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XIV CONGRESO NACIONAL DE INGENIERIA CIVIL - IQUITOS
Capítulo de Ingeniería Civil del Consejo Departamental de Loreto del Colegio de Ingenieros del Perú
XIV CONGRESO NACIONAL DE INGENIERÍA CIVIL –

IQUITOS
PLANIFICACIÓN POR FLUJO DE ACTIVIDADES Y LOTES DE PRODUCCIÓN COMO
PERSPECTIVA PARA EL ANALISIS DE RIESGOS EN PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES
Ing. Luis Valeriano Murga CIP 1 - Ing. Luis Castillo Delgado CIP 456892 - Ing. Luis A. Ruiz Gonzáles3, M.A, CIP
43212 - Ing. Carlos E. Rázuri Sánchez4, CIP 72912
1. INTRODUCCIÓN
Un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto o un servicio único. Se

dice que es temporal porque tiene un inicio y fin definidos y único porque cada proyecto se
distingue en alguna proporción de los demás (PMI, 2000). En tal sentido, autores como Kerzner,
2001; Tatum & Nam, 1988 y Warszawski, 1990 citados en Koskela, 1992, sostienen que un
proyecto es algo que no hemos hecho previamente y que no haremos jamás en el futuro.
Bajo este enfoque podemos decir que en un proyecto se combinan recursos humanos y no
humanos para lograr objetivos muy específicos en términos de costo, plazo, alcance y calidad. Los
proyectos son las unidades esenciales del negocio de las empresas constructoras y es su desempeño
el que determina el éxito o fracaso de las mismas. Mantener una cartera sana de proyectos es
fundamental para ellas y se traduce en tres aspectos prácticos: conseguir proyectos atractivos
(aspecto comercial), diseñar para ellos estructuras de financiamiento que contribuyan a maximizar
el valor de la empresa (aspecto financiero) y gerenciar cada proyecto de modo que todo lo
planificado se pueda transformar en una realidad tangible (aspecto operativo).
Debido a esta naturaleza única de los proyectos de construcción, los agentes involucrados
hemos desarrollado una actitud de “vivir con ellos” respecto a los riesgos y los hemos asumido
como parte natural de nuestro quehacer (Kerzner, 2001), lo cual implicará consecuencias muy
negativas, si dichos riesgos son manejados informalmente. En este contexto y tomando en cuenta
que en la actualidad el grado de competencia en la industria de la construcción es muy fuerte, las
empresas constructoras buscan continuamente herramientas que les permitan mejorar el desempeño
de sus proyectos. Una de estas herramientas es la gestión de los riesgos. Sin embargo la pregunta es:
¿cómo llevar a la práctica ésto?, ¿cómo enfocar dicho análisis?
En el presente trabajo nos centraremos en la fase de construcción de los proyectos y veremos

cómo los conceptos de planificación por flujo de actividades y lotes de producción pueden
ofrecernos una perspectiva distinta pero muy práctica y eficaz para enfocar adecuadamente el
análisis de riesgos de los proyectos de construcción. El presente trabajo no pretende llevar al lector
“el qué de una teoría” acerca de la cual se viene hablando desde hace casi una década, pero sí
mostrar “el cómo de la práctica”, asociando los conceptos anteriores a uno relativamente nuevo en
el medio de la construcción: la gestión de riesgos. Dos filosofías constituyen el soporte de nuestra
metodología de trabajo: “The Lean Construction” y “The Theory of constraints”. Dicha
metodología viene siendo aplicada con excelentes resultados en un proyecto consistente en la
ejecución de 45,000m2 de tiendas comerciales en Lima Metropolitana desarrollado por Cosapi S.A.
Ingeniería y Construcción. Finalmente analizaremos cómo la aplicación de esta metodología; de la
mano con una gestión adecuada de los riesgos; puede reflejarse en (i) el aumento de los
1
Gerente de Proyectos Cosapi S.A. Ingeniería y Construcción
2
Jefe de Proyectos Cosapi S.A. Ingeniería y Construcción
3
Jefe de Proyectos Cosapi S.A. Ingeniería y Construcción
4
Ingeniero de Planeamiento Cosapi S.A. Ingeniería y Construcción
Gerencia XIV CONIC: ICG Instituto de la Construcción y Gerencia 1

Calle Nueve 1056 Urb. Corpac San Isidro, LIMA – PERU / (51 – 1) 225-9066 / www.construccion.org.pe / icg@icg.org.pe
rendimientos y productividad de los trabajadores, (ii) la calidad de los trabajos ejecutados, (iii) la
reducción de plazos y (iv) la reducción de costos.
2. GERENCIA DE PROYECTOS Y ANÁLISIS DE RIESGOS EN LOS PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN
Un gerente de proyecto efectivo debe contar con la habilidad necesaria para gestionar
adecuadamente las actividades de construcción (plazo), invertir en forma prudente los fondos
asignados al proyecto (costos) y entregar a sus clientes el proyecto encargado (alcance) conforme a
los requisitos especificados (calidad). Aquí se hace necesario poner énfasis en diferenciar entre un
gerente de proyecto reactivo; aquél que resuelve los problemas cuando éstos ocurren, y un gerente
de proyecto proactivo, quien tratará de resolver los problemas potenciales (riesgos) antes que ellos
ocurran (Mochal, 2001).
En los proyectos de construcción, más que en otro tipo de proyectos, los riesgos tienen una
diversidad de orígenes: tenemos problemas laborales, deficiencias en el diseño, inclemencia del
tiempo, problemas de control financiero, problemas de calidad e inclusive hasta los desastres
naturales constituyen riesgos potenciales. La lista de riesgos es virtualmente indefinida y asimismo
lo es la lista de estrategias desplegadas por los gerentes de proyectos para manejarlos.
Lamentablemente en la mayoría de los casos este despliegue es reactivo debido a que la gerencia de
riesgos no está adecuadamente engranada con las otra áreas de conocimiento de la gerencia de
proyectos (Matthews, 2002).
En términos generales, en nuestro país no existe una práctica formal de administración de

riesgos, sin embargo, ya existen esfuerzos por difundir estos conceptos, los mismos que vienen
siendo liderados por el Project Management Institute (PMI).
Lo que resta de la presente sección, no contiene perspectivas originales respecto a la gestión de

riesgos y en ella nos limitamos a presentar los principales conceptos acerca de este tema, basados en
la visión del PMI, 2000 y el enfoque de Graves, 2000.
2.1. Gestión de riesgos

La gestión de riesgos es el proceso sistemático de identificación, análisis y respuesta a los
riesgos del proyecto. Ello incluye maximizar las probabilidades y consecuencias de los sucesos
positivos y minimizar las probabilidades y consecuencias de los sucesos adversos a los objetivos del
proyecto (PMI, 2000). La gestión de riesgos debe llevarse a cabo en forma planificada, es decir, el
cómo enfrentar los riesgos de un proyecto, debe ser un proceso de toma de decisiones del equipo del
proyecto encabezado por el gerente del proyecto.
2.2. Identificación de riesgos

El PMI 2000 reconoce a la identificación de riesgos como uno de los procesos principales de la
gestión de riesgos, el cual implica determinar qué riesgos podrían afectar el proyecto y documentar
sus características. La identificación de riesgos es un proceso iterativo y dinámico en el cual el
gerente de proyecto debe involucrar a los miembros de su equipo, expertos internos, expertos
externos, entre otros, a fin de preparar una lista de los riesgos posibles. Técnicas tales como
brainstorming, lecciones aprendidas, entre otras, pueden ser elementos eficaces de análisis. La idea
es lograr una lista lo más exhaustiva posible de riesgos que luego podrá ser trabajada a través de
análisis cualitativos o cuantitativos.
El PMI 2000 establece que uno de los inputs para el análisis de riesgos es el Work Breakdown
Structure (WBS) del proyecto. Valdez 2003, sugiere la utilización de un Risk Breakdown Structure
(RBS) como estructura para clasificar los riesgos de un proyecto. Más adelante, cuando estudiemos

los conceptos de planificación por flujo de actividades y lotes de producción, haremos una crítica
acerca del concepto del WBS y veremos cómo un RBS basado en el primero, podría heredar
algunos problemas de fondo. Por ahora sólo revisaremos los conceptos básicos relacionados con el
análisis de riesgos.
2.3. Análisis de riesgos

El objetivo del análisis de riesgos es estimar la severidad relativa de los mismos. Sin esta
determinación, el gerente de proyecto podría perder su tiempo tratando de controlar riesgos de poca
importancia para el proyecto y lo que podría ser peor, podría no prestarle la atención necesaria a
riesgos significativos (Graves, 2000).
Graves 2000 señala que aunque sería preferible realizar un análisis cuantitativo de los riesgos,
en muchos casos esto no es práctico ni posible. En contraposición, la evaluación cualitativa de
riesgos siempre puede llevarse a cabo e implicará una menor inversión de tiempo y recursos que un
análisis cuantitativo. Esta por ende, constituye una excelente alternativa de análisis que puede ser
implementada en nuestro medio y será el punto en el que nos centraremos en el presente trabajo.
Los riesgos pueden ser ordenados de acuerdo a su severidad, concepto que puede definirse en
términos de dos parámetros (i) el impacto, es decir el efecto que el riesgo tendría en el proyecto si
ocurriera y (ii) la posibilidad de ocurrencia de dicho riesgo (PMI, 2000). Un tercer parámetro a
tomar en cuenta es la precisión, la cual es definida como la confianza que puede ser asignada a
nuestra información. La precisión representa el grado actual de conocimiento y entendimiento de
los riesgos materia de análisis (PMI, 2000). En el presente trabajo analizaremos como a través de la
planificación tomando en consideración el flujo de actividades y lotes de producción podemos
llevar a cabo un control más eficiente de los riesgos asociados a un proyecto de construcción.
Tabla 01. Escalas genéricas de impacto
1 muy bajo 2 bajo 3 mediano 4 alto 5 muy alto

Costo Incremento Incremento de Incremento de Incremento de Incremento de
insignificante costos < 5% costos de 5%- costos de 10%- costos mayor
de costos 10% 20% al 20%
Plazo Retraso Retraso del Retraso del Retraso del Retraso del
insignificante proyecto menor proyecto entre proyecto entre proyecto
en el al 5% 5-10% 10-20% mayor al 20%
cronograma
Alcance Disminución de Se afecta áreas Se afectan Reducción de El entregable
la menores de grandes área de funcionalidad final del
funcionalidad funcionalidad funcionalidad inaceptable para proyecto es
casi no se nota el cliente inútil
Calidad Degradación de Sólo las La reducción La reducción de El proyecto es
la calidad casi aplicaciones de la calidad la calidad es inútil.
no se nota sumamente requiere una inaceptable para
exigentes se ven aprobación por el cliente
afectadas parte del cliente
Fuente: Graves, 2000
Elaboración: Graves, 2000
2.4. Impacto
Cada uno de los riesgos puede afectar (tener un impacto) sobre el costo, plazo, alcance y
calidad de un proyecto. El análisis cualitativo propone el uso de escalas genéricas de impacto para

cada uno de ellos (Graves, 2000). La Tabla 01 muestra una escala genérica de impacto propuesta
por Graves. El estimado del impacto global de un riesgo es el mayor de estos cuatro efectos.
2.5. Posibilidad de ocurrencia

La posibilidad de ocurrencia es el estimado de cuanta certeza se tiene que los efectos del riesgo se
van a dar. Al igual que con el impacto, generalmente se define la posibilidad de ocurrencia en una
escala del 1 al 5, tal como es ilustrado en la Tabla 02.
Tabla 02. Escalas genéricas de posibilidad de ocurrencia
Nivel Probabilidad de ocurrencia Dificultad de intervención

1 Te sorprenderías si esto ocurriera Tus procesos normales de gestión deberían asegurar
con facilidad un resultado aceptable
2 Menos probable que ocurra de que Una supervisión cuidadosa de tus procesos normales
no ocurra de gestión probablemente nos llevarán a un resultado
aceptable
3 Puede ocurrir como de repente puede Se requieren tiempos y esfuerzos adicionales para
no ocurrir moverse hacia un resultado aceptable
4 Más seguro que ocurra de que no Tus recursos y autoridad son suficientes para
ocurra permitir solamente un efecto menor en el resultado
5 Te sorprenderías si esto no ocurriera Tu habilidad de afectar el resultado es nula
Graves 2000, sugiere que la posibilidad de ocurrencia en muchos casos no solo depende de una
probabilidad estadística ciega sino también de la intervención humana. Una manera intuitiva de
expresar lo anterior sería: “sé que este evento tiene una alta probabilidad de ocurrir si es que yo no
hago nada, pero yo no pienso quedarme sin hacer nada”. Visto lo anterior, es posible enfocar la
posibilidad de ocurrencia desde dos puntos de vista: (i) como la probabilidad de ocurrencia, es decir
la probabilidad que los eventos riesgosos ocurran si es que no se actúa, y (ii) como la dificultad de
intervención, es decir el nivel de dificultad que podría experimentarse al prevenir que ocurra el
riesgo en cuestión. Esto según Graves, nos lleva a una relación entre la posibilidad de ocurrencia, la
probabilidad de ocurrencia y la dificultad de intervención donde la primera resulta ser la menor de
los estimados hechos para los otros dos parámetros.
En la medida que nuestra capacidad de acción sea nula, es posible quedar a merced de la
probabilidad estadística, del azar. Más aún, si no contamos con información histórica al respecto,
dichas estimaciones estadísticas serán meras aproximaciones lo que finalmente nos obligaría a
recurrir a calificar dichos eventos con escalas de impacto elevadas cuando en realidad esto no
necesariamente podría ser así. Queda entonces sobre el tapete el cómo mejorar la precisión de
nuestras estimaciones acerca de la posibilidad de ocurrencia e impacto. Más adelante veremos cómo
la planificación por flujo de actividades y lotes de producción pueden ser aprovechados para dicho
fin.
2.6. Precisión
La precisión define el nivel de confianza puesto en los estimados de impacto y posibilidad de
ocurrencia. Es una medida de cuan podemos confiar en nuestros estimados acerca de la severidad de
los riesgos analizados. Un estimado de precisión bajo sirve como una alerta acerca de que un riesgo
determinado podría ser más serio de lo que pensamos o viceversa. Más adelante veremos que una
de las ventajas de la planificación por flujo de actividades y lotes de producción es que permite
mejorar la precisión de nuestros estimados al crear una base de información sobre los eventos
riesgosos que se va alimentando gracias a la repetitibilidad de las actividades. Graves sugiere

mantener una calificación de nuestros estimados de impacto y posibilidad de ocurrencia a fin de

tener claramente definido los riesgos que no están adecuadamente estimados. La Tabla 03 presenta
una escala cualitativa acerca de las precisiones de dichas estimaciones.
Tabla 03. Definiciones de precisión
Baja Los estimados de efectos de los riesgos y las posibilidades de ocurrencia son meras
adivinanzas.
Media Se dispone de información suficiente para proveer estimados provisionales de
efectos y posibilidades de ocurrencia de riesgos.
Alta El conocimiento de efectos y posibilidades de ocurrencia de riesgos es el adecuado
para todo propósito práctico.
2.7. Matriz de riesgos

La matriz de riesgos es un arreglo de elementos según se muestra en la Tabla 04, donde son
tabulados los valores de impacto y posibilidad de ocurrencia para cada riesgo. Para las escalas
definidas por Graves tenemos que este arreglo sería de 5x5 según se muestra en la Tabla 04
indicada anteriormente. A través de la matriz de riesgos se puede estimar el nivel de severidad del
riesgo. Graves señala que convencionalmente se considera que el impacto es más importante que la
posibilidad de ocurrencia por lo que una forma de expresar ésto es a través de la relación:
Severidad = posibilidad de ocurrencia + N veces el impacto
Donde N es un valor numérico que darán como resultado diferentes fronteras de severidad. Así
la matriz de riesgos puede dividirse en zonas que representan riesgos mayores, moderados y
menores según se aprecia en la Tabla 04.
Tabla 04. Distribución típica de una matriz de riesgos

Elaboración: Autores del presente trabajo
2.8. Plan de respuestas a los riesgos

El plan de respuestas a los riesgos debe definir claramente dos aspectos: (i) Qué riesgos atacar
y (ii) cómo atacarlos. El primer aspecto se refiere a la administración de prioridades, para lo cual
utilizamos los elementos estudiados hasta aquí a fin de confeccionar un ranking de los riesgos de

mayor severidad. Una matriz de riesgos se constituye para tal efecto en una herramienta muy
efectiva para decidir hacia donde encaminar nuestros esfuerzos.
Qué hacer con los riesgos prioritarios se refiere a la determinación de las estrategias a
implementar para atacar dichos riesgos. El PMI 2000, agrupa las posibles estrategias en 4 tipos: (i)
estrategias que permiten evitar los riesgos, (ii) estrategias que permiten transferir los riesgos, (iii)
estrategias enfocadas a mitigar los riesgos y (iv) estrategias que involucran el aceptar los riesgos
materia de análisis. El gerente de proyecto y su equipo deberán decidir que estrategia implementar
en función de la severidad del riesgo.
3. PLANIFICACIÓN POR FLUJO DE ACTIVIDADES Y LOTES DE PRODUCCIÓN
Todo proyecto de construcción comienza con el desarrollo de un plan general, la definición del
alcance de los trabajos a ser ejecutados conforme a lo comprometido contractualmente y la
descomposición de este alcance en paquetes de entregables (deliverables) y eventualmente la
descomposición de éstos en actividades (Referirse a la Figura 02 de la sección 3.3.). Posteriormente
hacemos una estimación del tiempo y costo de cada actividad y desarrollamos un arreglo de las
actividades en una secuencia lógica usando el método de la ruta crítica o critical path method
(CPM). En este arreglo se especifican las fechas de inicio y fin de las actividades lo cual sirve como
base para monitorear el desempeño de las mismas en términos de costo y plazo así como el de la
ruta crítica del proyecto, con miras a determinar las acciones que permitan corregir las posibles
desviaciones. Bajo este esquema, mejorar el sistema significa ejecutar más rápido las actividades,
reducir su costo o cambiar la secuencia lógica de la red.
Si todo lo descrito hasta aquí le pareció familiar y se sintió conforme y cómodo, empiece a
preocuparse porque hay quienes ya se encuentran trabajando bajo un enfoque diferente y que se
adapta de mejor manera a proyectos más complejos, donde existe una mayor presión sobre los
plazos, costos y calidad y donde muchas cosas deben suceder de manera simultánea.
¿Qué sucede con el modelo anterior? En dicho modelo usted sólo se encuentra preocupado en
medir el desempeño de las actividades individualmente en contraste con su plan y no en el
desempeño de las actividades en sí mismas y las relaciones entre ellas. Bajo este esquema usted se
está enfocando en “el qué” y no en “el cómo” está gerenciando su proyecto de construcción,
mientras que la gestión de la producción no es una de sus preocupaciones principales (Howell &
Koskela 2000). Se está impulsando a que cada responsable de actividad, grupo de actividades,
paquete de entregables o deliverables, cuide sus ratios de producción, costo y tiempo, con una
visión estrecha o a veces incluso nula, acerca de cómo pueden afectar a los demás.
En esta sección veremos como la planificación por flujo de actividades y lotes de producción, sí
nos permiten un enfoque en la gestión de la producción, para lo cual seguidamente analizaremos las
bases conceptuales de esta tendencia de gestión de proyectos.
3.1. Lean Production y Lean Constructión

La teoría del Lean Production plantea que la producción no solamente es un conjunto de
procesos de conversión; cuyo desempeño individual debe maximizarse; si no que es función del
flujo de actividades que componen y enlazan dichos procesos. En dicho flujo existen recursos que
son procesados (actividades de conversión), inspeccionados, están en espera o se están moviendo
(actividades de flujo); por lo que la eficiencia de la producción es la suma de las eficiencias a lo
largo de todo el flujo de actividades (Koskela, 1992; Ghio, 1999).
Así pues, la teoría del Lean Production implica una visión dual de la producción: conversiones
y flujos (Koskela, 1992), donde; mientras todas las actividades cuestan y consumen tiempo; sólo las

actividades de conversión agregan valor al producto final. De este modo, el mejoramiento del
sistema de producción se debe enfocar a la reducción o eliminación de las actividades de flujo y a la
búsqueda de una mayor eficiencia en las actividades de conversión (Koskela, 1992).
El fundamento de esta filosofía tuvo su origen en el sistema de producción de Toyota,

desarrollado por Ohno en los años 50 (Howell, 1999), el cual se enfocó en la eliminación de
inventarios y otras pérdidas a través de la producción en lotes pequeños. Es importante indicar que
se considera como inventario a la sobreproducción consecuencia del desbalance entre la capacidad
de procesamiento entre actividades consecutivas.
Por su parte, la teoría del Lean Construction se basa en la filosofía del Lean Production, es
decir en el diseño de un sistema de producción que permita la entrega oportuna del producto en un
esquema cliente-servidor manteniendo “cero” inventarios intermedios. Howell, 2001 señala que las
pérdidas en construcción y la industria manufacturera surgen de la concentración exclusiva en los
procesos de conversión: “mantener una intensa presión sobre la producción asociada a cada
actividad dado que la reducción del costo y la duración de cada una de ellas es la clave del
mejoramiento”.
Un adecuado enfoque a partir de esta teoría, permite reducir las pérdidas mediante el
mejoramiento de la confiabilidad de las asignaciones de trabajo a nivel de la producción misma. Los
sistemas de gestión tradicionales, al carecer de un sistema que permita predecir con cierta exactitud
el flujo de trabajo, por lo general diseñan cuadrillas que deben ser flexibles a fin de que puedan
mantenerse ocupadas, generando pérdidas debido a la no especialización e incertidumbre en el
trabajo de dichas cuadrillas (Ghio, 1999).
3.2. Teoría de restricciones (TOC)

Goldratt también pone en consideración la perspectiva dual de actividad y flujo de los procesos
productivos. El concepto medular de su Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints TOC) es
que la operación de cualquier sistema complejo consiste en una gran cadena de recursos inter-
dependientes, pero solo unos pocos de ellos; los cuellos botella, llamados restricciones; condicionan
la salida de toda la producción.
En el lenguaje de TOC, las restricciones que determinan la salida de la producción son

llamados drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de
un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope, que es la
forma de aplicación de TOC a las empresas industriales.
El drum se refiere a los cuellos de botella que son los recursos con capacidad restringida que
marcan el paso de toda la operación. El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo
que protege el throughput (capacidad de procesamiento) de las interrupciones del día a día
(sobretodo de las atribuidas a la Ley de Murphi) y asegura que el drum nunca se quede sin material.
En lugar de situar buffers de inventario en cada operación, lo cual aumenta innecesariamente los
tiempos de producción, TOC propone buffers de tiempo solo en ubicaciones estratégicas que se
relacionan con restricciones específicas dentro del sistema.
El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al drum,
más el tiempo del Buffer, es llamado rope lenght o longitud de soga. La liberación de materias
primas y materiales a la planta, está entonces atada a la programación del drum, lográndose un flujo
de materiales rápido y uniforme a través de la red de procesos.
Para el caso de proyectos, Goldratt propone el uso de un buffer de tiempo al final del proyecto
en lugar de las holguras tradicionales para cada actividad (Ver Figura 1), basado en que:

“1. Estamos acostumbrados a creer que el único modo de proteger el todo es protegiendo la
fecha de terminación de cada paso.
2. Protegemos cada paso con gruesos colchones de tiempo.
Lo anterior, considerando la psicología humana y la naturaleza de la dependencia entre pasos,
nos conduce inevitablemente a
3. Padecer de tres mecanismos (síndrome del estudiante, tareas múltiples y el hecho de que
las demoras se acumulan y los adelantos no) que al combinarse hacen que la mayoría del
tiempo de protección se desperdicie
.............” (Tomado de Cadena Crítica por E. Goldratt).
Figura 1. Propuesta de Goldratt para el uso de un buffer al final del proyecto en lugar de holguras
para cada actividad
Fuente: Cadena Crítica, E. Goldratt

Elaboración: E. Goldratt
En la siguiente sección veremos cómo combinando este concepto con el de lotes pequeños,
podemos producir un importante impacto sobre los proyectos en términos de reducción de plazos.
3.3. Planificación a partir de los conceptos de flujo de actividades y lotes de producción en la

práctica
Figura 2. Visión de un proyecto con el enfoque del WBS y ruta crítica
Fuente: Propia

Hemos visto que son varios los estudios acerca de que las operaciones de construcción
(Koskela, 1992; Howell, 1999; Guio, 1999 y Howell & Koskela, 2000) se vienen manejando con un
enfoque exclusivo en los procesos de conversión, es decir existe una preocupación en las
actividades en sí mismas y no en el flujo entre ellas. Bajo este enfoque, un proyecto puede ser
concebido como una secuencia de paquetes de trabajo cada uno de los cuales tiene un objetivo en
términos de presupuesto y plazo. Este enfoque contribuye a crear esfuerzos estancos, poco
integrados y donde la preocupación de los profesionales del proyecto está más orientada a “qué se
debe hacer” y no “cómo debe hacerse”. Sobre este punto Howell & Koskela 2000, señalan que entre
las deficiencias de la gerencia de proyectos actual está que “la gestión de la producción no es una
preocupación central de la gerencia de proyectos”.
En este sentido, debe señalarse en esta línea de pensamiento esquemas como el Work
Breakdown Structure (WBS), que demandan determinar una lista ordenada de los deliverables del
proyecto (entregables) para posteriormente ordenarlos bajo un esquema lógico y secuencial de
ejecución en el que las relaciones entre dichos elementos son bastante simples. Muchos programas
de obra inclusive, ni siquiera “verbalizan” sus actividades y presentan como nivel mínimo de
planificación, el deliverable de menor jerarquía en el proyecto (Ver Figura 2). Bajo este esquema,
como señalamos anteriormente, se establecen los controles necesarios para que estas estructuras o
actividades sean realizadas dentro de las fechas programadas y al costo presupuestado. La
característica de este tipo de programación es que existe una gran incertidumbre y por tanto cada
línea del programa debe contar con un “colchón” de protección en caso de que “algo falle”.
El esquema que proponemos no parte del WBS, como convencionalmente se hace. Lo que
proponemos es invertir el esquema o para no ser tan radicales proponemos hacer un trade off entre
el WBS y flujo de actividades necesarias para completar el entregable determinado a partir de la
modulación del mismo en lotes de producción. Aquí introducimos el concepto de lote de que nos
permite migrar desde el entendimiento de la construcción como un conjunto de flujos intermitentes
(tipo talleres de trabajo) hacia su concepción como un conjunto de flujos lineales en el que existen
tareas que se acoplan íntimamente y deben balancearse para que ninguna retrase a la siguiente,
logrando así una producción continua (Ver Figura 3). La Figura 4, muestra la potencia que puede
tener este concepto en términos reducción del plazo del proyecto con relación a la visión tradicional
de planificación. En esta visión, combinamos los efectos del concepto de lotes pequeños propuesto
por Ohno y el del buffer de protección al final del proyecto de Goldratt.
Figura 3. Visión propuesta de un proyecto
Fuente: Propia

Otra de las propuestas que consideramos en nuestra metodología; es que toda actividad o tarea
debe durar máximo una jornada de trabajo. Este criterio resulta ser muy práctico y permite un
adecuado control del trabajo que cada cuadrilla debe completar diariamente. Además permite un
feedback oportuno, establecer medidas correctivas efectivas y finalmente permite disponer de un
mecanismo repetitivo, lo cual como es fundamental para fines de controlar los riesgos de la
construcción. Finalmente es la clave para implementar esquemas de mejoramiento continuo de la
mano con un control estadístico adecuado.
Figura 4. Comparación de la visión tradicional de planificación versus la propuesta en términos de

plazo
Fuente: Propia
3.3.1. Secuencia de actividades

La secuencia de actividades es el orden lógico para la ejecución de un lote de producción.
Esta secuencia está regulada por la interelación de cada actividad con su predecesor y sucesor, por
el tiempo de ejecución de cada actividad (al cual se debe llegar asignando la cantidad de recursos
necesarios) y esperas técnicas los cuales definen la secuencia de ejecución por actividades del lote.
Se define la secuencia de actividades por día en la cual se visualiza la ejecución del lote al
detalle, descomponiendo los procesos en las diferentes actividades que lo conforman. La Figura 5
ilustra la secuencia de construcción de una losa de techo de un proyecto de edificaciones cuya
planta y características generales se ilustran en la Figura 6. A continuación se define la secuencia de
actividades desde la etapa de colocación de fondo de viga hasta el vaciado de losa.
Como se ve en este tipo de programación no hay holguras y un atraso en una actividad

genera un retraso en el resto de actividades y finalmente en toda la obra por lo que la forma de hacer
que el proyecto termine a tiempo es asegurando la continuidad del flujo. En contraposición, éste es
el camino para obtener mayores eficiencias y productividad con riesgos calculados. El término
holgura, empleado en la programación con CPM implica espera lo cual es una pérdida.
Si asignamos a cada actividad los recursos necesarios para la ejecución de la misma en una
jornada o turno de trabajo, estaremos creando una cuadrilla especializada para cada actividad la cual
realizará el mismo trabajo en diferentes lotes todos los días. Con esto se logra mantener personal
específico para cada tarea que se desarrolle y volúmenes constantes de trabajo diario, evitando
esperas y tiempos muertos así como contribuyendo al mantenimiento de una visión integrada del
proceso productivo.

Figura 5. Secuencia de actividades desde encofrado de fondo de vigas hasta vaciado de losa
donde:
EFV: Encofrado de fondo de vigas
AVN: Colocación de acero en vigas y nervios
ECV1: Encofrado del primer costado de vigas
ECV2: Encofrado del segundo costado de vigas
ELO1: Alzaprimado de losa
ELO2: Encofrado de fondo de losa
ALO: Colocación de acero en losa
INST: Instalaciones en losa
CLO: Vaciado de concreto en losas
Fuente: Propia
3.3.2. Cuantificación del tamaño óptimo del lote

El tamaño del lote está en función de los requerimientos técnicos del proyecto, de la
capacidad de control del personal y la duración en la jornada de trabajo de las diferentes actividades
que involucran la producción del lote.
• Requerimientos técnicos:
Para nuestro ejemplo de la construcción de una losa de techo, supongamos que a fin de evitar el
agrietamiento por contracción plástica del concreto, las especificaciones técnicas demandan que
la máxima longitud de vaciado de un paño de losa sea de 25 m, por lo que si consideramos un
paño de vaciado cuadrado y la longitud de 25 m la hipotenusa, tenemos que el lote debería tener
17.68 m por lado y un área de 312.5 m2. Suponiendo que conforme a planos la distancia entre
ejes del proyecto es 8.00m, tenemos que se debería tomar 2 ejes por lado para cada lote, por lo
tanto, de acuerdo a los requerimientos técnicos tenemos que nuestro tamaño de lote es de
256m2.
• Capacidad de control, unidad de dirección y duración de la actividad:

De acuerdo a la experiencia en construcción de edificaciones sabemos que la cantidad máxima
de personal que puede manejar eficientemente un jefe de grupo está entre 10 a 15 personas (01
cuadrilla). A partir de ello y tomando en cuenta nuestros rendimientos históricos para las
actividades mostradas en la Figura 5, tenemos que el tamaño del lote estaría entre 200 y 300m2,
lo cual es consistente con el tamaño resultante tomando en cuenta los requerimientos técnicos,
por tanto tomamos la decisión de usar un tamaño de lote de 256m2.
3.3.3. Cuantificación de la producción diaria

Es un proceso iterativo en el cual interviene el plazo de ejecución, el tamaño de la obra y el
tamaño del lote. Para nuestro ejemplo, debido a que el inicio de la ejecución de la estructura
depende de la excavación masiva de los sótanos, esta se iniciará en un extremo de la planta de la
obra y avanzará hacia el otro extremo a medida que se termine esta excavación.

Figura 6. Esquema de zonas para el caso de la edificación del ejemplo
Fuente: Propia
El plazo de ejecución de estructuras es de 3 meses, que en días útiles es 90 días, si nos

ponemos un amortiguador al final del proyecto del 15% tenemos que el plazo de ejecución de las
estructuras es de 76 días.
De la secuencia de actividades, se observa que transcurren 11 días entre la excavación de la

primera zapata hasta el día anterior al vaciado de la primera losa, a partir de la cual el objetivo es
vaciar diariamente una losa de aproximadamente la misma área (Ver Figura 7). En una primera
iteración tenemos que si el área techada total es de 43,000 m2 y el plazo de ejecución de la
estructura ajustado es de 76 días, se tiene:
Figura 7.
Exc. de zapatas hasta Inst. en losa

Actividad
Vaciado diario de concreto en losas
Tiempo de ejecución
Fuente: Propia
El tiempo que se dispone para el vaciado de losas es:

d=T–e
d = 76 – 11 = 65 días
La producción diaria es:
Pd = Tamaño / Tiempo
Pd = 43,000 / 65 = 662 m2
Dado que el tamaño del lote es de 256m2, serán necesarios 3 lotes para poder cumplir con la
producción diaria, por lo que se dividirá la obra en tres zonas de producción independiente como se
muestra en la Figura 6. En este gráfico se observa que a nivel de cimentación del 4to sótano se
tiene 8 lotes de producción para cada zona, los cuales van aumentando de acuerdo a los distintos
niveles del proyecto, por lo que se tiene que el número de lotes de la zona A es de 60, para la zona
B de 51 lotes y 48 lotes para la zona C.
La comprobación del plazo de ejecución de las zonas y lotes de producción se realizará

asumiendo que al igual que la primera iteración se necesitan 11 días entre la excavación de la
primera zapata hasta el día anterior al vaciado de la primera losa de la zona A, pero el inicio de la
zona B y C estará restringido al avance de las cuadrillas de excavación de zapatas por lo que la zona
B empieza 8 día después de iniciada la zona A, y la zona C también empieza 8 días después de
iniciada la zona B. Esto también obedece al término de la excavación masiva del sótano desde la
zona A hasta la zona C. Comprobando la relación entre lotes de producción y días disponibles para
cada sector tenemos:
Zona A: 60/65 = 0.92 < 1 OK!

Zona B: 51/57 = 0.90 < 1 OK!
Zona C: 48/49 = 0.98 < 1 OK!
3.3.4. Zonificación del proyecto

Como vemos, de acuerdo a la determinación de la producción diaria y el tamaño del lote, el
proyecto se ha dividido en 3 zonas A, B y C. Cada una de estas zonas es independiente en su
ejecución, a las cuales se les asigna sus propios recursos (equipo, materiales y mano de obra). Cada
zona se ha dividido en lotes de aproximadamente 256 m2, por lo que en los sótanos 4, 3 y 2 estas
tienen 8 sectores, en el sótano 1, 1er y 2do piso, la zona A tiene 12 sectores, la zona B tiene 9
sectores y la zona C tiene 8 sectores. Esta división del proyecto se ve en los planos de zonificación
y sectorización de los diferentes niveles de la obra.
Los sectores representan el lote de avance diario para cada actividad, de esta manera se le
asignan las cuadrillas, equipos y materiales correspondientes de manera constante para cada zona.
La nomenclatura utilizada para definir los sectores se divide en 3 partes. La primera parte
conformada por las 2 primeras posiciones indican la ubicación vertical del sector, por ejemplo 4S
significa cuarto sótano y 1P significa primer piso; la segunda parte la conforma la tercera ubicación
e indica la zona en la que se encuentra el sector, esta puede ser A, B o C; y la tercera parte la
conforma la cuarta y quinta ubicación la cual indica el número de sector o lote dentro de la zona
indicada. Por lo tanto la nomenclatura 4SA01 significa cuarto sótano, zona A, sector 01.
Como vemos, bajo el enfoque propuesto, la estructura de descomposición del proyecto

resultante proviene de tomar en cuenta los criterios de flujo de actividades y lotes de producción, así
como evidentemente, el alcance comprometido conforme a los documentos contractuales. El WBS
es la resultante de mi planificación y no al revés.

3.3.5. Cronograma general de obra

De la secuencia de actividades y la determinación de los lotes de producción por día para
cada zona, se desarrolla el cronograma general de obra. El tiempo de ejecución del sector A es de
71 días calendario), desde el inicio de la excavación de la primera zapata en este sector hasta el
vaciado de la losa del piso. Similarmente, en la zona B el tiempo de ejecución sería de 62 días y en
la zona C de 59 días, debiendo tener en cuenta que bajo este esquema, en un momento dado las tres
zonas se encontrarán trabajando en paralelo.
3.3.6. Asignación de recursos al lote (cuadrillas)

Una vez zonificadas sectorizadas las plantas se procede al metrado por sectores y por
actividades para asignar las cuadrillas de trabajo para cada actividad, se tiene que tener además en
consideración el tiempo necesario para ejecutar dicho lote (1 jornada) y el rendimiento del personal
según la metodología de trabajo establecidas. Se utilizará cada una de estas cuadrillas en cada zona
de trabajo.
3.3.7. Programación diaria horaria

Esta programa es el documento final que llega a los jefes de grupo para la ejecución de las
actividades, las cuales están de acuerdo con la secuencia de actividades, cronograma de obra y
cuadrillas de trabajo para cada actividad. Este formato contiene la actividad a realizar, nombre de la
cuadrilla, sector en el que trabaja dicha cuadrilla, descripción de los elementos a trabajar, metrado
correspondientes a los elementos a trabajar, hora de inicio y la hora de fin de dicha actividad y hora
de uso de la grúa de ser necesario.
Adicionalmente se usa este formato para el control de asistencia de personal por cuadrillas a
obra, control de avance y rendimientos con el objetivo de hacer las correcciones necesarias en
tiempo real y evitar retrasos de obra.
4. INTEGRANDO CONCEPTOS: FLUJO DE ACTIVIDADES Y LOTES DE PRODUCCIÓN

COMO PERSPECTIVA PARA EL ANÁLISIS DE RIESGOS PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN?
Se propone una nueva perspectiva para el análisis de riesgos basado en los conceptos de flujo de
actividades y lotes de producción. Bajo este enfoque, el gerente de proyecto debe determinar el(los)
flujo(s) principal(es) que determinan el proyecto y concentrarse en aquellos problemas que pueden
interrumpir dicho(s) flujo(s). Se propone también que la determinación de la prioridad de los
riesgos se haga a partir de métodos cualitativos conforme al enfoque del PMI.
Un análisis de riesgo que parte de un WBS no permite integrar en el tiempo los procesos de
ingeniería, logística y construcción. En contraposición un análisis basado en el flujo de actividades
sí otorga una visión integral de los riesgos asociados al proyecto.
Por otro lado el concepto de lotes de producción nos permite mejorar nuestra capacidad de
acción, de manera cada que vez dependamos menos de la probabilidad estadística. En resumen, la
metodología propuesta contribuye a la disminución progresiva de:
• Riesgos que impactan sobre los costos directos:

Se logra disminuir dicho impacto al darse todas las condiciones para que se produzca el
fenómeno de aprendizaje en los trabajadores. Esté fenómeno consiste en que el esfuerzo para
realizar una actividad disminuye a medida que aumentan los ciclos de repeticiones como se
ilustra en la Figura 8.

Figura 8. Diagrama de curva de aprendizaje
Curva de aprendizaje
Esfuerzo
Repeticiones
Fuente: Serpell, 1993

Elaboración: Serpell, 1993
Como organización del trabajo, la planificación por flujo de actividades y lotes de producción
mejora la secuencia de operaciones al dimensionarse cuadrillas que realizan la misma actividad
cada día en diferentes lotes de producción, aumentando el número de repeticiones de la
actividad.
Al poder medirse con facilidad el cumplimiento diario de las actividades realizadas por las
cuadrillas en los diferentes lotes de producción, se mejora el nivel de confiabilidad de los
entregables a nivel de actividades, produciéndose una producción constante, evitando la pérdida
de productividad por interrupciones y reinicio de los trabajos de las cuadrillas.
Se evita la necesidad de contar con cuadrillas multi-tareas, con las pérdidas que estas significan.
• Riesgos que impactan sobre los costos indirectos:

El flujo constante de la producción del proyecto, demanda un flujo constante de abastecimiento
de recursos, por lo que no es necesario grandes almacenes para almacenamiento de materiales
que se usan en el transcurso de la obra, ni tampoco personal administrativo y de logística
encargado permanentemente de esta labor. Aquí tenemos un doble efecto: en primer lugar
reducimos el impacto sobre los costos indirectos y en segundo lugar se atenúa el riesgo de
quedarse con exceso de inventarios por cambios en el proyecto.
El aseguramiento y reducción de los plazos genera también la reducción de los gastos generales
como supervisión, alquiler de equipos y obras provisionales. En este sentido el riesgo de
impacto sobre costo y plazo de los esquemas tradicionales, pueden ser vistos como una
oportunidad bajo el esquema propuesto.
• Riesgos que impactan sobre los plazos

Como vimos en la sección 3.2.,la filosofía del TOC sugiere que la intensidad del esfuerzo
dedicado a una actividad se concentra justo antes del tiempo de entrega prometido. Este
fenómeno es conocido como “síndrome del estudiante” (Ver Figura 9).
Es evidente que este fenómeno se refleja en los proyectos de construcción ya que

tradicionalmente por el método de la ruta crítica se controla el progreso del proyecto por hitos
intermedios, dejando que ocurran los trabajos en la “caja negra” de los procesos hasta la fecha
objetivo. En los días próximos a esta fecha es cuando se realiza el máximo esfuerzo para

cumplir con el plazo incrementando dramáticamente la mano de obra, es decir, produciendo

importantes impactos sobre el costo. Es frecuente que no se cumplan las fechas de entrega
intermedias por lo que se arrastra trabajo por hacer y crea la necesidad de aumentar más
holguras generándose un círculo vicioso que termina con atrasos muy significativos en el
proyecto.
Figura 9. Curva del “Síndrome del Estudiante” y del “Correcaminos”
Comportamiento Comportamiento
de la curva del de la curva del
"Sindrome del "Correcaminos"
estudiante"
Esfuerzo
Esfuerzo
Tiempo Tiempo
Fuente: Peterson C., 2001
Elaboración: Peterson C. 2001
Como se explicó en la sección 3.3., bajo la metodología propuesta la medición del

cumplimiento de los trabajos; e indirectamente del plazo; es a diario, ya que cada cuadrilla debe
terminar en una jornada el trabajo asignado en un lote para pasar al siguiente. Con esto la
cuadrilla siente la presión de entregar a diario su trabajo porque saben que su cumplimiento es
medido en forma diaria. El efecto final es que se logra un comportamiento tipo “correcaminos”
como el mostrado en la Figura 09. Con esto se evita el dejar el trabajo para mas tarde o
“amarrar el trabajo” por parte de los trabajadores asegurando los plazos de obra.
Finalmente, otro problema es que normalmente con el método CPM se producen cambios en la
ruta crítica al convertirse las actividades no críticas en críticas por descuido en la asignación de
recurso a las mismas. Esto causa el cambio de enfoque en las prioridades y secuencia
operacional del proyecto, generándose desconcierto a nivel del personal de obra.
• Riesgos que impactan sobre la calidad

Mediante la metodología de construcción por flujo de actividades y lotes de producción se
reduce el riesgo de las fallas en calidad de tres maneras; la primera es que como se ha visto por
el fenómeno de aprendizaje, la mano de obra en el transcurso del proyecto se especializa cada
vez mas, pudiendo hacer un mejor trabajo que en el arranque de obra; por otro lado al tener un
sistema de entregables a nivel de actividad por lotes, los puntos de inspección se realizan
cuando finaliza cada actividad por lo que se asegura la entera calidad del proceso final. Otra
ventaja es que se puede aplicar el concepto de mejora continua si se registra y tomar acción
respectos a errores que se pueden cometer en la elaboración del primer lote de producción, por
lo que la cantidad de errores en los lotes sucesivos es menor. Aquí es donde podemos empezar n
forma natural un proceso de mejora continua a partir del control estadístico de las actividades
que componen el flujo.
5. Reflexiones finales
Los conceptos de flujo de actividades y lotes de producción asociados a una gestión formal de
los riesgos pueden contribuir eficientemente a garantizar la continuidad y uniformidad de las
actividades del proyecto conllevando a las siguientes ventajas:

• Al balancearse el flujo de actividades del proyecto con sus predecesoras y sucesoras

correspondientes, estas tienen la misma duración, por lo que se elimina todo tiempo muerto los
cuales significan pérdidas.
• El asignar una cuadrilla para que ejecute una actividad permanentemente, capacita la mano de
obra haciéndola especialista en su labor, lo que eleva los rendimientos y asegura la calidad en la
ejecución de las actividades.
• Para los jefes de grupo y operarios es más fácil comprender la programación y las labores que
tienen que realizar diariamente, inclusive sin una orden directa de su supervisor con lo que se
evita tiempos muertos por esperas de órdenes de trabajo.
• Se pueden evaluar fácilmente los rendimientos de mano de obra de las diferentes cuadrillas al
verificar la ejecución de los trabajos diarios programados por cuadrilla.
• Permite visualizar mejor el avance de obra, al mismo tiempo que esta se puede comparar con el
costo de obra al poder aplicarse técnicas de control como “valor ganado”.
• La uniformidad de los entregables (output) y actividades en proceso (throughput) del proyecto

permite prever los insumos con suficiente anticipación y regularidad en las entregas de los
proveedores, lo que determina menores costos de organización logística y administrativa.
• Al darle continuidad operacional al proyecto, se eliminan las holguras dando como resultado la
reducción del plazo.
• La reducción del plazo trae consigo ahorro de alquiler de equipos y gastos generales, además
aumenta la rentabilidad del proyecto al entrar en funcionamiento la obra en un tiempo más
corto.
• Permite fácilmente identificar potenciales problemas y tomar las medidas correctivas del caso
con suficiente anticipación.
• En general al elevar la calidad y disminuir los plazos y costos del proyecto permite a la empresa
ser competitiva y avanzar en un medio tan competitivo como es la construcción.

Bibliografía
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USA 2001.
• Koskela L., Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción a la Construcción, Standford
University, USA 1992.
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• Antill J., Método de la ruta crítica y su aplicación en la construcción, Limusa, México 1994.
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2.1. Gestión de riesgos

2.2. Identificación de riesgos

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2.3. Análisis de riesgos

Tabla 01. Escalas genéricas de impacto

1 muy bajo 2 bajo 3 mediano 4 alto 5 muy alto

Gerencia XIV CONIC: ICG Instituto de la Construcción y Gerencia 3

2.5. Posibilidad de ocurrencia

Tabla 02. Escalas genéricas de posibilidad de ocurrencia

Nivel Probabilidad de ocurrencia Dificultad de intervención

Gerencia XIV CONIC: ICG Instituto de la Construcción y Gerencia 4

mantener una calificación de nuestros estimados de impacto y posibilidad de ocurrencia a fin de

Tabla 03. Definiciones de precisión

2.7. Matriz de riesgos

Severidad = posibilidad de ocurrencia + N veces el impacto

Tabla 04. Distribución típica de una matriz de riesgos

Fuente: Graves, 2000

2.8. Plan de respuestas a los riesgos

Gerencia XIV CONIC: ICG Instituto de la Construcción y Gerencia 5

3. PLANIFICACIÓN POR FLUJO DE ACTIVIDADES Y LOTES DE PRODUCCIÓN

3.1. Lean Production y Lean Constructión

Gerencia XIV CONIC: ICG Instituto de la Construcción y Gerencia 6

El fundamento de esta filosofía tuvo su origen en el sistema de producción de Toyota,

3.2. Teoría de restricciones (TOC)

En el lenguaje de TOC, las restricciones que determinan la salida de la producción son

Gerencia XIV CONIC: ICG Instituto de la Construcción y Gerencia 7

Fuente: Cadena Crítica, E. Goldratt

3.3. Planificación a partir de los conceptos de flujo de actividades y lotes de producción en la

Figura 2. Visión de un proyecto con el enfoque del WBS y ruta crítica

Gerencia XIV CONIC: ICG Instituto de la Construcción y Gerencia 8

Figura 3. Visión propuesta de un proyecto

Gerencia XIV CONIC: ICG Instituto de la Construcción y Gerencia 9

Figura 4. Comparación de la visión tradicional de planificación versus la propuesta en términos de

3.3.1. Secuencia de actividades

Como se ve en este tipo de programación no hay holguras y un atraso en una actividad

Gerencia XIV CONIC: ICG Instituto de la Construcción y Gerencia 10

3.3.2. Cuantificación del tamaño óptimo del lote

• Capacidad de control, unidad de dirección y duración de la actividad:

3.3.3. Cuantificación de la producción diaria

Gerencia XIV CONIC: ICG Instituto de la Construcción y Gerencia 11

Figura 6. Esquema de zonas para el caso de la edificación del ejemplo

El plazo de ejecución de estructuras es de 3 meses, que en días útiles es 90 días, si nos

De la secuencia de actividades, se observa que transcurren 11 días entre la excavación de la

Exc. de zapatas hasta Inst. en losa

Vaciado diario de concreto en losas

El tiempo que se dispone para el vaciado de losas es:

Gerencia XIV CONIC: ICG Instituto de la Construcción y Gerencia 12

La producción diaria es:

La comprobación del plazo de ejecución de las zonas y lotes de producción se realizará

Zona A: 60/65 = 0.92 < 1 OK!

3.3.4. Zonificación del proyecto

Como vemos, bajo el enfoque propuesto, la estructura de descomposición del proyecto

Gerencia XIV CONIC: ICG Instituto de la Construcción y Gerencia 13

3.3.5. Cronograma general de obra

3.3.6. Asignación de recursos al lote (cuadrillas)