UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

Ciencias Administrativas, contables, Económicas y de Negocios.

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

PLANEACION ESTRATEGICA 102002A_224

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y

DE NEGOCIOS

MARIA CRISTINA MERA GOMEZ

CC. 34.550.307

AVANCES PROYECTO MOMENTO UNO

Tutor: Patricia Oropeza

Cead: Popayán Cauca

Octubre 03 del 2015

Popayán, Cauca
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INTRODUCCION

El presente trabajo hace parte del análisis de las teorías sobre la gerencia
estratégica y su aplicación en una adecuada Gestión de un Sistema de control real
del proceso de recepción bancaria por concepto de recaudos para el Banco Av
Villas.

La gestión que comienza a realizarse ya no sólo está basada en elementos como la

tecnología y la información; sino que la clave de una gestión acertada está en la
gente que en ella participa. Una herramienta indispensable para enfrentar este reto
es la gerencia estratégica; no sólo es el esfuerzo o la actividad, es también otros
factores como los conocimientos, experiencias, motivación, aptitudes, actitudes, etc.
de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.

El desarrollo del presente trabajo enfocado en hacer una propuesta de Planeación

Estratégica, permite obtener los datos necesarios para el desarrollo de
procedimientos necesarios de la propuesta de un Sistema de control real del
proceso de recepción bancaria por concepto de recaudos para el Banco Av Villas.
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Gestión de un Sistema de control real del proceso de recepción bancaria por

concepto de recaudos para el Banco Av Villas..

Descripción del problema

El área operativa de las oficinas del Banco Av villas son las encargadas de atender
los clientes con sus requerimientos ya sean de tipo transaccional como operaciones
de caja donde se manejan títulos valor háblese de dinero en efectivo, cheques, CDT
con los cuales se realizan diversas operaciones a solicitud del cliente; también se
atiende solicitudes de los clientes en cuanto a la operatividad de sus productos
como cambios de claves de sus tarjetas débito, asociaciones de cuenta,
impresiones de certificaciones, copias de extractos etc. El área operativa es medida
en vario ítems en tiempo mensual y que representan una calificación que va desde
uno hasta cinco, siendo uno la calificación más baja y que ha presentado mayores
errores y cinco la mejor donde no existen errores durante el mes calificado; estas
calificaciones dependen de la población nacional de funcionarios de Avvillas
pertenecientes al área operativa y que entran a competir entre sí ubicándolos en
una calificación dependiendo del número de errores cometidos en un periodo de un
mes manejando porcentajes para ubicarlos dentro de un numero de calificación que
representa el porcentaje de bonificación extra a su sueldo por un buen resultado.

Dentro de los errores más comunes se observa digitar mal referencias de cuenta de
recaudo lo que hace que la información no sea fidedigna originando inconvenientes
para los clientes que contratan con el Banco dicho servicio ya que requieren
identificar plenamente quien le consigne dinero al banco incumplir con este
requerimiento del cliente entra a pagar por el error dependiendo del tipo de recaudo,
es asi como entidades como la DIAN manejan multas muy onerosas para las
entidades bancarias que cometan estos errores y así otras entidades también
manejan unas penalizaciones en dinero es por ello que se debe minimizar o
erradicar este tipo de errores ya que conlleva perdidas de dinero en la operación.
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Formulación del problema

La aplicación de los planes en relación con el Marco Institucional del Banco conlleva
a plantearse la siguiente pregunta problema: ¿Cómo realizar una propuesta de
planeación estratégica para la Gestión de un Sistema de control real del proceso de
recepción bancaria por concepto de recaudos para el Banco Avvillas, que responda
coherentemente con su horizonte institucional?

Justificación

La aplicación de buenas prácticas bancarias que favorecerá el permanente

mejoramiento de los niveles de transparencia y calidad de los servicios que se
intenta promover entre las entidades proporcionando a los Clientes de manera
transparente, información clara y suficiente, sobre los procesos de recepción
bancaria por concepto de recaudos que se ofrecen y responsabilidades en forma
clara y precisa.

Los Planes de Acción Correctiva deberán aprobarse para caracterizar, identificar y

buscar soluciones adecuadas a la situación problema mencionado que consiste
fundamentalmente en la recepción bancaria por concepto de recaudos.

Objetivo general

Realizar una propuesta de Planeación Estratégica para poner en marcha un sistema

de información que permita un control real del proceso de recepción bancaria por
concepto de recaudos, disminuyendo sus costos operativos.

Objetivos específicos

• Elaborar el diagnóstico interno de acuerdo con la aplicación del diagnóstico integral

de empresas (DIE).

• Identificar los lineamientos básicos para la planeación estratégica en el proceso

de recepción bancaria por concepto de recaudos de la organización como resultado
de las estrategias establecidas.
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• Complementar estrategias para la gestión en el proceso de recepción bancaria por

concepto de recaudos.

• Desarrollar la formulación de la implementación de las estrategias para la gestión

en el proceso de recepción bancaria por concepto de recaudos.

Cobertura, alcance e impacto de la investigación.

La respuesta a la pregunta problema planteada implica la aplicación y desarrollo de

los tipos de investigación la cual es explicativa y busca indagar desde las causas,
el devenir y las consecuencias que ha tenido en la entidad bancaria en el número
de reclamaciones en la recepción de recaudos.

A partir de dicha investigación busca asumir como referente teórico y aplicación las
categorías del Método Hoshin Kanri (HK), ya que fundamentándose en este se llega
a proponer un modelo de gestión para la articulación de la planeación.

El alcance de la investigación realizada será el diseño de una propuesta de modelo

de planeación; su implementación y posteriores resultados dependerán de la
decisión de adopción por parte de la Entidad.

MARCO METODOLÓGICO

Diseño de investigación.

Se trata de una investigación de diseño no experimental por cuanto se analizará el

objeto de conocimiento sin alterar su naturaleza o sus condiciones. Es decir, se
observan los fenómenos tal y como ocurren naturalmente, sin intervenir en su
desarrollo.

Tipo de investigación

La investigación es cualitativa descriptiva porque intenta hacer una aproximación

global de las situaciones sociales para explorarlas, describirlas y comprenderlas de
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manera inductiva. Es decir, a partir de los conocimientos que tienen las diferentes
personas involucradas en ella y no deductivamente, con base en hipótesis
formuladas por el investigador externo. Esto supone que los individuos interactúan
con los otros miembros de su contexto social compartiendo el significado y el
conocimiento que tienen de sí mismos y de su realidad 1 .

De igual manera, el presente trabajo es de “tipo Descriptivo cualitativo, porque mide

de manera independiente los conceptos y variables” de la Planeación Estratégica
con énfasis en Gestión del talento humano, “aunque desde luego, se pueden
integrar las mediciones de cada una de dichas variables para decir cómo es y cómo
se manifiesta el fenómeno de interés, su objetivo no es indicar cómo se relacionan
las variables medidas”2.

En cuanto al enfoque de la investigación, se trata de una investigación-acción pues

lo que se busca es proporcionar elementos que sirvan para facilitar el juicio práctico
en situaciones concretas, buscando dar validez a las teorías e hipótesis generadas,
no dependiendo tanto de pruebas científicas de verdad, sino de su utilidad para
ayudar a las personas a actuar en una forma más acertada 3

La propuesta para la gestión de un sistema de información que se genera para su

implantación en la empresa, surge de la interacción con las personas que trabajan
en dicha empresa. Además, dicha propuesta está encaminada a generar procesos
prácticos y útiles para el desarrollo de las funciones que ellos cumplen.

Estado del arte

Generalidades de Hoshin Kanri.

La desconexión de los objetivos de la alta dirección con el día a día en los niveles
operacionales es sugerida por autores como Ayala (2010), como una de las

1
BONILLA, C. Elssy y RODRÍGUEZ, S. Penélope. Más allá del dilema de los métodos. La investigación en
ciencias sociales. Bogotá: Editorial Norma, 1997.
2
HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos; BAPTISTA LUCIO, Pilar. Metodología de la
investigación. México: McGRAW-HILL, 1997. p. 256.
3
TORRES, A. Enfoques Cualitativos y Participativos en Investigación Social. Bogotá: UNAD, 1997.
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mayores dificultades dentro de una organización. A pesar de los sofisticados

procesos de planeación utilizados lo planeado resulta diferente a lo que es
realizado. Para combatir este tipo de fallas se presenta el HK (Thiagarajan y Zairi,
1997) (Witcher y Butterworth, 2008).

El HK se desarrolló como una herramienta de Control Total de Calidad (TQC) para

conseguir la flexibilidad de las empresas y disminuir el tiempo de respuesta a los
cambios del entorno, convirtiéndose en uno de los pilares fundamentales para el
éxito de la gestión de la calidad total (TQM) (Campos, 1996). (Akao, 2004). (Lee y
Dale, 1999). (Jackson, 2006). (Dennis, 2007). (Winiarski, 2008) y (Witcher y otros
2008).

El HK permite la administración de las estrategias a partir de los distintos niveles de

la empresa y de las diferentes funciones jerárquicas, haciendo posible la unión de
los esfuerzos de toda la organización para alcanzar los objetivos–clave para el
negocio (Witcher y otros. 2008). El principio fundamental sobre el cual descansa el
HK es que cada empleado de la organización sin importar su actividad o su nivel
jerárquico, debe incorporar en su rutina una contribución para el cumplimiento de
las prioridades–clave para el éxito de la compañía (Witcher y Chau, 2007).

Actualmente, el HK es utilizado por la mayoría de las firmas japonesas que operan

internacionalmente y por algunas empresas occidentales que utilizan el método bajo
un nombre propio que presentan algunas variaciones pero en general siguen la
misma filosofía y método base (Witcher y otros, 2008).

Generalidades de Hoshin Kanri. La desconexión de los objetivos de la alta dirección

con el día a día en los niveles operacionales es sugerida por autores como Ayala
(2010), como una de las mayores dificultades dentro de una organización. A pesar
de los sofisticados procesos de planeación utilizados lo planeado resulta diferente
a lo que es realizado. Para combatir este tipo de fallas se presenta el HK
(Thiagarajan y Zairi, 1997) (Witcher y Butterworth, 2008).
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El HK se desarrolló como una herramienta de Control Total de Calidad (TQC) para

conseguir la flexibilidad de las empresas y disminuir el tiempo de respuesta a los
cambios del entorno, convirtiéndose en uno de los pilares fundamentales para el
éxito de la gestión de la calidad total (TQM) (Campos, 1996). (Akao, 2004). (Lee y
Dale, 1999). (Jackson, 2006). (Dennis, 2007). (Winiarski, 2008) y (Witcher y otros
2008). El HK permite la administración de las estrategias a partir de los distintos
niveles de la empresa y de las diferentes funciones jerárquicas, haciendo posible la
unión de los esfuerzos de toda la organización para alcanzar los objetivos–clave
para el negocio (Witcher y otros. 2008). El principio fundamental sobre el cual
descansa el HK es que cada empleado de la organización sin importar su actividad
o su nivel jerárquico, debe incorporar en su rutina una contribución para el
cumplimiento de las prioridades–clave para el éxito de la compañía (Witcher y Chau,
2007).

Este tipo de planeación sirve como control sistemático de actividades para políticas
anuales según Nayatani (citado en Akao, 1999), menciona que se basa en la visión
de la compañía, sus conceptos de manejo y sus planes a largo o mediano plazo
para armonizar las pautas a seguir, en todos los niveles.

De las definiciones anteriores se puede destacar que el HK ofrece la posibilidad de

integrar de forma consistente las actividades de todo el personal de la empresa de
modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en
el entorno. El HK parte de la idea que en toda empresa se enfrentan situaciones
que ofrece diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de enfocarlas
hacia un mismo objetivo, constituyéndose en un estilo de dirección que permite
establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta dirección y los
correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la
organización (Akao, 1999).

Marco de referencia

El Marco de referencial de la presente propuesta está estructurado sobre la revisión

y análisis de temas fundamentales: la planeación, planeación estratégica, la
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comunicación organizacional, la cultura organizacional, condiciones necesarias

para una buena Gestión de los sistemas de información.

Los procesos de cambio causados principalmente por la globalización han obligado

a las empresas a ser más eficientes y administrar mejor sus recursos. Por tanto, las
empresas se encuentran en un periodo de incertidumbre y tienen que tomar las
medidas necesarias para asumir los retos que actualmente se les presentan
(Peruyero, 2005). De aquí la importancia de aplicar herramientas de planeación;
para tener un mejor entendimiento de la importancia de la planeación.

A continuación se presenta la investigación bibliográfica referente a la planeación

estratégica y sus herramientas como instrumento de gestión.

Planeación

Aguilar (2005) define la planeación como “el proceso de decidir anticipadamente lo

que se ha de hacer y cómo”. A largo plazo, la planeación es un proceso dirigido
hacia la toma de decisiones actuales, con el mañana en mente y como medio de
preparación para decisiones futuras de manera que puedan ser hechas rápida y
económicamente, y con el mínimo trastorno posible. Según Dooris (2003), para ello
se requiere considerar a la entidad como una integración de diversos subsistemas
de toma de decisiones.

Según Dooris (2003), Keller (2000), Sibolski (2010) y Peruyero (2005), la planeación
cuenta con etapas definidas: la de organización, donde se establecen las premisas
para el arranque del plan; una evaluación de lo existente y lo que ofrece el entorno;
la formulación del modelo deseado, en la que se define el punto al que se quiere
llegar en el largo plazo; el diseño de 21 alternativas de solución y su selección para
posteriormente diseñar las acciones, programas y proyectos concretos a realizar. Y
por último, una etapa de ejecución y revisión de resultados. Estas etapas,
independientemente del método de realización, se forma un ciclo dentro del cual se
desarrollan pruebas y modificaciones, regresando al punto original de partida para
su reconsideración de manera dinámica.
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Planeación Estratégica

David (2003) menciona que la planeación estratégica se define como “el arte y la
ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan
a una organización lograr sus objetivos. El propósito de la dirección estratégica es
explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro”. A su vez Serna
(2003), con mayores elementos de análisis, define la planeación estratégica como:

Un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo

y las estrategias para alcanzarla, con base en el análisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los
actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus
factores clave del éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos para que
se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente
proactivo y anticipatorio”. (p. 32).

Proceso de planeación estratégica.

Peruyero (2005), Serna (2003) y Fred (2003), ilustran que los modelos de
planeación estratégica se desarrollan a través de las siguientes actividades:

1. Definición de horizonte de tiempo: período de tiempo para el cual se elabora el

Plan estratégico.

2. Definir principios corporativos: elementos de la cultura empresarial, propios de

cada compañía, dadas sus características competitivas, las condiciones de su
entorno, su competencia y las expectativas de los clientes.

3. Diagnóstico estratégico: es la identificación de los aspectos clave, resultado del

análisis de entorno y de la situación interna de una organización. Indica dónde está
la organización hoy.

4. Direccionamiento estratégico: es un estilo de dirección que pone el énfasis en la

identificación precoz de los cambios externos, como respuesta al dinamismo y
complejidad crecientes del entorno empresarial e internos para instrumentar
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respuestas rápidas, procurando que el nivel de sorpresa de los impactos sea el

menor posible. Sus elementos son la visión, la misión, los objetivos estratégicos,
ejes estratégicos. Indica dónde quiere estar la organización.

5. Proyección Estratégica: identifica las áreas estratégicas para generar los

proyectos estratégicos. Indica el cómo se va a lograr.

6. Alineamiento estratégico: integrar a las diversas áreas, unidades, departamentos

y procesos hacia la estrategia de la organización, de tal forma que se asegure que
el trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento de los individuos, de las
áreas, de todos los niveles, esté directamente ligado a apoyar los fines y propósito
de la organización. Es la visión compartida de la organización

La Comunicación Organizacional

De conformidad con la teoría de las organizaciones, la comunicación organizacional

establece el modelo de organización y el esquema de poder empresarial. Fayol,
considerado padre de la administración general, concebía 3 principios
estrechamente relacionados con la comunicación organizacional 4:

• Unidad de dirección: un solo superior por área, para evitar distintas

interpretaciones de los mensajes recibidos desde la dirección. Está relacionado con
el flujo descendente de la información (comunicación vertical).

• Cadena de escalafón: orden jerárquico que sirve como nexo del flujo de
información. Está relacionado con un flujo ascendente y descendente de la
información, de igual modo con la comunicación horizontal.

• Unidad de mando: un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de un

empleado si quiere comunicarse con este último.

4
UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh. Teoría de las organizaciones. Sitio web
de GestioPolis, [en línea], sin fecha disponible de actualización, disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/teoorgapuuch.htm, consulta 30 de enero
de 2008.
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Está relacionado con el flujo descendente de la información. Los principios de Fayol

hablan de una estructura piramidal en las organizaciones, donde la comunicación
está cuidadosamente controlada y sigue un orden jerárquico en la toma de
decisiones.

La Cultura Organizacional

La cultura es el conjunto de normas sociales que mantienen unidas a una

organización.

Es importante fortalecer la cultura propia de la organización, ya que gracias a ella

se crea un grupo de valores, conocimientos y reglas implícitas que rigen el
comportamiento diario en el lugar de trabajo y favorece directamente la
comunicación entre los miembros de la empresa, creando en los empleados un
sentido de pertenencia con el mismo, además con ayuda de una cultura
organizacional bien establecida y una estrategia de comunicación interna se
obtendrán mejores resultados a nivel interior de la empresa.

EMPRESA BANCO AV VILLAS

Para el Banco AV Villas el desarrollo de nuevas tecnologías es una prioridad, es su

misión y su visión, porque así hace un aporte significativo al crecimiento económico
y social del país, pero además hace la vida más fácil a los colombianos
permitiéndoles disponer de su dinero o acceder a créditos o cuentas de ahorro con
agilidad, facilidad y seguridad, incluso sin tener que acudir a una oficina tradicional.

El Banco AV Villas tiene claro que no puede rezagarse en desarrollo e innovación

tecnológica; la entidad financiera que no esté actualizando sus canales electrónicos
quedará atrás y perderá mercado. Por esta razón el Banco se ha convertido en
jugador importante del sector en Banca Móvil (Número en transacciones), cajeros
automáticos (Cajeros monederos), Oficina en Internet y Corresponsales No
Bancarios (Banco con el mayor número de CNBs en el país) entre otros
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LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA

Objetivo Corporativo

Los objetivos de Banco AV Villas reflejan metas que satisfacen las expectativas de
accionistas, clientes, usuarios y personal de la Entidad a través de mejoras en la
rentabilidad, en la relación costo-beneficio, desarrollo integral del recurso humano y
lealtad de los clientes, fruto de una cultura de excelencia en el servicio que debe ser
percibida por clientes y usuarios.

Misión

Dar satisfacción, apoyo y confianza a nuestros clientes y a nuestra gente siempre

innovando.

Visión

Más clientes, con más productos, transando más.

Principios

La excelencia en el servicio en nuestro banco.

Valores

En el Banco AV Villas se difunden y son compartidos por los empleados

(Colaboradores) de la Institución los siguientes valores:

• Honestidad

• Lealtad

• Respeto

• Responsabilidad

• Actitud de Servicio
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Historia empresarial

Tuvo su origen en la Corporación de Ahorro y Vivienda Las Villas, entidad creada

en el año 1972, especializada y con una amplia trayectoria en la financiación del
sector de la construcción, mediante el otorgamiento de créditos dentro del sistema
UPAC tanto a constructores como a compradores de inmuebles.

En 1998 se configuró sobre el Banco una situación de control por parte del Grupo
Aval Acciones y Valores S.A., que es el más grande e importante grupo financiero
del país conformado por el Banco AV Villas; Banco de Occidente; Banco de Bogotá;
la Sociedad Administradora de Pensiones y Cesantías; Porvenir S.A. y el Banco
Popular S.A.

A principios del año 2000 la Corporación Las Villas se fusionó absorbiendo a la

Corporación de Ahorro y Vivienda Ahorramas, Entidad creada en diciembre de
1.972 y que hace parte del Grupo Aval desde 1.997. De esta forma surgió, para el
momento de la fusión, la sexta Entidad financiera más grande del país por nivel de
activos, bajo la denominación de Corporación de Ahorro y Vivienda AV Villas.

Posteriormente con la expedición de la Ley 546 de 1999 (Ley de Vivienda) con la

que se crea la Unidad de Valor Real (UVR) en reemplazo de la UPAC, se abre paso
a la conversión de las Corporaciones de Ahorro y Vivienda en bancos comerciales.
Como consecuencia de la Ley de Vivienda y con el fin de brindar una mayor
diversidad de productos y servicios a sus clientes, en marzo de 2002 AV Villas se
convierte oficialmente en Banco Comercial.

Desde entonces la Entidad ha experimentado cambios en los distintos frentes de su

actividad, consolidando su vocación bancaria a través del lanzamiento de nuevos
productos, tales como cuenta corriente, operaciones de divisas, créditos de
consumo, de libre inversión, de tesorería y empresariales, sin abandonar las
tradicionales líneas de depósitos de ahorro, cuentas y CDT´s, así como los créditos
hipotecarios individuales y para constructor.
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En este sentido, cuenta con canales electrónicos ágiles y seguros como Audiovillas,
Internet, cajeros automáticos, Pin Pad y puntos de pago, que ofrecen comodidad y
agilidad a sus clientes. El Banco AV Villas se encuentra en un período creativo y de
consolidación, que apunta al objetivo estratégico de lograr su crecimiento.

Para cumplir este propósito dispone de una competitiva red de oficinas, una fuerza
de ventas muy bien capacitada y tiene a su disposición la mejor tecnología y un
eficiente soporte administrativo.

Así mismo fue la primera entidad del Sector Financiero en abrir la más completa
oficina virtual a través de la cual Clientes y usuarios pueden solicitar productos de
crédito y ahorro sin acudir a alguna sucursal física y con los más altos estándares
de seguridad.

Cronograma de actividades

Gestión de un Sistema de control real del proceso de recepción bancaria por

concepto de recaudos para el Banco Av Villas.

Etapas Mes 1 2
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4
Revisión Bibliográfica 1
Recolección de la 2
información
Tabulación de los datos 2
Análisis y discusión de 2
los datos
Revisión de la 1
Información
Elaboración del Informe 2
Final y Terminación del
Proyecto
Presentación del trabajo 1
final
Entrega de documentos 1
a biblioteca
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CONCLUSIONES

Con el desarrollo de este trabajo se logró profundizar sobre los temas que para
obtener una buena planeación es obligatorio pensar antes de actuar, también
asegurarse de una buena formulación de una estrategia concreta para la empresa,
e identificar cada uno de los conceptos aplicados a una empresa.

Con todo lo entendido y aplicado al caso real, confirmamos a un más que la

planeación estratégica es importantísima para la gerencia de cualquier empresa,
que quiera estar a la vanguardia con toda la nueva tecnología y las exigencias
para poder identificar las oportunidades y amenazas que se estiman en una
empresa.
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Bibliografía

Reportes operativos oficina Av Villas Popayán

Direccionamiento estratégico de la empresa.

Cerra, G. C. (1991). Desarrollo de planes de negocios en base a las políticas de una

organización. México D.F., México: ITESCAM.

Akao, Y. (1999), Hoshin Kanri: Dirección y Planificación de Empresas y despliegue

de Políticas. Taylor & Francis.

Didriksson, A. (2003). Indicadores de Evaluación y Planeación: Un Enfoque

Prospectivo. Centro de Estudios sobre la Universidad (CESU) UNAM.

Ogliastri, E. (2000) Manual de Planeación Estratégica. Teoría y Método. Bogotá,

Colombia. 4 ed. Ediciones Uniandes - Tercer Mundo.