La administración

de la diversidad y
sus lineamientos

Selección de
Personal

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Diversidad y administración de
la diversidad
Cuando hablamos de diversidad, hacemos referencia a las diferencias
existentes entre las personas: edad, raza, religión, especialidad, etcétera.
Cuando analizamos un conjunto de personas, podemos encontrar
similitudes y diferencias que quizás se ven a simple vista, pero cuando nos
adentramos más en cada uno de sus miembros de forma individual las
diferencias se acentúan debido a que todos tienen experiencias de vida
que se distinguen entre sí (Mondy, 2010).

En función de esto, es crucial la administración de todas estas diferencias

que constituyen la diversidad y asegurar que los factores intervinientes
sean equilibrados para promover el desarrollo continuo del capital
humano. Lo que se pretende es utilizar esas diferencias para obtener una
mirada multidisciplinaria que permita lograr altos niveles de productividad.
Para ello, debemos establecer una cultura inclusiva, en la cual se generen
ambientes acordes para que las diferencias convivan nutriéndose unas de
otras y para los que los miembros se sientan reconocidos y valorados en su
trabajo (Mondy, 2010).

Componentes de una fuerza de trabajo diversa

La fuerza de trabajo siempre es diversa, dado que se compone de distintos
miembros que se ven afectados por muchos factores diferentes, lo que
provoca que sus reacciones y rendimientos laborales sean totalmente
distintos según su estructura familiar, social o cultural. Podemos
categorizar los componentes de la siguiente manera:

 Padres solteros y madres que trabajan: debemos ser sensibles con las
necesidades de los padres que trabajan y con la incorporación de
muchas mujeres al mercado laboral. Prestar atención a este valioso
segmento del mercado puede ser una fuente valiosa de ventaja
competitiva.

 La mujer en la empresa: el crecimiento de mujeres dentro de la fuerza

laboral constituye una variante importante dentro del éxito
organizacional, por lo que los administradores deben tener habilidad
para atraer y retener a las mujeres.

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 Madres que se incorporan a la fuerza
atención a las madres que abandonan
tiempo determinado. Una opción son
familiar, como los horarios flexibles,
etcétera.
de trabajo: debemos prestar
la fuerza de trabajo por un
las políticas de conciliación
la orientación a resultados,

 Familias de dos carreras: se da cuando los dos miembros proveedores

de la familia se desempeñan en trabajos que les exigen salir de su hogar.
Esto obliga a las organizaciones a repensar sus procesos productivos que
permitan una mayor flexibilidad.

 Trabajadores de grupos minoritarios: debemos tener en cuenta los

distintos procesos de socialización en cada contexto en el que se
desarrollan los miembros de la organización para evitar los
malentendidos que se generan por las diferencias tanto culturales como
sociales que son impuestas por los grupos mayoritarios.

 Trabajadores de mayor edad: debemos tener en cuenta las

características de las diferencias generacionales. No solo debemos
pensar en el progreso de los empleados de mayor edad, sino también
cuestionar los métodos que utilizaremos para encontrar a sus futuros
reemplazos.

 Personas con discapacidad: debemos tener en cuenta las limitaciones

de la fuerza de trabajo que posea algún tipo de discapacidad. Para ello,
se deben dejar de lado los preconceptos sobre este colectivo y
promover tratos igualitarios en relación con las capacidades laborales de
cada uno de ellos. Así, podemos integrarlos y hacerlos sentir parte de
los logros obtenidos a nivel organizacional.

 Inmigrantes: esto hace referencia al conjunto de miembros de una etnia

determinada que acaba volviéndose parte de la fuerza de trabajo. Esta
situación nos desafía a lograr ambientes de trabajo multiculturales que
permitan que la relación interpersonal entre los miembros sea fluida,
productiva y se forme desde el respeto y la tolerancia sobre la cultura
individual del otro.

 Jóvenes con educación o habilidades limitadas: esta franja de la fuerza

laborar tiene rendimientos que se distancian de los estándares laborales
de la mayoría de las organizaciones del mercado. Sus escasos hábitos y
compromiso por el cumplimiento de las normas los convierte en un
verdadero desafío para las empresas que necesitan mucho personal.
Para ello, debemos hacer foco en la capacitación de aquellos no
capacitados y encaminarlos por la vía formal con el objetivo de reducir

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 la discrepancia entre los rendimientos reales y los que se espera
alcanzar.

Concepto de efecto adverso y trato desigual

Este concepto alude a la discriminación ilegal en el desempeño de las
funciones o en las oportunidades de ingreso al empleo. Para evitar eso
existen lineamentos uniformes acera de los procesos de selección de los
empleados, lo que ofrece un marco de referencia para poder decidir
objetivamente qué y cómo estamos evaluando al candidato (Wayne
Mondy, 2010). De producirse dicha discriminación, puede ser:

 De efecto adverso: es establecido por los lineamientos uniformes y se

presenta cuando las mujeres y los grupos minoritarios no son
contratados en un porcentaje superior al 80 % del grupo que tenga los
mejores logros. Para calcular el efecto adverso en la contratación,
utilizamos la siguiente formula:

Tasa de éxito del grupo de solicitantes con menos logros

= Efecto adverso

Tasa de éxito del grupo de solicitantes con más logros

 Trato desigual: el empleador trata de forma desfavorable a

determinados trabajadores con motivos de su raza, religión, etnia,
etcétera. Es un trato diferente con base en un criterio no permitido.
Para ello, es vital la cuestión de la prueba, es decir, que se evidencie que
el empleador actuó de modo discriminador.

Lineamientos adicionales sobre procedimiento de

selección de personal
Los lineamientos uniformes publicados en 1978 por la Comisión para la
Igualdad de Oportunidades en el Empleo fueron evolucionando según las
distintas necesidades que el contexto requería. Aquí podemos distinguir
tres lineamientos que se incorporaron, como producto de los cambios
culturales que iban generando una presión social.

 Lineamientos sobre acoso sexual: de acuerdo con estos lineamientos,

los empleadores tienen responsabilidad absoluta por todo acto que

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 efectúen sus supervisores, sin importar si el empleador está enterado o
no de la situación de acoso.

 Lineamientos sobre la discriminación con motivo del origen nacional:

la protección del origen nacional abarca el matrimonio o asociación con
una persona de un origen nacional específico; pertenecer o la asociarse
con organizaciones identificada con grupos nacionales o que busquen
promover los intereses de estos; la asistencia o participación en
escuelas, iglesias, templos o mezquitas donde asistan grupos de origen
nacional y el uso del nombre de un individuo o de cónyuge que esté
asociado a un grupo de origen nacional.

 Lineamientos sobre la discriminación con motivo de la religión:

permiten identificar distintas prácticas religiosas que prohíben trabajar
durante ciertos días. Para hacer frente a estas situaciones, podemos
recurrir a reemplazos voluntarios, flexibilidad horaria, compensatorios,
etcétera. (Estremera, 2014)

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Referencias
Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

Estremera, C. (2014). Diversidad de la Fuerza de Trabajo, Oportunidades

Equitativas en el Empleo y Acción Afirmativa Capítulo 3. Publicado en Slide Player.
Recuperado de: https://slideplayer.es/slide/1055684/