Introducción

Cuando se utiliza el término recurso Humano se está catalogando a la persona como un

instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee
habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo
cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano. La pérdida de capital o de
equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la
obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humano estas vías de solución no son
posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han
comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta
administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la
administración de este talento no es una tarea muy sencilla.

Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las
diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las
organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento
básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento
Humano. La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el
mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los
componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios. Cada factor
productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios
conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital
humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus
capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de
valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que
realiza y con como es reconocido.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la

tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en
ella participa". Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y
adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad,
enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
 Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias;
tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que
ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el que hacer de la empresa.

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación

entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las
necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un
desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

BREVE RESEÑA HISTÓRICA DEL TRABAJO VISTO A TRAVÉS DE LA FUNCIÓN DE

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO, LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 0 LOS
SERVICIOS Y ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN

La división y cooperación y luego la integración y colaboración han sido las características

principales del trabajo, hasta hoy día.

A continuación se presenta una breve reseña histórica de la división e integración del trabajo
vista a través de la función de la organización, de la dirección, la organización de la producción,
del diseño, análisis, descripción y valoración de cargos u ocupaciones.

PREHISTORIA

La división del trabajo y el diseño del cargo son tan antiguos como el hombre. EI ser humano,
urgido por la necesidad de supervivencia en su interacción con la naturaleza, y la necesidad de
conocer y transformar la misma mediante el trabajo, requirió de la agrupación de personas y la
cooperación entre las mismas.

La división del trabajo se organizó en diferentes funciones por la necesidad de destinar quienes
se encargarían de desarrollar determinadas actividades como dedicarse a cazar, pescar, y a la
agricultura. EI hombre tuvo que aprender a través de su experiencia.
La distribución del trabajo por sus miembros, por el sexo, la edad y las características físicas, se
ubicaron en el primer momento de la división del trabajo presentando así un carácter natural
espontáneo.

La evolución histórica del proceso de trabajo sigue en las diferentes etapas y en correspondencia
con el desarrollo científico-técnico.

En los pasajes de la Biblia hay un ejemplo relacionado con el principio de la organización en

función del desarrollo de diferentes actividades, como en el caso en que Jetró, suegro de
Moisés, ante las dificultades de este último para atender a su pueblo y dirimir los pleitos, le
recomendó escoger un grupo de hombres y distribuir esa función, ahí se aprecia el carácter
limitado del alcance de la dirección. (Éxodo 18: 13- 26).

La historia de la humanidad alcanza diferentes niveles de desarrollo, en distintos puntos

geográficos; así algunos sitúan los centros de desarrollo de la antigüedad en el lejano Oriente: la
India, China, Egipto y Babilonia y otro en la antigua Grecia.

Los historiadores reconocen los aportes y el tratamiento dado por la división del trabajo a los
filósofos de la antigua Grecia, dentro de ellos se puede mencionar a Sócrates, Aristóteles y en
especial a Platón.

Platón reconoció en la doctrina sobre la división del trabajo varias categorías, así clasifica las
partes del alma en:

Parte racional: debe corresponder a la categoría de los gobernantes y filósofos.

Parte afectiva: a la categoría de los guerreros y la categoría de los artesanos, entrenados para el
cumplimiento perfecto de su oficio.

Estas formulaciones muestran el abordaje de la interrelación hombre-trabajo desde épocas tan

tempranas del desarrollo del pensamiento filosófico, expresado en la asignación del trabajo
sobre la base de las diferencias individuales y otras categorías.

Durante la Edad Media, el trabajo se caracterizó por adquirir un carácter prácticamente

hereditario, condicionando al estatus de clase la elección y las posibilidades de desempeño de
una actividad determinada. Así los oficios pasaban de manos de los padres a sus hijos. Una de
las características de esta época es el desarrollo del trabajo artesanal.
EI aumento de la socialización y la consecuente complejidad social, económica y técnica trajo
consigo la necesidad de la aparición de una nueva ciencia, la administración.

Si bien en la comunidad primitiva, el esclavismo y el feudalismo, el proceso de trabajo se

caracterizó por su poca complejidad desde el punta de vista tecnológico, y por cierto grado de
independencia y ejecución desde el punta de vista social, con la revolución industrial y los
avances tecnológicos se produjeron cambios significativos en el proceso de trabajo, que
originaron una mayor socialización del mismo.

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Las grandes transformaciones en Inglaterra a finales del siglo XVIII, van a influir y determinar
el desarrollo de la economía. EI sistema artesanal dio paso a la manufactura. Con la invención
de la máquina, el surgimiento de las fábricas y la mecanización, comienza a distribuirse la
organización de la fuerza de trabajo por tareas.

Del trabajo artesanal se fue pasando a la manufactura, lo que indica que la organización del
trabajo de operaciones de la mano de obra se desarrolla hacia operaciones de las máquinas.

La revolución industrial con la consecuente socialización del trabajo a partir del desarrollo de
procesos fabriles, llevó a la búsqueda de regularidades en la dirección de grandes grupos de
personas.

LA ESCUELA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO

La escuela clásica de la organización científica del trabajo surge como un intento por parte de
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), su iniciador, de abordar científicamente el proceso
administrativo sobre la base del análisis del trabajo mediante el estudio de tiempos y
movimientos, descomponiéndolo en sus elementos más simples y buscando los métodos
mediante los cuales se lograra incrementar la productividad de los trabajadores.

La denominada escuela clásica (de la organización científica del trabajo), tuvo entre sus
principales representantes a Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Harrington
Emerson, Henry Ford, Frank Buncker Gilbreth y Lilliam Gilbreth, entre otros.
Frederick Taylor (1903) en su libro Shop Management y posteriormente, en 1911 en su obra
"Los principios de la administraci6n científica" planteó un grupo de principios de
administración vinculados con la supervisión del trabajo de los operarios, formulando como
primer principio: "Asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus
aptitudes."

Los principios abordados por H. Taylor llevaban implícito el estudio del trabajo y del individuo,
basado en las aptitudes, los rasgos psicofisiológicos y el entrenamiento. Ejemplos de estos
principios son:
"Limítese el trabajo de cada operario a la ejecución de una sola función principal."

"Para que el funcionamiento sea eficiente, cada empleado, desde el superintendente auxiliar
para abajo, debe tener el menor número posible de funciones que realizar."
" ... casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones preparatorias de la
dirección que permiten a aquel realizar su labor mejor y más rápidamente ... "
"Debe darse al trabajador una dirección exacta y detallada, diciéndoles lo que tiene que hacer y
cómo debe hacerlo."

H. Taylor planteaba que "en nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador que ha de
hacer y cómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el
éxito" y enfocaba su teoría sobre la base del denominado hombre de primera categoría, a partir
de las cualidades físicas y con la concepción de que el hombre sólo trabaja por dinero.

Un ejemplo es el caso de un trabajador llamado Schmidt que sobre la base de sus cualidades
físicas e instruido en cuanto a la obediencia absoluta, tenía que transportar en un día 47,5
toneladas de lengüetas de hierro.

Miles, R. (1975) planteaba que "el enfoque de la administración científica resaltaba que,
mediante los métodos científicos, se podrían proyectar cargos y entrenar personas para obtener
un resultado máximo... Un principio básico en el proyecto del cargo es que este debe contener
un número limitado de tareas relacionadas, cada una de las cuales requiere habilidades similares
y periódicas, de igual grado de aprendizaje."

Las principales características del diseño de cargo de la escuela clásica de la organización

científica del trabajo son:
Estudios de trabajo del análisis de tiempos y movimientos;
Trabajo fragmentado;
Racionalización del trabajo;
Descomponen el trabajo en sus elementos más simples;
Simplificación de las operaciones manuales;
Producción en serie;
Repetición constante del trabajo;
Poca capacitación caracterizada por un rápido entrenamiento para la adquisición
De habilidades y destrezas;
Trabajo estandarizado, medido y las fases en el tiempo requerido.

Uno de los aspectos esenciales que caracterizan esta corriente, es su énfasis en los aspectos
relacionados con la organización del trabajo, concibiendo al hombre como un ser netamente
económico.

Los principios de esta escuela de la organización científica del trabajo son:

Principios del control;

La especialización;
División de funciones;
La unidad de mando;
La actividad de organización y métodos.

Scott, W., y Michell, T., (1976) concluyen que la administración científica trataba de proyectar
lo siguiente:

Encontrar la mejor manera para que las personas se muevan, localicen y manejen físicamente
una tarea.
Segmentar los cargos y tareas repetitivas.
Conseguir instrumentos y equipos de manera que minimicen el esfuerzo y pérdida de tiempo.
Construir el ambiente de la fábrica de tal manera que el ruido, la ventilación y otras facilidades
de apoyo no reduzcan la eficiencia.
Proyectar instrumentos especiales para cargos específicos, como transportadores, seguidores y
otras máquinas para reducir acciones innecesarias.
Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con la tarea
ejecutada.
TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN

Henry Fayol (1841-1925) fue un representante de la administración en la organización.

Desarrolló postulados que estudian la organización fundamentalmente desde el punto de vista de
sus interrelaciones estructurales.

H. Fayol planteó la existencia de seis grupos de funciones básicas en el desempeño de una

empresa y que a cada función esencial le corresponde una determinada capacidad específica que
el hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones básicas son las técnicas, las
comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y las administrativas.

Los catorce principios de administración de Fayol, H. que se expresan en "Industrial and

General Administration" (1908), y que es necesario reseñarlos brevemente, son:

División del trabajo.

Autoridad y responsabilidad.
Disciplina.
Unidad de mando.
Unidad de dirección.
Subordinación de los interese individuales al bien común.
Remuneración del personal.
Centralización.
Jerarquía.
Orden.
Equidad.
Estabilidad del personal.
Iniciativa.
Espíritu de equipo.

TEORÍA DE LA TRANSICIÓN

Otro que aportó dentro de la teoría de la transición fue Parker, M. (1942) que formula los
principios de la coordinación como un aspecto básico en el proceso administrativo, en el que
tienen un papel preponderante las relaciones interpersonales y la comunicación, y hace énfasis,
además, en la necesidad de la participación de directivos y subordinados en la planeación de
tareas.

Barnard, Ch. (1971) formula la teoría de la organización como un sistema social, elaborando
una concepción sobre la participación y la cooperación, en la que da vital importancia alas
relaciones sociales, así como también aborda aspectos relacionados con las características
personales del individuo en función de las tareas a desempeñar.

En el ámbito económico y social al comienzo del siglo XX se suceden grandes cambios desde el
punto de vista social y del desarrollo científico-técnico que transforman el panorama del
proceso de trabajo.

La producción en serie, la fragmentación del trabajo, la superespecialización, las Iíneas de la

producción, la concepción del hombre como un ser económico son las principales características
del proceso de trabajo en esta etapa. La agrupación de gran cantidad de personas destaca su
carácter social.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Un viraje radical en el centro del objeto de estudio de la administración y como reacción a la

escuela clásica, fue la denominada escuela de las relaciones humanas, la cual coloca al factor
humano como eje central, concibiendo fundamentalmente al trabajador como homo social.
En dicha corriente obviamente existió una intensa participación de la psicología, al colocarse el
factor humano como objeto de estudio común. Esta escuela se sustentó en los archiconocidos
experimentos Hawthorne realizados por Elton Mayo.

E. Mayo, F. Roethlisberger y W. Dickson en los experimentos Hawthorne de la Western Electric

buscaban las condiciones materiales para mejorar la productividad, y se encontraron también
que las relaciones interpersonales actúan en el mundo del trabajo.

No crearon métodos, técnicas nuevas, sin embargo descubrieron que eran importantes los
complejos procesos psicológicos que estaban tras las relaciones humanas. Las relaciones
informales son una necesidad a tener en cuenta en el trabajo.

MODELO BUROCRÁTICO

EI modele burocrático surge en la década de los años 40, representando un nuevo giro en la
administración. Con una orientación basada en la escuela clásica, persigue, mediante la
determinación de normas, prescripciones y la división de funciones, la no interferencia de las
emociones en el desempeño laboral.

Sin embargo, se puede valorar la incidencia del factor humano dentro de esta escuela en los
análisis del sociólogo Max Weber sobre los tipos de sociedad y antigüedad al clasificarlos en
tradicional, carismática y racional, legal o burocrática.

EI modele burocrático se desarrolla con la concepción mecánica de la organización de

dirección, de la producción y del trabajo.

LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA

En la década de 1950 surge la teoría estructuralista, que trata de corregir el esquematismo de la

teoría burocrática, en el sentido de incluir y valorar aspectos relacionados con la incidencia del
factor humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal
e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los estímulos
materiales y sociales.
ESCUELA NEOCLÁSICA

También la denominada escuela neoclásica surge alrededor de la década de los años 50, con un
marcado carácter ecléctico y empirista, y tiene entre sus principales representantes a Peter
Drucker.

Sus preceptos se basan en la teoría clásica de la organización científica del trabajo y aborda en
sus postulados los aspectos vinculados con el factor humano, tales como: la organización como
sistema social, la organización informal y la dinámica de grupos, las comunicaciones, el
liderazgo, el estilo de dirección y los objetivos organizacionales e individuales, resaltando las
técnicas de la dirección por objetivos, donde hacen énfasis en la importancia de la participación
y el compromiso de los implicados.

TEORÍA BEHAVIORISTA

A la tradicional administración de personal, le sigue la llamada administración de los recursos

humanos que se inicia con la teoría behaviorista de la administración.

A partir de la década del 50 la teoría behaviorista de la administración hace marcado énfasis en

el factor humano y en el funcionamiento de la organización como un todo, tratando aspectos de
marcada orientación psicosociológica tales como:
Se distinguen al respecto los trabajos realizados por K. Lewin, J. Argyris, D. Mc Clelland,
también la pirámide de las necesidades de Maslow, A., (1954) cuyos fundamentos se basan en
niveles de necesidades y realización. F. Herzberg señala dos factores que intervienen en la
motivación: los factores de higiene y los motivadores y D. Mc Gregor plantea la teoría X y Y en
la que concibe al empleado como motivado y creativo. Resulta evidente el papel representado
por la psicología en dicha tendencia, al ver sus principales representantes.

También EI "Programa J" de capacitación de puestos en EE.UU., y los "Grupos T de

Capacitación" en Inglaterra.

ESCUELA DE LOS SISTEMAS

En el desarrollo de la filosofía hay indicios del término sistemas, Aristóteles planteaba que "el
todo es más que la suma de las partes". Así comienza el camino hacia la teoría de sistemas.

La teoría de sistemas es un producto de la evolución de la sociedad, de la revolución científico-

técnico y abre sus puertas a la integración en el trabajo desde un punto de vista teórico y
metodológico.

La teoría de sistemas es un enfoque que por su funcionalidad, aplicabilidad y consistencia ha

permeado las diferentes ramas del conocimiento, entre las cuales no se puede sustraer a la
dirección.

La concepción de que la administración es un sistema se comparte por la mayoría de los

estudiosos de esta compleja esfera del conocimiento; así se puede distinguir la existencia de una
denominada escuela sistémica de la administración. Esta escuela tiene entre sus bases las
formulaciones de Luwidg Von Bertallanffy 1950 sobre la teoría de sistemas.

Entre los principales representantes de los distintos enfoques de la escuela sistémica se

encuentran C. Shannon, N. Wiener, T. Parsons, A. Hall, S. Optner, J. Forrester, R. Likert, D.
Katz, R. Kahn y E. Trist, entre otros.

¿Qué es un sistema?

Se puede definir el sistema como un conjunto de elementos que interactúa entre sí y el entorno,
en función de un objetivo y contiene propiedades como:
Totalidad;
Sinergia;
La estructura;
Organización interna;
Cualidad resultante (sistémica);
Interrelación con el medio.

Forrester, J., (1961) desarrolló la teoría de la dinámica de sistemas y planteó las cualidades que
tienen los principios del pensamiento sistémico:

También Forrester, J. (1961) desarrolló “las leyes de la dinámica de sistemas”, que son:

Fragmentación (si se divide un sistema pierde dinámica, así la departamentalización de forma

tradicional reduce la dinámica empresarial).
Presiones (cuanto mas se presiona un sistema más presiona este en sentido inverso).
Mejoras aparentes (cuando presionamos un sistema este mejora para después empeorar).
De las demoras (existe un tiempo entre la decisión y el resultado).
De los ciclos (un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo, luego de otro positivo).
De la palanca (si eliminamos el límite más importante o más potente el sistema ganará
dinamismo en forma más que proporcional).

Dentro de esta escuela existen diferentes posiciones que hacen énfasis en modelos matemáticos,
los modelos de comunicación, sentando las bases de la ciencia de la comunicación, ingeniería
de sistemas, las leves de la dinámica de sistemas, la Cibernética como ciencia del control, las
elaboraciones sociológicas en el campo de las organizaciones y el enfoque sociotécnico por el
carácter integrador del aspecto social y tecnológico.
Entre las principales formulaciones que sustenta el enfoque sociotécnico se pueden señalar los
resultados de las experiencias de Trist, E. et al. (1 963) en las minas Tavistock, donde llegó a la
conclusión de que los resultados en el desempeño empresarial no depende en sólo de la
tecnología, ni del factor humano, sino que son la resultante de una adecuada interrelación entre
estos aspectos del sistema.

Los estudios del trabajo analizaban de forma lineal esta problemática; fragmentaban,
simplificaban y analizaban por separado el trabajo de una forma mecánica, pero los problemas
implican múltiples variables con elementos externos del sistema de las organizaciones y el
enfoque sistémico se opone a todo esto.

También el conocimiento de las partes es importante pero hay que concebirlo como partes de un
todo, cualquier cambio significativo en una de ellas va a tener consecuencias en el todo.

Hablar de un todo tiene lógica cuando existen partes, al igual que hablar de partes adquiere
sentido cuando existe un todo; por lo que hay que valorar estos nexos en sentido sistémico y
reconocer su carácter holístico y sinérgico. Esto implica analizar el sistema y sus componentes
cuyas interacciones adquieren una dimensión cualitativa diferente.

EI enfoque sistémico tiene profundas repercusiones en la concepción del proceso de trabajo en

las organizaciones, en la empresa.

La división y cooperación de trabajo pasa por la manufactura y el sistema fabril y llega hasta la
década de los 50 y la de los 60 del siglo XX; se inician atisbos de la integración y colaboración
pero la división y cooperación de trabajo llega hasta nuestros días.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La teoría del desarrollo organizacional se desarrolla fundamental mente por grupos de

científicos del comportamiento, psicólogos, y consultores de empresas en la década de los anos
60, y tiene su centro, en el estudio del crecimiento planificado de las organizaciones.

En sus bases se encuentran los trabajos realizados sobre los grupos de entrenamiento y los
entrenamientos de sensitividad, así como concepciones de la biología sobre la evolución de los
organismos vivos y la dinámica del cambio.
También en su seno se creo un grupo de técnicas propias tales como el desarrollo de equipos,
suministro de informaciones adicionales, análisis transaccional, reuniones de comportamiento,
tratamiento de conflictos intergrupales, laboratorios de sensitividad, el proceso del cambio, de
gran utilización en los enfoques actuales de la administración.

Los principales representantes de esta tendencia son C. Rogers, R. Lippitt, R. Blake, J. Mouton,
H. Leavitt, E. Schein y W. Bennis, entre otros.

Leavitt, H., (1963) señala el impacto de la tecnología y del ambiente en el diseño de cargos, a
través de sistemas multivariados que interactúan en las organizaciones:

Tareas: es la razón de la existencia de la organización: la producción y los servicios.

Tecnología: los instrumentos técnicos (invenciones para resolver problemas como medida de
trabajo, computadores, incluyendo maquinas y programas.
Estructura: los sistemas de comunicación, de autoridad (u otros papeles) y de flujo de trabajo.
Actores: generalmente son personas y sus características.

EI diseño de cargos con el enfoque superespecializado trae las situaciones del ritmo de trabajo
que son: tareas monótonas, repetitivas y producen efectos negativos sobre la motivación y la
actitud de los empleados, que a su vez, repercuten desfavorablemente en la productividad.

Los psicólogos organizacionales desarrollan nuevas ideas sobre la motivación:

Personas deben pertenecer a una organización.

Empleados que se limitan a realizar su tarea.
Trabajo exigente y variado.
SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS DEL DISEÑO DE CARGOS

En la década del 50 los enfoques sistémicos influyen en el trabajo y las organizaciones y sientan
las bases de los sistemas sociotécnicos que tienen la importancia de combinar los factores
tecnológicos con los factores sociales.

EI enfoque de sistemas sociotécnicos en el diseño de cargos busca concentrarse en un todo

interrelacionado.

Hay elementos técnicos del proceso de trabajo que surgen a partir de la década de los 60 del
siglo XX y subsisten hasta el momento actual.

Los enfoques de sistemas sociotécnicos tienen gran aplicación en la organización del trabajo,
organización de la producción y los servicios, organización de la dirección y el diseño de
cargos, los que se traducen en metodologías que tratan de resolver la motivación, la satisfacción
laboral y las relaciones interpersonales.
Las metodologías son:

1. Rotación de puestos
La rotación de puestos consiste en mover a los trabajadores de una tarea para otra.

Las características son:

No implica cambio del tipo de tarea o actividad;
Mover a un empleado hacia otro cargo, sin filarlo;
Siguen siendo repetitivas, simples;
Las tareas son del mismo grupo;
No hay necesidad de calificación anterior;
No hay métodos o técnicas nuevas;
No hay que aumentar necesariamente sus responsabilidades

El objetivo es:

Diversificar las tareas;

Aumentar el interés por el trabajo;
Atenuar la fatiga con el cambio de actividad.
2. Ampliación de tareas

En la ampliación se pretende superar la excesiva fragmentación de las actividades, agrupando o

mejor dicho sumando en un mismo puesto de trabajo varias tareas de una misma naturaleza, de
la misma complejidad y calificación.

Con la ampliación del cargo se trata de combatir la monotonía en el trabajo, la tendencia a lo

marcadamente tecnológico ocasionado por los métodos de producción en serie. Las personas
son motivadas por el trabajo significativo que lleva al logro de los objetivos personales y
organizacionales.

Los objetivos de ampliación son:

Significación del trabajo;

Innovación;
Motivar la aceptación de responsabilidad para los niveles mas bajos de la organización;
Ofrecer oportunidades significativas;
Satisfacción de las necesidades sociales y personales;
Contribuir a reducir la monotonía;
Aumentar el interés

Herzberg, F., (1966) es uno de los pioneros que propone el enriquecimiento del cargo. EI
enriquecimiento consiste en ampliar los objetivos y la responsabilidad ante las tareas del cargo.

Las características del enriquecimiento de cargos son:

Trabajo significativo;
El contenido del cargo esta relacionado con la satisfacción en el mismo;
Satisfacción en el cargo es la principal motivación del trabajo;
Capacidad de expresión;
Autonomía;
Libertad personal.

El enriquecimiento del cargo puede ser:

Vertical: responsabilidad del nivel gradualmente más elevado.
Horizontal: responsabilidad del mismo nivel.
Se aplica al integrar las tareas de ejecución con las funciones técnicas, como son:

Preparación del trabajo;

Mantenimiento;
Planificación;
Control.

La teoría del enriquecimiento del puesto de Hackman, R., y Lawler, E., (1974) pone al hombre
en el centro del diseño del cargo e identifica cuatro dimensiones de un cargo:

Variedad;
Autonomía;
Identidad con la tarea;
Feedback.

En un cargo que posea esas cuatro dimensiones en alto nivel, cuanto mejor y mayor sea el
desempeño del empleado, mayor será la satisfacción obtenida con la experiencia.

Varios estudios han incluido experimentalmente cambios en el diseño de cargos, utilizando seis
dimensiones, definidas por Turner, A., y Lawrence, P., (1965) de la siguiente manera:
Variedad: reside en la gama de operaciones del trabajo o en el uso de diversos equipos y
procedimientos que el cargo exige del trabajador. Los cargos con elevada variedad son más
desafiantes, ya que los empleados deben usar una amplia gama de sus habilidades y capacidades
para completar el trabajo con éxito.
Autonomía: se refiere a la mayor autonomía que el ocupante tiene para programar su trabajo,
seleccionar el equipo que deberá utilizar y decidir que deberá seguir.
Identificar con la tarea: se refiere a la posibilidad del empleado de realizar el segmento de
trabajo entero o global y poder identificar clara mente los resultados de sus esfuerzos.
Feedback: se refiere a la información que el empleado recibe mientras esta trabajando y que le
revela la forma como está desempeñando su tarea.
Relaciones con otros: se refiere al grado en que el cargo permite que el empleado en el trabajo
establezca relaciones informales.
Oportunidades de amistad: se refiere al grado en que el cargo permite al empleado hacer amigos
en el trabajo.

Lawler, E., y Hackman, R., (1974) confirman en sus investigaciones la influencia de esas seis
dimensiones en la motivación y satisfacción de los empleados:
Las cuatro dimensiones profundas afectan la calidad del trabajo más fuertemente que la
productividad.
Las cuatro dimensiones profundas afectan fuertemente la satisfacción, la motivación y el
ausentismo.
Las dimensiones interpersonales (relaciones con otros y oportunidades de amistad) tienen poco
impacto en la satisfacción personal y en la motivación.
Las cuatro dimensiones deben estar presentes para que se cumpla enteramente su finalidad.
Hay grandes diferencias individuales en la manera como los empleados reaccionan a los
trabajos con dimensiones profundas en alto grado.
Muchos cargos gerenciales y de oficina son tan bajos en las dimensiones profundas, como lo
son los cargos de líneas de montaje.
Muchas veces, los supervisores no se dan cuenta de los cargos de sus subordinados.
EI supervisor es, muchas veces, el mayor bloqueo al enriquecimiento del cargo.
La ampliación del cargo produce deseo de mayor ampliación, lo que genera a su vez un deseo
superior de mejoramiento.

En este período Thorsrud, E., (1972) propone nuevos métodos para el diseño de los cargos a
partir de las siguientes hipótesis:

Ampliación o enriquecimiento de los cargos.

Mejoría de las condiciones para un aprendizaje continúo en los cargos, a través del aumento de
la variación, de mayor control de los inputs y outputs de la tarea y de introducirse en los
procesos de resolución de problemas en el cargo.
Participación en la coordinación y toma de decisiones reforzadas con el aprendizaje y la
resolución de problemas.
Apoyo social y respeto mutuo.
Relaciones significativas entre el cargo y el mundo exterior.
Un mejor futuro.

LA TEORÍA “Z”

La teoría "z" (Ouchi, W., 1979), idealizada por los japoneses, compagina los intereses por la
producción como en la teoría "x" y el interés por el hombre como en la Teoría "y", pero además
logra un interés hacia la propia empresa por medio de la motivación de los trabajadores y su
trabajo en grupo.
Así, existe una tendencia actual a mostrar enfoques y puede citarse la denominada teoría "Y" de
Douglas McGregor en contraposición de la "X", ya que en la nueva teoría se plantea que el ser
humano no sólo acepta responsabilidad sino que también la busca, así como que no sólo la
amenaza y el castigo son los únicos medios de generar un esfuerzo hacia los objetivos
organizativos.

La teoría "z" es centrar el interés en las personas, en los valores y objetivos compartidos y la
participación de los trabajadores a través de los círculos de calidad.

A principios de la década de los anos 80 surgió en los Estados Unidos la "Teoría de la

Excelencia" lo que fue una revolución en el mundo empresarial.

LOS GRUPOS (SEMI) AUTÓNOMOS

Los distintos modelos de sistemas productivos han llegado hasta nuestros días y son una
combinación de los factores, tecnología, procesos y personas.

Los grupos (semi) autónomos integran varias personas, configurando la organización del
trabajo, la mezcla de personas, recursos y economía del tiempo, la organización de la
producción o de los servicios (las relaciones de operaciones y logística) y la organización de la
dirección.

La integración de grupos (semi) autónomos va mas allá del puesto de trabajo, del área del taller,
de la sección, del departamento, y llega a nivel de procesos o proyectos de la empresa.

Los grupos (semi) autónomos tienen dos dimensiones: una desde el punto de vista técnico, el
proceso de trabajo, y la dimensión social, que cobra verdadera importancia en la empresa.

En los modelos productivos de gestión integrados y los sistemas de trabajo en los grupos (semi)
autónomos las exigencias no pueden ser individuales sino grupales.
EI nivel de integración asimila la ejecución más las funciones intelectuales o de dirección. Se
trata de subsistemas integrados en tiempo y espacio y en el mismo grupo de personas.
REINGENIERÍA

La Reingeniería de Hammer, M., y Champy, J. (1994) tiene su centro en el concepto de proceso

y define como un proceso de negocios "un conjunto de actividades que recibe uno o más input y
crea un producto de valor para el cliente".

El rediseño de procesos se basa en las siguientes mejoras:

Conductas de valores directos al cliente.

Mejoras de rendimiento: costo, calidad, servicio, rapidez.

Los tipos de cambios que produce la Reingeniería:

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensionales (polivalentes).
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
La preparación para el oficio se modifica: de entrenamiento a educación.
EI enfoque de medidas de atribuciones y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

Las características de la Reingeniería, de los procesos de negocios rediseñados son:

Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones (expresadas tanto en el enriquecimiento horizontal como
vertical).
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural (los procesos rediseñados están libres de la
tiranía de secuencias rectilíneas).
Los procesos tienen múltiples versiones (fin de la estandarización).
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
La conciliación se minimiza.
RECURSOS HUMANOS

EI termino recursos humanos, según Puchol, L. (1994) es Ianzado a finales de los años 70 y
principios de los años 80 por autores norteamericanos, aunque ya el mismo es empleado por
representantes de la denominada Escuela de las Relaciones Humanas, y señala que algunos
autores plantean que la adopción de este nuevo enfoque fue la reacción norteamericana ante los
resultados y las políticas en esta esfera del management japonés. EI primer Congreso Mundial
sobre Recursos Humanos fue en Washington en 1986.

PANORAMA ACTUAL

Los cambios ocurridos en los últimos anos (ultima década del siglo XX y 10 que va del siglo
XXI) en las distintas esferas de la vida social y la necesidad de lograr niveles de competitividad
sostenida, han incidido en la determinación de los factores esenciales en la búsqueda de ventajas
competitivas que le permitan alcanzar cada vez niveles superiores de desempeño; esto ha
llevado a colocar en el centro de todo proceso organizacional, al ser humano.

Se puede afirmar que en el panorama actual de la gestión coexisten y se complementan

diferentes posiciones teóricas y metodológicas.
La introducción del término competencias data de la década de los años 20 en los Estados
Unidos en lo referente sobre todo a la capacitación, pero el auge en el empleo del mismo se
desplaza de fines de los años 60 a los 70, y se considera al psicólogo David Mc Clelland uno de
los pioneros. Luego es retomado en los 90 con las formulaciones de Daniel Goleman sobre la
inteligencia emocional.
EI concepto actual de las competencias laborales es uno de los conceptos pioneros, que permitió
la integración y colaboración del trabajo.
Los grandes cambios que se operan en el mundo contemporáneo, unidos al desarrollo de las
ciencias, han influido con fuerza en la esfera laboral, han originado cambios en los enfoques
teóricos y en los métodos, surgiendo nuevos conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones;
así el término competencias invade el campo de la gestión de recursos humanos, y
consecuentemente las disciplinas científicas que abordan este objeto.
En el funcionamiento del mundo empresarial hay funciones de dirección como la planificación,
organización, liderazgo y el control pero por las exigencias de la gestión se produce una nueva
función de las organizaciones, surgen entonces los sistemas de gestión global.
Así, hoy día se habla de que el hombre es el principal activo y ventaja estratégica de una
organización y se introducen nuevos términos como capital humano, capital intelectual,
potencial humano.
La teoría "Alfa", cuyo autor es Francisco Javier Palom, formula el papel preponderante del
conocimiento y del otorgamiento de poder, considerados las claves de la dirección
contemporánea.
Drucker, P. (1992) plantea que la sociedad futura es la sociedad del conocimiento. Todos esos
elementos afianzan la necesidad de contar con los medios adecuados para proveer a las
organizaciones del personal capaz de enfrentar los retos del desarrollo actual y perspectivo de la
sociedad.
La época del Renacimiento trajo a la luz un valor, el conocimiento, pero desde hace varios
siglos se ha sumado la fuerza social; más que un valor es la fuerza que hoy todavía queda de la
jerarquía y el poder.
EI mundo empresarial va pasando de la jerarquía y el poder a la gestión del conocimiento.
Drucker, P. (1992) señala que “la función de la organización es hacer que los saberes sean
productivos"

La gestión del conocimiento es una función que a través de las competencias de las personas y
de la organización aplica el saber -hacer a la empresa- para dar respuesta a:
Mejoras constantes y permanentes;
Diseño de las estrategias;
Las cooperaciones;
Respuestas globales de toda la organización.
En la división del trabajo el saber especializado se basa en que las personas que realizan las
funciones de dirección se separan de las funciones de ejecución.
En el contexto actual el saber existente tiene que ser de una manera sistemática y sistémica para
todos los empleados por igual.
Las competencias desarrolladas por los empleados tienen:
La aplicación del saber y querer a los procesos de trabajo.
Desarrollo individual y a grupos de personas.
Alahama, R., (2004) plantea que la empresa que hace gestión de conocimientos, o la
organización que aprende (Learning Organization) "facilita el aprendizaje de todos sus
integrantes y este aprendizaje se traduce en un proceso de transformaciones continuas, las
dimensiones teoría y práctica, la concepción y el procedimiento, son inseparables, puesto que ni
el empresario puede ser sólo de acción, ni el académico puede limitarse a la reflexión y el
pensamiento".
EI modelo de "producción ajustada, aligerada, o de alto rendimiento" (Learn Production) es otro
que aporta a la organización de producción, dirección, el diseño de cargos y al análisis y
descripción de cargos.
EI modelo de producción ajustada se ha desarrollado fundamentalmente en Japón (como es el
caso del llamado toyotismo), en EU, y Europa.
"La producción ajustada, tiene como prioridad el incremento de la productividad, y la creación
de condiciones para la competitividad y el empleo, reconoce que es necesario prestar mayor
atención a la vida laboral y familiar." Alahama, R.
Los sistemas de producción ajustada, de alto rendimiento o Learn Production son más
productivos y tienen sus objetivos en los costos, la calidad, y el tiempo.
Los sistemas de producción ajustada se basan en la flexibilidad de las tareas, la identificación
con el objetivo de la calidad total y el mejoramiento continuo y también pretenden atender las
necesidades de los trabajadores.
La producción ajustada o de alto rendimiento se basa en:
Rotación de puestos.
Gestión de calidad total.
Existencias justo a tiempo.
Trabajo en equipo.
Delegación de mayor responsabilidad.
Toma de decisiones que pasa de las estructuras de dirección a los grupos constituidos.
Integración de funciones con el objetivo de incrementar la calidad.
Incremento continuo de la productividad.
Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas tecnologías.
La participación en los beneficios.
Estabilidad en el empleo.
Remuneración en función de las competencias.
Las calificaciones.
Programas de socialización para infundir valores de la organización.
Estos elementos de carácter o dimensión técnica pretenden conjugarse con algunos elementos
psicológicos y sociales.
Los enfoques de sistemas, círculos de calidad, la calidad total, la dirección integrada por
proyectos, el sistema de gestión global, de la gestión de procesos, las tecnologías de la
información y las comunicaciones, la organización de redes, de coordinaciones de las
comunicaciones y las decisiones dinámicas, organizaciones que aprenden y las últimas
tendencias de organizaciones inteligentes y de redes del trabajo llevan a estructuras totalmente
flexibles y cambiantes, a la innovación.
Todos estos espacios tienen cabida en la organización hoy para el diseño y el análisis,
descripción y valoración de cargos.

LA DIVISIÓN Y LA INTEGRACIÓN EN EL PROCESO DE TRABAJO

La división y cooperación del trabajo consiste en la fragmentación, la simplificación de tareas y
los elementos dentro de los procesos de trabajo.
En la misma medida que se establece la división del trabajo hay que establecer la cooperación.
Cuando es mayor la división del trabajo, también es mayor la necesidad de cooperación.
La división y cooperación del trabajo determinan la distribución de las actividades de los
trabajadores en el proceso y las formas de agrupación de los mismos, y se establece que es
necesario elevar y perfeccionar la cooperación entre las partes. La diversificación y la
especialización de las capacidades individuales llevan a la más extrema división del trabajo.
Hoy día resulta prácticamente imposible coordinar e interrelacionar la multiplicidad de las
partes y la complejización de las mismas, ahora se trata de la integración y la colaboración.
Los principios de organización de la división y cooperación del trabajo que han dominado a las
empresas durante más de un siglo siguen todavía vivos, pero hoy se opacan a la luz de la
integración.
Tyson, S., y Jackson, T. (1997) plantean la integración del trabajo a nivel global de la
organización, y se refiere a cinco elementos básicos:
Conocimientos.
Recursos materiales.
Procesos humanos
Posicionamiento estratégico.
Estructuras.

¿Qué es la integración en el trabajo?

Es la síntesis, la fusión desde el nivel de puesto de trabajo o área de trabajo, pasando por
talleres, secciones, departamento, fábrica, empresa a través de los procesos o proyectos, como
un todo.
La integración posee como características:
Integrar los procesos principales de trabajo a nivel del puesto hasta el nivel de la empresa como
un todo.
Disminuir el peso de la división del trabajo.
Disminuir la influencia de la división tecnológica sobre la división funcional.
Aumentar el peso de la colaboración.
Aumentar la complejidad necesaria de los trabajos para integrar funciones.
Definir los contenidos de trabajo para cada empleado y del conjunto de empleados según la
forma de la agrupación adoptada para que funcione como un todo.
Integrar las competencias para cumplir exitosamente la misión de trabajo.

La integración requiere de una dimensión técnica y una dimensión social como un elemento
fundamental desde el punto de vista socio psicológico: grupos, comunicación, liderazgo,
motivación y clima socio psicológico.
 1.5.1 MODELO INTEGRATIVO DE LOS CONTENIDOS DE TRABAJO

Figura 1.14: modelo integrativo de los contenidos de trabajo1

RESUMEN DE RASGOS Y TENDENCIAS DEL TRABAJO ACTUAL

Los rasgos y tendencias fundamentales en la organización del trabajo en función del
diseño, análisis, descripción y valoración de cargos, pueden resumirse así:

Los procesos del trabajo deben concebirse con un carácter técnico, científico y social.
Bases tecnológicas y sociales caracterizadas en los análisis y diseños de puestos y áreas
de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo y en los diseños de sistemas
logísticos) y la motivación como paradigma humano.
Enfoque sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de procesos
polivalentes.
Los sistemas caracterizados por la proyección estratégica.
Estructuras organizativas aplanadas o integrales.
Descentralización.
Flexibilidad.
Función integral y procesos integrales de la empresa con el entorno desde cualquier
departamento, taller, sección o área de la organización.
Enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical).
Competencias en su sentido recto.
Consenso en el análisis.
Calidad total en el servicio al cliente tanto interno como externo.
Trabajos en equipos.
Procesos conduciendo a los clientes de los valores añadidos.

1
Fuente: Alahama, R. (2004)
Valores compartidos.
Nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, subsistema informático.
Gestión de información, la gestión del conocimiento.
Participación, implicación o involucramiento de los empleados en todas sus actividades.
EI aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada de las
condiciones de trabajo.
Comportamiento ético.
Conservar el sistema ecológico.
Lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de responsabilidad social
en su plena dimensión.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:

RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones

físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, rocedimientos,

organigramas, instructivos, etc.

TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan

comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a
esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

Antes de comenzar hablar sobre la administración de talento humano vamos a

conocer qué es el talento humano de una empresa.

2
Se entiende por talento humano a la persona que ingresa, permanece y participa en la
organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. El talento humano es el único
recurso vivo y dinámico de la organización y decide el manejo de los demás, que son
físicos o materiales; además constituyen un tipo de recurso que posee una vocación
encaminada hacia el crecimiento y desarrollo.

El talento humano es el que aporta a la organización sus habilidades, conocimientos,

actitudes, comportamiento, percepciones, entre otros. Sin importar el cargo que ocupen
las personas cumplen un rol dentro de la jerarquía de autoridad y responsabilidad
existente en la organización.
No se puede hablar en forma separada del origen de la administración se refiere al
derecho laboral y la administración científica así como otras disciplinas al parecer es
como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se
reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales, las
relaciones que se establecían requerían estudio, entendimiento y elaboración de una
serie de principios para la buena practica de los mismo.
Así mismo Taylor y Fayol pusieran las bases de la administración a través de la
coordinación, dirección, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos. Taylor
creó las "oficinas de selección".
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados
finanzas, producción y en forma empezaron a aparecer en los estados unidos los
departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en
manos los expertos una función importante de elaboración de nominas y pago de seguro
social.
La naturaleza de la administración de talento humano es una disciplina de gran
importancia en cualquier actividad humana. Según indica el Profesor Pertierra,
"Administración de talento humano es la planeación que debe satisfacer necesidades
sociales correspondientes a una sociedad industrial ( pos – industrial, super – industrial,
etc.) con la mayor efectividad posible y, además se proponen alcanzar determinados
objetivos".
La administración de talento humanos se ocupa de las diversas funciones, principios,
propósitos, procedimientos y relaciones humanas que permiten la actividad y el
desarrollo de las organizaciones; ya sea a grandes corporaciones y a pequeñas

3
empresas: a firmas que tienen por objetivo maximizar beneficios, como a las que no
persiguen fines de lucro.
Podemos definir la administración de talento humanos como el proceso administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio
del individuo, de la propia organización y del país en general. Es el proceso de ayudar a
los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y
social que cubra sus necesidades

PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DEL TALENTO

HUMANO

El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y la
práctica de la administración de recursos humanos. Los gerentes y los departamentos de
recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables.
Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan
a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos
cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explícita, sino que
forman parte de la “cultura de la organización”.

OBJETIVOS GENERALES:
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y
social.
Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y
motivación para realizar los objetivos de la organización.
Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de
Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

4
Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y
reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer
sobre la organización.
Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
Cumplir con las obligaciones legales.
Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una
consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión,
retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.
<Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:

OBJETIVOS CORPORATIVOS: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que

la administración de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de
la empresa o corporación. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento
formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los
supervisores y gerentes continúa siendo responsable del desempeño de los integrantes de
sus equipos de trabajo respectivos. La función del departamento consiste en contribuir al
éxito de estos supervisores y gerentes. La administración de recursos humanos no es un
fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribución del departamento de recursos

humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad
absoluta. Cuando la administración de personal no se adecua a las necesidades de la
organización se desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede determinar, por
ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el número de integrantes
del departamento de recursos humanos y el total del personal.

OBJETIVOS SOCIALES: El departamento de recursos humanos debe responder ética

y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las
tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad
dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.

OBJETIVOS PERSONALES: El departamento de recursos humanos necesita tener

presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas

5
personales legítimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo
común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de recursos humanos
reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la
empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o
también es factible que aumente la tasa de rotación. La negativa de la empresa a
capacitar al personal podría conducir a una seria frustración de los objetivos personales
de sus integrantes.

IMPORTANC IA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y
eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en
consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se
volverán más importantes con el paso del tiempo. Todos lo gerentes deben actuar como
personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para
mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para
hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano
impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI"
definitivo.

En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se

enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la
administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de
personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la
productividad y el desempeño. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y
de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados “el talento
humano” tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano
proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar
y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de
asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la
organización.

6
 Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo
del director de talento humano es influir en esta relación entre una
organización y sus empleados. "La dirección del talento humano es una serie de
decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de
las organizaciones"

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que
desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos
de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su
organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios
deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar.
Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.

IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad

que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier
emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de
innovación que tenga la gente que participa en la organización. Además en la era actual,
la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única
ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que
tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra
mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a
fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme
aun sistema de competencias.

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DEL TALENTO HUMANO:

El Departamento de Talento Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones
varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no
dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

7
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que
debe tener la persona que lo ocupe.
Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre
éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
Llevar el control de beneficios de los empleados.
Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos
los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales.
Supervisar la administración de los programas de prueba.
desarrollar un m arco personal basado en competencias.
Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa triunfar en
los distintos mercados nacionales y globales
POLITICAS DEL TALENTO HUMANO
Las políticas de los recursos humanos se refiere a la manera como las organizaciones
aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por medio de ellos los objetivos
organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Cada
organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a su
filosofía de trabajo y a sus necesidades. Una política de recursos humanos debe abarcar
los que la organización pretenda en los siguientes aspectos:
POLITICAS DE PROVISIO DEL TALENTO HUMANO
Dónde reclutar, cómo y en qué condiciones. Es la técnica de reclutamiento preferida por
la organización para entrar en el mercado del recurso humano.
Criterios de selección de recurso humano y estándares de calidad para la admisión, en
cuanto se refiere a las actitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de
desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización.
Cómo integrar con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambiente interno de la
organización.
Políticas de aplicación de recursos humanos:
Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laborar, para el desempeño de las
tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.

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Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos humanos, que
consideren la posición inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles
oportunidades futuras dentro de la organización.
Criterios de evaluación de calidad y la adecuación de los recursos humanos, mediante la
evaluación del desempeño.
Políticas de mantenimiento de recursos humanos:
Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluación
del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente
a esas dos variables.
Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los
programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los
cargos de la organización.
Como mantener motivada la fuerza laborar, con la moral en alto, participativa y
productivamente.
Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales en las
que se desempeñan las actividades laborales.
POLITICAS DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la fuerza
laboral.
Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el
desarrollo continuo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la
organización.
Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la
excelencia organizacional.

POLITICAS DE CONTROL DEL TALENTO HUMANO

Como mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para
realizar los análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza laboral disponible en la
organización.
Criterios para mantener auditoría permanente a la aplicación y la adecuación de las
políticas y los procedimientos necesarios relacionados con los recursos humanos de la
organización.

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DESARROLLO DE UNA FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto
es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones
básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les
desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en
que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de
personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate,
la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen - reflejan esta filosofía básica. ¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En
cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una
persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicial basada en sus experiencias,
educación y antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está grabada en piedra.

Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos

conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá a analizar algunos de los
factores que influyen en estas filosofías.

INFLUENCIA DE LA FILOSOFIA DE LA ALTA ADMINISTRACION

Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la
de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta
administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio de sus
acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la organización.

INFLUENCIAS DE LAS PROPOSICIONES BASICAS DEL PERSONAL

La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida también
por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas
McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó como Teoría X y
Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la Teoría X sostienen que: El ser humano
promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si puede. Debido a
esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas deben ser
obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen

10
un esfuerzo adecuado. El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.

En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de

suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que: El ser humano promedio no
rechaza inherentemente el trabajo. El control externo y la amenaza de castigos no son
los únicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la
organización. Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de
orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealización. El ser humano promedio
aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino también a buscar
responsabilidades.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente
distribuidas en la población y no al contrario. Rensis Likert afirma que, suposiciones
como éstas, se manifiestan a sí mismas en dos tipos o sistemas básicos de
organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de
Sistema I señala:

La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados. El grueso
de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza en la cúpula. Los
subordinados se ven forzados a trabajar con temor, menazas y castigos. El control está
muy concentrado en la alta dirección. En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es
decir, una organización basada en suposiciones del tipo de la Teoría Y. En las
organizaciones del Sistema IV: La gerencia tiene confianza absoluta en los
subordinados. La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.

Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la toma

de decisiones. Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados.
La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos tienen
una participación importante. demás de los dos factores mencionados anteriormente,
existe otro <La necesidad de motivar a los empleados > que afectará la formación de
una filosofía propia sobre el personal. Imaginemos en este momento que dentro de una
organización existe un puesto vacante. ¿Qué se puede hacer para incrementar la
probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organización

11
y sea productiva? Tal vez se podría pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie
completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. También se puede considerar
la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.

NUEVOS DESAFÍO DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la

tecnología y la información; sino que la clave de una gestión acertada está en la gente
que en ella participa. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo
desconocido y adentrarse en innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el
futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella. Una herramienta indispensable
para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza
en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un
grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que
hacer de la empresa.

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de

comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza
a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos,
respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de
cada trabajador.

INTRODUCCION A LA MODERNA GESTION DEL TALENTO HUMANO

La gestión de los recursos humanos se ha convertido en pilar estratégico de la gestión

empresarial moderna. Cada día las personas constituyen una ventaja competitiva para la
organización, y es por ello que la inversión en procesos de selección, formación,
compensación, evaluación ha crecido en los últimos años. es el conjunto de procesos
necesarios para dirigir a las personas o recursos humanos dentro de la empresa,
partiendo del reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del
desempeño, ocupacional y bienestar, entre otros, que conduzcan a la obtención de valor
agregado para la empresa, los empleados y el entorno. Los objetivos fundamentales de
la gestión del talento de las personas tienen que ver con la definición y la importancia de
dicha área en la empresa: Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos, hacerla

12
competitiva, suministrarle empleados bien entrenados y motivados, permitir el aumento
de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo, desarrollar y
mantener la calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio y establecer políticas
éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las teorías de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de
la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los
Estados Unidos. Fue básicamente un movimiento de oposición y de reacción a la teoría
clásica de la administración.
La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una
civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más
importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonía de la teoría
clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría administrativa
importante sus principios no siempre fueron aceptados. En los Estados Unidos
observaron que la teoría de Taylor era un medio sofisticado de explotación de los
empleados a favor de los intereses patronales; en consecuencia la teoría de las relaciones
humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia de deshumanización
del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos a los
cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en

constantes interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las
organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa interacción
social.

Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los

contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad altamente
diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con
quienes mantiene contacto y , a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la
búsqueda de comprensión aceptación y participación, el individuo trata de
compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus
intereses y aspiraciones inmediatas. En su comportamiento influyen el ambiente y las
diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos y las

13
interacciones que se presentan necesariamente. Sólo la comprensión de la naturaleza de
esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus
subordinados: la comprensión de las relaciones humanas facilita la creación de una
atmósfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Dependiendo del lugar que ocupe la función de recursos humanos podemos decir,
que es una estructura organizacional en la cual la función de recursos humanos esta
centralizada, descentralizada o es de staff:

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CON LA FUNCION RH CENTRALIZADA

Los departamentos de recursos humanos de cada planta o unidad, a pesar de estar

ubicados en sitios diferentes, están supervisados, a la gerencia de recursos humanos, que
mantiene el control sobre ellos. Dichos departamentos prestan servicios a las diferentes
plantas o unidades; la ventaja de esta situación es que se aplica un criterio uniforme
sobre las decisiones, pero la desventaja es que en muchas ocasiones no se conoce a
profundidad los problemas que se presentan.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CON LA FUNCION RH
DESCENTRALIZADA

Los departamentos de recursos humanos localizados en cada planta o unidad reportan

directamente al responsable en la planta y reciben asesoría y consultoría de la gerencia
de recursos humanos que planea, organiza, controla y asesora los órganos de recursos
humanos, los cuales a su vez, reciben ordenes de los responsables en las plantas o
unidades. La ventaja de este esquema es que proporciona rapidez y adecuación a la
solución de problemas locales, presta asesoría técnica y pone e n práctica planes
elaborados en la casa matriz, adaptándolos a las necesidades de las plantas o unidades
donde se ejecutan.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN FUNCION RH ESTA A NIVEL
INSTUCIONAL

Su situación en la estructura organizacional corresponde para el caso, al nivel

jerárquico de gerencia, por tanto, tiene capacidad de decisión, como se muestra a
continuación.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONL EN LA CUAL LA FUNCION RH ESTA EN EL

NIVEL INTERMEDIO

Carece de capacidad de decisión y, por lo general, está sometido a una dependencia

extraña a las actividades de recursos humanos. Las decisiones tomadas en la cúpula,
muchas veces no tienen en cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos
porque hace falta un profesional en el ramo.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA FUNCION RH ESTA EN LA

POSICION ASESORA

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 Existen organizaciones en donde la ARH es un órgano asesor de la presidencia, a la
que brinda consultoría y servicio de staff. A demás de esa asesoría, consejería y
consultoría; el organismo de staff debe presentar servicios especializados como el
reclutamiento, selección, capacitación, análisis y evaluación de cargos, y enviar
propuestas a las jefaturas para que éstas puedan tomar decisiones adecuadas.

¿HACIA DÒNDE VA LA GESTION DEL TALENTO HUMANO? 2

Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en las
agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja el estado de
perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el
cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios. Es una
pregunta que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste de manera
compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su futuro y su
destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH?
¿Cuáles son las tendencias futuras?

Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió. ¡Y de qué
manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la

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vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la marcha, casi
paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo que está ocu -
rriendo a su alrededor. Entonces no es de extrañar que el área de RH también
experimente cambios. La globalizacion, el rápido desarrollo de la tecnología de la
información, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en
el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos
efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las empresas
también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. En muchas
organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del cambio
organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones
del mundo moderno.

Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área de RH frente
a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias externas? La época del
despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y hoy las organizaciones están
preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos aspectos que contribuyan de
manera directa y positiva a su negocio y al éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia
y de resistencia se deben suprimir en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a
la pregunta inicial? ¿EI área de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben
buscar otra profesión los profesionales de RH o volverse consultores internos 0
independientes?

La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe mantener.

Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la empresa o no favorece
el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial. Es superflua cuando no añade
nada y solo sirve para controlar y reglamentar el comportamiento de las personas y
aplicar medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeño de las personas. Se
debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la
innovación, y si se mantiene como centro de gastos que no trae ningún retorno a la
organización. En estos casos, las demás áreas toman la iniciativa de asumir la gestión
del talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo,
con o sin ayuda y asesoría de los profesionales de RH.

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 Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe
mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al negocio de
la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competitivo. Es
imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y los
objetivos de la organización, y funciona como elemento que aclara los valores y
principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivación de las
personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una
empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologías, cambiando sus
equipos o generando de nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y
servicios. Esto es consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar
el contexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las
actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se
cambia una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado
de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el área de
RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y
creando un clima de participación y de realización de la misión y la visión de la
organización para servir mejor al cliente.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

El reclutamiento y la selección de personal comenzaron a tener su mayor auge en las

últimas décadas del sigo XX, pero su historia data de tiempos remotos. Por ejemplo en
las comunidades primitivas, el trabajo se organizaba seleccionando a las personas en
base a la edad, sexo o características físicas, destinando a los hombres al trabajo arduo y
a las mujeres a la recolección o cuidado de los hijos.

Por otra parte, ya en la antigua Roma se realizaba selección de esclavos de raza negra
para los trabajos más duros, debido a que presentaban mayor fortaleza. En ese entonces
los procedimientos de selección eran más bien rudimentarios, pero a lo largo de la
historia el concepto ha ido evolucionando.

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A continuación se hará un repaso de los hechos históricos más importantes que
marcaron el desarrollo de las técnicas de reclutamiento y selección de personal.

1.1 Evolución del concepto de selección de personal.

Existen una serie de hitos a lo largo de la historia, que han hecho que las técnicas de
reclutamiento y selección de personal pasaran de procedimientos basados en la elección
de características físicas, hasta métodos más especializados que son lo que hoy en día se
utilizan:

 En la Grecia antigua, se realizaba selección de hombres para diversas tareas en

base a sus capacidades. Por ejemplo, quienes se consideraban portadores de
razonamiento superior eran destinados a dirigir los grupos, los que poseían coraje
debían ser guerreros, los que poseían dones artísticos debían ser artesanos y los de
menores capacidades eran seleccionados para ser esclavos.

 Durante la Edad Media, la selección de personas se hacía en base a las clases

sociales, pues se consideraba que quienes eran de altos estratos poseían mayores
capacidades de realizar diversos tipos de trabajos.

 La Revolución Industrial de 1780 dio un vuelco al tema de la selección de

personas para el trabajo con la invención de la máquina a vapor y el desarrollo de los
procesos productivos. Se comienza a requerir mano de obra especializada,
surgiendo el
proceso de selección con una mirada más científica.

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 El investigador Francis Galton, en el siglo XIX comienza a estudiar las
diferencias individuales, elaborando instrumentos de medición. Por ello se le considera
el creador de los test psicológicos.

 James McKeen Cattell, en 1890 emplea por primera vez el término “test
mental”, al
realizar un examen para evaluar las diferencias individuales.

 La Primera y Segunda Guerra Mundial marcan un punto clave en el desarrollo del

concepto de selección de personal, ya que fue en este tiempo cuando se necesitó reclutar
y seleccionar a grandes cantidades de personas para conformar los ejércitos.
Es así como en 1917, Arthur S. Otis fue quien creó el primer test colectivo de
inteligencia.

Las Guerras Mundiales dieron también impulso al estudio del liderazgo y el trabajo en
equipo, provocando que las técnicas de selección de personal se hicieran más refinadas.
Se comenzaron a aplicar pruebas más técnicas, especialmente a los pilotos de guerra, de
tal forma de seleccionar a quienes tuvieran la mejor ejecución en los aviones.

 Luego de las Guerras Mundiales, los psicólogos encargados de realizar los

procesos de selección de personal adquirieron mayor prestigio, por lo que
comenzaron a trabajar al interior de las empresas, donde la práctica de seleccionar las
personas en
base a métodos especializados comienza a hacerse habitual.

 Desde 1940 a 1960 se produjo una gran cantidad de estudios metodológicos, con
la consecuente creación de distintos tipos de test para la selección de personal: test de
aptitudes, cuestionarios de personalidad, test situacionales y técnicas proyectivas
como el test de Rorschach. También se crean los centros de evaluación, con el fin de
reunir personas para evaluar distintas capacidades individuales en la ejecución de alguna
tarea. Los centros de evaluación, son hoy en día muy utilizados y valorados para la
selección de personal, dado que predicen de forma certera las capacidades de los
postulantes a un empleo.

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 Después de la década de 1980, se da gran importancia al concepto de “Recursos
Humanos”, puesto que el surgimiento de gran cantidad de organizaciones han
aumentado los niveles de competitividad, de tal forma que el capital humano
constituye uno de los ejes más importantes para el éxito de cualquier empresa. Por esta
razón, se desea seleccionar a quienes posean las mejores capacidades para desarrollar un
trabajo, invirtiendo gran cantidad de recursos en los procesos de selección del personal,
con el fin de contar con las técnicas y medios más adecuados para ello.

 En la actualidad, el número creciente de investigaciones permiten contar con una

cantidad considerable de métodos para evaluar a los postulantes a un empleo. Existen
instrumentos para evaluar el nivel intelectual, la personalidad, las habilidades sociales
o habilidades específicas que se requieren para un trabajo. Incluso algunas empresas que
cuentan con puestos de trabajos muy especializados y poco comunes, elaboran sus
propios métodos de selección de personal.

Considerando la evolución histórica del concepto de selección de personal, se puede

realizar una comparación entre las prácticas realizadas en la antigüedad, y las prácticas
actuales que se utilizan en el proceso de selección de personal.

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