ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CÁTEDRA POLÍTICA DE
EMPRESAS AVANZADA

PROFESOR: MSC. ROGER FERNÁNDEZ ARROYO

2018
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ÍNDICE

1. BENEFICIOS POTENCIALES DE LOS NEGOCIOS …………………………… 4

1.1. El beneficio ………………………………………………………………………. 4

1.2. La naturaleza colectiva del beneficio empresarial …………………… 9
1.3. El beneficio potencial y la posición estratégica ……………………… 11

1.3.1. Los factores que configuran el beneficio potencial …………… 11

1.4. Ventaja competitiva ………………………………………………………….. 14

1.4.1. Tipos de ventajas competitivas ……………………………………… 15

1.4.2. ¿Qué es una ventaja competitiva? …………………………………. 15

1.4.2.1. La ventaja competitiva de Telepizza ………………………… 18

1.5. Redefinición de negocios en empresas ya establecidas …………… 18

2. ESTRATEGIA COMPETITIVA ……………………………………………………. 20

2.1. La Estrategia Competitiva de Michael Porter ……………………….. 20

2.1.1. El liderazgo en costos………………………………………………….. 21

2.1.2. La diferenciación ……………………………………………………….. 22
2.1.3. El Enfoque ………………………………………………………………… 22

2.2. Estrategias Comerciales ……………………………………………………. 24

3. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN ………………………………………. 26

3.1. ¿Por qué diversificar? ……………………………………………………… 26

3.2. Y… ¿en qué dirección? ……………………………………………………. 26
3.3. ¿Qué estrategias operativas o tácticas vamos a seguir? ………… 27
3.4. Usos de la diversificación …………………………………………………. 27

3.4.1. Ganancias ………………………………………………………………… 27

3.4.2. Costo ………………………………………………………………………. 27
3.4.3. Riesgo ……………………………………………………………………… 27

3.5. Estrategias de diversificación en el entorno empresarial ………. 28

3.5.1. Estrategias intensivas ………………………………………………… 29

3.5.2. Diversificación Concéntrica ………………………………………… 29
3.5.3. Diversificación Horizontal ………………………………………….. 30
3.5.4. Diversificación Vertical o integración vertical ……………….. 31
3.5.5. Diversificación Conglomerada ……………………………………… 31
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3.6. Conclusión ……………………………………………………………………… 33

4. INTEGRACION VERTICAL ……………………………………………………….. 34

4.1. ¿Qué se Entiende por Integración Vertical? …………………………. 34

4.2. ¿Qué Incentiva la Integración Vertical en una Industria? ………. 34
4.3. El concepto de integración vertical …………………………………….. 35
4.4. Beneficios y costos de la integración vertical ……………………….. 37

4.4.1. Beneficios …………………………………………………………………. 37

4.4.2. Costos ………………………………………………………………………. 39

5. ESTRATEGIAS INTERNACIONALES …………………………………………… 41

5.1. Tipos de estrategias internacionales …………………………………… 43

5.2. ¿Una estrategia multinacional o una global? ……………………….. 45
5.3. Estrategia global y ventaja competitiva ………………………………. 47
5.4. Ubicación de actividades …………………………………………………… 48
5.5. Coordinación de actividades y movimientos estratégicos ………. 49
5.6. Alianzas estratégicas ………………………………………………………… 50
5.7. Propósito estratégico, mercados con el beneficio protegido y
subsidios cruzados …………………………………………………………… 51
5.8. Mercados con el beneficio protegido y mercados críticos ………. 52
5.9. El poder competitivo de los subsidios cruzados ……………………. 53

6. COMPETENCIA Y COOPERACIÓN EMPRESARIAL ……………………….. 54

6.1. Evolución por cooperación ………………………………………………… 56

6.2. Cooperación como autoorganización en red …………………………. 56

7. ESTRATEGIAS PARA NUEVOS NEGOCIOS ………………………………….. 58

7.1. Realmente conozca su negocio …………………………………………… 61

7.2. Comience a generar ingresos desde el arranque ……………………. 61

7.3. Controle de manera ordenada el flujo de efectivo de los

ingresos que hace su nuevo negocio ………………………………….... 61

7.4. La empresa debe conocer bien sus gastos y saber diferenciar

de estos y los costos asociados al negocio …………………………… 61
7.5. Defina lo más pronto posible una clientela fija …………………….. 62
7.6. Aumente la cantidad de clientes ………………………………………… 62

7.7. Las estrategias empresariales ganadoras …………………………….. 62

7.8. Pero ¿cómo hacerlo? ……………………………………………………….. 64

BIBLIOGRAFÍA ………………………………………………………………………….. 65
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1. BENEFICIOS POTENCIALES DE LOS NEGOCIOS

1.1. El beneficio

El beneficio, ganancia extraordinaria o superior a la normal esperada en una

situación de “economía circular”, es consecuencia de un proceso de creación de
valor atribuible únicamente al factor organización, y no a uno u otro de los demás
factores que aquél reúne y coordina. La esencia de lo organizativo es producir
una sistemática interrelación de recursos, trabajo y capital en la que no resulta
posible discernir la contribución exacta de cada uno al total pues, por propia
definición, el valor creado por la organización es mayor que la suma de los costes
o prestaciones realizadas por cada factor individual.

El Resultado, pues, lo es de la actividad conjunta de la organización y presenta

las tres características siguientes: a) se traduce, principalmente, en la entrega al
Mercado de bienes susceptibles de proporcionar un valor neto superior al
esperado como normal, para un cierto nivel de vida de la sociedad de referencia;
b) se produce en función de la introducción por la organización de una
innovación de naturaleza tecnoeconómica y c) se mide como la diferencia entre
los valores socialmente atribuidos al producto y a los factores empleados.

La innovación supone la aplicación de una mejora tecnológica a la actividad

empresarial, bien sea de naturaleza estrictamente técnica, bien organizativa. Por
otra parte, la creación de valor, y por tanto la determinación de cuándo una
acción es innovadora o no, sólo en parte depende de la empresa, pues la decisión
final pertenece al mercado.

Si la mejora es reconocida como tal, su efecto será el desplazar la demanda hacia

el producto innovador, incrementando su participación y, por tanto, sus ventas.
Se creará un cierto “monopolio provisional” hasta que la ventaja sea incorporada
por la competencia y pierda su carácter innovador.

La innovación puede tener varios grados de intensidad y referirse tanto a los

productos mismos como a los procesos. No obstante, tanto si supone la
introducción de un producto totalmente nuevo como si se refiere a otros aspectos
de importancia menos evidente, el proceso de generación y dispersión del
beneficio interempresas es similar, radicando las diferencias entre uno y otro
caso en la intensidad con la que las características de este proceso se
manifiesten.

Para analizar este fenómeno, comencemos por centrar nuestra atención en lo

que, en nuestra opinión, constituye el punto focal del análisis económico: la
necesidad y su satisfacción social.

Si elegimos una necesidad cualquiera y profundizamos en su naturaleza y

manifestación social, lo que hallaremos es un conjunto de personas que, movidas
por cierta urgencia de naturaleza privada, acostumbran a establecer determinado
tipo de relación personal entre sí y con la sociedad que constituye su entorno,
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relación en la que se manifiesta una actividad ambivalente de “producción-
consumo” y en la que cada individuo discrimina la existencia o no de un beneficio
de naturaleza personal.

Distinguimos, pues: a) un conjunto de personas (que forman parte de una

sociedad), b) que buscan cierto tipo de prestaciones a las que su experiencia
(culturalmente orientada) atribuye la posibilidad de satisfacer cierta necesidad
particular y c) que son proporcionadas por la sociedad misma en forma de bienes
(productos o servicios).

Así, definíamos mercado (para un nivel tecnológico dado), como el conjunto de

personas que buscan satisfacer cierta necesidad de una forma determinada (es
decir, por el consumo de bienes dotados de cierto valor y función).

Supuesto un nivel de innovación cero (tecnología estancada), la demanda tenderá

a estabilizarse a medida que vaya acercándose a su nivel de saturación, a la vez
que disminuye la incertidumbre sobre el producto y su aceptación. El beneficio
tenderá a repartirse entre un número creciente de empresas, disminuyendo la
porción de ganancia correspondiente a cada una, hasta un punto límite en el que
aquél dejará de existir. En este punto las compañías se habrán convertido en
“tiendas” o comercios en los que sólo se alcanza a retribuir los factores de capital,
trabajo y social general (vía impuestos), pues el factor de innovación no está
operativo o es insignificante.

Si en una economía circular como la descrita más arriba se produce una

innovación creadora de valor (de producto o de proceso, por diversificación de
productos o por reducción de precios), y supuesta una comunicación y
distribución apropiadas del producto, la demanda se dirigirá hacia el producto
innovador dejándose de adquirir los productos antiguos. La innovación
justificaría pues, el beneficio empresarial. No obstante, y aunque en términos
generales estemos de acuerdo con esta idea, debemos hacer las puntualizaciones
siguientes:

1. Es el empresario el que crea por sí mismo la innovación, induciendo el cambio

social y educando incluso al consumidor para que acepte el nuevo producto.

Esta afirmación nos parece equivocada, ya que parte de una separación entre
empresa y mercado que es sólo conceptual y no real. El empresario no es un
primum mobile; si el cambio en la sociedad depende de él, ¿quien renueva
entonces la capacidad innovadora del empresario? La vinculación Sociedad-
Individuo es circular. La innovación, aun siendo de naturaleza
prioritariamente tecnológica, tiene una profunda raíz cultural e, incluso,
política.

2. La situación de “equilibrio walrasiano” que supone una economía circular es

una simplificación excesiva de la realidad. Si alguna vez se llegara a este tipo
de “equilibrio inerte”, ello sería indicativo no sólo de una economía circular,
sino también de una cultura cerrada y de una sociedad muerta. ¿De dónde se
sacaría entonces la energía, la inspiración y el resto de las condiciones
necesarias para la innovación?
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En la vida real la actividad productiva e innovadora se estructura como parte del
dinamismo propio de un organismo social complejo, de cuyos procesos de ajuste
brota aquélla continuamente, y continuamente se distribuye por la sociedad
entera.

Por otra parte, la interrelación existente entre los tres Ordenes y el hecho de que
se refieran a una sociedad única, no debe restar importancia a la acción
especializada de sus instituciones. De ahí que podamos separar claramente los
tres agentes económicos principales, asignando cada uno de ellos a un orden
distinto: la producción es de naturaleza tecnoeconómica, el consumo es cultural y
el establecimiento de instituciones coordinadoras es de naturaleza político-
jurídica.

La mayor o menor atribución de valor a un producto deriva, en parte, de la

posición que la necesidad o necesidades a cuya satisfacción se dirige, ocupa en la
escala social e individual de valores y, también en parte, de su coste de
producción para un nivel tecnológico dado. Este último (a un nivel de eficiencia
normal) actúa como un valor mínimo para que la transacción se produzca, pero,
más allá de este punto, son los criterios culturales los que actúan sobre el valor.

Las escalas de valores en las sociedades condicionan, entonces, el tipo de bienes

que utilizan y, en general, la base material y espiritual en la que existen. Al dirigir
la producción y fomentar la competencia hacia la satisfacción prioritaria de unas
necesidades y no de otras, favorecen el desarrollo de aquellos aspectos humanos
que consideran más valiosos y dificultan, por contra, los que consideran menos.

Una vez vinculado el desarrollo del hombre al progreso económico, en el sentido

de reconocer en lo material un instrumento eficaz para la progresiva
manifestación de lo humano, la actividad económica se configura no como un fin,
sino como un medio para alcanzar lo que es valioso.

El valor, a su vez, se convierte en un objetivo de referencia que permite al

hombre, mediante la acción económica, renovar continuamente su condición de
ser vivo, consiguiendo a un tiempo reparar su desgaste y también, en cierto
modo, irse reinventando en un progresivo desenvolvimiento de la condición
humana. El para qué existe y hacia dónde ha de apuntar su desarrollo son, no
obstante, los principios de referencia que, escapando de lo económico, sirven al
hombre de base para determinar lo que constituye el valor.

Así pues, una vez decidido lo que es socialmente valioso, decisión continuamente
revisada y recomenzada, la actividad tecnoeconómica se empeña en obtener
productos que acumulen y proporcionen dicho valor. El sistema político-jurídico,
además, inspirándose en el mismo orden cultural del que deriva la organización
económica, creará un orden jurídico apropiado para su desarrollo. Los principios
de coordinación y división de trabajo, por su parte, irán generando
paulatinamente la estructura industrial que nos ha mostrado ya anteriormente
nuestro modelo.

Hemos de advertir, no obstante, que la mayor importancia relativa que adopte,

para determinada sociedad, la satisfacción de una cierta necesidad no implica,
necesariamente, la existencia de mayores oportunidades de beneficio individual
 7
en el sector industrial que se ocupe de su satisfacción. Seguidamente
analizaremos por qué.

Existen ciertas condiciones estratégicas que determinan la posibilidad, sólo la

posibilidad, de lograr el beneficio. La oportunidad deberá ser desarrollada y
aprovechada por medio de la actividad operativa diaria. Las condiciones
estratégicas determinan, pues, el beneficio potencial al alcance de la empresa, en
tanto que el resultado real dependerá de su actuación operativa diaria, al
convertir en ganancia real, o no, lo que tan sólo consistía en una posibilidad.
Ambas cuestiones hacen referencia, respectivamente, a las dimensiones
estratégica y táctica de la gestión empresarial.

El primer requisito, entonces, para la obtención del beneficio empresarial es

situar a la compañía en una posición que implique el máximo beneficio potencial.
Por otro lado, esa posibilidad de beneficio depende, en pura lógica, de dos cosas:
1) la “riqueza” o atractivo del mercado y 2) la posibilidad para la empresa de
hacerse con una parte suficiente de esa riqueza.

1. La existencia de un mercado atractivo: Entendemos por mercado

atractivo aquél que ofrece elevadas oportunidades de beneficio
continuado.

El análisis del atractivo de un mercado ha sido y es una de las cuestiones

cruciales en la dirección estratégica de las compañías, existiendo diversos
modelos para llevarlo a cabo. Adoptando un enfoque ortodoxo, asumiremos que el
atractivo o riqueza de un mercado viene determinado por los cinco grupos de
factores siguientes: la demanda, la competencia, la tecnología, variables
económicas y variables socioculturales y jurídicas.

a) La naturaleza de la demanda: Utilizando una formulación llana

diríamos que “no hay beneficio posible en un negocio en el que no se
mueva dinero”. El dinero que circula en un mercado depende,
esencialmente, del número de consumidores actuales y potenciales, de
su capacidad adquisitiva, de la importancia relativa atribuida a la
satisfacción de la necesidad a la que atiende el mercado, etc., en
definitiva, de la naturaleza y evolución de la demanda.

b) La naturaleza y configuración de la competencia: Por muy rica que

sea la demanda en un mercado, éste puede perder gran parte de su
atractivo para nuestra empresa si es excesivo el número o la fuerza de
los que compiten por dicha riqueza. Así, el número de competidores
actuales y potenciales, su mayor o menor concentración, etc., son
cuestiones de tanta importancia como la naturaleza de la demanda
misma. Por otra parte, y como dijimos antes, a falta de actividad
empresarial innovadora, la competencia en un mercado tiende a
multiplicarse hasta convertir en cero el beneficio empresarial.

c) La tecnología: Este es el principal aspecto dinamizador del mercado.

La existencia de tecnologías complejas y volátiles determinan mercados
que prometen, por un lado, una rápida diversificación y crecimiento y,
por otro, un grave riesgo por la fugacidad de la vida útil en las
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inversiones productivas. La tecnología, como ya vimos, es un factor
estratégico determinante.

d) Factores económico-financieros: La necesidad de realizar inversiones

elevadas para entrar a competir en el mercado reduce el atractivo de
éste, pues eleva el riesgo que habría de asumir la empresa. La mayor o
menor disponibilidad de capital, así como la facilidad o no de acceso al
crédito son otros factores a tener en cuenta.

e) Otras consideraciones jurídico políticas, culturales, etc.: Incluimos

aquí diversas circunstancias de naturaleza muy variada: efecto de la
política económica del gobierno (cuya naturaleza estratégica tiende a
potenciar la actividad económica en ciertos sectores y desincentivarla
en otros), sistema jurídico-fiscal (normativa aplicable en ciertas
regiones, mercados, etc.), circunstancias culturales o de opinión que
puedan afectar al desarrollo de la actividad (campañas de “vida sana”,
control medioambiental, prohibición o restricción de ciertos productos,
etc.)

2. La existencia de capacidades en la empresa (ventajas competitivas) que

permitan aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado a pesar de
la oposición de la competencia.

Como se sabe, las ventajas competitivas son de dos clases:

a) aquellas que atribuyen al producto un poder de mercado: son las que

se relacionan con la innovación en los productos (bien en su calidad
base, bien en los servicios vinculados).

Un producto que ofrezca mayor calidad o servicio que la competencia

hará posible, evidentemente, solicitar por él un precio superior al del
sustitutivo. El beneficio se logrará a condición de que se controle el
incremento de costes que implica la diferenciación. Por otra parte, este
tipo de productos atrae a aquellos segmentos del mercado que saben
valorar la innovación introducida permitiendo a la empresa, si el nivel
de demanda es suficiente, un elevado volumen de ventas. En otras
palabras, tiende a incrementar la participación del producto en el
mercado por la dominación selectiva en uno o más de sus segmentos.

b) aquellas que atribuyen un “liderazgo en costes”: es decir, que permiten

lograr mayor eficiencia productiva que la competencia. Como
consecuencia, los costes del producto serán más reducidos que los de
los sustitutivos, siendo posible disminuir su precio de venta sin bajar
el beneficio unitario. Por otra parte, al ofrecer un producto similar a
los de la competencia y a un precio inferior se crea valor, al
incrementarse la relación calidad-precio de aquél. Como resultado de
todo ello se elevará su participación en el mercado y, si bien el
beneficio unitario se mantendrá constante, o incluso se reducirá, el
beneficio total aumentará a consecuencia del incremento de las
ventas.
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Si las ventajas competitivas anteriores tenían relación con la innovación de
producto éstas se vinculan, sobre todo, con las innovaciones de proceso. Pero en
cualquiera de los dos casos se trata de introducciones novedosas asociadas al
factor empresarial y que habrán de ser retribuidas mediante el beneficio. No
obstante, y como ya dijimos antes, ninguna innovación garantiza, por sí misma,
la continuidad de la ganancia futura pues, concretándose al fin en información
más o menos amigable, toda originalidad valiosa será, tarde o temprano, imitada
y superada por la competencia.

El situar a la empresa en mercados atractivos y dotarla de capacidad competitiva

sostenida para aprovechar las oportunidades de estos mercados es, como
decíamos antes, la función principal de la planificación estratégica empresarial.
El propósito de ello es situar a la empresa en una posición de máximo beneficio
potencial que le proporcione la posibilidad de ir obteniendo elevados beneficios
reales.

El beneficio potencial es de naturaleza variable, no solamente porque el atractivo

de mercado y la capacidad competitiva de la empresa también lo son, sino
especialmente porque se refiere a una relación futura entre empresa y mercado.
Si el beneficio real mide la funcionalidad de la relación actual entre ambos, el
beneficio potencial únicamente estima la posibilidad de una funcionalidad futura.

Así pues, el beneficio real surge a partir del beneficio potencial que, a su vez
depende de la competencia y de la estructura de la demanda. Pero la competencia
se organiza en grupos estratégicos, los grupos estratégicos en ramas y en
sectores, los sectores en industrias y las industrias en sistemas tecnoeconómicos
nacionales que, por último, se integran en nuestra incipiente Economía Global.

Como consecuencia de todo esto, y salvo que la innovación introducida sea de

una magnitud tal que reorganice completamente el mercado, la empresa no
puede acceder independientemente de las demás al reparto del beneficio. La
obtención de la ganancia es, en su mayor parte, de naturaleza colectiva.

La estructura industrial forma un esqueleto organizativo y jerárquico

suficientemente firme como para permitir la estructuración de las funciones
productivas de la sociedad, pero, por otra parte, la relativa rigidez de que precisa
dotarse para ello ¿no llegará a impedir el crecimiento económico?

La solución propuesta por el Sistema para resolver dicho problema es el principio

de la libre competencia, complemento indispensable que permite a las empresas
esa importante actividad que denominamos “gestión de carteras” y cuyas
principales funciones podríamos resumir así: diversificación de riesgos entre
productos y un permanente análisis de otras oportunidades de negocio (nuevos
producto-mercado) que mejoren la rentabilidad empresarial.

1.2. La naturaleza colectiva del beneficio empresarial

Los recursos naturales (factor tierra) llegan al consumidor en su forma final

(producto terminado), después de haber recorrido una cadena de creación de
valor característica, y que viene definida por la tecnología empleada en su
transformación.
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Esa cadena consiste en una serie de actividades que, en aplicación del principio
de especialización de trabajo, asumen separadamente los diversos negocios que
forman la hilera industrial. Cada empresa se integra, entonces, en una rama de
organizaciones que compiten directamente entre sí, al ocuparse todas ellas de
realizar las mismas, o parecidas tareas, en la cadena creadora de valor. Por otra
parte, y en último extremo, las distintas industrias ofrecen a los mismos clientes
una variedad de productos de consumo diferentes. No obstante, y siendo limitada
la capacidad de demanda de aquéllos, las industrias se convierten, en mayor o
menor medida según el grado de sustituibilidad de sus bienes, en competidoras a
la persecución de “la misma peseta del bolsillo del consumidor”.

Así como su particular escala de valores influye en el individuo, acentuando su

demanda de unos bienes y restringiendo la de otros, en cada una de las
industrias la realización de ciertas tareas de la cadena de valor tendrá una mayor
importancia relativa que otras, por suponer un superior valor añadido en relación
con el producto de consumo final. Como consecuencia y refiriéndonos a un
periodo temporal determinado, así como el beneficio potencial será distinto para
las diferentes industrias y sectores, también lo será el reparto de dicho beneficio
entre las actividades de la cadena de creación de valor.

Por último, cada rama estará integrada por diferentes grupos estratégicos, cada
uno de los cuales tendrá, según Porter, y dependiendo de su estrategia, un
distinto nivel de beneficios.

Es decir que, resumiendo, la empresa deberá esforzarse por obtener una parte
del beneficio que se apropia su grupo estratégico, el cual, a su vez pugna por una
parte del beneficio obtenido por su rama, que constituye una parte del beneficio
de su industria.

La capacidad de demanda de la Sociedad-Mercado se reparte entre las distintas

industrias, al satisfacer cada una de ellas sólo un determinado tipo de necesidad
de los consumidores. Como cada industria presenta una diversidad de variantes
(sectores), las preferencias de aquéllos se dirigirán en mayor medida a los
productos de ciertos sectores y no a los de otros, con lo que los primeros podrán
obtener una mayor cuota de beneficios.

La afirmación clásica de que el beneficio en los distintos mercados tenderá a

igualarse no es más ni menos cierta que la afirmación de que el beneficio de un
mercado concreto tenderá a anularse en ausencia de innovación. Recordemos,
una vez más, que una característica fundamental de la organización “viva” es el
mantenimiento de una posición lo más alejada posible del equilibrio estático.

Como hemos visto antes, la acción de las empresas innovadoras no sólo se dirige
a la innovación misma (generación de una ventaja competitiva), sino a la
conservación del atractivo del mercado en el que operan. La ampliación del
mercado, y aún su conservación, implica la realización de varios tipos de
acciones, entre las que destacamos las dos siguientes: la competencia por atraer
clientes de otros sectores o industrias y el establecimiento de barreras a la
movilidad.
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a) La competencia por atraer a los consumidores de otros mercados distintos y
sustitutivos (competencia que ilustra la pugna entre las diversas industrias
y sectores por enriquecer el propio mercado a costa del de los otros). Esta
competencia puede llevar, por ejemplo, a la creación de alianzas estratégicas
entre competidores directos para mejorar la tecnología base, la realización
de esfuerzos de marketing conjuntos, etc.

Se consigue con ello incrementar el beneficio potencial común, en la

esperanza de, como mínimo, mantener después la propia cuota.
Lógicamente, aunque el porcentaje de participación sea el mismo, al ser
superior el nivel de demanda, el beneficio crece.

b) El establecimiento de barreras de entrada para impedir el incremento del

número de competidores dentro del propio sector industrial, así como de
barreras de movilidad para impedir el ingreso, en el propio grupo
estratégico, de otras empresas del sector. Se pretende con ello mantener el
porcentaje de participación, evitando perder cuota por la competencia de los
recién llegados.

Los cambios culturales, tecnológico-económicos y aun jurídicos son elementos

dinámicos que inciden en esta estructura industrial compleja alterando la
generación y reparto de beneficios y abriendo y cerrando constantemente
oportunidades de negocio.

Lo que resulta evidente es, sin embargo, que, en las sociedades económicamente
avanzadas, en las que el nivel de especialización es elevado, la empresa sólo
podrá acceder al beneficio de una forma, por así decir, contingentada y
dependiente de su microentorno. Deberá optar por mercados con un nivel de
atractivo determinado e integrarse en grupos estratégicos más o menos rentables
en la medida de sus posibilidades de superar las barreras de entrada y las
posibles represalias comerciales de los miembros más antiguos. Una vez dentro
de su grupo, serán sus ventajas estratégicas sobre la competencia directa las que
determinen el nivel de beneficio a obtener.

1.3. El beneficio potencial y la posición estratégica

1.3.1. Los factores que configuran el beneficio potencial

La literatura de gestión empresarial de las dos últimas décadas se ha ocupado

con cierta intensidad de la identificación de los factores de los que depende el
beneficio potencial.

Podemos citar, como intentos pioneros, a los denominados “modelos clásicos”

dela Harvard Business School, modelos que identificaban los conceptos más
elementales de la planificación estratégica (oportunidades y amenazas,
debilidades y fortalezas, expectativas sociales, etc.), pero cuyo análisis pecaba de
excesiva generalidad, dificultándose así su utilización provechosa por la
Dirección.
 12
Un avance significativo supuso el modelo denominado “de la Boston Consulting
Group”, o “matriz crecimiento-cuota”, instrumento demasiado conocido como
para tratar de él aquí en extenso.

Recordemos, no obstante, que valoraba los dos factores determinantes del

beneficio potencial del siguiente modo: el “atractivo del mercado” por la tasa de
crecimiento de éste y la “capacidad competitiva” por la cuota relativa de negocio.
Se trataba de mediciones cuantitativas, relativamente simples de realizar y no
muy costosas. Sus defectos derivaban, lo mismo que sus ventajas, de su extrema
simplicidad.

El avance principal en los sistemas de medición se produce, desde nuestro punto

de vista, cuando se vincula la organización empresarial al posicionamiento
estratégico y éste a la naturaleza del mercado. En efecto, el proceso de
segmentación del mercado realizado por la empresa busca la determinación de un
negocio (producto-mercado) verdaderamente atractivo, es decir, con un beneficio
potencial máximo. La localización de dicho mercado no garantiza, sin embargo,
que la empresa esté en disposición de aprovechar sus ventajas. Para ello ha de
desarrollar ventajas competitivas que le permitan, ante una competencia
creciente, apropiarse y conservar una relevante participación en el mercado.

A la segmentación del mercado, que busca identificar los negocios rentables, ha

de responder la organización de manera adaptativa con la restructuración
interna, es decir con la creación de subunidades organizativas dotadas de
capacidad para servir a cada mercado seleccionado con ventaja competitiva sobre
los competidores: son las UNEs (“Unidades Estratégicas de Negocio). Así pues, a
la segmentación exterior ha de responder la empresa con una diferenciación
interior, formando estructuras organizacionales de naturaleza compleja
(divisional, matricial, etc.).

Esta necesidad de segmentación interior induce a varias grandes empresas,

capitaneadas por la General Electric, a desarrollar modelos de análisis del
beneficio potencial y de valoración de UNEs más completos que el proporcionado
por la Boston Consulting Group.

No nos interesa aquí desarrollar este modelo en profundidad, pero sí recordar que
la medición de los dos factores que determinan el beneficio potencial (atractivo
del mercado y capacidad competitiva), se realiza:

1. De forma no cuantitativa: el modelo se denomina matriz de nueve entradas

porque tanto la capacidad competitiva como el atractivo del mercado se
valoran sólo como “alto”, “medio” o “bajo”. La representación de una matriz
de dos variables con tres valores cada una determina un cuadro con nueve
cuadrículas o parejas de valores

2. Cada factor se valora de forma compleja: lejos de estimar cada factor sólo
en función de una variable, como hacía el modelo de la Boston, se analiza
en relación con cinco aspectos: mercado, competencia, tecnología,
económico-financiero, sociopolíticos y del entorno (véase Figura 5).
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FIGURA 5

LOS GRUPOS DE VARIABLES A DETERMINAR PARA VALORAR EL BENEFICIO

POTENCIAL

Atractivo del mercado Posición del negocio.

A) Factores de mercado:

-Tamaño -Cuota de mercado

-Tamaño segmentos mercado principales
-Tasa de crecimiento anual
-Estacionalidad
-Ciclos de ventas
-Poder de negociación de proveedores
-Poder de negociación de los clientes
-Cuota de mercado en esos segmentos
-Tasa de crecimiento anual
-Estacionalidad de sus ventas
-Ciclos de sus ventas
-Poder de negociación de los proveedores
-Poder de negociación de los clientes

B) Competencia:

-Tipos de competidores -Posición respecto a los otros competidores en

-Grado de concentración
-Entradas y salidas
-Cambios en las cuotas de mercado
-Sustitución por nueva tecnología
-Niveles, tipo de integración
cuanto a Marketing-Mix, capacidad de financiación
y producción.
-Segmentos en los que ha entrado y salido
-Su tasa de cambio de cuota de mercado
-Vulnerabilidad por nueva tecnología
-Su nivel de integración

C) Factores financieros y económicos:

-Economías de escala y experiencia -Sus economías de escala y experiencia

-Barreras de entrada o de salida -Barreras para su entrada o salida
(tanto financieras como no financieras) (tanto financiero como no financieras)
-Utilización de la capacidad -Su utilización de la capacidad.

D) Factores tecnológicos:

-Madurez y volatilidad -Habilidad para soportar el cambio

-Complejidad -Nivel de destreza
-Diferenciación -Sus tipos de habilidades tecnológicas
-Patentes y derechos de autor -Su protección por patentes
-Tecnología de producción necesaria -Su tecnología de producción

E) Factores sociopolíticos del entorno:

-Actividades sociales y tendencias -Nivel de respuesta / flexibilidad de la empresa

-Leyes -Nivel de adaptación
-Influencia en grupos de presión/gobierno -Nivel de agresividad
-Factores humanos (sindicatos, aceptación -Relaciones sociales de la empresa.
de la comunidad)

Como puede apreciarse en la Figura 5, los modelos de análisis del beneficio

potencial, que aquí ejemplificamos por medio de la “matriz de nueve entradas”,
presentan una enorme riqueza de contenido y se adaptan a la visión sistémica de
la empresa
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1.4. Ventaja competitiva

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica
diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para
alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que
puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede
derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un
producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más
reducido que el de los rivales.

Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el

momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja
competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido
de que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad. Además, la
característica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada
por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser
diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde los clientes representan el papel
de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye
realmente una ventaja.

Por ejemplo, los periódicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban
más interesados en los aspectos gráficos y en los datos puntuales, que en las
descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el periódico Marca
baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el único periódico editado a color.
Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella
depende directamente su potencial de obtención de beneficios superiores. La
imitación es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de
característica única y diferenciadora a la que se ha hecho referencia.
Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el periódico AS, principal
competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando
completamente su aspecto exterior, prestando gran atención a aspectos como el
color, las imágenes, etc.

A través de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento

superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una
rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los
ingresos derivados de la venta de los productos o de la prestación de los servicios
y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos
productos o para la propia prestación del servicio.

Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios

empleados para su obtención, es decir, las instalaciones, los locales, fábricas, etc.
La rentabilidad mide, en cierto modo, la relación existente entre las ganancias y
el tamaño de la empresa. Se debe señalar que se está hablando de un beneficio o
rentabilidad extraordinaria, que va más allá de la remuneración de la propia
actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva
pretende generar un beneficio superior al normal.
 15
1.4.1. Tipos de ventajas competitivas

Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al

propio concepto de beneficio. Éste se obtiene como diferencia entre lo que están
dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y
los costes en los que ésta incurre para poder ponerlos a su disposición. En
consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los
clientes están dispuestos a desembolsar o bien por una reducción de costes.
Así, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva:

a) La ventaja en coste

La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes
más bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus
actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de
producto, sean más reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho
producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningún atributo especial,
existirán consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el
precio.

La obtención de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y

capacidades hacia la reducción de costes, manteniendo, claro está, unos niveles
mínimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en
ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el
precio de venta al público es la característica apreciada por los clientes, solo una
empresa del sector estará en condiciones de ofrecerla. Así, sólo una será la más
barata.

b) Ventaja en diferenciación

La ventaja en diferenciación significa que la empresa posee una propiedad

diferencial, algo que las demás no tienen y que le permite poner un precio de
venta superior al de otras compañías. Se trata de incorporar algún atributo
específico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se
genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.
Por ejemplo, sólo una televisión puede ofrecer el canal Disney o determinados
partidos de la liga de fútbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos
canales no tendrá más alternativa que abonarse a la televisión que lo ofrece en
exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que
habrá clientes que estén dispuestos a pagar algo más por ver estos programas.
Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.
A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciación pueden
perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que
pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La
cuestión está en encontrar qué características son más valoradas y apreciadas
por los clientes y cual, es más.

1.4.2. ¿Qué es una ventaja competitiva?

Se puede decir que la ventaja competitiva es aquello que la empresa necesita para
poder asegurarse beneficios a largo plazo. Es una característica que diferencia a
 16
un producto, servicio o empresa de sus competidores. Para que esta
característica sea llamada “ventaja”, tiene que ser única y diferente. Por lo tanto
estas ventajas que posee una empresa ante otras del mismo sector hacen que
destaque ante las demás y tenga una mejor posición en el mercado.

Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa,

en algunos casos, puede haber ventaja competitiva en el producto, en el servicio
ofrecido al cliente, en los costes, en la tecnología, en la logística, etc. Cuando se
habla de una ventaja competitiva no solo es una característica tangible en un
producto o perceptible en un servicio; sino que esta también puede desarrollarse
con un producto igual o similar al de la competencia, pero presentado de manera
diferente, destacando por ejemplo sus canales de distribución o incluso su precio.

Algunos ejemplos de ventajas competitivas que son aplicables en determinados

productos o servicios por una empresa, son por ejemplo tener una patente, el
valor de marca, tener canales de distribución exclusivos, tener un departamento
de I+D+I, tener procesos de producción de alta calidad. Un claro ejemplo sería, si
ofrezco un producto diferente e innovador y este consigue tener éxito en el
mercado actual, puedo tener una ventaja competitiva frente al resto de productos
en cuanto al diseño de este.

Las empresas realizan una serie de acciones para ganar una posición defendible
en un determinado sector industrial y obtener un rendimiento superior a la
media de su industria. Dicho rendimiento solo se podrá obtener si la empresa
consigue una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, la cual le permitirá
diferenciarse de la competencia y obtener una posición relativa superior para
competir.

Cualquier empresa hoy en día dispone de dos caminos para crear una ventaja
competitiva:

Utilizando estrategias que se anticipen y respondan a los cambios externos. La

empresa deberá disponer de las habilidades que le permitan responder de
manera flexible y rápida a los cambios del mercado. Para conseguir dicho
objetivo, la empresa debe analizar el entorno e identificar los posibles cambios
que puedan surgir en el mismo, así como ser flexible para distribuir recursos.

El otro camino sería a través de estrategias que creen cambio mediante la

innovación. La empresa puede provocar cambios mediante la innovación, tanto
en sentido técnico como de gestión y administración, que le permitirán obtener
una ventaja competitiva.

Hay que destacar que encontrar la ventaja o ventajas competitivas, es una tarea
difícil, ya que la existencia de mercados hoy día tan cambiantes, con
innovaciones frecuentes, hace que las organizaciones deban trabajar cada día en
la creación de esas ventajas competitivas. Es muy importante tratar de
mantenerlas y explotarlas, ya que esas características son las que nos diferencian
de nuestros competidores.
En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que
una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael
Porter, puede considerarse que una empresa tiene ventajas competitivas si su
 17
rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el
que se desempeña.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
● Difícil de imitar
● Sostenible en el tiempo
● Netamente superior a la competencia
● Aplicable a situaciones variadas
● Íntimamente relacionada con el núcleo del negocio
Ejemplos de características de una compañía que pueden constituir una ventaja
competitiva:

● Cualidad superior del producto

● Posesión de patentes y copyrights
● Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía
● Contratos de distribución de largo período
● Gran gestión interna de los datos, la información y el conocimiento
● Técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes
● Orientación al cliente, valor de la vida del cliente
● Monopolio protegido por el gobierno
● Equipo profesional altamente cualificado

Poseer una ventaja competitiva no significa necesariamente ser siempre el mejor,

sólo significa que debe existir algo que los consumidores consciente o
inconscientemente identifiquen como mejor, y que les motive a preferir tu
producto, en vez que a los de su competencia. Ese «algo distinto» será el arma
principal del producto contra la competencia. Y para desarrollarlo, puede ser
necesaria una de las principales características de la empresa moderna: el
Business Intelligence.

Desde el punto de vista documental, las ventajas competitivas se definen en el

plan director.

Finalmente, cabe resaltar que el concepto de la ventaja competitiva también nos

puede ayudar a encontrar una idea u oportunidad de negocio. Por ejemplo, si
hemos identificado una ventaja competitiva consistente en la tecnología necesaria
para producir un producto a un menor costo que los demás negocios existentes,
pero con la misma calidad, entonces una empresa que aproveche dicha tecnología
podría ser una buena alternativa de negocio.

Ante la crisis actual, todas las empresas intentan sobrevivir a la situación que
están atravesando. Para seguir compitiendo en el mercado, para poder subsistir e
introducirse en el mercado actual, es necesario buscar las ventajas competitivas
que ésta tiene y potenciarlas. Aunque en ocasiones es difícil, en según qué
mercados, establecer cuáles son nuestras ventajas competitivas, lo cierto es que
si estas no se ven a simple vista, será necesario crearlas.

Una ventaja competitiva en ocasiones no puede existir en sí misma, por lo que la

organización debe poner gran empeño en descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas
al mercado.
 18
1.4.2.1. La ventaja competitiva de Telepizza

A finales de los años 80 Leopoldo Fernández comprendió que España

experimentaría grandes cambios sociales en los años siguientes. Los nuevos
estilos de vida y la incorporación de la mujer al trabajo favorecerían el desarrollo
de la comida rápida en nuestro país. Así, este empresario hispano-cubano acabó
por decidir crear Telepizza, uno de los negocios españoles con un mayor
crecimiento en los últimos quince años.

Antes de abrir su local, Leopoldo probó varios tipos de masa e ingredientes. Una
tarde, antes de la inauguración, entraron en su local tres jóvenes preguntando si
estaba abierto. Leopoldo, les dijo que sí y les preguntó si querían comer pizza
gratis, a lo que los jóvenes respondieron naturalmente que sí. Entonces, Leopoldo
les entregó a cada uno tres trozos de pizza con una condición: sin hablar entre
ellos debían escribir en un papel cuál le gustaba más. Así lo hicieron durante tres
semanas, probando distintas combinaciones de levadura, queso, etc. El
decimoquinto día todo coincidieron por primera vez. Al día siguiente, la tienda
abría al público. La masa era la principal característica distintiva de su producto,
de ahí su eslogan "el secreto está en la masa". Telepizza tuvo un éxito inmediato
siendo una de las empresas españolas con un crecimiento más intenso en la
última década.

Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa la

capacidad de su fundador para dar una respuesta a los cambios que se estaban
produciendo en España a finales de los ochenta. Asimismo, la oferta de un
producto único adaptado a los verdaderos gustos de quienes serían sus clientes
constituye otra fuente importante de ventaja competitiva.

Pero cómo fue capaz Leopoldo Fernández de ver con anticipación que se iba a
producir un boom de la comida rápida en España. La principal razón es que
desde los trece años vivía en los Estados Unidos, trabajando desde comienzos de
los ochenta en diversas multinacionales americanas como Procter & Gamble,
Johnson & Johnson, etc. En esos momentos, la comida rápida en el país
americano no era ninguna novedad, al revés que en España, donde cada vez más
costumbres y estilos de vida "made in USA" estaban siendo incorporados.

1.5. Redefinición de negocios en empresas ya establecidas

No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras.

En los últimos años, muchas grandes empresas, líderes y con trayectorias de
éxito e innovaciones, se ven, muy a menudo, sorprendidas por pequeñas
empresas capaces de modificar las reglas del juego del sector. Estas grandes
empresas caen, en muchas ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia del
éxito.

Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al éxito, por lo
que es difícil que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tardó al
menos 20 años en reconocer la amenaza de Canon. Así, son muchas las
empresas que han visto perder su posición de liderazgo al ver como su sector
cambiaba radicalmente su estructura. Olivetti, Apple. Incluso Coca Cola están
teniendo problemas en los últimos tiempos.
 19

Un caso clásico es el de Edison. Este innovador desarrolló e implantó con éxito la

iluminación eléctrica, siendo el líder hasta la aparición de la corriente alterna de
la mano de Westinhouse. Edison trató de defender su posición con uñas y
dientes. Utilizó todo tipo de mecanismos legales, incluso trucos sucios entre los
que destaca una ejecución de gatos y perros mediante la tecnología rival. Thomas
Edison había pasado de ser un gran innovador a convertirse en un gran
conservador.

No obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes de verse

obligados a perder su posición. Así 3M ha cambiado de negocio al menos tres
veces (comenzó por la minería, de ahí paso al papel de lija, de ahí a las cintas, los
retroproyectores de transparencias, etc.).

Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomésticos a los

semiconductores y de éstos al negocio de las telecomunicaciones. Hewlett-
Packard es otro claro ejemplo ya que ha pasado de la fabricación de instrumentos
a la de ordenadores, de tecnología de miniordenadores a tecnologías de
microprocesadores y ahora se encuentra penetrando en el negocio de la
autoedición. Otras empresas están en pleno proceso de redefinición de su
negocio. Así Microsoft está dejando realmente de dedicarse al software
informático y está orientándose al mundo de Internet. General Electric, por el
contrario, está tratando de sustituir los productos fabricados por la prestación de
servicios.
 20
2. ESTRATEGIA COMPETITIVA

Para alcanzar los objetivos, existen distintas maneras de dirigir la acción. La

estrategia viene a significar la visión global de la empresa, la orientación general
que se le quiere dar, la dirección a largo plazo que vamos a tomar. Establecer la
forma para adecuar los recursos disponibles de la mejor manera posible para
alcanzar los objetivos.

Dicho de otra manera, consiste en acomodar los factores internos a los externos
para alcanzar la mejor posición competitiva.

Habrá por tanto que definir con mucha claridad cuáles son las líneas maestras
que van a guiar y regir el negocio, de manera que sean consistentes y realizables.

La dirección estratégica es el proceso que lleva a definir la estrategia y su puesta

en marcha: definir los recursos, conseguirlos y gestionarlos. El concepto de
dirección estratégica significa plantear la organización con una visión de futuro y
con un horizonte temporal amplio: es la única manera de garantizar la
supervivencia y el éxito a largo plazo.

2.1. La Estrategia Competitiva de Michael Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su

libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en
investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la
conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los
competidores.

Según el punto de vista de Porter, existen cinco fuerzas que determinan la

rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento de mercado. La empresa
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:

1.- AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.

Un mercado no será atractivo si existen barreras de entrada difíciles de franquear

por nuevos participantes que llegan con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una posición de mercado. Ej. Dos Pinos, Cervecería Costa Rica.

2.- LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

Un mercado no será atractivo cuando los competidores estén bien posicionados,

sean muy numerosos y los costos fijos sean altos. La empresa estará
constantemente enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Ej. Supermercados

3.- PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES.

Un mercado no será atractivo cuando los proveedores estén bien organizados en

gremios, tengan fuertes recursos y puedan imponer condiciones de precio y
tamaño del pedido.
 21

Además, empeora la situación de la empresa si los proveedores son claves para

ella, si no tienen sustitutos o tienen pocos sustitutos y de alto costo.

4.-PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES.

Un mercado no será atractivo cuando los clientes estén bien organizados, cuando
el producto tiene varios o muchos sustitutos, cuando el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, ya que esto le permite hacer
sustituciones a igual o menor precio.

Cuanto más organizados están los compradores más exigencias tendrán en

cuanto a reducción de precios, mayor calidad, mayor servicio y la empresa tendrá
una disminución en el margen de beneficio.

5.- AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.

La situación es más complicada si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios mas bajos, reduciendo así los
márgenes de beneficio de la empresa y de la industria.

Para este modelo tradicional, la defensa consistía en crear barreras de entrada

alrededor de la empresa y que le permitieran mediante la protección que le daba
la ventaja competitiva obtener beneficios que podrían emplear en Investigación y
Desarrollo, en financiar una guerra de precios o invertir en otros negocios.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final,
la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar
que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias
que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición
defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.

Esas tres estratégias genéricas fueron:

El liderazgo en costos
La diferenciación
El enfoque

2.1.1. El liderazgo en costos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los
 22
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto, la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante
una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido
control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y
se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación
de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la

condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban
hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más
eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los
primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de
una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de
ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también
un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea
de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a
los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir
los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.
Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del
éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black &
Decker y Du Pont.

2.1.2. La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad
con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y
había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los
de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar
alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de
marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas
otras.

2.1.3. El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de

clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
 23
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo
costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de
los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en
la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio
solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy
sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de

enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el
centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su
participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de
maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del
enfoque.

La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad

altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se
preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad
al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de
los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el
espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un
nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M
o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea
completa.
 24
2.2. Estrategias Comerciales

ESTRATEGIAS INTENSIVAS O DE DESARROLLO:

ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO
PENETRACIÓN DE Buscar el incremento enHeinz gastó $650
MERCADO la participación demillones en publicidad y
mercado de lospromociones en 1992;
productos y servicios18% más que en 1991.
actuales mediante un
mayor esfuerzo de
mercadeo.
DESARROLLO DE Introducir los productosWall Mart abre
MERCADO o servicios actuales ensucursales en Cd. de
nuevas áreasMéxico, Guadalajara y
geográficas. Monterrey
DESARROLLO DE Buscar aumentar lasSopas Campbell
PRODUCTOS ventas mejorando odesarrolla la sopa
modificando losRequerimiento Saludable
productos o servicios
actuales
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO
INTEGRACIÓN HACIA Buscar la propiedad oCoca-Cola continúa
ADELANTE aumentar el controlcomprando
sobre los distribuidoresembotelladoras
o vendedores (Ej.nacionales y extranjeras.
franquicias)
INTEGRACIÓN HACIA Buscar la propiedad oCemex adquiere minas
ATRÁS aumentar el control
sobre los proveedores de
la empresa
INTEGRACIÓN Buscar la propiedad oCemex compra Cementos
HORIZONTAL incrementar el controlTolteca
sobre los competidores.
 25

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO
DIVERSIFICACIÓN Agregar nuevosFord adquiere una
CONCÉNTRICA productos o serviciosempresa de servicios
relacionados. Buscafinancieros.
mercados, productos o
tecnologías similares.
DIVERSIFICACIÓN DE Adquirir nuevosLa empresa alemana
CONGLOMERADO productos o servicios noautomotriz, Daimler-
relacionados. Se basa enBenz, adquiere el control
consideraciones de Cap Gemini Sogeti,
económicas ($). una empresa francesa de
computadoras.
DIVERSIFICACIÓN Ofrecer nuevosLas franquicias Pemex (5
HORIZONTAL productos o servicios noestrellas) ofrecen servicio
relacionados a losde restaurante
clientes actuales.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO
RIESGO Dos o más empresasGrupo Modelo y
COMPARTIDO, patrocinadoras formanAnheuser-Busch se alían
COINVERSIÓN, una organizacióny construyen en
ALIANZA separada con propósitosZacatecas la planta
ESTRATÉGICA, de cooperación. cervecera más grande y
"JOINT VENTURE" moderna de
latinoamérica
RETRAER Reagrupación a travésUnisys despide 10,000
de reducción de costos oempleados, o 14% de su
activos para revertirfuerza laboral
ventas y utilidades en
disminución.
VENDER Vender una división oGoodyear vende todos
(ABANDONAR) parte de la organización. sus activos no
relacionados con llantas
por $1.3 billones (1991)
LIQUIDAR Vender todos los activosEl Banco Internacional
de la empresa, ende Crédito y Comercio
partes, por su valor(BCCI) se liquida en 1992
tangible.

3. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
 26
Una de las decisiones más difíciles a la que puede enfrentarse una empresa es la
de diversificar o no diversificar. Las recompensas y los riesgos son
extraordinarios. La diversificación como una forma de estrategia empresarial se
pone de moda y deja de estarlo de una forma regular. Pero la tendencia
dominante a lo largo de los últimos 100 años ha sido que las compañías han
ampliado continuadamente sus ámbitos de producto y mercado geográfico.

Para ser competitivas las empresas han de ser innovadoras. Una de las
direcciones de la innovación estratégica es la entrada en nuevos negocios. Un
nuevo negocio puede abarcar desde: un nuevo segmento, adoptar nuevas
tecnologías, diversificar en un negocio totalmente no relacionado.

La estrategia ha de ser capaz de conjugar el pasado con el presente, y con la

construcción del futuro. Para ello, una perspectiva interesante son los ciclos. En
cada periodo de tiempo más o menos regular suceden acontecimientos más o
menos similares. Si analizamos los ciclos seremos capaces de reconocer las
señales de peligro y actuar con cierta estrategia.

3.1. ¿Por qué diversificar?

Existen muchas motivaciones para abordar la diversificación. Propósitos y

aspiraciones de la corporación, voluntad de crecer, diversificación de riesgos,
optimizar recursos y competencias, economías de alcance, salida, huida de los
negocios actuales, valores u objetivos personales de los individuos con poder.

En un clima de recesión como el actual, la búsqueda de alternativas a los

negocios con graves dificultades competitivas, la diversificación de riesgos y la
reducción de los efectos de los ciclos en general, son en mayor medida las
razones que están impulsando la diversificación en las empresas.

3.2. Y… ¿en qué dirección?

La diversificación ha sido analizada tradicionalmente bajo dos amplias

modalidades:

Diversificación relacionada. Desarrollarse más allá del producto y el mercado

actuales, pero siempre dentro de los confines de la “industria” en la que se
encuentra la empresa. Integración hacia arriba, integración hacia abajo
integración horizontal.

Diversificación no relacionada. Explotar oportunidades que están más allá de

los productos actuales, la base de mercado actual y fuera de la industria actual.
Ampliación mercados-productos en base a competencias nucleares, creación de
auténticos nuevos mercados en base a competencias nucleares, nuevas
competencias para nuevas oportunidades de mercado.

3.3. ¿Qué estrategias operativas o tácticas vamos a seguir?

 27
Existen numerosas direcciones alternativas El desarrollo interno o el
emprendizaje (intra). Atracción de inversiones, ubicación de proyectos
estratégicos. Desarrollo de alianzas (acompañar a las empresas del territorio en
sus proyectos de expansión). La innovación abierta.

3.4. Usos de la diversificación

La diversificación en la comercialización corporativa puede dirigirse tanto para

fines ofensivos como defensivos. En la ofensiva, puede ser utilizada para
aumentar las ganancias de la corporación a través de la puesta en marcha de
empresas en los mercados sin explotar. A la defensiva, puede ser utilizada para
difundir los activos de la corporación a fin de protegerse contra la crisis en un
mercado.

3.4.1. Ganancias

La mayor ventaja potencial de la diversificación es el aumento de los ingresos. La

diversificación significa la venta de los productos de una empresa en un entorno
nuevo que no haya tratado de aprovechar en ocasiones anteriores; una empresa
exitosa ahí puede dar lugar a una corriente totalmente nueva de ingresos. Mejor
aún, estas empresas no compiten con las participaciones más antiguas de la
corporación y tienden a ofrecer mayores recompensas que los de las empresas
preexistentes.

3.4.2. Costo

Una desventaja importante a la diversificación es el costo de la puesta en marcha

de nuevos negocios en nuevos mercados. Es más difícil para las empresas
asegurar los recursos para iniciar estas empresas debido a que el elemento de
riesgo es más alto. Por otra parte, no hay garantía de que la nueva empresa
comenzará a producir en un futuro próximo y una corporación puede tener que
soportar una pérdida por períodos consecutivos antes de que alcance la
penetración de mercado suficiente como para empezar a lograr un beneficio.

Dependiendo de cuándo y cuánto beneficio, las nuevas empresas puede que no

valgan la inversión.

3.4.3. Riesgo

Otra desventaja importante a la diversificación es que es la más riesgosa de todas

las posibles estrategias de marketing. Dado que la empresa está vendiendo
nuevos productos en nuevos mercados, no tiene ni los conocimientos necesarios
para producir y comercializar los productos, ni la experiencia para vender en esos
mercados. Como tal, tendrá que gastar el dinero para adquirir cualquiera de los
conocimientos o la información para hacer ambas cosas, y existe la posibilidad de
que su gestión ya existente no sea capaz de hacerlo con eficacia, lo que podría
convertir un proyecto potencialmente rentable en un recurso que se hunde sin
retorno.

3.5. Estrategias de diversificación en el entorno empresarial

 28
Es muy habitual, en estos tiempos de cambio e incertidumbre económica, que
suene cada vez más el concepto de diversificación empresarial como una
alternativa estratégica a la transformación de los sectores tradicionales, al
previsible agotamiento del sector inmobiliario, a la presión competitiva de los
países de bajos costes…

La creencia de que el crecimiento es señal de buena salud y vigor está muy

arraigada en nuestro sistema de valores empresariales. En una economía
competitiva con presión constante al crecimiento, la empresa que no sigue este
ritmo de crecimiento ve su participación y cuota de mercado amenazada, y su
posición debilitada.

Además, el crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de una empresa y

aumenta la motivación de todas las personas empleadas, aunque, como toda
actuación empresarial, no está exenta de peligros que se deben ponderar. Una
opción al modelo de crecimiento tradicional (vender más con los mismos
productos en los mismos mercados) es la diversificación.

Diversificar implica combinar nuevos productos y nuevos mercados que pueden

estar relacionados o no con los negocios actuales, lo que obligará a desarrollar las
ventajas competitivas poseídas en función de los movimientos que vaya a realizar
la empresa.

Con esta actuación, se intenta obtener sinergias tanto de tipo comercial como de
carácter tecnológico e industrial, según el sector en el que se sitúe cada empresa.
En este sentido, suele adoptar buena parte de la sistematización popularizada
por la matriz de Igor Ansoff, en la que son cuatro las formas básicas de desarrollo
empresarial:

Penetración; con esta estrategia de enfoque y no diversificación, la empresa

crece a través del incremento de la cuota de participación en los mercados en los
que ya opera y con los mismos productos existentes sobre las mismas
necesidades. Es el concepto tradicional de crecimiento de ventas, ajeno a todo
proceso de diversificación.

Desarrollo de productos, a partir de una posición comercial, la empresa

desarrolla nuevos productos para ampliar su nivel de segmentación, que pueden
ser sustitutivos, complementarios, racionalizaciones o modificaciones de los
existentes. Esta estrategia es muy habitual en el mundo de la moda, donde la
extensión de marca se practica hasta extremos insospechados con licencias para
casi cualquier cosa (gafas Chupa Chups, ropa Mercedes…).

Desarrollo de mercados; que tiene dos variantes: el desarrollo de mercados

geográficos significa una ampliación del alcance de la oferta y de su extensión
geográfica (es la fórmula tradicional de muchas empresas a través de nuevas
delegaciones, exportación,…); y el desarrollo de mercados psicográficos, donde lo
que atacamos es a otros segmentos de mercado, utilizando los mismos productos
o similares, aunque estén en el mismo ámbito geográfico.
Esta última opción supone una estrategia más arriesgada, ya que corremos el
riesgo de desenfoque y pérdida de posicionamiento en el mercado. Solamente
recordar la mala situación actual de la multinacional de la moda GAP, donde lo
 29
que fue una estrategia de éxito al enfocarse a un público joven, universitario e
informal fue atacando a más segmentos y ha desenfocado su posicionamiento.

Resultado: aun siendo la tercera multinacional del sector, hoy está en

reestructuración y/o venta.

Diversificación: significa, en el esquema de Ansoff, desarrollar realmente nuevos

productos para nuevos mercados de forma complementaria. Según la posición
relativa y la mayor o menor relación que los productos tienen con los existentes,
las alternativas de diversificación pueden ser varias.

3.5.1. Estrategias intensivas

En el mercado actual, el cual crece cada día y la competencia aumenta es

importante tener en consideración las diversas estrategias para resguardar una
empresa o patrimonio. La Estrategia de Diversificación se puede dar cuando la
organización amplia su variedad, ya sea de productos o servicios que ofrece a sus
clientes, para incrementar sus utilidades o lanzar nuevos productos a mercados
nuevos o en el actual. Aquí se detallarán cada uno de los tipos de estrategias de
Diversificación, en que circunstancias se debiesen aplicar y sus respectivos
ejemplos, mediante los cuales se espera se comprenda su aplicabilidad y la
importancia de estas para una empresa, además de que se requiere para
implementarlas.

Los tipos de estrategia de diversificación son:

● Concéntrica
● Horizontal
● Vertical
● Conglomerada

3.5.2. Diversificación Concéntrica

Esta estrategia se basa en la incorporación de productos y/o servicios nuevos,

pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.

Esta estrategia es aplicable cuando:

► Cuando la empresa se enfrenta en un mercado poco competitivo, esta puede

optar en agregar nuevos servicios o productos que se relacionen con la
actividad de la empresa.

El incorporar estos productos o servicios nuevos se hace con la idea de

incrementar el valor de los productos actuales.

► Cuando los productos o servicios nuevos se pueden ofrecer a un buen precio

en el mercado

► Cuando los productos nuevos que se lanzan al mercado tengan niveles altos y
bajos de acuerdo a la estación de sus ventas de manera que mantengan un
equilibrio en la organización.
 30

Este caso es cuando la empresa crea un nuevo producto que ayude a equilibrar
las bajas sufridas en un periodo determinado, ejemplo pueden ser los helados
que teniendo un nivel alto de ventas en la época de verano las empresas que
venden este producto deben crear uno que pueda equilibrar un poco las ventas
durante las épocas bajas.

Cuando el producto principal de la empresa se encuentra en su etapa de

declinación en su ciclo de vida, en este caso la empresa opta por crear productos
nuevos para mantenerse estable dentro del mercado actual.

Ejemplos y casos de Diversificación Concéntrica:

La empresa Capel agrega a su línea pesquera el Ron Dorado, para aprovechar la

gran demanda de esta bebida.

Esto debido a que el consumo de pisco ha bajado considerablemente por la alta

ingesta del Ron, por lo que la empresa Capel debió utilizar la estrategia de Div
Concéntrica para mantenerse en un mercado que crece cada día.

Los Perfumes de Antonio Banderas, en un principio fueron creados solamente

para hombres, y por su gran demanda, crearon perfumes para mujeres así
elevaron sus ventas y captaron el Mercado femenino.

La fabrica de calzados Verlan, la cual además de vender zapatos de seguridad, en

un momento se vio superado por la competencia, ya que no solo basta vender
calzados, el Mercado de los productos de seguridad cada vez se hacia mas grande
por lo que su Mercado se veía reducido solo por la venta de calzados, debido a
ello diversificaron su gama de productos y actualmente vende todo tipo de
artículos de seguridad enfocados en la protección personal. El Mercado de EPP
(elementos de protección personal) esta enfocado principalmente en los barones
por lo que la empresa Verlan incorporó un producto pensado en las mujeres que
trabajan en faenas mineras o en terreno peligroso, este nuevo producto le abrió
un nuevo Mercado.

General cuando se agrega un nuevo producto enfocándonos en nuestros clientes

actuales, pero siguiendo la misma línea de producto.

Particular la empresa de perfumes Carolina Herrera, la cual por muchos años

solo se enfoco en mujeres ingreso al mercado de productos masculinos creando
perfumes para ellos.

3.5.3. Diversificación Horizontal

Esta estrategia se basa en incorporar nuevos productos que no están

relacionados con nuestra actividad principal, pero enfocados en nuestros
clientes actuales.

► Cuando los ingresos de los productos que agregamos y que no tienen relación
alguna.
 31
► Cuando en el mercado que estamos es muy competitivo y la oportunidad de
crecimiento son pocas, esto de acuerdo con las ventas y utilidades que
tengamos

► Cuando detectemos que hay canales de distribución que nos permita vender
productos nuevos a futuros clientes.

Ejemplos y casos de Diversificación Horizontal

Las estaciones de servicio de gasolina sabemos que es una empresa que abastece
y distribuye combustible, ha incorporado locales de venta de alimentos, los
nombrados servicios Pronto, este servicio no solo se enfoca en aquellas que
consumen combustible, si no en todas aquellas que necesiten una comida rápida,
buena y al paso.

La marca de vestir Polo, la cual por muchos años solo se enfoco en el vestir
masculino, ya se elegante o casual, lanzó al mercado una línea de perfumes
masculinos para diversificar sus productos y competir en el exigente mercado de
perfumería a nivel mundial.

Un claro ejemplo puede ser la multitienda La Elegante, la cual además de ofrecer

ropa de vestir, electrodomésticos etc., ahora se incorporo al creciente mercado
automotriz.

General. La incorporación de un producto nuevo que no tiene relación con mi

actividad principal.

Particular. Puede ser el caso de las empresas de combustible las cuales además
de vender su producto (gas) ofrecen a los clientes artículos electrónicos.

3.5.4. Diversificación Vertical o integración vertical

Consiste en la participación de la empresa en actividades situadas en otros

niveles del canal de producción, pudiendo ser hacia atrás o hacia delante, lo que
se conoce como integración “aguas arriba” o “aguas a bajo”. Además de ser una
estrategia muy usada en sectores industriales, ahora podemos ver, cada vez más,
cómo empresas constructoras diversifican integrando actividades que antes
hacían sus clientes: explotar residencias de la tercera edad, centros de negocio,
gestionar centros deportivos…

3.5.5. Diversificación Conglomerada

Esta estrategia se basa en agregar productos o servicios que no tienen ninguna

relación con el producto fundamental de la empresa, por lo cual esta estrategia se
enfoca en posibles nuevos clientes.

En la industria en la que se encuentra actualmente la empresa registra una baja

en las ventas y utilidades anuales.

► Cuando la organización cuenta con mucho capital y los administradores

tienen variadas ideas como para competir con éxito en una industria nueva.
 32

► Cuando la organización la oportunidad de comprar un negocio no participe en

otra industria y que ofrezca nuevas opciones para invertir y generar recursos.

► Cuando la demanda de los productos existentes es muy poco probable que se

mantenga o aumente.

► Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la

organización están saturados.

► Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por

tradición se concentrado en una sola industria.

Ejemplo

Cuando una familia posee una cadena de supermercados regional, si esta se

hubiese propuesto comprar todos los pequeños supermercados y abarcara una
gran parte del mercado se le podría acusar de monopolio, pero como esta
empresa diversifico su giro en el área de bebidas no se le podría acusar de
monopolio.

Ejemplos de Diversificación Conglomerado

El caso que queremos destacar es de la empresa ADIDAS que por muchos años
se enfoco solo en fabricar vestuario deportivo y hace algún tiempo diversifico sus
productos lanzando al mercado su línea de perfumería (perfumes, desodorantes,
colonias) y también se diversificó al área de electrónica creando relojes. Esta
empresa quiso abordar nuevos mercados integrándose en otro tipo de industria,
ya que cuentan con el capital e ideas para tratar de consolidarse en una nueva
industria.

Ejemplo

Nos instalamos en un sector empresarial donde produciremos y venderemos todo

tipo de muebles nos va muy bien y nuestras utilidades crecen rápidamente, en
frente nuestro hay una empresa a la cual no le va muy bien ellos se dedican a la
venta de alfombras, sus dueños deciden vender para formar un nuevo negocio, si
nosotros compramos esa empresa estaríamos ocupando la estrategia de
diversificación conglomerada, ya que estamos agregando un producto nuevo que
no tiene relación con nuestra actividad principal.

General Que una empresa decida integrarse a un nuevo sector del mercado
creando un producto para posibles compradores.

Particular La Multitienda Falabella amplio su giro al incorporarse en el mercado

de supermercados al crear TOTUS.

4.6. Conclusión

Se logra comprender que este tipo de estrategia tiene directa relación con el
 33
termino del ciclo de vida de los productos, es decir, cuando un bien ya esta en su
ultima etapa de vida es necesario crear otro producto, ya sea para seguir en el
mismo sector del mercado o ampliar sus visiones, esto para generar utilidades
que ayuden a la supervivencia de la empresa o aportar más ingresos. Además que
para la aplicación de esta estrategia la empresa debe contar con los recursos para
invertir, ya que para la estrategia de Diversificación conglomerada en la cual se
crean productos nuevos para potenciales clientes, por lo que la inversión debe ser
grande y se debe contar con estor recursos para evitar endeudamiento y tener las
ganancias esperadas, además considerando los riesgos de lanzar un nuevo
productos al mercado, en la Diversificación Horizontal el crear nuevos productos,
pero enfocados en los mismos clientes no genera un mayor riesgo, pero si una
inversión, además de tomar en cuenta en que momento es bueno el lanzamiento
de un producto nuevo, las características de este y el impacto que puede provocar
en los clientes actuales, en la estrategia de Diversificación concéntrica pasa algo
similar, ya que en esta se agrega un nuevo servicio o producto nuevo, pero
enfocados en los clientes actuales, para lo cual se requiere inversión y una
estrategia de marketing para establecer como se integra este nuevo servicio o
producto y que se espera de el, además de los riegos que corre la empresa.

Lo que sí es bien claro es que, ante la incertidumbre del mercado y la presión

sobre algunos sectores, la estrategia de diversificación cada vez está más presente
en las decisiones de los Consejos de Administración, buscando oportunidades
para excedentes financieros, reduciendo riesgos, mejorando rentabilidades
medias agregadas… y así se va rejuveneciendo el tejido empresarial y se van
revitalizando los sectores productivos y la actividad económica en general.

4. INTEGRACION VERTICAL
 34
En las últimas décadas las economías han experimentado importantes reformas
que han permitido fortalecer la operación de los mercados, expandir la
participación del sector privado en la actividad productiva y establecer
regulaciones orientadas a proteger el bien común. Estas reformas han significado
indudables beneficios al país, pues han permitido alcanzar elevadas tasas de
crecimiento, concretar cuantiosas inversiones, generar un gran número de
empleos, incrementar la eficiencia productiva, introducir nuevos bienes y
servicios al mercado y mejorar los mecanismos de protección del medio ambiente.

La integración vertical, que desde el punto de vista de la empresa se ve como una

forma de organización corporativa con múltiples ventajas; desde el punto de vista
de la libre competencia, y de manera intuitiva, pareciera tener efectos negativos
en la libre competencia, debido a la elevada concentración de mercado que podría
tener una empresa concentrada verticalmente.

Así, el objetivo de aumentar la competencia y eficiencia en el sector no debe ser

abordado a través de restricciones a la integración vertical. Por el contrario,
debiera avanzarse por el camino de potenciar la libre entrada al mercado de
generación, logrando de esta manera introducirle mayor competencia al sistema.

4.1. ¿Qué se Entiende por Integración Vertical?

Un sistema está verticalmente integrado cuando los procesos administrativos,

entendiéndose por ello la producción, transporte o distribución y venta de un
determinado producto, se realizan por una misma empresa.

La integración de dos empresas puede darse indistintamente hacia adelante,

incorporando funciones de distribución y venta del producto o bien hacia atrás,
desarrollando métodos de producción al interior de la industria.

4.2. ¿Qué Incentiva la Integración Vertical en una Industria?

Las empresas pueden decidir integrarse verticalmente por las siguientes razones:

♦ Presencia de activos específicos

En el caso de que existan activos muy específicos en el proceso de distribución de

un producto puede ser rentable para la empresa poseer la propiedad de ese
activo, de tal manera de evitar comportamientos deshonestos por parte de su
propietario o hacerse muy dependiente de él.

♦ Para lograr una mayor eficiencia en el proceso productivo

Pueden existir economías de escala (se traducen en menores costos medios a

medida que aumenta el volumen de producción) y economías de ámbito (se refiere
a un ahorro de costos que son conjuntos o comunes a ambas actividades) en la
producción y distribución de un determinado bien que incentivan a que una
misma empresa realice ambas actividades.

♦ La experiencia o el "know how"

 35
Es decir, el conocimiento que se tiene del sector, de las normas que lo regulan,
etc., todo lo cual permite ahorrar costos de información y de incertidumbre.

♦ Incentivo a asegurarse el suministro del insumo

En el caso eléctrico, esto podría explicar la integración entre las empresas

distribuidoras, que tienen obligatoriedad de servicio, con una empresa
generadora.

En los casos señalados la integración vertical es positiva para la sociedad, ya que

permite obtener un proceso productivo más eficiente.

♦ Incentivo a aumentar las ganancias monopólicas

Una empresa puede querer integrarse verticalmente con otra para aumentar sus
ganancias monopólicas. En este caso la integración vertical sería dañina para la
sociedad, porque reduce la disponibilidad de bienes y servicios para la población.

4.3. El concepto de integración vertical.

La integración vertical comprende un conjunto de decisiones que, por su

naturaleza, se sitúan a nivel corporativo de una organización. Dichas decisiones
son de tres tipos:

Definir los límites que una empresa debería establecer en cuanto a las
actividades genéricas de la cadena de valor de la producción.

Establecer la relación de la empresa con las audiencias relevantes fuera de sus

límites, fundamentalmente sus proveedores, distribuidores y clientes.

Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos límites y relaciones deberían
cambiar para aumentar y proteger la ventaja competitiva de la empresa.

Este conjunto de decisiones, permiten caracterizar a una empresa: qué bienes y

capacidades forman parte de la empresa y que tipos de contratos se establecen
con agentes externos.

Una empresa se pude concebir como una cadena de actividades en las cuales
pueden estar incluidas las siguientes:

Administración.
Producción.
Distribución.
Comercialización.

La actividad administrativa es la encargada de organizar a las tres restantes

actividades, las cuales desde el punto de vista de la cadena de valor se
encuentran ordenadas desde la producción, pasando por la distribución, para
llegar a la comercialización.
Administración
 36
El grado de dominio que una empresa elija ejercer sobre dichas actividades
determinará la amplitud y la extensión de su integración vertical. Para decidir
esta organización, la empresa debe analizar los beneficios económicos,
administrativos y estratégicos frente a los costos de una eventual integración
vertical. El decidir una integración vertical, no pasa por sólo el análisis económico
de los beneficios versus costos, sino que también incluye cuestiones de
flexibilidad, equilibrio, organización, incentivos de mercado y capacidad de
gestión de la empresa resultante.

Características de la integración vertical.

Para poder medir el grado en que una empresa se encuentra integrada

verticalmente, se utilizan cuatro indicadores:

La integración vertical posee una dirección de integración, la cual puede ser hacia
atrás o hacia adelante. Dada las características de una empresa, una integración
vertical hacia atrás consiste en acercarse, una empresa, hacia sus proveedores
incorporándolos a su cadena de valor. Esto implica tomar el control de empresas
proveedoras de sus insumos. Una integración hacia adelante implica una mayor
aproximación a sus clientes, siendo la empresa misma, como un todo, la
encargada de proporcionar al cliente el producto final; prescindiendo de empresas
externas para realizar dicha labor

Existen distintos grados de integración vertical y dominio de una empresa frente

a la cadena de valor de sus productos. Estos distintos grados se pueden clasificar
en los siguientes tipos:

♠ Integración plena

Una empresa que se encuentra plenamente integrada hacia atrás en un insumo

dado puede satisfacer todas las necesidades de requerimientos de insumos de
manera interna. Por otra parte, si una empresa se encuentra plenamente
integrada hacia adelante, es capaz de satisfacer la demanda de un determinado
producto con sus propios recursos, transformándose en una empresa
autosuficiente. Todo lo anterior permite que una empresa plenamente integrada
tenga pleno dominio de sus activos.

♠ Cuasi - integración

Las empresas cuasi – integradas no poseen el total dominio de todos los activos
en sus cadenas de valor. Ellas se ven obligadas a recurrir a medios que permitan
asegurar relaciones estables, ya sea con proveedores de insumos o
comercializadores de sus productos, según sea el caso. Las formas que se dan en
una cuasi – integración son las empresas conjuntas o alianzas, contratos a largo
plazo (de manera de amarrar a los proveedores / comercializadores), inversiones
de capital minoritario, préstamos, garantías de préstamos, acuerdos de licencia,
franquicias, asociaciones de investigación y desarrollo, y contratos de
exclusividad.

♠ Integración parcial
 37
La integración parcial representa una integración sectorizada, ya sea hacia atrás
o hacia delante, lo que hace a una empresa parcialmente dependiente de fuentes
externas para el suministro de un insumo, o para la entrega de un producto
dado. Para la fracción del insumo o producto que la empresa maneja
internamente, puede recurrir a una forma de propiedad de integración plena o de
cuasi – integración.

♠ No integración

Una empresa puede decidir libremente no integrarse verticalmente o simplemente

no puede integrarse. Bajo estas circunstancias pasa a ser dependiente totalmente
de proveedores externos para sus necesidades. Los compromisos que facilitan la
dependencia de estas partes externas suelen redactarse en términos de contratos
que representen responsabilidades conjuntas, pero integración interna. Los tipos
habituales de contratos son las licitaciones abiertas, los contratos a largo plazo y
el alquiler de activos.

El grado de integración hacia atrás se puede medir a través del porcentaje de

requerimientos de un insumo en particular que la empresa se asegura su
abastecimiento de manera interna. Del mismo modo, el grado de integración
hacia delante para un producto específico puede medirse a través del porcentaje
del mismo que es realizado en una unidad propia de la empresa.

La amplitud de una integración indica el grado en que una empresa depende de

sus propios recursos internos para satisfacer sus necesidades de insumos o para
comercializar sus productos. Esta amplitud puede medirse como la fracción del
valor proporcionado por los insumos o productos internos de la empresa con
respecto al valor total de sus transacciones tanto internas como externas, para
una unidad de la empresa.

La extensión de la integración vertical se refiere a la longitud de la cadena de

valor que posee una empresa. Esta cadena pude estar constituida sólo de unas
pocas etapas o cubrir totalmente el proceso productivo. Una forma de medir la
extensión de la integración es a través de la fracción del valor final de un
producto o servicio agregado por la empresa.

4.4. Beneficios y costos de la integración vertical

En este punto se describirán los principales beneficios y costo que una empresa
enfrentaría al decidirse a realizar una integración vertical. Estos beneficios
/costos, no sólo hacen referencia a lo meramente financiero, sino también a la
parte de posicionamiento estratégico de una empresa.

4.4.1. Beneficios

■ Reducción de costos

Internaliza economías de escala que dan como resultado un costo inferior al de

los proveedores y distribuidores externos.
 38
Evita los altos costos de transacción de numerosas fuentes; por ejemplo, la
costosa transferencia física de bienes y prestación de servicios, la redacción y
supervisión de contratos con proveedores externos, la coordinación excesiva y la
pesada carga administrativa.

Elimina las penalidades de costos originadas en cambios impredecibles de

volumen, diseño del producto o tecnología que la empresa necesita introducir en
contratos con proveedores.

Genera economías a partir de operaciones combinadas, compartir las actividades,

y el mantenimiento de un producto estable en un largo trecho de la cadena de
valor.

■ Poder defensivo de mercado

Proporciona autonomía en oferta o demanda que protege a la empresa de un

embargo, relaciones no equitativas de intercambio, y un comportamiento
oportunista y sobreprecios por parte de proveedores o usuarios de bienes y
servicios producidos.

Proporciona a la empresa una protección de los activos valiosos y contra una

imitación o difusión no deseada.

Permite a la retención de derechos exclusivos para el uso de activos

especializados.

Protege la empresa de un servicio deficiente proporcionado por proveedores

externos que pueden tener incentivos especiales para favorecer a los
competidores.

Previene que importantes atributos sean degradados, distorsionados, ignorados o

perjudicados por una distribución, comercialización u operaciones de servicios
poco adecuadas.

Crea barreras de entrada al mercado.

■ Poder defensivo de mercado

Aumenta las oportunidades para ingresar en nuevos negocios, en el extremo

superior o inferior de la cadena de valor.

Pone a disposición nuevas formas de tecnología para la base existente de

negocios.

Proporciona la estrategia de diferenciación al controlar la interfaz con los clientes

finales.

Mejora la inteligencia comercial.

Facilita una estrategia más agresiva para ganar participación de mercado.

■ Ventajas administrativas y de gestión
 39

Impone en toda la empresa una disciplina de mercado a través del trato directo
con los proveedores, en la parte superior e inferior de la cadena de valor.

Aumenta el intercambio de información con las fuentes externas.

Disminuye la necesidad de una estructura pesada de organización y un personal

numeroso.

4.4.2. Costos

■ Aumento de costos

El aumento del apoyo operativo implica una mayor fracción de costos fijos y un
mayor riesgo para el negocio.

Mayores requerimientos de inversión de capital.

Posibilidades de mayores gastos generales.

■ Pérdida de flexibilidad

Se reduce la flexibilidad para diversificarse.

Se restringe la posibilidad de recurrir a diferentes distribuidores y proveedores.

Mayor dificultad para competir cuando el contexto se torna negativo.

Barreras de salidas más altas y mayor volatilidad de las ganancias.

Mayores dificultades en deshacerse de procesos obsoletos.

■ Penalidades de equilibrio

La integración vertical obliga a la empresa a mantener un equilibrio entre las

diversas etapas de la cadena de valor. De otro modo, los impactos externos
pueden producir penalidades de costos en varios aspectos: exceso de capacidad y
demanda insatisfecha, simultáneamente.

■ Penalidades administrativas y de gestión

La integración vertical obliga al uso de incentivos internos (en oposición a los

incentivos de mercado), que son más arbitrarios y pueden producir una fuerte
distorsión, si no se aplican adecuadamente.

La integración vertical podría afectar en forma adversa el flujo de información

hacia la empresa por parte de los proveedores o clientes.

La integración vertical puede imponer una carga adicional sobre la estructura de

la organización, los procesos gerenciales y los sistemas, a fin de manejar la
creciente heterogeneidad y complejidad.
 40

Las características de poder de mercado mencionadas en párrafos anteriores

permiten visualizar cómo estrategias corporativas de este tipo podrían ser
atentatorias a la libre competencia en un mercado.

La integración vertical subyace los problemas mismos de la existencia de una

empresa. Al definirse y aceptarse que la integración reduce los costos de
transacción no se puede negar que éste es, por lo general, un proceso eficiente.
Cabe, sin embargo, preguntarse por qué, en determinadas circunstancias, existen
normas concebidas por los organismos reguladores que evitan tal integración.

Existe en la literatura la idea que la integración permite reforzar poderes

monopólicos existentes, lo que tiene una connotación completamente opuesta a
la idea de integración para reducir costos de transacción.

Contrariamente a lo que casi siempre se cree al respecto, la integración vertical

hacia delante, es decir, hacia etapas más cercanas al consumidor final, no
permite, por lo general, el mayor aprovechamiento de un poder monopólico. Ello,
porque el enfrentamiento directo a los consumidores finales no es siempre
necesario para explotar todo el poder monopólico existente en una etapa anterior,
pues ese se puede obtener mediante un apropiado cobro de precios de insumos.

En teoría se pueden construir argumentos que justifican la integración basados

fundamentalmente en la posibilidad de sustitución de insumos, como es el caso
de las telecomunicaciones, en que una llamada de larga distancia necesita de una
unidad de telefonía local.

Pero también existen argumentos en contra de la integración vertical, pues está

se asocia a poderes monopólicos de parte de las empresas. Estas podrían recibir
rentas elevadas producto de su situación estratégica. Tal es el caso de cuando
una empresa puede discriminar precios entre mercados de distinta elasticidad.

5. ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
 41
Las compañías se hacen “internacionales” por cualquiera de tres razones básicas
el deseo de buscar nuevos mercados, la necesidad competitiva de lograr costos
más bajos o el deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros
países.

Sin importar cuál sea la razón, una estrategia internacional tiene que orientarse a
la situación y requiere un análisis cuidadoso de los aspectos de la industria
internacional. Se debe poner especial atención a las formas en las que difieren las
necesidades y los hábitos de los compradores, a los canales de distribución, al
potencial de crecimiento a largo plazo, a las fuerzas motrices y a las presiones
competitivas. Además de las diferencias de mercado básicas entre los países,
existen otros cuatro factores de situación que son característicos de las
operaciones internacionales: las variaciones de costos entre los países, los tipos
de cambio fluctuantes, las políticas comerciales del gobierno anfitrión y el patrón
de la competencia internacional.

1. Variaciones en los costos de fabricación

Las diferencias en los salarios, la productividad de los trabajadores, los índices de

inflación, los costos de energía, las tasas fiscales y otros factores similares
ocasionan importantes variaciones en los costos de fabricación entre los países.
Con frecuencia, en algunos países las plantas tienen grandes ventajas en los
costos de fabricación debido a sus menores costos de consumo (en especial la
mano de obra) o a sus recursos naturales únicos. En dichos casos, los países de
bajo costo se convierten en los principales lugares de producción, y la mayor
parte de la producción se exporta a mercados ubicados en otros lugares del
mundo. Por lo general, las compañías que tienen instalaciones en estos lugares (o
que sus productos provienen de contratos con fabricantes de estos países) tienen
una ventaja competitiva sobre las que no cuentan con ellas. La importancia de
este punto es más evidente en países con costos salariales bajos como Taiwán,
Corea del Sur, México y Brasil, los cuales se han convertido en paraísos par ala
producción de bienes con un alto contenido de mano de obra.

Otra reflexión importante en cuanto al costo de fabricación en la competencia

internacional es el concepto de la participación en la fabricación, que es distinta
de la participación en las marcas o la participación en el mercado. Por ejemplo,
aunque menos el 40% de todas las videograbadoras que se venden en Estado
Unidos tienen una marca japonesa, las compañías japonesas fabrican el 100% de
estos aparatos; todos los vendedores obtienen sus videograbadoras de fabricantes
japonés. En hornos de microondas, las marcas japonesas tienen una
participación en el mercado estadounidense de menos del 50%, pero las
compañías japonesas tienen una participación en la fabricación de más del 85%.
La participación en la fabricación es importante porque constituye un mejor
indicador que la participación en el mercado en cuanto a qué competidor es el
productor de bajo costo en la industria. En una industria globalmente
competitiva, en la cual algunos competidores están al acecho del dominio global,
ser el productor mundial de bajo costo es una poderosa ventaja competitiva. Con
frecuencia, para lograr la posición de productor de bajo costo se requiere que una
compañía tenga la mayor participación en la fabricación a nivel mundial, con la
producción centralizada en una o algunas plantas con eficiencia máxima. Sin
embargo, los importantes ahorros de mercadotecnia y distribución relacionados
 42
con las operaciones multinacionales también proporcionan un liderazgo de bajo
costo.

2. Tipos de cambio fluctuantes

La volatilidad de los tipos de cambio complica enormemente la cuestión del as

ventajas de coto. Los tipos de cambio pueden fluctuar entre un 20% y un 40%
anualmente. Los cambios de esta magnitud pueden borrar por completo la
ventaja de bajo costo de un país o transformar una ubicación de costo alto en
una competitiva en costos. Un dólar estadounidense fuerte hace que sea más
atractivo para las compañías estadounidenses fabricar en otros países. Un dólar
al a baja puede eliminar una gran parte de la ventaja de costos que tienen los
fabricantes extranjeros sobre los estadounidenses e incluso puede ser un
indicador para que las compañías foráneas establezcan plantas de producción en
Estados Unidos.

3. Políticas comerciales del gobierno anfitrión

Los gobiernos nacionales han aprobado topo tipo de medidas que afectan el
comercio internacional y la operación de compañías foráneas en sus mercados.
Los gobiernos anfitriones pueden imponer derechos arancelarios y
contribuciones, establecer requisitos de contenido local en los bienes que
fabrican as compañías con sede extranjera dentro de sus fronteras y regular los
precios de los bienes importados. Además, las compañías pueden enfrentar una
telaraña de regulaciones con respecto a normas técnicas, certificación de
productos, aprobación previa de proyectos con inversión de capital, retiro de
fondos de un país y una propiedad minoritaria (en ocasiones mayoritaria) por
parte de los ciudadanos nacionales. Algunos gobiernos también proporcionan
subsidios y préstamos con intereses bajos a las compañías naciones para
ayudarlas a competir contra las compañías con sede extranjera. Otros gobiernos,
ansiosos de obtener nuevas plantas y empleos, ofrecen subsidios, acceso a los
mercados privilegiados y asistencia técnica a las compañías extranjeras.

4. Competencia multinacional contra competencia global

Existen diferencias importantes en los patrones de la competencia internacional

entre las industrias. En un extremo, la competencia se puede denominar
multinacional porque efectúa dentro de un país; la competencia en cada mercado
nacional es básicamente independiente de la competencia en otros mercados
nacionales. Por ejemplo, existe una industria bancaria en Francia, otra en Brasil
y otra en Japón, pero las condiciones competitivas de la banca difieren de manera
importante en los tres países. Además, la reputación, la base de clientes y la
posición competitiva de un banco en una nación tienen muy poca o ninguna
relación con su capacidad para competir con éxito en otro. Una compañía puede
competir a nivel internacional, pero el poder de su estrategia en una nación y la
ventaja competitiva que posea quedan confinados a esa nación y no se difunden a
los otros países donde trabaja. Con la competencia múltiple en el país no existe
un “mercado internacional”, sino un grupo de mercados autosuficientes en los
países. Las industrias caracterizadas por la competencia múltiple en el país
incluyen muchos tipos de productos (café, cereales, alimentos enlatados,
 43
alimentos congelados,), muchos tipos de ventas minoristas, cerveza, seguros de
vida, ropa y fabricación de metales.

En el otro extremo se halla la competencia global, en el cual os precios y las

condiciones competitivas se relacionan con firmeza a través de los mercados de
los países y el término mercado internacional o global adquiere su significado
real. En una industria globalmente competitiva, la posición competitiva de una
compañía en un país afecta su posición en otros países y se ve afectada por ella.
Las compañías rivales compiten entre sí en muchos países, pero en especial en
países donde los volúmenes de venta son grandes y donde es estratégicamente
importante tener una presencia competitiva para crear una fuerte posición global
en la industria. En la competencia global, la ventaja competitiva general de una
compañía aumenta por sus operaciones a nivel mundial. La ventaja competitiva
que ha creado en su país sede se ve complementada con las ventajas producidas
por sus operaciones en el extranjero (plantas en países con sueldos bajos,
capacidad de proporcionar a los clientes operaciones multinacionales propias y
una reputación de la marca que es transferible de un país a otro). La fuerza de un
competidor global es directamente proporcional a su cartera de ventajas
competitivas basadas en los países. La competencia global existe en automóviles,
aparatos de televisión, equipos de televisión, equipos de telecomunicaciones,
copiadoras, relojes y aviones comerciales.

Una industria puede tener segmentos que sean globalmente competitivos y otros
donde la competencia se dé a nivel de países. Por ejemplo, en la industria de los
hoteles y moteles, los segmentos de precios bajos y medios se caracterizan por la
competencia múltiple en países ya que los competidores atienden principalmente
a viajes dentro del mismo país. Si embargo, en los segmentos empresarial y de
lujo, la competencia es más global; las compañías como Marriott, Sheraton y
Hilton tienen hoteles en muchos países y usan sistemas mundiales de reserva y
normas comunes de calidad y servicio para atender a los viajeros internacionales.
En los lubricantes, el segmento de los motores marinos es competitivo
globalmente por que los barcos van de un puerto a otro y requieren el mismo
aceite en todos los lugares donde atracan. El renombre de las marcas tiene un
alcance global, y los productores exitosos de lubricantes para motores marinos
(Exxon, British Petroleum y Shell, operan a nivel global. Sin embargo, en el aceite
para automotores domina la competencia múltiple en el país. Los países tienen
distintas condiciones climatológicas y patrones para conducir, la producción está
sujeta a una economía de escala limitada y los costos de embarque son altos,
además de que los canales de distribución minorista difieren mucho de país a
país. Por lo tanto, las compañías nacionales como Quaker State y Pennzoil en
Estados Unidos, así como Castrol en Gran Bretaña, pueden ser líderes en el
mercado.

Todas estas consideraciones de las situaciones, junto con las obvias diferencias
culturales y políticas entre los países, moldean el enfoque estratégico de una
compañía en los mercados internacionales.

5.1. Tipos de estrategias internacionales

 44

Autorizar a las compañías foráneas el uso de la propia tecnología o fabricar y

distribuir los productos de la compañía (en cuyo caso los ingresos por regalías
[royalties] del acuerdo de autorización.

Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar bienes a

mercados foráneos, usando ya sea los canales de distribución hacia adelante
propiedad de la compañía o controlados en el extranjero.

Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia

internacional de una compañía se creará país por país para que responda alas
necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada país
donde opera. Los movimientos estratégicos en un país se hacen de manera
independiente de las acciones que se emprendan en otro; la coordinación de la
estrategia entre los países está supeditada a la necesidad de que la estrategia de
la compañía se ajuste a las condicionales nacionales.

Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en que
la compañía sea un proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi
todos los mercados estratégicamente importantes del mundo. Los esfuerzos
estratégicos de la compañía se coordinan a nivel mundial para lograr una
posición de bajo costo en relación con la de los competidores.

Seguir una estrategia global de diferenciación, donde una compañía diferencia

sus productos en los mismos atributos en todos los países para crear una imagen
y un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratégicos de la compañía
se coordinan entre los países para lograr una diferenciación mundial uniforme.

Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una compañía

consiste en intentar servir al mismo nicho identificable en cada uno de los
muchos mercados de los países estratégicamente importantes. Las acciones
estratégicas se coordinan a nivel global para lograr un enfoque uniforme en el
mercado de cada país.

La autorización tiene sentido cuando una compañía con un valioso conocimiento

técnico o un producto único patentado no tiene ni la capacidad interna en la
organización ni los recursos para competir en mercados extranjeros. Al autorizar
a compañías con sede extranjera el uso de los derechos del a tecnología o
producción a compañías, por lo menos recibe ingresos por las regalías

Una excelente estrategia inicial para lograr el crecimiento de las ventas

internacionales es usar las plantas nacionales como una base de producción para
exportar bienes a los mercados foráneos. Esto minimiza el riesgo y los
requerimientos de capital, y es una forma conservadora de sondear el entorno
internacional. Con una estrategia de exportación, un fabricante puede limitar su
participación en los mercados foráneos dejando que los mayoristas extranjeros
con experiencia en las importaciones asuman por completo las funciones de
distribución y mercadotecnia en sus países o regiones del mundo. Si resulta más
provechoso mantener el control de estas funciones, una compañía puede
establecer sus propias organizaciones de distribución y ventas en algunos o en
todos sus mercados foráneos. De cualquier manera, una compañía minimiza su
 45
inversión directa en otros países debido a su producción con sede en su país y a
su estrategia de exportación.

Estas estrategias suelen ser bien aceptadas por los coreanos y los italianos; los
productos se diseñan y fabrican en casa y sólo se realizan en el extranjero las
actividades de mercadotecnia. El hecho de que una estrategia de este tipo tenga
éxito a largo plazo depende de la competitividad relativa de costos de la base de
producción del país de origen. En algunas industrias, las compañías obtienen
una economía de escala adicional y los beneficios de la curva de experiencia de la
centralización de la producción en una o varias plantas gigantes cuya capacidad
de producción supere la demanda en cualquier mercado nacional; para lograr
estos ahorros, una compañía debe exportar a los mercados en otros países. Sin
embargo, esta estrategia es competitivamente vulnerable cuando los costos de
fabricación en el país de origen son mucho más altos que en los países donde los
rivales tienen plantas.

Los pros y los contras de una estrategia global contra una múltiple en el país son
un poco más complejos.

5.2. ¿Una estrategia multinacional o una global?

La lógica y el atractivo de una estrategia multinacional se originan en las

ocasionales diferencias en las condiciones en el mercado nacional, más fuerte es
la necesidad de aplicar una estrategia multinacional mediante la cual la
compañía adapte su enfoque estratégico a cada situación de mercado del país
anfitrión. En estos casos, la estrategia internacional general de la compañía
consiste en un conjunto de las estrategias aplicadas en los demás países.

Aunque las estrategias multinacionales funcionan mejor en industrias donde

domina la competencia multinacional, las estrategias globales funcionan mejor
para las industrias globalmente competitivas. La estrategia global es casi igual en
todos los países. Aunque existen pequeñas diferencias entre un país y otro para
poderse adaptar a las condiciones competitivas específicas en los países
anfitriones, el enfoque competitivo fundamental de la compañía (bajo costo,
diferenciación o enfoque) permanece igual en todo el mundo. Además, una
estrategia global incluye (1) la integración y coordinación de los movimientos
estratégicos a nivel mundial y (2) la venta en muchas o todas las naciones donde
existe una importante demanda de los compradores. La tabla siguiente
proporciona una comparación punto por punto de la estrategia multinacional
contra la global. El principal problema estratégico que enfrentan las compañías
cuando compiten en mercados internacionales es saber cuál buscar.

La fuerza de una estrategia multinacional es que se adapta a las circunstancias

del país anfitrión. Esta estrategia es esencial cuando existen diferencias
importantes en las necesidades de los clientes y en sus hábitos de compra,
cuando los compradores de un país insisten en productos especiales o altamente
adaptados, cuando la demanda para el producto existe en pocos mercados
nacionales, cuando los gobiernos anfitriones aprueban regulaciones que
requieren que los productos que se venden a nivel local cumplan con estrictas
especificaciones de fabricación o normas de rendimiento, y cuando las
restricciones comerciales de los gobiernos anfitriones son tan variadas y
 46
complicadas que impiden la aplicación de un enfoque hacia los mercados que sea
uniforme y coordinado a nivel mundial. Sin embargo, la estrategia multinacional
tiene sus peligros; permite muy poca coordinación estratégica entre los países y
no está estrechamente ligada a la ventaja competitiva. Debido a que la
orientación primordial de una estrategia multinacional responde a las
condiciones locales del país, no ayuda a que una compañía cree una ventaja
competitiva con base multinacional sobre otros competidores internacionales y
las compañías nacionales de los países anfitriones. Debido a que una estrategia
global es más uniforme de un país a otro, ayuda a que una compañía se
concentre en asegurar una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales
nacionales e internacionales. Si las diferencias entre un país y otro son
suficientemente pequeñas para ajustarse al marco de una estrategia global, es
preferible usar ésta debido a su mayor potencial para obtener una ventaja
competitiva.
 47

Diferencias entre la estrategia multinacional y la global

Estrategia multinacional Estrategia global

Escenario Países objetivos y áreas La mayoría de los países que constituyen

estratégico comerciales seleccionados mercados cruciales para el producto (por lo
menos América del Norte, la comunidad
Europea y el Grupo del Pacífico (Australia,
Japón, Corea del Sur y Asia Sudoriental).

Estrategia Adaptar estrategias para La misma estrategia básica en todo el mundo

empresarial que se ajusten a las en todo el mundo; pequeñas variaciones país
circunstancias de cada por país cuando sean esenciales.
país anfitrión; muy poca
o ninguna coordinación
de estrategia a través de
los países

Estrategia de Adaptada a las necesidades Principalmente productos estandarizados que

la línea de locales se venden en todo el mundo
productos

Estrategia de Plantas diseminadas en Plantas localizadas donde pueda lograrse la

Producción muchos países anfitriones máxima ventaja competitiva (en países de bajo
costo, cerca de mercados importantes,
diseminadas geográficamente para minimizar
los costos de embarque o el uso de unas
cuantas plantas a nivel mundial para
maximizar la economía de escala, según
convenga).

Fuente de: Preferencia por tener a los Proveedores atractivos de cualquier lugar del
Abasteci- proveedores en el país mundo.
miento de anfitrión. (Se requiere que
materia prima existan fuentes locales).
y componentes

Mercadotecnia Adaptadas a las prácticas y Mucha mayor coordinación a nivel mundial;

Y distribución la cultura de cada país ligera adaptación a las situaciones del país
anfitrión anfitrión en caso de ser necesario.

Organización Formar compañías Todas las decisiones estratégicas importantes

de la compañía subsidiarias para manejar están estrechamente coordinadas en las oficinas
las operaciones en cada país centrales; se usa una estructura global de la
anfitrión; cada subsidiaria organización para unificar las operaciones en
funciona de manera más o cada país.
menos autónoma para
ajustarse a las condiciones
del país anfitrión.

5.3. Estrategia global y ventaja competitiva

Existen dos maneras mediante las cuales las compañías pueden obtener una
ventaja competitiva (o descartar las desventajas nacionales) con un enfoque de
estrategia global. Una incluye la capacidad global del competidor para ubicar sus
actividades (investigación y desarrollo; fabricación de partes, ensamble; centros
de distribución, ventas y mercadotecnia; centros de servicio al cliente) entre las
nacionales a fin de reducir costos o lograr una mayor diferenciación en los
 48
productos. La otra se refiere a reducir costos o lograr una mayor diferenciación
en los productos. La otra se refiere a la capacidad de un competidor para
coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un
competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de
realizar un competidor exclusivamente nacional.

5.4. Ubicación de actividades

Para que las ubicaciones ayuden a crear una ventaja competitiva, debemos
considera dos aspectos: (1) concentrar en uno o dos países cada actividad que se
realiza o dispersar el rendimiento de la actividad entre muchas naciones, y (2) en
qué países ubicar las actividades particulares. Las actividades tienden a
concentrase en una o dos ubicaciones cuando existen importantes economías de
escala al realizar una actividad; cuando es útil ubicar las actividades
relacionadas en la misma área para lograr una mejor coordinación; y cuando
existe una marcada curva de experiencia o aprendizaje relacionada con la
concentración del rendimiento de una actividad en una sola ubicación. En
algunas industrias son tan grandes las economías de escala en la fabricación de
partes o en el ensamble que una compañía establece una gran planta desde la
cual da servicio al mercado mundial. En lugares donde los inventarios justo a
tiempo proporcionan grandes ahorros de costos, las plantas para la fabricación
de partes pueden agruparse alrededor de las plantas de ensamble final.

En algunas ocasiones se obtienen más ventajas dispersando las actividades que

concentrándolos. Por lo general, las actividades relacionadas con los compradores
como distribución a los proveedores, venta y publicidad, y servicio después de la
venta- deben efectuarse en lugares cercanos a los clientes, lo cual significa que es
necesario ubica físicamente la capacidad de realizar estas actividades en todos
los países donde una compañía global tiene clientes importantes (a menos que se
pueda atender a los clientes de varios países vecinos desde una ubicación central
cercana). Por ejemplo, las compañías que hacen equipo para perforaciones
petroleras y mineras conservan sus operaciones en muchas ubicaciones
internacionales para apoyar las necesidades de los clientes en cuanto a la rápida
reparación del equipo y proporcionarles asistencia técnica. Las grandes
compañías de auditoría tienen numerosas oficinas internacionales para tender
las operaciones foráneas de sus clientes corporativos multinacionales. Un
competidor global que dispersa con eficacia sus actividades relacionadas con los
compradores puede obtener una ventaja competitiva basada en el servicio en los
mercados mundiales sobre los rivales cuyas actividades relacionadas con los
compradores se encuentran más concentradas. También es competitivamente
provechoso dispersas actividades entre muchas ubicaciones cuando los altos
costos de transporte, los costos excesivos por el manejo de grandes tamaños y las
barreras comerciales hacen que sea demasiado caro operar desde una ubicación
central. Además, con frecuencia las compañías dispersan actividades para
protegerse contra tipos de cambio fluctuantes, interrupciones de suministros
(debido a huelgas, fallas mecánicas y retrasos en el transporte) y desarrollos
políticos adversos. Estos riesgos son mayores cuando las actividades se
concentran en un solo lugar.

La razón clásica para ubicar una actividad en un país en particular es la

reducción de costos. Cualquier compañía global tiene una razón poderosa para
 49
dispersar las actividades relacionadas con el comprador a muchas ubicaciones
internacionales, pero actividades como la obtención de materiales, la fabricación
de componentes, el ensamble de bienes terminados, la investigación tecnológica y
el desarrollo de nuevos productos pueden desligarse de las ubicaciones de los
compradores y realizarse donde se encuentre la mejor ventaja de costos. Los
componentes se pueden hacer en México, la investigación tecnológica en
Frankfurt, el desarrollo y las pruebas de los nuevos productos en Phoenix,
mientras que las plantas de ensamble se pueden ubicar en España, Brasil,
Taiwán e Illinois. El capital se puede reunir donde se obtenga con los mejores
términos. Sin embargo, el bajo costo no es la única cuestión concerniente a la
ubicación. Una unidad de investigación se puede ubicar en una nación
determinada debido a su equipo de personal técnicamente capacitado. Un centro
de servicio al cliente o una oficina de ventas pueden ubicarse en un país en
particular para ayudar a desarrollar relaciones firmes con clientes vitales. Una
planta de ensamble puede ubicarse en un país a cambio de que el gobierno
anfitrión le permita mayor libertad para importar componentes desde las plantas
centralizadas, que se localizan en otros lugares.

5.5. Coordinación de actividades y movimientos estratégicos.

Con la aplicación y coordinación de las actividades en distintos países, una

compañía puede crear una ventaja competitiva duradera en diferentes formas. Si
una compañía aprende a ensamblar su producto con más eficiencia en su planta
brasileña, el conocimiento y la experiencia acumulados se pueden transferir a su
planta de ensamble en España. El conocimiento obtenido con la venta del
producto de una compañía en Gran Bretaña se puede utilizar para introducir el
producto en Nueva Zelanda y Australia. Una compañía puede cambiar la
producción de un país a otro para obtener beneficios de las fluctuaciones de los
tipos de cambio, para mejorar su influencia con los gobiernos de los países
anfitriones y para responder a los cambiantes costos salariales, costos de energía
o restricciones comerciales. Una compañía puede mejorar la reputación de sus
marcas al colocar sus productos con los mismos atributos de diferenciación a
nivel mundial. El renombre mundial de Honda por su calidad, primero en
motocicletas y después en automóviles, le proporcionó la ventaja competitiva
necesaria para colocar sus cortadoras de césped en el extremo superior del
mercado; el nombre Honda proporcionó a la compañía una credibilidad inmediata
con los compradores. Un competidor global puede elegir dónde y cómo retar a los
rivales. Puede decidir vengarse de los rivales agresivos en el mercado del país
donde el rival tenga el mayor volumen de ventas o sus mejores márgenes de
utilidad a fin de reducir los recursos financieros que necesita el rival para
competir en otros países. Puede decidir lanzar una ofensiva de reducción de
costos contra rivales débiles en sus mercados de origen, obteniendo una mayor
participación en el mercado y subsidiando cualquier pérdida a corto plazo con las
utilidades recibidas en los mercados de otros países.

Una compañía que sólo compite en su país de origen no tiene acceso a ninguna
de las oportunidades de lograr una ventaja competitiva relacionadas con la
ubicación o la coordinación multinacional. Con el cambio de una estrategia
nacional a una global, una compañía nacional que se encuentre en desventaja
competitiva respecto a las otras compañías puede empezar a restaurar su
competitividad.
 50
5.6. Alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre compañías, que van
más allá de los tratos normales efectuados entre una compañía y otra pero que o
llegan a constituir una fusión o una sociedad total. Una alianza puede incluir
esfuerzos comunes de investigación, intercambio de tecnología, uso conjunto de
las instalaciones de producción, venta de productos terminados. Mediante
alianzas estratégicas, las compañías de una misma industria localizadas en
distintos países pueden competir a una escala más global, sin perder su
independencia. Históricamente, las compañías con mente exportadora en
nacionales industrializadas buscaban alianzas con compañías en países menos
desarrollados para importar y vender sus productos a nivel local; con frecuencia;
era necesario realizar este tipo de arreglos para tener acceso al mercado del país
menos desarrollado. Más recientemente, las compañías líderes de varias partes
del mundo han formado alianzas estratégicas para fortalecer su capacidad de
atender áreas continentales completas y orientarse hacia una mayor
participación global en el mercado. Tanto las compañías japonesas como las
estadounidenses han formado alianzas estratégicas con compañías europeas
como preparación para la Europa de 1992 y la apertura de los mercados de
Europa Oriental.

Las compañías forman alianzas por varias razones estratégicamente benéficas.

Las tres más importantes son: obtener una economía de escala en la producción
y la mercadotecnia, llenar huecos en su experiencia técnica y de fabricación, y
conseguir acceso al mercado. Al unir las fuerzas para producir los componentes,
ensamblar modelos y realizar la mercadotecnia de sus productos, las compañías
pueden lograr ahorros en los costos que no serían posibles con sus pequeños
volúmenes propios. Los aliados aprenden mucho entre sí al efectuar la
investigación en conjunto, intercambiar conocimiento tecnológico y estudiar sus
respectivos métodos de fabricación. Con frecuencia, compañías foráneas usan las
alianzas para cumplir con los requisitos gubernamentales de tener propiedad
local; los aliados pueden compartir las instalaciones de distribución y las redes
de proveedores, fortaleciendo así mutuamente su acceso a los compradores.
Además, las alianzas afectan a la competencia; no sólo pueden éstas compensar
las desventajas competitivas, sino que también pueden dar como resultado que
las compañías aliadas dirijan sus energías competitivas más hacia sus rivales
mutuos y menos hacia ellas mismas. Muchas compañías colocadas en segundo
lugar, tratando de conservar su independencia, han recurrido alianzas en lugar
de fusiones como un intento de cerrar la brecha competitiva con las compañías
líder.

Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La coordinación eficaz entre las
compañías independientes, cada una con distintos motivos y tal vez objetivos
conflictivos, es una tarea desafiante que requiere varias reuniones de mucha
gente durante cierto periodo de tiempo para delimitar qué se va a compartir, qué
continuará perteneciendo a cada compañía y cómo funcionarán los acuerdos
cooperativos. Los aliados quizá tengan que superar barreras culturales y de
idioma, desconfianza y susceptibilidades. Después de un inicio prometedor las
relaciones se pueden enfriar, y es probable que nunca se materialicen los
beneficios que se habían esperado. Sin embargo, lo más importante es el peligro
de depender, con el tiempo, de la experiencia y las capacidades de la otra
 51
compañía. Para ser un competidor serio, una compañía debe desarrollar sus
propias capacidades en todas las áreas que sean importantes, a fin de fortalecer
su posición competitiva y crear una ventaja competitiva duradera. Si esto no es
factible, la fusión constituye una mejor solución que la alianza estratégica. Las
alianzas estratégicas son útiles como forma de transición para combatir las
desventajas competitivas en los mercados internacionales; rara vez si no es que
nunca, se pueden tomar como base para crear una ventaja competitiva.

5.7. Propósito estratégico, mercados con el beneficio protegido y

subsidios cruzados

Se puede distinguir a los competidores en los mercados internacionales no sólo

por sus estrategias sino también por sus objetivos estratégicos a largo plazo o su
propósito estratégico. Sobresalen cuatro tipos de competidores.

♣ Las compañías cuyo propósito estratégico es el dominio global, por lo menos,

una posición destacada entre los líderes del mercado global; estas compañías
buscan alguna forma de estrategia global

♣ Las compañías cuyo objetivo estratégico primordial es defender el dominio

nacional en su mercado de origen, aunque destinen parte de sus ventas al
extranjero (por lo general, menos del 20%) y realicen operaciones en varios o
muchos mercados foráneos.

♣ Las compañías que aspiran a tener una mayor participación de las ventas
mundiales y cuya orientación estratégica primordial sea la sensibilidad hacia
el país anfitrión; estas compañías aplican una estrategia multinacional y es
probable que ya obtengan una buena parte de sus ingresos de operaciones
foráneas.

♣ Las compañías exclusivamente nacionales cuyo propósito estratégico no va

más allá de construir una fuerte posición competitiva en el mercado de su país
de origen; estas compañías usan sus estrategias competitivas en las
condiciones del mercado nacional y observan los sucesos en el mercado
internacional sólo para saber qué impacto tendrán en las condicionales
nacionales.

Los cuatro tipos de compañía no se encuentran en la misma posición para tener

éxito en los mercados donde compiten de frente. Considere el caso de una
compañía estadounidense exclusivamente nacional que compite con una
compañía japonesa que opera en los mercados de muchos países y aspira a tener
un dominio global. La compañía japonesa puede reducir sus precios en el
mercado estadounidense para obtener participación en el mercado a expensas de
la compañía estadounidense, subsidiando cualquier pérdida con las utilidades
obtenidas en su mercado de origen y en otros mercados foráneos. La compañía
estadounidense no tiene una forma eficaz de desquitarse y es vulnerable, a un
cuando se trate de la compañía nacional dominante. Sin embargo, si la compañía
estadounidense no tiene una forma eficaz de desquitarse y es vulnerable, aun
cuando se trate de un competidor multinacional y opera en Japón igual que en
otros lugares, puede contestar a la fijación de precios japonesa en Estados
Unidos con reducciones de precios en el principal mercado de beneficios de su
 52
competidor, Japón, y en otros países donde compita contra la misma compañía
japonesa.

5.8. Mercados con el beneficio protegido y mercados críticos.

Los mercados con el beneficio protegido son mercados en países donde una
compañía tiene una posición fuerte o protegida y de donde obtiene beneficios
importantes. Por ejemplo, Japón es un mercado con el beneficio protegido para la
mayoría de las compañías japonesas debido a que las barras comerciales que
erigió el gobierno japonés evitan que las compañías extranjeras compitan para
obtener una gran parte de las ventas japonesas. Con la protección contra la
amenaza de la competencia extranjera en su mercado de origen, las compañías
japonesas pueden cobrar con toda seguridad precios ligeramente más altos a sus
clientes japoneses y así obtener utilidades muy atractivas en casa. En la mayoría
de los casos, el mercado con el beneficio protegido más grande y estratégicamente
crucial de una compañía es su mercado de origen, aunque las compañías
multinacionales también tienen mercados con el beneficio protegido en los
mercados de aquellos países donde tiene fuertes posiciones competitivas, grandes
volúmenes de ventas y márgenes de beneficio atractivo.

Los mercados con el beneficio protegido son valiosos activos competitivos en las
industrias globales. Las compañías que cuentan con mercados con el beneficio
protegido tienen una ventaja competitiva sobre las compañías que no cuentan
con una fiable. Las compañías con varios mercados con el beneficio protegido se
encuentran en una mejor posición que las compañías que sólo tienen uno. Por lo
general, un competidor global con varios mercados con el beneficio protegido
puede atacar y derrotar con éxito a un competidor nacional cuyo único mercado
con el beneficio protegido sea su mercado de origen

Para defenderse de los competidores globales, las compañías no tienen que

competir en todos o incluso en la mayoría de los mercados foráneos, pero sí lo
tienen que hacer en todos los mercados críticos; los mercados críticos son
mercados en países:

Que son os mercados con el beneficio protegido de los competidores clave.

Que tienen altos volúmenes de ventas.

Donde habitan clientes prestigiosos cuyo negocio es estratégicamente

importante tener.

Que ofrecen márgenes de beneficio excepcionalmente buenos a causa de las

débiles presiones competitivas.

Si la compañía compite en la mayor cantidad posible de mercados críticos, tendrá

una mayor capacidad de usar subsidios cruzados como defensa contra los
competidores al acecho del dominio global.
 53
5.9. El poder competitivo de los subsidios cruzados.

Los subsidios cruzados constituyen una poderosa arma competitiva que implica
usar las utilidades obtenidas en uno o más mercados de la compañía para apoyar
una ofensiva competitiva contra rivales clave o para lograr una mayor
penetración en un mercado crítico. Por lo general, una compañía puede igualar (o
casi iguales) a los rivales en la calidad y el servicio de sus productos, y después
cobrar un precio suficientemente bajo para quitar clientes a los rivales. La
reducción de precios puede implicar menores utilidades (o incluso pérdidas), pero
el retador sigue obteniendo utilidades generales aceptables cuando se añaden las
utilidades superiores al promedio de sus santuarios.

Los subsidios cruzados son más poderosos cuando una compañía global con
varios mercados con el beneficio protegido se dedica con agresividad a lograr el
dominio a largo plazo del mercado global. Un competidor exclusivamente nacional
y un competidor multinacional sin coordinación estratégica entre sus estrategias
con sensibilidad local son vulnerables a la competencia de los rivales dedicados a
obtener el dominio global. Una estrategia global puede derrotar a una
exclusivamente nacional porque un competidor en un solo país no puede
defender con eficiencia su participación a largo plazo en el mercado contra un
competidor global con capacidad de emplear subsidios cruzados. La compañía
global puede usar precios más bajos para atraer a los clientes de la compañía
nacional, obteniendo así participación en el mercado, construyendo una fuerza en
el mercado y cubriendo las pérdidas con las utilidades obtenidas en sus otros
mercados críticos. Cuando se le ataca de esta manera, la mayor esperanza a corto
plazo de una compañía nacional es buscar la protección gubernamental en la
forma de barreras arancelarias, limitaciones a la importación y multas
antidumping (exportar algo a un precio menor que el aplicado en su mismo país) . A largo plazo, la
compañía nacional debe encontrar maneras de competir en términos más
parejos, una tarea difícil cuando dicha empresa debe cobrar un precio para
cubrir los costos promedio mientras que el competidor global puede cobrar un
precio que sea sólo lo suficientemente alto para cubrir los costos adicionales por
vender en el mercado con el beneficio protegido de la compañía nacional, ya sea
formando alianzadas estratégicas con compañías foráneas o adoptando una
estrategia global y competir en una escala internacional. Competir sólo a nivel
nacional constituye una estrategia peligrosa en una industria llena de
competidores globales.

Aunque una compañía con una estrategia multinacional tiene alguna posibilidad
de defensa en la utilización de subsidios cruzados contra otra con una estrategia
global, carece de ventaja competitiva y, por lo general, tiene desventajas de
costos. Por lo general, un competidor global con una gran participación de
fabricación y plantas muy modernas es un productor de menor costo que un
estratega multinacional con muchas plantas pequeñas y cortas series de
producción que elaboren productos especializados para cada país. En
consecuencia, las compañías que persigan una estrategia multinacional tienen
que desarrollar ventajas de enfoque y diferenciación basadas en la sensibilidad
local para defenderse de un competidor global. Este tipo de defensa es adecuado
en industrias donde haya tantas diferencias nacionales que no sea posible usar
una estrategia global.
 54

6. COMPETENCIA Y COOPERACIÓN EMPRESARIAL

La competencia es el elemento regulador del mercado que debería contribuir a

que cada vez los bienes y servicios producidos sean mejores, se produzcan de
forma más eficiente y respondan más adecuadamente a las necesidades y
demandas de los consumidores. Más allá del deber regulador que compete a los
gobiernos y del escrupuloso cumplimiento de la legislación al respecto que debe
caracterizar la actuación de las empresas, de éstas se espera lealtad y buena fe,
un comportamiento ético que, a través del juego limpio, alimente una sana
competencia que contribuya a la mejora continua de todos los oferentes de bienes
y servicios.

Dando un paso más allá es necesario también que las organizaciones se

incorporen a asociaciones y foros de interés común con sus competidores, lo cual
puede llevarse a cabo adhiriéndose a asociaciones profesionales o empresariales
de carácter sectorial y/o territorial o participando en proyectos de cooperación
sectoriales.

Sin duda, las alianzas empresariales generan valor para los que participan en
ellas. Según la consultora Booz Allen & Hamilton Análisis, las 25 empresas de
EEUU más activas en cooperación empresarial presentan unas tasas de
rentabilidad del 17,2%, un 5% más que la media de las 500 empresas del ranking
de la revista Fortune; el mismo estudio, realizado en 2000, revela que esta
cooperación se da en todas las industrias.

La cooperación empresarial es una fuente de ventajas competitivas: se crea valor

a través de la cooperación (distintos actuantes del mercado se convierten en
aliados), el complemento (combinación de diferentes recursos y capacidades para
la generación de sinergias) y el conocimiento (transferencia de tecnología y know
how).

Ciertamente, a través de las alianzas, las organizaciones son capaces de superar

muchas de sus limitaciones. Sin embargo, para éstas sean fructíferas deben
generar valor para los diferentes grupos de interés (clientes, inversores…) y las
entidades involucradas deben mostrar una clara disposición a la colaboración y
asegurarse de que intereses están alineados y los recursos, habilidades, esfuerzos
y beneficios equitativamente distribuidos. En general, al iniciar una alianza
deberían tenerse presentes estos elementos fundamentales.

Deben ponerse sobre la mesa, de modo transparente los objetivos de cada una de
las partes interesadas para asegurar que éstos sean compatibles.

Debe existir un acuerdo previo acerca de la gestión de los recursos compartidos

como consecuencia de la alianza y de la administración de la “meta-entidad” que
surge de la cooperación.

La alianza debe ser administrada por separado y de modo independiente de cada

una de las entidades participantes y a través de uno de los socios que tenga
credibilidad y respeto por ambas partes.
 55
Deben existir buenas relaciones entre las empresas que integran la alianza.
Debe existir un acuerdo previo para resolver las posibles desavenencias que
puedan surgir en el transcurso de la colaboración.

La doctrina neoliberal está basada en la siguiente premisa: “si todos los

individuos van al mercado a satisfacer sus necesidades individuales de forma
egoísta, el resultado es bueno”. Es decir: “si todos somos egoístas, el resultado es
bueno”.

Con el fin de justificarlo científicamente han entronado la teoría de la evolución

por selección natural de Charles Darwin y Alfred Russel Wallace. Que dice que:
dada una limitación de recursos, se establece una competencia entre los
individuos de una especie que ganan los que se reproducen más, por lo que la
evolución funciona por la selección natural de estos ganadores. Obviamente, el
tema de la limitación de los recursos se invisibiliza y se ensalza todo lo que tiene
que ver con la supervivencia del mejor adaptado, con la competencia. Así, según
los neoliberales, la naturaleza funciona por competencia. Más adelante, la teoría
del gen egoísta, de Richard Dawkins, fue utilizada para justificar el
comportamiento egoísta de los individuos mediante el comportamiento egoísta de
los genes. Invisibilizadas quedan también la teoría del apoyo mutuo de Piotr
Kropotkin (que explica la evolución mediante la cooperación) o la teoría
endosimbiótica de Lynn Margulis (hasta que se terminó aceptando debido a
evidencias moleculares irrefutables).

Y es que cuando se tiene un martillo por cabeza, todo lo que se ven son clavos…
Así, un partido de fútbol se ve como una competición, invisibilizándose el trabajo
en equipo… la caza de un ñu como un acto salvaje de competición, invisibilizando
la cooperación entre leonas… y el desparasitamiento entre especies o la pesca
cooperativa de peces por parte de grupos organizados de orcas son simplemente
casos anecdóticos o irrelevantes para la evolución, simplemente no se comentan.
Famoso es el caso del dilema del prisionero, en el cual se concluye que la mejor
estrategia para un encuentro esporádico es la de no cooperar. La tragedia de los
comunes es otro caso del dilema del prisionero aplicado a recursos comunes no
gestionados que, en este caso, ha servido para inclinar la balanza ideológica a lo
privado.

Sin embargo, Richard Dawkins, autor de “El gen egoísta”, denuncia la

manipulación que se ha realizado con su teoría para justificar una economía feroz
y despiadada. No sólo eso, sino que demuestra que la mejor estrategia no es una
estrategia de competición, sino una estrategia de cooperación. Investigaciones
posteriores (donde 0=cooperar y 1=competir) corroboran que la mejor estrategia
es aquella que tiende a la cooperación, es capaz de no cooperar con los que no
cooperan, pero vuelve a cooperar si cooperan. Hace tiempo, ya desmontamos un
pilar filosófico del capitalismo. Otra vez volvemos a desmontarlo, esta vez
utilizando las matemáticas y la teoría de juegos.

Si bien en un ambiente de aislamiento o de paso se favorecen los

comportamientos egoístas, en un ambiente de permanencia y de interacciones
reiteradas la mejor estrategia es la cooperación. Por eso el capitalismo fomenta el
individualismo y el decrecimiento pone las relaciones humanas en el centro de la
economía, pues cooperación y comunidad van irremediablemente y
 56
afortunadamente ligados. Pero si comparamos en el dilema del prisionero ambas
situaciones (la individual y la comunal) en términos de beneficio neto, el mayor
beneficio se obtiene en el caso en el que ambos jugadores cooperan. Es decir, que
frente a la economía de la competencia (el capitalismo), la economía del dar y el
compartir es mucho más beneficiosa para todos los individuos. Queda
demostrado pues, que la vida en común favorece la cooperación y ésta es más
beneficiosa para todos los individuos.

6.1. Evolución por cooperación

Desde los tiempos de Darwin, la evolución se ha considerado una carrera en la

que las especies compiten para mantener sus puestos, lo que luego se llamó el
principio de la Reina Roja (por la carrera de ese personaje en el libro de Lewis
Carroll). Según dicho principio, el engaño y las trampas no solo estarían
permitidos, sino que serían recomendables para obtener mejores resultados. A
Darwin le desconcertaba el comportamiento altruista, que aparentemente
contradecía su teoría de la evolución por la supervivencia de los más adaptados.
Sin embargo, la bióloga estadounidense Lynn Margulis (1938-2011) vio la
evolución como una carrera en la que los organismos que llegaban más lejos no
eran los que luchaban contra otros y usaban el engaño, sino los que cooperaban
para un fin común. Mostró la cara amable de la evolución, la de un mundo que
ha progresado gracias a la cooperación y al altruismo.

6.2. Cooperación como autoorganización en red

Hoy en día resulta complicado definir o acotar qué se entiende por Cooperación,
porque es un término que se utiliza para muchas y diferentes relaciones. Sin
embargo, la concepción más básica, la tiene el Diccionario de la Lengua
Española, el cual define la cooperación como la acción y efecto de cooperar.
La cooperación es definida por Pérez, (2005), como la práctica de los individuos o
grupos que trabajan en común, con objetivos, y posiblemente métodos, acordados
previamente, y en las que el éxito de un individuo es dependiente y contingente
del éxito de los demás. La cooperación es la práctica opuesta a la de quienes
trabajan por separado o en competencia mutua.

En ese mismo sentido, se puede inferir que la cooperación es la antítesis de la

competencia; sin embargo, la necesidad o deseo de competir con otros es un
impulso muy común, que motiva en muchas ocasiones a los individuos a
organizarse en un grupo y cooperar entre ellos para poder formar un conjunto
mucho más fuerte y competitivo.

La necesidad de cooperación y trabajo con otros, esta implícita en el ser humano

y por ello en las bases de las sociedades, es en el inicio del lenguaje que se puede
comenzar a coordinar acciones conjuntas con otros (Maturana, 2002), y de esta
forma construir las ciudades, monumentos, establecer reglas, crear empresas y
con ello generar cultura y sociedad. Es desde esta perspectiva compleja que
aparece la fuerza creadora del Ser Humano, y por ende toda estrategia debe
considerar la cooperación como uno de sus elementos fundamentales.

Según Pérez, (2005,) el dilema de confrontación o cooperación en la estrategia se

puede encontrar desarrollado en los trabajos de teoría de juegos, en donde se
 57
hace la distinción entre juegos de suma cero - aquellos en que los jugadores
tienen objetivos totalmente opuesto y los resultados de un jugador, son
inversamente proporcional al del otro – y los juegos de suma distinta de cero, en
donde todos los jugadores tienen la oportunidad de obtener resultados favorables
negociando hábilmente con los demás jugadores, de forma que ninguno pierda y
todos puedan sacar un beneficio aceptable.

En ese orden de ideas, el enfrentamiento y la colaboración conviven en los

fenómenos sociales, por cuanto el conflicto y la competencia, son parte
importante del desarrollo humano, en el desarrollo de las organizaciones, en el
desarrollo de un país, mientras se entienda que esta competencia va asociada a
una mutua colaboración.

Por tal motivo, se infiere que se necesita un cambio de paradigma; de lo que se

trata no es de cooperación o competencia, sino más bien, de cooperación y
competencia. Con creencias idiosincráticamente relacionadas con conjuntos de
organizaciones y que son compartidas por los miembros de diversas
organizaciones.

Para Santos (2005), las macroculturas interorganizacionales impactan e

influencian todos los aspectos de que inciden en la competencia y la cooperación
entre las organizaciones. Los sistemas de valores y creencias compartidos por los
miembros de diferentes organizaciones que forman una macrocultura, facilitan
facilitan las relaciones de cooperación y coordinación interorganizacional,
contribuyen a la reducción de contradicciones, conflictos y rivalidades.

En concordancia con este mismo autor, cabe señalar que si estas estructuras
permanecen estables, la acción colectiva de las organizaciones participantes se
orientan mejor al logro de objetivos comunes, como la obtención de mejores
beneficios.

Estas estructuras que se forman entre las diferentes organizaciones, inducen a la

creación de sistemas de valores y creencias afines que contribuyen a la formación
de macroculturas homegéneas que sobresalen entre la heterogeidad de las
microculturas organizacionales, básicamente por tres razones:

1).- Las organizaciones se exponen a conjuntos similares de elementos culturales

que deben manifestar, realizar, simbolizar e interpretar.

2).- Las organizaciones desarrollan procesos de socialización en los cuales tienen

que compartir sistemas de valores y creencias, hasta encontrar campos comunes
y homogéneos.

3).- Las organizaciones desarrollan formas de cooperación y competencia que

requieren cambios estructurales, tecnológicos y de comportamientos.Las razones
descritas anteriormente, permiten indicar que la cooperación no es un mero
término en el que el éxito de una persona u organización lo logra a expensas o
gracias a la exclusión del éxito de otras. El objetivo constante de la cooperación
es el beneficio mutuo en las interrelaciones humanas y organizacionales; se
fundamenta en el principio del respeto mutuo, la participación activa y la visión
compartida.
 58

7. ESTRATEGIAS PARA NUEVOS NEGOCIOS

¿Los Directores o dueños de empresas necesitan pensar sobre diferentes

estrategias que aquellas utilizadas por empresas medianas y grandes? ¿Por qué
no las mismas?

En las últimas décadas, la teoría de gestión estratégica ha venido señalando que

las estrategias más recomendadas y utilizadas a nivel empresarial son las
estrategias de costos, o las estrategias de diferenciación. Mientras que las
estrategias a nivel dirección más utilizadas son las estrategias de diversificación,
las estrategias de internacionalización y las estrategias de integración, entre
otras.

Pero, para un nuevo negocio, una PYME, ¿debemos seguir estas estrategias o hay
algo nuevo que los investigadores puedan decirnos? Por ejemplo, debido a su
tamaño, una PYME o una nueva empresa, tiene un muy limitado acceso al
crédito de la banca comercial, por lo tanto, esto limita mucho sus opciones
estratégicas.

Cuatro estudiantes de negocios de la Universidad Marquette, en Milwaukee,

Estados Unidos, decidieron estudiar este asunto examinando 2 mil 500 nuevas
empresas en seis diferentes industrias: construcción, manufactura, distribución,
servicios empresariales, menudeo y servicios a clientes.

Estos investigadores identificaron seis estrategias específicas (o como ellos las

llaman dimensiones de “enfoque estratégico”) sobre las cuales nuevas empresas,
específicamente, nuevas PYMES, tienden a competir: precio, encanto de la
ubicación, servicio, tecnología, respuesta al mercado y diferenciación del
producto/servicio.

* Precio: En ésta estrategia, las empresas compiten sobre la base de menor

precio – ojo, esto no implica necesariamente menor costo, y el no entender
claramente la distinción entre costo y precio, será la diferencia entre empresas
exitosas y empresas que no lo fueron.

* Encanto de la ubicación: Las empresas que siguen ésta estrategia enfatizan

la conveniencia de su ubicación y lo atractivo de sus instalaciones como una
ventaja competitiva.

* Servicio: Las empresas que enfatizan el servicio buscan distinguirse

proporcionando un alto nivel de servicio comparativo con sus competidores.

* Tecnología: Las empresas que siguen esta estrategia, enfatizan el proceso o la

tecnología de su producto como una forma para satisfacer las necesidades del
cliente.

* Respuesta al mercado: Las empresas que utilizan esta estrategia, utilizan a

su vez técnicas de marketing para reaccionar y responder rápidamente a las
ofertas de sus competidores clave
 59
* Diferenciación del producto/servicio: En esta estrategia, las empresas
buscan distinguirse proporcionando mayor selección o productos y/o servicio
singular o excepcional.

Ahora bien, aunque estas seis estrategias están disponibles para cualquier
empresa que desee utilizarlas, los investigadores encontraron que las empresas
tienden a seguir uno de los seis “compuestos”, que varían dependiendo del tipo de
industria donde se ubicaron las PYMES. Los investigadores etiquetaron así a
cada uno de estos seis “compuestos”:

* Súper Realizadores: Las empresas que siguen éste “compuesto”

de estrategias, se esfuerzan en promover simultáneamente las seis estrategias
específicas señaladas anteriormente, tratando de ser “todo para todas las
personas”. Podemos encontrar a los súper realizadores en empresas de
servicios (como aseguradoras, bienes raíces y abogados). La mayoría de estas
empresas podemos ubicarlas a la mitad de la cadena de abasto de una
industria, esto es, no tratan con el consumidor final, mas bien actúan como
mayoristas, proveedores o intermediarios entre la materia prima y el
consumidor final.

* Competidores en precio: Las empresas que siguen éste “compuesto”

de estrategias, dependen del servicio de marketing/publicidad, así como de los
bajos precios para atraer a sus clientes. Estas empresas podemos también
encontrarlas principalmente en empresas de servicios y en servicios de
distribución, a la mitad de la cadena de abasto de una industria, así como en
la manufactura.

* Abastecedor de nichos: Como el 20% de las empresas investigadas eran

Proveedores/abastecedores de nichos, cuya estrategia enfatiza localización o
cualidades de la ubicación – instalaciones atractivas en mejores ubicaciones, o
localizaciones convenientes que crean valor para sus clientes. Las empresas
en ésta categoría tienden a ser empresas minoristas, tiendas al menudeo y
empresas de la construcción fijándose como objetivo un mercado pequeño de
consumidores en sus áreas geográficas inmediatas.

* Valor de la Tecnología: Las empresas que siguen éste “compuesto”

de estrategias, procuran o tratan de distinguirse de los demás elaborando
productos competitivos en precio utilizando (o desarrollando) una nueva
tecnología. Este “compuesto” de estrategias podemos encontrarlo en empresas
de servicio a los consumidores – como venta de autopartes, talleres de
reparación, hoteles, renta de películas, entretenimiento y servicios personales
– algunas también en la manufactura.

* Proponentes de la calidad: Las empresas que siguen éste “compuesto” de

estrategias, son como los Proveedores/abastecedores de nichos, ya que fijan
como objetivo un mercado o un segmento reducido de consumidores. Sin
embargo, en vez de enfatizar cualidades de ubicación, estas empresas hacen
hincapié en productos distintivos, servicio superior y alta tecnología como
forma de servir a sus clientes que no han sido atacados por otras empresas.
 60
* Equivocados: Este “compuesto” de estrategias es el reverso de los súper
realizadores, esto es, empresas que fallan en enfatizar cualquiera de las
estrategias. En estas empresas, que generalmente podemos encontrarlas más
en la manufactura que en otras industrias, parece que los directores o los
dueños, o están inciertos o inseguros de qué estrategia seguir.

Esta investigación condujo a los investigadores de la Universidad Marquette a las

siguientes conclusiones, que ellos denominaron “propuestas” sobre las
estrategias para nuevas empresas PYME:

* Propuesta 1: Las estrategias para nuevas empresas PYME que se fijan como
objetivo un segmento pequeño o exclusivo de un mercado ofreciendo
productos o servicios innovadores o de alta calidad generalmente aparecen al
final de la cadena de abasto de la industria, esto es, muy cercanos al
consumidor final. Como ejemplos tendríamos a empresas que manejan
vestidos de novia, chocolates, trufas y alta confitería y ecoturismo.

* Propuesta 2: Aquellas empresas que se fijan como objetivo un segmento

amplio del mercado, enfatizando calidad en el producto/servicio y un valor
superior (para diferenciarse de sus competidores) generalmente aparecen a la
mitad de la cadena de abasto de la industria. Como ejemplos tenemos a las
empresas camioneras, los planes de salud grupales ofrecidos por las
aseguradoras y los abastecedores de carne a los restaurantes.

* Propuesta 3: Aquellas empresas que se fijan como objetivo un segmento

reducido del mercado, enfatizando la mercadotecnia, generalmente aparecen
al final de la cadena de abasto de la industria, es decir, muy cercanos al
consumidor final. Geográficamente las empresas locales como corredores de
bienes raíces, micro-embotelladores, franquicias deportivas, franquicias de
restaurantes, agencias de viaje locales, serían ejemplos de ésta propuesta.

* Propuesta 4: Aquellas empresas que se fijan como objetivo un segmento

amplio del mercado, enfatizando el marketing y el precio, generalmente
aparecen a la mitad de la cadena de abasto de la industria. Ejemplos de ésta
serían, panaderías y pastelerías que buscan abastecer a los supermercados
locales y compradores y/o fabricantes de jabones/shampoo, lociones,
buscando como objetivo las tiendas departamentales y consumidores.

Uno de los mayores riesgos al emprender un negocio es las cosas no vayan según
lo esperado, a veces los mejores planes de negocio se derrumban ante la
evidencia de que el producto o el servicio simplemente no era lo que el público
esperaba, grandes empresas han contado en sus vitrinas con grandes errores
estratégicos y sin embargo han aprendido la lección, aunque otras no tuvieron
tanta suerte.

En el caso de Costa Rica, las cosas tienden a ser un poco peor ya que nuestro
mercado es pequeño y los errores de las empresas pasan factura de manera casi
inmediata, por eso es muy importante que cuando una empresa empieza
comience definiendo lo que podemos llamar una estrategia ganadora. Esto es
básicamente un plan de acción que le permita iniciar operaciones sobre una base
simple pero efectiva son siete pasos no necesariamente en orden, pero si es
 61
importante que se cumplan la mayoría de ellos ya que si se descuidan las
consecuencias pueden ser una quiebra casi segura.

7.1. Realmente conozca su negocio

Parece obvio, pero no es lo tanto, hay muchas historias de que cuentan como
gente se mete a negocios que no conoce, especialmente en sector técnico o de
especialidades científicas si usted no conoce la mayor parte del negocio este está
predestinado a morir.

Ej. Un abogado que quiso montarse un taller de autos porque sentía que su
mecánico le cobraba de más, contrata un local, contrata unos mecánicos y
ayudantes, compra herramientas, hace publicidad y todo lo demás 6 meses
después cierra porque no pudo generar los ingresos necesarios para sostener el
negocio, al año descubre que los empleados le robaban herramientas y
suministros del negocio además también le robaban a los clientes cosas de los
autos que llevaban a reparar y algunos de los clientes estaban morosos con
cuentas casi incobrables y que los costos de las reparaciones eran mayores que
los que él mismo pagaba al anterior mecánico, casos similares sobran.

7.2. Comience a generar ingresos desde el arranque

Eso es el elemento clave de la estrategia ganadora porque si un negocio empieza a

generar ventas permite que exista un flujo de efectivo que permite que ciertos
pagos se puedan ir cancelando, ej local, personal, etc. Por eso debe tener un
periodo para ingresar al mercado con ofertas o descuentos importantes para
generar una clientela incipiente.

7.3. Controle de manera ordenada el flujo de efectivo de los ingresos que

hace su nuevo negocio

Precisamente esa parte es el tercer elemento de la estrategia ganadora, muchos

“empresarios” no saben manejar su flujo de efectivo, confunden el dinero de la
empresa con el propio se pasan dineros de un lado para otro y al final, aunque la
empresa produzca, los negocios no crecen y terminan por quebrar.

Lo ideal es que la empresa alcance su punto de equilibrio entre los primeros 6

meses y 1 año de vida, pero depende del negocio, aún el flujo de dinero que el
socio o fundador debe inyectar debe ir disminuyendo mes a mes porque sino las
cosas pintan mal.

7.4. La empresa debe conocer bien sus gastos y saber diferenciar de estos
y los costos asociados al negocio.

Ej cuando una empresa debe pagar un local, salarios, recibos o patentes eso
deben pasarse como gastos no se va a recuperar ninguna parte, pero cuando se
compra inventario o materia prima esos son costos porque parte de pagos se
recupera con la venta.
 62
7.5. Defina lo más pronto posible una clientela fija

Eso es el factor clave con una clientela usted puede ver que su negocio levanta
sin ella no habrá manera de sobrevivir, a sus clientes debe tratarlos como reyes y
tratar con esmero de mantenerlos dentro de los límites racionales porque los
extremos pueden ser contraproducentes.

7.6. Aumente la cantidad de clientes

Si quiere crecer debe hacerlo a través de nuevos clientes por eso debe inventar
promociones y siempre investigar estar al tanto de nuevas tendencias y tratar en
la medida de lo posible de adaptarse a ellos.

7.7. Las estrategias empresariales ganadoras

Quizás usted nunca haya oído hablar de Qiaotou en China, pero hay una buena
probabilidad de que la camisa que tiene puesta tenga sus productos. En Qiaotou
se produce el 60% de todos los botones para ropa del planeta. Cada año pone en
el mercado 5.000 millones de ellos. También es la mayor fabricante de
cremalleras del mundo con cerca de 200 millones de metros de cierres cada año.

Como todos los milagros financieros chinos, esta población en el delta del
Yangtse tiene una historia corta, de crecimiento explosivo. Comenzaron a fabricar
botones en 1983 y ahora 200 empresas ubicadas allí se apuñalan a diario en una
feroz competencia de precios, para conseguir una pequeña porción adicional de
negocio.

La directora de Estrategia para Europa, Oriente medio, América Latina y África,

de la consultora Accenture, Caroline Firstbrook, cree que el de las empresas de
Qiaotou son un ejemplo de las firmas emergentes que tendrán un éxito enorme
en el nuevo esquema mundial que ella denomina ‘de la recuperación en dos
velocidades’. El de economías emergentes que crecen más rápido que los países
desarrollados.

Estas botoneras son lo que llama, ‘especialistas profundos’. “Empresas de países

emergentes que competían entre ellas para conseguir costos bajos y ahora ya
nadie las puede igualar”, explica.

De estos especialistas hay muchos. Como las de Qiaotou, hay al menos otras
nueve ciudades especializadas en China. Datang, por ejemplo, produce 30% de
las medias que se venden en el globo.

Pero la estrategia de bajar costos con escalas asombrosas es apenas una de las
que tienen las empresas de países emergentes para ser exitosas. Otra es la de dar
un salto tecnológico, dijo Caroline Firstbrook. Uno de los grandes bancos chinos
comenzó a reemplazar toda su red informática, lo que implica una inversión
multimillonaria para tener tecnología de vanguardia. “Esto les dará una
capacidad que difícilmente otros bancos podrán tener. Será una gran
ventaja”,señala.

Una tercera estrategia ganadora disponible para las empresas de mercados

 63
emergentes está en conseguir ventajas de costos para sus usuarios. Como
ejemplo menciona las que ofrecen servicios de telecomunicaciones para personas
con muy pocos ingresos en África.

El mundo de la recuperación en dos velocidades tiene otros dos grupos de

ganadores. El primero es el de las empresas multinacionales que se establecieron
bien en los mercados emergentes y que están aprovechando el crecimiento de
esos mercados. “VW vende más en China que en Alemania y eso seguirá
ocurriendo”, señaló Caroline Firstbrook.

Para las empresas locales de las economías emergentes, esta situación les abre
una muy buena oportunidad de hacer alianzas con las firmas internacionales que
entienden que ya es demasiado tarde para entrar solos en estos mercados, añade.

El segundo grupo es el de compañías de mercados emergentes que le pueden

sacar partido a la pérdida de vigor en los negocios de fusiones y adquisiciones.
Ahora pueden encontrar una buena selección de empresas para comprar y
relativamente baratas. “En esto los chinos son un ejemplo muy notable”, afirmó
la experta.

Muchas de estas firmas antes pensaban que hacían falta recursos para entrar en
los mercados desarrollados o en sus vecinos del ‘sur’. Hoy entienden que lo que
realmente se necesita son habilidades especiales que se pueden comprar junto
con empresas que ya han construido relaciones de confianza con sus clientes en
sus países.

Las compras también les permiten conseguir prácticas globales para mejorar las
suyas en sus mercados de origen.

Pero al lado de estas oportunidades de crecer, la experta previene sobre los

riesgos más frecuentes para los que quieren estar fuera de sus fronteras. “Las
fuentes del fracaso están, con mayor frecuencia, en un lugar: en las
adquisiciones que se hacen sin entender el mercado donde se entra”, dice.

Por ejemplo, “para estar en Rusia hay que entender que la ley de contratos no
funciona igual que otros países o que en China las leyes de propiedad intelectual
tampoco lo hacen”, afirma.

A sus clientes que quieren entrar a China, Caroline Firstbrook les dice que deben
entender lo que dice el plan de 5 años y les hace ver que deben estar alineados
con ese programa si quieren evitar que se les interpongan grandes barreras a sus
negocios.

Actualmente, la presión del momento económico, más el acelerado avance

tecnológico constituyen el caldo de cultivo del que surgen abundantes proyectos
empresariales que van a luchar por ser uno de los más fuertes que sobrevivan y
se asienten en este mundo cambiante y altamente tecnificado. De ahí surge la
“start up”, una opción creativa de afrontar la crisis y generar riqueza.

Las “start up” se caracterizan pos ser una pyme innovadora, donde el principal
activo es el capital creativo, las ideas y la tecnología, en la que sus fundadores
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constituyen una mezcla entre jóvenes muy bien preparados y recién llegados a un
mundo laboral muy competitivo, y profesionales experimentados que se han
quedado sin empleo. Por su componente de aprendizaje, tecnología e innovación,
las “start up” son una apuesta para salir de la crisis, principalmente los jóvenes.

7.8. Pero ¿cómo hacerlo?

Lo primero es enfrentar la paradoja de que el área comercial de estas empresas

suele ser la menos atendida, enfocando la casi totalidad de los esfuerzos del área
de producción. Y ¿por qué pasa esto? por inexperiencia: confiados en la buena
calidad de su oferta, los emprendedores asumen que ésta se venderá sola,
aunque el mundo globalizado de hoy confirma, una y otra vez, que la promoción y
socialización en los mercados es fundamental, y que gravitan tanto como el
servicio en sí”. Por este motivo, la primera recomendación es clarísima: “las start
up deben invertir y ocupar gran cantidad de recursos en la venta, de lo contrario,
lo más probable es que no sobrevivan. “

Asimismo, las estrategias para vender tecnología tienen sus peculiaridades, pero
respondiendo básicamente a las normas del marketing y sus variables esenciales:
el producto, la promoción, el precio y la distribución. En una empresa emergente,
el objetivo inicial es lograr que la tecnología se integre al cliente, reportándole
beneficios que ni siquiera él sabía que podía obtener, ya que ignoraba que los
necesitaba. Para Fuentes Merino, el segundo paso a dar debe ser encontrar el
nicho de mercado; en este aspecto es muy importante la figura de los “early
adopters”, debido a que crean tendencia una vez que un producto conquista su
preferencia, creando a su vez el interés de los potenciales clientes.

Dado que el medio por excelencia para promocionar el producto de una “start up”
es Internet, habrá que seleccionar con esmero las palabras clave que lo
identifiquen y faciliten que los posibles usuarios lo encuentren. “Una vez más,
tener claras las necesidades que satisface nuestra oferta será básico, tanto como
lo es un anzuelo bien cebado en el océano: seduce a un determinado grupo
porque lo que se ofrece cuaja bien con ellos”, comenta Fuentes Merino.

El tercer paso, es estar presente y activo en las redes sociales, blogs, foros,
prensa especializada, etc., aprovechando al máximo la información bidireccional
que se genera de forma constante, porque el marketing de una “start up” requiere
de un capital humano fuerte y decidido, con grandes dosis de compromiso y
perseverancia para hacerse un hueco en la inmensidad del mundo empresarial,
proyectando la imagen de que se trata de un emprendimiento real, serio,
confiable y de calidad, en el que vale la pena invertir.
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BIBLIOGRAFÍA

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Témale a la Incompetencia! Editorial Norma.

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Prof. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA.(1997) "Manual de Planificación

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