce menos
problemas, o el que bajo circunstancias negativas seguirá siendo leal, o el
que presume todo el tiempo su producto o servicio, o, por supuesto, su clien-
te más valioso es el cliente más grande. Sin embargo, usted define al “más
valioso”. Éste es la clase de cliente que quiere tener porque tiene una gran
afinidad hacia su empresa. Y las buenas noticias son que hay muchos de estos
clientes allá afuera iguales o similares a ellos.
BLOOM
HABLA DEL
La manera más fácil y rentable de crecer la alcanzará
CRECIMIENTO cuando coseche más clientes parecidos a sus actuales
clientes valiosos.
Para hacer crecer su negocio puede buscar clientes similares a sus clien-
tes más valiosos. ¿Qué quiero decir con similares? Aquí le presento algunos
ejemplos:
Quizá su cliente actual, parecido a su mejor cliente, le compra una pe-
queña cantidad de sus productos o servicios, pero la mayoría de sus compras
las hace con la competencia. Revertir está tendencia es su principal tarea.
Otro cliente potencial similar es aquel que está en un área residencial
parecida, o que tiene una profesión similar o pertenece a la organización de
la que son miembros sus clientes valiosos.
Esto es lo que quiero decir: si sus clientes más valiosos son contadores
que compran los sistemas de su empresa, otros prestadores de servicios de la
industria, como arquitectos, abogados, agencias de relaciones públicas, etcé-
tera. podrían beneficiarse de su sistema, y usted puede adaptarlos para cada
uno de ellos, sin que ello represente un mayor gasto.
O, si su cliente más valioso lleva sus telas a su sastrería, alguien que viva
en su vecindario o en su mismo edificio probablemente encuentre conve-
niente visitar su establecimiento y sus precios le parezcan adecuados.
Otro cliente potencial similar a los suyos, al que puede convertir en
un cliente leal y redituable, probablemente sea más joven (o mayor) que sus
clientes valiosos actuales; o quizá sea más grande (o pequeño) con respecto
al volumen que compra, más (o menos) especializado, o vive más lejos (o
cerca) de su negocio.
Usted puede encontrar clientes similares con un poco de esfuerzo. Puede
identificar a estos clientes potenciales que están más cerca mediante algún tipo
de investigación, lluvia de ideas, determinación o poniéndose a escarbar en el
polvoriento registro de clientes, de sus álbumes escolares, membresías de clubes,
poblaciones especializadas de diferentes profesiones y otras cosas parecidas.
Todo ese esfuerzo valdrá la pena porque regularmente encontrará clien-
tes potenciales parecidos a sus clientes valiosos.
Recientemente, Match.com encontró una manera de detener la dis-
minución de sus suscriptores mediante una intensiva búsqueda de nuevos
clientes en los lugares adecuados (clientes parecidos pero de más edad que
los actuales).
34 La VENTAJA interna
BLOOM
HABLA DEL Sus clientes actuales pueden ser motivados
CRECIMIENTO para recomendarle a su vez otros clientes.
encontrar esa nueva pizzería que hemos escuchado está en una villa italiana
que no conocemos.
Peugeot Open Europe cree, de manera correcta, que la gente con la que
me relaciono en Estados Unidos se parece a mí en cuanto a gustos, necesida-
des y expectativas, y por ende se puede convertir en una buena clientela.
BLOOM
HABLA DEL
No cometa el error de pensar que acercarse
CRECIMIENTO a los clientes para que lo recomienden o lo respalden
afecta la dignidad de ellos o de su negocio.
por expandir mi negocio, para conseguir más clientes tan leales y dedicados
como lo eres tú?” Si responde de manera positiva, continúe. “Esto es lo que
tengo en mente. Voy tras la cuenta de Jane Powers, y si estás dispuesto, ¿pue-
do pedirle a Jane que te llame para que le des mis referencias?” Si Bill dice sí,
agradézcale y envíele una nota o e-mail para darle seguimiento.
Con esta honesta y directa petición al cliente adecuado, en el lugar co-
rrecto, bien podría recibir el respaldo que necesita para expandir su negocio.
Lo sorprenderán las respuestas positivas que recibirá por pedir apoyo de este
modo.
No cometa el error de pensar que acercarse a los clientes para que lo reco-
mienden o lo respalden afecta la dignidad de ellos o de su negocio.
Estos mismos métodos son utilizados de manera constante por los ricos
y famosos. Lo hacen mejor que nadie y se sienten muy a gusto cuando lo
hacen.
Si un CEO del Fortune 500 quiere conocer a un ejecutivo de una com-
pañía a la que no le ha podido vender, una llamada a un amigo mutuo resultará
en una cita para jugar golf o en una merienda. Y no sólo es una táctica de ne-
gocios. Los magnates de Hollywood la utilizan para recolectar dinero para sus
causas políticas o de caridad, y así logran que sus confiables y dadivosos amigos
lleven a sus propias amistades a las reuniones donde se recolectan fondos.
Para estar seguros, esto es diferente de recibir un apoyo, pero el objetivo
es el mismo: asegurar a un donador similar a los otros.
BLOOM
HABLA DEL
En ocasiones, sus clientes serán
CRECIMIENTO sus propios empleados.
que trabajaran de cerca para asegurar los grandes contratos integrados a los que
apuntaba la empresa.
La administración de Siemens de Estados Unidos entendió este reto y
trabajó arduamente para asegurar la intensa colaboración requerida. El exi-
toso récord de la compañía habla por sí mismo.
De este caso se puede extraer una enseñanza importante: energetizar
a un “cliente” interno es una tarea permanente. Debe hacerse bien y conti-
nuamente.
La optimización de los resultados financieros debe hacerse de una ma-
nera positiva y constructiva que demuestre los beneficios a los “clientes”, así
como a todos los integrantes de la compañía.
También debe hacerse de una manera relacionada con la naturaleza de
los negocios de la empresa, y, de manera importante, con la filosofía operati-
va. Ya sea que su “cliente” interno sea un par de los miembros del staff o miles
de empleados, estos grupos sumamente prioritarios requieren un sentido de
propósito compartido. El trabajo en equipo, la motivación, el entrenamiento
y la inspiración son factores esenciales para el éxito en el mercado. Quizá
también sea de valor ofrecer incentivos financieros compartidos.
En este contexto, el “resultado” se apreciará en la hoja de balance.
Cuando los resultados de las ventas son excepcionalmente dependientes de
la colaboración de múltiples partes de su empresa, su cliente esencial es tanto
interno como primordial.
Usted sabe que definir exacta y descriptivamente a su cliente esencial
—externo o interno— es absolutamente crítico para su crecimiento. QUIÉN
es la base sobre la que se construyen los otros componentes del Proceso para
Descubrir el Crecimiento.
En el próximo capítulo aprenderá a enfocarse en su cliente esencial.
Capítulo 3
Dirija su atención
hacia sus clientes
esenciales
A
lo largo de los años he ayudado a varios clientes a identificar y definir a
su cliente esencial, y ahora me gustaría ayudarle a usted. Nosotros, usted
y yo, vamos a buscar y determinar la esencia del cliente que debe atraer
para hacer crecer su negocio.
Después vamos a elaborar una oración de aproximadamente 10 a 15
palabras sencillas, vivas, cuidadosamente escogidas que expresen esa esencia.
Ése será su enunciado del QUIÉN, el primero de los cuatro componentes
del Proceso para Descubrir el Crecimiento, por lo que debemos poner sumo
cuidado para hacerlo bien.
Recientemente, Maurice Saatchi, el gran emprendedor de la publici-
dad, escribió de manera provocativa acerca de cómo elegir cuidadosamente
las palabras. Afirma que en nuestro mundo en permanente y rápido cambio,
digital, dirigido por la tecnología y con muchas tareas a la vez, ha surgido la
necesidad de contar con una nueva forma de hacer marketing.
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42 La VENTAJA interna
Hoy en día, “las compañías compiten por la propiedad global de una pa-
labra en la mente del público”, dice Saatchi. De hecho, él cree que “equidad
es capital de la palabra” se ha convertido en el “activo más valioso” que una
compañía pueda poseer.
Como ejemplo cita el caso de Google, que se apropió del mundo de las
búsquedas. A la compañía Apple le pertenece la innovación. A América, la
libertad.
Saatchi cree que es imperativo “reducir lo complejo a lo simple, sin caer
en el simplismo”. Urge a sus lectores a transitar “del párrafo a la oración, y de la
oración a la palabra”, con objeto de conseguir aquella palabra que diga todo.
Sabe lo que dice. Nosotros no escribimos como un modelo publicitario
el Proceso para Descubrir el Crecimiento y no soy de la idea de reducir las
oraciones a una palabra, pero creo que las oraciones que vayamos a crear
en cada componente del proceso, comenzando con el QUIÉN, deben ser
cortas, simples y claras.
A Mark Twain se le atribuye haber dicho lo siguiente con respecto a la
palabra: “La diferencia entre la palabra perfecta y la casi perfecta, es como
la diferencia entre el relámpago y la luciérnaga”. Nuestra tarea es ayudarle a
definir su QUIÉN en pocas y particulares palabras, y sopesar cada una de ellas.
Cuando termine, debe comprender y creer en cada palabra. Debe asegurarse
de haber capturado la esencia de su cliente. Como todas las tareas que son nue-
vas, ésta se facilitará a medida que se compenetre con el tema. Rápidamente
aprenderá cómo expresarse de una manera concisa pero significativa.
BLOOM
HABLA DEL
Incluso a los más veteranos de la compañía quizá se
CRECIMIENTO les dificulte expresar por escrito las descripciones más
exactas y significativas de sus clientes.
deben contribuir. Les anuncio que, mientras dure esta junta, todos somos
iguales. A todos los nombro “Director estratégico del día”.
También les aclaro que no se permiten burlas o bromas por ideas malas.
Y no habrá recriminaciones al final de la junta.
Le aseguro al grupo que nuestra sesión llevará un paso rápido, y que
será desafiante e intensa, pero a la vez valiosa y satisfactoria; y quizá nos
divirtamos.
Nuestro objetivo del día, como se lo describo al grupo, es conseguir con-
senso total sobre la estrategia de crecimiento de la firma. Y subrayo el
valor del consenso. Cada directivo de la compañía va a contribuir a su
creación y tendrá un rol compartido para cumplir el objetivo de creci-
miento. Hago énfasis en que comenzaremos con el QUIÉN, esto es, iden-
tificaremos al cliente esencial, porque es el generador de los otros tres
componentes del Proceso para Descubrir el Crecimiento.
Comienzo solicitándoles a los participantes unas cuantas palabras que
puedan describir a su cliente o a su cliente potencial. Como es usual, se
hace un silencio sepulcral (nadie quiere ser el primero y correr el riesgo
de parecer tonto).
Les repito la solicitud, quizá más de una vez, explicando que necesitamos
producir un momento positivo para que las palabras y los pensamientos
comiencen a florecer y se ponga en acción la inteligencia creativa del
grupo. En un momento dado, las compuertas se abren hasta el grado en
que debo pedirles que sólo hable una persona a la vez para que poda-
mos captar cada sugerencia, palabra por palabra, y escribirla en grandes
cartones en las gráficas de los caballetes.
Escucho “agentes”, “todas las personas que venden seguros”, “corredo-
res” y “cualquiera involucrado en la industria de los seguros”.
Cuando llenamos cada gráfica, las numero y las pego en la pared, al-
gunas veces recurriendo a la ayuda de la audiencia para que pueda
mantenerme enfocado en las ideas que surgen de todas las partes del
cuarto.
46 La VENTAJA interna
Media hora después tenemos una docena de hojas en la pared, cada una
llena con sugerencias que definen a los clientes y a los clientes potencia-
les como “asesores de seguros” y “consejeros financieros”.
Los empujo un poco más y le insisto a los que no han contribuido con
alguna idea a que participen en el juego.
Como siempre, algunas de las sugerencias más frescas provienen de los
participantes más callados.
¿Por qué? Quizá nunca les hayan preguntado su opinión o nunca se sin-
tieron facultados para expresarla.
La funcionaria de recursos humanos dice que “siempre los escucho decir
que a nuestros lectores les gusta considerarse expertos”. Quizá ella había
reservado su sugerencia hasta que sintiera que era el momento adecuado.
Cualquiera que haya sido el caso, ahora todo el mundo está involucrado
y ayuda a llenar más hojas con nuevas palabras o frases que describen al
cliente: “actuarios” y “directivos de compañías de seguros”.
En este punto, el CEO preguntó algo que casi siempre surge: “¿Realmen-
te podemos tener una definición de 10 o 15 palabras que se adecue a
nuestro negocio? Tenemos muchas clases de clientes y muchas clases de
productos y servicios”.
Mi contestación siempre es la misma: “Le apuesto a que sí podemos.
Y en los próximos minutos crearemos una definición sencilla, concisa y
clara que describa de manera significativa y exacta al cliente esencial de
la compañía”. Aunque tengo confianza, sé que persisten las dudas en la
reunión, pero seguimos.
Cuando parece que hemos agotado todas las opciones, tomo un plumón
marcador de color diferente al que he utilizado para escribir las palabras
y encerrarlas en círculos a ellas o a las frases que le gustan al grupo. (Sus
miembros han indicado su preferencia alzando la mano cuando yo seña-
lo una palabra o frase que les gusta). Eliminamos una gran cantidad de
palabras que se presentan. En este punto les explico que no estamos bus-
cando la “lista de la lavandería” de clientes, sino dos o tres palabras que
Dirija su atención hacia sus clientes esenciales 47
Es el momento de subrayar que, a pesar de que estas dos palabras son co-
rrectas, no son suficientes para describir al cliente esencial. Simplemente es-
tamos en el inicio para entender quién es. Debemos continuar y describir de
una manera explícita y expresiva lo que necesita, desea, busca, quiere o exige
un “profesional de los seguros” de una empresa como la de mis clientes.
En este punto, la pregunta que siempre se plantea es: “¿Estamos definiendo
nuestro objetivo de cliente actual o al cliente potencial que queremos?”
ya que ellos podrían ser sus mejores objetivos. Haga una lista de los
clientes que comparte con los competidores, ya que al contemplar a más
prospectos, los negocios pueden ser más fáciles de lo que usted piensa.
Estudie suficiente tiempo su lista y esfuércese por generar más opciones.
3. Elabore un retrato mental de los clientes más valiosos y mantenga a
esta persona virtual de manera muy clara en su mente. Agregue esos
clientes potenciales que son bastante similares a sus actuales clientes
más importantes.
4. Guarde su lista por unas cuantas horas o por un par de días mientras
busca algunas ideas suplementarias de personas que conocen su negocio.
Entre ellas puede incluir a sus colegas si trabaja en colaboración con
ellos, o algunos empleados, vendedores, consejeros o amigos, si trabaja
solo. La fresca perspectiva que obtendrá al escuchar otras opiniones le
ayudará a incluir más clientes y clientes potenciales en su lista.
5. Encierre cuidadosamente en un círculo esos objetivos que mejor
representen a sus clientes actuales y a los potenciales que le gustaría
reclutar en los próximos años. Sea realista, pero también ambicioso.
6. Enfóquese en sus objetivos prioritarios. Usted no trata de elaborar una
gran lista de lavandería, sino que intenta definir a un individuo que es
o se convertirá en su cliente esencial. Descríbalo con dos palabras que
sean frescas. Evite las formas comunes o genéricas de caracterizar a esa
persona. Decídase por una descripción breve que le agrade. Al principio
no será concreta. Poco a poco se redefinirá durante el proceso del
QUIÉN o quizá en el del QUÉ.
7. Éste es el momento de definir en términos que trasciendan lo
demográfico: describa lo que esta persona necesita, desea, prefiere,
busca, quiere o demanda. No incluya sólo los productos o servicios que
usted vende. Utilice palabras claras, simples, que expresen lo que un
individuo necesite en el contexto de sus productos y servicios. Debe crear
palabras concretas y frescas. Continúe reduciendo la definición mediante
la revisión de las palabras que no son esenciales, útiles o con propósito.
Usted no quiere más de 10 o 15 palabras muy descriptivas que capturen a
su cliente esencial.
52 La VENTAJA interna
Utilice las siguientes definiciones del QUIÉN para generar ideas e ins-
pirarlo a crear definiciones cortas, exactas y significativas de los clientes esen-
ciales de su propio negocio.
QUIÉN: Una empresa global que trata de encontrar una firma experta
proveedora de tecnología que entienda su negocio.
Preguntas frecuentes
de la Ventaja Interna: Quién
Si todavía tiene dudas, revise las siguientes preguntas frecuentes. Probable-
mente sus respuestas las va a encontrar aquí.
P: Todavía no tengo una idea clara de que mi QUIÉN pueda ser descrito
tanto con mi cliente actual y el potencial en mente. ¿Me puede decir
por qué y, además, qué puedo hacer?
?
er
ec
ofr
ede
2 6
¿QUÉ les pu
Capítulo 4
¿Realmente en qué
negocio se encuentra?
A
hora que ya puede identificar y definir al cliente que puede poner en mo-
vimiento el crecimiento que necesita, es tiempo de cambiar al supuesto
más importante de su negocio:
59
60 La VENTAJA interna
BLOOM
HABLA DEL
Para hacer crecer su negocio, debe entender
CRECIMIENTO completamente lo que le ofrece a sus clientes en términos
de una experiencia más amplia de lo que le entrega, no
sólo la transacción entre usted y el consumidor.
BLOOM
HABLA DEL
Pensar en un negocio tan sólo como
CRECIMIENTO una simple transacción es reducido, limitado
y autodestructivo.
62 La VENTAJA interna
BLOOM
HABLA DEL
Escondido en cualquier negocio, incluido el suyo, está
CRECIMIENTO una oferta poco común esperando que la encuentren
y la conviertan en una Ventaja Interna por medio
de una estrategia persuasiva y una serie de acciones
imaginativas.
BLOOM
HABLA DEL
Muchas compañías piensan que pueden parchar los
CRECIMIENTO defectos de sus ofertas por medio de un marketing
dinámico. Se equivocan.
BLOOM
HABLA DEL
Recuerde: para poseer y sacar ventaja de su oferta poco
CRECIMIENTO común, los clientes deben experimentar sus cualidades
especiales, todas y cada una de las veces que compran o
utilizan sus productos o servicios.
Una oferta poco común debe mantenerse como tal, celebrando los be-
neficios que le produce al cliente en cada punto de contacto con él, de tan
buena manera como lo hace Friday's. En ese momento es cuando posee su
Ventaja Interna y es lo que significa ¡HÁGALO SUYO!
A menos de que posea su oferta poco común, se la pueden copiar, rebaja-
da por productos más baratos o rebasado por otros que ofrecen más rentabilidad
para el llamado intermediario, como puede ser un broker, un distribuidor, un
restaurante o un supermercado, que le vende el producto de manera directa
al consumidor.
70 La VENTAJA interna
natural burbujeante Perrier y todos sus productos de lima y limón son las be-
bidas preferidas por las personas que aman las grandes burbujas. Lo anterior
es una evidencia persuasiva de que hay mucho dinero por hacer si se cuenta
con un producto o servicio con una oferta poco común.
Ahora, Perrier está utilizando su oferta poco común para ganarse a una
generación entera de clientes que gustan de las “grandes burbujas” en Esta-
dos Unidos, con un amplio rango de iniciativas divertidas y creativas.
Veremos sus actos imaginativos en la parte 4, cuando hablemos sobre el
¡HÁGALO SUYO!
BLOOM
HABLA DEL
Para mantener la pertenencia de una oferta única de
CRECIMIENTO cualquier clase, una firma debe construir una enorme y
elevada barrera de costo de entrada, y luego, mantener
de manera persistente su liderazgo sobre la competencia.
Hoy en día, los competidores en precio que están frente a usted o del
otro lado del océano, son un enorme desafío para los negocios que se cons-
truyeron con base en un modelo único de costo bajo.
Dell, alguna vez una fortaleza impenetrable por su bajo costo que deri-
vaba a sus clientes, está experimentando una erosión marginal debido a los
avances globales de la tecnología y una competencia intensa de países emer-
gentes en los cuales a los trabajadores se les paga salarios de miseria.
En realidad, desde la perspectiva de muchas personas, esta gran
compañía que transformó a la computadora en artículo de primera nece-
sidad, se encuentra afectada por los competidores ambiciosos que encon-
traron la forma de copiar o mejorar el modelo de bajo costo de Dell. The
78 La VENTAJA interna
QUIÉN: Una mamá que quiere una mejor nutrición para sus niños
pequeños.
QUE: Jugo 100% puro saludable para sus niños porque no contiene
ingredientes adicionales.
BLOOM
HABLA DEL
Saber en qué negocio está no es tan simple como
CRECIMIENTO conocer las transacciones que realiza con sus clientes.
Donde lo tangible
confluye con
lo emocional
U
sted debería ver su oferta poco común como la manera en que sus clien-
tes experimentan su producto o servicio, la manera en que los ayuda al
ofrecerles beneficios tangibles y los inspira con experiencias emociona-
les positivas.
La idea que subyace a un beneficio tangible (la manera en que su nego-
cio ayuda a sus clientes) es suficientemente obvia. Su negocio debe asistirlos
o apoyarlos de alguna manera, esto es, ofrecerles un producto o servicio que
necesitan y valoran: una estación de gasolina (petróleo) le vende combusti-
ble a un cliente para que su coche pueda funcionar; iPod vende un pequeño
aparato portátil en el que de manera fácil y barata puede descargar música y
videos; un fabricante de cojinetes industriales le vende al cliente dispositivos
que reducen significativamente la fricción en su equipo industrial. Todos éstos
son beneficios tangibles.
La experiencia emocional que evoca su negocio en sus clientes es otra
cosa en conjunto, y usted, claro que provoca emociones, positivas, (al menos
83
84 La VENTAJA interna
BLOOM
HABLA DEL
Usted puede influir de manera deliberada en toda la
CRECIMIENTO experiencia de su cliente con su empresa, o simplemente
puede dejar que las cosas pasen.
Como ha visto, el beneficio tangible de los clientes (lo que usted hace
por ayudar a todos y cada uno de ellos) sólo es una parte de la experiencia
del cliente. El beneficio emocional —lo que hace por inspirarlo— es la otra
parte. Estos dos beneficios están interrelacionados: para impulsar su creci-
miento, ambos beneficios deben trabajar en conjunto en completa armonía.
Su producto o servicio debe ayudar a su cliente a lo largo del ciclo de compra
y de uso. Y usted también debe inspirar al cliente en este ciclo.
¿Qué puede hacer para inspirar a un cliente?
Inspírelo para que sienta confianza de que el dispositivo del switch que
usted le vendió funcionará de manera eficiente como se requiere, de forma
eficaz y con un mínimo de mantenimiento.
Inspírelo para que se sienta orgulloso de manejar la motocicleta que le
compró. Inspírelo para que se sienta bien vestido con el blazer que seleccionó
cuidadosamente en su tienda. Inspírelo para que pueda confiar en el consejo
legal que ha recibido de su parte. Inspírelo para que se sienta emocionado de
llevar a su papá a su restaurante el día de su cumpleaños.
BLOOM
HABLA DEL
Su producto o servicio debe ayudar a su cliente
CRECIMIENTO a lo largo del ciclo de compra y de uso.
La meta es inspirar a cada prospecto para que quiera ser su cliente una
y otra vez. Ésta es la razón por la que su oferta poco común debe ser genuina,
verdadera con respecto a la experiencia actual del cliente, y ofrecida de ma-
nera permanente, es decir, todos los días.
Lo que sigue son unos ejemplos de ofertas poco comunes fortalecidas
por beneficios tangibles y emocionales interrelacionados.
La medicina correcta
para la enfermedad adecuada
En un capítulo anterior descubrimos que Triaminic era comprado casi ex-
clusivamente por las mamás para dárselo a sus pequeños. También compro-
bamos que otros miembros de la familia lo utilizaban cuando les daba gripe
o tosían sólo porque era lo primero que encontraban en el botiquín de la
86 La VENTAJA interna
familia. Con este conocimiento como base, y con el consentimiento del la-
boratorio, redefinimos al cliente esencial de la siguiente manera:
Para las mamás, esto significa que tienen que dar una dosis “de más” a
sus niños. Para Triaminic significa que las mamás no quieren sólo un produc-
to, sino que quieren varios en su botiquín. La oferta poco común de Triaminic
ofrece más productos en las repisas de las tiendas y muchas más ventas.
Ahora, por favor observe las definiciones del QUIÉN y el QUÉ juntas,
porque es la mejor manera de asegurar que la oferta poco común de la marca
se pueda vender al cliente esencial:
QUIÉN: Una mamá preocupada por los peligros de que sus pequeños
ingieran una sobredosis cuando padecen gripe.
BLOOM
HABLA DEL
La idea de negocios que abrazó cuando abrió su
CRECIMIENTO compañía o la que comunica su división, departamento
o marca debe continuar su mejora a medida que llega
a cada escenario de su ciclo de crecimiento.
Escarbe profundo
para obtener
su ventaja
A
hora me gustaría ayudarlo, como he ayudado a mis clientes a lo largo de
los años, a descubrir, definir y articular la sostenible oferta poco común
que puede utilizar para hacer crecer su negocio.
Crearemos una definición del QUÉ de aproximadamente 10 cuidado-
sas y simples palabras llenas de vida, que expresen la oferta poco común de
su compañía, el componente más influyente del Proceso para Descubrir el
Crecimiento.
Para definir su QUIÉN, cada palabra debe elegirse con un cuidado
excepcional. Entonces nos aseguraremos de que sus definiciones de su QUÉ
y su QUIÉN trabajen en coordinación perfecta.
Para ayudarlo a considerar maneras de definir la oferta poco común de
su negocio, iremos al interior de otra sesión de consultoría de un cliente en
Texas. Esta vez con una prominente empresa de servicios de administración
de la riqueza.
95
96 La VENTAJA interna
4. Hágase las siguientes seis preguntas acerca de cada una de las ofertas
incluidas en su pequeña lista:
• ¿Ya la ofrece en parte o completamente la competencia? Elimine cual-
quier opción que no sea poco común.
• ¿Es discreta, diferente dentro de las opciones de su lista y dice exacta-
mente lo mismo que las otras, pero de diferente manera? Elimine la
que esté duplicada.
• ¿Puede combinarse con cualquier otra opción de su lista para con-
vertirse en una oferta más poderosa? No cometa el error de crear una
combinación de oferta que sea larga, más compleja y menos clara.
Elimine esas ofertas potenciales que no son lo suficientemente con-
vincentes para sostenerse por sí mismas.
• ¿Realmente durará o su atracción se basa en una idea que tendrá
corta vida? Elimine cualquier idea que no pueda soportar la prueba
del tiempo.
Escarbe profundo para obtener su ventaja 101
BLOOM
HABLA DEL
Usted no quiere crear una imagen diferente, sino que
CRECIMIENTO debe ser honesta y verdaderamente diferente.
QUÉ: Una orquesta que incita a cada músico a compartir sus ideas en la
creación de un intenso y memorable concierto.
Examine su definición del QUÉ una vez más. Asegúrese de que cada
palabra es significativa y necesaria, y corrija lo que se requiera por razones
de claridad y brevedad. Pregúntese si es lo suficientemente clara y simple. Y
pregúntese lo más importante de todo: ¿Estaré completamente comprome-
tido en usar esta oferta poco común para hacer crecer mi negocio cada día y
de todas las formas?
Escarbe profundo para obtener su ventaja 105
R: Cuando pone su oferta poco común al alcance de sus clientes, los ayuda.
En alguna medida ellos serán beneficiados por su producto o servicio.
Al mismo tiempo, ese cliente tendrá una especie de experiencia
emocional positiva o negativa, debido a la interacción con su negocio,
su producto o su servicio. Quizá sea una pequeña experiencia positiva
cuando usted dice “gracias”, o una mayor cuando usted le dice que va a
completar la construcción de un nuevo edificio mucho antes de lo que
estaba programado. Por otra parte, un cliente que intenta registrarse
en un hotel, sin lugar a dudas tendrá una experiencia negativa cuando
se le diga que a pesar de su reservación, el hotel está lleno y no puede
recibirlo. Si usted ha estado en el negocio del hospedaje, debe tener
políticas adecuadas para llevar a ese cliente a un hotel cercano y darle
un bono para una habitación gratis en su hotel la próxima vez que visite
la ciudad. Quizá sea posible inspirar a esos clientes con su cuidado y
preocupación por servirles, aún en circunstancias difíciles. La idea es
inspirarlos para que tengan una experiencia positiva en cada punto de
contacto con su empresa. Anticípese a sus necesidades y preferencias:
inspírelos a tener una experiencia positiva emocional con su compañía
en cada momento.
Escarbe profundo para obtener su ventaja 107
BLOOM
HABLA DEL
La idea es inspirar a sus clientes para que tengan
CRECIMIENTO una experiencia positiva en cada punto de contacto
con su empresa.
Ahora que ya sabe cómo crear una oferta poco común, estará pensando
cómo vender este QUÉ a su cliente, su QUIÉN. Hará esta venta como hace
cualquier otra: con persuasión.
Vayamos entonces a la parte 3, en donde descubrirá CÓMO persuadir
a QUIÉN para que compre el QUÉ.
parte
3
Estrategias
persuasivas
e?
nc
ve
con
los
¶.0
¿CÓMO
$
Capítulo 7
I
magine una tabla gigante en la que usted y sus competidores puedan pa-
rarse. Está rodeado por clientes potenciales, y cada uno de sus rivales grita
su oferta poco común. El resultado es mucho ruido y un cliente totalmente
confundido.
Ahora, imagine que en lugar de unirse a este grupo de adversarios so-
bre la gran mesa, usted está parado junto a él, pero en una pequeña pero
extraordinariamente fuerte mesa que sólo puede aguantarlo a usted. Usted
se destaca. Se ve diferente a sus competidores. Los clientes se dan cuenta
y lo escuchan. Esta mesa pequeña pero firme es su estrategia de persuasión
que le permitirá convencer a su cliente esencial de que compre su oferta poco
común en lugar de la que quiere venderle la competencia. El éxito de su
negocio depende en su reconocimiento y verdadera comprensión del hecho
de que todos los negocios, pequeños y grandes, compiten con los demás en
búsqueda de clientes.
111
112 La VENTAJA interna
BLOOM
HABLA DEL
No cometa el mismo error de varios negocios
CRECIMIENTO que piensan que lo único que necesita hacer
es construir una mejor “trampa para ratones”,
y los clientes lo seguirán hasta su puerta.
¡HÁGALO SUYO! son las series de actos imaginativos que van a hacer
muy famosa a su oferta poco común y que serán muy conocidos por
su cliente esencial.
BLOOM
HABLA DEL
Su estrategia de persuasión no puede ser falsa, pues si
CRECIMIENTO lo es durará poco, exactamente hasta que se den cuenta,
al grado de que perderá a sus clientes, su reputación y
cualquier esperanza de que su negocio crezca.
Todos nos dimos cuenta de que el siguiente paso hacia la Ventaja Inter-
na de la marca requería de una brillante estrategia, una tan persuasiva que
los estadounidenses reconocieran los beneficios curativos de NeoCitran, y lo
compraran a pesar de su forma, sabor y ¡otros inconvenientes!
Para resolver este aplastante desafío, observamos más de cerca a nuestro
cliente esencial. Queríamos entender mejor por qué sufrían de manera dife-
rente los estadounidenses que padecían gripe que los clientes canadienses
y suizos. Sabíamos que no estaban acostumbrados a tomar muchas bebidas
calientes. Pero otra tendencia cultural parecía potencialmente relevante: pre-
ferían la mayor y más poderosa forma de todas. Su ADN grita: “Somos un
gran país con gente grande, así que tráiganos carros gigantescos, corporacio-
nes gigantes, atletas poderosos y hamburguesas enormes”. Nosotros somos los
extragrandes, extrapoderosos, extraextraña sociedad.
Tuvimos la corazonada de que los estadounidenses preferirían una
medicina extrafuerte que tratara los peores síntomas de la gripe y del
resfriado.
Creímos que su preferencia por todo lo extrafuerte y extraresistente po-
dría vencer las barreras que se oponían a la compra de NeoCitran si tan sólo
pudiéramos crear una estrategia de persuasión “extrafuerte” con este tipo de
consumidor en mente. En términos del Proceso para Descubrir el Creci-
miento, necesitábamos un poderoso CÓMO que reflejara exactamente lo
mejor del producto: habíamos descubierto la oferta poco común.
A partir de ello diseñamos la siguiente estrategia de persuasión: convencer
a un enfermo que sufre de gripe de que pruebe una medicina extrafuerte, alta-
mente terapéutica que le dará tranquilidad y le aliviará los severos síntomas
del resfriado.
Nuestro cliente estuvo de acuerdo, y los consumidores con los que ha-
blamos confirmaron que estábamos en el objetivo adecuado.
Confiados en nuestra convincente estrategia, avanzamos con el desarro-
llo de nuestra campaña.
Cuando estábamos trabajando, un miembro del equipo dijo que le “pa-
recía mal que el nombre de la marca no incluyera la palabra gripe”. Esa idea,
aparentemente ingenua, llamó nuestra atención, pero sentimos que nunca
sería aceptada por nuestro cliente.
116 La VENTAJA interna
BLOOM
HABLA DEL
No creo que ningún producto o servicio sea “materia
CRECIMIENTO de primera necesidad”. Por supuesto, la amenaza de la
competencia de los productos similares de bajos precios
se puede presentar, y se presenta, pero sólo cuando la
firma lo permite.
118 La VENTAJA interna
Estrategias de persuasión
para vencer al calor
En un capítulo anterior conoció a Stanley Marcus, el genio de los negocios
detrás del imperio de tiendas Neiman Marcus. En algún momento, mientras
construía su negocio, se dio cuenta de que debía enfrentar un gran proble-
ma, un verdadero desafío para el crecimiento de su negocio: sus ventas se
reducían terriblemente durante los veranos extremadamente calurosos de
Una plataforma que se construye para uno 119
BLOOM
HABLA DEL
Ofrecer un servicio de alto valor evita a la compañía
CRECIMIENTO tener que competir exclusivamente en precio. El servicio
mejora el potencial para establecer una relación más
duradera con el cliente, porque éste quiere continuar
recibiendo el servicio y terminará por confiar en él.
Quiero aclarar que éstas son mis palabras, no las de Stanley. A pesar de
que es un poco larga, la definición es tanto específica como llena de vida.
Se limita a cómo se logrará la estrategia, no qué tácticas se emplearán para
implementarla. Las tácticas son el territorio imaginativo del ¡HÁGALO
SUYO!, tema de la parte 4.
Pero no se detuvo ahí. También hizo lo que nadie había hecho o na-
die hará: creó un “medio” promocional completamente nuevo. Para atraer y
mantener a los clientes que visitaran la tienda, mejorar sus ventas navideñas
y crear un rumor que se esparciera por todo el mundo, publicó un lujoso
catálogo navideño que incluía un secreto, una idea de regalo sin precedentes
que podía ser descubierto en el catálogo, como sus submarinos, sus aviones,
sus tradicionales barcos chinos llamados “baratijas” y otros sorprendentes y
ultracaros regalos.
Una vez más, para ilustrar cómo puede funcionar una estrategia de per-
suasión en el mercado, he creado una definición del CÓMO que probable-
mente Stanley hubiera imaginado:
BLOOM
HABLA DEL
No hay un momento tan vulnerable para una compañía
CRECIMIENTO que aquél en el que debe cambiar su nombre.
122 La VENTAJA interna
Destáquese
por ser único
T
odos hemos observado a gente que camina por la calle con delgados ca-
bles que cuelgan de sus orejas, a la vez que balancean su cabeza y sus
hombros, mientras cantan en voz alta. Son seres animados. Y lo son por-
que mientras caminan escuchan sus iPods.
Ello es un testimonio de la manera en que iPod, en este preciso mo-
mento, se destaca en el mundo, sobre su pequeña y “fuerte” tribuna, con una
poderosa oferta y una innovadora plataforma estratégica. Apple ha demos-
trado con éxito que millones de personas pueden ser transformadas por una
conexión muy especial con la música porque “anima” sus vidas.
Al ser único y estar lejos de la competencia, iPod y el negocio han ge-
nerado casi el doble de las ganancias de Apple en un sorprendentemente
corto periodo.
The Wall Street Journal ha descrito de manera lisonjera los productos
de Apple y el fenómeno que generan, como “el Apple II, la primera compu-
tadora personal del mundo, como entenderíamos el término; la Macintosh,
123
124 La VENTAJA interna
un desafío costoso y una arriesgada afición que la mayoría de las veces termi-
na en un desastre. Hay excepciones, por supuesto, y Apple es una de ellas.
Sin embargo, no perdamos de vista una realidad muy obvia: Apple es
dirigida por Steve Jobs, uno de los innovadores y expertos en marketing más
brillantes del planeta.
Por ello, simples mortales como yo, y quizá usted, debemos limitarnos a
lograr el crecimiento de una manera más práctica y segura. Y eso, por supues-
to, es para lo que está diseñado el Proceso para Descubrir el Crecimiento.
Una buena estrategia de persuasión (su CÓMO) no le promete que pue-
da evitar la competencia de la manera en que lo hace Steve Jobs, pero le ofrece
una manera de tener éxito frente a todas las ofertas de la competencia.
Como lo planteó un reportero del The Economist, “si usted es el primero
en descubrir el árbol, puede recoger el fruto que está más al alcance de su mano”.
Piense en su CÓMO como la manera de subir al árbol en primer lugar.
cada una de las cinco características mencionadas para elaborar una buena
estrategia persuasiva.
Triaminic
QUIÉN: Una mamá preocupada por el peligro de que sus hijos ingieran
una sobredosis cuando padecen gripe.
Juicy Juice
QUIÉN: Una mamá que quiere una mejor nutrición para sus niños
pequeños.
QUÉ: Jugo 100% puro saludable para sus niños porque no contiene
ingredientes adicionales.
CÓMO: Demostrar que Juicy Juice es un jugo saludable para los niños,
lo que se comprueba al comparar su fórmula 100% natural, sin ningún
ingrediente adicional, como los otros productos que compiten con él.
1. “Demostrar que Juicy Juice es un jugo saludable para los niños” está
orientado a la acción.
La honestidad y la confianza
crean un brillante éxito
Hasta ahora nos hemos enfocado en el desarrollo de estrategias de persuasión
de algunas compañías y marcas poderosas. Si su negocio no está ubicado en
esta estratosfera (no todavía), y si se pregunta si realmente se necesita moles-
tar en dar este paso del Proceso para Descubrir el Crecimiento, espero que
la próxima historia de un éxito empresarial en la industria de la joyería lo
inspire a crear su propio CÓMO para su negocio.
En los primeros años del siglo pasado, un emigrante de Europa del Este
encontró su camino hacia un pequeño pueblo petrolero del oeste de Texas
llamado Wichita Falls. Su tío le ofreció un pequeño espacio en la parte de
atrás de su farmacia para vender joyas baratas.
Este emprendedor recién llegado a América, Morris Zale, comenzó a
vender las joyas a crédito (una nueva idea radical en este sector) a los trabaja-
dores de los campos petroleros en sus días de pago. Se hizo de una reputación
honesta, lo cual le ayudó a construir su negocio.
Pronto, abrió su pequeña joyería en la misma calle que la farmacia. Ese
negocio creció, y en 1930 abrió más joyerías que vendían a crédito en los
nuevos pueblos que experimentaban “booms” petroleros como Oklahoma,
el oeste de Texas y Costa del Golfo de Texas.
Cuando comenzó la Segunda Guerra Mundial, Morris Zale expandió
su empresa que crecía rápidamente hacia los pueblos que rodeaban las bases
militares en el suroeste y medio oeste.
La familia Zale tenía una sólida ética de trabajo, un conocimiento ínti-
mo de sus clientes y una oferta poderosa: crédito.
A medida que transcurría el tiempo surgieron los competidores que
lo copiaron y el crédito fue tan común que su ahora larga cadena de joyerías
comenzó a buscar una nueva manera de crecer.
A mediados de los años setenta, mi padre, nuestro equipo y yo, es decir,
nuestra agencia, le ayudamos a las joyerías Zales a encontrar esa convincente
nueva idea para crecer.
Como habrá experimentado de manera personal cuando compra jo-
yería y diamantes, “la confianza” en el joyero es un requisito fundamental
Destáquese por ser único 129
BLOOM
HABLA DEL No abarcas nada si intentas abarcarlo todo.
CRECIMIENTO
130 La VENTAJA interna
BLOOM
HABLA DEL Hacer lo que se hace bien y hacerlo mejor que todos los
CRECIMIENTO demás, es una clave para desarrollar la Ventaja Interna.
Elabore una
irresistible estrategia
de persuasión
A
ntes de que comencemos a desarrollar una estrategia en particular que
utilizará su negocio para convencer a su cliente esencial de comprar su
oferta poco común, me gustaría recordarles las razones por las cuales un
esfuerzo como éste vale la pena.
A continuación les presento dos historias diferentes que hacen hincapié en
el mismo punto: en las empresas, hacer lo correcto vence a la competencia.
El Wall Street Journal reportó que los costos de reestructuración del ico-
no Eastman Kodak a lo largo del 2007 “totalizarán de 3.6 a 3.8 mil millones
de dólares”, y “los despidos durante la reestructuración ascenderán a 30 mil
personas”.
Por su parte, el Financial Times describe un costo más pequeño, pero
igualmente devastador en los desempeños humano y financiero, en la his-
toria del fracaso de una promisoria empresa de internet. “That Art Site, una
tienda en línea que vendía esculturas y pinturas, duró sólo nueve meses antes
de que colapsara con grandes deudas. El fundador, incluso, tuvo que vender
133
134 La VENTAJA interna
su casa para cubrir las pérdidas del negocio”. Mientras estas dos empresas son
diferentes en todos los aspectos, son exactamente lo mismo en algo: ninguna
de las dos creó una estrategia de persuasión perdurable.
BLOOM
HABLA DEL
En las empresas, hacer lo correcto
CRECIMIENTO vence a la competencia.
de más rápido crecimiento, es decir, es el canal con más potencial para obte-
ner márgenes aún mayores.
Cada canal es manejado por un equipo muy competitivo e indepen-
diente que le reporta al presidente. Rápidamente comprendí que la estructu-
ra con dos canales totalmente autónomos es una barrera significativa para el
crecimiento del negocio.
Para crecer hasta el nivel que aspiran sus inversionistas, esta firma necesi-
taba conseguir total sinergia entre ambos canales. Eso significa que los dos de-
ben abrazar con entusiasmo la misma oferta poco común. “Está difícil”, pensé
en el momento que comenzaba la sesión. Por favor vea “Una sesión de consul-
toría de Bob Bloom: Cómo encontrar nuestro CÓMO”, a continuación.
rara, pronto surgió el consenso por una mejor experiencia al jugar golf,
en lugar de una experiencia ganadora. Todos estuvimos de acuerdo en la
siguiente definición de cliente esencial:
QUIÉN: Un opulento y ávido jugador de golf que de manera constante
busca una mejor experiencia en la práctica de su deporte favorito.
Esta discusión sobre el QUÉ (la oferta poco común de la compañía) es mu-
cho más desafiante. Completamos una gráfica tras otra con palabras como
soluciones, ayuda, palos de golf, asistencia, ropa, productos y consejo. Te-
nemos una discusión profunda y también desacuerdos considerables. Los
urjo para que nos movamos más allá de los productos que venden, para lo
cual les explico que cada uno de sus competidores vende lo mismo.
La discusión se torna más compleja. En las tiendas de la compañía hay
expertos golfistas que aconsejan a los clientes. Ésta es una oferta poco
común. Pero la gente que utiliza internet dice que esta oferta no es po-
sible insertarla en la página web, el principal método de comunicación
con sus clientes. El CEO, que conoce que la sinergia entre los dos canales
ofrece un vasto crecimiento potencial, así como mejores márgenes, retro-
cede. Él sugiere modificar la página web para incorporar los gráficos y el
lenguaje que surjan y animen a los clientes a que se explayen sobre sus
necesidades, problemas, deseos y preguntas. Admite que este esfuerzo
va a requerir de imaginación, planeación intensa, cambios en las formas
para ordenar a través de internet, cooperación más cercana entre los dos
canales y una inversión considerable. Con seguridad, afirma que los be-
neficios de una oferta poco común como ésta serán enormes porque
permitirá construir una base de datos masiva de información sobre las
preferencias del consumidor. Después de mucha resistencia por parte de
los miembros de la parte interactiva, se logra un acuerdo (desganado)
sobre las primeras palabras del QUÉ: consejo de expertos, asistencia a
la medida… Ésta es una victoria del CEO y es un verdadero parteaguas
porque la palabra a la medida es un concepto muy valioso.
Nos ponemos en acción para completar lo que falta de la definición. Les
pido a los participantes que generen una imagen en su mente de los
Elabore una irresistible estrategia de persuasión 137
clientes más importantes. Luego les pido que describan cómo podemos
darles la nueva oferta orientada al servicio de la que hemos hablado, de
una manera que pueda reflejar a nuestro cliente, lo que es una manera
de asegurar que compartimos su intenso deseo por “una mejor experien-
cia al jugar golf”.
Empiezan a surgir palabras significativas y con vida: entusiasmo, fervor,
deseo intenso y, finalmente, aquella en la que todo el mundo acuer-
da: pasión. Yo no quiero poner en riesgo este momento de acuerdo y
me apuro a preguntarles: “¿Pasión para qué?”. Alguien por ahí grita:
“pasión por el juego”. Finalmente tenemos el elemento emocional que
necesitamos para crear una oferta poco común:
QUÉ: Consejo de expertos, asistencia personalizada y pasión por ayudar
a nuestros clientes a que mejoren su juego.
Tomamos un necesario descanso y regresamos para lo que pienso será
una difícil y larga sesión vespertina.
Tan pronto recomenzamos, me siento encantado de que surjan rápida-
mente las palabras iniciales de la definición del CÓMO (ayudar a entu-
siastas golfistas) sin que exista otra persona que presente otra opción.
También estoy complacido de que la definición comience con un signi-
ficativo verbo activo que va a energetizar la estrategia de persuasión.
En consecuencia, lograr sus metas individuales y oferta poco común se
desprenden a continuación con increíble facilidad. El cliente esencial y la
oferta poco común son tan específicas, articuladas y significativas que un
maravilloso borrador del CÓMO se escribe casi por sí mismo:
CÓMO: Ayudar a entusiastas golfistas a lograr sus metas individuales.
Mi experiencia me indica que esta clase de acuerdo repentino entre el
grupo para obtener el CÓMO ocurre ocasionalmente, más a menudo
cuando ha existido un vigoroso intercambio de ideas y debate para de-
finir el QUIÉN y el QUÉ. Por lo tanto, cuando un modelo en particular
emerge, no me sorprende demasiado, así como no recelo de la definición
del CÓMO resultante.
138 La VENTAJA interna
3. Mire todas y cada una de las palabras de los dos primeros componentes
del Proceso para Descubrir el Crecimiento. Algunas veces, esta tarea
puede hacer que se tome un momento para cambiar una que otra
palabra en una u otra definición: del cliente esencial o de la oferta
poco común. Trate de no utilizar la misma palabra más de una vez en
cualquier parte; este esfuerzo no incidirá sobre la forma, sino sobre
la claridad. Además, palabras diferentes pueden agregar frescura y
vitalidad a las definiciones. En este punto, resista la tentación de hacer
cambios radicales a menos de que sean absolutamente esenciales. Si
está trabajando en grupo, asegúrese de tener el consenso total sobre
cualquier cambio. Continúe con el estudio de esas dos definiciones
porque son la clave del CÓMO. Después de todo, el propósito
exclusivo de su estrategia de persuasión es facilitar la venta de su QUÉ a
su QUIÉN. Comience a pensar en las palabras, frases o ideas correctas
para diseñar el CÓMO.
QUÉ: Una orquesta que anima a cada músico a compartir sus ideas en la
creación de un intenso y memorable concierto.
CÓMO: Llevar a las marcas a lugares que nunca han estado y probarles
que producimos resultados.
CÓMO: Llevar a cabo y publicar cada dos años una investigación exhaus-
tiva sobre las necesidades cambiantes de nuestra comunidad.
144 La VENTAJA interna
Preguntas frecuentes
sobre la ventaja interna: CÓMO
Quizá tenga algunas preguntas sobre el CÓMO. Si es así, revise la siguiente
sección de preguntas frecuentes.
"-046
¡HÁGAL
( :0
`)¦
Capítulo 10
Nunca deje
de celebrar su ventaja
S
us altamente motivadores QUIÉN, QUÉ y CÓMO serán definidos en la
privacidad de su oficina o sala de conferencias. El marco de la estrategia
que resultará de ese proceso será sólido e impecable, pero seguirá siendo
un secreto, conocido sólo por los pocos que participaron en él.
Todavía no es una Ventaja Interna porque los consumidores potenciales
no la conocen, no sienten curiosidad, no son seducidos y no son atraídos
hacia ella.
¡Peor aún! Todavía no saben que los convincentes beneficios para el
cliente que usted ha definido le pertenecen a su negocio, y no a sus compe-
tidores. Todavía no lo ha ¡HECHO SUYO! Pero pronto lo logrará. Eso es
lo que le enseñará a hacer este capítulo. Una vez que lo ¡HAGA SUYO!, su
negocio comenzará a crecer.
El componente final del Proceso para Descubrir el Crecimiento le per-
mitirá ¡HACERLO SUYO! al hacer que su oferta poco común sea muy cono-
cida por su cliente esencial.
149
150 La VENTAJA interna
En las próximas páginas descubrirá qué fácil y divertido puede ser crear
una serie de actos imaginativos que tengan por objetivo celebrar su oferta
poco común y la vinculen inextricablemente con su negocio.
Cuando esto suceda, usted va a sacar su Ventaja Interna y hará crecer su
negocio. El momento mágico de su negocio es cuando los clientes deciden
comprar su producto o servicio y no el de sus competidores.
Éste el gran momento en que los clientes experimentan su Ventaja In-
terna. ¡HÁGALO SUYO! hace que suceda este mágico momento al darle
vida a su estrategia con una serie de actos imaginativos.
Así es cómo ¡HÁGALO SUYO! embona en el Proceso para Descubrir
el Crecimiento:
BLOOM
HABLA DEL
El momento mágico de su negocio es cuando los clientes
CRECIMIENTO deciden comprar su producto o servicio y no el de sus
competidores.
amaneció para descubrir que varios de los famosos puentes del río Sena esta-
ban cubiertos completamente con las flores de las que se extraía la esencia.
París estaba anonadado por este audaz evento cuyo efecto fue inme-
diato y enorme. Si uno solo puede producir esta clase de resultado, pienso
que múltiples actos imaginativos pueden producir todavía un mayor efec-
to. Ésta fue la inspiración para ¡HÁGALO SUYO!, el cuarto componente
del Proceso para Descubrir el Crecimiento que usted utilizará para liberar
su Ventaja Interna.
Al tratar de encontrar una solución a la crisis de Tavist, le describí este
evento y su enorme efecto a nuestros especialistas de la agencia reunidos
en Nueva York. Tenían escasa fe en ese enfoque poco convencional, pero
nadie pudo aportar una mejor idea, así que avanzamos en este sentido. Tra-
bajamos fuerte, rápido y en armonía, porque no teníamos otra opción.
Hablamos sobre el cliente potencial al que nos podríamos dirigir,
así como aquel con el que no podíamos tener contacto directo debido a
las restricciones de la FDA. Estuvimos de acuerdo en que los dos tipos de
clientes eran los mismos, aunque no pudiéramos utilizar la palabra gripe.
Así es como definimos a nuestro cliente esencial:
QUIÉN: Un adulto que sufre de severa congestión nasal, sin importar las
causas.
Identificamos el beneficio inherente de las marcas para el consumi-
dor (su prestigio) y debido a las restricciones de la FDA, este beneficio se
convirtió en el cimiento de nuestra oferta poco común:
QUÉ: Una poderosa medicina que no necesita receta con un bien
merecido prestigio como medicamento recetado para el alivio de una
severa congestión nasal.
Acordamos la estrategia de persuasión:
CÓMO: Explotar su conocido prestigio como medicamento recetado
para asegurar a los usuarios actuales, y lograr que los que sufren de gripes
fuertes y síntomas de alergia lo prueben.
Ahora, necesitábamos una serie de actos imaginativos convincentes
para asegurar que el lanzamiento fuera un total éxito, pero necesitábamos
crear esas tácticas al final de nuestra sesión de trabajo.
154 La VENTAJA interna
BLOOM
HABLA DEL
Evite competir directamente con marcas que tienen
CRECIMIENTO más fuerza o con aquellas cuyos productos pueden ser
fabricados a menor precio.
Uno de los actos imaginativos más famosos fue el comercial del Super
Tazón que introdujo la computadora Macintosh en enero de 1984. Dirigido
por el notable cineasta Ridley Scott, el anuncio representaba a Apple y sus
158 La VENTAJA interna
productos como algo diferente, más vivos, más coloridos (más sexys) que los
competidores, que eran representados por zánganos calvos en un mundo gris
orwelliano controlado por Big Brother. Apple creó una presentación diferen-
te para destacarse, una que la sostendría sólo a ella y excluiría a propósito a
Microsoft, de Bill Gates. Iba a ser diferente e iba a hacer que el mundo fuera
diferente. El anunciante entonaba este estribillo en la introducción de Mac:
“1984 no será como 1984”.
Adelántese 20 años: el legendario discurso anual de Jobs, McWorld, es
esperado ansiosamente por todo el mundo de la alta tecnología. En 2007,
por ejemplo, introdujo el impresionante iPhone, sorprendiendo a la mul-
titud a medida que mostraba sus múltiples funciones que incluían video y
capacidad para audio.
Ésta es la brillante estrategia de Jobs: inventar un pequeño y excelente
diseño para un aparato electrónico, o no inventar nada. Nunca se desvió. Siem-
pre descubre nuevos terrenos. Nunca sale con un producto copiado o un mero
truco o algo que no proporcione un beneficio tangible y emocional.
Pero, y aquí está el concepto más brillante de todos, siempre se enfoca
exclusivamente en el beneficio emocional del producto, no en el beneficio
tangible.
Año tras año, la brillante forma de Jobs para ¡HÁGALO SUYO! es ha-
cer que sus admiradores, la prensa, e incluso sus detractores y competidores,
esperen esa celebración familiar de un nuevo producto innovador: el Apple II,
la Mac, el iPod, la tienda iTunes o el iPhone. Siempre celebra la presenta-
ción de sus productos de la misma forma dramática. Nunca exagera o destaca
la opulencia, pero siempre atrae la atención y genera cobertura masiva de la
prensa mundial.
Una y otra vez, vemos videos y grandes fotos de Jobs con sus jeans y su
camisa negra de cuello de tortuga. En la palma de su mano sostiene otro
pequeño, elegante e innovador producto nuevo para que todo el mundo lo
vea, lo adore y lo compre.
Los suyos quizá constituyan la serie más larga de actos imaginativos más
explosivos que jamás se hayan visto. Cada uno de ellos, por su parte, refuerza
la Ventaja Interna de la compañía.
Nunca deje de celebrar su ventaja 159
BLOOM
HABLA DEL
Los actos imaginativos pueden ser tan elaborados
CRECIMIENTO como un evento de promoción nacional, tan
simples como un mensaje por e-mail, o cualquier
punto entre ambos extremos.
BLOOM
HABLA DEL
En el ambiente actual, el gasto de comunicarse
CRECIMIENTO con eficacia por los medios tradicionales puede ser
prácticamente prohibitivo.
BLOOM
HABLA DEL
A menos de que lo ¡HAGA SUYO!, las grandes
CRECIMIENTO cantidades de dinero invertidas en marketing serán
impotentes.
cada idea y hacemos una lista más pequeña pero mejor de las opciones
de cliente esencial. Sin embargo, es obvio que cada participante imagina
un cliente diferente debido a su posición funcional en la organización.
Finalmente, reducimos las opciones del cliente esencial a tres: publicistas,
funcionarios municipales y familias.
Para determinar al cliente esencial que encabece el crecimiento de la
compañía, les pido que identifiquen al cliente más importante entre fun-
cionarios municipales y publicistas. Discuten este tema y llegan al acuer-
do de que es “una familia propietaria de su casa”. Me explican que ese
grupo consta de personas que compran la mayoría de bienes y servicios
y tienen una gran participación en la comunidad.
Los dejo que se convenzan a sí mismos de que este grupo es el cliente
esencial. Se sienten aliviados y entusiasmados, y yo también lo estoy.
Entonces les pido que describan “una familia propietaria de su casa”
para que podamos completar nuestra definición del QUIÉN.
Las personas que pertenecen al área de publicidad hacen hincapié en lo
obvio: esta familia compra los productos y servicios que se anuncian en
el periódico.
Los del área editorial ofrecen otra perspectiva: esta familia lee los perió-
dicos enfocados en las historias de la comunidad para entender mejor el
área desde una perspectiva de calidad de vida, que después de todo, es la
razón por la que se cambiaron a los suburbios y compraron una casa.
Utilizamos las dos ideas para definir nuestro cliente esencial, agregando
la palabra activo, porque caracteriza a los dueños de las casas a los que
quieren llegar los anunciantes: gente que compra autos, construye alber-
cas y compra equipo deportivo.
Por lo tanto, nuestro cliente esencial es:
QUIÉN: Una familia activa que es propietaria de una casa en un suburbio
que se preocupa por mejorar su calidad y conocimientos sobre produc-
tos y servicios locales que satisfagan sus necesidades y deseos.
168 La VENTAJA interna
El grupo regresa del descanso con mucho entusiasmo y listo para crear
su oferta poco común.
Con la enriquecedora afirmación del cliente esencial en la cabeza, gene-
ramos algunas palabras y frases sobresalientes, que describen lo que los
participantes creen que les proporcionan a sus clientes.
Hay buen material en esto, tal vez de más calidad que cantidad, ya que
los presentes mencionan editoriales, noticias, anuncios, actualizaciones,
información, artículos, resultados deportivos, problemas y progresos de
la comunidad. Surgen dos palabras que agregan verdadera textura y sus-
tancia: oportuno y valioso.
Estamos de acuerdo en oportuna y valiosa información noticiosa como
parte central de la definición del QUIÉN. Ése es el beneficio tangible que
la compañía de periódicos entrega a los dueños de casas en los subur-
bios, pero, ¿dónde está el beneficio emocional?
Estamos de acuerdo en la dirección de este beneficio emocional, pero
batallamos por encontrar las palabras adecuadas. Finalmente lo logra-
mos: oportuna y valiosa información y noticias vinculadas con la vida de
la comunidad local. Bien.
El grupo piensa que hemos terminado, pero yo no. Explico que esta afirma-
ción describe a cualquier periódico, estación de radio o televisión. ¿Qué hace
que su “oportuna y valiosa información y noticias” sea mejor o diferente?
Las personas del área editorial llegaron al rescate con una forma más
constante y comprensiva que cualquier otra fuente informativa.
Es significativa, pero les recuerdo a mis amigos de esta editorial que aca-
ban de establecer un elevado estándar. Ellos me responden que sí le en-
tran (regreso a esto en un momento). Así que ahora tenemos nuestra
oferta poco común:
QUÉ: Oportuna y valiosa información y noticias vinculadas con la vida de
la comunidad local de una forma más constante y amplia que cualquier
otra fuente informativa.
Nunca deje de celebrar su ventaja 169
Les explico que no tienen que ejecutarse al mismo tiempo, pero que de-
ben optimizar su reconocimiento y el drama al ejecutarlos como una serie
de actos y tan seguidos como sea posible.
Luego les ofrezco la siguiente guía para elegir y organizar los diferentes
actos: coherencia con la estrategia de persuasión, mayor retorno de la
inversión por cada dólar, facilidad y rapidez de la ejecución y resultados
anticipados.
Además, los exhorto a que cada periódico divida sus actos en dos catego-
rías: “ubicuos”, que son muchos y fáciles hacer, y “explosivos”, que son
más dramáticos pero más caros y difíciles de implementar.
Como probablemente se habrá dado cuenta al ver la lista anterior, al-
gunos actos casi no cuestan dinero mientras que otros requieren una
inversión significativa. Todos, de manera constante, van a reforzar el rol
del periódico como la fuente mediática más cuidadosa e involucrada con
la comunidad.
Es la combinación de actos ubicuos y explosivos lo que hará que la oferta
poco común de la compañía se convierta en algo muy conocido por su
cliente esencial.
Me siento feliz de informarles que los participantes se dirigieron a casa
confiados de que a partir de ese momento ya sabían cómo celebrar la
Ventaja Interna de sus respectivos periódicos.
Capítulo 11
Actos ubicuos
y explosivos
S
i está hambriento por conocer más ejemplos de ¡HÁGALO SUYO!, está
leyendo el capítulo correcto. Mi propósito es ofrecer ejemplos de muchos
negocios que le informarán e inspirarán sus propios actos imaginativos.
Para mantener el enfoque sobre esos actos e ideas, no describiré,como
lo hice anteriormente en el caso de los periódicos de la comunidad, el proce-
so que creó el marco estratégico o los actos imaginativos, sino que me concen-
traré en los ejemplos de los actos en sí mismos.
Tomemos un momento para hacer la importante distinción entre las
clases de actos que están disponibles para usted y para su negocio.
Ya he mencionado que algunos de ellos no le cuestan nada o muy poco,
mientras que la implementación de otros requieren de una significativa inver-
sión de tiempo, recursos materiales y humanos. Todos, por supuesto, deben
estar estrechamente relacionados con el marco estratégico de su compañía
y todos deben celebrar su Ventaja Interna.
173
174 La VENTAJA interna
Este evento, que es una promesa, va a enlazar la marca con los jugado-
res de golf que tienen una verdadera pasión por el juego.
Para ofrecerles servicios extra a los clientes más leales y valiosos, se esta-
blecerá un “conserje de golf” que puede arreglar juegos y vacaciones con golf.
Para animar a clientes potenciales a que visiten la página web de la
compañía, la firma les ofrece marcadores actualizados y noticias sobre los
torneos más importantes que se juegan en el área.
Para asegurarse de que realmente “se adueñe” en su comunidad, patroci-
nará transmisiones de radio y televisión de importantes competencias locales
y regionales.
Ahora les presento un acto explosivo pero en una industria muy diferente.
Desde hace tres años, Moët & Chandon, el gigantesco productor de
Champagne, ha creado un acto imaginativo muy publicitado para su marca
de champagne Rosé Imperial, en la Semana de la Moda de Nueva York.
La compañía preparó un “Moët Rosé Lounge” en una de las gigantescas
carpas del parque Bryant, en donde se organiza este mundialmente recono-
cido show.
Estrellas del mundo de la moda y del espectáculo se detienen en la car-
pa para probar la oferta de la compañía. Es un esfuerzo caro, pero produce
beneficios significativos: permite que prueben el producto, los conecta con
expertos que opinan, y dramatiza la personalidad de celebración y de última
moda de la marca. Estos actos imaginativos la enlazan y dramatizan directa-
mente con lo que considero es la oferta poco común de la marca: un accesible
y clásico champagne rosado, de una famosa marca de elite francesa.
Los actos celebran y liberan la Ventaja Interna de la compañía. ¿Quién,
sino Moët, podía poseer esta oferta en particular?
Franklin D. Isacson, gerente de esta marca, subestimó el valor de la
inversión de la compañía y creó un mayor “ruido” con su declaración al Wall
Street Journal: “El publicista de Paris Hilton me llamó para asegurarse de que
ella pudiera tener un pase VIP”.
El costo de poseerlo
Si usted trabaja en una compañía grande como Apple, con grandes presu-
puestos para marketing, por lo general obtendrá los fondos que requiere para
176 La VENTAJA interna
BLOOM
HABLA DEL
Los premios por esos actos imaginativos superan por
CRECIMIENTO mucho los costos.
Navideño anual en el Radio City Music Hall, también de esta ciudad, para
su cliente North Fork Bank.
Visite www.strategicagency.com para que vea usted mismo cómo este es-
pecialista en marketing deportivo y de entretenimiento ha creado ideas para
“colocar las marcas de sus clientes en lugares que nunca habían estado”, como
el Súper Tazón, el Torneo Masters de Golf, la Serie Mundial de Béisbol, el
Festival de Cine Sundance, incluso hasta en salas de boliche de la localidad.
Él también utilizó actos ubicuos baratos o sin costo como desear bue-
nos augurios a los clientes cuando los saluda al contestar el teléfono, en hojas
membreteadas, tarjetas de presentación y en la identidad del e-mail.
Además de internet, muchas de las pequeñas organizaciones con las que
he trabajado, han sido capaces de crear actos imaginativos explosivos con su
pequeño presupuesto.
El centro para ejercitarse que mencionamos a principios del libro, por
ejemplo, está planeando una celebración trimestral de bienestar y fitness en
sus instalaciones para estimular el diálogo con sus clientes, entrenadores y
clientes potenciales. Ofrecerá bebidas, bocadillos saludables y le pedirán a
los clientes que lleven a sus amigos interesados para que participen.
Los que acepten entrarán a un sorteo en el cual podrán ganar ropa
para hacer ejercicio con sólo llenar una tarjeta informativa que le da al
centro para ejercitarse la más valiosa información: la dirección de e-mail
de un amigo.
BLOOM
HABLA DEL
La famosa cajita azul de Tiffany no es más que
CRECIMIENTO cualquier otra caja de colores, pero ahora, a los ojos del
mundo, esa caja representa calidad y elegancia.
A
sí como Victoria's Secrets se destaca por sexy, Wal-mart por sus precios
bajos siempre, iPod por su frescura, su negocio, a través de actos imagi-
nativos, se destacará por su oferta poco común que definió en el Proceso
para Descubrir el Crecimiento. Así es como usted impulsará integralmente
la Ventaja Interna de su compañía.
A través de estos actos, se hará famoso con su cliente esencial debido a
su oferta poco común, y liberará su Ventaja Interna.
Ésta es una estimulante parte del proceso, donde podrá dar rienda suel-
ta a su imaginación para inventar una serie de ideas ubicuas y explosivas
sobre ¡HÁGALO SUYO!
Ya he dicho esto anteriormente, pero considero que es importante re-
petirlo: no estamos generando ideas en el vacío. Cada una de sus ideas para
crear actos imaginativos debe embonar en el marco estratégico que ha cons-
truido para su negocio. Por favor, tenga muy presente esta noción a medida
que proceda.
179
180 La VENTAJA interna
BLOOM
HABLA DEL
Cada una de sus ideas para crear actos imaginativos
CRECIMIENTO debe embonar en el marco estratégico que ha construido
para su negocio.
TNT
Con miles de oscuros canales ante sí, ¿por qué un espectador debería elegir
una estación que tiene una extraña mezcla de programación (basket ball, po-
licías y ladrones, películas, etc.) y con un nada inspirador nombre: ¿TNT?
Otros canales y, de hecho, muchas compañías luchan con problemas simi-
lares. Muchos llegan a la conclusión de que no pueden ¡HACERLO SUYO!
porque “no lo tienen”, no tienen su propia oferta poco común. Se equivocan.
TNT ha encontrado una oferta poco común emocional: el “drama” que
cada selección de su amplio programa ofrece a sus teleespectadores: el drama
de la competencia del basket ball, el drama de la ley versus los delincuentes, y
el drama de los argumentos y la actuación que se manifiesta en sus películas.
Sin embargo, ha encontrado una manera autorizada de convertirse en
muy conocido por el “drama”, al comunicarlo de manera congruente: “TNT:
Sabemos del drama”.
Claro, esto es un slogan, uno muy bueno que está enraizado en el marco
estratégico de la estación, y que se celebra en los promocionales que pasan al
182 La VENTAJA interna
Toyota
Si su empresa tuviera 388 mil empleados, 10 plantas y 15 mil millones de dó-
lares invertidos en un país extranjero y quisiera ser la número uno en ventas
de su marca en ese país, ¿cómo lo haría?
Por supuesto, trataría de ganarse una reputación de calidad, confiabili-
dad y valor, todos ellos, beneficios tangibles para el cliente.
Pero, ¿cómo se ganaría el respeto y la lealtad perdurable de los clientes,
así como los corazones y mentes de otras audiencias importantes, como los
empleados actuales y potenciales, sindicatos y autoridades gubernamentales
locales y nacionales?
Lo haría mostrándoles su compromiso con ese país, tal como Toyota lo
hace hoy en día en Estados Unidos.
De manera inteligente, Toyota no ha tratado de hacer de ello un slogan
o una campaña “de construcción de imagen” en ese país.
Rápidamente, la compañía se está convirtiendo en una empresa muy
conocida por su “compromiso con Estados Unidos” QUÉ), no por sus pro-
mesas o sus pretensiones. Con sus hechos, la compañía ha establecido su
ruta hacia el ¡HÁGALO SUYO!
Toyota está demostrando que es una compañía que cuida a sus em-
pleados y que es una corporación ciudadana caritativa que apoya iniciativas
artísticas, culturales y cívicas en las comunidades donde realiza sus mayores
operaciones. Además, ha consolidado una amplia serie de programas cultu-
rales, educacionales y ambientales de manera local y nacional.
Al comunicar esta honesta historia de cuidado, compromiso y filantro-
pía de una manera discreta a través de su página web, boletines de prensa
emitidos por su departamento de relaciones públicas y anuncios corporativos
decorosos, Toyota puede, con el tiempo, merecer una reputación de ciuda-
dana estadounidense valiosa y respetada.
Aquí hay más evidencia de que hay muchas otras maneras de ¡HA-
CERLO SUYO!
Sea famoso por su ventaja interna 183
Cabela’s
Con sus 19 instalaciones de megatiendas de pesca y armas en Estados
Unidos, Cabela’s ha creado un resistente y monumental acto imaginativo
explosivo.
La compañía celebra su posición como la “máxima empresa de ropa y equi-
po del mundo”, descubriendo clientes e involucrándolos a cada momento.
¿Cabelas’s se convirtió en muy conocido gracias a su oferta poco común?
Bien, usted sabe que eso hace que lo ¡HAGA SUYO! cuando usted vi-
sita cualquiera de la tiendas que The Economist llama “un paraíso de tienda
minorista para la vida al aire libre”.
Cabela’s vive su Ventaja Interna, como se desprende esta descripción de
la misma revista: Los clientes ven y experimentan tiro con arco, remos, remos
de vistosas cañas de pescar, inmensos acuarios, tienda de pistolas, galerías de
tiro y enormes exhibiciones de todo tipo de animales disecados colgados de la
pared. También disfrutan de comida al aire libre de alce, carne de venado y
bisonte en la cafetería de la tienda”.
Crear emocionantes tiendas, diseñadas para atraer a millones de entu-
siastas de actividades al aire libre, es otra forma de ¡HACERLO SUYO!
Boeing
Innovador diseño de aviones: he aquí cómo ¡HACERLO SUYO! El gigan-
tesco fabricante de aviones, Boeing, ha establecido una “Galería del Drea-
mliner” que permite a los clientes potenciales experimentar e imaginar su
nuevo aeroplano, el Dreamliner 787, e incluso probarlo y seleccionar opcio-
nes, así como lo harían en una exhibición de automóviles.
Representantes de líneas aéreas de todo el mundo, entre ellas aerolíneas
etíopes, japonesas y la Northwest, visitan la instalación de Everett, Washing-
ton, en donde, como lo dice The Wall Street Journal, no pueden hacer rodar
las llantas, pero puede “probar una variedad de asientos e, incluso, organizar
una muestra de platillos para probar el nivel de eficiencia de los hornos de los
aviones para calentar las galletas de chocolate… Los clientes pueden curio-
sear entre los diferentes fabricantes de asientos, equipos de entretenimiento
y otras comodidades”.
¿Los clientes disfrutan la experiencia? Comenta The Wall Street Jour-
nal: “Durante una reciente recepción en la exhibición, los representes de
184 La VENTAJA interna
las aerolíneas iban de asiento en asiento, tocando todos los botones”. Boeing
ha tenido éxito, pues ha creado otra manera de ¡HACERLO SUYO!, con un
acto imaginativo explosivo.
• Organizar una junta anual de altos directivos con cada cliente para
asegurarle una permanente, eficaz y eficiente relación.
QUÉ: Una orquesta que anima a cada músico a compartir sus ideas en la
creación de un intenso y memorable concierto.
• Darle seguimiento a cada visita de los clientes por medio de una nota
escrita a mano y una aromática flor recién cortada.
• Crear una página web especial a la cual los clientes puedan enviar sus
fotografías, experimentar con diferentes tonalidades de bronceado en
la piel y crear el bronceado a su gusto.
• Establecer una línea telefónica “24 horas” para que los clientes pue-
dan reportar cualquier experiencia que no sea congruente con sus ex-
pectativas.
CÓMO: Llevar a las marcas a lugares que nunca han estado y probarles
que producimos resultados.
CÓMO: Llevar a cabo y publicar cada dos años una investigación exhaus-
tiva sobre las necesidades cambiantes de nuestra comunidad.
BLOOM
HABLA DEL
No gaste recursos tratando de ser muy conocido
CRECIMIENTO por todos.
Ahora está listo para crearlo en su negocio. Pero antes se avanzar, por
favor vea las preguntas frecuentes que siguen. La lista responderá cualquier
pregunta que tenga sobre generar ideas para sus actos imaginativos.
Haga que el
crecimiento suceda
¡AHORA!
D
esde la primera página del libro hasta ésta, su conclusión, sólo he tenido
una meta: simplificar la tarea de hacer crecer su negocio. Espero que mis
experiencias profesionales y perspectivas personales, tal como se refleja-
ron en estas páginas, lo hayan convencido de que el crecimiento rentable y
sostenible se puede lograr y es esencial. Hoy en día, ninguna compañía pue-
de sobrevivir o prosperar sin crecimiento.
Los severos y urgentes retos que todo negocio de este siglo enfrenta han
hecho imposible para las compañías —pequeñas o grandes—, sobrevivir sim-
plemente en el estado en que se encuentran. Por lo tanto, lo exhorto a que de
inmediato comience su camino hacia el crecimiento.
203
204 Conclusión
BLOOM
HABLA DEL
El crecimiento rentable y sostenible se puede lograr
CRECIMIENTO y es esencial.
Las ideas más robustas y los resultados más significativos del Proceso
para Descubrir el Crecimiento se presentarán si puede ensamblar un grupo
de 5 a 10 personas para que participen durante todo un día.
Debería invitar sólo a aquellos en quienes confía y respeta, quizá altos
directivos de sus compañía o exitosos líderes de negocios y consultores exter-
nos como banqueros, abogados, profesores o contadores.
Usted quiere a personas con capacidades altamente calificadas que ayu-
den y complementen las suyas; gente llena de energía que aportará imagi-
nación, objetividad y perspectiva. Personas agresivas con algo de experiencia
estratégica y el valor para decir lo que piensan.
Elija un salón cómodo, de preferencia fuera de sus oficinas, en donde
pueda asegurar silencio y privacidad.
Va a necesitar tres rotafolios con su respectivo papel, plumones marca-
dores de varios colores y cinta adhesiva para pegar las gráficas en la pared.
Los siguientes procedimientos le ayudarán a realizar la reunión con
eficiencia.
ese día. El ritmo debe ser vigoroso. Además, es necesario que prevalezca
un espíritu de franqueza y optimismo.
8:00-8:30
Reunión matutina para tomar café.
Si los asistentes no se conocen entre sí, dedique unos minutos para
presentarlos.
8:30-9:00
Señale algunas reglas de la sesión —incluya un descanso a media mañana y
uno por la tarde— haga que les lleven el almuerzo y prohíba los teléfonos
y los BlackBerries durante la sesión.
Describa el espíritu de la reunión: ninguna idea es mala, se debe mantener
el momento, la participación de todos es esencial, el consenso de todos es
vital. Explique que la brevedad es crítica y que deben evitarse las palabras y
frases que suenen a publicidad, jerga o bravuconería. El grupo debe buscar
palabras que estén llenas de significado, novedosas y básicas para facilitar
su comprensión.
206 Conclusión
9:00-10:30
Defina al QUIÉN: el cliente esencial más propenso a comprar su producto
o servicio en la cantidad requerida para que su empresa obtenga una
ganancia óptima.
10:30-10:45
Descanso.
10:45-12:15
Defina al QUÉ: la oferta poco común que va a lanzar su negocio y lo
impulsará.
12:15-1:00
Almuerce en una atmósfera relajada y abierta. Hable de todo, menos de la
sesión.
1:00-2:30
Defina al CÓMO: la estrategia de persuasión que convencerá a su cliente
esencial de que compre su oferta poco común en lugar de lo que ofrecen
los competidores.
2:30-2:45
Descanso.
2:45-5:00
¡HÁGALO SUYO!: la serie de actos imaginativos que van a celebrar su
oferta poco común y lo harán muy conocido por su cliente esencial. Todos
los actos imaginativos deben estar estrechamente vinculados con su marco
estratégico.
Conclusión 207
5:00-5:30
Obtenga una entusiasta acuerdo sobre el Proceso para Descubrir el
Crecimiento que se ha creado.
Comprometa a los participantes a establecer inmediatamente un plan
de acción para explotar la Ventaja Interna de la firma con base en los
resultados de la sesión. Le sugiero que lo comparta vía e-mail con todos los
participantes, para conocer sus puntos de vista.
Agradecimientos y celebración.
clientes, ofrecí estas mismas líneas de acción para seleccionar y organizar los
muchos actos: congruencia con la estrategia de persuasión, disponer de dine-
ro, facilitar y acelerar la ejecución y anticipar el resultado.
Es importante crear una “tarjeta de resultados” para cada acto imagina-
tivo que planee implementar. Usted busca una manera simple y objetiva de
evaluar el costo, facilitar la implementación, anticipar el beneficio de cada
acto (un enfoque que se adecue a su actual proceso analítico de ventas, pre-
supuesto y otros temas financieros).
Continúe con el monitoreo de cada acto individual después de la im-
plementación para asegurarse de que contribuyen al resultado. Además, por
todos los medios continúe agregando nuevos actos imaginativos para mante-
ner el efecto.
Recuerde que no todos los actos tienen que ser implementados de ma-
nera simultánea, pero sí con cierta proximidad relativa para asegurarse de que
se eslabonan para formar una serie de actos. De esa manera aumentará su
presencia en la mente de sus clientes potenciales y ofrecerá una definición más
poderosa y dramatizada. Usted debe llevar a cabo numerosos actos ubicuos, fá-
ciles de implementar y de bajo costo, y sólo unos cuantos actos explosivos,
que son más costosos y difíciles de efectuar.
El marco estratégico y el programa de los actos imaginativos que ha
creado deben ser clasificados como borradores estratégicos internos y confi-
denciales para lograr su crecimiento.
Sugiero que tenga una junta con los miembros de su staff para expli-
carles cómo fue creado, por qué le ayudará a crecer a la empresa, y por qué
el crecimiento les beneficiará directamente a ellos como grupo y como
individuos.
Enfatice que usted personalmente “vive” las ideas y expresiones repre-
sentadas en el plan, que guiará todo lo que su empresa haga a partir de este
momento. Luego, haga lo que dice que hará: no puede ser otro buen “propó-
sito de año nuevo” que se olvide rápidamente.
El objetivo del plan es explotar totalmente su Ventaja Interna e impul-
sar el crecimiento de su empresa.
A medida que empieza a desenvolverse la mezcla de actos ubicuos y
explosivos, sus clientes actuales y potenciales sentirán el efecto y comenzará
a percibir la diferencia en su negocio.
Conclusión 209
BLOOM
HABLA DEL
Usted debe ser la potente fuerza detrás de su estrategia
CRECIMIENTO de crecimiento: no la delegue.
211
212 Notas
215
216 Índice