ESPECIALIZACIÓN

GERENCIA INTEGRAL DE SERVICIOS

DE SALUD

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Tema 1: La gerencia de las

personas
Autor: Milena Rincón Fonseca
 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA INTEGRAL DE SERVICIOS DE SALUD

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La gerencia de las personas

APRENDERÁS

 Analizar la gerencia de las personas en las organizaciones.

 Identificar el rol del gerente y su manejo en la gerencia de las personas como reto organizacional.
 Comprender el contexto del capital humano y la gestión de conocimiento.

ESTUDIAREMOS

 Perspectiva histórica del talento humano

 La Gerencia de las personas: un reto para la organización
 El rol del gerente en la organización
 La era del capital humano y de la gestión del conocimiento

INTRODUCCIÓN

Hoy en día, ninguna organización objetaría el hecho de que las personas son vítales para la operación de la Empresa. Es
por esto, que las mismas se han preocupado por generar estrategias de evaluación y desarrollo con el fin de integrar
elementos para el crecimiento del talento humano en la organización. Entendiéndose esta última como un sistema
social que se retroalimenta a nivel interno y externo, para el logro de metas y objetivos por medio de la gestión del
talento humano, donde el desempeño eficaz de sus competencias, implica aportar al progreso económico y social del
país, lo cual puede lograrse si se cuenta con personas competentes en su puesto de trabajo y comprometidas con el
objeto social de la Empresa.

Uno de los propósitos de ésta unidad de estudio, es conocer los principales aspectos históricos del talento humano y de
la organización, el rol del gerente, la gerencia de las personas y la era del capital humano y gestión del conocimiento;
donde se logre el fortalecimiento de los mismos en el respectivo puesto de trabajo, hacia el cumplimiento de unos
objetivos humanos y organizacionales.

Es por ésta razón que las tendencias actuales sugieren que para este proceso, exista la gestión del conocimiento, la
promoción de actitudes conducentes a la buena gestión del cargo laboral, la adquisición de habilidades gerenciales, el
mejoramiento del desempeño y el logro de los objetivos del puesto de trabajo que van de la mano con la visión y misión

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de la empresa; todo bajo un enfoque situacional en el que los objetivos, técnicas y métodos de aprendizaje sean
congruentes con las características del entorno.

CAPÍTULO 1 – PERSPECTIVA HISTÓRICA DEL TALENTO HUMANO

1.1 Antecedentes del talento humano en la organización

La función del talento humano dentro de la organización ha venido evolucionando en las últimas décadas y es una de las
prácticas principales de toda empresa, en el momento de considerarse ésta última como aquel conjunto integrado y
coordinado de talento humano, recursos financieros, tecnológicos y materiales; para alcanzar objetivos
organizacionales.

Las primeras prácticas del talento humano iniciaron con la revolución industrial (mediados del siglo XIX e inicios del siglo
XX), el desarrollo de las grandes empresas y el inicio del modelo capitalista y su sistema de producción principal. Uno de
los principales pioneros en la administración de las empresas, fue el estadounidense Frederick W. Taylor (1856 – 1915)
con su escuela de la Administración científica, que buscaba aumentar la eficiencia de la empresa mediante la
racionalización del trabajo del obrero. El otro pionero fue el Europeo Henry Fayol (1841-1925), quien desarrolló la
llamada teoría clásica, donde el aumento de la eficacia de la empresa era su principal ocupación. Las ideas de estos dos
pensadores, constituyeron la base del denominado enfoque clásico de la administración. Enfoque que se caracteriza por
“El desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia”.

Dentro de los estudios realizados al interior de las empresas; se logran evidenciar diferentes problemáticas, llevando
inicialmente a Taylor, hacia la búsqueda de una solución para satisfacer la relación entre patrones –vs- empleados. En el
siguiente recuadro (ver figura 1) se evidencian las problemáticas más comunes que padecían las empresas en esa época
y los aportes realizados por el pensador Frederick Taylor:

PROBLEMÁTICAS CONSECUENCIAS ESTUDIO REALIZADO COMPROBACIONES

Los patrones buscaban ganar
al máximo al fijar el precio
de la tarea y mientras el
Pago por pieza
operario reducía el tiempo
producida
de producción para
equilibrar el pago por pieza
determinada
 El objetivo es pagar salarios altos para
tener bajos costos de producción.
Taylor, efectúa el  Se deben establecer procesos
análisis de las tareas estandarizados que permitan el control
de cada operario, de las operaciones de producción.
descomponiendo sus  Los empleados deben ser seleccionados
movimientos y científicamente y en un puesto laboral
procesos para con condiciones adecuadas.
perfeccionarlos y  Los empleados deben ser entrenados
racionalizarlos. científicamente en la ejecución de
tareas para el perfeccionamiento de sus
actitudes.

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 La administración debe establecer un

Holgazanería Reducía la producción para
sistemática de los evitar que la gerencia
operarios redujera los salarios
El operario desperdicia gran
Desconocimiento parte de su esfuerzo y de su
de la gerencia tiempo. Genera rutinas de
trabajo.
Falta de Uniformidad en las técnicas
uniformidad o métodos de trabajo
entorno de cordialidad y cooperación
con los trabajadores.
Desarrollo de los
principios de la Concluyó que la racionalización del
administración trabajo operativo debía estar apoyada por
científica una estructura general de la empresa y
(Planeación, fue lo que denominó Administración
preparación, Científica.
ejecución y control)

FIGURA 1. APORTES FREDERICK TAYLOR

Lo anterior, llevó a generar por parte de Taylor, un interés en la actividad humana como medio de aumentar la
productividad. Para ello, desarrolló diferentes estudios dentro de los cuales se destaca (1) estudio del trabajo en cuanto
a tiempos y movimientos de los operarios como técnica administrativa para racionalizarlo, buscando de esta manera
eliminar los movimientos inútiles al momento de la producción y fusionarlos con otros movimientos, en aras de
economizar tiempo y esfuerzo.

Para comprender aún más este estudio consideramos el siguiente ejemplo:

Imaginemos un establecimiento de salud con la siguiente problemática: “Se revisan las PQR de una EPS y
se logra identificar que la principal queja de los usuarios son los tiempos de espera para ser atendidos”.
Se reúne la alta gerencia y proponen hacer un estudio de tiempos y movimientos en los siguientes
aspectos:

1. Definición de la ruta de medida (Esto les permitirá conocer el flujo del recorrido de los usuarios que
acuden a la EPS)
2. Estudio de tiempos (verificar la herramienta de turnos, tiempo de espera, el espacio donde serán
atendidos los usuarios; el cual dependerá de la tarea efectuada por los profesionales que están en el
cubículo donde se logrará medir el tiempo requerido por éste trabajador calificado conforme al
método utilizado).
3. Encontrar la oportunidad de mejora (Conocer y evaluar la situación actual de los procesos, de tal
forma que se pueda obtener un marco de referencia sobre el cual se pueda actuar, para brindar
mejoras continuas).
4. Realizar un estudio de observación del servicio (Describir la manera como se realiza el trabajo en el
servicio prestado, conocer cómo se distribuye el tiempo para lograr los objetivos de un buen servicio

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y la forma en que se actúa y se resuelven los problemas que se presentan con los usuarios y evaluar
el sistema de trabajo que apoya sus labores).
5. Elaboración de propuesta de mejora (contribuir a la implementación del sistema de gestión de la
calidad del servicio de salud en la atención del usuario y sus actividades dirigidas a la mejora
continua de los procesos a través de la aplicación de técnicas y herramientas en la gestión de calidad
de la EPS).

De esta manera, logramos identificar en este ejemplo tres tipos de estudio de tiempos y movimientos
que en últimas son los que debe considerar la alta gerencia al momento de implementar su propuesta:

Tiempo de acceso: Se produce desde el primer momento en que el usuario accede al servicio y se capta
la atención de la EPS.

Tiempo de espera: Tiempo de espera que se produce habitualmente por variaciones en las cargas de
trabajo y demanda.

Tiempo de atención: Tiempo de duración de la prestación del servicio. Tanto tiempo máximo como
mínimo son parámetros de calidad y de gestión en la atención del usuario.

Por otra parte, un segundo estudio fue (2) análisis de la fatiga humana, apoyado por otro ingeniero llamado Gilbreth,
Frank (1868-1924) que al igual que Taylor, se interesó por la actividad humana. Gilbreth básicamente se fundamenta en
la anatomía y en la fisiología humana.

Fundamentó su estudio en los efectos de la fatiga en la productividad del operario, donde comprobó que la fatiga lleva
al trabajador a disminuir la productividad, la calidad del trabajo y a la pérdida de tiempo. ¿Y en últimas que puede
generar la fatiga?...

 Aumento de rotación de personal

 Enfermedades y accidentes
 Disminución de la capacidad de esfuerzo
 Disminución de eficiencia

Frente a estas comprobaciones, propuso tres estudios para que, en conjunto con la racionalización de tiempos y
movimientos, se eliminara lo que producía fatiga, estos fueron: Atención al cuerpo humano, distribución física del sitio
de trabajo y desempeño de las herramientas y del equipo.

Un tercer estudio que se propuso en la administración científica fue (3) división del trabajo y especialización del
operario, en este análisis gracias al primer estudio, condujo a una reestructuración de las operaciones organizacionales,
con la eliminación de movimientos innecesarios y el rendimiento de energía y tiempo. Sin embargo, vale resaltar que
una de las consecuencias que generó aquel estudio de tiempos y movimientos, fue división del trabajo y especialización

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del operario en aras de elevar su productividad. Generando esto, a que cada operario se especializara en la ejecución de
una sola tarea para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método.

Con ésta última, se desarrolla el cuarto estudio por parte de Taylor como pionero; con el análisis de (4) Diseño de cargos
y tareas, donde se generan las siguientes ventajas: Admisión de trabajadores por clasificación mínima y salarios
menores, llevando esto a una reducción de los costos de producción; Minimización de los costos de entrenamiento;
reducción de errores en la ejecución del trabajo, lo que genera disminución de desperdicios y devoluciones; Facilidad de
supervisión para controlar un mayor número de subordinados y finalmente un aumento de la eficiencia del trabajador y
por ende, su productividad. (Chiavenato; 2010; p.52).

Posteriormente, una vez analizado el trabajo, racionalizada las tareas, estandarizado el tiempo de ejecución y
seleccionado el operario y entrenado de acuerdo a su cargo; surge el quinto estudio científico denominado (5)
incentivos salariales y premios por producción, donde la idea fundamental era remuneración basada en la producción
del operario; en pocas palabras resumido en una sola frase: “pago por pieza producida”. Llevando esto a generar el
llamado (6) concepto de homo economicus (hombre económico, donde se creía que todo trabajador estaba motivado
sólo por las recompensas salariales, económicas y materiales. En pocas palabras en aquella época, estaba motivado
exclusivamente por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir.

Es a partir de esto donde se analiza un séptimo estudio denominado (7) condiciones de trabajo, dónde se logra
comprobar que la eficiencia no sólo depende de métodos de trabajo e incentivos salariales; sino de un conjunto de
condiciones laborales que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuya la fatiga. Frente a esto, las
condiciones más preocupantes en ese momento fueron: adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de
equipos de producción para minimizar el esfuerzo del operario; la distribución física de las máquinas y equipos para
racionalizar el flujo de la producción, el mejoramiento del ambiente físico de trabajo y el diseño de instrumentos y
equipos especiales para reducir movimientos innecesarios. (Chiavenato; 2010; p.55).

A razón de lo anterior, entra el otro estudio referente a (8) estandarización, donde se buscaba reducir la variabilidad y la
diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar desperdicio y aumentar la eficiencia. Para ello, se
requirió como último estudio (9) la supervisión funcional, donde básicamente lo que buscaba era que la especialización
del operario estuviera acompañada por la especialización del supervisor. Taylor no estaba de acuerdo con la llamada
centralización de la autoridad y defendía la llamada supervisión funcional.

En últimas, los anteriores estudios llevaron a considerar a Taylor como el precursor de la organización moderna del
trabajo. Con ésta administración, inicia la lucha incesante por aumentar la productividad que duraría hasta el siglo XX.

Las principales críticas a considerar en esa época fueron:

 Mecanicismo de la administración científica (limitación a las tareas y a los factores directamente relacionados
con el cargo y la función del operario).
 Superespecialización del operario (Por la búsqueda de la eficiencia, se apoya la especialización del operario
mediante la división y subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos.
 Visión microscópica del hombre (Se ve al empleado individualmente y se desconoce que el trabajador es un ser
social. Esto a razón, de la concepción negativa del hombre, según la cual los individuos son perezosos e
ineficientes).

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 Falta de comprobación científica (Elaborar una ciencia sin comprobar científicamente sus proposiciones y
principios. Debido a que se apoyaron muy poco en la investigación y la experimentación científica para
comprobación de su tesis).
 Enfoque incompleto de la organización (Sólo se limita a los aspectos formales de la organización, omitiendo la
organización informal y los aspectos humanos de la organización). Lo que genera, que esa perspectiva
incompleta ignore la vida social interna de los miembros de la organización, quienes se toman como individuos
aislados y distribuidos de acuerdo con sus habilidades personales y las exigencias de la tarea que va a ejecutarse.

En definitiva y considerando los aportes de Taylor, Gilbreth y las diferentes apreciaciones críticas a la administración
científica; se evidencia que es a partir de esa época donde se generan los fundamentos de la administración tal como
nos lo muestra Chiavenato (2010; p.63):

UNA SOLA MANERA MANO DE OBRA Y NO SEGURIDAD, NO

MANDO Y CONTROL
CORRECTA RECURSOS HUMANOS INSEGURIDAD

En este aspecto podemos

identificar a la “gerencia”
como una dictadura
La fuerza laboral es la mano Aunque los operarios no
benigna inspirada en los
El método establecido por de obra contratada sin tuvieran reconocimiento ni
modelos militares. Donde,
el gerente es la mejor vínculos con la responsabilidades, existía
el gerente planea y controla
manera de ejecutar una organización. Resumido en un acuerdo tácito que
el trabajo; los operarios lo
tarea. Resumimos lo la siguiente frase: “Oferta garantizaba la seguridad y
ejecutan. Es decir, en
anterior en la siguiente de trabajo abundante, la la permanencia en el cargo.
últimas lo podemos resumir
frase: “el papel de los empresa no se compromete Lo anterior, resumido en
en la siguiente frase: “El
trabajadores es utilizar el con los operarios, pero si “Las empresas dan la
gerente debe pensar y
método sin cuestionarlo”. espera que estos sean sensación de estabilidad
mandar mientras que los
leales”. dominando los mercados”.
trabajadores deben
obedecer y ejecutar
conforme al plan previsto.

Por otra parte, si la administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el operario; la
Teoría clásica propuesta por el Europeo Henry Fayol (1841-1925); se distinguía por el énfasis en la estructura de la
organización para lograr la eficiencia.

En ésta última teoría, se puede evidenciar un todo organizacional y su estructura, para garantizar la eficiencia en todas
las partes involucradas, sean órganos (secciones, departamentos o áreas), o personas (llámense ocupantes de área,
empleados y ejecutores de tareas).

Fayol, parte de un enfoque global y universal de la empresa a partir de una concepción anatómica y estructural de la
organización; que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor. Lo anterior, debido a que al centrase en

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la organización como un todo, sus aportes son orientados hacia las funciones de la empresa, el concepto administrativo
y las funciones administrativas.

Partiendo de las funciones de la empresa, de acuerdo a Chiavenato (2010; p.70), podemos identificar seis principales
tales como:

1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones en la dirección. Estas
coordinan y sincronizan las demás funciones y están siempre por encima de ella.

Aun así, es de resaltar que para Henry Fayol (Chiavenato; 2010; p.70) “ninguna de las primeras cinco funciones
anteriores, tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social,
coordinar los esfuerzos, ni armonizar sus acciones”, estas atribuciones en cambio constituyen otra función denominada
“Administración”.

Aquí pues, es aquí donde entramos a analizar brevemente el concepto de Administración y su importancia dentro de la
organización, cuestión que nos llevará en el próximo capítulo, a contextualizar y ahondar en el concepto de la gerencia,
el rol del gerente y la gerencia de las personas como reto para las organizaciones.

Ahora bien, retomando a Fayol podemos identificar que define la Administración como “el acto de planear, organizar,
dirigir y controlar”. Elementos de la administración, que constituyen el llamado “Proceso Administrativo” (Ver figura 2)

PLANIFICAR ORGANIZAR
¿Qué se quiere ¿Cómo se va a
hacer? ¿Cómo
se va a hacer? hacer?

CONTROLAR DIRIGIR
Orientar las
¿Cómo se ha
actividades - Ver
realizado?
que se haga

FIGURA 2. PROCESO ADMINISTRATIVO

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En últimas, la teoría clásica propuesta por Fayol es el enfoque más utilizado en la administración, ya que aporta una
visión simple y ordenada de la administración, así como para la ejecución de tareas administrativas rutinarias. En pocas
palabras, es indispensable para comprender las bases de la administración moderna.

Analizando estas dos teorías y el aporte que hizo cada uno de estos pensadores frente a la fuerza laboral dentro de las
organizaciones y su importancia para generar productividad en búsqueda de la eficiencia; conlleva a que gracias a la
evolución e implementación de nuevas teorías en el estudio de la administración por y para la empresa; las personas
dentro de la organización han tomado importancia, más aún cuando las organizaciones se crearon prácticamente desde
que el ser humano apareció en la tierra y junto con estas la administración; caso puntual, cuando el ser humano percibió
que sólo no podía satisfacer sus necesidades más básicas desde cobijo, alimentación, seguridad; y para ello se vio en la
necesidad de aliarse con otras personas, crear grupos para alcanzar esos objetivos en común; ahí realmente es donde
encontramos la esencia del concepto de “organización”. Junto a ello, aparece la “Administración”, ya que desde una
visión simple y ordenada; se requería de la asignación y ejecución de tareas rutinarias entre los integrantes de estos
grupos, al ser su objetivo principal “el suplir sus necesidades las cuales eran a diario”.

Y si trasladamos esto a la época de Taylor y Fayol, nada ha cambiado ya que, para estudiar racionalmente la
organización, ésta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes
(órganos y personas) para el cumplimiento de un objetivo, que en este caso es: “el alcance de la eficiencia
organizacional”.

A pesar de las apreciaciones críticas visualizadas en esta época, se remonta a mediados del siglo XX como una actividad
mediadora entre las personas y la empresa, debido al conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales de los trabajadores a quienes se consideraban incompatibles, ya que se buscaba articular capital y trabajo,
denominándose esto “Las relaciones industriales”. Así pues, al no dar la debida importancia al trabajador en cuanto a
sus aspectos psicológicos y sociales, concibiendo la organización sólo en términos lógicos, formales y rígidos. Incluso
hasta denominándose por algunos autores modernos como “La teoría de la máquina”.

Conlleva a centrar este enfoque hacia los principios generales de la administración, aspectos del cómo debe proceder el
Gerente en todas las situaciones organizacionales y más aún resaltar que el talento humano, se ha convertido en la clave
para el éxito organizacional; ya que, sin él, sería imposible alcanzar esa eficiencia y esa productividad que se busca.
Cuestión importante que nos lleva a analizar que hoy en día, se debe incorporar una visión más integradora en la
proyección de los directivos y trabajadores para lograr la sinergia funcional de los procesos.

Así pues, analizando cómo surge este proceso del talento humano en la organización y como era visto el trabajador en
sus labores; cabe anotar que su participación activa en la actualidad es vital y que esto sólo se puede lograr venciendo
todos los paradigmas para generar un aprendizaje participativo.

Por consiguiente, la gestión del talento humano implica que se tome al trabajador como ser humano que también
siente, tiene necesidades, requiere tiempos de descanso, necesita generar relaciones sociales y busca una
autorrealización. Y que, así como tiempo atrás sólo se veía al trabajador bajo la etiqueta de “hombre económico”, por
los aportes de otros autores que retomaremos más adelante; vemos que a hoy esto ha cambiado y nos ha permitido que
estemos a la vanguardia, gracias a los avances tecnológicos y la globalización en un mundo competitivo.

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Por lo tanto, la gerencia del talento humano debe implicar que se promueva en el trabajador la creatividad, la
innovación, el trabajo en equipo, la efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación en forma permanente mediante
una adecuada aplicación de la herramienta motivacional y un liderazgo efectivo. Cuestión que ahondaremos en el
segundo y tercer capítulo de la presente unidad, cuando estudiemos la gerencia del talento humano y el rol del gerente
en la organización.

CAPÍTULO 2 – LA GERENCIA DE LAS PERSONAS: Un reto para la

organización

2. Definición de Gerencia

Estudios de Crissien, J. (2005) plantea que la gerencia surge como resultado del arte, ciencia y técnica administrativa que
es inherente al hombre. Desde el inicio de los tiempos, el ser humano ha manejado los recursos con que cuenta. Así
mismo, cuando administra, también lo hace con seres humanos y este arte, lo denominamos gerencia: arte de
maximizar el desarrollo del talento humano, además de los otros recursos con que se cuenta”. (Como se citó en Ramírez,
C; 2000).

En últimas, gerenciar personas significa, contribuir desde la dimensión humana al logro de las metas organizacionales,
favoreciendo siempre al máximo el incremento del potencial individual. Más aún, cuando el gerenciamiento de las
personas responsabiliza al Gerente y a los diferentes directores de área en gerenciar el talento humano a su cargo.

3. Procesos y competencias de la Gerencia de Personas

En primera medida es de considerar, que la principal misión de la gerencia de las personas radica en contribuir a la
creación y ejecución de objetivos organizacionales que agreguen valor e incrementen el compromiso y desempeño de
las personas en la organización; bajo un ambiente de trabajo estable, agradable y aplicando por supuesto la
administración como bien lo estudiamos en el capítulo anterior con los procesos administrativos en los estudios de
Henry Fayol; donde se generen herramientas de capacitación y desarrollo, para afianzar cada vez más las competencias
de éste talento humano, donde sean capaces de enfrentar los desafíos del futuro, la gestión del cambio y el trabajar
permanentemente por aumentar el grado de humanización de la empresa.

3.1. Procesos básicos de la Gerencia

Dentro de la Gerencia, existen cuatro funciones principales que la gerencia de la empresa deberá cumplir para
lograr una gestión eficiente que produzca buenos resultados. Dentro de estas encontramos las siguientes:

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Planificación: La Gerencia en este proceso determina el rumbo de la organización y es justo aquí donde
se establecen las llamadas metas organizacionales (Ver figura 3). En este proceso se especifican los
cursos de acción que se seguirán para alcanzarlas. Esto incluye el análisis de los recursos necesarios, su
adecuación y disponibilidad. Donde en últimas, esto se concreta en programas y planes de acción.

PROPÓSITO
Enunciados generales de los logros deseados

MISIÓN
Motivo, fin o razón de ser de la existencia de una empresa

VISIÓN
Describe la situación futura que se desea tener

OBJETIVOS
Resultados o productos específicos y medibles que se obtendrán en un
periodo dado de tiempo

FIGURA 3. METAS ORGANIZACIONALES (Fuente: Elaboración propia)

Organización: Vital a la hora de agrupar todos aquellos recursos con los cuales cuenta la empresa. En
este proceso se diseñan, determinan y establecen las tareas y funciones para asignar al talento humano
de las unidades operativas, también llamadas departamentos o divisiones. Aquí se debe promover el
trabajo en conjunto y en línea por parte de las personas que van a ejecutar esas tareas y funciones, para
obtener de ellos un mejor aprovechamiento y así obtener los mejores resultados de manera eficiente y
eficaz.

Dirección: Viene siendo esa comunicación entre el gerente y sus colaboradores; lo cual resulta
imprescindible si se quiere disponer de un buen clima laboral y así aumentar la eficacia. Lo ideal para
que este proceso tenga resultados, es que el gerente oriente (“dirija”) los esfuerzos de sus
colaboradores hacia la obtención de las metas organizacionales.

Esta dirección de personal, también se ocupa de la selección de personal que desempeñarán los cargos
diseñados, su capacitación, su motivación, su orientación al trabajo y en especial estableciendo una

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dirección bajo un liderazgo eficaz. Aquí pues, podemos destacar a Steven Covey en sus disertaciones:
“Los recursos se administran y las personas se lideran” (2003, p. 62).

Control: Procurar y verificar que las tareas se realicen por parte del personal de la organización para el
cumplimiento de las metas. Mediante la comparación de los resultados reales con los resultados
esperados. La función de control está estrechamente relacionada con la función de planificación. Ya que
no se pueden establecer o proyectar metas nuevas hasta previa verificación.

FIGURA 4. PROCESOS DE LA GERENCIA (Fuente: Elaboración propia)

3.2. Competencias de la gerencia de personas

Para conceptualizar estas competencias en el campo gerencial, debemos tener en cuenta ciertos términos
fundamentales. Por ejemplo, ¿Qué es una competencia? Éste fue un concepto introducido inicialmente por
Noam Chomsky en la teoría del lenguaje donde utilizaba el término para referirse a la habilidad de una persona
para producir y entender; lo cual, trasladándose al campo laboral, se definiría como el conjunto de
conocimientos, habilidades, actitudes y valores que una persona posee y que puede desarrollar o fortalecer para
desempeñarse óptimamente en cualquier organización, sin importar el sector económico que la clasifique, el
nivel del cargo que se encuentre ejerciendo, la complejidad de las tareas asignadas o el grado de responsabilidad
requerido para el mismo.

Por su parte, las competencias gerenciales del talento humano, son una herramienta esencial para asegurar la
competitividad de las empresas y la eficiencia de las personas. Una vez que son definidas por la organización,

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conviene esquematizar un sistema de evaluación que permita detectar las debilidades, fortalezas, carencias y
necesidades de desarrollo de los directivos para poder determinar las competencias de esos gerentes.

Prácticamente las competencias dentro de la gestión del talento humano, consisten en conseguir los “qué” sin
descuidar los “cómo”, en cambiar la mentalidad de “jefe” por la de “líder” (Cardona, P; 2009; p. 20). Por ende,
incluir la formación y desarrollo de competencias en la gerencia, constituye uno de los elementos básicos para
trabajar en pro de los objetivos organizacionales; donde se requiere un enfoque que de paso a una formación
más integral de las personas dentro de la organización. Así pues, poseer una competencia es usar dicho
conocimiento para aplicarlo a la solución de momentos y situaciones nuevas o inesperadas en el puesto de
trabajo, así como en contextos diferentes para lograr desempeñarse de manera eficiente en la vida personal,
social y laboral.

Un estudio realizado por la Harvard Business Review (2009), en el artículo “en busca de las competencias
directivas”, se logran identificar las principales competencias que cubren un perfil con una expresión clara y
cotidiana dentro de la gestión de personas, donde son específicas de la cultura organizacional, tal como se
muestra a continuación (Ver figura 5):

FIGURA 5. COMPETENCIAS DIRECTIVAS (Fuente: Cardona, P.; 2009; p.21)

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Por supuesto, si estamos hablando de la Gerencia de las personas como reto organizacional, no podemos dejar
de lado las competencias principales del Gerente de Talento humano (Ver figura 6)

DOMINIO DEL
NEGOCIO
Perspicacia para los
negocios
Orientación al cliente
Relaciones externas

CREDIBILIDAD
PERSONAL
Confianza
Integración de relaciones
personales
Vivir los valores

DOMINIO DE LOS DOMINIO DEL

RECURSOS CAMBIO
HUMANOS Habilidades e influencia
Definición de puestos interpersonales
Evaluación del Habilidades para resolver
desempeño problemas
Sistema de recompensas Sistemas de
Comunicación recompensas
Diseño organizacional Innovación y creatividad

FIGURA 6. COMPETENCIAS GERENTE DE TALENTO HUMANO (Fuente: elaboración propia)

Al desarrollar estas competencias, será más factible llevar a cabo las funciones tales como:

o Ubicación de las personas en el lugar apropiado

o Integración y orientación a los nuevos trabajadores de la organización
o Capacitación a los trabajadores
o Evaluación y mejoramiento del desempeño de cada persona en el cargo ocupado
o Cooperación creativa y desarrollo de relaciones agradables bajo un clima laboral estable.

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o Desarrollo de las habilidades de cada persona en la organización

CAPÍTULO 3 – EL ROL DEL GERENTE EN LA ORGANIZACIÓN

El propósito de este capítulo, nos invita a reflexionar sobre la necesidad de tener sentido y asumir un rol sobre el
ejercicio de la gerencia integral. El Gerente es aquel ser humano que dirige a un grupo de personas, tras un fin
específico, a través de una función de gestión. Básicamente su tarea es la de contribuir en el desarrollo de prácticas de
competitividad en sus organizaciones. Y más aún en la gestión con las personas dentro de la empresa, que los permita
alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia. Donde, proporcionar competitividad a la organización, significa saber
emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.

Por lo cual, es importante analizar y conocer de dónde venimos como gerentes, hacia donde vamos, en el futuro, con lo
que nos presenta y las características del entorno moderno.

Ahora bien, analizando el rol del gerente dentro de una organización, ahondando en el sector salud; vale destacar lo que
nos menciona (Gutiérrez, E; Gutiérrez, E & Rodríguez, A.; 2002; p.41): “Los gerentes son los controladores para tomar
decisiones en forma racional y eficiente. Se garantiza así que las organizaciones estén en forma continua y permanente
produciendo de manera organizada, servicios de salud”.

Además, es importante tener en cuenta que, al asumir el rol de gerente, se hace responsable de dirigir los esfuerzos
hacia un nivel de atención de su competencia a cambio de atender las necesidades individualmente, lo que le permitirá
responder eficientemente por las crecientes demandas de las necesidades de los servicios médicos para un grupo y/o
comunidad.

Para la prestación de los servicios de salud, el Gerente siempre ejercerá una autoridad basada en un amplio
conocimiento de la administración bien sea pública o privada; lo que le va a indicar compromiso consigo mismo, con la
organización y con los otros prestadores de servicios en este campo. Con normas, reglamentos, leyes y en especial un
liderazgo eficaz.

Por lo tanto, retomando a Gutiérrez, E & Rodríguez, A. “El gerente de los servicios de salud por su formación académica
previa al ejercicio de las funciones en la administración pública o privada, ya sea empírica o profesional; se fundamenta
con bases éticas para la toma de decisiones, bajo el conocimiento legal y jurídico, que rigen a las organizaciones de salud
a fin de comprender cuál es la misión, objetivos, políticas y estrategias que se requieren en la salud del país”. (2002; p.
43)

A continuación, se describen los tres roles principales de un gerente en la organización:

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El Gerente debe cumplir diferentes roles o papeles en

su desempeño diario.

Debe ser:

- El Administrador que responde por los recursos

que tiene bajo su responsabilidad.

- El Estratega que establece la visión y determina

el rumbo de la organización.

- El Líder que inspira y motiva a las personas que

forman parte de su empresa.

FIGURA 7. ROLES DEL GERENTE (Fuente: Elaboración propia)

El rol del “Administrador”, para el gestor del talento humano se denomina “rol del implementador”, que viene siendo el
que se encarga de llevar en marcha las necesidades de la organización. En éste se realiza todo el proceso de gestión
administrativa (Ver figura 4) y junto con ello la gestión estratégica del factor humano que incluye: previa identificación
de las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos disponibles, reclutar, seleccionar, colocar, promover,
evaluar, compensar y capacitar.

Por su parte, los roles de “Estratega” y “Líder”, para el gestor del talento humano se denomina “rol transformador”, ya
que es el llamado estratégico y propiciador de cambio; donde la prioridad aquí son las personas en la organización.
Prácticamente acá el rol del gerente viene siendo mantener el foco de la gente frente a las metas organizacionales, para
tener insumos al momento de implementar y saber cuándo se debe cambiar el rumbo y que a la vez esto vaya
acompañado de un buen liderazgo a través de la motivación, seguimiento y reconocimiento en sus labores
desempeñadas.

Así pues, no se trata solamente de llevar en cuso una estrategia o proveer un buen servicio; esto va más allá. Donde al
ser nuestra gente de la organización la prioridad, es poder identificar cómo se sienten, que están pensando, cuáles son
sus necesidades principales, cómo es su desempeño, por qué, cómo y cuándo toma esas actitudes, cuáles son su
expectativa y hasta sus miedos.

De esta manera Urdaneta, Hugo (2012) afirma “Los roles -implementador y transformador- deben complementarse. No
es posible una función de gestión humana sin procesos, sistemas, etc. Pero tampoco será eficiente y de alto valor

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agregado si no se logra establecer una cultura organizacional de trato humano y de una comunicación comprometida
con los trabajadores”.

Para ello, es ideal identificar las características de un Gerente:

1. Ser determinante en empresas de todos los tamaños

2. Crear oportunidades para los trabajadores
3. Fomentar al máximo la mejora de productividad
4. Capaz de adaptarse a cambios ambientales
5. Dirigir correctamente la fuerza laboral

Cuestión clave para que el gerente ponga en marcha sus funciones principales, resumidas en tres aspectos:

Son funciones del gerente:

- Analizar los problemas y situaciones.

- Decidir los cursos de acción.

- Comunicar las decisiones.

FIGURA 8. FUNCIONES DEL GERENTE (Fuente: Elaboración propia)

Por lo tanto, podemos decir que la Gerencia prácticamente es el medio de control de la subsistencia mediante la
organización de los recursos y la gestión de las personas. Por supuesto, el Gerente es propulsor del mejoramiento
humano y el trabajo en equipo, a través de un liderazgo efectivo. Porque en últimas viene siendo el elemento dinámico
que da vida al negocio. De su calidad y desempeño, dependerá la ventaja competitiva de la empresa, ya que al buscar
resultados dentro y fuera de ella, y estando inmerso en la cultura; servirá de base para construir ese futuro y rumbo
organizacional que se busca. Así pues, la Gerencia es aquella ciencia aplicable a los seres humanos, donde el rol de quien
lo ejerce, siempre será hacer que éstos trabajen juntos.

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CAPÍTULO 4 – LA ERA DEL CAPITAL HUMANO Y DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

4.1 Capital Humano en la Organización

Para la era del capital humano, nos trasladamos a los años noventa en el que se atribuye una gran importancia a la
gerencia de los recursos humanos en la organización, donde se destaca la llamada “Teoría del Capital Humano”, la cual
es uno de los enfoques frecuentemente utilizados en la actualidad, donde en investigaciones realizadas por Schultz
(2010), calificó la segunda mitad del siglo XX como “la era de la gente” debido a que el desarrollo de una nación “se mide
por la utilización de los conocimientos sobre aspectos relacionados con la formación y el desarrollo, ya que centra su
atención en la trascendencia de la formación como política básica para incrementar el valor del activo humano”(p. 23).

Chiavenato, I. (2009) define el capital humano como “el capital de gente, de talentos y de competencias. La competencia
de una persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como intangibles,
(…).De este modo, el capital humano está constituido básicamente por los talentos y competencias de las personas”
(p.37).

Por consiguiente, el capital humano es la clave fundamental para el desarrollo, sostenibilidad y cumplimiento de
objetivos de toda organización; razón por la cual se hace necesario involucrar tanto a trabajadores como directivos para
esa efectividad empresarial, donde la gerencia incentive en ellos el sentido de pertenencia, creatividad, desarrollo de
iniciativa, tenacidad para el logro de cambios y generación de inquietudes que resulten de ese proceso.

Es por esto, que la Gerencia de las Personas al enfocarse como una estrategia dentro de la organización; buscará a
través de la práctica generar valor a través del descubrir el valor individual de su gente, de los equipos de trabajo para
retenerlo y conservarlo. Así pues, viene el reto de esta gerencia, en identificar y mantener talentos únicos dentro de los
procesos claramente diferenciables, logrando así un capital intelectual dentro de la empresa.

El término capital intelectual, se refiere a “la suma de todos los conocimientos que poseen los empleados y que le dan
una ventaja competitiva a la organización. Cuando los gerentes llevan a cabo actividades de administración de capital
humano como parte de sus responsabilidades y tareas, lo hacen para facilitar la contribución de estas personas con el
objetivo común de alcanzar las metas de la organización a la que pertenecen”. (Werther, W & Keit, D; 2008; pp.5).

Así pues, esta importancia se hace evidente desde el primer momento en que la organización y así mismo la gerencia,
toman conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento común y fundamental de toda organización. Ya
que en últimas son ellos, quienes crean y ponen en ejecución las estrategias e innovaciones de las empresas.

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De esta manera, es fundamental destacar que el valor del capital humano en la organización, es el que determina el
grado de éxito de la misma; donde el mejoramiento de las contribuciones realizadas por el personal hacia la empresa y
los procesos como tal; constituyen una meta esencial y determinante en la búsqueda de la eficiencia y la eficacia del
personal de la organización.

4.1.1 Objetivos de la gestión del capital humano

Estos objetivos están fundamentados en llevar acciones de acuerdo a metas claras y cuantificables que se
plantean todo gerente y los departamentos de capital humano. Donde además de tenerse en cuenta a manera
administrativa, también se hacen necesarios en los desafíos que surgen dentro de la organización, los diferentes
departamentos y las personas participantes en los procesos. Se clasifican en:

 Objetivos Corporativos

Inciden en la estrategia corporativa u organizacional, ya que contribuye al éxito de la empresa,

impulsando el uso óptimo del talento, la cultura empresarial y los valores organizacionales. La gestión
del capital humano viene siendo la manera de apoyar la labor de los líderes de la organización. Por ende,
la función principal del departamento de talento humano es contribuir al éxito de los supervisores y
gerentes.

 Objetivos Funcionales

Mantener la contribución del departamento de capital humano en un nivel apropiado a las necesidades
que surjan en la organización. Es de resaltar, que cuando la gestión del capital humano no se ajusta a las
necesidades de la organización, normalmente se producen desperdicios de recursos innecesariamente.

 Objetivos Sociales

El departamento de capital humano, es el responsable a nivel social y ético; de los diferentes desafíos
que presenta la sociedad en general para reducir las amenazas externas que la sociedad puede ejercer
sobre la organización. Normalmente, cuando ésta última no utiliza sus recursos para beneficio de la
sociedad, dentro de un marco ético; se puede ver afectada por resultados negativos.

 Objetivos Personales

El departamento de capital humano, tiene claro y presente que cada integrante de la organización;
aspira lograr sus propias metas. Por ende, al momento de identificar que estos logros contribuyen al

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objetivo común del alcance de las metas organizacionales, una de las principales funciones del
departamento será el facilitar las aspiraciones de estos integrantes al interior de la empresa. En caso
contrario, que esto no llegue a generarse, es evidente que la productividad del personal baja, lo que
generaría aumento en la tasa de rotación.

En la figura 9, se resume la relación de cada objetivo por actividades, donde éstas últimas consisten básicamente
en proporcionar una fuerza de trabajo adecuada, para mantenerla y hacer que sea eficiente y eficaz.

OBJETIVOS DE OBJETIVOS DE
LA ORGANIZACIÓN CAPITAL HUMANO
Objetivos corporativos 1. Cumplir con las obligaciones legales
2. Proporcionar prestaciones
3. Relaciones del sindicato y la empresa
Objetivos funcionales 1. Planificación del capital humano
2. Relaciones con los empleados
3. Selección
4. Capacitación y desarrollo
5. Evaluación
6. Ubicación
7. Realimentación
Objetivos personales 1. Evaluación
2. Ubicación
3. Realimentación
Actividades 1. Capacitación y desarrollo
2. Evaluación
3. Ubicación
4. Compensación
5. Realimentación

FIGURA 9. ACTIVIDADES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO
(Fuente: Werther, W; 2008; Pp. 13)

Finalmente, en la medida que las organizaciones llevan a cabo diferentes acciones para determinar las
necesidades del capital humano a futuro, mediante una actividad, es lo que se denomina “planeación del talento
humano”, temática que abordaremos en la unidad 3.

De aquí la importancia, de comprender que el desarrollo de las actividades por parte del capital humano, está
fuertemente vinculado tanto a los objetivos organizacionales como al de la gerencia de la empresa. Dado que
podemos buscar su origen en la relación “coordinación de la fuerza de trabajo –vs- cumplimiento de objetivos”.

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El capital humano, independientemente del área del conocimiento en el que se encuentre inmersa su actividad
laboral; ejerce una gran influencia sobre la productividad y capacidad de desarrollo. Por lo tanto, la generación
de conocimiento es vital en este aspecto. Para ello centramos en estos momentos nuestra atención, en la
gestión del conocimiento.

4.2 Gestión del conocimiento

Hablando en términos de capital humano, capital intelectual y gestión de conocimiento; lo mejor que puede llegar a
tener una organización es el conocimiento que se encuentra en ésta, donde lo ideal es desarrollarlo para el éxito
empresarial.

El conocimiento genera valor para todos los integrantes de la organización, desde la alta gerencia hasta los usuarios del
servicio. Por consiguiente, si el mismo es bien aprovechado; se puede convertir en la mejor ventaja competitiva ya que
generará un valor agregado, trayendo múltiples beneficios que muy seguramente serían difíciles de imitar por la
competencia; debido a que cada organización es única, al igual que su conocimiento tácito o explícito. Malvicino, S.
(2006) afirma: “La generación de valor agregado, vía conocimiento, es la innovación y la mejora de los productos y
servicios de la empresa que provienen de la inteligencia y la creatividad de las personas”.

“El conocimiento es uno de los activos más valiosos de la organización, el cual puede ser una ventaja competitiva de
gran valor para ella. La empresa que no aprende a sacar el mayor provecho a la información que tiene a su poder y a
capitalizar eficazmente el conocimiento que se genera de ella estará en desventaja considerable con relación a otras
empresas del entorno”. (Torres, N.; s.f.).

De aquí la importancia, que las organizaciones construyan su cultura de aprendizaje; donde los colaboradores ejerzan
responsabilidad frente a su propio desempeño y carrera. Y por su parte, los Gerentes, ejerzan su liderazgo al desarrollar
el personal a su cargo. Por lo cual, podemos concluir el aprendizaje organizacional en cuatro aspectos claves:

 Genera innovación
 Agrega valor
 Fomenta el cambio positivo de los estilos de vida y las actitudes
 Permite integrar los talentos individuales, corporativos y ambientales

En definitiva, a medida que los individuos incrementan sus conocimientos, crecerá el capital humano. Por ende, cuando
pensamos desde la Gerencia de personas, el agregar valor a la organización, su gente y sus usuarios; es lo que
caracterizará a éste gerenciamiento como un órgano de enriquecimiento de talentos; porque la tarea principal va
corresponder a invertir en capital intelectual, conocimientos, capacitación en las personas y desarrollo de habilidades y
actitudes para que el capital humano dentro de la organización, sea eficiente e intelectual en el desempeño de sus
labores. Generando así que la Gestión de conocimiento sea un aspecto capital en las empresas y las organizaciones; el
reflejo de lo que son sus líderes.

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La Gestión del conocimiento integra diferentes elementos tales como:

 Aprendizaje
 Conocimiento
 Inteligencia
 Capital humano
 Capital intelectual

Los cuales son los que permiten en últimas generar valor a la organización para alcanzar los objetivos y de esta manera
lograr la ventaja competitiva a nivel organizacional, mediante los factores de la Gestión de conocimiento. (Ver figura 10)

Capital
humano

Capital GESTIÓN DEL Aprendizaje

intelectual CONOCIMIENTO organizacional

Activos
intangibles

FIGURA 10. FACTORES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (Fuente: Vásquez, C; 2010)

FUENTES
BIBLIOGRÁFICAS

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Chiavenato, I. (2009). Administración de recursos humanos. El capital humano de las Organizaciones. México:
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Davenport, T., (2006). Capital humano. Creando ventajas competitivas a través de las personas. Barcelona: Deusto. 1ª
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Torres, N. El concepto del capital humano enfocado al conocimiento.[Revista en línea]. Eumend. Net. Recuperado de
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Urdaneta, H. (Noviembre de 2013). Los dos roles del Gerente de Recursos Humanos. Recuperado de
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Werther, W. & Keith, D. (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas. México:
McGrawHill. 6ta Ed. P.610

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