Taller Visitas PNC 2005

Modelo Nacional para
la Calidad Total
TALLER DE VISITA 2005
Septiembre 2005
Preparado por el Consejo Técnico del PNC
Copyright Derechos Reservados Fideicomiso Premio Nacional de Calidad 2005

1
TEMARIO
I. Introducción VI. El Proceso de Visita de

II. Objetivos del Taller Campo
III. Las Tres Dimensiones de – Preparación de la visita
la Evaluación – Planeación de la visita
IV. Énfasis del Diagnóstico y – Sesión de apertura
Evaluación del PNC – Realización de la visita
V. Cultura – Elaboración de reportes
– Sesión de cierre y
presentación de hallazgos
– Entrega de reporte
VII. Criterios para recomendar
o no recomendar
ganadoras del PNC

2
I. Introducción

3
Introducción
• El presente documento es una guía práctica elaborada
para facilitar la labor de los evaluadores en la ejecución
del Proceso de Visitas del Premio Nacional de Calidad.
• El propósito de las visitas es verificar y aclarar los

puntos que surgieron como dudas para los evaluadores al
estudiar y diagnosticar el "reporte de sistemas" de la
Organización asignada, y
• Revisar las áreas de oportunidad de las organizaciones,

para ratificar la falta de madurez y para darle mayor
importancia a la visita que al reporte de sistemas, en
la fase final del Premio Nacional de Calidad.

4
Introducción (Continuación)
• Las visitas están basadas en el consenso sobre el

diagnóstico y evaluación de los equipos de evaluadores. El
proceso de estudio e investigación de cada equipo de
evaluación se realiza a partir de la información objetiva
identificada durante:
a. El diagnóstico y evaluación (individual y grupal),
b. La ejecución del “plan de vista”, el cual permite: verificar
dudas y puntos confusos, así como comprobar o ratificar la
operatividad de los procesos y sistemas,
c. Las sesiones de trabajo del equipo, a través de las cuales
se comparten puntos de vista soportada por evidencias
objetivas.

5
Introducción (Continuación)
• En el proceso anual del Premio Nacional de Calidad, se

visitan a las Organizaciones con mayor puntuación en
la segunda etapa. Lo anterior, supone un trabajo muy
profesional de todos los equipos de evaluadores para
asegurar la homogeneidad de los criterios en la definición
de las mejores.
• El Proceso Anual del Premio, persigue diagnosticar y

evaluar el Nivel de Madurez de las Organizaciones
para retroalimentar sus áreas sólidas y de
oportunidad y orientar así la planeación de su mejora
continua. Como resultado del proceso anterior, El
Presidente de la República entrega el más alto
reconocimiento en materia de CALIDAD TOTAL a estas
Organizaciones destacadas.

6
I. Introducción (Continuación)
A continuación amigo evaluador, te invitamos a

revisar, estudiar y compartir aprendizajes
relacionados al proceso de vista. Las
habilidades, técnicas y herramientas que
aquí se utilizan permitirán formar un criterio
completo sobre el grado de madurez de la
organización evaluada.

7
Proceso de Visita de Campo como parte
del Proceso de Diagnóstico y Evaluación
PNC-DE-02
Uso de herramienta de evaluación / matriz

de madurez
O
PNC-DE-01 PNC-DE-03 PNC-DE-04 PNC-DE-07 PNC-DE-06 R
G
Resumen Diagnóstico Diagnóstico A
Visita de Reporte N
del Evaluación Evaluación I
Campo Ejecutivo
perfil individual equipo Z
A
C
PNC-DE-05 I
Ó
N
Reporte de retroalimentación por sub-
criterio

8
II. Objetivos del taller

9
Objetivos del Taller
“Repasar el proceso de visitas de campo,

aprender técnicas y compartir experiencias
que permitan la transparencia, equidad y
objetividad sobre la realización de las vistas
de campo a las organizaciones participantes
en el Premio Nacional de Calidad”.

10
Algunos objetivos específicos del taller
• Desarrollar la habilidad para identificar los

puntos relevantes de una vista de campo, de
acuerdo con el diagnóstico previo.
• Desarrollar los criterios que le permitirán al
evaluador elaborar la planeación de la visita
de campo.
• Desarrollar los criterios para realizar visitas
efectivas que le permitan al evaluador verificar
el enfoque, implantación y resultados de los
sistemas y procesos de la organización visitada,
en función del nivel de madurez del Sistema
Organizacional.

11
Objetivos del Modelo Nacional
para la Calidad Total
• Contribuir en el desarrollo de su Sistema

Organizacional en la búsqueda por la
competitividad;
• Facilitar la identificación de oportunidades que
les permitan la planeación de su evolución; y
• Premiar a las Organizaciones que fundamenten
su desempeño en los Principios y Criterios del
Modelo Nacional para la Calidad Total y que
presentan los más altos niveles de madurez.

12
Definiciones
Características de los Sistemas

• Los sistemas tienen un propósito.
• Todas las partes del sistema deben estar
presentes para que el propósito se logre de
manera óptima.
• La forma en que están conectados o
relacionados los elementos de un sistema
afecta su desempeño.
• Los sistemas tratan de obtener la estabilidad a
través de la retroalimentación.

13
III. Las tres dimensiones de la
evaluación

14
Madurez de la Organización
La madurez de la Organización,
• es el grado en que sus sistemas y elementos interactúan
de forma óptima (reforzamientos positivos) para su
desarrollo estratégico (visión);
• están integrados para el logro de su misión y otros
propósitos congruentes con los principios del Modelo
Nacional para la Calidad Total;
• aplicados como hábitos de trabajo (cultura),
• creando valor para los grupos de interés,
• con mejores niveles de competitividad.

15
Las Tres Dimensiones de la Evaluación
ENFOQUE IMPLANTACIÓN
RESULTADOS
TENDENCIAS NIVELES

16
Enfoque
• Se refiere a la filosofía de diseño de sistemas y

procesos de la organización para lograr los
propósitos y estrategias definidos en función de su
misión y visión.
• La filosofía de diseño, abarca la alineación de los
sistemas, procesos y métodos, con los principios
del Modelo Nacional para la Calidad Total, así
como la incorporación de elementos preventivos
que garantizan su desempeño libre de falla y la
definición de las interacciones que contribuyen al
óptimo desempeño del sistema organizacional.

17
Implantación
• Es el grado en que los sistemas y procesos son
aplicados, de acuerdo con el enfoque definido.
• Incluye el alcance y la práctica sistemática y
rutinaria a nivel cultural (comportamientos
consistentes), de los sistemas y procesos en
cuestión, por los distintos grupos y niveles que les
aplique.
• Los niveles de madurez avanzados, exigen el
dominio de técnicas por los grupos propietarios de
los equipos de sistema: Metodologías para la
mejora e innovación de los sistemas.

18
Resultados
Son los logros derivados de la implantación de los

sistemas y procesos diseñados e implantados,
incluyen información cuantitativa y cualitativa,
comparación de parámetros, identificación de
relación causal con las mejoras aplicadas y las
tendencias y niveles obtenidos.

19
IV. Énfasis del diagnóstico y
evaluación PNC

20
¿Qué se evalúa?
LA MADUREZ DEL SISTEMA
ORGANIZACIONAL
– Sus Sistemas y Procesos (enfoque técnico).
– Grado de madurez de sus sistemas y procesos
– La cultura (enfoque social).
– Grado de madurez de su cultura (comportamientos que
reflejan habilidades, conocimientos, actitudes),
congruentes con los principios del Modelo Nacional para
la Calidad Total

21
COMPETITIVIDAD
CLIENTE /
CREACIÓN DE VALOR G. I. MERCADOS
MEJORA CONTINUA Las cambiantes

necesidades de los clientes
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA y de la dinámica de los
mercados, cuestionan los
propósitos de la
organización y sus sistemas
CAMBIOCULTURAL
CAMBIO CULTURAL
COMPORTAMIENTOS: SISTEMAS
SISTEMAS
COMPORTAMIENTOS:
HABILIDADES
HABILIDADES
PRINCIPIOS YYPROCESOS
PROCESOS
ACTITUDES MNCT NUEVOS/ /MEJORADOS
NUEVOS MEJORADOS
ACTITUDES
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
SER HACER
y los modelos mentales
ESTRATEGIA / PROPOSICIÓN DE VALOR de los directivos
LIDERAZGO
22
COMPETITIVIDAD
CLIENTE /
CREACIÓN DE VALOR G. I.
RESULTADOS MERCADOS
MEJORA CONTINUA Las cambiantes

necesidades de los clientes
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA y de la dinámica de los
mercados, cuestionan los
propósitos de la
IMPLANTACIÓN ENFOQUE
organización y sus sistemas
CAMBIOCULTURAL
CAMBIO CULTURAL
COMPORTAMIENTOS: SISTEMAS
SISTEMAS
COMPORTAMIENTOS:
HABILIDADES
HABILIDADES
PRINCIPIOS YYPROCESOS
PROCESOS
ACTITUDES MNCT NUEVOS/ /MEJORADOS
NUEVOS MEJORADOS
ACTITUDES
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
SER HACER
y los modelos mentales
ESTRATEGIA / PROPOSICIÓN DE VALOR de los directivos
LIDERAZGO
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Énfasis de la evaluación
• ¿La organización es competitiva?
• ¿Su competitividad la soporta en la creación de valor
para el cliente externo?
• ¿La creación de valor la soporta en sistemas y
procesos con capacidad para responder a las
necesidades de los grupos de interés, a objetivos
estratégicos y a los factores críticos de éxito del
mercado?
• ¿Los sistemas y procesos son congruentes con los
principios del Modelo Nacional para la Calidad Total?
• ¿La cultura organizacional es congruente con los
principios del Modelo Nacional para la Calidad Total?
– ¿Está extendida y es homogénea?
24
Administración del cambio planeado
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
PLANEACIÓN
DIAGNÓSTICO DE LA
FILOSOFÍA ANUAL MEJORA
DE SISTEMAS
(CULTURA Y PROCESOS
CLASE MUNDIAL
DESEADA)
DESARROLLO
INICIAL
CONFIABILIDAD
COMPETITIVIDAD
EVALUACIÓN
DE DESPLIEGUE
RESULTADOS DEL PLAN
ADMINISTRACIÓN
Y MEJORA
DE SISTEMAS
/ PROCESOS

25
Administración del Cambio
• ¿Está definida y compartida la visión, rumbo estratégico
y cultura deseada?
• ¿Cuáles son las necesidades básicas de los grupos de
interés para el periodo en curso?
• ¿Objetivos estratégicos y prioridades de cambio para el
ciclo? (integración de suma de necesidades,
oportunidades de madurez de sistemas y cultura, y
dirección estratégica)
• Proyectos / ciclos de mejora para sistemas y procesos
(o tal vez todavía para áreas y departamentos)
• Despliegue de intenciones y proyectos
• Uso del sistema de medición organizacional, enlace con
los indicadores de sistema y proceso

26
Administración del Cambio
• Proceso para dar seguimiento a los avances
programados, no sólo a los resultados que se van
obteniendo
• Evaluación de proyectos, teorías y premisas de la
planeación
• ¿En qué ha mejorado la organización en el último año?
• ¿Hasta dónde ha llegado la organización:
competitividad, penetración de mercado, satisfacción del
personal, satisfacción de clientes, productos y servicios,
ROE, madurez de su cultura, entre otros?
• ¿Tienen un diagnóstico del periodo anterior? o ¿De qué
manera identificaron sus oportunidades y prioridades?
• ¿Cómo utilizan sus diagnósticos de madurez
organizacional para alimentar la planeación estratégica y
operativa?

27
V. Cultura organizacional

28
¿Qué es una Cultura Organizacional?
• Es la interacción de los diferentes elementos

de una organización (creencias, valores,
normas, reglas, sistemas, ritos, símbolos,
costumbres, lenguaje, etc), que le dan
personalidad propia y que moldean las
actitudes y comportamientos de sus miembros.

29
Los Factores que Influyen en la Cultura de
una Organización
MISIÓN Y VISIÓN
ENFOQUE VALORES
ORGANIZA-
CIONAL: ESTRATEGIAS INDICADORES
Es la filosofía o DE VALOR
marco concetual CREADO
del cambio. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
CONSECUENCIAS
NORMAS / POLÍTICAS
30
Los Factores que Influyen en la Cultura de
una Organización
SISTEMAS Y PROCESOS
MÉTODOS DE TRABAJO
ELEMENTOS
OPERATIVOS:
AMBIENTE DE TRABAJO
Son las INDICADORES
maifestaciones de OPERATIVOS
la cultura real de la INSTALACIONES
Organización.
RITOS Y SÍMBOLOS
COMPORTAMIENTOS

31
VI. El proceso de
visitas de campo

32
Objetivos de la visita
• Aclarar dudas e incongruencias identificadas durante el diagnóstico
del "reporte de sistemas", con relación a su enfoque, implantación y
resultados.
• Verificar las brechas significativas encontradas entre el "reporte
de sistemas" y lo solicitado por los Criterios del Modelo Nacional para
la Calidad Total.
• Identificar elementos culturales en todos los niveles y procesos de la
Organización, confirmar con evidencias:
– Las áreas sólidas y de oportunidad detectadas en el "reporte de
sistemas",
– El grado de aplicación de los procesos y sistemas de trabajo,
– La aplicación cotidiana de los valores de la organización y su
apego a los principios del Modelo Nacional para la Calidad Total en
todos los procesos y sistemas.
– La relación causal de los resultados obtenidos con la aplicación de
sus sistemas y procesos.

33
Herramientas de evaluación
• Para preparar las visitas de diagnóstico y evaluación e

identificar la madurez de los sistemas y procesos de trabajo
con objetividad y criterios homogéneos, son
indispensables las siguientes herramientas y
documentos:
• De la Organización:
– El "reporte de sistemas",
– Resumen de su perfil de organización.
• Del Equipo Evaluador:
– Diagnóstico consensuado del reporte de sistemas,
– Guía de entrevistas, la cual debe incluir: preguntas y puntos de
verificación por subcriterio (proceso o sistema).
– Manual de Modelo Nacional para la Calidad Total (criterios de
evaluación).
34
El proceso de visitas de campo
• La mayor parte de las visitas se llevan a cabo

en tres días de los cuales la mayor parte se
dedican a entrevistar al personal y verificar
evidencias de campo.
• Los acuerdos del equipo evaluador se basan
en la práctica del análisis por consenso, y la
planeación de los puntos de visita a explorar
con base en el diagnóstico obtenido durante
la evaluación del "reporte de sistemas".

35
• El diagnóstico de cada subcriterio se
modifica con base en los hallazgos de la
visita, ya sea para incorporar o validar áreas
sólidas o de oportunidad.
• Las evaluaciones también se modifican
con base en el diagnóstico consensuado y
la tabla de calificaciones del Modelo Nacional
para la Calidad Total.

36
• Los Equipos de Evaluadores deberán seguir el
siguiente proceso para la realización de las visitas
y el conclusión de su trabajo de diagnóstico y
evaluación:
– a. Notificación a la organización y evaluadores.
– b. Preparación de la visita.
– c. Planeación de la visita.
– d. Realización de la visita.
– e. Reporte de diagnóstico y evaluación.
– f. Presentación del diagnóstico y cierre de la
evaluación.
– g. Envío de reportes.

37
Proceso de Visitas de Campo
COORDINA- Notificación
CIÓN (Oficina organización / FIN
del PNC) evaluadores
EVALUADOR Preparación
(trabajo de la vista
individual)
Reporte de
Planeación Envío de
EQUIPO diagnóstico
de la visita reportes
EVALUADOR y evaluación
Realización
de la visita
ORGANIZACIÓN
La Oficina del PNC Con base en el Con base en los • Reunión de Elaboración del Los evaluadores
notifica a la diagnóstico formatos para apertura, reporte de envían a la
organización sobre: individual preparar la visita • Presentación de diagnóstico y Oficina del PNC:
• Los evaluadores efectuado se y la agenda, el la organización evaluación, con • El reporte de
de la organización, identifican los equipo evaluador sobre la evolución base en: diagnóstico.
• Las fechas en que puntos clave sobre prepara de su Sistema - Diagnóstico • Los reportes de
serán evaluados. los que se tienen detalladamente organizacional, individual, avance utilizados
A coordinador del dudas. la visita. • Visita de - Evidencias y durante la
equipo, les notifica: panorama puntos evaluación.
• El contacto oficial general, verificados en la
de la organización, • Ejecución de la visita de campo,
• El periodo en el guía de -Técnica de
que deben acordar entrevistas. consenso.
Copyright Derechos
la visita. Reservados Fideicomiso Premio Nacional de Calidad 2005
38
(trabajo de la visita
individual)
Reporte de
EQUIPO diagnóstico
Realización
de la visita
ORGANIZACIÓN

39
1. Notificación a la Organización
• La Oficina del PNC envía a la organización un
comunicado detallando:
– Los evaluadores que serán requeridos para el ciclo de
evaluaciones del Modelo Nacional para la Calidad Total,
– Las fechas en las que serán visitados (si es que pasaron a
la vista de campo), y el equipo evaluador que llevará a cabo
la vista programada.
• La Oficina del PNC envía a los evaluadores un
comunicado, detallando:
– La organización asignada,
– El contacto oficial de la organización, para que el líder del
equipo defina sus requerimientos y logística de la visita.
– El "reporte de sistemas" de la organización correspondiente.

40
1. Notificación a la Organización y
al coordinador del equipo
Con esta información la Organización:
• Prepara la presentación que realizará al equipo de
evaluadores en la sesión de apertura (40 min. como
máximo),
• Reserva hotel para los integrantes del equipo
evaluador,
• Reserva una sala de juntas para el equipo
evaluador,
• Solicita a todo su personal se mantenga disponible
durante esa semana en sus correspondientes
localidades.

41
Ejercicio 1
• Construir la gráfica general del Perfil de

Madurez para el caso G-ORB, con base
en la tabla de calificaciones de la
evaluación grupal de consenso.

42
(trabajo de la Visita
individual)
Reporte de
EQUIPO diagnóstico
Realización
de la visita
ORGANIZACIÓN

43
2. Preparación de la Visita
Actividades del coordinador del equipo
• El Coordinador del Equipo de Evaluadores debe

contactar al coordinador de la Organización, para
acordar los siguientes puntos:
• Se confirma los nombres de los integrantes del
equipo evaluador.
• El hotel en el que deben presentarse y la hora de
llegada estimada de cada integrante del equipo
evaluador.
• Se confirman los siguientes horarios:
• Fecha y hora en la que se realizará la sesión de
apertura,

44
• Se da aviso sobre el tiempo del que dispone el Equipo
Directivo de la organización (40 min. máximo), para realizar
una presentación o video sobre las operaciones de la
organización y/o la evolución del sistema organizacional.
• Fecha y hora en que se realizará la sesión de cierre,
• Fecha y hora en la que cada uno de los integrantes del
equipo dejará el hotel y la localidad (para programar salidas,
en caso que sea necesario).
• Se confirma la necesidad de contar con una sala de juntas
para el trabajo del equipo de evaluadores y con un cañón (de
ser posible). Esta sala de juntas deberá estar disponible
para el día previo a la evaluación. El proyector será utilizado
el día de la planeación y los días asignados a la integración del
reporte.
45
• Se notifica al coordinador que el manejo de la agenda y
liderazgo del proceso de diagnóstico y evaluación, será en
todo momento del equipo evaluador.
• Los evaluadores deberán adecuarse a los horarios
asignados por la organización, por lo cual es importante
registrar sus horarios de entrada, comidas y salida. Esto
permitirá al equipo adecuar la Agenda de Trabajo.
• Con relación a lo anterior, también es importante solicitar al
coordinador de la organización, que las comidas sean en la
localidad, ya sea en sus comedores o solicitando un
servicio de comida rápida.
• Se compromete la entrega de la agenda y se menciona que
cualquier cambio al programa que la organización desee
proponer deberá obedecer a situaciones especiales o de fuerza
mayor.

46
Actividades de los integrantes del equipo
• La preparación de la vista es un trabajo que

se asigna a los miembros del equipo,
tomando como base que ya diagnóstico
consensuado.
• Cuando se conoce que la organización será
visitada, el coordinador del equipo:
– Asigna la preparación de criterios y/o subcriterios
específicos a los integrantes del equipo. Esta
tarea se realiza de forma individual, con base en
la metodología que se presenta en la siguiente
página.

47
Metodología para preparar la estrategia de
investigación en campo
A B C D
Identificar Identificar Identificar Identificar
características Interacciones Aspectos clave Énfasis de
clave del PERFIL descritas del diagnóstico la revisión (E/I/R)
E F G H
Identificar Preparar Elaborar Guía Definir tiempo
Aspectos clave de estrategia entrevistas con requerido
la investigación de investigación base a estrategia por subcriterio

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A. Identificar características clave del PERFIL,
relacionadas al criterio / subcriterio asignado:
– Personal, clientes, proveedores, normas, etc.
– Importancia del tema en su aportación a las
cadenas de Valor de la Organización.
– Relación de la Dinámica del Mercado y Entorno
en su relación con el tema en estudio.
– Importancia del tema en estudio en su
contribución a las estrategias organizacionales.

49
B. Identificar interacciones descritas:
– Aquellas que la organización describe,
– Aquellas en las que la organización
describe como críticas o importantes para
el desempeño organizacional,
– Aquellas que no menciona y a su criterio
deberían de tener de forma explícita y
armónica para favorecer el desempeño
organizacional.

50
C. Identificar aspectos clave del
diagnóstico:
– Con base en el diagnóstico realizado en
consenso, identificar los principales puntos
asignados como dudas y aspectos que
requieren confirmación.
– Resaltar aquellos puntos que el grupo
señaló como aspectos críticos por verificar
por su impacto en la calificación asignada.

51
D. Identificar énfasis de la revisión:

– Identificar el origen del punto de vista en:
ENFOQUE, IMPLANTACIÓN O
RESULTADOS.
– Reflejar el énfasis de la investigación en el
punto F.

52
E. Identificar aspectos clave de la

investigación:
– Definir los aspectos clave que se van a
investigar durante la visita:
• Características clave del perfil,
• Interacciones importantes para el alto
desempeño ORGANIZACIONAL,
• Características clave del diagnóstico,

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(Aspectos Clave)
Para identificar los aspectos clave, es necesario:
• Enfocar la atención sobre los factores que son importantes
para la organización, y donde la entrevista o verificación de
evidencias puede representar una diferencia significativa entre lo
descrito en el "reporte de sistemas" y la operación real.
• Información faltante o confusa.
• Áreas sólidas o de oportunidad que requieran confirmación.
• Verificar la implantación de los sistemas, su consistencia y la
participación del personal, especialmente de aquellos señalados
con responsabilidades específicas.
• Verificar la actuación y metodologías utilizadas por el personal
en la solución de problemas y ciclos de mejora, incluyendo los
casos en los que se refiera “comparación referencial”.
54
(Aspectos Clave)
• Identificar las manifestaciones reales de la cultura

organizacional contra los valores y filosofía
descritos en el "reporte de sistemas".
• La visita de campo considera el análisis de
evidencias y entrevistas al personal, no se incluye
entrevistas a clientes, proveedores o encuestas a
grupos de trabajo específicos o de una sola área.
• Es importante que el equipo de evaluadores utilice
como técnica de validación de la información, la
planeación de entrevistas cruzadas entre niveles
y subcriterios.
55
verificación en campo
F. Preparar la estrategia de la investigación:

• ¿A quién se va a entrevistar y qué se le va a
preguntar?
• ¿Qué documentos y registros requerimos revisar
para evidenciar la aplicación consistente y extendida
(según el alcance y perfil)?
• ¿Qué observaciones será importante realizar en
campo, oficinas – comportamientos, que permitan
tomar información relevante?
• ¿Qué información (documental o de entrevistas),
debemos obtener de varias fuentes para cruzar y
validar sus respuestas?

56
verificación en campo
G. Elaborar Guía de Entrevistas con Base en la
Estrategia (F-PNC-02):
• La guía de entrevistas debe:
– Orientarse a verificar las evidencias (documentos,
registros y entrevistas), que permitan concluir el grado de
madurez de sus procesos o sistemas,
– Lo anterior está relacionado a los elementos que
conforman el modelo de administración y mejora de
sistemas y procesos, en la que se fundamenta la Tabla de
Calificación o Matriz de Madurez.
– Incluir referencias sobre los puestos, áreas o equipos a
los que se les solicitarán las evidencias o a quienes se
entrevistará durante el proceso.

57
Ejercicio 2. Preparación de la Visita de Campo
G- ORB (criterio 6.2)…90 MIN
En cada mesa realizar la siguiente tarea:
1. Identificar características clave del perfil de la organización con relación al subcriterio en
estudio. ¿algún elemento clave a considerar?
2. Llenar la matriz de interacciones entre sistemas que ellos presentan, y marcar aquellas que
serían fundamentales y no se mencionan.
3. Identificar aspectos clave del diagnóstico; tanto de áreas sólidas como de áreas por mejorar.
4. Con base en los 3 puntos anteriores, identificar aspectos clave para revisar en la visita.
5. Identificar el énfasis de la investigación de cada subcriterio (E, I, R).
6. Preparar la estrategia de investigación:
• ¿A quién se va a entrevistar y qué se le va a preguntar?
• ¿Qué documentos y registros requerimos revisar para evidenciar la aplicación consistente y extendida
(según el alcance y perfil)?
• ¿Qué observaciones será importante realizar en campo, oficinas, comportamientos que permitan
tomar información relevante?
• ¿Qué información (documental o de entrevistas), debemos obtener de varias fuentes para cruzar y
validar sus respuestas?
7. Reflejar la estrategia definida en la Guía de Entrevistas (preguntas clave de cada subcriterio),
utilizando el formato F-PNC-02
8. Definir el tiempo requerido para verificar el grado de madurez del sistema y reflejarlo en la
agenda.
9. Intercambio con mesas

58
individual)
Reporte de
EQUIPO diagnóstico
Realización
de la visita
ORGANIZACIÓN

59
3. Planeación de la Visita
Actividades del Equipo Evaluador
• El Equipo de Evaluadores debe de

planear detalladamente la visita, para
lo cual:
– Integra la Guía de Entrevistas (F-PNC-
02) que haya preparado cada evaluador,
– Elabora la Agenda de Visita, asignado
roles a los evaluadores y tiempos a las
actividades.

60
3. Planeación de la Vista
(Agenda)
La agenda de la visita incluye:
• Las tareas para cada evaluador,
• Los tiempos estimados por subcriterio o punto de
visita,
• Por lo menos 1 reunión privada del equipo evaluador
por cada día de evaluación, a fin de:
– Compartir hallazgos significativos,
– Recomendar investigaciones puntuales y/o adicionales,
– Definir estrategias para cruzar información,
– Controlar el avance y prioridades del plan,
– Hacer correcciones al plan y acordar las nuevas acciones
antes de realizarlas ante el personal de la organización.

61
Modelo de Administración y
Mejora de Sistemas / Procesos
Diseño del Implantación

Definición de Medición del
Sistema / del Sistema /
Indicadores Proceso Desempeño
Proceso
Acciones
correctivas y
preventivas
Adecuación para el
control R
E
Mejora e Análisis del
Oportunidades T
innovación desempeño R
O
Ciclos de mejora
Comparación PLANEAR
con las HACER
mejores ESTUDIAR
prácticas ACTUAR
62
Agenda de Visita

63
Ejercicio 3. Planeación de la Visita de Campo
AGENDA (30 MIN)
Cada mesa elabora una AGENDA TÍPICA para 3 días de visita,
incluyendo los siguientes puntos como mínimo:
• Juntas de apertura y cierre,
• Tiempos asignados como resultado de la estrategia
definida,
• Criterios que se atienden entre todos los evaluadores (para
generar un enfoque común),
• Criterios que se atienden en paralelo, asignación de
criterios y subcriterios por equipo,
• Juntas de equipo, para cruzar información y redefinir
rumbo de entrevistas,
• Reunión para atender puntos pendientes
• Solicitud de información o tareas definidas,
• presentación de evidencias que no se presentaron o revisaron
durante el tiempo asignado al criterio.
64
individual)
Reporte de
EQUIPO diagnóstico
Realización
de la visita
ORGANIZACIÓN

65
4. Realización de la Visita
Actividades del equipo evaluador
La realización de la vista consiste de las siguientes

actividades generales:
• Apertura.
• Presentación del proceso de calidad de la organización.
• Recorrido.
• Ejecución del “plan de vista”.
– Entrevistas,
– Revisión de evidencias,
– Observaciones.
• Reuniones del Equipo Evaluador.
• Sesión de Revisión del Criterio 8: Valor Creado. Resultados

66
Apertura
Consiste en una reunión de una hora aproximadamente,

con el Equipo Directivo de la organización.
– En esta reunión, el coordinador del Equipo

Evaluador, debe tomar el liderazgo. Esta posición
debe ser respetada en todo momento por los
integrantes del equipo evaluador y por el personal de
la organización.

67
Apertura
• El coordinador realizará las siguientes actividades:
– Facilita la presentación de su equipo evaluador (nombre, puesto
y organización).
– Solicita la presentación del personal directivo.
– Presenta los objetivos de la visita.
– Presenta la agenda de la visita, resaltando:
• los tiempos requeridos en cada actividad, y el personal
requerido por el plan,
• la necesidad de efectuar reuniones privadas,
• los horarios y tiempos asignados a las comidas,
• en caso de ser necesario, se ajusta la agenda.
– Proporciona 30 minutos para una presentación de la
organización (video o plática), de preferencia relacionada a su
proceso productivo o de entrega de servicios, factores clave de la
Organización o la evolución de su sistema organizacional.
– Destina tiempo para responder preguntas.

68
Recorrido
Antes de iniciar las entrevistas, el equipo evaluador hará un

recorrido por las instalaciones de la organización, a fin de tener
una idea global de la situación de los sistemas y procesos de
trabajo, las condiciones operación, medio ambiente, orden y
limpieza, símbolos, y muchas otros aspectos observables.
• Es recomendable:
– No revisar detalles, ni entrevistar al personal durante el
recorrido,
– Preguntar a los guías sólo aspectos generales relacionados con
el perfil de la organización, con la finalidad de confirmar (Ej:
aspectos clave para la calidad del producto, perfil educativo de la
gente, tecnología, etc.)
– Seguir el flujo del proceso de la organización.
– Mantener el control del tiempo. No más de una hora.

69
Ejecución del plan de visitas
La ejecución del “plan de vista” y “guía de

entrevistas” (F-PNC-02), debe conducir al equipo
a tener la certeza del grado de madurez en el que
se encuentra la operación de cada proceso o sistema
de la organización. Para la realización del “plan de
vista”, el equipo evaluador utiliza
fundamentalmente tres tácticas:
• Entrevistas,
• Revisión de evidencias o registros,
• Observación de símbolos, ritos y signos culturales.

70
Ejecución del plan de visitas
Merece especial mención la

necesidad de confirmar las
interacciones críticas entre los
elementos de los sistemas y entre
los distintos sistemas
organizacionales. En muchas
ocasiones aquí se encuentran las
grandes oportunidades para crear
valor.

71
Entrevistas y revisión de evidencias
• Derivado del análisis de las áreas sólidas y de

oportunidad identificadas en del "reporte de sistemas",
se entrevista a quienes puedan proporcionar la
mejor información sobre el ENFOQUE,
IMPLANTACIÓN y RESULTADOS, en los diferentes
niveles de la organización, relacionados con un
proceso o sistema seleccionado.
• La información que ratifica o no el diagnóstico previo

de la organización, puede provenir de las siguientes
tres fuentes utilizadas durante la vista:

72
DOCUMENTACIÓN.
La revisión de la documentación permite calificar el grado de

formalidad de los Procesos y Sistemas, además de que
indican un grado importante de madurez con relación a la
administración de la Tecnología.
• La documentación se refiere a los modelos, diagramas de
flujo (sistemas o procesos), políticas, métodos o
procedimientos, manuales, etc. relacionados con el sistema o
subcriterio que se trate.
• Verifique o analice los documentos en el lugar en donde se los
presenten.
• No solicite copias, ni solicite que se los obsequien,
• Concéntrese en la documentación que usted va requiriendo,
• No trate de abarcar la revisión detallada de muchos
documentos.
73
EVIDENCIAS.
• La revisión de evidencias o registros, permite

identificar el grado de disciplina y consistencia
del personal que opera el proceso o sistema.
– Las evidencias se refieren a: los registros, datos, gráficos,
etc.
– Verifique o analice las evidencias en el lugar donde se
generan,
– Concéntrese en las evidencias que usted va requiriendo.

74
ENTREVISTAS.
Las entrevistas se realizan para confirmar la existencia o

ausencia de algún sistema o de algún componente de
algún sistema.
El conjunto de preguntas diseñadas conducen a una
investigación; la investigación debe tener un propósito
diseñado.
– Utilice preguntas bien diseñadas de cualquier tipo,
– No se deje conducir para evitar que sólo se muestre “lo bueno”,
– Controle el tiempo de las entrevistas,
– Tome nota de los hallazgos en el momento en que ocurran,
– No suponga, pregunte.

75
OBSERVACIONES.
• La observación sirve para identificar signos y

rasgos de la cultura.
– Es la razón por la que siempre deberán estar al menos 2
evaluadores actuando en equipo,
– Se debe utilizar en todo momento,
– A través de la observación se puede identificar “lenguaje
no verbal”, como entusiasmo, o desinterés.
• Durante la ejecución del “plan de vista”, los
integrantes del equipo evaluador anotan sus
observaciones y hallazgos relacionados con los
puntos programados, en el formato F-PNC-02, de
acuerdo al papel asignado a cada quien.
76
La entrevista al personal de la organización es el punto medular

de la visita, consiste en obtener información de primera mano, a
través del contacto de las personas involucradas en las dudas o
investigaciones que se están llevando a cabo.
Los siguientes puntos son recomendaciones de evaluadores
con años de experiencia y son de gran utilidad tenerlas
presentes durante el contacto personal:
• Su tarea principal es confirmar y aclarar el diagnóstico.
• No exprese ningún signo de aprobación o desaprobación
de la situación o documentación que presenta la organización,
ante las respuestas que obtenga.

77
• No comente, explique o justifique ante los entrevistados:
– La razón de sus preguntas,
– Las observaciones o hallazgos personales o del equipo,
– Conclusiones o decisiones del equipo evaluador,
– La madurez de los sistemas evaluados o las prácticas observadas,
Recuerde que el Equipo Evaluador elaborará un reporte para la
organización, con base en su diagnóstico.
• Solicite las evidencias necesarias para aclarar o verificar los
puntos de visita identificados, dando prioridad a aquellos que
podrían afectar la calificación; no exceda en su solicitud.
Tampoco complete la información con suposiciones
propias o anécdotas de los entrevistados.
• Tome notas durante el proceso de vista, para apoyar sus
hallazgos documentales y del equipo.
• No entreviste a clientes, proveedores o consultores de la
organización.
78
Juntas de Equipo
• Son indispensables al menos un par de

reuniones al día, con las siguientes
intenciones:
– Compartir los hallazgos significativos,

– Recomendarse investigaciones puntuales,
– Definir estrategias para cruzar información,
– Controlar el avance de la agenda y “guía de
entrevistas”,
– Para revisar el avance y el resultado de lo
prioritario.

79
Trabajo en Equipo
Uno de los valores fundamentales del Modelo Nacional para la

Calidad Total es el Trabajo en Equipo (participación). El
respeto a la opinión de los otros integrantes del equipo y la
disposición al cambio, son la clave en el diálogo y en la
búsqueda del consenso.
• La esencia del trabajo en equipo es la búsqueda de la verdad
de la organización. No quiera ganar la razón; ni su
conocimiento, ni su persona están siendo evaluados. En el
centro de la discusión solamente están los sistemas y procesos
de la organización y la madurez de su cultura, así como
aquellas fuerzas que la impulsan y la detienen.
• Trabaje siempre en equipo, no tome decisiones aisladas o
acuerdos individuales.
• El coordinador tiene siempre la palabra (espere que él le
permita participar).

80
Trabajo en Equipo
• Apéguese a los puntos del programa de

entrevistas. Los cambios deberán ser acordados
con el resto del equipo evaluador en las reuniones
privadas diseñadas para este fin.
• Mantenga informado al coordinador del equipo
sobre avances o dificultades.
• Solicite al coordinador del equipo juntas
extraordinarias, cuando considere hacer un ajuste
importante al programa o ante un incidente relevante.

81
Consideraciones sobre las visitas
• Las personas que integran los equipos de evaluación, son

representantes del Premio Nacional de Calidad, y las
expectativas que las organizaciones evaluadas tienen
sobre su desempeño, excede la mayor parte de las veces
sus posibilidades de respuesta, sus conocimientos, su
capacidad para la toma de decisiones con respecto al proceso,
o bien, su influencia en la selección de ganadoras.
• Considere que las organizaciones:

– Se han preparado para recibirlos,
– Hacen todo lo posible por controlar la agenda, los tiempos de
entrevista y las evidencias solicitadas,
– Cuentan con una gran cantidad de información que quisieran
mostrar,

82
Consideraciones sobre las visitas
Así mismo, suele suceder:
• Que las entrevistas y recorrido están preparadas para
mostrar sólo “lo bonito” y “lo bien hecho”,
• El personal directivo y mandos medios presionan para
conocer los resultados de la evaluación, durante la vista.
• El equipo Evaluador estará sujeto a muchas presiones descritas
en los párrafos anteriores, además de fatiga por largas
jornadas de trabajo.
• Es importante mantener la cohesión del equipo y tener
siempre presente que cualquier diferencia de opinión en el
trabajo, se refiere a los hallazgos del proceso de visita en el que
las “evidencias” tienen la última palabra, no las posturas
personales.

83
Presentación de Resultados
• El Equipo Directivo realizará el último día una presentación

de sus resultados. Estos resultados debieron documentarse y
entregarse como parte del criterio 8 en el "reporte de sistemas".
• La presentación le ayudará a:
– Entender la interpretación de los directivos,
– A formular en el mejor momento la preguntas que tiene planeadas,
– A interpretar la relación que los resultados tienen con los procesos
y sistemas de la organización,
– A identificar la relación causal con los proyectos, objetivos y
estrategias (relación causal con la mejora continua de los sistemas
y procesos,
– A identificar las fuerzas motrices del equipo directivo, a través de
las cuales provocan y promueven los resultados:

84
Presentación de Resultados
– ¿Son esas iniciativas congruentes con los principios del
Modelo y sus valores?
– ¿Están orientados al resultado sin importar el proceso?. “el
fin justifica los medios”, o ¿Propician la administración y
mejora de procesos y sistemas, como medio para obtener
los resultados?
– ¿Cuáles eran las prioridades según la planeación?
– ¿Cuáles estaban relacionadas a las necesidades del
cliente?
– ¿Se logró lo que se planeo?, ¿Cuánto si o cuánto no?, ¿se
sabe porqué?
– ¿Los resultados están balanceados?
– ¿Cómo sabemos que el resultado es bueno?

85
Cierre de la evaluación
El coordinador del Equipo Evaluador debe liderar esta sesión.

Las características de la presentación son las siguientes.
• Deben asistir todos los integrantes del Equipo Evaluador así
como todos los integrantes del Equipo Directivo,
• Utilizar no más de 30 minutos,
• No se presenta ni mencionan las calificaciones o evaluación
asignada,
• Se agradece las facilidades otorgadas por la organización para
la realización de la evaluación,
• Se explica el papel del Equipo Evaluador en el proceso de
decisión del ganador,
• Se expone los siguientes pasos del proceso hasta su
conclusión.
• Se abre un espacio para preguntas.

86
Cierre de la evaluación
El coordinador del Equipo Evaluador debe liderar esta

sesión.
Algunos aspectos que se deben cuidar:
• Cerciórese de que el Equipo Evaluador haya regresado
todos los documentos que le fueron proporcionados como
evidencias (excepto el "reporte de sistemas", el cual será
enviado a la Oficina del Premio Nacional de Calidad).
• Se invita al Equipo Directivo a enviar retroalimentación
sobre El Modelo Nacional para la Calidad Total, y sobre el
proceso de evaluación, a la Oficina del Premio Nacional
de Calidad.
• Se invita al Equipo Directivo a utilizar la información del
diagnóstico como insumo de su próximo ejercicio de
Planeación Estratégica.

87
Ejercicio 4. Aplicación de la técnica de entrevistas
ENTREVISTAS (45 MIN)
Con base en las preguntas desarrolladas en la etapa de preparación, el
Modelo del Sistema y el Reporte de Sistemas:
• Dos mesas simularán un proceso de entrevista.
• El rol de los entrevistados y sus evidencias será definido
por el instructor. Antes del Ejercicio.
• El rol de los entrevistadores, será aplicar su estrategia de
investigación.
• El ciclo se cerrará con la retroalimentación del equipo

entrevistado.
• La cual reconocerá lo positivo y negativo de la estrategia
aplicada.
• La salida esperada será un conjunto de recomendaciones y
conclusiones de aprendizaje.
88
individual)
Reporte de
EQUIPO diagnóstico
Realización
de la visita
ORGANIZACIÓN

89
5. Reporte de diagnóstico y evaluación
Descripción
• El Reporte de Diagnóstico y Evaluación resume el

trabajo efectuado individualmente y la ejecución de la
agenda y “guía de entrevistas”, para confirmar y/o
aclarar el nivel de madurez de los procesos y
sistemas de la organización.
• Para lograr consolidar un diagnóstico objetivo, útil y

justo, es necesario que el Equipo Evaluador
aplique las herramientas y metodologías para
llegar a consenso.

90
Actividades del Equipo Evaluador
• Una vez terminada la visita, el Equipo Evaluador

se reúne en privado ya sea en la sala de juntas
facilitada por la organización o en las instalaciones
del Hotel, para elaborar el Reporte de Diagnóstico
y Evaluación.
• Es conveniente que para tal tarea el equipo de

evaluadores cuenten con una computadora y un
cañón, esto les facilitará la labor de compartir
información e ideas y de elaborar el reporte al mismo
tiempo.

91
Reporte de diagnóstico y evaluación
• El Equipo Evaluador integra el Reporte de

Diagnóstico y Evaluación a partir de la siguiente
información:
– Diagnóstico de Equipo (áreas sólidas y de oportunidad),
– Hallazgos de visita, registrados sobre sus formatos de la
“guía de entrevistas” (F-PNC-02).
• El documento debe sumar ambas apreciaciones, es

decir, no es necesario separar lo que se apreció en
un inicio o durante la visita, sino integrar el estudio
documental, resumido en diagnóstico de equipo,
con las evidencias, las entrevistas y las
observaciones, en redacciones que describan las
características de los procesos y sistemas de la
organización que justifican el nivel de madurez
asignado.
92
• Las principales características del reporte

son las siguientes:
– Presentar un diagnóstico por cada subcriterio,
– Este diagnóstico debe integrar los comentarios
(áreas sólidas y por mejorar), de todos los
procesos y sistemas relacionados al tema,
– Las áreas sólidas y por mejorar de cada
subcriterio deben justificar la evaluación asignada,
es decir la franja en la que se posiciona al
subcriterio de la organización.

93
• Cuide la redacción y la ortografía
• Utilice el formato electrónico definido para tal fin (F-PNC-01), utilizando
una sola “T” para cada subcriterio.
• Aplique el proceso de trabajo en equipo aprendido durante el seminario
“Formación de Evaluadores”, el cual implica principalmente:
– Permitir que todos los evaluadores aporten sus ideas, incluyendo
aquellos que en la visita no se involucraron en un subcriterio en
específico,
– Integrar las ideas por proceso / sistema o por elementos del “mapa
de sistemas”,
– El diagnóstico debe acordarse por CONSENSO. Para eliminar,
integrar o reubicar las ideas,
– Redefinir evaluación de forma individual,
– La evaluación debe acordarse por CONSENSO. Aplicar la técnica de
consenso para evaluaciones, recuerde que sólo se discute en caso
de diferencias mayores a 10% o con franjas diferentes.
– Mantenga control del tiempo invertido en el diagnóstico de cada
subcriterio.
94
Reporte ejecutivo
El reporte ejecutivo resume la situación de la Organización

evaluada con relación a la aplicación del Modelo Nacional para
la Calidad Total, debe dirigirse al Director de la Organización y
realizarse en 2 o 3 páginas.
El resumen debe fundamentarse en las siguientes secciones:
– Características del Perfil de Evaluación (madurez por criterios y
subcriterios) (F-PNC-05),
– Principales Áreas Sólidas y de Oportunidad a nivel
SUBCRITERIOS observando los elementos comunes que limitan
su evolución a la siguiente franja de madurez,
– Enfoque Sistémico. Relación causal entre los sistemas y procesos
de la Organización.
– Aspectos Generales Clave, que se encuentran como deficiencias.

95
Reporte ejecutivo
A continuación se presentan las secciones que

el resumen debe contener:
• CARACTERÍSTICAS DEL PERFIL DE

EVALUACIÓN. Debe reflejar el grado de
uniformidad en la madurez de los distintos
subcriterios.
– ¿El nivel de desempeño es uniforme?

96
Reporte ejecutivo
• PRINCIPALES ÁREAS SÓLIDAS. Mencionar los

mejores subcriterios dado el diseño, administración,
implantación y/o mejora de los sistemas
presentados.
• PRINCIPALES ÁREAS DE OPORTUNIDAD.

Mencionar los subcriterios con las áreas de
oportunidad más relevantes o aquellos en los que los
sistemas presentados son los más débiles.

97
Reporte ejecutivo
ENFOQUE SISTÉMICO. De acuerdo a los

sistemas presentados y al análisis
estratégico de la organización:
– ¿Qué subcriterios están impidiendo un mejor
desempeño a nivel de la organización en su
conjunto?
– ¿Qué subcriterios favorecen el desempeño de la
organización en su conjunto?
– ¿Qué subcriterios (dado el enfoque de su diseño)
están frenando o impidiendo el avance de otros
subcrtiterios?

98
Reporte ejecutivo
ASPECTOS GENERALES CLAVE. Son aquellos

temas en los que los evaluadores detectan
oportunidades de mejora importantes, como por
ejemplo:
– Ausencia de indicadores o mecanismos que faciliten la
evaluación o identificación de oportunidades de mejora.
– Ausencia de relación causal entre la operación y/o mejora
de los sistemas con los resultados presentados.
– Información competitiva referencial.
– Ciclos de mejora (formalización, profundidad, frecuencia).
– Falta de alineación de tal o cual sistema.

99
Orden de integración
• Para facilitar la integración del reporte

de retroalimentación, se recomienda se
realice en el siguiente orden:
– Diagnóstico detallado por subcriterio,
– Tabla de resultados,
– Resumen Ejecutivo,
– Carta dirigida a la Oficina del Premio
Nacional de Calidad.

100
Gráfica por Criterio
Madurez en Calidad por Criterio

100
90 Clase Mundial
80
70 Competitivo
60
% 50 Confiable
40
30 Desarrollo
20
10
Inicial
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Criterios

101
Gráfica por Subcriterio
Madurez en Calidad por Criterio

100
90 Clase Mundial
80
70 Competitivo
60
% 50 Confiable
40
30 Desarrollo
20
10 Inicial
0
1 11 2 2 3 3 3 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 8
Criterios
102
EVALUADOR
(trabajo Preparación
individual) de la visita
Reporte de
EQUIPO diagnóstico
Realización
de la visita
ORGANIZACIÓN

103
6. Envío de reportes
Actividades de los evaluadores
• Al concluir el proceso de evaluación, cada evaluador

debe realizar las siguientes actividades:
– Enviar el "reporte de sistemas" a la Oficina del Premio
Nacional de Calidad,
– Borrar todos sus archivos electrónicos de la evaluación
realizada, así como destruir todas los registros en papel del
proceso concluido.
– Deberá elaborar un reporte de retroalimentación
conteniendo quejas o sugerencias relacionadas al Modelo
Nacional para la Calidad Total y al Proceso Anual de
Diagnóstico, y enviarlo a la Oficina de Premio Nacional de
Calidad.

104
6. Envío de reportes
Al concluir el proceso de evaluación, cada

coordinador debe realizar las siguientes
actividades:
– Enviar a la Oficina del Premio Nacional de Calidad
su reporte definitivo, el cual se integra por el
diagnóstico de cada subcriterio, el reporte
ejecutivo, la tabla de calificaciones y en general
todos los formatos utilizados, a excepción del F-
PNC-02 (guía para las entrevistas).
– Los reportes de sistemas de las organizaciones
evaluadas se entregarán a la Oficina del Premio
Nacional de Calidad.

105
Criterios para recomendar a
ganadoras del PNC

106
Justificar porqué recomendamos o porqué no lo
recomendamos
No Recomienda. Recomienda
• Con base en el balance de las • Con base en el nivel de madurez
calificaciones o puntaje total; alcanzado,
• Por los principales procesos de los • Por las características positivas de
que carece; sus sistemas y procesos;
• Por las características de las que • Por los efectos causales obtenidos
carecen sus sistemas y procesos; en los resultados de valor creado.
• Por el incumplimiento de algún
requisito básico (muerte súbita).
Con base en los argumentos del equipo y del diagnóstico

que justifica la calificación, el Consejo Técnico puede
cuestionar al equipo evaluador.

107
Características para recomendar a
organizaciones como aspirantes al
PNC
• Mínimo 500 puntos para pequeñas y medianas.
• Mínimo 600 puntos para grandes.
• La organización cuenta con sistemas que soportan su operación y
resultados en el largo plazo.
• Orientación al cliente:
– Participación extendida del personal en la atención del cliente y en la
administración y procuración de sus respuestas efectivas (más allá del personal
del área responsable de contacto con clientes).
– Satisfacción del cliente en niveles competitivos.
• Personal comprometido:
– Participación extendida del personal en la administración y mejora de sistemas
y procesos.
– Sistemas de trabajo enfocados a facilitar la participación del personal.
– Sistema de Desarrollo del personal, activo, con evidencia de progreso real. Los
programas incluyen el desarrollo de las capacidades para trabajar en equipo y
aprender a mejorar (herramientas).

108
Características para recomendar a organizaciones como
aspirantes al PNC
• Mejora continua:
– Participación extendida del personal en equipos de
mejora, atendiendo proyectos efectivos.
– Uso de métodos de mejora continua.
– Cadenas de procesos documentados y enlazados en
maximizar la creación de valor (desde proveedores hasta
clientes externos).
• Resultados sobresalientes:
– Indicadores significativos.
– Clara relación causal con los sistemas y su mejora
continua.

109
Características para recomendar a organizaciones
como aspirantes al PNC
• Enfoque Sistémico:
– Interacción armónica entre los sistemas (sinergia);
– Alineación de los sistemas con la propuesta de valor y los
objetivos y estrategias de la Organización.
– Evaluaciones para la retroalimentación, aprendizaje y
mejora continua.
• Liderazgo:
– Enfocado a diseñar su organización para responder a la
dinámica de su mercado;
– Enfocado a alinear su estilo y la cultura organizacional:
participativo, ejemplar y efectivo.
– Orientado a provocar interacciones positivas entre los
procesos y sistemas (propósitos comunes).

110
No pueden aspirar al PNC la organización que:
• Carece de sistemas o procesos relacionados a cualquier

elemento (subcriterio) del Modelo;
• Alguna calificación de 25 o menos;
• No cumplimiento de alguna norma de la industria.
• No cumpla con las regulaciones mínimas de afectación a
los ecosistemas;
• Resultados de valor creado, negativos en: indicadores
clave de finanzas, satisfacción del cliente, eficiencia de
procesos clave, calidad de productos / servicios y
satisfacción del personal;
• Problemas sindicales graves;
• Organizaciones que bajen de manera sustantiva su
evaluación al realizar la visita de campo.

111
El coordinador
• No tiene voto de calidad, los acuerdos de diagnóstico y evaluación son por
consenso,
• Tiene mayor responsabilidad. Esperamos que:
– Se asegure que todos participen,
– No impone, ni utiliza su grado para descalificar,
– Facilita el proceso y la definición de acuerdos,
• Es la voz del PNC ante la organización visitada.
– No puede permitir que haya conflicto o posiciones contra - puestas frente a la
organización,
– Debe cuidar y observar el código de ética durante toda la visita,
– Puede llamar la atención a cualquier evaluador.
• Tiene facultad para suspender a cualquier evaluador que:
– no haga la tarea,
– genere energía negativa,
– presente continuas posiciones de intransigencia.
En estos casos su obligación es reportar la anomalía y solicitar a otro evaluador para ir
a la visita.
– Documentar el caso y enviarlo a la Oficina del PNC,
– Mantener la armonía e imagen del PNC frente a la Organización visitada.
Nota: La oficina del PNC investigará con profundidad el caso, entrevistando a todas las
partes involucradas para aplicar las consecuencias pertinentes.

112
Herramienta de Evaluación 2005

113
Tabla de Calificación 2005
NIVEL DE ENFOQUE IMPLANTACIÓN
MADUREZ MEJORA
INICIAL • Actividades aisladas respecto a requerimientos del Aplicación incipiente del enfoque
Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT)
0 - 20
DESARROLL • Procesos congruentes con principios del MNCT • Aplicación parcial del enfoque
O • Procesos que cumplen parcialmente con los • Evidencia de mejoras
requerimientos del MNCT.
25 – 45 • Procesos con características preventivas y alineados a
un propósito común
CONFIABILID • Sistemas que cumplen de manera completa los • Aplicación completa del enfoque
AD requerimientos del MNCT • Evidencia de ciclos de mejora que
• Sistemas alineados a la visión, misión, valores y generan aprendizaje organizacional
50 – 65 prioridades estratégicas, que interactúan generando
valor.
• Sistemas con mecanismos de evaluación de su
eficiencia y/ o efectividad
COMPETITIV • Sistemas proactivos e innovadores que interactúan • Aplicación de métodos de mejora
O con otros sistemas en la dirección estratégica, generan que aceleran el aprendizaje
valor y competitividad organizacional
70 – 85
CLASE • Aplicación de métodos de mejora e
MUNDIAL • Ser referencia a nivel global. innovación para mantenerse como
“clase mundial”
90-100Derechos Reservados Fideicomiso Premio Nacional de Calidad 2005
Copyright
114
Tabla de Calificación 2005
NIVEL DE MADUREZ RESULTADOS
INICIAL • Información poco significativa relacionada al valor creado
0 - 20
DESARROLLO • Indicadores del valor creado que demuestran
comportamiento estable y/o tendencias favorables
25 – 45 • Alguna evidencia de relación causal con los procesos y
sistemas
CONFIABILIDAD • Indicadores clave que demuestran niveles competitivos con

relación a la referencia sectorial o nacional
50 – 65 • Relación causal con los procesos y sistemas
COMPETITIVO • Indicadores clave muestran niveles competitivos en su

ámbito de referencia a nivel global
70 – 85 • Relación causal con la mejora de los procesos y sistemas
CLASE MUNDIAL • Evidencia de resultados sostenidos que demuestran el

liderazgo de la organización en el ámbito global
90-100 • Relación causal con la mejora e innovación de los
procesos y sistemas
115
Reglas para calificar 2005
• Para los criterios del 1.0 al 7.0, se • Para otorgar una calificación en
asignan porcentajes para el enfoque e una franja:
implantación, según la escala entre 0 – la organización requiere cumplir
y 100 %, en múltiplos de 5. totalmente los requerimientos
• La calificación de la implantación no (viñetas) de la franja anterior;
puede ser mayor a la del enfoque. – para ganar mayor calificación
• La calificación más baja define la dentro de la franja, basta con que
franja de madurez del subcriterio. cumpla parcialmente uno o varios
• La calificación definitiva (E + I), de los requerimientos de la franja
puede estar influenciada en la que se encuentra.
positivamente por el enfoque sin – Excepción a la regla anterior.
rebasar la franja más baja. Para obtener 50:
• El criterio de RESULTADOS (8.0) se • Se tiene que dar respuesta a
evalúa con la columna de la matriz de todos los requerimientos del
madurez. Modelo en el subcriterio
• La evaluación de resultados debe correspondiente,
guardar consistencia con la viñeta de • Los elementos deben estar
“relación causal de los procesos y integrados en sistemas,
sistemas relacionados” (ver tabla de • La implantación debe de estar
calificación) completa para todos los
componentes descritos.

116
ANEXOS

117
GUIA DE ENTREVISTAS
CODIGO:
ORGANIZACIÓN: CRITERIO:
Subcriterio Entrevistados Evaluadores Puntos de Visita / Hallazgos Apreciación

Evidencias Requeridas + = -

118
TÍTULOS CRITERIOS Y % Aprecia- % Motivos y Evidencias de la Reconsideración
SUBCRITERIOS Madurez ción Madurez
Reporte + = - reconsi-
Sistemas derada
1. CLIENTES
1.1 Conocimiento de clientes y mercados
1.2 Relación integral con los clientes
2. LIDERAZGO
2.1 Liderazgo
3. PLANEACIÓN
3.1 Planeación estratégica
3.2 Planeación operativa
4. INFORMACIÓN Y
CONOCIMIENTO
4.1 Información
4.2 Conocimiento organizacional
5. PERSONAL
5.1 Sistemas de trabajo
5.2 Desarrollo humano
5.3 Calidad de vida

119
6. PROCESOS
6.1 Diseño y desarrollo de productos,
servicios y procesos
6.2 Administración por procesos
7. RESPONSABILIDAD SOCIAL
7.1 Ecosistemas
7.2 Desarrollo de la comunidad
PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS
8. RESULTADOS
8.1 Valor creado para los clientes
8.2 Valor creado para el personal
8.3 Valor creado para la sociedad
8.4 Valor creado para los accionistas /

patrocinadores
EVALUADORES
NOMBRE FIRMA
F-PNC-03
120
ORGANIZACIÓN:
TÍTULOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS PUNTAJE % DE CALIFICA-

MADUREZ CIÓN
1. CLIENTES
1.1 Conocimiento de clientes y mercados 50
1.2 Relación integral con los clientes 50
2. LIDERAZGO
2.1 Liderazgo 100
3. PLANEACIÓN
3.1 Planeación estratégica 50
3.2 Planeación operativa 50
4. INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
4.1 Información 50
4.2 Conocimiento organizacional 50
5. PERSONAL
5.1 Sistemas de trabajo 40
5.2 Desarrollo humano 30
5.3 Calidad de vida 30
6. PROCESOS
6.1 Diseño y desarrollo de productos, servicios 50
y procesos
6.2 Administración de procesos 50
7. IMPACTO SOCIAL
7.1 Impacto en la sociedad 50
7.2 Desarrollo de la comunidad 50
PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS
8. RESULTADOS
8.1 Valor creado para los clientes 75
8.2 Valor creado para el personal 75
8.3 Valor creado para los sociedad 75
8.4 Valor creado para los accionistas o 75
patrocinadores 121
122

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• El propósito de las visitas es verificar y aclarar los

• Revisar las áreas de oportunidad de las organizaciones,

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• Las visitas están basadas en el consenso sobre el

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• En el proceso anual del Premio Nacional de Calidad, se

• El Proceso Anual del Premio, persigue diagnosticar y

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A continuación amigo evaluador, te invitamos a

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Uso de herramienta de evaluación / matriz

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“Repasar el proceso de visitas de campo,

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• Desarrollar la habilidad para identificar los

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• Contribuir en el desarrollo de su Sistema

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Características de los Sistemas

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• Se refiere a la filosofía de diseño de sistemas y

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Son los logros derivados de la implantación de los

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MEJORA CONTINUA Las cambiantes

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• Es la interacción de los diferentes elementos

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• Para preparar las visitas de diagnóstico y evaluación e

• La mayor parte de las visitas se llevan a cabo

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• Construir la gráfica general del Perfil de

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• El Coordinador del Equipo de Evaluadores debe

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• La preparación de la vista es un trabajo que

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