INGENIERIA ELECTROMECANICA II

El Fordismo

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A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un modelo de visión

“teórica”, con una intención de interpretar el ámbito de la organización según
esquemas sacados de la ciencia moderna (en concreto, de la Física clásica), el
Fordismo nos ofrece un modelo de observación-práctica, orientado
esencialmente a la acción. Por tanto, en él debemos ver algo más que la
realización paradigmática del modelo de la "economía de escala" o una
subordinación de la racionalidad técnico-organizativa a los imperativos de la
acción económico-empresarial. El fordismo constituye un primer triunfo de la
"praxis" sobre la abstracción teórica de las teorías económicas. No en el
platónico cielo de las ideas económicas, sino en su impacto material y social, el
fordismo supuso una plena refutación a todo el paradigma teórico del equilibrio
al no contentarse con la conquista de cuotas de un mercado existente, sino al
crear ese mismo mercado, el del consumo de bienes en masa. Desbrozó así el
terreno en que luego otros, como Sloan en la GM, descubrirían prácticamente
que una configuración organizacional no sólo produce efectos sobre su
entorno, sino que ella misma se configura, en complejo acoplamiento con ese
entorno, adaptándose internamente a las exigencias y condicionamientos
externos.

1 La industria del automóvil y la aportación de Henry Ford a las nuevas

formas de organización industrial
Se considera 1896 como el año de nacimiento de la industria automovilística
americana. En Springfield, Massachussets, J.F. Duryea fabricó 13 vehículos
idénticos en el mismo taller [1]. En 1899 se introduce la transmisión directa, en
1901 se embute el chasis, en 1904 el freno de disco, luego se mejoran moto-
res, cambios de marchas, radiador en celdilla de abeja etc. En 1909, 69 fabri-
cantes suministraban los primeros automóviles en los Estados Unidos. Pero las
nuevas máquinas eran cada vez más complejas y para su fabricación no bas-
taba ya el taller de manufactura casi artesanal. Este fue el nicho de mercado
que supo ocupar Ford.

Henry Ford (1863-1947), es una figura, en la práctica más que en la teoría, que
marca un hito en el desarrollo de la organización de la producción. El
"Fordismo" realiza no sólo el principio de división del trabajo según
especialización total, tal como lo había formulado anteriormente Babbage, y lo
había perfeccionado el taylorismo, sino va más allá e inicia lo que se ha
llamado, con cierta exageración, la "segunda revolución industrial". La primera,
con la aplicación del vapor, el manejo de la máquina etc. comienza ya en el
XVIII. La tercera parece haber comenzado con el dominio del hombre sobre el
recurso de la información como medio para reducir y manejar complejidad.

Ford elaboró un procedimiento de management de la fabricación, centrado en

la producción en cadena y gran serie, que le permitió hacer popular el auto (el

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famoso modelo T). Lo propio de su sistema frente al taylorista se debe, entre

otros factores al mismo tipo de enfoque de problemas: Taylor era un teórico del
despiece del trabajo manual en una fase de todavía sólo incipiente
mecanización de la fabricación. Ford, en cambio, es el práctico de la
producción mecanizada en masa [2]. En 1899, todos los fabricantes
americanos habían producido 2.500 coches. En 1920, gracias a la innovación
de Ford se llega cerca de dos millones. Curiosamente, no existió contacto
alguno entre ambos. Ford no cita jamás a Taylor [3], y tampoco Taylor parece
haberse enterado de la innovación que supuso la fabricación en serie. De todas
formas Ford aplicó consecuentemente el principio taylorista de la división del
trabajo, aunque modificándolo para orientarlo al objetivo de la conquista del
mercado con bienes de producción en masa.

2. El Fordismo como Teoría (implícita) económica y como Ideología

El concepto de "Fordismo" se entiende aquí como "tipo puro" (en el sentido
acuñado por Max Weber) que describe una importante forma de organización
industrial de economía de producción en grandes series y orientada a la
"distribución". Distintas formas de realización de este tipo de organización
industrial se difundieron por todo el mundo industrial desde los años de la
Primera Guerra Mundial hasta mediados de los setenta, en que este sistema
empezó a dejar paso a nuevas formas de organización industrial.

Hay que conceder que es muy discutible la afirmación de que el Fordismo haya
realmente dominado la forma de organizar la empresa industrial. Incluso es
discutible que pueda hablarse de tal "tipo"[4]. Su principio de "flujo" concretado
en la organización de la cadena de montaje en serie nunca pudo aplicarse
nada más que a un número restringido de empresas. En realidad existen otras
muchas formas de organizar la producción en masa. De todas formas, el
"Fordismo" es una designación empleada, más o menos justificada pero
aceptada generalmente, para indicar una "forma de pensar y organizar la
fabricación" que de una u otra forma ha constituido la pauta o ideal al que
pretendían aproximarse otras formas de organización de la producción.

Para comprender el Fordismo, como sistema de producción industrial en gran

serie, hay que distinguir entre ese concepto definido como "tipo" ideal o
constructo mental, creado para el análisis y clasificación de fenómenos reales,
y esos mismos fenómenos. Pero entre el fenómeno o campo de fenómenos y
problemas observados y la construcción del concepto o tipo (que puede incluso
convertirse en "modelo" mental de un funcionamiento de factores y procesos)
existe una implicación o circularidad impuesta por la misma naturaleza del
conocimiento empírico [5]. En la construcción de este concepto "Fordismo", un
resultado no del trabajo de un historiador aislado, sino producto de la
"comunidad científica" en que nos encontramos, el Fordismo se ve como una
"filosofía" y forma de concebir los mismos fenómenos productivos en que
diversos factores, no sólo de técnica o de organización del trabajo, sino
también de carácter incluso ideológico, son relacionados dentro de un marco
general.

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Además, al elaborar este concepto, debe distinguir entre el Fordismo puro, tal
como lo desarrolló su autor en sus fábricas de automoción, y el Fordismo de-
sarrollado o "Fordismo Moderno"[6].

El tipo de gestión fordista presenta ciertos rasgos generales que le

caracterizan:

* Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por

un desplazamiento del centro de interés. Para Taylor, en un horizonte técnico-
ingenieril, lo más importante era la organización "interna", la estructuración de
los "procesos". Y pensaba, que sus soluciones técnicas resolvían de paso los
problemas económicos: reducir costes, asignar mejor salarios e incrementar los
beneficios. Pero lo económico es un factor resultante. Para Taylor la orga-
nización interna es lo primordial. Ford, como también Sloan, parte de que lo
importante es obtener beneficios, conseguir la mayor rentabilidad sobre la
inversión. Los procesos de organización son un puro medio para conseguir me-
jores resultados económicos. El horizonte de Ford no es el del ingeniero, sino
el del capitalista que busca maximizar beneficios. Y esta puesta de agujas
marcará el estilo de producción americano. El sistema taylorista será mejor
recibido en las normas, p.ej. de un REFA alemán o de los manuales de
procesos japoneses. En gran parte, el empresario alemán o japonés tiende
primariamente no al beneficio sino a la perfección de sus procesos productivos:
el beneficio se sigue como secuela necesaria pero no buscada primariamente.

* Aplicación de los principios de la economía de escala como forma de

reducción de costes. El desarrollo fordista llevará a los dinosaurios empresaria-
les que han dominado indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que
ahora son considerados más como problema que como factor de éxito.

* Orientación a una economía de demanda. Ford supone un mercado sin

saturar. En cambio Sloan en la GM lo verá ya en equilibrio y como factor
decisivo para la organización interna de la empresa (una característica que se
consiguió por primera vez de forma consciente en la organización divisional.

Pero además de estas ideas, en el Fordismo se configuró una "ideología" de

optimismo (infundado) sobre lo técnico y lo económico, una ideología pronto
difundida por todos los países industrializados [7] - y envidiada en los todavía
no desarrollados - que llegó a impregnar la "cultura" de la llamada sociedad
industrial: no sólo de los directivos sino también de los mismos trabajadores y
de los sindicatos que aceptaron casi sin resistencias las duras exigencias del
sistema. Esta ideología de optimismo incuestionado[8] ante el avance industrial
puede considerarse como una continuación o evolución de la fe decimonónica
en el progreso continuado, en que la confianza en la máquina como elemento
de creación de bienestar no diferencia aún el avance cuantitativo en bienes
materiales del estado "cualitativo" del trabajador o de la misma sociedad
marcada por producción en grandes series. En realidad, un empresario que
contribuía tan palpablemente a difundir riqueza y progreso (el auto es ante todo
un símbolo de dominio humano sobre el espacio y con ello también sobre la
materia) era considerado como "más social" que los antiguos empresarios más
conservadores (en el clasismo del auto reservado a minorías con dinero). Al

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mismo tiempo, un empresario que practicaba una dirección "científica" del

trabajo era considerado como un positivo y claro avance ante los empresarios
patriarcales en su forma de dirección de sus fábricas. En este contexto
ideológico, la cinta transportadora en la producción en serie fue vista ante todo
como una máquina más aportada por el "progreso", como un instrumento de
transporte, y no se captó su efecto estructurador sobre el trabajo al que
imponía ritmo constante y monotonía [9].

Es interesante notar una medida complementaria a las medidas organizativas

de Ford: la prohibición de los sindicatos en sus fábricas. Esta decisión haría ya
por lo menos sospechosa la tendencia ideológica del Fordismo y confirmaría en
parte las tesis críticas de Braverman que se exponen en el capítulo III de esta
exposición.

Esta fe en el progreso no se limita al campo de la producción de bienes. Ante

sus éxitos iniciales, Ford tuvo la "visión" de un nuevo modelo de sociedad: la
sociedad caracterizada por la producción en masa y el consumo en masa. Si
sus obreros ganan el doble de la media normal entonces, también podrán con-
sumir el doble. Y Ford cree que ese modelo deberá difundirse en todo el mundo
empresarial. El sistema se autoalimentará hacia el crecimiento en una espiral
indefinida. La sociedad "consumista" comienza su carrera todavía no
interrumpida. De suyo el llamado "decenio glorioso" (1920-29) supuso tasas de
crecimiento en los países industriales de más del 5%. La crisis de 1929-33
pondría fin a ese sueño de expansión autoalimentada por el propio sistema de
producción y consumo.

3. Características del sistema fordista de organización de la producción -

El Fordismo puro como solución a los problemas en producción
Al parecer la idea sobre la fabricación en cadena le vino a Ford al observar los
métodos de producción en cadena en los grandes mataderos y conservas
cárnicas de Cincinnati y Chicago (el departamento de despiece funcionaba
desde 1905). Ford lo empezó a emplear consecuentemente en su fábrica de
automóviles de Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar, se trataría en
el método fordista de fabricar y "montar".

Ford basa toda su estrategia de producción en la intercambiabilidad y estan-

darización. La diversidad del producto se reduce al mínimo y esto abarata el
producto. En 1909 anuncia un precio de 400$, la mitad del precio usual
entonces. Compras de suministros en mayores cantidades le aseguran un
precio menor, la racionalización del trabajo especializando al obrero en tareas
mínimas, supersencillas garantiza el flujo continuado. En 1910 instaló su
primera unidad especializada en montaje en Kansas City, Missouri. Luego
extiende el procedimiento de fabricación en serie a motores y radiadores. En
1914 al montaje final de los chasis. Una jornada de 8 horas (incluidos sábados)
y la duplicación del salario le permiten multiplicar por ocho la productividad. El
bajo precio de venta incrementa la producción, la liquidez y le permite
autofinanciar nuevas instalaciones.

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Por otro lado, la fabricación en masa en la cadena de producción implica un

alto grado de interdependencias entre los trabajadores. Esto permitía también
incluso sabotear toda una línea con muy pocos obreros: frente a la pasividad
del trabajador ante sus jefes en el plano de técnica de producción, se logra al
mismo tiempo una base de poder (en cuanto que se adquiere la "chance" de
imponer su propia voluntad ante la Dirección). Este es sólo uno de los
problemas que plantea la nueva solución, por así decirlo, como "efectos
secundarios":

Ya se ha mencionado el incremento de la fluctuación del personal, que incluso

en momentos de la mejor coyuntura económica (p.ejemplo, en 1970) suponía
todavía en la planta Wixom de Ford un 100% anual: Los ciclos de operaciones
(hasta siete u ocho operaciones separadas en 40 o 50 segundos) resultaban, a
la larga, insoportables. Cuando a fines de los 1960, la General Motors quiso
elevar la producción en su factoría de Lordstown pasando de 60 a 100 autos
por hora, el ritmo de trabajo de un obrero le imponía realizar 8 operaciones
distintas en 36 segundos.

Los principales problemas que resuelve el Fordismo son:

a) la falta de cualificación del personal

Para llegar a elaborar su sistema, Ford no comenzó con reflexiones teóricas
sobre la optimización del trabajo, sino tuvo que resolver el problema práctico de
trabajar con personas de mínima formación (analfabetos funcionales), es decir,
sin cualificación para un trabajo técnico. No empobreció pues conscientemente
el trabajo, como se le reprocha en la tesis de Braverman, sino hizo de la
necesidad virtud y convirtió la falta de preparación en una ventaja competitiva
al aplicar la división/especialización del trabajo, asignando mínimas tareas a
cada operario. En plan de caricatura, pero conservando los rasgos fisionómicos
del sistema, debe citarse el film de Chaplin "Tiempos Modernos" en que se
muestra hasta donde puede llevar el sistema llevado a sus últimas
consecuencias.

La atomización del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso

de simplificación de tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite
cada vez menores cualificaciones generales. Ese proceso de simplificación es
el contrario al que se da actualmente en que la técnica, con la actual
introducción de la informática en producción (máquinas de control numérico,
células flexibles etc.), exige crecientes cualificaciones al personal. Pero esa
progresiva división/especialización de tareas marcó una gran parte del
desarrollo industrial de este siglo, y con ello también del pensamiento
organizacional sobre el trabajo.

b) Solución y simplificación de los problemas de la organización del

trabajo
Al mismo tiempo experimentó con la ordenación de las tareas a lo largo de un
flujo de trabajos, algo revolucionario frente a los métodos usuales de
fabricación en aquella época, aunque la idea le viniera de la ordenación de
tareas en los mataderos. La introducción del trabajo en cadena resolvía varios
problemas:

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En lugar de gastar esfuerzos en preparar una complicada disposición de taller

("layout"), el trabajo en cadena suponía una innovación organizacional que
"racionalizaba" así tareas de planificación y preparación de instrucciones[10].
En lugar de tener que regular procesos por planes e instrucciones, el mismo
ritmo de la cadena regulalos procesos, aunque de forma rígida. Pero eso evi-
taba el desarrollo desmedido de la burocracia en los talleres y reducía el
número de jefes.

c) Simplificación de los problemas de remuneración:

Por otra parte, el trabajo en cadena simplificó la complicación de los sistemas
de remuneración e incentivos que también habían preocupado a Taylor. Los
tiempos de las tareas se mantienen independientemente del contenido de
dichas actividades. Los estudios de tiempos iniciados por Taylor y Gilbreth no
se emplean entonces para medir posibilidades de trabajo y preparar
remuneración por destajo, sino para equilibrar los trabajos parciales. No se
busca velocidad, sino "ritmo" continuado en el trabajo. Y el "ritmo" del trabajo
era un elemento que ni estudió Taylor. El ritmo de la cadena dicta la cantidad
de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un sistema de salarios que
incentiven. Los salarios no son ya a destajo sino son salarios fijos. Se pagará
por jornada, por horas y no por obra realizada.

En 1914, Ford anunciaba un acuerdo general sobre salarios. De un salario

nominal de 2,5 $ diarios, por término medio, se pasó a 5 $[11]. El contexto de
esta asombrosa subida es el de una creciente escasez de mano de obra en el
Detroit de 1913 y las condiciones de empleo. Se les contrataba por un día, los
capataces regían, más que dirigían los talleres con mano de hierro. La rotación
aumentaba constantemente, para un total de 13.000 operarios en Detroit, se
realizaron 53.000 contratos durante 1913. Los cinco dólares diarios querían
pues estabilizar al trabajador en la empresa. Para ello se añadió la condición
de haber permanecido en la firma al menos 6 meses [12]. De suyo, la rotación
de personal descendió en 1914 a menos del 0,5 %. Sin embargo, a fines de los
años 1920, la diferencia de sueldo con otras firmas no era ya tan elevada, y la
inestabilidad de la mano de obra se había convertido de nuevo en uno de los
principales problemas de la Ford.

d) Medio para la reducción de los tiempos de fabricación:

La organización óptima del trabajo[13], ordenando personas y máquinas en el
montaje de productos uniformes, le permitió reducir los tiempos de fabricación:
desde los 728 minutos que necesitaba al principio el montaje de un Ford T (Tin
Lizzy), a los 93 minutos conseguidos en la cadena de producción en serie. Así
pudo reducir los precios de venta, desde 950 $ en 1909 a 290 $ en 1926. Esto
le permitió lanzar el primer vehículo popular (estrategia que intentaría repetir
años después la firma alemana "Volkswagen" (Volk= pueblo, Wagen= auto).
Ford consiguió vender unos 15 millones de vehículos en los años 20. Logró
también reducir la jornada de trabajo a 48 horas semanales, y elevar los
salarios: cuando comenzó la producción en cadena en 1914, pudo pagar 5 $
diarios a sus obreros - frente a los 2.34 $ de la competencia. Pero la fluctuación
en la plantilla (efecto de la monotonía del trabajo que terminaba por agotar al
operario) se incrementó en un 380% anual. Y no se aplicó tal aumento a la
mujer, pues el conservador Henry Ford consideraba que las chicas debían

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casarse y quedarse en el hogar. Por otra parte contrató numerosos inspectores

("investigators") que debían controlar los hogares obreros y constatar que no se
jugaba, ni se frecuentaban bares etc. Ford quería que emplearan aquel, para
entonces, alto salario de una forma adecuada a la moral.
Ahí valora el fordismo como "visión" o "encarnación genial ideológica" de una
concepción a la que también denomina "socialismo blanco". Morus habla
incluso de un "mesías social": Morus (1927(: Wie sie gross und reich werden.
Berlin.
Un rasgo del "Lebenswelt" (mundo de vivencias cotidianas), que no suelen
mencionar los trabajos sobre cultura de la organización, pero subrayado por
Husserl y Schütz, es el de lo "incuestionable" de las creencias básicas en que
se apoya la actividad general. No se pone en tela de juicio, no se critica nada
respecto a ciertas creencias - evidentemente no demostradas o deducidas
racionalmente. Y eso sucede con la fe en el progreso técnico que
programáticamente sólo empieza a cuestionarse en el primer manifiesto del
Club de Roma.
Sólo en el prólogo escrito por Curt Theising a la traducción de la autobiografía
de Ford (Ford H (1924): Mein Leben und Werk, Leipzig) se dice que Ford tuvo
grandes dudas antes de introducir los métodos tayloristas.
Lo cuestionan: Williams, K./ Cutler, T./ Williams,J./ Haslem,C. (1987): The end
of mass production?, en: Economy and Society, 16 (3), pp. 421-423.
Una situación que trato en el capítulo de mi Proyecto Docente dedicado a la
Metateoría de la Teoría de la Organización y de la Empresa.

BIBIOGRAFÍA

[1] Abernathy, W.J. (1978): The Productivity Dilemma, Roadblock to Innovation

in the Automobile Industry. Baltimore: John Hopkins University Press, pp. 10 ss.

[2] Wulf, H.A. (1987): Maschinenstürmer sind wir keine. Technischer Fortschritt
und sozialdemokratische Arbeiterbewegung. Frankfurt a.M.; Vershofen, W.
(1927) Die Grenzen der Rationalisierung. Nürnberg.

[3] Krafcik, J.F. (1988): Triumph of the Lean Production System. En: Sloan
Management Review, 1/88 pp. 41-52.

[4] Bönig, J. (1989): Fliessarbeit und Bandarbeit in der deutschen

Rationalisierung der 1920er Jahre. En: Technikgeschichte vol. 56, nr. 3, pp.
237-263.

[5] Pfeiffer, W./Weiss, E. (1992): Lean Management - Grundlagen der Führung

und Organisation industrieller Unternehmen. Berlin: E. Schmidt.

[6] Bönig, J. (1989): Fliessarbeit und Bandarbeit in der deutschen

Rationalisierung der 1920er Jahre (Trabajo en cadena y en serie en la
racionalización alemana de los años 1920). En: Technikgeschichte (Historia de
la Técnica), 56 nr. 3, pp. 237-263.

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[7] Nevins, A. (1954): Ford: the times, the man, the company. Scribner. p. 516.

[8] Lee, J.R. (1916): The so-called profit sharing system in the Ford plant. En:
Annals of the Academy of Political Sciences, 65, mayo, p.303.

[9] Ford, Henry (1916): How I made a Success of my Business. En: System.
The Magazine of Business. Vol 30, pp. 447-452. Reimpreso en: Chandler, A.D.
(1979): The Application of Modern Systematic Management. New York.

Las características del Fordismo han sido descritas en su relación a la

economía general y su organización en este siglo por:

[10] Marsden, D./ Morris, T./ Wood, S. (1985): The Car Industry: Labour
Relations and Industrial Adjustment. Tavistock Publications.

[11] Murray F.(1988): The decentralisation of production and the decline of the
mass collective worker. En: Capital and Class, 19, spring.

[12] Sabel, C.F. (1982): Work and Politics: The Division of Labour in Industry.
Cambridge University Press.