UNIDAD 1

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACION

ADMINISTRACIÓN CÍENTIFICA
• Primer desarrollo que científica e integralmente se propone analizar y normalizar los procesos productivos
buscando EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD

• Responde a la necesidad de racionalización y eficiencia fabril requeridas por las organizaciones de la época

• Complementan la tecnología desarrollando métodos que aumentan normalizan la producción y generan

aumentos en la productividad

FEDERICK TAYLOR (APORTES)

 Intenta demostrar que la ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA puede lograr una identidad entre los intereses de los
obreros y de los patrones

 La ADMINISTRACIÓN debe lograr el máximo de prosperidad para el empleador y para el empleado

 Prosperidad: en términos de dividendos y a nivel de desarrollo de cada rama del negocio llegando al máximo
nivel de perfección, de manera tal que la prosperidad sea permanente

BIENESTAR BASADO EN MAYOR PRODUCCIÓN DERIVADA DE EFICIENCIA EN EL TRABAJO

• Combatir las pérdidas generadas por la ineficiencia en el trabajo

• Desarrollarse modelos sistemáticos de producción

• Obrero holgazán por naturaleza. Instinto a trabajar con desgano. HOLGAZANERÍA INHATA y HOLGAZANERÍA
SISTEMÁTICA

AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD
1. Bajará tanto el costo de la producción que los mercados, se ampliarán y se podrá competir
internacionalmente

2. Suprimirá la falta de empleo y la pobreza

3. Aseguraría salarios más elevados, acortaría jornadas laborales y mejoraría las condiciones de trabajo

4. MOTIVACIÓN Y SISTEMA DE PAGOS

PROPUESTAS DE TAYLOR
• la única motivación para el hombre es la ECONÓMICA.

• Para lograr su aprovechamiento al máximo se le deben brindar incentivos ECONÓMICOS

• Se efectivizan en base a la producción y a los RENDIMIENTOS A ESCALA

• Pago por menor unidad de tiempo posible (día, hora, pieza)

• Descarta los pagos mensuales

ESTUDIO DE CADA PUESTO DE TRABAJO
• Conocer y determina cuánto se puede producir en condiciones normales (estándares)

• Deben cumplirse y controlarse a través del CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

• Permite planear, se sabe cuánto PUEDE y DEBE producir cada obrero

• Estudiar MOVIMIENTOS, MÉTODOS, TRANSPORTES INTERNOS, NORMAS Y ELEMENTOS

• Si se sobrepasan los estándares fijados, habrá un incentivo adicional o JORNAL POR PIEZA.

ESPECIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DE TAREAS. ESQUEMA METODOLÓGICO

1. Desarrollar para cada elemento de trabajo una ciencia que reemplace lo empírico

2. Seleccionar científicamente, instruir, formar y enseñar al obrero

3. Efectuar una distribución equitativa del trabajo y de las RESPONSABILIDADES

4. Cooperar cordialmente con todos los obreros

ESQUEMA METODOLÓGICO
• Seleccionar obreros con capacidad para especializarse en las tareas para las que son seleccionados

• Estudio de las tareas descomponiéndolas en OPERACIONES.

• Cronometrar las operaciones

• Estudiar cada proceso y su relación con el anterior y el posterior, eliminando tiempos inútiles

INFLUENCIA Y RESULTADOS
• Deja de producirse lo que se puede

• Aumenta la eficiencia de un 40% a 300%

• Se reduce la jornada a laboral entre ½ hora y una hora

• Aumenta la remuneración de los operarios

• Dosifico descansos u pausas de labor diaria

• Mejora la calidad de los productos

HENRI FAYOL (APORTES)

 propone la administración integral, aplicable a todo tipo de organizaciones

1) CONCEPCIÓN DE ADMINISTRACION
 Administrar es gobernar, y gobernar es administrar.

 Asegurar una equilibrada y permanente relación entre las funciones esenciales de una empresa.

 Exige el desarrollo de: PREVEER, ORGANIZAR, DIRIGIR, COORDINAR Y CONTROLAR

2) DEFINICIÓN DE LAS AREAS DE OPERACIÓN DE UNA EMPRESA

1. Funciones técnicas

2. Funciones comerciales
 3. Funciones financieras

4. Funciones de seguridad

5. Funciones de contabilidad

6. Funciones de administración

3) ENUNCIACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

1. División del trabajo

2. Autoridad y responsabilidad

3. Disciplina

4. Unidad de mando

5. Unidad de dirección

6. Subordinación del interés particular al interés general

7. Remuneración al personal

8. Centralización

9. Jerarquía

10. Orden

11. Equidad

12. Estabilidad

13. Iniciativa

14. Unión del personal

4) DESARROLLO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

1. Estudio del problema a resolver

2. Establecer un PLAN

3. Establecer un CUADRO DE ORGANIZACIÓN

4. Definir el nivel de las comunicaciones

5. Establecer comités cuando se justifiquen

6. Establecer tiempos para cada tareas

7. Asignar la responsabilidad de cada área a una persona y controlarla

5) DESARROLLO UN MODELO DE ANÁLISIS DE NECESIDADES Y APTITUDES PARA CADA PUESTO

• Capacidades: física, intelectual, moral, cultural, especial y de experiencia

• En filas: se colocan los puestos requeridos por la organización

RELACIONES HUMANAS
• Cambios sociales:

1. Regulación de las relaciones laborales

2. Se fijan límites en la contratación

 3. Restringe los usos abusivos de poder

4. Se incorporan a la legislación laboral cuestiones sobre: descansos diarios, licencias,

jornadas de trabajo, indemnizaciones, etc.

5. Grandes desarrollos en ciencias vinculadas

CAMBIOS SOCIALES
• Exigencias de participación por parte los obreros

• Rechazo de sistemas autoritarios

• Regulación de la producción dentro de límites fijados por empleados

• Rechazo de sistemas de incentivos

• Indiferencia y hastío generados por tareas rutinarias

• Desarrollo de altos índices de agrupación informal

INVESTIGACIONES DE MAYO
• 1) En el cuarto de los relays telefónicos

• 2) investigación en la cámara de MICA

• 3) programa de entrevistas

• 4) investigación en el cuarto de alambres

RESULTADOS
1. Destruye la teoría de la motivación exclusivamente económica

2. Elementos psicológicos y sociológicos

3. Participación como elemento para detectar conflicto y motivar a la conducta

4. Supervisión flexible en lugar de capataces duros y autocráticos

5. Foco en el grupo y no en el individuo

6. El individuo necesita formar parte de un grupo

7. Cada grupo elabora normas de conducta

8. Dentro de las normas están los niveles que el grupo acepta y produce

9. Se penaliza al que lo supere

10. El grupo está dirigido por un líder

11. El trabajador actúa guiado por las demandas sociales de interior y exterior

EL ESTRUCTURALISMO EL MODELO DE WEBER

• Desarrolla un modelo de control social que persigue la EFICIENCIA y RACIONALIDAD.

• Se apoya en una estructura JERÁRQUICA, IMPERSONAL, INFLEXIBLE Y CENTRALIZADA

• El poder es la capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes

 • Legitimación: nivel de aceptación de la órdenes por parte de un subordinado. Por compartir o estar de
acuerdo con su superior

CLASES DE AUTORIDAD
• Tradicional

• Carismática

• Racional o burocrática

• Sobre la autoridad o liderazgo BUROCRATICA Weber desarrolla su modelo.

MODELO DE WEBER
1. Autoridad legal

2. Leyes normas, decretos, reglamentos, etc.

3. Las personas actúan de manera impersonal

4. CARGOS

5. FUNCIONARIOS

6. AGENTES

7. Delimitación de cargos

8. Orden Jerárquico

9. Modificaciones solo a través de “departamento” diseñado a tal fin

10. El cargo es ocupado por la persona idónea

11. Los que ocupan el cargo no deben tener relación patrimonial con la organización

12. Lo cargos no son MONOPOLIZADOS ni son DE POR VIDA

UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN
 Esfuerzo humano coordinado para obtener el máximo resultado de los recursos disponibles a través de una
secuencia de actividades denominado proceso administrativo con el fin de lograr los objetivos propuestos

 Aplicar un método por el cual un grupo coopera dirigiendo sus acciones hacia objetivos comunes.

 No solo se encarga de los recursos materiales

 Obtener resultados a partir de la utilización de recursos humanos y materiales.

 ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE PANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y COORDINAR.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
 OBJETIVOS

 ESFUERZO COLECTIVO
  COLABORACIÓ Y COOPERACIÓN

 CONDUCCIÓN

 PROCESO ADMINISTRATIVO

 EFICIENCIA

 EFICACIA

 COORDINACIÓN DE RECURSOS

 PRODUCTIVIDAD

 CONTROL DE RESULTADOS

TAREAS DEL ADMINISTRADOR

ADMINISTRACIÓN

PLANEAMIENTO
 determinación de los distintos niveles de los objetivos a alcanzar y determinación de las acciones a desarrollar
en el futuro.

 Establece los propósitos, la misión, los objetivos globales la estrategia y los planes de acción en todos los
niveles

ORGANIZACIÓN
 Relacionar y coordinar los recursos humanos, financieros, materiales, la información para lograr los objetivos
propuestos.

 Definir las funciones de la organización en todos los niveles, las tareas y las responsabilidades.

DIRECCIÓN
 Permite llevar a cabo la planificación en base al diseño de la organización

 Dirigir a los miembros de la ORGANIZACIÓN a los objetivos preestablecidos

 Comunicar y motivar para obtener desempeño elevado

CONTROL
 Monitorea los planes que se llevan a cabo
  Evalúa desvíos y realiza correcciones

 Establece estándares para medir resultados cuantitativos y cualitativos

 Las normas de control permiten detectar los problemas que se presentan comparando la información con los
planes (RETROALIMENTACIÓN)

ADMINISTRACIÓN COMO SISTEMA

RECURSOS TRANFORMACIÓN
SALIDAS
DE LOS RECURSOS
 Humanos .Planear . Producto
 Materiales .Organizar . Servicio
 Financieros .Dirigir
 información .Controlar
 Tecnología

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
 Universalidad de funciones

 Valor instrumental

 Tiene características específicas

 Ciencia interdisciplinaria

 Unidad temporal

 Amplitud de ejercicio

 Especificidad como disciplina

 Flexibilidad

 Unidad jerárquica

 Medio para ejercer impacto en la vida humana

 E influye en su entorno

UNIDAD 2 Y 3
TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
 Desarrolló el área de aceptación de la autoridad por parte de un subordinado.

 Con respecto a la AUTORIDAD, lo fundamental es la ACEPTACIÓN, o no, por parte de un subordinado.

 AUTORIDAD FORMAL: es un “fenómeno dual” en dos sentidos: uno descendente, de las órdenes emanadas
de un superior y del otro, ascendente, de la aceptación de dichas órdenes por parte de quien las recibe

 Trata en especial el problema del Individuo en la organización.

TEORÍA DE LA ACEPTACIÓN: FENÓMENO DUAL

CONDUCTA ORGANIZACIONAL
 La dirección se debe centrar en las expectativas de sus miembros, tratando de lograr coherente
compatibilización entre los intereses de la organización y los de los individuos.

TEORIA DEL EQUILIBRIO

 La organización es un sistema de conductas sociales relacionadas entre sí, de un número de personas llamadas
PARTICIPANTES

 Cada participante y cada grupo de participantes recibe del ORGANISMO INSENTIVOS en la compensación por
sus aportes a Él.

 Cada persona sigue participando en la medida que los INSENTIVOS sean superiores a los aportes exigidos

 Los aportes realizados por los individuos constituyen la fuente de donde se extraen los INSENTIVOS

 LA ORGANIZACIÓN SIGUE EXISTIENDO MIENTRAS LAS OPORTUNIDADES SEAN SUFICIENTES PARA CREAR
INCENTIVOS PARA OBTENERLAS.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura en la organización es un medio para lograr sus objetivos, debe haber coherencia entre ellos.

Se debe tratar de coordinar actividades que están fuertemente ligadas entre si tratando de lograr casi independencia
de estas, de tal manera que se alcance la eficiencia en el logro de sus OBJETIVOS.

POR QUE SE DISEÑA LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

 Logra una administración más eficiente

 Favorece la delegación de AUTORIDAD

  Permite canalizar adecuadamente el esfuerzo

 Favorece procesos

 Permite elaborar las respuestas adecuadas a lo que se presenta en el entorno

 Facilita procesos informáticos

 Estimula el desempeño efectivo y la creatividad

 Realizar un adecuado tratamiento de los datos

 Favorece los controles automáticos

 Permite optimizar planes de capacitación

FACTORES A CONSIDERAR EN EL DISEÑO

Factores internos:

 tamaño
 Características del personal
 Estrategia

Factores externos

 Las fuerzas que actúan en el medio

 Cambio tecnológico

ORGANIGRAMA
Representación gráfica simplificada de la Estructura formal que adopta una organización, define la composición y las
relaciones de la estructura organizativa.

Representación simplificada de la realidad referente a las áreas, los niveles jerárquicos y es un componente del
manual de la organización.

 1) provee un cuadro global de la organización

 2) informa a los miembros sobre su posición y relación con el resto
 3) permite detectar fallas de control, de departamentalización, superposición de funciones,
autoridad mal definida, alcance de control.
ORGANIGRAMA. VENTAJAS
 Medio eficaz de comunicación y análisis

 Permite localizar errores e incoherencias en lo que se representa

 Adecuado para representar relaciones complejas

 Permite comparación entre modelos

 Es fácil de actualizar

 Suele estar menos expuesto a interpretaciones erróneas

 Reduce espacio de representación mediante uso de símbolos

ORGANIGRAMA. CRITERIOS PARA SU CONFECCIÓN

ORGANIGRAMA DISEÑO
 Representación horizontal

 Representación vertical

DEPARTAMENTALIZACIÓN
 Consiste en agrupar los grupos de trabajo en grupos homogéneos de acuerdo con ciertos criterios.

 Definidos los objetivos y subobjetivos la gerencia debe definir los niveles para alcanzarlos.

 ES EL PROCESO DE SECTORIZAR OBJETIVOS, ACTIVIDADES, PROCESOS Y ASIGNAR EL GRUPO HUMANO QUE

PERMITIRÁ CUMPLIR LAS ACTIVIDADES

DEPARTAMENTALIZACIÓN
1. POR PROCESOS: el proceso de producción es el que define la departamentalización. Aplicando el criterio de
especialización para disminuir costos.

2. POR PRODUCTOS O SERVICIOS: para empresas que comercializan varios productos. Permite la coordinación
de las actividades de la organización, coordinando por centro de actividades, por centro de utilidades, mejora
el control de costos y permite un adecuado uso de la tecnología. Cuidar que un departamento no se aleje del
resto de la Organización.
 3. POR FUNCIONES: se agrupan las tareas según las funciones consideradas como básicas. Ejemplo en una
empresa industrial serían VENTAS, PRODUCCIÓN y ADMINISTRACION.

4. POR AREA GEOGRÁFICA: cuando se tienen varias sucursales

5. POR TIPO DE CLIENTE

6. POR TIEMPO

7. MIXTA

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA

• Las propiedades y comportamiento de cada elemento del conjunto tiene algún efecto sobre las propiedades
o comportamiento de todos sus componentes

• La forma en que afectan al todo depende al menos de algún otro elemento

• Ninguna parte tiene efecto independiente sobre el todo y cada una de ellas es afectada por otra parte

• Cada posible subgrupo tiene las propiedades anteriores

• El todo no puede descomponerse en subgrupos independientes

• El enfoque de sistema se preocupa de los sistemas con comportamiento finalista

• NIVEL DE RESOLUCIÓN: nivel de análisis

• Determinantes: dimensión espacio tiempo, precisión y frecuencia.

• MAGNITUDES a utilizar

• Herramientas de medición

UNIDAD 4
LENGUAJE DE LA TEORÍA DE LOS SISTEMAS SISTEMA
 ELEMENTOS

 ENTRADAS

 SUBSISTEMAS

 VARIABLES

 OPERADORES

 PARAMETROS

 PROCESOS DE TRANFORMACIÓN

 SALIDAS

 RANGO

 ATRIBUTOS

 METAS Y OBJETIVOS

RAZONES PARA LA FORMACIÓN DE GRUPOS

 El individuo debe alcanzar sus objetivos a través de los distintos grupos a los cuales pertenece
  En una Organización, la proximidad facilita la interacción o estar vinculados a situaciones comunes facilite la
formación de grupos

 La similitud y la atracción por las ideas, las actitudes, las tendencias e ideas comunes.

 Las actividades con el fin de alcanzar metas específicas

EQUIPO DE TRABAJO VS. GRUPO

EQUIPO
 grupos formales integrados por
individuos interdependientes
responsables de alcanzar una meta
 Personas con habilidades
complementarias comprometidas
con un objetivo común, metas de
desempeño y se consideran
mutuamente responsables
 Se integra por personas con
habilidades complementarias
 Requiere habilidades múltiples, juicio
colectivo, experiencia variada,
talento múltiple y flexibilidad ante el
cambio.
 Se reúne, se disgrega con rapidez
GRUPO
 Conjunto de personas que se ha
reunido para alcanzar una tarea
 No necesariamente se integra como
una unidad
 No tiene compromiso para realizar
determinadas tareas
 El individuo siempre pertenece o es
miembro de un grupo
 COMPONENTES: clima, ambiente,
personas, tamaño y estructura.

MOTIVACIÓN
“combinación de fuerzas que inician, dirigen y sostienen la conducta hacia una meta, que comprenden las actitudes,
los prejuicios y los hábitos, es el deseo que tiene una persona de satisfacer sus necesidades”

LIDERAZGO
 Proceso interpersonal mediante el cuál los Administradores tratan de influir sobre sus empleados para que
logren metas prefijadas en lo que se refiere al trabajo

 Contactos entre la dirección y el personal, el proceso de influencia y la comunicación

 Determina el desempeño de los miembros y ayuda a lograr los objetivos

COMUNICACIÓN
 Es la acción que unifica y liga las partes de una organización.

 El organigrama es un sistema de comunicación a través de cuál se transmiten las órdenes y la información para
que puedan realizarse las tareas y pueda verificarse su cumplimiento.

 Transmite información, permite influenciar, promueve la participación, relaciona a la ORGANIZACIÓN con su

entorno.

COMUNICACIÓN
(CUADRO DE LA COMUNICACIÓN en la fotocopia)
COMUNICACIÓN FORMAL COMUNICACIÓN INFORMAL
 La define la estructura de la  Contiene aquella información no
organización, oficial de la Organización
 Comunicación horizontal  Surge de las relaciones espontaneas y
 Comunicación oblicua de la conducta natural de las personas
 Comunicación vertical de corriente de que necesitan comunicarse
información descendente  Consejos, opiniones, chismes,
 Comunicación vertical de corriente de ordenes, rumores
información ascendente

CONFLICTO
 Tienen aspectos destructivos y disfuncionales y aspectos constructivos y funcionales.

 Es el desacuerdo entre dos o más miembros del grupo.

 Surge por tener diferente: POSICIÓN, META, VALORES O PERCEPCIÓN.

 El que está en desacuerdo trata de hacer prevalecer su punto de vista.

 Importancia de ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO: efectividad de la organización, creatividad e innovación.

COMPONENTES:
 partes involucradas

 campo de conflicto

 dinámica de la situación

 administración del conflicto

TIPOS DE CONFLICTO:
 Conflicto interno individual
 Conflicto entre individuos de la organización
 Conflicto entre individuos y grupos
 Conflicto entre organizaciones