UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

Decanato de Estudios de Postgrado

Especialización en Confiabilidad de Sistemas Industriales

METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE PLANES DE MANTENIMIENTO DE

ACTIVOS, DENOMINADA “CUIDADO INTEGRAL DE ACTIVOS”

Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar por

Gutiérrez Urdaneta, Edwin Ericson.

Como requisito parcial para optar al grado de

Especialista en Confiabilidad en Sistema Industriales

Realizado con la tutoría de los Profesores:

ME. Michele Leccese

16 de Marzo del 2007

 ii

DEDICATORIA

A Dios

A mis Padres

A mi Bella Esposa Maria Herminia y a

Mis Bellos Hijos, Andrea Victoria y Andres David.

Edwin Gutiérrez.
 iii

AGRADECIMIENTOS

A mi Dios, por ser la luz que guía y cuida mi camino.

A mis padres, por su gran apoyo y enseñanza.

A mi esposa por su inmenso apoyo y amor.

A mis hermosos hijos Andrea Victoria y Andres David, por ser la más grande inspiración.

A mis tutores Michele Leccese y Medardo Yañez, a R2M y amigos por su apoyo.

Al personal del CADETEP - USB, especialmente a Orlando Aguillón y Maria Teresa.

Simplemente MUCHAS GRACIAS!

 iv

RESUMEN

La dinámica de los negocios actuales exige a las industrias producir con más bajo costo, con
calidad más alta y con un mayor nivel de confiabilidad. Para enfrentar a estos retos y aun así
mantener óptimos niveles de rentabilidad y seguridad, se ha desarrollado una nueva
metodología para el diseño de Planes Integrales de Mantenimiento de Activos, denominada
“Cuidado Integral de Activos”, resultante de la combinación optima de las metodologías;
Análisis de Criticidad, Inspección Basada en Riesgo (Nivel I –Apéndice “A” de la Normativa
API 581), Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, Análisis de Modos y Efectos de Fallas
Genéricos y Optimización Costo Riesgo (OCR), las cuales se integran para el diseño de las
actividades integrales de cuidado de activos dinámicos, estáticos, eléctricos e instrumentos de
instalaciones industriales”. El desarrollo y aplicación de esta metodología se lleva a cabo
realizando los siguientes pasos: delimitación o selección del sistema bajo análisis, definición
de las políticas de cuidado para los diferentes tipos de activos, conformación detallada de las
bases de datos para las diferentes especialidades, análisis de criticidad para los activos de
instrumentación, dinámicos y eléctricos, jerarquización de los equipos estáticos a través de la
aplicación del apéndice “A” de la normativa API 581, desarrollo de los AMEF genéricos; los
productos resultantes de las etapas anteriores se integran mediante la aplicación de unas
herramientas computacionales para la generación de planes de cuidado de activos; una vez
generados los planes de cuidado, se pueden efectuar una jerarquización de las tareas y
posteriormente una optimización aplicando la metodología Análisis Costo-Riesgo y por ultimo
se descargan en una Base de Datos Dinámica que facilita la migración masiva a los sistemas
de gestión de mantenimiento.

Palabras Claves: Cuidado de Activos, Políticas, Análisis de Criticidad, AMEF Genericos,

Migración.
 v

ÍNDICE GENERAL

Pág.
APROBACIÓN DEL JURADO…....………..………………….………………………. i
DEDICATORIA………….………………….…………………………….…………….. ii
AGRADECIEMIENTO......…………………..…………..………………………….….. iii
RESUMEN……………….………………….…………….……………...………..…….. iv
ÍNDICE GENERAL…….…………………..……………..……………….……………. v
ÍNDICE DE FIGURAS….…………………..……………..……….........…………..….. vii
INDICE DE TABLAS…………………………………………………………………… ix
INTRODUCCIÓN…..……………………..………………………………..………........ 1

CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………....................... 5

1. Planteamiento del Problema.....………………………………………………………... 5
1.1. El Problema……………..…………………………………………………..…...... 5
1.2. Justificación….……………..………………………………………………….….. 6
1.3. Objetivos…….………..…………………………………………………………... 6
1.3.1. Objetivo General………..…..……………………….……………………... 6
1.3.1. Objetivos Específicos…………..…..……………………….……………… 6
1.4. Antecedentes….…………………………………...……………………………… 7
1.5. Delimitación….……………………………………...……………………………. 7

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO……………………….............................……….. 8

2. Marco Teórico………………….....................……………………………………........ 8
2.1. Mantenimiento………….…….............………………………………………..…. 8
2.2. Confiabilidad...………….…….............………………………………………..…. 8
2.3. Equipment Group………………………...……………………………………….. 8
2.4. Riesgo…………..………………………...……………………………………….. 9
2.5. Técnicas de Análisis de Riesgo………………………………..………………….. 11
2.6. Metodologías que conforman el Cuidado Integral de Activos. 13
2.6.1. Análisis de Criticidad……............................................................................. 13
2.6.2. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (AMEF Genéricos)…………… 37
2.6.3. Inspección Basada en Riesgo – IBR.............................................................. 38
2.6.4. Optimización Costo Riesgo – OCR............................................................... 39
 vi

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO...........................………..…................. 41

3. Marco Metodológico………..............…………………………………………………. 41
3.1. Tipo de Investigación……...…........…................………........................................ 41
3.2. Diseño de la Investigación..............…….……….................................................... 43
3.3. Población de Estudio…...............……………………............................................. 43
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.................................................. 44
3.3. Metodología Empleada...............……………………............................................. 45
CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA Y RESULTADOS…........………………………. 46
4. Metodología…………………………………………………………………………… 46
4.1. Cuidado Integral de Activos……….……………………………………………. 46
4.1.1. Definir limites del Sistema…………….……………………...………....…. 48
4.1.2. Definición de las Politicas de Cuidado de Activos………….……………... 49
4.1.3. Desarrollo de la Base de Datos de Activos…………………………….…... 50
4.1.4. Determinación de los Niveles de Criticidad de los Instrumentos.…………. 51
4.1.5. Análisis Costo-Riesgo de las Estrategias de Mantenimiento de los
Instrumentos………………………………………………………………………. 52
4.1.6. Determinación de las Frecuencias de Prueba Funcionales de los SIS……... 53
4.1.7. Determinación de los Niveles de Criticidad de los Equipos Principales…... 53
4.1.8. Determinación del Nivel de Criticidad de los Equipos Secundarios de un
Equipment Group, en función del Nivel de Criticidad del Equipo Principal y los
Criterios establecidos……………………………………………………………... 55
4.1.9. Determinación del Nivel de Criticidad de los Equipos Estáticos de un
Equipment Group, empleando el Nivel I de la norma API 581…………………... 60
4.1.10. Desarrollo de los AMEF (Análisis de Modos y Efectos de Falla) o
Plantillas Genéricas……………………………………………………………….. 63
4.1.11. Generación de Planes de Cuidado de Activos (Dinámicos, Eléctricos,
Estáticos e Instrumentos)………………………………………………………….. 65
4.1.12. Jerarquización de Tareas de Cuidado de Activos…………………………. 66
4.1.13. Optimización de las Tareas de Cuidado de Activos………………………. 66
4.1.14. Migración de los Planes de Cuidado de Activos………………………….. 67
5. Resultados...…………………………………………………………………………… 68
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......………………….. 70
5. Conclusiones y Recomendaciones......……………………………..………………….. 70
5.1. Conclusiones ……...…........…................……….................................................... 70
5.2. Recomendaciones..............…….……….................................................................. 72

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......…….………................................................. 74
 vii

ÍNDICE DE FIGURAS

Pág.
Figura 1.- Equipment Group................................................................................................ 9

Figura 2.- Determinación del Riesgo……………………………………………………... 10

Figura 3.- Matriz de Riesgo………………………………………………………………. 14

Figura 4.- Metodología de Criticidad de Ciliberti………………………………………… 17

Figura 5.- Metodología de Mantenimiento Basado en Criticidad………………………… 18

Figura 6.- Matriz de Criticidad de la Metodología CBM…………………………………. 19

Figura 7.- Análisis de Criticidad de Norsok Z-008……………………………………….. 25

Figura 8.- Diagrama de la Metodología Norsok Z-008…………………………………… 26

Figura 9.- Metodología de Criticidad del Estándar Militar MIL-STD-882D…………….. 28

Figura 10.- Metodología de Criticidad por Puntos………………………………………... 29

Figura 11.- Distribuciones Frecuencia de Falla/Anual Histórico, Genéricos y Expertos… 31

Figura 12.- Distribución del Costo Total…………………………………………………. 33

Figura 13.- Matriz de Criticidad de la Norma API 581…………………………………... 35

Figura 14.- Metodología del “Mantenimiento Centrado en Confiabilidad”……………… 37

Figura 15.- Modelo Optimización Costo Riesgo…………………………………………. 40

Figura 16.- Metodología “Cuidado Integral de Activos”…………………………………. 47

Figura 17.- Delimitación o Selección del Sistema bajo análisis………………………….. 48

Figura 18.- Definición de las Políticas de Cuidado de Activos…………………………... 49

Figura 19.- Desarrollo de las Bases de Datos de Activos………………………………… 50

Figura 20.- Determinación de los Niveles de Criticidad de los Instrumentos…………….. 51

 viii

Figura 21.- Análisis Costo Riesgo de las Estrategias de Mantenimiento de los

Instrumentos………………………………………………………………………………. 52

Figura 22.- Determinación de las Frecuencias de Prueba Funcionales de los SIS………... 53

Figura 23.- Determinación de los Niveles de Criticidad de los Equipos Principales……... 55

Figura 24.- Determinación de los Niveles de Criticidad de los Equipos Secundarios……. 60

Figura 25.- Flujograma del Nivel I de Inspección Basada en Riesgo API 581…………… 61

Figura 26.- Matriz de Riesgo API 581……………………………………………………. 62

Figura 27.- Análisis de Modos y Efectos de Falla………………………………………... 63

Figura 28.- Diagrama de Selección de Tareas de la Norma SAE-JA1012……………….. 65

Figura 29.- Metodología Optimización Costo Riesgo……………………………………. 67

Figura 30.- Proceso de Migración de Planes de Cuidado………………………………… 68

 ix

ÍNDICE DE TABLAS

Pág.
Tabla Nº 1 Matriz de Prioritización del Riesgo…………………………………………... 13

Tabla Nº 2.- Rangos para la Frecuencia de Falla según Histórico, Genérico y Expertos… 31

Tabla Nº 3.- Porcentajes de valores de Frecuencia de Falla según Histórico, Genérico,

Expertos por cada rango de frecuencia de la Matriz de Criticidad……………………….. 32

Tabla Nº 4.- Rangos vs. Porcentajes de valores de TPPR………………………………… 33

Tabla Nº 5.- Rangos e Impacto en Capacidad Operacional………………………………. 34

Tabla Nº 6.- Componentes del Numero de Indice de Riesgo……………………………... 66

 1

INTRODUCCIÓN

Con la finalidad de mejorar la rentabilidad de los procesos productivos, cada día se

dedican enormes esfuerzos destinados a visualizar, identificar, analizar, implantar y ejecutar
actividades para la solución de problemas y toma de decisiones efectivas y acertadas, que
involucren un alto impacto en las áreas de: seguridad, higiene, ambiente, metas de producción,
costos de operación y mantenimiento, así como garantizar una buena imagen de la empresa y
la satisfacción de sus clientes y del personal que en ella labora.

Los planes de mantenimiento o cuidado integral de activos son parte de estos

esfuerzos, debido al alto costo que implican, tanto en su diseño y elaboración como en su
implantación, por lo que el proceso de desarrollo de planes de cuidado de activos debe
obedecer al convencimiento de que por medio de estos se obtendrán mejores niveles de
rendimiento y rentabilidad a través de toda la cadena de valor.

La selección adecuada del método y las herramientas a utilizar para la elaboración de

los planes de cuidado, afectan significativamente el tiempo de elaboración y los costos de los
mismos.

Durante muchos años las empresas se delimitaron al diseñado sus planes de

mantenimiento pensado en las recomendaciones de los fabricantes, en base a las fallas
ocurridas, la experiencia operacional interna y externa y adicionalmente se divorciaba al
operador de las actividades de mantenimiento de los equipos; esta práctica ha generado una
visión truncada de los requerimientos reales de mantenimientos de los activos y sin considerar
los niveles de riesgo asociados a Seguridad, Higiene y Ambiente y su impacto en Procesos.
 2

El reconocimiento de estas limitaciones de los diseños tradicionales de planes de

cuidado integral de activos, han permitido el surgimiento de este nuevo enfoque denominado
“Cuidado Integral de Activos”; el cual es resultante de la combinación optima de las
metodologías; Análisis de Criticidad, Inspección Basada en Riesgo (Nivel I – Anexo “A”
Normativa API 581 de IBR), Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, AMEF Genéricos y
Optimización Costo Riesgo (OCR); las cuales se integran para el diseño de las actividades de
cuidado integral de equipos dinámicos, estáticos, eléctricos e instrumentos correspondientes a
instalaciones industriales.

El presente trabajo tiene la finalidad del diseño, desarrollo y aplicación de una

metodología para cubrir todos los requerimientos durante la elaboración de planes de cuidado
de los diferentes tipos de activos industriales.

El desarrollo y aplicación de esta metodología parte de la delimitación o selección del

sistema bajo análisis, definición de las políticas de cuidado para los diferentes tipos de activos,
conformación detallada de las bases de datos para las diferentes especialidades, análisis de
criticidad para los activos de instrumentación, dinámicos y eléctricos, jerarquización de los
equipos estáticos a través de la aplicación del apéndice “A” de la normativa API 58,
desarrollo de los AMEF genéricos basados en la Norma SAE JA1012; los productos
resultantes de las etapas anteriores se integran mediante la aplicación de unas herramientas
computacionales para la generación de planes de cuidado de activos; una vez generados los
planes de cuidado, se pueden efectuar una jerarquización de las tareas a través del Indice de
Riesgo (NIR) y posteriormente una optimización de las tareas criticas, aplicando la
metodología Análisis Costo-Riesgo y por ultimo se descargan en una Base de Datos Dinámica
que facilita la migración masiva a los sistemas de gestión de.
 3

Estas metodologías se integran en unas herramientas automatizadas, que permite

completar el diseño de planes y políticas integrales de cuidado de activos en tiempos
“razonablemente prácticos” (menos de la mitad del tiempo y recursos empleados en las
metodologías tradicionales).

Esta investigación estuvo constituida por cuatro capítulos:

El primer capítulo es un enfoque y justificación del problema a resolver, los objetivos

generales y específicos que se deben cubrir, antecedentes y delimitación del estudio.

El segundo capítulo presenta la fundamentación teórica de la investigación que fueron

analizada y empleadas durante la investigación y desarrollo de este estudio.

En el tercer capítulo se presenta la metodología y el proceso de desarrollo de la

investigación. En él se exponen el tipo y diseño de investigación, la población y muestra, la
técnica e instrumentos de recolección de la información, así como el procedimiento de la
investigación.

Un cuarto capítulo, donde se muestra el diseño y desarrollo de la metodología

“Cuidado Integral de Activos”, así como también los resultados obtenidos.

Finalmente en el quinto y ultimo capitulo, se presentan las conclusiones y

recomendaciones.
 4

En cada uno de los capítulos se describirán a detalles todos los aspectos relacionados
con el diseño, desarrollo y aplicación de este nuevo enfoque para la elaboración de planes
integrales de cuidado de cualquier activo de aplicación industrial.
 5

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. Planteamiento del Problema

1.1. El Problema.

La dinámica de los negocios actuales exige a las industrias producir con más bajo
costo, con más alta calidad y con un mayor nivel de confiabilidad y rentabilidad; uno de los
aspectos mas influyentes en este sentido son los gastos por mantenimiento en sus diferentes
categorías.

Las mayorías de las empresas diseñan o adoptan sus planes de mantenimiento, basados
principalmente en las recomendaciones del fabricante, experiencia operacional en
mantenimiento, pero el proceso de diseño de estos planes de mantenimiento a lo largo de los
años ha sido un proceso tedioso y muy costoso, por lo que en su mayoría de los intentos
termina en fracaso. Adicionalmente las metodologías empleadas para ello son muy específicas
y no toman en cuenta muchos aspectos necesarios para el diseño de planes integrales.

Ante el hecho evidente de que las empresas día a día realizan más esfuerzos e invierten
más recursos para poder tener los planes de mantenimiento acordes a las características del
negocio, de los equipos en particular, del nivel de riesgo y con la tecnología de vanguardia,
surge la necesidad de diseñar e implantar como metodología un enfoque integral, que
garantice con éxito la culminación del proceso de diseño de planes de mantenimiento en el
 6

menor tiempo posible y con el menor uso de los recurso y contribuya a su vez a mejorar el
desempeño y la rentabilidad de los negocios Justificación.

1.2. Justificación.

El desarrollo del presente trabajo permitirá desarrollar una metodología estructurada

para el diseño de planes integrales de cuidado de activos, acorde a las exigencias de cada
negocio, tomando en cuenta el contexto operacional, las características técnicas de los
equipos, los niveles de riesgo tolerables y empleando para ello menos de la mitad del tiempo y
recursos de las metodologías tradicionales.

1.3. Objetivos.

1.3.1. Objetivo General.

Diseño, desarrollo y aplicación de una metodología para la elaboración de Planes de

Mantenimiento de Activos: Eléctricos, Estáticos, Dinámicos e Instrumentos, denominada
“Cuidado Integral de Activos”.

1.3.2. Objetivos Específicos.

Para el desarrollo de la Metodología “Cuidado Integral de Activos”, los objetivos

específicos se establecieron en base a cada una de las etapas o pasos a seguir, como son:

• Diseño, desarrollo y aplicación de cada una de las etapas de la Metodología

“Cuidado Integral de Activos”.

• Integración y optimización en la aplicación de las Metodologías bases como:

Análisis de Criticidad, Inspección Basada en Riesgo, Mantenimiento Centrado en
 7

Confiabilidad, AMEF Genéricos y Optimización Costo Riesgo, para cada uno de

los diferentes tipos de activo.

1.4. Antecedentes

Desde los años 40 el mantenimiento que se realizaba en los equipos estaba centrado
básicamente en atender las fallas y hacer algunas actividades preventivas, es decir que la
estrategia de mantenimiento considerada era operar hasta la falla; luego entre los años 50 y
mediados de los 70 la filosofía cambio hacia realizar actividades en base a la longevidad de los
equipos, es decir actividades de mantenimiento preventivo basado en tiempo, luego entre los
años 70 y 90 entro en vigencia el mantenimiento predictivo, adicionalmente en esta fecha se
descubre el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en el ámbito aeronáutico y se comienza
aplicar en las Industrias del ramo Nuclear, luego de los años 90 hasta nuestros días surgen un
mayor énfasis en incrementar la disponibilidad y seguridad en los activos a través de
metodologías relacionadas con el diseño de planes de mantenimiento como: análisis de
criticidad, inspección basada en riesgo, etc., pero estas técnicas buscan la solución o diseño de
planes de mantenimiento muy particulares a la naturaleza de cada activo, por lo tanto debido a
estas deficiencias y a los requerimientos del mercado industrial surge la idea del desarrollo de
la Metodología “Cuidado Integral de Activos”.

1.5. Delimitación.

Esta metodología se centra en cualquier tipo de activo industrial.

 8

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

2. Marco Teórico

2.1. Mantenimiento.

Es el conjunto de acciones que permite conservar o reestablecer un sistema productivo

a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio determinado. Fuente Covenin
3049-93.

2.2. Confiabilidad.

Es la probabilidad de que un elemento operará sin falla por un determinado período de

tiempo bajo unas condiciones de operación establecidas. Fuente: Propia.

2.3. Equipment Group.

Nivel jerárquico de caracterización de equipos principales y todos sus equipos soportes

que permitan el cumplimiento de la función o grupo de funciones para la cual han sido
seleccionados.
 9

Referencia: Norma ISO 14224-R2M S.A.

Figura 1.- Equipment Group.

2.4. Riesgo.

El riesgo es un término de naturaleza probabilística, que se define como “egresos o

pérdidas probables consecuencia de la probable ocurrencia de un evento no deseado o falla”.
En este simple pero poderoso concepto coexiste la posibilidad de que un evento o aseveración
se haga realidad o se satisfaga, con las consecuencias de que ello ocurra.

Al momento de evaluar el riesgo asociado a un particular evento o aseveración en

particular, es necesario cuantificar las probabilidades de ocurrencia y consecuencias de cada
uno de los escenarios que conllevan al evento bajo estudio.

El riesgo se comporta como una balanza que permite ponderar la influencia de varias
alternativas en términos de su impacto y probabilidad, orientando al analista en el proceso de
toma de decisión.
 10

En ese proceso de toma de decisiones se emplea el riesgo como una herramienta para
la optimización de los planes de cuidado de activos, dirigiendo mayores recursos y esfuerzos
para aquellos equipos que presente un riesgo elevado y una reducción de esfuerzo y recursos
para los equipos de bajo riesgo, lo cual permite en forma general un gasto justificado en los
recursos dirigidos a las partidas de mantenimiento.

Referencia: R2M. S.A

Figura 2.- Determinación del Riesgo.

 11

2.5. Técnicas de Análisis de Riesgo:

Existen diferentes técnicas para dimensionar el riesgo, todas ellas enmarcadas en tres
modalidades, técnicas “Semi-Cualitativas”, “Cuantitativas”, y técnicas “Semi- Cuantitativas”.

Técnicas Semi- Cualitativas:

Al igual que las técnicas cualitativas, son técnicas blandas, de fácil manejo y
comprensión, cuya mayor virtud es la de proveer un valor de criticidad, proporcional al
riesgo, que permite jerarquizar opciones para tomar una decisión, componentes dentro de
un sistema, equipos o subsistemas en una instalación, etc., pero que por su carácter
semicuantitativo, no permiten obtener valores absolutos de riesgo y por ende no son las
más adecuadas para establecer la tolerabilidad del riesgo.

En las técnicas semi cuantitativas, se establecen rangos relativos para representar

las probabilidades de ocurrencia y las consecuencias correspondientes, llegándose a
establecer una matriz de criticidad o de jerarquización del riesgo, que si bien no
corresponde a valores absolutos, si representan rangos numéricos de riesgo.

Técnicas Cuantitativas:

Para realizar un dimensionamiento más objetivo del Riesgo, que permita juzgar
sobre bases más sólidas su tolerabilidad, existe técnicas cuantitativas, mucho más
complejas que las técnicas cualitativas y semi cuantitativas, y que por ende requieren
mayor tiempo para su implementación.

Las técnicas cuantitativas permiten determinar valores absolutos de riesgo, que

pueden tratarse como egresos probables y por ende incluirse en evaluaciones financieras a
ser tomados en consideración en cualquier proceso de toma de decisiones.
 12

Técnicas Semi- Cuantitativas:

Al igual que las técnicas cualitativas, son técnicas blandas, de fácil manejo y
comprensión, cuya mayor virtud es la de proveer un valor de criticidad, proporcional al
riesgo, que permite jerarquizar opciones para tomar una decisión.

Esta técnica establece rangos relativos para representar las probabilidades de

ocurrencia y las consecuencias correspondientes, llegándose a establecer una matriz de
criticidad o de jerarquización del riesgo.

En término probabilidad se relaciona a la estimación cualitativa de probabilidad de

un evento o escenario específico. Normalmente, y con el objetivo de simplificar el
procedimiento de valoración de riesgo, la probabilidad es clasificada en rangos.

Usualmente y por simplicidad, en evaluación y análisis de riesgo las consecuencias

se clasifican en categorías. Por ejemplo; daños, fatalidades, pérdida de sistemas, deterioro
o degradación, pérdida de la función son algunas de las categorías que pueden
considerarse para calificar la severidad.

Posteriormente, una vez cuantificadas (al menos comparativamente) las

probabilidades de ocurrencia y las respectivas consecuencias, se procede a estimar en
forma relativa el riesgo, utilizando una matriz cualitativa como la mostrada en la tabla
Nº1.
 13

Tabla Nº 1 Matriz de Prioritización del Riesgo.

Referencia: R2M S.A

2.6. Metodologías que conforman el Cuidado Integral de Activos:

2.6.1 Análisis de Criticidad

Es una metodología que permite establecer la jerarquía o prioridades de

instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, de acuerdo a una figura de merito llamada
“Criticidad”; que es proporcional al “Riesgo”; creando una estructura que facilita la toma
de decisiones y el direccionamiento del esfuerzo y los recursos en las áreas y situaciones
que tienen mayor impacto en el negocio.

El análisis de criticidad es una técnica de fácil manejo y comprensión en el cual se

establecen rangos relativos para representar las probabilidades y/o frecuencias de
ocurrencia de eventos y sus consecuencias. Ambas magnitudes; frecuencias y
consecuencias; se llevan entonces a una matriz; como la mostrada en la figura 3 que tiene
un código de colores que denotan la menor o mayor intensidad del riesgo relacionado con
la instalación, sistema, equipo o dispositivo bajo análisis.
 14

La figura 3; muestra un típico arreglo de una matriz de riesgo 4x4

semicuantitativa; puede verse en la figura que el eje de la probabilidad o frecuencia se
divide en rangos calificados como Alto, Medio, Bajo y Remoto; y de igual manera se
dividen las consecuencias en rangos calificados como Grave; Substancial, Marginal o
Insignificante. Estos rangos deben asociarse a valores numéricos para estudios
cuantitativos y/o a descripciones muy claras para el caso de estudios semi-cuantitativos o
cualitativos.

Grave
CONSECUENCIA / IMPACTO

Sustancial Riesgo Inaceptable

Se requiere evalución, gerencia y

monitoreo del riesgo
Marginal
Riesgo Aceptable

Insignificante

Referencia: R2M S.A

Remoto Bajo Medio Alto

PROBABILIDAD / FRECUENCIA

Figura 3.- Matriz de Riesgo.

En la matriz pueden identificarse tres regiones; a saber

• Región de Riesgo Inaceptable.

• Región de Riesgo Aceptable

• Una región entre las regiones de riesgo aceptable y riesgo inaceptable en la cual
se requiere de acciones de evaluación detallada, gerencia y monitoreo del riesgo.

Aunque la división en regiones que muestra la figura es una división sugerida por
la la Norma NORZOK Z-013 – “Risk and Emergency Preparedness Analysis”, para cada
 15

proceso, tipo de industria o sistema particular bajo estudio debe establecerse claramente lo
que se considerará como riesgo intolerable y lo que se considerará como riesgo tolerable.
Esto debe además corresponder a un “gran acuerdo” aceptado a todos los niveles de la
organización o proceso donde se utilizará la matriz.

Los productos del Análisis de Criticidad son:

• Lista jerarquizada por “criticidad” de las instalaciones, sistemas; equipos o

dispositivos bajo análisis

• Matriz de Riesgo; con la calificación del riesgo asociado a cada instalación,

sistema, equipo o dispositivo analizado.

El análisis de criticidad puede calificarse como un análisis de riesgo “semi-

cuantitativo”; y constituye una excelente manera de tomar decisiones para direccionar los
recursos y esfuerzos.

A pesar de las bondades del “Análisis de Criticidad” es importante tener en cuenta

lo que constituye su principal limitación; y es que este tipo de análisis considera la
criticidad de instalación, sistema, equipo o dispositivo vistos en forma independiente y no
considera la potencial ocurrencia de fallas o interrupciones simultaneas, las cuales
pudieran ser en conjunto de mayor criticidad aunque se trate de equipos de baja criticidad
individual. Estos escenarios; que consideran “eventos múltiples o fallas múltiples y
simultáneas” solo pueden tomarse en cuenta con otros métodos de análisis de sistemas
como árboles de falla y diagramas de bloque combinados con técnicas de simulación. Esta
combinación de técnicas se realiza en el Análisis CDM (Confiabilidad, Disponibilidad y
Mantenibilidad) o Análisis “RAM” (Reliability, Availability and Maintainability). En
consecuencia; el Análisis de Criticidad es recomendable para sistemas de producción de
“baja complejidad”; donde estos eventos simultáneos tienen poca probabilidad de ocurrir.
 16

Existen diversos métodos o enfoques para realizar el análisis de criticidad; entre

los más utilizados se tienen:

• Estándar militar MIL-STD-882D

• Método de los puntos

• Método de Criticidad de Ciliberti

• Método de Mantenimiento Basado en Criticidad

• Criticidad Basada en NORSOK STANDARD Z-008

• Criticidad Basada en API 581

A continuación se explica brevemente cada uno de estos métodos.

Método de Ciliberti:

Este enfoque combina dos (2) matrices de criticidad; una construida desde
la óptica de seguridad de los procesos y otra desde el impacto en producción.
Ambas matrices se integran en una matriz de criticidad global, para obtener la
criticidad total del equipo bajo análisis. Es uno de los métodos más completo, ya
que considera las probabilidades y consecuencias en las áreas de SHA y
Producción.

El análisis consiste en la determinación de los valores de consecuencia y

probabilidad para seguridad, higiene y ambiente, los cuales se introducen en la
Matriz de SHA para determinar su nivel de riesgo, luego se grafican en la Matriz
 17

de procesos los valores de consecuencias y probabilidad, para obtener el nivel de

riesgo para procesos, posteriormente estos niveles de riesgos se grafican en la
matiz de riesgo final y se obtiene el nivel de criticidad del activo bajo análisis,
como se muestra en la figura 4.

Dependiendo de las consecuencias

y las probabilidades obtenidas de
las tablas anteriores, se procede a
calcular la criticidad para cada
criterio, introduciendo los datos en
la matriz grado de riesgo
correspondiente a cada uno.

Una vez obtenidos los resultados de

la Matriz Grado de Criticidad de SHA
y de Proceso, se introducen los
resultados en la Matriz de Riesgo,
para calcular de esta manera, la
criticidad total del equipo.

Referencia: Metodología Ciliberti.

Figura 4.- Metodología de Criticidad de Ciliberti.

Mantenimiento Basado en Criticidad:

Mantenimiento Basado en Criticidad emplea un proceso de análisis de

criticidad muy similar a la metodología HAZOP (Hazard Analysis Study) para
prioritizar el mantenimiento de equipo para las industrias del Gas y Petróleo y las
industrias de procesamiento de producto petroquímico. Este método (CBM) sopesa
equitativamente el impacto en el proceso y seguridad para establecer la criticidad
 18

del activo. Este enfoque optimiza la eficacia de programas de integridad mecánica

enfocado en los activos más importantes o críticos.

Este método emplea algunos criterios particulares para determinar el nivel

de criticidad, como por ejemplo, disminuye el nivel de criticidad a uno menor si el
equipo cuenta con un respaldo o equipo en espera.

La criticidad en seguridad y procesos se determina de la siguiente manera,

como se muestra en la siguiente figura 5.

Mantenimiento Basado
en Criticidad

Tabla 1: Grado de la criticidad del Tabla 2: Grado de criticidad de

peligro proceso

9 Determinar el peligro químico. Seleccione 9 Determinar la criticidad de proceso (PC).

el valor más alto descritos en la NFPA.
(PC=4) Equipo crítico para la capacidad
9 Determine otros peligros con un número de proceso.
arbitrario (0-4).
(PC=3) El equipo necesario para la
(3) Peligroso capacidad de proceso completo.
(2) Peligro Moderado. (PC=2) Equipo provechoso a la
capacidad de proceso.
(1) Levemente Peligroso.
(PC=1) El equipo afecta un mínimo la
(0) No peligroso.
capacidad de proceso
9 Criticidad del peligro (HC)
(PC=0) El equipo no afecta capacidad
9 Factor de la reducción del riesgo del de proceso.
peligro (HRR):
9 Factor de respaldo de proceso del equipo
HRR=0 (PSE):
HRR=1 PSE=1 si existe una opción de respaldo
o de proceso en línea que atenúa la
HRR=4
consecuencia de proceso, si no PSE=0.
9 Factor de respaldo del equipo del peligro
9 Graduación de proceso de la Criticidad
(Hse):
(PCR):
HSE=1 si existe una opción de
PCR = PC - PSE (números negativos
respaldo o de proceso en línea que atenúa el
serán redondos a cero).
peligro, si no HSE=0.
9 Graduación de la criticidad del peligro
(HCR): HCR = HC – HRR - HSE (números
negativos serán redondos a cero). Referencia: Criticality
Based Maintenance,
Berwanger, Incorporated.
Matriz de Riesgo

Figura 5.- Metodología de Mantenimiento Basado en Criticidad.

 19

Para determinar el nivel de criticidad final del activo se emplea la matriz de

criticidad de Mantenimiento Basado en Criticidad (CBM), como se muestra en la
figura 6.

Matriz de graduación de la criticidad del

proceso y del Peligro

HCR

4 3 2 1 0 Los niveles están en la forma alfanumérica, con el

primer carácter (alfa) identificando la categoría de la
criticidad ("A" es la más crítica) y los segundos y
P 4 A44 A34 A24 A14 A04 terceros caracteres (numéricos) que identifican los
C grados del peligro y del proceso respectivamente. La
R designación alfanumérica identifica no solamente la
3 A43 B33 B23 B13 B03
graduación de la criticidad del equipo, pero también
porqué es crítica con respecto a criterios del proceso y
2 A42 B32 C22 C12 C02 del peligro.

1 A41 B31 C21 D11 D01

Referencia: Criticality
0 A40 B30 C20 D10 D00
Based Maintenance,
Berwanger, Incorporated.

Figura 6.- Matriz de Criticidad de la Metodología CBM.

Análisis de Criticidad para Propósitos de Mantenimiento. NORSOK

STANDARD Z-008 Rev. 2, Nov. 2001.

El propósito de este estándar de NORSOK es establecer los requisitos y

pautas para establecer una base para la optimización de programas de
mantenimiento para facilidades nuevas y en servicio, ubicadas Offshore y
Onshore, considerando los riesgos relacionados con:

• Personal

• Ambiente

• Pérdida de producción.
 20

• Costos Económicos Directos (todos los costos adicionales a los costos

de la pérdida de producción).

Este estándar NORSOK es aplicable para los propósitos diferentes como:

• Fase de Diseño. (Determinar los requerimientos iniciales de

mantenimiento, identifica fallas ocultas de equipos críticos escondidos
sobre equipo crítico y selección de partes y repuestos).

• Preparación para la operación.

• Desarrollo de programas de mantenimiento iniciales para la puesta en

funcionamiento de sistemas y selección de piezas de repuesto
corrientes.

• Fase Operacional. (Optimización de programas de mantenimiento

existentes y como guía para priorizar ordenes de trabajo).

Este estándar de NORSOK es aplicable para el diseño y optimización de

programas de mantenimiento para plantas, sistemas y equipos incluyendo:

• Sistemas de cubierta de instalaciones costa afuera.

• Sistemas de producción submarinos.

• Terminales de petróleo y gas.

• Los equipos involucrados son:

• Equipos Mecánicos (estáticos y rotativos).

 21

• Instrumentos.

• Equipos Eléctricos.

Están excluidos del alcance de esta Norma, los siguientes equipos:

• Estructuras de Carga Rodante.

• Estructuras flotantes.

• Raisers y gasoductos/oleoductos.

El objetivo principal de esta norma NORSOK es establecer las bases para

el diseño y optimización de los programas de mantenimiento para plantas de
petróleo y gas nuevas y en servicio. Esta norma describe un proceso de trabajo
eficiente y racional que genera un programa de mantenimiento optimizado basado
en el análisis de riesgo y los principios del análisis costo riesgo. Como una base
para las evaluaciones de riesgo y el establecimiento de las actividades de
mantenimiento, esta norma NORSOK soporta el uso de la experiencia practica en
operaciones y mantenimiento, siempre y cuando esta experiencia este
documentada para los tipos de equipos relevantes. La aplicación de esta práctica
general de mantenimiento es conocida como "Concepto de Mantenimiento
Genérico. Esta norma recomienda que se debe llevar a cabo el uso de un MCC
(Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) más exhaustivo, cuando no se dispone
de conceptos de mantenimiento genéricos.

La aplicación de los conceptos de mantenimiento genéricos es eficiente

para las nuevas instalaciones sin experiencia operacional, y también para aquellas
donde el programa de mantenimiento no ha sido establecido acorde a los criterios
de operación segura y costos eficientes. Un MCC (Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad) más detallado es recomendado para optimizaciones futuras de las
actividades de mantenimiento para plantas en servicio tomando en cuenta el
 22

conocimiento y la experiencia operacional de equipos de plantas verdaderos.

Ambos enfoques, los conceptos de mantenimiento genéricos y el análisis de MCC
(Mantenimiento Centrado en Confiabilidad), está basado en los principios del
análisis de riesgo para selección y priorizar las actividades de mantenimiento. La
disponibilidad de los mantenimientos genéricos determina cuál de los dos
enfoques debe ser usado.

Las consecuencias y las probabilidades de fallas son determinadas por

separado, como se muestra a continuación:

• Las consecuencias de las fallas del sistema, pérdida de funciones

principales y subfunciones, son independiente del equipo que cumple
las funciones.

• Las condiciones de operaciones del equipo afectan la probabilidad de

falla.

Dado que las consecuencias de fallas son independientes del equipo que
realiza las funciones, las evaluaciones de las consecuencias se realizan en cada
sitio según los mismos principios independientes de si los conceptos de
mantenimiento genéricos o el análisis de MCC (Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad) son aplicados.

Las consecuencias de las fallas funcionales son evaluados de acuerdo con

el efecto sobre la planta y la nivel de sistema respecto a la pérdida de producción y
los costos directos medidos en los términos monetarios y tiempo improductivo,
mientras las consecuencias de lesión personal y daño ambiental son clasificadas de
acuerdo con las clases de consecuencia predefinidas y a los criterios de aceptación.
Las consecuencias de las fallas funcionales determinan la valoración de las
consecuencias de la pérdida de las subfunciones. Todas las subfunciones
 23

relevantes se deben identificar para asegurarse de que todo el equipo tenga

asignado las estrategias correctas de mantenimiento y así las actividades óptimas
de mantenimiento. Este estándar de NORSOK proporciona las pautas para la
definición de los subfunciones relevantes para equipos de proceso típico. Todas las
unidades son diseccionadas a sus respectivas subfunciones y asignadas las mismas
consecuencias que su respectiva subfunción.

Respecto a la valoración de las probabilidades de falla, esto es expresado

implícitamente por los intervalos de mantenimiento documentados para los
diferentes conceptos de mantenimiento genéricos, cuál deber ser basado en la
experiencia operacional y las características de falla. En caso de que existan
diferencias importantes entre el equipo verdadero y el equipo que ha sido la base
para los conceptos de mantenimiento genéricos, el equipo en cuestión tiene que ser
tratado por separado como una clase genérica distinta de equipo. Básicamente, los
modos de falla de los equipos son independientes de la funcionalidad de equipo,
i.e. aquellas funciones que el equipo soporta. Sin embargo, las condiciones
operacionales, la localización y las consecuencias para el medio ambiente pueden
influenciar la probabilidad de falla y se deben determinar antes de la asignación de
los conceptos de mantenimiento genéricos.

En caso de que no exista el concepto de mantenimiento genérico aplicable

o el propósito del estudio requiere evaluaciones más profundas, se recomienda que
un análisis de MCC (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) esté realizado. La
identificación de los modos de falla relevantes y la valoración de la probabilidad
de la falla se deben basar sobre todo en la experiencia operacional del equipo real,
y alternativamente en los datos de falla genéricos de operaciones similares.

La descripción de las actividades de mantenimiento preventivo y la

optimización de intervalos no son cubiertas por este estándar. Sin embargo, para
todos los propósitos prácticos esto se debe basar en:
 24

• Consecuencias de las fallas de funciones y subfunciones.

• Probabilidad de falla de las funciones y subfunciones.

• Redundancia funcional.

• Detectabilidad de la falla y de los mecanismos de falla, incluyendo el

tiempo disponible para establecer las acciones de mitigación que eviten
las fallas funcionales críticas.

• Costo de las actividades preventivas alternas.

• Disponibilidad requerida para de las funciones de seguridad crítica.

Para conseguir la aprobación para los cambios y crear una base para las
mejoras continuas, es necesario involucrar al personal de mantenimiento y
operadores de producción en la evaluación de la criticidad y el diseño de las
actividades de mantenimiento. Un programa de mantenimiento dinámico requiere
la documentación correcta de las evaluaciones para los futuros ajustes y mejoras
de acuerdo con la nueva experiencia y los cambios en las condiciones
operacionales. Esto aplica independientemente de si los conceptos de
mantenimiento genéricos son aplicados o el programa de mantenimiento ha sido
desarrollado sobre la base del análisis de MCC (Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad).

Para la determinación de la criticidad de los activos según esta norma se

emplea el siguiente flujograma (Ver Figura 7).
 25

Referencia: Norzok Z-008

Figura 7.- Análisis de Criticidad de Norsok Z-008

 26

Análisis de Riesgo Asignación de las Actividades Análisis Costo- Establecer Programa

de Mantenimiento Riesgo de Mantenimiento

Use Concepto
de
Mantenimiento
Genérico

Clasificación de
Establecer el Son las actividades Establecer las
los Equipos. SI relevantes como la NO actividades y
Concepto de
Mantenimiento de un Concepto de requerimientos del
Genérico Mantenimiento Mantenimiento
Genérico?

El concepto
de mantenimiento
genérico SI
existe/aplica para Establecer
este tipo Paquetes y
de equipo Programas de
Trabajo
NO

Hay algún
Clases de BAJO requerimiento de la SI
Consecuencias compañía o
autoridad
aplicable?

ALTO/MEDIO
NO

Realizar Análisis
FMECA/RCM Mantenimiento
Correctivo
Planificado

Programa de
Mantenimiento
Identificar Tipos de Evaluación de las
Nivel de
Mantenimiento, Actividades
Riesgo
BAJO Actividades y Seleccionadas con
Requerimientos de la los Análisis Costo -
Compañía o Autoridad Riesgo

ALTO/MEDIO

Referencia: Norsok Z-008

Figura 8.- Diagrama de la Metodología Norsok Z-008.

 27

Estándar Militar (MIL-STD-882D).

Esta metodología es una técnica semicualitativa de análisis de riesgo, cuyo

objetivo es identificar el nivel de seguridad y el nivel de los riesgos en el ambiente,
seguridad e higiene durante el desarrollo, prueba, producción, uso, y traspaso de
sistemas, subsistemas, equipos e instalaciones del Departamento de Defensa de los
Estados Unidos de América.

Este estándar militar esta diseñado para ser empleado en todos

departamentos y agencias dentro del Ministerio de Defensa de los Estados Unidos
de América, con la función de proteger a: personal publico y privado de la muerte
fortuita, lesiones, enfermedades ocupacionales; armas de guerra, equipamiento,
material, e instalaciones de la destrucción accidental; y propiedad pública donde la
misión es la defensa nacional.

Los niveles de riesgos son identificados a través de un análisis sistemático

y detallado de con herramientas y programas computacionales donde se considera
los datos históricos, incluyendo las lecciones aprendidas de otros sistemas y
adicionalmente se deben considerar los peligros que podían ocurrir durante el ciclo
vital de sistema. La identificación de los peligros es una responsabilidad de todos
miembros involucrados en los estudios.

En esta norma la evaluación de la severidad y la probabilidad del riesgo de

percance debe estar asociada con cada peligro identificado, donde se determina el
impacto negativo potencial del peligro sobre el personal, las instalaciones,
equipos, las operaciones y el ambiente. Los riesgos de percance una vez
identificados y valorados, deben ser mitigados a un nivel aceptable (definidos por
el sistema, usuario o cliente) de acuerdo a las leyes, regulaciones federales,
decretos y tratados. Los estudios de mitigación de los riesgos consideran los costos
del ciclo de vida y los requisitos de seguridad de los sistemas durante todo el ciclo
de vida.
 28

Las categorías para la determinación de las probabilidades y consecuencias

a través de las medidas cualitativas son presentadas en la siguiente figura 9.

Estimación de la Probabilidad o Frecuencia Estimación de la Consecuencia

Descripción Nivel Artículo Especifico Individual Flota o Inventario Descripción Categoría Criterios
Probablemente ocurrirá a menudo en la
Frecuente A Experimentado continuamente
vida del elemento Puede resultar en varias muertes, pérdidas que excedan los 50 millones de
Super I dólares, o daños ambientales irreversibles muy severos que violen leyes o
Ocurrirá durante varios momentos Catastrófico
Probable B Ocurrirá frecuentemente regulaciones.
en la vida del elemento
Puede resultar en una muerte, pérdidas entre 50 y 10 millones de dólares,
Catastrófico II
Ocurrirá durante varios o daños ambientales irreversibles severos que violen leyes o regulaciones.
Probablemente ocurrirá en algún
Ocasional C momento en la vida del elemento momentos Puede resultar en invalidez permanente total o enfermedad ocupacional,
Muy Crítico III pérdidas entre 10 y 1 millón de dólares, daños ambientales reversibles en
Improbablemente, pero períodos de tiempo largos que violen leyes y regulaciones.
Extremadamente
D Improbablemente, pero es posible que puede esperarse Puede resultar en invalidez parcial permanente, lesiones severas o
Remoto
ocurra en la vida del elemento razonablemente que ocurra Crítico IV enfermedades ocupacionales, pérdidas entre 1 millón y 100 mil dólares, o
daños ambientales reversibles que violen leyes o regulaciones.
Improbable, puede asumirse que la Improbablemente para ocurrir, Puede resultar en lesiones o enfermedades ocupacionales y como
Extremadamente E consecuencia en la pérdida de uno o más días de trabajo, pérdidas entre
Improbable ocurrencia no puede experimentarse pero posible.
Marginal V 100 y 10 mil dólares, o daños ambientales mitigables sin violación de leyes
o regulaciones mientras se logran las actividades de restauración.
* Basado en DRAFT MIL STD-882D
Puede resultar en lesiones menores o enfermedades que no tengan como
Despreciable VI consecuencia la pérdida de un día de trabajo, pérdidas menores a 10 mil
dólares, o daños ambientales menores que no violen leyes o regulaciones.

* Basado en DRAFT MIL STD-882D

Super Catastrófico Muy Critico Critico Marginal Despreciable

Catastrófico (I) (II) (III) (IV) (V) (VI)

Frecuente (A) Muy Alto Muy Alto Muy Alto Muy Alto Alto Alto

Probable (B) Muy Alto Muy Alto Muy Alto Alto Alto Bajo

Ocasional (C) Muy Alto Alto Alto Alto Bajo Bajo

Extremadamente
Remoto (D) Alto Alto Bajo Bajo Bajo Bajo

Extremadamente Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo

Improbable (E)

* Basado en DRAFT MIL-STD-882D

Referencia: DRAFT MIL-STD 882D

Figura 9.- Metodología de Criticidad del Estándar militar MIL-STD-882D.

Metodología de los Puntos.

Es una técnica cualitativa donde la estimación de la probabilidad de

ocurrencia de los eventos y de sus respectivas consecuencias se realiza utilizando
una escala relativa donde no se establecen rangos numéricos explícitos. La
determinación de las consecuencias, probabilidad y el nivel de riesgo de esta
 29

metodología se resulta en una matriz de riesgo como la que se detalla en la

siguiente figura 10.

FRECUENCIADEFALLA(todotipode falla) Puntaje

.- Menos de una por año 1
.- Entre 1y 12por año ( 1interrupción mensua 3 12 ISED 3
.- Entre 12 y 52 por año ( 1 interrupción seman 4
.- Mas de 52 por año ( Mas de 1interrupción se 6

F re c u e n c ia (P u n to s )
IMPACTOOPERACIONALASOCIADO:
E S T IM A C IO N D E P U N T A J E S

1.- NIVELDEPRODUCCION Puntaje 6

0 - 100 bbl / día 1
101 - 1000 bbl / día 2
1001 - 5000 bbl / día 4
5001 - 10000bbl / día 6
10001 - 20000 bbl / día 9 4 ISED 2
Mas de 20000 bbl / día 12 ISED 1
2.- TIEMPOPROPMEDIOPARAREPARAR( T Puntaje
Menos de4 horas 1
Entre 4y 8 horas 2
Entre 8y 24 horas 4 3
Mas de 24horas 6
4. COSTODEREPARACION Puntaje
Menos de50MMBs 5
Entre 51 - 100 MMBs 10 ISED “n”
1
Mas de 100 MMBs 25
5. IMPACTOENLASEGURIDADPERSONAL Puntaje
SI 35 0 -32 33 -64 65 -96 97-130 130 -162
NO 0
6. IMPACTOAMBIENTAL( Daños aterceros, Puntaje Impacto Total (Puntos)
SI 30
NO 0 Impacto Total =(Cap. Prod.*TPPR*Imp. Prod. )+Costo Rep.+Imp. Seg.+Imp. Amb.

Referencia: R2M S.A

Figura 10.- Metodología de Criticidad por Puntos.

Diseño de los rangos de Frecuencia/Consecuencia de la Matriz de

Riesgo.

Para determinar el rango de frecuencias de falla de los equipos bajo análisis

se utilizan las fuentes Históricas, Genericas y Opinión de Expertos, cada una de
ellas se detallan a continuación:
 30

Información de Frecuencia de Falla – Histórico.

Para determinar el rango de frecuencias de fallas de los equipos se utilizan

los fuentes de información propias del sistema bajo análisis, donde se analiza el
historial de fallas (fallas registradas, fechas de ocurrencia y la duración de las
mismas).

Información de Frecuencias de Falla – Genérico.

Para complementar el análisis del rango de frecuencias de falla de la matriz

de riesgo, se realiza un estudio de las tasas de fallas genéricas de los equipos del
sistema, empleando fuentes como OREDA, EXCIDA, IEEE, etc.

Información de Frecuencia de Falla – Expertos.

Entrevistas con especialistas en el área de Mantenimiento, Operaciones y

Seguridad de, con la intención de recolectar las Tasas de Fallas según el
conocimiento y experiencia. Esta es una de las tres fuentes de información
importantes que deben ser consultadas para el calculo final de los rangos
correspondientes a la Frecuencia de Falla de la Matriz de Criticidad.

Calculo de los Rangos de la Frecuencia.

Se realiza el cálculo de los rangos de la Frecuencia de la Matriz para cada una de las

fuentes de información tratada en los pasos anteriores (Histórico, Genérico y

Expertos). Esto se logra dividiendo la diferencia del Máximo y el Mínimo valor

registrado, entre la cantidad de clases de la Frecuencia. En la siguiente Tabla 2 se

muestran un ejemplo de estos cálculos:

 31

Tabla Nº 2.- Rangos para la Frecuencia de Falla según Histórico, Genérico y Expertos.

HISTORICO GENERICO EXPERTOS

MAXIMO 20 MAXIMO 10 MAXIMO 26
MINIMO 10 MINIMO 4 MINIMO 8
CANT. DE CLASES 4 CANT. DE CL 8 CANT. DE CL 10
RANGO 2 RANGO 2 RANGO 8

Referencia: R2M S.A

Tratamiento Estadístico de la Información.

Se realiza el cálculo estadístico que permita determinar el porcentaje de

fallas que caerían en cada uno de los rangos determinados, con la intención de
visualizar el comportamiento de los datos de falla analizados. Para ello es
necesario determinar la distribución probabilística que mejor describe la variable
para cada uno de los casos, como se muestra en la siguiente figura 11:

Forecast: Historico Forecast: Generico

5,000 Trials Frequency Chart 4,842 Displayed 5,000 Trials Frequency Chart 4,803 Displayed
.395 1973 .194 972

.296 .146 729

.197 986.5 .097 486

.099 493.2 .049 243

.000 0 .000 0

0.00 2.31 4.62 6.93 9.24 0.00 0.65 1.31 1.96 2.62

Forecast: Expertos
5,000 Trials Frequency Chart 4,791 Displayed
.326 1630

.245

.163 815

.082 407.5

.000 0
0.00 1.71 3.41 5.12 6.83

Referencia: R2M S.A

Figura 11.- Distribuciones Frecuencia de Falla/Anual Histórico, Genéricos y Expertos.

 32

Tabla Nº 3.- Porcentajes de valores de Frecuencia de Falla según Histórico, Genérico, Expertos

por cada rango de frecuencia de la Matriz de Criticidad.

HISTORICO GENERICO EXPERTOS

Menos de una Falla al año 80.3 90.1 93.5
Entre 1 y 12 Fallas por año 10.2 6.4 5.2
Entre 12 y 52 Fallas por año 5.4 3.1 1.1
Mas de 52 Fallas al año 4.1 0.4 0.2

Referencia: R2M S.A

Este análisis probabilístico se observa y determina cual de las fuentes se

ajusta al comportamiento real de frecuencias de fallas de los sistemas bajo estudio
y análisis.

Calculo de los Rangos Promedios para Tiempo para Reparar (TPPR).

Para el Tiempo para Reparar se considera como las fuentes de datos la

Experiencia de los Expertos e Historial y no considera las Genericas ya que en el
caso de la Bases de datos Genéricas como OREDA, el tiempo para reparar
considera solo el tiempo efectivo de la reparación, es decir, no considera el tiempo
de preparación del equipo para realizar una reparación segura (Ej. Aislamiento,
Limpieza, etc.), el tiempo en la búsqueda (procura) del repuesto(s) o parte(s)
requerida(s) y el tiempo en poner en condición operativa el equipo una vez
completada su reparación. Esta información debe ser tratada y analizada al igual
que la determinación de la Frecuencia de Falla. Un ejemplo de la distribución de
rangos y porcentaje en del TPPR se muestra en la tabla 4.
 33

Tabla Nº 4.- Rangos ys Porcentajes de valores de TPPR.

HORAS DEL TPPR %

Menos de 4 Horas 70.3
Entre 4 y 8 Horas 20.5
Entre 8 y 24 Horas 5.3
Mas de 24 Horas 3.9

Referencia: R2M S.A

Calculo de los Rangos para el Impacto Económico.

Los costos asociados a la falla del equipo están relacionados con tres
fuentes principales: Costos por Repuestos o Partes, Horas Hombres Contratadas y
Horas Hombres Propias. Esta información debe ser tratada estadísticamente, de tal
manera de definir cuales son las distribuciones probabilísticas que mejor
representan este conjunto de datos y asi se obtiene una distribución del costo total,
como se muestra en la siguiente figura 11.

Forecast: Costo Total T

10,000 Trials Frequency Chart 9,936 Displayed
.154 1538

.115

.077 769

.038 384.5

.000 0
3.82 30,388.62 60,773.42 91,158.22 121,543.02
USD

Referencia: R2M S.A

Figura 12.- Distribución del Costo Total

 34

Calculo de los Rangos para el Impacto Seguridad Higiene y Ambiente.

Los rangos utilizados y su definición deben ser definidos en base al nivel

de tolerancia de riesgo del sistema bajo análisis.

Impacto en la Producción o Capacidad Operacional.

Los niveles de los diferentes rangos del Impacto operacional están en

función del porcentaje de capacidad que es afectada por perdida funcional. Un
ejemplo de la distribución de rangos y porcentaje en la capacidad operacional se
muestra en la tabla 5.

Tabla Nº 5.- Rangos e Impacto en Capacidad Operacional.

RANGO %
Mayor del 80% 4
Entre 45% y 80% 3
Entre 20% y 45% 2
Mayor que 0% y 25% 1

Referencia: R2M S.A

Luego de definidos los rangos de la Matriz de Criticidad, para lograr la

aplicación de esta Metodología de Análisis de Criticidad por el Método de los
Puntos se requiere realizar una serie de actividades que permiten la determinación
del nivel de criticidad de cada uno de los equipos bajo análisis.
 35

Análisis de Criticidad Basada en API 581.

Este análisis de criticidad se basa en la aplicación de la etapa inicial del estudio de

IBR (Inspección Basada en Riesgo), fundamentada en las normativas API RP-580 y API
PUB-581, esta metodología del IBR permite establecer frecuencias y alcance de las
inspecciones con base en la combinación del comportamiento histórico, modos de
degradación o deterioro, características de diseño, condiciones de operación,
mantenimiento, inspección y políticas gerenciales tomando en cuenta al mismo tiempo la
calidad y efectividad de la inspección, así como las consecuencias asociadas a las
potenciales fallas.

Esta metodología especial de análisis de criticidad para equipos estáticos se basa

en la Matriz de Riesgo de la Norma API 581, y solo aplica aquellos equipos sometidos a
los mecanismos de deterioros como corrosión.

Gráficamente, esta metodología permite la ubicación del nivel de riesgo de los

equipos analizados en una matriz de 5 x 5 (Figura 13) que presenta cuatro niveles de
clasificación de riesgo que son: riesgo bajo representado típicamente en color blanco o
verde, riesgo medio presentado en amarillo, riesgo medio – alto graficado en naranja y
alto riesgo mostrado en rojo.

PROB DE FALLA

NIVEL DE RIESGO RESULTADOS

4
BAJO 0,0 %

3 MEDIO 50,0 %

MEDIO ALTO 50,0%

2
ALTO 0,0%

0 <=100 <=1000 <=3000 <=10000 >10000

A B C D E
CATEGORIA DE CONSECUENCIAS
PIE 2
Referencia: Norma API 581.

Figura 13.- Matriz de Criticidad de la Norma API 581.

 36

La metodología de IBR es una herramienta de análisis que estima el riesgo

asociado a la operación de equipos estáticos, y evalúa la efectividad del plan de
inspección (actual o potencial) en reducir dicho riesgo. Está basada en la ejecución de
una serie de cálculos para estimar la probabilidad y la consecuencia de una falla de cada
equipo estático de proceso. Para la metodología, la falla se define como cualquier evento
que ocasione la rotura de los límites del equipo. Por lo que se puede afirmar que la falla
considerada en IBR es la pérdida de la función de contención del fluido presurizado,
dicho en otras palabras, la fuga del fluido presurizado al medio ambiente.

El producto de los valores de probabilidad y consecuencia provee una medida del

riesgo asociado a cada equipo. Luego, se puede desarrollar una lista jerarquizada de
equipos basada en el riesgo calculado, la cual puede ser usada para dirigir la atención del
plan de inspección.

Un programa exhaustivo de IBR debe incluir todos los equipos estáticos que
componen la barrera de contención de presión del sistema en evaluación, de acuerdo con
las necesidades del usuario. Estos equipos deben ser, entre otros, recipientes a presión
(torres, tambores, tanques, etc.) y sistemas de tuberías de proceso.

Se consideran los riesgos tanto en operación normal, como en períodos de

operación no rutinarios (arranques, paradas, descontroles en la operación, entre otros). La
determinación de las consecuencias y las frecuencias de falla se fundamentan solo en la
operación normal, debido a que las condiciones normales de operación están más
fácilmente definidas y representan la mayoría del tiempo de operación. Se aplican ajustes
para tomar en cuenta las operaciones no rutinarias, con base en la frecuencia y la
severidad de las desviaciones del proceso y otras situaciones no rutinarias. Estos ajustes
se realizarán para un equipo específico o de manera universal, según sea apropiado.
 37

2.6.2 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

Es un proceso analítico y sistemático basado en el entendimiento de la función de

los sistemas (análisis funcional), las fallas funcionales y las fallas de los componentes,
cuya finalidad es identificar las políticas de una empresa para manejar los modos detalla
que pueden generar fallas funcionales a cualquier activo físico en un contexto
operacional.

El objetivo de un análisis de MCC (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) es

generar las tareas de mantenimiento e inspección adecuadas para minimizar la recurrencia
de los modos de fallas y/o mitigar las consecuencias de su ocurrencia. El corazón de este
proceso es una metodología de análisis sistemático de los Modos y Efectos de Falla
(AMEF), que pudieran ocurrir en un equipo específico, evaluados en su contexto
operacional. De este análisis se desprenden las posibles causas y mecanismos de fallas, y
en consecuencia pueden inferirse las actividades preventivas, predictivas, detectivas y/o
correctivas requeridas para evitar las fallas y/o mitigar sus consecuencias, empleando para
ello el diagrama de selección de tareas de mantenimiento.

Referencia: R2M.S.A

Figura 14.- Metodología del “Mantenimiento Centrado en Confiabilidad”.

 38

2.6.3 Inspección Basada en Riesgo.

Un estudio IBR(Inspección Basada en Riesgo) esta basado en la aplicación de las

Normas API-580 y API-581, y permite establecer frecuencias y el alcance de las inspecciones
con base en el comportamiento histórico, modos de degradación o deterioro, características de
diseño, condiciones operacionales, mantenimiento e inspección y políticas gerenciales,
tomando en cuenta al mismo tiempo la calidad y la efectividad de la inspección, así como las
consecuencias asociadas a la ocurrencia de potenciales fallas.

Gráficamente esta metodología permite la determinación o ubicación del nivel de

riesgo de los equipos bajo análisis, en una matriz de 5x5 (Ver figura 13) que presenta cuatro
niveles de clasificación del riesgo: riesgo bajo (blanco o verde), riesgo medio (amarillo),
riesgo medio alto (naranja) y riesgo alto (rojo).

El producto de esta metodología es una lista jerarquizada de equipos basados en riesgo,

calculada para determinar los tipos de inspección, su alcance y las frecuencias apropiadas de
ejecución de las mismas.

Esta metodología cuenta con tres etapas:

Etapa I: Análisis Cualitativo de Riesgo.

Etapa II: Análisis Semi-Cuantitativo de Riesgo.

Etapa III: Análisis Cuantitativo de Riesgo.

Para nuestro caso de aplicación se detallara en la explicación de la metodología, solo la

Etapa I del IBR.
 39

2.7.3 Optimización Costo - Riesgo.

El Modelo Costo Riesgo permite comparar el costo asociado a una actividad de

mitigación del riesgo (mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo, reemplazo,
reacondicionamiento, rediseño, rehabilitación, actualización tecnológica, etc.), contra el nivel
de reducción de riesgo o mejora en el desempeño debido a dicha acción.; En otras palabras, el
modelo permite saber “cuanto obtengo por lo que gasto”.

Resulta particularmente útil para decidir en escenarios con intereses en conflicto, como
el escenario “operación – mantenimiento”, en el cual el operador requiere que el equipo o
proceso opere en forma continua para garantizar máxima producción, y simultáneamente, el
mantenedor requiere que el proceso se detenga con cierta frecuencia para poder mantener y
ganar confiabilidad en el mismo.

El modelo costo-riesgo permite determinar el nivel óptimo de riesgo y la cantidad

adecuada de mantenimiento, para obtener el máximo beneficio o mínimo impacto en el
negocio.

En la figura 15 se muestra gráficamente el modelo mencionado, y en el mismo pueden

destacarse tres curvas que varían en el tiempo:

• Curva del nivel de riesgo (riesgo = probabilidad de falla x consecuencia).

• Curva de los costos de la acción de mitigación del riesgo, en la cual se simulan los
costos de diferentes frecuencias para la acción propuesta.

• Curva de impacto total, que resulta de la suma punto a punto de la curva de riesgos
y la curva de los costos. El “mínimo” de esta curva, representa el “mínimo impacto
posible en el negocio” y esta ubicado sobre el valor que puede traducirse como el
período o frecuencia óptima para la realización de la actividad de mitigación; un
 40

desplazamiento hacia la derecha de este punto implicaría “asumir mucho riesgo” y

un desplazamiento hacia la izquierda del mismo implicaría “gastar demasiado
dinero”. Es importante resaltar que cada una de dichas curvas representas
distribuciones probabilísticas ya que se parte del hecho de que se ha considerado el
nivel de incertidumbre de las variables de entradas.

Referencia: R2M.S.A.

Figura 15.- Modelo Optimización Costo Riesgo.

 41

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

3. Marco Metodológico

En el presente capítulo se describen los aspectos relacionados con la metodología

empleada para el desarrollo de la investigación, tales como el tipo de investigación, diseño de
la investigación, población de estudio, técnicas de recolección de los datos y metodología
empleada, que conllevaron al cumplimiento de los objetivos establecidos.

3.1. Tipo de Investigación

Luego de realizar una revisión de la bibliografía, se determino que esta

investigación se fundamenta en los aspectos metodológicos que se citan a continuación:

Según el propósito de la investigación, Chávez (1994) afirma que “toda

investigación va orientada hacia dos aspectos: básica y aplicada, en donde esta última es
capaz de resolver un problema en un período de tiempo reducido”.

En tal sentido, la presente investigación se considera “aplicada”, ya que sus

objetivos están formulados con el fin de aportar el diseño y desarrollo de las actividades de
cuidado de activos, a través del diseño de una metodología, cuyo marco conceptual de
preparación estuvo centrado en la visión global de un ambiente de negocios industrial
contemporáneo, tomando en cuenta los requerimientos y exigencias del mercado actual.
 42

Así mismo, de acuerdo al método utilizado, este estudio puede catalogarse como
“descriptivo” por orientarse a la búsqueda de conocimientos específicos de la realidad, tal
como el proceso de diseño de planes de cuidado de activo, que se obtuvo de manera directa
a través de la optimización de diferentes metodologías, experiencias, etc. Es importante
destacar que el aspecto descriptivo permite identificar concretamente las características del
universo investigado.

En los estudios descriptivos se seleccionan una serie de cuestiones y se mide cada

uno de ellos independientemente; para así describir lo que se investiga. En este sentido,
Sabino (2000), refiere que las investigaciones descriptivas se proponen conocer grupo
homogéneos de fenómenos utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de
manifiesto su estructura o comportamiento.

Por último, la investigación pudo ser catalogada de campo ya que los datos fueron
recolectados directamente de la población objeto de estudio. Al respecto Bavaresco (1997),
sostiene que este tipo de investigación se realiza en el propio sitio donde se encuentra el
objeto de estudio, lo que permite un conocimiento más a fondo del problema por parte del
investigador y el manejo de los datos con mayor seguridad.

Es de gran importancia acotar que todas y cada una de las clasificaciones

metodológicas que se encuentran en la presente investigación contribuyen al alcance de los
objetivos y conocimientos de la problemática objeto de análisis, por lo cual ninguna tiene
mayor relevancia que otra.
 43

3.2. Diseño de la Investigación

Una vez establecido el tipo de investigación se plantea el diseño de las mismas para
lo cual se seleccionó el “no experimental” debido a que las variables fueron medidas sin
alterar su comportamiento usual, es decir, no se produce manipulación de las variables por
parte del investigador.

Dicha afirmación se fundamenta en el enunciado de Méndez (1992) quien define

este diseño como un proceso de observación de los fenómenos sin generar una
manipulación de los mismos conservándole su esencia natural.

Haciendo uso de esta técnica se llevó a cabo el diseño y desarrollo de la

Metodología “Cuidado Integral de Activos”.

3.3. Población de Estudio

Al respecto, Chávez (1994) plantea que la población es el universo de la

investigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Está constituida por
características o estratos que les permite distinguir los sujetos unos de otros. De igual
modo, Seltiz, citado por Hernández, Fernández y Baptista (1998), coinciden con las
definiciones anteriores al expresar que la población “es el conjunto de todas las cosas que
concuerdan con una serie de especificaciones”.

El presente estudio abarcó una combinación óptima de metodologías aplicadas a

diferentes tipos de equipos industriales, ubicados en diferentes lugares. Por lo tanto en
virtud del tamaño finito y accesible de la población no fue necesario determinar una
muestra por lo tanto, se utilizó el censo poblacional que según Seltiz (1994) es la técnica
 44

que permite evaluar todas las unidades de análisis de la investigación para presentar sus
características.

3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.

Según Carlos Méndez (1998), “para todo trabajo de investigación, la información es

la materia prima, por la cual puede llegarse a definir un problema de investigación”.
Tomando en cuenta esto se identifican las fuentes de donde debería adquirirse la
información, lo que ayuda a disminuir las pérdidas de tiempo en la recolección de la
misma.

Según Sabino (1995) una de las técnicas orientadas a obtener datos primarios, es
decir, aquellos que surgen del contacto directo con la realidad, es la Observación, técnica
muy antigua que consiste en el uso de los sentidos y que permiten el acceso a la
información sin elaboración prevista.

Una vez seleccionado el tipo de investigación, el diseño adecuado y la población

apropiada para dar cumplimiento a los objetivos se decidió seleccionar como técnica de
recolección de datos la “observación directa”.

En cuanto al Observación Directa, según Zorrilla (1992) se realiza por medio de los
sentidos; en ocasiones también se auxilia de instrumentos científicos con los cuales puede
darse mayor precisión a un objeto estudiado. En esta investigación la observación directa
fue la fuente utilizada para la obtención de la data necesaria para el desarrollo del estudio.

Una vez recopilada toda la información, se procedió a organizarla y presentarla bajo

la estructura de la metodología planteada para identificar los indicadores claves para
monitorear los resultados de la generación de planes de cuidado de activos.
 45

3.5 Metodología Empleada.

La metodología empleada para el diseño de Planes de Cuidado Integral de

Activos, contempla la aplicación optima de distintas metodologías que combinadas
proporcionan un enfoque poderoso para el incremento de la rentabilidad de los
negocios vía mejora de la Confiabilidad y Disponibilidad de los Sistemas Industriales.

Durante cada una de las etapas de aplicación de la metodología se involucra al

personal pertinente según la especialidad de la actividad a desarrollar, la idea es que
todos los niveles de las organizaciones manejen la misma información.

Cada una de las etapas que deben ser cubiertas para la aplicación de esta
metodología, surgieron por generación espontánea, producto de la sinergia de las
experiencias en diferentes proyectos ejecutados en el área de Ingeniería de
Confiabilidad.

La metodología persigue la mejora continua de procesos, sistemas, equipos o

dispositivos e incorpora, en forma sistemática, a través de la aplicación de técnicas o
métodos que permiten la obtención de planes óptimos e integrales de cuidado de
activos. Este enfoque cuida de manera exhaustiva la aplicación de disciplinas,
metodologías, normas y buenas prácticas y se apoya en el uso de herramientas
computacionales especialmente diseñadas para proyectos de gran magnitud, que
facilitan las labores de análisis y el manejo integrado de la información. Así mismo, la
estrategia planteada es el resultado del consenso de un experimentado equipo de
asesores, con niveles avanzados de estudio en Ingeniería de Confiabilidad, que busca
incrementar la rentabilidad de los sistemas productivos.
 46

CAPÍTULO IV
APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA Y RESULTADOS

4. Metodología

En esta sección se presenta el diseño y desarrollo de una nueva Metodología para el

diseño de Planes Integrales de Cuidados de Activos, denominada “Cuidado Integral de
Activos”, resultante de la combinación optima de las metodologías; Análisis de Criticidad,
Inspección Basada en Riesgo (Nivel I, Anexo “A” de la Norma API 581), Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad (MCC), Análisis de Modos y Efectos de Fallas Genéricos (AMEF)
y Optimización Costo Riesgo (OCR), las cuales se integran para cubrir todos los
requerimientos para el diseño de los Planes Integrales de Cuidado de Activos, dinámicos,
estáticos, eléctricos e instrumentos de instalaciones industriales.

4.1 Cuidado Integral de Activos.

Actualmente las metodologías que se encuentran desarrolladas para el diseño de las

políticas de cuidado de activos, solo están centrados en aspectos muy específicos y no
cubren todos los requerimientos del cuidado integral que necesitan los activos, por
ejemplo el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es ideal para equipos dinámicos,
pero para equipos estáticos no es adecuado, ya que para diseñar sus políticas de cuidado
es necesario conocer los modos de degradación o deterioro, características de diseño,
condiciones operacionales, mantenimiento e inspección y políticas gerenciales.
 47

Adicionalmente estas metodologías solo contemplan el desarrollo de políticas de

cuidado para equipos principales y no para los equipos secundarios, los cuales soportan
las funciones del equipo principal. Por otra parte estas metodologías divorcian al operador
de las tareas de cuidado de los activos, ya que solo el personal de mantenimiento es el
único que tiene inherencia en los planes de cuidado de activos. Debido a estas
limitaciones surge este nuevo enfoque denominado “Cuidado Integral de Activos” (Ver
figura 16).

Figura 16.- Metodología “Cuidado Integral de Activos”

 48

La aplicación de esta metodología se desarrolla en los siguientes pasos:

4.1.1.- Definir límites del sistema.

Esta etapa consiste en realizar la selección o delimitación del sistema al cual se le

aplicara la metodología “Cuidado Integral de Activos”.

Figura 17.- Delimitación o selección del sistema bajo análisis.

 49

4.1.2.- Definición de las Políticas de Cuidado de Activos.

Se deben definir en un equipo multidisciplinario cuales serán las políticas de cuidado

de cada uno de los activos para las diferentes especialidades, cuales serán las tecnologías
ó técnicas disponibles para el monitoreo de condición, las estrategias para el
mantenimiento basado en tiempo, la detección de fallas ocultas o mantenimiento detectivo
y la política de operar hasta la falla; todo esto debe estar intrínsicamente relacionado con
los niveles de riesgo que se manejan para cada negocio en particular. Como resultado de
esta etapa se deben generar unos documentos por especialidad que rijan las políticas de
cuidado de los equipos en operación y los que puedan instalarse en un futuro.

Figura 18.- Definición de las Políticas de Cuidado de Activos.

 50

4.1.3.- Desarrollo de las Bases de Datos de Activos.

Esta actividad es unos de los pilares fundamentales de esta metodología, ya que nos
permite conocer a profundidad las características técnicas, operacionales y los
requerimientos específicos de cada uno de los activos que conforman el sistema bajo
análisis. Adicionalmente esta actividad permite realizar una depuración, actualización y
análisis de las bases de datos de los Sistemas de Gestión de Mantenimiento, basados en
una revisión profunda de los P&ID, Data Sheet, Diagramas Unifilares, Diagramas Causa
Efectos, Narrativas Operacionales, Inspección en Campo, etc.

Figura 19.- Desarrollo de las Bases de Datos de Activos.

 51

4.1.4.- Determinación de los Niveles de Criticidad de los Instrumentos.

En esta fase el objetivo es determinar los niveles de criticidad para cada uno de los
instrumentos de indicación, medición y control, basando en conocer la tasa de falla,
tomando en cuenta los modos de fallas intrínsecos, los modos de fallas por afectación del
proceso y las fallas sistemáticas, luego se determinan las consecuencias desde la
perspectiva de impacto en el proceso, afectación en seguridad, higiene y ambiente y algún
otro costo relacionados con la perdida funcional, para luego llevarlos a la matriz de riesgo
seleccionada y determinar el nivel de criticidad correspondiente, como puede visualizarse
en la siguiente figura 20.

Figura 20.- Determinación de los Niveles de Criticidad de los Instrumentos.

 52

4.1.5.- Análisis Costo-Riesgo de las Estrategias de Mantenimiento de los

Instrumentos.

Esta fase nos permita determinar a través de una herramienta computacional la

frecuencia óptima de mantenimiento preventivo y/o mantenimiento basado en condición
para cada uno de los instrumentos, para obtener el máximo beneficio o mínimo impacto
en el negocio.

Figura 21.- Análisis Costo Riesgo de las Estrategias de Mantenimiento de los Instrumentos.
 53

4.1.6.- Determinación de las Frecuencias de Prueba Funcionales de los SIS.

Para los Sistemas Instrumentados de Seguridad (SIS) se determinan las frecuencias

de pruebas funcionales en base al estudio de las tasas de demanda de cada uno de los
componentes del lazo SIS y adicionalmente las consecuencias, para luego ser llevadas a
una matriz y determinar el nivel del SIL (Nivel de Seguridad del Lazo SIS).

Figura 22.- Determinación de las Frecuencias de Prueba Funcionales de los SIS.

4.1.7.- Determinación de los Niveles de Criticidad de los Equipos Principales.

El nivel de criticidad para estos equipos se determina en base a los niveles de

consecuencias y probabilidad para SHA y Procesos, empleando la Matriz de Riesgo
definidas para un negocio en específico y tomando en cuenta los siguientes aspectos:

• Riesgos en seguridad, higiene y ambiente, asociados con la operación (parámetros

operacionales) y probabilidad de un evento no deseado del equipo. Para este caso,
el análisis será cualitativo y requerirá del conocimiento y la opinión de expertos
que conozcan sobre los riesgos asociados al equipo en análisis. Adicionalmente
parte del análisis de riesgo para el manejo de fluidos, establecido por la norma
NFPA 704.
 54

• Para el caso de impacto en el proceso, pérdida total de la función que desempeña

el activo. Para este caso el análisis será cuantitativo basado en el tiempo promedio
entre fallas (TPEF), tiempo promedio para reparar (TPPR), porcentaje de pérdida
de producción (% Pérdida de Producción) y costos asociados.

• La existencia de equipo de reemplazo como medio de mitigación, puede

disminuir en el grado de riesgo del equipo solo para el riesgo asociado al impacto
en proceso.

• Este análisis debe realizarse conjuntamente con el personal de Mantenimiento y

Operaciones o con cualquier otro que manifieste conocimiento sobre los riesgos
desde el punto de vista de seguridad existente en la unidad en estudio o en el
equipo que se analiza.

• Se selecciona el mayor nivel de criticidad entre los resultados de la jerarquización

por SHA y Procesos.

Para determinar la criticidad de los equipos principales se requiere disponer de la

siguiente información para los equipos principales de un Equipment Group:

• Presión de Operación, Temperatura de Operación, Fluido manejado y Velocidad

de rotación (RPM, Para equipos dinámicos)

• % Pérdida de Producción producido por la falla del equipo. Este valor dependerá
del plano de análisis adoptado por el analista. Si el análisis de criticidad será
realizado a nivel de la planta analizada, este impacto será a nivel de planta; por el
contrario, si el plano es más amplio, por ejemplo, a nivel de todo un complejo,
este impacto será a nivel del complejo, es decir, % pérdida de producción del
complejo. Bajo este último enfoque, se obtienen resultados más amplios con los
que se pueden comparar equipos de diferentes unidades sobre la misma base.
 55

• Tiempo Promedio para Reparar (TPPR). Este valor es importante para determinar
el grado de impacto total de los equipos porque permite calcular el impacto
financiero global de un equipo al definir el tiempo de indisponibilidad de este.

• Tiempo Promedio Entre Fallas (TPEF). Este valor debe ser tomado de las Bases
de datos de fallas reales de los equipos. En caso de no disponerse de datos reales,
podrán utilizarse bases de datos de fallas genéricas.

Figura 23.- Determinación de los Niveles de Criticidad de los Equipos Principales.

4.1.8.- Determinación del Nivel de Criticidad de los Equipos Secundarios de un

Equipment Group, en función del Nivel de Criticidad del Equipo Principal y los
Criterios establecidos:

Los equipos secundarios de un Equipment Group son aquellos que asisten o soportan
al equipo principal en el desempeño de sus funciones. Por lo tanto en este caso su nivel de
criticidad depende del nivel de riesgo del equipo principal, las funciones que este
 56

cumpliendo y sus características técnicas, para la cual se establecen los siguientes criterios
para el Nivel de Criticidad en SHA y Procesos:

Criterios SHA (Seguridad, Higiene y Ambiente):

Transmisores y elementos de medición de procesos.

Equipos Altamente Críticos:

• Equipos con señalización 1 en ESD y 1 en DCS

• Equipos con señalización 1 en ESD
• Equipos con señalización Votación 2 de 2
• Equipos con señalización Votación 1 de 2.

Las votaciones se refieren a la cantidad de equipos que deben estar en

funcionamiento para evitar la ocurrencia de un evento no deseado.
Ejemplo Votación 1 de 2, debe estar operando uno de los dos para que el
sistema no se detenga.

Equipos de Criticidad Alta – Media

• Equipos con señalización Votación 2 de 3

• Equipos cuya función sea control

Equipos de Criticidad Baja

• Equipos cuya función sea Indicación

Válvulas de parada de emergencia

Equipos Altamente Críticos:

 57

• Válvulas asociadas a torres o columnas, hornos, compresores y

válvulas cuya función sea aislar por completo todo un sistema dentro
de una unidad de proceso.

Equipos de Criticidad Alta

• Válvulas asociadas a bombas, recipientes a presión, intercambiadores
de calor y enfriadores.

Paneles de protección, panel anunciador de alarmas, detectores de llama.

Equipos Altamente Críticos:

• La criticidad SHA deberá ser considerada como crítica.

Válvulas de control, analizadores, detectores de llama, elementos de

medición de vibración y velocidad, válvulas de seguridad sin respaldo,
equipos de generación de potencia a equipos principales, equipos
auxiliares de lubricación.

• La criticidad SHA deberá ser igual a la criticidad SHA calculada para

el equipo principal, es decir estarán en la misma diagonal de riesgo de
la matriz.
•

Paneles de operación de equipos, sistema de control de vibración, equipos

controladores de velocidad, RTD, terminales remotas y solenoides.

• La criticidad SHA deberá ser igual a la criticidad SHA calculada para

el equipo principal, es decir estarán en la misma diagonal de riesgo de
la matriz.
 58

Válvulas de seguridad tipo 3, equipos auxiliares del equipo principal,

instrumentos no asociados a un SIS conectados al DCS y cuya función sea
alarma o disparo.

• La criticidad SHA deberá corresponder a un nivel de riesgo menor en

una (1) unidad a la calculada para el equipo principal, con referencia a
las diagonales de riesgo de la matriz.

Válvulas de seguridad que disponen de una válvula de respaldo y de

aquellas que disponen de una facilidad de respaldo y con cuya falla o
indisponibilidad de la misma el equipo no queda desprotegido.

• La criticidad SHA deberá corresponder a un nivel de riesgo menor en

dos (2) unidades a la calculada para el equipo principal, con referencia
a las diagonales de riesgo de la matriz.

Instrumentos cuya función sea Indicación.

• La criticidad SHA deberá corresponder a un nivel de riesgo menor en

dos (2) unidades a la calculada para el equipo principal, con referencia
a las diagonales de riesgo de la matriz.
•

Criterios de Criticidad para Proceso:

Válvulas de seguridad que no disponen de una facilidad de respaldo y

aquellas que no tienen disposición para realizar mantenimiento, válvulas
de control sin bypass, analizadores, detectores de llama, solenoides,
elementos de medición de vibración, gobernadores de turbinas, equipos
de generación de potencia a equipos principales, Instrumentos conectados
al DCS o ESD cuya función sea parada o alarma.
 59

• La criticidad para procesos deberá ser igual a la criticidad procesos

calculada para el equipo principal, es decir estarán en la misma
diagonal de riesgo de la matriz y tendrán el mismo código de
criticidad.

Válvulas de seguridad que disponen de una válvula de respaldo y de

aquellas que disponen de una facilidad de respaldo y con cuya falla o
indisponibilidad de la misma el equipo no queda desprotegido, equipos
auxiliares del equipo principal, válvulas de control con bypass,
instrumentos conectados al DCS o ESD cuya función sea control.

• La criticidad procesos para el equipo secundario, deberá corresponder

a un nivel de riesgo menor en una (1) unidad a la calculada para el
equipo principal, con referencia a las diagonales de riesgo de la matriz.

Instrumentos cuya función sea Indicación

• La criticidad SHA deberá corresponder a un nivel de riesgo menor en

dos (2) unidades a la calculada para el equipo principal, con referencia
a las diagonales de riesgo de la matriz.

Una vez determinado el nivel de riesgo de seguridad, higiene y ambiente y el impacto

en proceso para los equipos secundarios, se selecciona el nivel de criticidad más alto
arrojado por dos los criterios, con la finalidad de determinar el nivel de riesgo real de los
activos, dado que los métodos que combinan las criticidades SHA y Proceso para obtener
un nivel de riesgo final estarían reduciendo el riesgos mas elevado por SHA y Procesos
(Ver Figura 24).
 60

Figura 24.- Determinación de los Niveles de Criticidad de los Equipos Secundarios.

4.1.9.- Determinación del Nivel de Criticidad de los Equipos Estáticos de un

Equipment Group, empleando el Nivel I de la norma API 581:

Esta etapa corresponde a la aplicación del Nivel I del Apéndice “A” de la Norma
API 581 y corresponde a un análisis cualitativo que determina el nivel de riesgo para una
instalación en funcionamiento, jerarquizando cada unidad en función de los dos elementos
del riesgo: probabilidad y consecuencia.

En el área de consecuencia se evalúan dos tipos:

• Explosión e Incendio
• Toxicidad.

Esta metodología es muy útil para obtener un panorama general preliminar del nivel
de riesgo para los equipos estáticos.

Para la aplicación de esta metodología se requiere el tratamiento de la información

técnica, histórica y de condición, con la cual se genera el primer producto del análisis, que
es la sistematización de la instalación basada en grupos de inventario y lazos de corrosión
lo cual define los límites de batería y la cantidad de equipos a ser analizados.
 61

Seguidamente, se aplica una herramienta de valoración del sistema de gestión de

integridad mecánica a fin de determinar la influencia del factor gerencial en la
probabilidad de falla de los equipos.

Simultáneamente, es desarrollado el mapeo de riesgo cualitativo de las unidades de

las instalaciones con el objetivo de:

• Jerarquizar las unidades dentro de la instalación bajo análisis con el fin de

seleccionar el nivel del análisis necesario.

• Clasificar el nivel del riesgo dentro de las unidades y de asignarlas en una posición
dentro de una matriz del riesgo.

• Identificar áreas de atención especial en la planta, que puede merecer programas

especiales de inspección.

Referencia: R2M S.A

Figura 25.- Flujograma del Nivel I de Inspección Basada en Riesgo API 581.
 62

Los resultados de este análisis son presentados en una matriz de riesgo como la
descrita en la figura 26, la cual es útil para localizar áreas de potenciales de riesgo y
decidir qué porciones de la unidad de proceso necesitan la mayor atención desde el punto
de vista de la inspección u otros métodos de reducción del riesgo, y puede también ser
utilizado para decidir si es necesario realizar un estudio cuantitativo completo.

Referencia: API 581.

Figura 26.- Matriz de Riesgo API 581.

Una vez determinado los niveles de riesgo de los equipos estáticos, según el análisis
de criticidad y a través del Nivel I del IBR, se debe generar planes de inspección
genéricos solo para los equipos de baja criticidad, para aquellos equipos de mediana y
alta criticidad se debe aplicar se deben emplear los niveles de Análisis Semi-Cuantitativo
 63

y Cuantitativo de las Normas “API RP 580 y Pub 581", para generar sus respectivos
planes de inspección.

4.1.10.- Desarrollo de los AMEF (Análisis de Modos y Efectos de Falla) o Plantillas

Genéricas.

Los AMEF o Plantillas Genéricas, son un conjunto de acciones de cuidado para

familias de activos, las cuales se desarrollan para equipos que funcionan bajo condiciones
de operación, características técnicas y políticas de cuidado similares (Ver Figura 27).

Referencia: R2M.S.A

Figura 27.- Análisis de Modos y Efectos de Falla.

 64

Para diseñar AMEF Genéricos se deben llevar a cabo los siguientes pasos:

• Determinar las funciones (primarias y secundarias).

• Identificación de la fallas funcionales (total o parcialmente).

• Modos de Fallas (Que han ocurrido y pudieran ocurrir).

• Identificación de las causas raíces respectivas.

• Patrón de Falla.

• Determinación del NIR (número de índice de riesgo).

• Selección de las tareas de mitigación de los modos de falla a través de la

Norma SAE JA1012.

Para los equipos estáticos se desarrollan AMEF para evaluar todas aquellas funciones
distintas a la de “Contener”.

Adicionalmente uno de los requisitos finales y muy importantes para completar el

desarrollo de los AMEF, es la selección de las tareas de mitigación de cada modo de falla,
empleando el diagrama de decisión y selección de tareas de la Norma SAEJA1012 “Guía
para la Elaboración de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad”. Este diagrama permite
la identificación de las fallas ocultas, la determinación de las consecuencias y posee unos
criterios de factibilidad técnica que facilitan la asertividad en la selección de las tareas de
mitigación. (Ver Figura 28).
 65

Referencia: Norma SAE-JA 1011 / SAE-JA1012

Figura 28.- Diagrama de Selección de Tareas de la Norma SAE-JA1012.

4.1.11.- Generación de Planes de Cuidado de Activos (Dinámicos, Eléctricos,

Estáticos e Instrumentos).

Una vez completadas las etapas anteriores se emplean los insumos resultantes en una
herramienta computacional que nos permite generar de forma automatizada los planes de
cuidado integral de activos dinámicos, eléctricos, estáticos e instrumentos.
 66

4.1.12.- Jerarquización de Tareas de Cuidado de Activos.

Uno de los pasos importantes en el desarrollo de los Planes de Cuidado de Activos, es

la determinación del Número de Indice de Riesgo, el cual es un método de jerarquización,
que nos permite determinar en forma cualitativa el nivel de riesgo asociado a cada uno de
los modos de fallas analizados y por ende las tareas de mitigación respectivas, a través de
la ponderación de los factores de ocurrencia, severidad y detección. (Ver Tabla 6).

NIR= S*O*D
Donde:
O: Ocurrencia.
S: Severidad.
D: Detección.

Tabla 6.- Componentes del Numero de Indice de Riesgo.

Referencia: R2M.S.A

4.1.13.- Optimización de las Tareas de Cuidado de Activos.

Una vez obtenida la jerarquización de las tareas de cuidado a través del Indice de
Riesgo NIR, para determinar cuales son las críticas, se procede a realizar un Análisis
Costo-Riesgo a las mismas para optimizar las frecuencias de mantenimiento e inspección.
 67

El modelo empleado para determinar el nivel óptimo de riesgo permite calcular la

cantidad adecuada de mantenimiento, para obtener el máximo beneficio o mínimo
impacto en el negocio.

Referencia: R2M S.A

Figura 29.- Metodología Optimización Costo Riesgo.

4.1.14.- Migración de los Planes de Cuidado de Activos.

Como último paso se deben almacenar las tareas de cuidado de activos en una Base
de Datos Dinámica que permite y facilita la Migración de toda la información a los
sistemas de Administración y Gestión de Mantenimiento, como SAP, MAXIMO, etc.
 68

Referencia: R2M S.A

Figura 30.- Proceso de Migración de Planes de Cuidado.

5. Resultados.

Luego de la aplicación de cada unas de las etapas o fases de la metodología “Cuidado

Integral” se obtienen los siguientes resultados:

• Políticas de Cuidado de Activos definidas en función del nivel de riesgo o criticidad

de cada una de las familias de activos, toda esta información se debe plasmar en un
documento que debe ser administrado por el custodio de los activos.

• Bases de datos de activos depuradas con toda la información técnica actualizada y

validada por cada uno de los especialistas.

• Lista jerarquizada por nivel de riesgo o criticidad de los Instrumentos de Indicación,

Medición y Control.

• Determinación de las estrategias y frecuencias de mantenimiento de cada uno de los

instrumentos analizados.
 69

• Determinación de las frecuencias de prueba funcional de los lazos SIS.

• Determinación de los Niveles SIL de los lazos SIS.

• Lista jerarquizada por nivel de riesgo o criticidad de los equipos principales.

• Desarrollo de AMEF para cada una de las familias de los activos bajo análisis,

incluyendo lo equipos estáticos para evaluar las funciones distintas a contener.

• Lista jerarquizada de los equipos estáticos, empleando el anexo “A” de la Norma API

581.

• Generación de Planes Genéricos para los equipos estáticos de baja criticidad.

• Generación de Planes de Cuidado para todos los activos, Dinámicos, Eléctricos,

Estáticos e Instrumentos.

• Lista jerarquizada de las tareas de cuidado, empleando el Indice de Riesgo NIR.

• Optimización de las frecuencias de las tareas criticas, empleando la metodología

Costo-Riesgo.

• Base de Datos Dinámicas para la migración de los Planes Finales de Cuidado de

Activos a los Sistemas de Gestión de Mantenimiento.

 70

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5. Conclusiones y Recomendaciones

5.1. Conclusiones

• La combinación optima de las Metodologías: Análisis de Criticidad, Inspección

Basada en Riesgo (Nivel I), Mantenimiento Basado en Confiabilidad (MCC),
AMEF Genéricos y Optimización Costo Riesgo permiten el desarrollo de “políticas
integrales” de cuidado de activos.

• En comparación con los métodos tradicionales, el desarrollo y aplicación de este

nuevo enfoque reduce en más del 50% del tiempo y recursos empleados en el diseño
de planes de cuidado de activos.

• La revisión de las bases de datos de equipos de los sistemas de gestión de

mantenimiento, permite realizar una auditoria, actualización y optimización de la
misma.

• La metodología de criticidad planteada permite establecer la jerarquía o prioridades

de instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, de acuerdo a una figura de merito
 71

• llamada “Criticidad”; que es proporcional al “Riesgo”; creando una estructura que

facilita la toma de decisiones y el direccionamiento del esfuerzo y los recursos en
las áreas y situaciones que tienen mayor impacto en el negocio y empleando las
matrices particulares de cada negocio.

• El análisis de criticidad de cada uno de los activos, permite obtener una

jerarquización para optimizar los planes de cuidado, a través de la determinación de
las frecuencias y tareas, en función del riesgo ó nivel de criticidad.

• La ubicación de los equipos estáticos en una matriz de riesgo (IBR Nivel I API
580/581) es útil para identificar áreas potenciales de riesgo y sistemas que requieren
mayor atención, desde el punto de vista de inspección u otros métodos de reducción
de riesgo. Esta jerarquización permite dar continuidad a los análisis de las Etapas II
y III de IBR

• Los AMEF Genéricos reducen el esfuerzo y el uso de los recursos para establecer
los planes y programas de cuidado de activos, tanto para equipos nuevos, como
equipos en operación normal.

• El NIR, es una herramienta importante en la jerarquización de tareas de cuidados de

activos, y contribuye a la justificación de estrategias como el monitoreo de la
condición.

• Producto de la experiencia en la aplicación de esta metodología, el operador ha

tomado un rol participativo importante en las actividades de cuidado de activos.

• El análisis Costo-Riesgo permite determinar el período o frecuencia optima para la

realización de las actividades de mitigación con mínimo impacto en el negocio.
 72

• La migración de los planes de cuidado de activos a los sistemas de gestión de

mantenimiento, garantiza el éxito en la implantación y puesta en marcha de los
planes de cuidado de activo.

• Este enfoque facilita la toma de decisiones y el redireccionamiento de los recursos

en función del riesgo, lo que permite incrementar la rentabilidad del negocio.

5.2. Recomendaciones

• Dedicar el tiempo óptimo en el desarrollo de las Bases de Datos de activos, ya que

es unos de los pilares fundamentales de esta metodología.

• Definir en equipo claramente las políticas orientadas al Cuidado de Activos del

sistema bajo análisis.

• Reforzar el nivel de importancia de la cultura del dato en cuanto al registro,

administración y análisis.

• Divulgar y adiestrar a todo el personal involucrado en el uso y aplicación de esta

metodología.

• Cuando se modifica el contexto operacional de un activo, debe evaluarse de nuevo

la selección de las políticas de cuidado de activos.
 73

• Los planes de cuidado de activos deben ser evaluados constantemente a través de

los indicadores de gestión de mantenimiento.

• Actualizar los procedimientos de las actividades de cuidado de activos luego de la

aplicación de esta metodología.

• Revisión y actualización de la aplicación de esta metodología en un periodo de 3 y 5

años, luego de la implantación de los planes de cuidado.

• Involucrar a los niveles Gerenciales en el desarrollo e implementación de los planes

integrales de cuidado de activos.
 74

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Base Resource Document. API “Risk-Based Inspection”; Publication 581 First Edition, May
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Inspección para Equipos Estáticos en Instalaciones Petroleras” 2006. Reliability and Risk
Management S.A, Venezuela.

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Department of Defense.

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Confiabilidad (MCC)”. 2002. EEUU.

NORSOK STANDARD Z-008. Rev. 2, “Criticality Analysis for Maintenance Purposes”.

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Yañez, M; Gomez de la Vega, H; Valbuena, G; “Ingeniería de Confiabilidad y Análisis

Probabilístico de Riesgo”. 2004. Reliability and Risk Management S.A, Venezuela.