CAPITULO 8

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

8.1 PROPOSITOS

Las industrias a través de los tiempos han experimentado transformaciones los

cuáles han producido cambios significativos en los procesos, todo esto con el
objetivo de hacer más eficiente sus producciones, para así satisfacer las
demandas, ya que como es por todos conocido la población ha crecido en
forma geométrica y los alimentos en forma aritmética. Una de los procesos de
transformación que marcó un gran cambio en la industria fue conocido como la
revolución industrial, la cual liberó a seres humanos y animales domésticos de
pesadas tares físicas. Pero el hombre no se detuvo ahí, continuó buscando las
técnicas y las formas de hacer aún más eficiente su producción, lo que llevó a
crear industrias con líneas de producción continuas que satisfacían las
demandas lográndose así uno de los objetivos planteados mucho tiempo atrás;
este trabajo trajo como consecuencia que los seres humanos cayeran en
trabajos monótonos y repetitivos que en la mayoría de los casos no permitían
a los trabajadores integrarse a la producción.

A principio de los años setenta comenzó lo que se conoce como la segunda

revolución industrial que tuvo su inicio en las empresas de productos de
consumo, que tenían que enfrentar una fuerte competencia, principalmente
entre los productores japoneses, siendo éstos los creadores de varios
conceptos relacionados con la calidad y tecnología de producción. Algunos
de estos conceptos son, TQC, sistema de producción Toyota y TPM. El
término Justo a Tiempo (JIT) es una expresión que significa, que las cantidades
necesarias de los materiales usados existan cuando se requieran, es
empleada por muchas empresas, pero ninguna ha podido aplicarlo con éxito a
pesar de ser una idea simple, todo por la dificultad de lograr cero defectos.
Para lograr cero defectos es pre-requisito obtener cero fallos. Un acercamiento
a JIT y a TQC no tiene sentido ya que cualquier concepto presente de control
de calidad, permite la incidencia de defectos de calidad dentro de ciertas

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tolerancias razonables y no busca el logro de cero defecto por ninguna manera
concreta. Ésta es la razón por la que la aplicación del TPM en plantas de
automóviles y productoras ha ido en aumento. En este capitulo se estudiará y
analizarán las definiciones y aplicación del TPM, técnica que ha dado
resultados positivos a los japoneses, hasta convertirlos en lideres mundiales al
lograr grandes producciones de vehículos y productos con una baja tasa de
defectos. Con la implementación del TPM en una empresa, el personal es
entrenado y motivado en la aplicación de técnicas estadísticas, siendo capaz
de analizar los problemas y de responder con estrategias adecuadas para
lograr cero defecto. La calidad de los productos desde el punto de vista de
TPM, demandan que sean creados por trabajadores motivados y entrenados,
con equipos operando y mantenidos en condiciones óptimas. La calidad desde
este punto de vista, no es algo que se pueda controlar, por lo tanto es aparente
que el mantenimiento adecuado produce calidad que cumple con los
estándares.

8.2 DEFINICIONES

Mantenimiento Preventivo

Se dirige a la prevención de averías y defectos. Las actividades diarias incluyen

chequeos del equipo, controles de precisión, hacer revisión total o parcial en
momentos específicos, cambios de aceites, lubricación, etc.
Además los trabajadores anotan los deterioros observados en el equipo para
saber cómo reparar o reemplazar las piezas gastadas antes que causen
problema. Con la utilización de equipo y tecnología se pueden hacer chequeos
más precisos.

Mantenimiento Relacionados Con Mejoras

Se lleva con la intención de mejorar el equipo y reducir averías, además hace

que el equipo sea más fácil de mantener. Se identifica los puntos débiles del
equipo y se hacen mejoras en el diseño para eliminarlas.

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Prevención del Mantenimiento

Se utiliza en el desarrollo de equipos nuevos, se intenta que el equipo más

fiable, más fácil de cuidar, más accesible al usuario.

Mantenimiento Productivo Total

Amplia el rango del mantenimiento productivo, involucra a todo los niveles de la

organización.

Pérdidas Por Fallos

Son las causadas por defectos de los equipos que requieren de alguna clase
de reparación. Estas pérdidas consisten de tiempos muertos y los costes de las
partes y mano de obra requeridas para la reparación. La magnitud del fallo se
mide con el tiempo muerto causado.

Pérdidas por setup y ajuste

Son causadas por cambios en las condiciones de operación, como el empezar

una corrida de producción, comenzar un nuevo turno de trabajadores. Estas
pérdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas,
calentamiento y ajuste de las máquinas. Su magnitud también se mide por el
tiempo muerto.

Pérdidas Debido a Paros Menores

Son causadas por interrupciones de las máquinas, atoramiento o tiempo de

espera. En general no se pueden registrar estas pérdidas directamente por lo
que se utiliza el porcentaje de utilización (100% menos el porcentaje de
utilización), en este tipo de pérdidas no se daña el equipo.

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Pérdidas de Velocidad

Son causadas por reducción de velocidad de operación, debido a que a

velocidades más altas ocurren defectos de calidad y paros menores
frecuentemente.

Pérdidas De Defectos De Calidad y Retrabajo

Son productos que están fuera de las especificaciones o con defectos,

producidos durante operaciones normales, estos productos tienen que ser
trabajados o eliminados. Las pérdidas consisten en el trabajo requerido para
componer el defecto o el coste del material desperdiciado.

Pérdidas De Rendimiento

Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas

por la cantidad de materiales regresados o tirados.

8.3 FILOSOFIA DEL TPM

Mediante el TPM se crea una misión corporativa que maximizar la

efectividad productiva total, utilizando un enfoque centrado en el área
productiva. Esta metodología crea una organización que previene todo tipo de
pérdidas y asegura, cero defecto y cero fallo, durante toda la vida útil de los
sistemas productivos, deben involucrarse todo los departamentos incluyendo
desarrollo, ventas y administración.
TPM al igual que muchas filosofías, predominante orientales, que tratan de
incrementar la productividad, y por ende las ganancias del negocio, se topa con
múltiples problemas, debido a que la mayoría de los administradores, por lo
general ven todo con signo de euros, y si no ven los ahorros directos
involucrados con tal o cuál comportamiento, lo tachan de inútil y que consume
mucho tiempo y dinero, sin siquiera saber los beneficios que al corto, mediano
y largo plazo pueden tener; estos beneficios, por lo general mejoras en el área

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de producción, se reflejarán en aumento en las utilidades del negocio, pero
esto no es visto por la mayoría de los gerentes-administradores.
El mayor desafío del TPM (al igual que muchas otras filosofías), pensamos
nosotros, es el de convencer a las personas involucradas directamente con la
operación de la empresa (dueños, gerentes, operadores, etc.) de los beneficios
que este tipo de filosofía tiene para la empresa, y el de convencer a las
personas que el mantenimiento no es un proceso separado del de producción,
si no que es parte del mismo, negar esta afirmación, sería como decir que la
maquinaria no forma parte del proceso productivo.
Es un hecho que la maquinaria forma parte del proceso productivo, de esta
manera el mantenimiento de la misma, debe ser considerado igual de
importante que las operaciones diarias de la máquina.

El mantenimiento productivo total, es un concepto nuevo cuando se involucra al

personal productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del
TPM es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar
la moral de los trabajadores y su satisfacción por el trabajo realizado. El
sistema del TPM nos recuerda el concepto tan popular de TQM "Manufactura
de Calidad Total" que surgió en los setenta y se ha mantenido tan popular en
el mundo industrial. Se emplean muchas herramientas en común, como la
delegación de funciones y responsabilidades cada vez mas altas en los
trabajadores, la comparación competitiva, así como la documentación de los
procesos para su mejoramiento y optimización.
Filosóficamente, el TPM recuerda como se dijo antes, algunos aspectos
valiosos del TQM "Manufactura de Calidad Total" o también Total Quality
Management, (Gerencia de Calidad Total) entre ellos:

9 El compromiso total por parte de los altos mandos de la

empresa, es indispensable.
9 El personal debe tener la suficiente delegación de autoridad
para implementar los cambios que se requieran.
9 Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su
implementación puede tomar desde uno hasta varios años.

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 9 También deberá tener un cambio en la mentalidad y actitud
de toda la gente involucrada en lo que respecta a sus
nuevas responsabilidades.

TPM le dá un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital

del negocio. Se hace a un lado al antiguo concepto de que éste es una
actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el
equipo que ahora se considera como una parte del proceso de manufactura.
No se considera ya una rutina a ser efectuada sólo cuando el tiempo o el flujo
de material lo permitan. La meta es reducir los paros de emergencia y los
servicios de mantenimiento inesperados a un mínimo.

El TPM es una evolución de la manufactura de calidad total, derivada de los

conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming influyó tan
positivamente en la industria japonesa. El Dr. Deming inició sus trabajos en
Japón a poco de terminar la segunda guerra mundial. Como experto en
estadística, Deming comenzó por mostrar a los japoneses cómo podían
controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante análisis
estadísticos. Al combinarse los procesos estadísticos y sus resultados en la
calidad con la ética de trabajo propia del pueblo japonés, se creó toda una
cultura de calidad, una nueva forma de vivir. De ahí surgió TQM " Total
Quality Management " un nuevo estilo de manejar la industria.

En los años recientes se le ha denominado mas comunmente como "Total

Quality Manufacturing " o sea Manufactura de Calidad Total.
Cuando la problemática del mantenimiento fue analizada como una parte del
programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecían encajar
en el proceso. Para entonces, ya algunos procedimientos de mantenimiento
preventivo se estaban aplicando en un gran número de plantas.

Usando las técnicas de Mantenimiento Preventivo se desarrollaron horarios

especiales para mantener el equipo en operación. Sin embargo, esta forma de
mantenimiento resultó costosa y a menudo se daba a los equipos un
mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la producción. Se aplicaba la

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idea errónea de que " Si un poco de aceite es bueno, más aceite debe ser
mejor ". Se obedecía más al calendario de Mantenimiento Preventivo que a las
necesidades reales del equipo y no existía o era mínimo la participación de los
operadores de producción. Con frecuencia el entrenamiento de quienes lo
hacían se limitaban a la información ( a veces equivocada ) contenida en los
manuales.

La necesidad de ir más allá que solo programar el mantenimiento de

conformidad a las instrucciones o recomendaciones del fabricante como
método de mejoramiento de la productividad y la calidad del producto, se puso
pronto de manifiesto, especialmente entre aquellas empresas que estaban
comprometiéndose en los programas de calidad total. Para resolver esta
discrepancia y aún para mantener congruencia con los conceptos de TQM, se
le hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones
elevaron el mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una
parte integral del programa de calidad total.

El origen del término " Mantenimiento Productivo Total " (TPM) se ha

discutido en diversos escenarios. Mientrás algunos afirman que fue iniciado por
los manufactureros americanos hace más de cuarenta años, otros lo asocian al
plan que se usaba en la planta Nippodenso, una manufacturera de partes
eléctricas automotrices de Japón a fines de los sesenta. Seiichi Nakajima un
alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta (JIPM),
recibe el crédito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su
implementación en cientos de plantas en Japón.

Los libros y artículos de Nakajima así como otros autores japoneses y

americanos comenzaron a aparecer a fines de los años ochenta. En 1990 se
llevó a cabo la primera conferencia en la materia en los Estados Unidos. Hoy
día, varias instituciones oficiales de consultoría estan ofreciendo servicios para
asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean iniciar sus plantas
en el promisorio sistema de TPM.

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Para lograr aplicación de los conceptos de TPM en actividades de
mantenimiento de planta, es necesario que los trabajadores se enteren de que
la gerencia del más alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El
primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM
de tiempo completo. Será la labor de este coordinador el "Vender" los
conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa
educacional. Se debe convencer al personal de que no se trata simplemente
del nuevo "programa del mes", simplemente esa culturización puede tomar
hasta más de un año.

Una vez que el coordinador esté seguro que toda le fuerza laboral ha
"comprado" el programa de TPM y que entienden su filosofía e implicaciones,
se forman los primeros equipos de acción.

Los equipos de acción tienen la responsabilidad de determinar las

discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma más adecuada de
corregirlas o implementarlas o iniciar el proceso de corrección o de
mejoramiento. Posiblemente no resulte fácil para todos los miembros del
equipo el reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros
tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos en la misma y
gracias a lo que hayan observado en el pasado y las comparaciones que
puedan establecer, se logrará un importante avance. El establecimiento de
estas comparaciones que a veces pueden implicar visitar otras plantas, se
denomina "Benchmarking" o sea "comparación sobre la mesa" como cuando
tenemos dos aparatos de las mismas características y los ponemos sobre la
mesa para comparar cada parte en su proceso de funcionamiento. Esta es una
de las grandes ventajas del TPM.

A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores

y a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les dá
reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el
prestigio del proceso, se le dá la mayor publicidad que sea posible a sus
alcances. A medida que la gente se va familiarizando con el TPM, los retos se
van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de más importancia.

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El operador debe tomar parte activa en el proceso, ésa es la parte esencial de
la innovación que implica el TPM. Aquella actitud de "yo nada mas opero la
máquina" ya no es aceptable. Los diarios chequeos de lubricación, detalles y
ajustes menores así como reparaciones simples, cambios de partes, etc., se
convierten en parte de la responsabilidad del operador. Claro que reparaciones
mayores o problemas técnicos siguen siendo atendidos por el personal de
mantenimiento, o técnicos externos si es necesario, y ahora cuentan con un
mayor apoyo, más clara información y una real participación de parte del
operador.

Hoy, con una competitividad mayor que nunca, es indudable que el TPM es la
diferencia entre el éxito o el fracaso de muchas empresas. Ha quedado
demostrada su eficacia no solo en plantas industriales. Sino también en la
construcción, el mantenimiento de edificios, transporte y otra variedad de
actividades. Los empleados de todos los niveles deben ser educados y
convencidos que TPM no es "el programa del mes", sino que es un plan en que
los más altos niveles gerenciales se hallan comprometidos para siempre,
incluida la gran inversión de tiempo mientras que dure su implementación. Si
cada quien se compromete como debe, los resultados serán excelentes
comparados con la inversión realizada.

8.4 IMPLEMENTACION DEL TPM

En la implementación de un sistema de mantenimiento productivo total, se

debe seguir una secuencia de trabajo muy específica, de tal manera que el
esfuerzo invertido no se disperse para lograr resultados óptimos en el menor
tiempo posible. Existen muchas maneras de comenzar la implementación de un
sistema TPM, todo dependiendo de las características de cada planta en
particular, pero siempre enteniendo la filosofía del programa como guía.

Una de las formas más comunes de implementar el sistema se consigue

siguiendo los siguientes pasos:

1) Creación de la figura del facilitador en la confiabilidad operacional.

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2) Limpieza inicial.
3) Estudio de medidas de contención de fuentes de contaminación.
4) Creación de estándares de limpieza y lubricación.
5) Inspección global.
6) Creación de estándares de mantenimiento autónomo.
7) Aplicación de procesos de aseguramiento de calidad.
8) Supervisión autónoma.
9) Aplicación de conceptos de las “Cinco S”.
10) Aplicación de conceptos conocidos anteriormente en mantenimiento
preventivo.
11) Plan de adiestramiento continuo.
12) Creación de un sistema de evaluación y seguimiento al sistema aplicado.

8.5 EL ROL DE FACILITADOR EN EL TPM

Actualmente las mejoras de Confiabilidad Operacional están descansando en

el trabajo en equipo RCM, TPM, RBI, OCR, RCFA, etc. Todas estas técnicas
requieren trabajos en equipo en una base a largo plazo. Aquí se describirán
algunas guías útiles acerca de cómo implantar el trabajo en equipo en una
buena forma. Esta son partes de experiencias recogidas en proyectos grandes
por lo tanto no deberán ser tomadas como 100% infalibles.

8.5.1 Equipos de trabajo en la mejora de la confiabilidad

Equipos multidisciplinarios altamente preactivos conformado por personas del

departamento de mantenimiento, operaciones y especialistas (invitados por
requerimientos especiales). Estas personas deberán estar altamente
familiarizados con los temas que les competan. El será dirigido por un
facilitador que podrá o no provenir de los departamentos nombrados
anteriormente.

El mejoramiento del desempeño implica contribución en actitudes,

organización, conocimiento, patrones culturales y resultados.

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8.5.1.1 Funciones:

Realiza actividades de mejoramiento continuo en las operaciones de la

empresa. Éstas pueden ser agrupadas en dos frentes de trabajo.

Actividades Reactivas: Análisis causa raíz (ACR), solución de problemas.

Actividades Proactivas: Mantenimiento centrado en la confiabilidad (ACR).

Actividades Previas:

• Estos análisis nos permiten conocer el orden de implantación de las

técnicas a usar, de manera de garantizar un impacto significativo en los
sistemas estudiados.
• Análisis de oportunidades de mejora previo al análisis causa raíz/solución
de problemas.
• Análisis funcional y análisis de criticidad. Previamente al mantenimiento
centrado en la confiabilidad.

8.5.1.2 Actividades a realizar

• Preparar el grupo de trabajo. Seleccionar personal del perfil acorde a la

naturaleza del proyecto. Seleccionar reemplazos naturales para cada miembro
del grupo, la mejor manera de lograr ésto es tener redundancia, es decir dos
operadores (por ejemplo), pudiendo estar en cada reunión uno o ambos,
garantizando entre ellos mantenerse siempre informados del avance de las
actividades, tener reemplazos que trabajen solo en caso de emergencia. Tiene
asociado diversos problemas de índoles prácticos:

9 Preparar un inventario de sistemas a analizar u

oportunidades de mejora.
9 Realizar el análisis funcional y de criticidad o el análisis de
oportunidades de mejora.

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 9 Preparar un orden de implantación de MCC o ACR.
Estimando el impacto positivo para la empresa que pudiera
representar una mejoría en los mismos.
9 Seleccionar el sistema o problema de mayor impacto posible
y de mayor probabilidad de éxito.
9 Definir claramente las funciones de los sistemas o la
naturaleza de los problemas.
9 Establecer un misión precisa y clara en consenso. Definir los
objetivos del grupo de trabajo.
9 Preparar los cronogramas de actividades. La naturaleza de
dicho cronograma dependerá del grupo de trabajo, de sus
necesidades y limitaciones, pudiendo ser desde una reunión
semanal, a reuniones diarias, quincenales o jornadas de
trabajo continuas (por semana o proyecto).
9 El programa de trabajo deberá llegar hasta la implantación
de actividades y su seguimiento. NO CAER EN EL
SÍNDROME DE SOLUCIONES EN PAPEL !!!
9 Realizar plan de contingencia, para evitar cualquier retardo
debido a problemas previsibles como permisos, vacaciones
de algún integrante del grupo.
9 Lograr consensos con la gerencia de la planta sobre puntos
anteriores.
9 Comenzar el análisis partiendo de una sencilla pero concisa
documentación de los pasos anteriores.
9 Completar el análisis.

8.5.1.3 Sugerir soluciones

9 Evaluar la factibilidad económica de las soluciones recordar

que muchas posibles soluciones no son viables desde el
punto de vista económico.
9 Documentar todo el proceso anterior realizando pequeños
resúmenes a presentar a la gerencia.

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 9 Presentar los resultados a la gerencia de planta. Los
resultados deberán estar con un completo juicio económico
que soporte su implantación.
9 Convertir en realidad las sugerencias propuestas y
justificadas por el equipo de trabajo.
9 Realizar un seguimiento a las actividades y sus resultados,
tomar medidas de ser requerido. Recordar que se trata de
un mejoramiento continuo y no de una mejora por salto al
más alto nivel de desempeño.
9 Verificar si las actividades son aplicables en otras áreas de
la organización e implantarlas de ser necesarios.
9 Continuar con el siguiente análisis SI Y SOLO SI, SE
TERMINÓ ESTE

8.6 PROCESO CON EL ANÁLISIS ANTERIOR.

8.6.1 Papel del facilitador

El facilitador es el lider del equipo de trabajo, deberá facilitar la implantación de

las filosofías o técnicas a usar aprovechando las diferentes destrezas del
personal que forma el equipo de trabajo, el facilitador deberá ser
absolutamente competente en las siguientes áreas:

9 Técnicas a implantar
9 Gerencia de análisis
9 Dirección de reuniones
9 Administración de tiempo
9 Administración, logística y gerencia ascendente

Las funciones típicas del facilitador incluyen:

Organizar y dirigir todas las actividades inherentes al proyecto.

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Planificación, programación y dirección de reuniones. Garantizar la ejecución
de las reuniones en cualquier caso. Por lo tanto debería manejar alternativas
para solventar cualquier inconveniente con los miembros del equipo.

Seleccionar el nivel de análisis, definir fronteras y alcances, además de estimar

el impacto, la duración y los recursos requeridos para el mismo.

• Asegurar que cada paso sea plenamente comprendido antes de su

ejecución.
• Asegurar el correcto orden de implantación, evitando dar saltos
metodológicos que afecten la integridad del proceso.
• Asegurar que el proyecto se cumpla dentro de lo planificado con un margen
de error aceptable.
• Coordinar todos los materiales de apoyo para el trabajo del equipo (plano,
diagrama, etc.), así como, mantener al día toda la documentación del proyecto
(expedientes, avances, etc.) y compartirla en línea con el grupo.
• Ser el punto focal de comunicaciones del grupo centralizando la información
relacionada al tema de trabajo. Mantener a la gerencia informada sobre todos
los planes y el progreso de actividades, debe generar constantes informes de
elevada calidad.
• Ser la voz técnica que aclare cualquier duda (metodológica) presentadas
por los miembros de los equipos durante cualquier etapa del proceso.
En la mayoría de los casos deberá fungir como el transcrito de la información
generada.
• Investigar profundamente sobre los temas y no conformarse con
información superficial, debiendo en muchos casos dedicarse a corroborar la
información generada en las reuniones. Por lo tanto se debe tener el suficiente
juicio para saber cuando la participación de un especialista es requerida.
• Debe velar por que las soluciones aportadas por el equipo de trabajo,
superen el nivel de informe técnico, es decir sean implantadas realmente.
• Estar en capacidad de reconocer necesidades de adiestramiento (técnico o
metodológico) de los integrantes del grupo y prestarlos cuando sea requerido y
esté a su nivel.

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• Asegurar el consenso de las decisiones tomadas. Motivar el grupo.
• Gerenciar los problemas: choques personales, interrupciones, etc.

¿Quién debería ser facilitador?:

• Los facilitadores son personas claves dentro de la ejecución de un proyecto.

Se obtienen mejores resultados con facilitadores provenientes de
mantenimiento u operaciones dedicadas a tiempo completo o medio tiempo. El
buen facilitador posee un amplio sentido de propiedad sobre los bienes.
Debería tener un nivel razonable de conocimiento sobre los procesos más no
necesariamente ser un experto. En función de garantizar el compromiso a largo
plazo en el proyecto se recomienda el uso de facilitadores de la empresa
empleados a tiempo completo.
• De las reuniones: Se debe garantizar que el equipo de trabajo tenga
objetivos comunes y conozca ("a grosso modo")la metodología y el plan de
acción. Tener especial cuidado con invitados ocasionales (darle suficiente
información).
• Serán programadas con sesiones de trabajo de no más de 40 min. Con
periodos de descanso de 15 min entre sesiones (si se programan jornadas de
trabajo de más de 90 min.) sesión ideal 50 min. Trabajo + 10 min. Descanso
(refrigerio).
• Recordar que las reuniones son eventos sociales y se debería hacer todo lo
posible por convertirlas en eventos agradables (estos proyectos a veces duran
años).
• La reunión debería ser confirmada por el gerente de planta, quien deberá
asegurar la participación del grupo y localizar los suplentes de ser requeridos.
• De no ser posible reunir todo el equipo multidisciplinario , se pueden hacer
sesiones de trabajo por especialidad, garantizando las participación de un
miembro de operaciones en cada reunión.
• El facilitador preparará una agenda con objetivos a cumplir en las reunión y
deberá ser verificados al final de la misma.
Los resultados de la reunión anterior deberán darse a conocer en la reunión
actual.

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NUNCA suspender una reunión sin fijar en consenso la fecha y la hora de la
próxima reunión.
El ambiente de la reunión deberá ser libre de culpa. "la búsqueda de soluciones
no deberá ser una búsqueda de culpables destinados a la hoguera".
No se debe cuestionar negativamente las opiniones de los integrantes. Los
problemas internos deberán ser resueltos por el grupo y quedarse entre ellos.
Los objetivos del análisis y el diagrama de proceso deberán estar siempre
visibles en el salón de reuniones.
• El facilitador deberá animar la participación de todos los integrantes de una
manera entusiasta.
• El tiempo de las reuniones debe ser usado de una manera inteligente y
eficaz.
• Se debe garantizar la existencia de todos los recursos a utilizar en cada
reunión (manuales, planos, refrigerios, etc.)
• Deben ser realizadas en lugares cómodos y accesibles por todos los
integrantes.
• Se puede hacer uso de las técnicas de análisis, como tormentas de ideas,
diagramas espina de pescado. etc.
• La información clave deberá ser validada antes de continuar trabajando en
base a ella. Trabajar en torno a realidades y no a opiniones.
• Buscar soluciones a los problemas y no problemas a las soluciones.
• El incumplimiento de actividades asignadas a los integrantes del equipo
para la siguiente reunión, resulta en serios tropiezos. El facilitador y el punto
focal deberá garantizar los medios a los integrantes de los equipos para cumplir
dichas actividades.
• Diferir las discusiones de temas "cangrejos" para cuando se tenga
suficiente información al respecto.
• Comunicaciones:
Las comunicaciones son savia vital en este tipo de proyecto.
Las comunicaciones deberán ser canalizadas por el facilitador y el punto focal,
deberán ser en sentido vertical (arriba/abajo) y horizontal.
El facilitador deberá ser un vendedor de los proyectos y sus resultados,
garantizando de esta manera la asignación de recursos para los mismos.

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• Los resultados del trabajo en equipo deberán ser comunicados
eficientemente.
• Se recomienda la publicación de una cartelera alusiva al trabajo o proyecto
ejecutado.
• Se recomienda la implantación de un sistema de recopilación de resultados
en línea por ejemplo un diagrama de barra, donde se le adicione a la barra
cada barril, dólar, etc. Ahorrado o ganado por la participación del equipo de
trabajo el cual será públicado.
El facilitador deberá animar la participación de todos los integrantes de una
manera entusiasta.
El tiempo de las reuniones debe ser usados de una manera inteligente y eficaz.
Se debe garantizar la existencia de todos los recursos a utilizar en cada
reunión (manuales, planos, refrigerios, etc.).

8.7 EL PLAN DE LIMPIEZA

Se refiere al esfuerzo para remover completamente, dentro del contexto de las

actividades del mantenimiento autónomo, cualquier sustancia extraña tales
como polvo, tierra, virutas, grasa, pelusa y desperdicio que se adhieren al
equipo. El objetivo es limpiar el equipo hasta lograr que esté totalmente libre
de toda contaminación. La contaminación es uno de las causas que mas
afectan la calidad con una alta frecuencia e incide directamente y
negativamente. Las maneras de presentarse son las siguientes:

• En la precisión de las máquina.

• En el proceso de ensamble.
• En el proceso de moldeo de partes de plásticas.
• Durante el proceso de decorado de latas de metal.
• En el proceso de secado de la pintura de automóviles.

Desde la perspectiva de TPM, la limpieza se enfoca a mostrar y eliminar los

defectos ocultos. Durante el proceso de limpieza, todos tocan las partes del

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equipo, y miran en cada rincón de la máquina. Ésto incrementa las
posibilidades de detectar posibles defectos.
La limpieza, pudiera ser no muy bien vista por los operarios, argumentando que
no es su trabajo, que no es personal de limpieza, pero esto al principio es
benéfico, ya que las fuentes de suciedad son visibles y atraen la atención de
los trabajadores, por lo que será más fácil explicarles la importancia de la
limpieza y la necesidad de acciones correctivas.

Debido a que la mayoría de las plantas trabajan bajo turnos de trabajo, los
operadores que se encargan de la misma máquina en diferentes turnos deben
estar en comunicación. Para esto es recomendable elaborar una "tabla de
actividades", para de esta manera estar en contacto y poder observar los
cambios y resultados obtenidos.

La forma de la tabla de actividades variará dependiendo de la rutina de trabajo

y de la máquina asignada a cada grupo de planeación de mantenimiento. En
forma general, la información que deben de presentar todos los grupos deben
ser la siguiente:

• El objetivo y tema de la actividad, plan de acción y horario puesto por el

grupo PM.
• Comparaciones, desempeños actuales y las tendencias en términos de
indicadores mayores que midan la efectividad del equipo y las seis grandes
pérdidas.
• . Planeación y desempeño actual de los equipos.
• . Las cuatro listas.
• . Fotografías de antes y después de acciones mayores.
• . Sugerencias para el mejoramiento.
• . Progresos en acciones correctivas cortas y sumarios de actividades.
• . Temas de seguridad.

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Las cuatro listas

Lista de áreas defectuosas. Todos los operarios deben marcar y definir todas
las áreas defectuosas del equipo, como partes deterioradas, partes mal
ensambladas, componentes en mal funcionamiento, etc. Todas estas cosas
son escritas en la lista, y así los operarios deben decidir si tomar acción por su
cuenta o llamar al técnico de mantenimiento.

1. Lista de preguntas. Sin importar que tan insignificante sea la duda que
tengan los operarios sobre esta fase o sus actividades, deben ser escritas en la
lista. Cuando los líderes de grupo no puedan contestar a estas preguntas
deben buscar ayuda con los directores o personal de Ingeniería de planta.
2. Listas de fuentes de contaminación. Una fuente de contaminación se
refiere a cualquier área que genere sustancias extrañas, como virutas
metálicas, polvo o tierra causado por mal funcionamiento, fugas, etc.
3. Lista de áreas de trabajo difíciles. Son áreas donde los operarios tienen
problemas con cualquier tipo de tareas, como limpieza, lubricación, inspección,
y otras operaciones de rutina. Estas áreas pueden llegar a dificultar la
operabilidad y mantenibilidad del equipo.

Durante la primera etapa del mantenimiento autónomo, los operarios no deben

aprender de cosas difíciles para lograr educación instantánea, el shopfloor
deberá ser un salón de clase no un laboratorio. Deben de contestárseles todas
las dudas, sin importar que tan tontas sean.

Cuando existan errores de los operarios, no se les debe reprimir, ya que la

mayoría de las causas de los errores se deben a la supervisión e ingeniería
eficiente más que a errores de los operarios.

El departamento de mantenimiento debe entonces tomar medidas de

contención para prevenir que ocurran estas fallas.

Como proceder con la limpieza inicial.

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• Hay que dividir primero que nada en pasos.
• Dar educación acerca de seguridad.
• Definir el acomodo de utensilios y herramientas.
• Definir los métodos de limpieza.
• Remover completamente todos los componentes innecesarios del equipo.

8.8 APLICACIÓN DE CONCEPTOS DE LAS CINCO “S”

Cualquiera que haya iniciado un taller de maquinado recientemente, con

seguridad ha tenido estos pensamientos: ¿ Cómo puedo mejorar la eficiencia,
organización en la operación, calidad, seguridad y limpieza del lugar al tiempo
que protejo mi inversión? una manera es mediante el proceso de las 5S.
Basada en palabras japonesas que comienzan con una “S”, esta filosofía se
enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar y procesos estandarizados de
trabajo. 5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y
actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y
eficiencia de calidad.

Seiri (ordenamiento o acomodo), la primera S se refiere a eliminar del área

de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de identificar
estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado “etiquetado en rojo”.
En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada articulo que se
considera no necesario para la operación.

Enseguida, estos artículos son llevados a una área de almacenamiento

transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, éstos se dividirán
en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que
serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de
liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas,
aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima.
Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de “Por Si Acaso”.

78
Seiton ( todo en su lugar), es la segunda “s” y se enfoca a sistemas de
guardado eficiente y efectivo.

¿Qué necesito para hacer mi trabajo?

¿Dónde lo necesito tener ?
¿Cuántas piezas de ello necesito ?

Algunas estrategias para este proceso de “ todo en su lugar ” son:

pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicación,
tablas con siluetas, así como estanteria modular y/o gabinetes para tener
en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador,
cubeta, etc. ¡No nos imaginamos como se pierde tiempo buscando una
escoba que no esté en su lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar
donde todo el que la necesite, la halle. “ Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar.”

Seiso (que brille), una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y
hasta basura y relocalizado lo que si necesitamos, viene una super-limpieza del
área. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza
a fin de conservar al buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se
desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpio y ordenado que tienen
su área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido
de propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan a resultar
evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así,
se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerantes, partes con excesiva
vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes fatigadas,
deformadas, rotas, desalineamiento. Estos elementos, cuando no se atienden,
pueden llevarnos a una falla del equipo y pérdidas de producción, factores que
afectan las utilidades de la empresa.

Seiketso (estandarizar), al implementar las 5S, nos debemos concentrar en

estandarizar las mejores práacticas en nuestra área de trabajo. Dejemos que
los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos

79
son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero
con frecuencia no se les toma en cuenta.

Sitsuke (sostener), esta será, con mucho, la “S” más difícil de alcanzar e
implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas
organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a
solo unos meses de haber intentado la implementacion de las “5S” . Existe la
tendencia de volver a la tranquilidad del “Status Quo” y la “vieja” forma de hacer
las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo “estatus quo” y
una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de
trabajo.

Una vez bien implementado, el proceso de las “5S eleva la moral, crea
impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organización.
No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar de trabajo donde
trabajan, sino que el efecto de superación continua, genera menores labores
desperdicios y mejor calidad de productos, cualquiera de las cuáles hace a
nuestra organización más remunerativa y competitiva en el mercado.

8.9 MEDIDAS DE CONTENCIÓN DE FUENTES DE CONTAMINACIÓN

Con la finalidad de mantener el estado de limpieza alcanzado y examinado en

la auditoria en el paso 1, los contaminantes deben ser eliminados desde su
fuente. Si es imposible remover la fuente de contaminación se debe prevenir la
dispersión de contaminantes por medio de modificaciones pertinentes al
equipo. Si ni el remover ni el control de dispersión de contaminantes tiene éxito,
los operarios tienen la obligación de limpiar cada fuente de contaminación y sus
alrededores a mano.

Alcance desde la perspectiva humana

• Aprender como resolver problemas y experimentar satisfacción con
resultados exitosos.
• Aprender acerca de los mecanismos que trabajan dentro de la maquinaria.
• Tiempo deseables para limpieza y estándares tentativos.

80
Cómo desarrollar las medidas de contención.

Cuando una fuente de contaminación es detectada, hay dos tipos de acciones

que se deben tomar. Una es la reducción de la generación de contaminantes
en la fuente para evitar la limpieza innecesaria. La otra es la modificación de
métodos o equipos para volver la limpieza más fácil. Esta última acción es
innecesaria si la primera se alcanza exitosamente.

Debido a que hay muchos tipos de contaminación, se deben tomar medidas

contra cada una de las fuentes de contaminación, ésto con el fin de evitar la
duplicidad de esfuerzos por parte de los empleados y un costo mayor por
modificación de equipos.

1. Un remedio para la fuente de contaminación:

• Remover la generación de contaminantes desde la fuente.
• Si la actividad fracasa, prevenir la dispersión de la contaminación para
minimizar las tareas de limpieza.
2. Un remedio para área difíciles de limpiar:
• Si las actividades a y b fracasan, los operarios deben limpiar el equipo
manualmente y después mejorar los métodos de limpieza y utensilios para
realizar procedimientos de limpieza más fácil.
• Si la actividad a, b y c fracasan, la alternativa final es modificar el equipo
para hacer las tareas de limpieza más fácil.

3. Reportar las experiencias al ingeniero de planta y al departamento de

diseño de producto.
El reporte que se debe enviar al ingeniero de planta y al ingeniero
de producto debe contener lo siguiente:

Tipos de fuentes de contaminación.

Existen tres tipos de fuentes:
• Generada por las restricciones técnicas de la maquinaría.

81
• Generación de sustancias generadas por la mala operación y mal
mantenimiento.
• Generadas por factores externos al equipo. (Lodos, polvo, pelusa, etc.)

Medidas de contención para áreas difíciles de limpiar.

• Mover equipos a lugares más seguros y proveer plataformas y barandales.
• Modificar cubierta existentes para que se puedan abrir y cerrar rápidamente.
• Instalar porta cables o tubos para cableados para tener el lugar más
recogido.

Pre-examen y post-evaluación de las medidas de contención.

Aquí todo el personal debe desarrollar el hábito de conducir un pre-examen y

post-evaluación clara de cualquier plan, con la finalidad de poner atención en el
costo. Para hacer esto, la administración necesitará establecer criterios claros
para evaluar las dificultades en las tares de limpieza de acuerdo con las
condiciones de trabajo en áreas de piso. En base a los criterios, los operarios
deciden que mejora, como hacerlo y que tanto tiempo les tomará.

. "Where-where analyisis" y "why analysis" para la solución de problemas

complejos existen varias metodologías que se utilizan para su solución. El
obrero debe utilizar métodos de solución de problemas de forma simple y fácil.
Aquí se presentan unos tipos de análisis que pueden ser utilizados por los
operarios para resolver los problemas sencillos que se les presenten. Esta
técnica se resume a continuación.

¿Dónde y qué material extraño se genera ?

¿Cómo estos materiales afectan Seguridad-Calidad-Fallas-Paros menores-
Setup-Ajuste-tiempo de limpieza?
¿Por qué se generan materiales extraños? ¿Por qué? ¿Por qué?

82
Revisar problemas que no se han resuelto

Consiste en dar seguimiento cercano a las medidas que se toman con respecto
a una situación de mejora. Se manda a pedir una pieza a un proveedor para
arreglar una máquina pero no llegará hasta dentro de unos días. Aquí se tiene
que estar vigilando cuando llegará la pieza para atender el problema que
quedó pendiente debido que el proveedor no mandará la pieza hasta
después.

8.10 ESTANDAR DE LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN

• Mantener es estado de limpieza alcanzado

• Mejoras acumulativas.

Aquí se hace énfasis en mejorar los métodos de trabajo y equipo con la

finalidad de realizar los trabajos de lubricación y limpieza más rápido y efectivo
evitando por ejemplo llevar demasiadas herramientas de mano y que nos
ocasione accidentes al momento de realizar la lubricación derramando aceite o
cualquier otro líquido que lo convierta en fuente de contaminación.

Establecer un sistema de control de lubricación.

Con la finalidad de establecer un control de lubricación firme se deberá realizar

el siguiente procedimiento:

Preparación por el departamento de mantenimiento

• Integrar y minimizar tipos y viscosidad de lubricantes.

• Asignar número de código y colores de identificación para cada tipo de
lubricante.
• Preparar etiquetas que indiquen el tipo de viscosidad y lubricantes, niveles
de lubricación, intervalos de lubricación y localización.

83
• Especificar como indicar niveles de lubricación según característica de cada
máquina.
• Especificar reglas de control de lubricantes como: localización de
almacenamiento, contenedores, inventarios, provisión y desalojo, personal
responsable.
• Preparar muestras y modelos para demostración si esta es necesaria.

Preparar Material de Enseñanza

• Material para enseñar teoría básica de lubricación.

• Manuales de control de lubricación.
• Manuales de lubricación y hojas de inspección.
• Material de audiovisual.

Colocar rutina de las tareas de localización

• Las tareas más importantes que se espera que el operador realice son:

9 Lubricación realizada por medios manuales, pistola de

presión y brochas aplicadoras.
9 Inspección de nivel de aceite y lubricación en reservas y
lubricadores de aire.
9 Inspección de temperatura y nivel de aceite en cambios,
bombas, compresores y otros.
9 Inspección de superficies de lubricación en sistemas
remotos o centrales de lubricación y engrasado.
9 Dibujar diagrama de flujo de los sistemas de lubricación. En
procesos ordinarios, el movimiento del proceso de trabajo y
la ruta empleada para la lubricación son escritas sobre un
plano. Algunas plantas lo llaman "lubricating map"

84
• Establecer estándares tentativos de lubricación.

9 Los operarios, deciden el tipo de lubricante, métodos de

lubricación e inspección y herramientas e intervalos para
cada punto de lubricación.
9 Remediar áreas defectuosas y difíciles de lubricación.
9 A través del seguimiento de los estándares tentativos se
pueden encontrar diferentes áreas de oportunidad de
mejora.
• Establecer estándares de lubricación

En base a pasos anteriores se establecen estándares que cumplan con los

requisitos de métodos y tiempos.

8.11 INSPECCION GLOBAL

El procedimiento para una inspección global es el siguiente:

9 Conducir educación general.

9 Conducir educación específica.
9 Conducir un examen de comprensión.
9 Preparar lista de inspección.
9 Evaluación de artículos inspeccionados.
9 Conducir la inspección global.
9 Remediar áreas defectuosas encontradas.
9 Determinar estándares tentativos.
9 Estimar intervalos de inspección.
9 Determinar tiempo meta.
9 Definir metas de las mejoras.
9 Identificar áreas difíciles de inspección.
9 Remediar áreas difíciles de inspección.
9 Revisar estándares de inspección.
9 Colocar rutinas de tareas de inspección.
9 Inspeccionar habilidades de inspección de operarios.

85
 9 Desarrollar un programa para remediar de corto plazo.
9 Conducir una auditoria de mantenimiento autónomo.

8.12 ESTANDARES DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Para el mantenimiento autónomo se tiene como objetivo que la máquina

dependa menos de las personas, se busca que las máquinas se autolubriquen,
se autoinspeccionen y si es posible necesiten lo mínimo de limpieza. Si una
máquina sigue dependiendo del factor humano para trabajar en condiciones
óptimas entonces será más difícil conseguir el cero fallas que se desea, se
necesitan mayores esfuerzos para crear otro tipo de controles visuales y a
prueba de errores para hacer las tareas de las personas más fáciles y eliminar
la posibilidad de errores humanos.

En el aspecto humano se espera que se unan los estándares de lubricación y

los de inspección para formar los estándares de mantenimiento autónomo que
describen las tareas y rutinas necesarias para limpieza, lubricación e
inspección que deben seguir los operarios. Se espera que a través del
conocimiento a fondo del equipo se seleccionen la combinación óptima de
estas rutinas para mejorar los estándares , así como el que aprendan como
obtener y saber usar los datos que surgen después de cada caída y defectos
de calidad.

En muchos procesos se puede conseguir el cero defecto y cero fallas en

meses, pero es muy difícil seguir sin fallas por un periodo mayor de año. Una
vez que se logran bajos niveles de fallas es muy difícil disminuirlas más, ésto
es debido a que cada máquina en la planta cuenta con un sin fin de partes,
resulta imposible llevar una inspección completa y determinar con precisión la
vida de cada parte. Es por eso que el operador es crucial para determinar
anormalidades en el equipo a través de los "cinco sentidos".

Pero el operador no puede lograr una gran reducción de fallas si no se le

entrena, la mayoría de ellos solo pueden detectar anormalidades que están a

86
la vista. Es por eso que después de una falla del equipo de deben contestar las
siguientes preguntas:

• ¿Existían algunos indicadores de una posible falla?

• ¿Cuáles son los signos que presentan la falla que ocurrió?
• ¿Alguno de estos signos son detectables (sin desarmar el equipo)?
• ¿Por qué no fueron detectados los signos antes de falla?
• ¿Cómo se detectaran los signos para esa falla?
• ¿Qué tipo de entrenamiento necesitaran mis operarios para detectarla?

Una vez que el operador detecte una anormalidad debe reportarla mediante
una tarjeta de aviso, esa tarjeta se le conoce como tarjeta amarilla.

Pasos para desarrollo de estándares mantenimiento autónomo

1) Revisar los estándares de limpieza y lubricación.

Limpieza:

9 Están siendo cubiertos los requerimientos de limpieza de manera

correcta.
9 Alguna fuente de contaminación quedo sin tratarse.
9 Existen nuevas fuentes de contaminación.
9 Si se encuentra algún problema debe ser reparado al instante.

Lubricación:

9 Están siendo realizados los requerimientos de lubricación de manera

correcta.
9 Es adecuado el intervalo de tiempo entre lubricaciones.
9 Si se encuentra algún problema debe ser reparado al instante.

87
2) Revisar los estándares tentativos de inspección
Basado en la experiencia obtenida en el paso cuatro se deben revisar
los estándares.
3) Comparar con los estándares de mantenimiento de tiempo
completo
Se deben comparar los estándares tentativos y los tiempos completos
para determinar el lugar conveniente para las tareas de inspección.

4) Definir los estándares de mantenimiento autónomo

Se unen las rutinas de inspección, limpieza y lubricación para crear los
estándares tentativos de mantenimiento autónomo. Ahora los
operadores deberán reducir el tiempo que utilizan en su rutina de
inspección a través de ayudas visuales y modificando las áreas de
trabajo difíciles.

5) Establecer los estándares de mantenimiento autónomo

9 Además de usar ayudas visuales, hay que mejorar el equipo y

métodos de trabajo para lograr los objetivos de limpieza lubricación e
inspección.
9 Revisar y finalizar los estándares de mantenimiento autónomo.

6) Mejorar el proceso de aseguramiento de la calidad

Para que se produzcan artículos de calidad debe existir una serie de

condiciones de operación determinadas por las máquinas y los
operarios. En TPM el aseguramiento de la calidad se refiere a un
mantenimiento apropiado de cada parte del equipo o del proceso, con el
objetivo de lograr cero defecto al concentrarse en las relaciones entre
condiciones del equipo y la calidad del producto.

Existen dos acercamientos para lograr las condiciones de calidad:

88
• Un acercamiento abstracto: Se lleva a cabo por el departamento de
desarrollo de productos y el de ingeniería de planta durante la etapa de
ingeniería. Al hacer un análisis detallado de la calidad de un producto a
manufacturarse en el futuro por equipo futuro se determinan las condiciones de
calidad.

• Un acercamiento concreto: Se lleva a cabo por los departamentos de

producción, mantenimiento e ingeniería de planta durante la etapa de
producción y comercialización. Al hacer cuidadosas observaciones con las
condiciones de operación creada por los equipos existentes se analizan y
especifican las condiciones de calidad.
Existen tres relaciones entre el equipo y la calidad, una se refiere a las
especificaciones de calidad que es la calidad a ser creada por el equipo futuro,
otra es la causa de la calidad en el producto (ajustes que se les deben hacer al
equipo para lograr las tolerancias que se quieren) y por último están los
resultados de la calidad que es la calidad del producto que esta siendo
manufacturado por el equipo actual.

Para mejorar la calidad es necesario establecer una relación entre una parte
específica del equipo y el proceso, para eso se creó un criterio de cinco pasos:

8.13 PASOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD

1) Una condición de calidad es cuantitativa o se conoce.

Se refiere al hecho que para lograr la calidad es necesario que conozcamos y

determinemos cuales deben ser las condiciones (ajustes) que necesitan las
máquinas para lograr producir con calidad.

2) Una condición de calidad es fácil de poner

Cuando nosotros conozcamos cuales deben ser las condiciones de trabajo

será fácil establecer un rango en el cual se produce con calidad.

89
3) Una condición de calidad resiste la variación

Hay que mejorar el equipo de manera que los ajustes sean fáciles de hacer.

4) Un cambio en una condición de calidad es fácil de detectar

Deben crearse ayudas visuales que sean a prueba de errores de manera que
los defectos sean detectados antes que se produzcan grandes cantidades
defectuosas.

5) Un cambio en una condición de calidad es fácil de restaurar

El equipo debe ser modificado de manera tal que cuando sea necesario
desensamblarlo o ajustarlo no sea complicado.

Para lograr un cero defectos es necesario seguir tres pasos:

Pasos para lograr cero defectos

• Crear un proceso altamente confiable, para ello se deben crear procesos

que cumplan satisfactoriamente con los cinco puntos de aseguramiento de
calidad.
• Implementar inspección al 100% a través de equipos automatizados a la
salida de cada proceso.
• Los operarios deben prevenir el que un producto defectuoso siga el proceso
de manufactura.

Un punto importante para lograr la calidad es que los operarios conozcan y

manejen perfectamente los conceptos básicos y métodos para controlar la
calidad, deben conocer los procedimientos para recolectar datos, crear gráfica
de Pareto, histogramas, gráficas de control de calidad.

90
Los operarios tienen como primer objetivo el detener el paso de partes
defectuosas al siguiente proceso, una vez que se identifique una parte
defectuosa se deben hacer las siguientes preguntas:

• ¿Está claramente definido el defecto?

• ¿Entiendo bien el defecto?
• ¿Existe realmente el defecto?
• ¿Es fácil de detectar?
• ¿Se detectan desviaciones al instante si existen defectos de calidad?

Estas preguntas se le conocen como el criterio de cinco puntos para ayudar a

la observación.

Existen diferentes tipos de fallas de calidad, dependiendo del tipo de falla se

tomarán medidas correctivas.

Clasificación de los productos defectuosos:

9 Scrap: Después de una evaluación el producto debe ser tirado.

9 Retrabajo: El producto puede ser reparado en el proceso actual o
en algún proceso anterior.
9 Espera: El producto necesita una revisión del departamento de
control de calidad.
9 Reciclar: El producto puede ser reusado.
9 Partes golpeadas: En alguna parte del proceso fue dañada.

Para mejorar la calidad es necesario que se tomen medidas correctivas una

vez identificado algún problema:

• Se deben identificar las condiciones de calidad que se le incorporaran a

alguna parte del equipo.
• Revisar las condiciones de calidad
• Remediar las condiciones de calidad

91
• Verificar y estandarizar los productos en términos de las condiciones de
calidad.

8.14 SUPERVISION AUTÓNOMA

Durante este paso se espera que los operadores lleven a cabo una supervisión
autónoma y sigan los estándares que ellos mismos pusieron. También se
espera que se haya logrado el cero accidentes, cero defectos y cero fallas. En
otras palabras al alcanzar este paso TPM ya ha sido implementado totalmente
en la compañía.
Los operadores mantienen las condiciones básicas del equipo y restauran sus
partes deterioradas. Por otro lado el personal de mantenimiento provee de un
plan de mantenimiento altamente sofisticado al aplicar mantenimiento
preventivo a las máquinas críticas.

Para llegar a este punto se requiere al menos de cinco años, si se toman con
cuidado el paso seis para obtener cero defecto probablemente haya que
añadirle otros dos años como mínimo. Para lograr TPM se necesita coger un
camino largo.
Una vez alcanzado este nivel es necesario mantenerse en él, para ello los
operarios deben trabajar en conjunto con los de mantenimiento para seguir los
pasos anteriores del programa de desarrollo de TPM.
Los operadores inspeccionan el deterioro del equipo y lo restauran a fin de
mantener las condiciones del mismo, mientras tanto mantenimiento utiliza sus
habilidades para alcanzar mejores niveles técnicos.
Un problema frecuente al implementar TPM ocurre cuando las personas son
reemplazadas, gradualmente los nuevos empiezan a creer que cero defectos,
cero fallas y cero accidentes es algo común y empiezan a dejar el plan del
TPM, ésto mata al sistema de TPM, lo que lleva otra vez al inicio de la
campaña.

TPM debe ser enseñado a los miembros nuevos, deben ser entrenados en los
conceptos fundamentales de TQM, como limpieza e inspección, mantener las
condiciones básicas del equipo, etc.

92
Una vez que se logran los objetivos del TPM, ¿qué es lo que se debe hacer
después?. La respuesta está basada en las siguientes dos dimensiones:

Renovaciones poco frecuentes del equipo

Se da típicamente en industrias de proceso como la del petróleo, químico,

cemento, etc.
Cada uno de estos procesos produce únicamente un solo tipo de producto.
Técnicamente están altamente desarrollados y sus productos tienen una larga
vida y pocas esperanzas de cambiar.
En general cuando se construye una planta queda operando así hasta que los
costes de mantenimiento son tan altos que es mejor cerrarla, nunca se cambia
el equipo (que es altamente caro y especializado), solamente se hacen
pequeñas modificaciones o reparaciones nunca por entero porque saldría más
caro que poner otra planta en otro lugar.
En estos casos el mantenimiento sale caro porque existen pocas personas
trabajando en la planta, TPM puede hacer poco aquí prácticamente se limita a
reducir costes de mantenimiento.

Renovaciones frecuentes del equipo

Se encuentra típicamente en industrias de ensamblaje como la automotriz,

electrónica, etc. El cambio tan variante en el gusto de los consumidores hace
que los productos tengan un ciclo de vida muy corto. Se necesitan cambios
muy rápidos y drásticos, aunado a innovaciones para ayudar a la tecnología,
aunque la automatización progresa bastante rápido todavía persiste el trabajo
manual en el piso.

¿Qué se debe hacer después de TPM?

Todavía no existe una segunda generación de TPM, las compañías que

alcanzan la etapa final implantan una automatización de la planta. La nueva
generación de TPM no debe enfocarse únicamente al equipo, debe enfocarse
también a la información.

93
8.15 APLICACIÓN DE CONCEPTOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

La aplicación de los conceptos conocidos de mantenimiento preventivo,

mantenimiento planificado y mantenimiento predictivo es fundamental para que
el TPM pueda desarrollarse con fluidez y armonía. Son la base de donde el
grupo de trabajo se afianza en el principio del trabajo. Sin estos primeros pasos
la implementación del programa no será posible y el mantenimiento autónomo
no se cumplirá.

8.15.1 Indicadores de Gestión

Para integrar un programa de TPM más efectivamente a través de la compañía

o planta, deben ser clarificados, los problemas corrientes, el potencial para su
solución y los beneficios a ser ganados.

Una manera a realizar estas acciones es con indicadores de gestión, que

permiten hacer un seguimiento numérico al programa.

Debemos saber que áreas en la planta tienen problemas y cuales son, se

requieren índices que muestren exacta y continuamente donde se necesita la
mejora y que clase de resultados podemos esperar. Tales índices enfocan
actividades de mejora señalando los aspectos más importantes, facilitan la
pronta identificación y respuesta al cambio, juicios más exactos, y ayudan a
promover las actividades del TPM más eficientemente.
Dentro de los indicadores de gestión en TPM tenemos:

¾ OEE = Efectividad total de equipo

¾ OEE = D x ER x C

D = Disponibilidad de máquinas o instalaciones

ER = Eficiencia de rendimiento
C = Porcentaje de buena calidad

94
8.16 DEBILIDADES, BENEFICIOS Y FORTALEZAS DEL TPM

DEBILIDADES

Su implementación es a mediano plazo, lo que hace que si cambia el personal,

este debe estar comprometido con el programa o puede haber un retroceso al
inicio del mismo.

El personal debe ver el TPM como algo innovador a diario, si no se transforma

en algo rutinario y se puede perder la visión del programa.

El grado de concientización del personal (gerente, empleado, obrero) es quizás

el punto más débil del TPM, si algún eslabón no participa el programa irá al
fracaso.

Es imperiosa la necesidad de trabajar en grupo, unidos mantenimiento y

producción que no siempre es fácil.

La empresa que desea implementar el TPM debe tener alguna base para hacer
el trabajo, como son los programas de mantenimiento preventivo, las Cinco “S”,
etc.

BENEFICIOS O FORTALEZAS

CATEGORIA EFECTIVIDAD DEL TPM

Productividad ‰ Aumento de la productividad
laboral
‰ Aumento del valor agregado por
persona
‰ Aumento de la tasa de operación
‰ Reducción de paradas
Calidad ‰ Reducción de defectos en los

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 procesos
‰ Menos quejas del cliente
Costes ‰ Reducción de contenido laboral
‰ Reducción de costes de
mantenimiento
‰ Reducción del consumo de energía
Entregas ‰ Reducción de tiempo de entrega
‰ Reducción de inventario
Seguridad ‰ Reducción de accidentes
‰ Cero polución contaminación
Moral ‰ Mejor medio ambiente laboral
‰ Aumento de ideas sugeridas
‰ Aumento de actividades en grupo

9 Desarrolla el compañerismo y el trabajo en equipo, la participación y el

involucramiento.
9 Potenciación del personal, desarrollando habilidades y conocimientos.
9 Mejora la efectividad gerencial y supervisoria, generando tiempo para
actividades preventivas, creativas y proyectos de mantenimiento.
9 Activa el descubrimiento y ataque de los grandes enemigos: deterioro y
desperdicios.
9 Organiza y ordena áreas, información, herramientas.
9 Genera calidad de vida en el trabajo.
9 Produce motivación por el logro de objetivos y metas reales tangibles.

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