Metodologías innovadoras para crear la empresa del futuro

La competencia arrecia y si antes las batallas en el mundo de los negocios se libraban

en los campos del marketing, las ventas o las finanzas, ahora es la capacidad
de innovación la que determinará la supervivencia de las empresas. Vivimos una
época en la que se hace necesario aprender a desaprender, porque hemos
llegado a un punto en el que han dejado de servir muchas de las ideas y modelos
que funcionaron durante muchos años, antes de la digitalización de la economía y
de las empresas. Ahora la transformación digital tiene que formar parte de la agenda
de toda empresa que quiera ser protagonista del futuro y como parte de ese proceso
para transformar un empresa en digital, vamos a necesitar
utilizar metodologías novedosas que ayuden a fomentar la innovación.
En este artículo vamos a descubrir algunas de las principales metodologías que
actualmente utilizan las empresas para innovar, ya sea a nivel de desarrollo de
producto, definición del modelo de negocio, gestión de los equipos de trabajo o
relación con los clientes. Una vez realizado este descubrimiento podremos dedicar
posteriormente nuevos artículos a profundizar en algunas de estas metodologías y
encontrar la forma de utilizarlas en nuestras empresas.
Investigar es meter dinero y sacar conocimiento. Innovar es meter conocimiento y
sacar dinero. José Luis Vallejo, CEO de Sngular.
1. Design Thinking
Si hay una metodología que se ha impuesto en la mayoría de procesos de innovación
que realizan las empresas esa es el Design Thinking. Esto es así porque se trata
de fomentar una nueva forma de pensar, que ayuda a que surja la creatividad,
por lo cual puede ser utilizada en múltiples campos de la actividad de la empresa y
como parte del proceso utilización de otras de las metodologías. Por ejemplo para
la realización de las distintas partes de las que consta el método Lean Startup, se
suelen usar algunas de las herramientas de Design Thinking, hasta el punto de que
ambas metodologías se integran de maravilla cuando por ejemplo lo que se quiere
es diseñar un nuevo modelo de negocio en una empresa.
La única forma de tener buenas ideas es tener muchas ideas. Linus Pauling
De esta forma Design Thinking se presenta como una metodología para generar
ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar solución a las
necesidades reales de las personas, cuando son considerados como usuarios de un
producto o clientes de una empresa. La metodología se inspira en la la forma en la
que trabajan los diseñadores de producto, por lo que el objetivo al utilizarla
es replicar cómo piensan los diseñadores. La metodología se empezó a desarrollar
de forma teórica en los años 70 en la Universidad de Stanford en California y su
primera aplicación a nivel empresarial la realizó la consultora de diseño IDEO, que
se ha convertido en su principal precursora.
La forma más elevada de inteligencia consiste en pensar de manera creativa. Ken
Robinson
Principales claves para la utilización de la metodología Design Thinking son:
 Empatía: desarrollar la capacidad de ponerse en la piel de los clientes,
entender sus problemas, sus necesidades y deseos.
 Trabajar en equipo: para poner en valor las capacidades de cada uno
de los miembros de la organización que van a estar involucrados en el
proyecto.
 Crear prototipos: que permiten acercarse a los clientes con el objetivo de
validar nuestras ideas o hipótesis que hemos generado en el proceso de
empatía.
 Actitud del diseñador: tenemos que desarrollar la curiosidad y la
observación, para encontrar información importante en los pequeños detalles.
También debemos ser optimistas y positivos, perder el miedo a equivocarnos,
y ver en los errores una oportunidad para mejorar.
 Ambiente lúdico: para que el equipo pueda disfrutar durante el proceso, y
gracias a ello, llegar a un estado mental en el que se desarrollar todo
nuestro potencial para la creatividad.
 Contenido visual: de ahí que se trabaje con material como los lienzos
o canvas, los post-its, rotuladores, … que ayuda a que nos pongamos a
trabajar tanto nuestra mente creativa como la analítica, dando como
resultado soluciones innovadores y a la vez factibles.
La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando. Pablo Picasso
2. Lean Startup
La frase “fracasa rápido, fracasa pronto,… pero sobre todo, fracasa barato” podría
se un buen resumen del libro Lean Startup escrito en 2011 por Eric Ries, tras
analizar sus propios fracasos en el lanzamiento al mercado de startups. Con el paso
del tiempo el mensaje que transmite el libro se ha acabado convirtiendo en la
principal metodología que se utiliza en estos momentos para la puesta en marcha
de nuevas empresas innovadoras, e incluso se ha comenzado a aplicar en las
grandes empresas, cuando quieren desarrollar nuevos productos o servicios,
minimizando el riesgo o la incertidumbre que supone el inicio de cualquier nuevo
negocio.
Un buen experimento lleva a muchos fallos, pero a mucho aprendizaje. Jeffrey
Phillips
La metodología Lean Startup propone un nuevo enfoque para cambiar la forma en
que las empresas crean y lanzan sus productos. Aunque está especialmente pensado
para las startups, como aquellas organizaciones dedicadas a crear algo bajo
condiciones de incertidumbre extrema, esta metodología puede ser aplicada tanto
por un emprendedor que cuenta únicamente con una idea, como por una gran
empresa que se propone lanzar un nuevo producto al mercado. Lo que todos ellos
tienen en común es el objetivo de traspasar la incertidumbre para encontrar el
camino hacia un negocio sostenible. Gracias a este nuevo enfoque se consigue que
las empresas sean más eficientes en el uso del capital y que apoyen de manera más
efectiva la creatividad humana.
Lean Startup consiste en poner en marcha diversas prácticas que acortan el ciclo
de desarrollo del producto, miden el progreso real sin recurrir a los indicadores
vanidosos y ayudan a entender qué es lo que realmente quieren los consumidores.
Además, este método permite a la empresa cambiar de dirección con agilidad y
alterar los planes en tiempo real. En lugar de despilfarrar tiempo diseñando
elaborados planes de negocio, Lean Startup ofrece a los emprendedores y a los
intraemprendedores la mejor manera para poner a prueba de forma continua su
visión, para adaptarla y ajustarla antes de que sea demasiado tarde.
Debemos saber lo que los clientes realmente quieren, no lo que dicen que quieren
o lo que creen que deberían querer. Eric Ries
Algunos de los pilares sobre los que se sustenta la metodología Lean Startup son:
 Producto Mínimo Viable: se trata de la versión de un nuevo producto que
permite a un equipo recoger con el mínimo esfuerzo la máxima cantidad de
conocimiento validado acerca de los consumidores. El objetivo de un MVP es
evaluar las hipótesis fundamentales de un negocio y ayudar a los
emprendedores a comenzar el proceso de aprendizaje lo más rápido posible.
 Experimento split-test o test A/B: es aquél en el que se ofrece a los
usuarios diferentes versiones de un producto al mismo tiempo. El objetivo es
observar los cambios en el comportamiento entre los dos grupos para medir
el impacto de cada versión en un indicador accionable.
 Crear-Medir-Aprender: es el núcleo central de esta metodología y explica
lo que se debería hacer entre las fases de ideación (Crear), codificación
(Medir) y verificación de datos (Aprender). Se trata de un
proceso iterativo de transformar ideas en productos, medir la reacción y
comportamiento de los clientes frente a los productos y aprender si debemos
perseverar o pivotar de idea.
  Pivotar: es realizar una corrección estructurada, que se diseña para probar
una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y el motor de
crecimiento. Para realizarlo tenemos que basarnos en el aprendizaje recibido
a lo largo del proceso de desarrollo de esta metodología y gracias al feedback
ofrecido por los usuarios.
 Lienzo del modelo de negocio: es una plantilla de gestión estratégica
diseñada para desarrollar o documentar nuevos o existentes modelos de
negocio. Consiste en una representación visual que describe la propuesta de
valor de la empresa, la relación que se establece con los clientes,
la infraestructura necesaria para su funcionamiento y las finanzas que la
sostienen.
Si no te avergüenza la primera versión de tu producto, lo lanzaste muy tarde. Reid
Hoffman. Fundador de Linkedin
3. Agile
Agile es un marco de trabajo que surge en el ámbito del desarrollo de software,
aunque también puede ser utilizado para otras actividades como el diseño o el
marketing. Está basado en un manifiesto publicado en el año 2001, cuyos principios
son el valor del work in progress, la responsabilidad de cada individuo durante el
desarrollo y una actitud positiva de respuesta frente a los cambios. El manifiesto
Agile comienza así: estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software
tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este
trabajo hemos aprendido a valorar:
 Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
 Software funcionando sobre documentación extensiva.
 Colaboración con el cliente sobre negociación contractual.
 Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.
Principios del Manifiesto Ágil
 Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana
y continua de software con valor.
 Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del
desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar
ventaja competitiva al cliente.
 Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos
meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible.
  Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma
cotidiana durante todo el proyecto.
 Los proyectos se desarrollan con individuos motivados. Hay que darles el
entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
 El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de
desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.
 El software funcionando es la medida principal de progreso.
 Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores,
desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo
constante de forma indefinida.
 La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la
Agilidad.
 La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es
esencial.
 Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-
organizados.
 A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para
a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.
Otra de las claves sobre las que se fundamenta la filosofía Agile es
otorgar autonomía y responsabilidad compartida a todos los individuos que
forman el equipo de trabajo en el proyecto. Esto conlleva motivar e implicar a todos
los miembros del equipo en una sinergia de colaboración en pro del éxito final del
proyecto final, para lo cual es necesario desarrollar actitudes respetuosas y
relaciones de confianza entre todos los miembros del equipo.
Si quieres llegar rápido, camina solo. Si quieres llegar lejos, camina en
grupo. Proverbio Africano
4. Scrum
Scrum es parte de las ideas que promueve la filosofía Agile y es una forma de
pasar a la acción, promoviendo una metodología de trabajo en la que se realizan
entregas parciales y regulares del producto que se quiere desarrollar, que son
priorizadas por el beneficio que aportan al receptor del proyecto. De esta forma
Scrum está especialmente indicado para proyectos en entornos complejos, donde se
necesita obtener resultados de forma rápida, donde los requisitos son cambiantes o
poco definidos y donde es fundamental adoptar actitudes como la competitividad,
la flexibilidad, la productividad y la innovación.
Es recomendable utilizar la metodología Scrum para resolver situaciones donde no
se está entregando al cliente lo que necesita, cuando las entregas se alargan
demasiado, los costes se disparan o la calidad no es aceptable, cuando se
necesita capacidad de reacción ante la competencia, cuando la moral de los equipos
es baja y la rotación alta, cuando es necesario identificar y solucionar ineficiencias
sistemáticamente o cuando se quiere trabajar utilizando un proceso especializado
en el desarrollo de producto.
El proceso de trabajo para la utilización de Scrum en un proyecto es el siguiente:
 El proyecto se ejecuta en bloques temporales cortos y fijos, a través de
iteraciones que pueden durar unas 2 semanas. Cada iteración tiene que
proporcionar un resultado completo, por medio de un incremento de producto
final.
 Se parte de la lista de objetivos/requisitos priorizada del producto, que actúa
como plan del proyecto. En esta lista el cliente prioriza los objetivos
balanceando el valor que le aportan respecto a su coste y quedan repartidos
en iteraciones y entregas.
 El primer día de la iteración se realiza la selección de requisitos y la
planificación de la iteración, por medio de una reunión de planificación el
cliente presenta al equipo la lista de requisitos priorizada del producto o
proyecto. El equipo pregunta al cliente las dudas que surgen y selecciona los
requisitos más prioritarios que se compromete a completar en la iteración.
Posteriormente el equipo elabora la lista de tareas de la iteración necesarias
para desarrollar los requisitos a que se ha comprometido.
 En la ejecución de la iteración cada día el equipo realiza una reunión de
sincronización en la que cada miembro del equipo inspecciona el trabajo que
el resto está realizando, considerando las dependencias entre tareas, el
progreso hacia el objetivo de la iteración, los obstáculos que pueden impedir
este objetivo, para poder hacer las adaptaciones necesarias que permitan
cumplir con el compromiso adquirido.
 En este proceso existe la figura del Facilitador o Scrum Master que se encarga
de que el equipo pueda cumplir con su compromiso y de que no se merme
su productividad.
 Durante el proceso de iteración, el cliente junto con el equipo refinan la lista
de requisitos con el objetivo de prepararlos para las siguientes iteraciones, y
si es necesario, cambian o replanifican los objetivos del proyecto para
maximizar la utilidad de lo que se desarrolla y el retorno de inversión.
  El último día de la iteración se realiza la reunión de revisión de la iteración en
la que el equipo presenta al cliente los requisitos completados en la iteración,
en forma de incremento de producto preparado para ser entregado con el
mínimo esfuerzo. En función de los resultados mostrados y de los cambios
que haya habido en el contexto del proyecto, el cliente realiza las
adaptaciones necesarias de manera objetiva, ya desde la primera iteración,
replanificando el proyecto.
El último 10 por ciento que se necesita para lanzar algo requiere de la
misma energía que usaste en el primer 90 por ciento. Rob Kalin, cofundador de
Etsy
5. SAFe
Scaled Agile Framework es otra de las derivaciones de la filosofía Agile, que en este
caso se ha pensado para ser utilizada en grandes empresas. Por lo tanto su objetivo
es ayudar a implementar la agilidad en la empresa, a nivel de toda la organización,
no sólo a nivel de equipos de trabajo. Para ello utiliza principios de Agile y
Lean, trabajando por medio de tres niveles de abstracción que es
necesario coordinar entre sí: el nivel de equipo, el nivel de programa y el nivel de
portfolio.
Gracias a la metodología SAFe se estructuran los proyectos de desarrollo de
software para que den un soporte ágil a los procesos de negocio en la empresa,
reduciendo así la llegada al mercado, incrementado su productividad y ayudando a
desarrollar ventajas competitivas.
Alguna de las ventajas de la utilización de la metodología SAFe en la gestión
empresarial son:
 Mejorando la capacidad de entregar valor a corto plazo y de manera
constante priorizando sistemáticamente el trabajo globalmente, alineándolo
con las necesidades reales de la empresa, y priorizando el trabajo de los
equipos implicados en cada proyecto.
 Facilitar el alineamiento de todos los implicados en el proceso de desarrollo
de software con los objetivos del negocio, ayudando a ofrecer un software de
gran calidad, utilizando una combinación de técnicas Agile como TDD (Test
Driven Development), integración continua y procesos formales de revisión
entre pares y refactorización.
 Gracias a la utilización de esta metodología se están reportando entre un 30
a un 75% de mejora del ‘Time to market’, una reducción aproximada del 50%
de los defectos en producción, e incrementos de productividad de entre un
20 a un 50%.
Ningún corte de crecimiento, idea brillante de marketing o equipo de ventas puede
salvarte a la larga si no tienes un producto lo suficientemente bueno. Sam Altman,
fundador de Y Combinator
6. Kanban
Kanban es una metodología que propone una nueva forma de de gestionar el
trabajo de forma fluida, con el objetivo de producir un aumento en el rendimiento
de las personas. Para ello se propone una distribución simple de las tareas, sumado
a una monitorización de su flujo de trabajo, de forma que cuando se realizan los
ajustes apropiados a lo largo del proceso se incrementará su eficiencia.
Los principios básicos sobre los que se sostiene la metodología Kanban son:
 Visualizar el flujo de trabajo que se quiere realizar, indicando las tareas y
elementos en una tabla, lo cual contribuye a que todos los miembros de
un equipo se mantengan al corriente con su trabajo.
 Limitar la cantidad de trabajo en proceso estableciendo metas asequibles,
con el objetivo de prevenir el exceso de compromiso en la cantidad de tareas
que pueden ser imposibles de terminar.
 Realizar un seguimiento del tiempo de forma continua y evaluar el trabajo
con precisión.
 Facilitar la lectura de indicadores visuales para poder conocer lo que está
ocurriendo de un solo vistazo. Para ello se utilizan tarjetas de colores para
distinguir elementos como los tipos de trabajo, prioridades, etiquetas, fechas
límite.
 Identificar los cuellos de botella y eliminar lo que resulta descartable,
aprovechando al máximo los plazos y ciclos de ejecución, del flujo
acumulativo y de los informes de tiempo. Gracias a estos criterios se
podrá evaluar el rendimiento, detectar los problemas y ajustar el flujo de
trabajo en consecuencia.
7. Kaizen
Kaizen es una metodología de mejora continua que destaca por ser aplicable en
distintos ámbitos, como puede ser nuestra vida a nivel social o personal. Cuando se
aplica en el mundo de los negocios se busca generar una cultura de empresa en la
que pueden participar todos los trabajadores. A través de un proceso de eliminación
de los despilfarros de los sistemas productivos, se emprende un proceso de
mejora que comienza con la toma de decisiones y que debe ser progresivo en el
tiempo, sin marcha atrás.
El método Kaizen propone que no debe pasar un solo día sin que se haya hecho
alguna clase de mejora, ya sea a nivel social, personal o laboral, y se debe ser muy
riguroso en el proceso, de forma que cuando se encuentra un fallo o problema, hay
que afrontarlo para resolverlo, en lugar de evitarlo. Del mismo modo se aplica el
método en la gestión y el desarrollo de los procesos de la empresa, enfatizando las
necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar
el resultado.
En el método Kaizen se considera al tiempo como un recurso estratégico, ya que es
uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización, pero sin embargo
es uno de los que más se desperdician. Por lo tanto debemos ejercer control sobre
este recurso valioso para posteriormente poner en marcha las otras tareas
administrativas y prestarles el grado de atención que merecen.
El método Kaizen se pone en práctica mediante un ciclo de trabajo llamado PDCA
(Plan, Do, Check y Act)
 Se parte por establecer una hipótesis.
 Se diseña un experimento de ejecución.
 Establecimiento de metas claras y realistas, bien documentadas.
 Revisión del estado actual de la situación y desarrollo de un plan
de optimización.
 Implementación de mejoras.
 Revisión y aplicación de las correcciones necesarias.
 Elaboración de un informe de resultados y determinar los elementos
de seguimiento.
 Tras los ajustes necesarios, se inicia un nuevo ciclo.
Tener un foco y buscar lo simple. Lo simple puede ser más difícil que lo complejo:
para conseguirlo es un trabajo duro que implica pensar con claridad. Pero vale la
pena, una vez que lo logras puedes mover montañas. Steve Jobs
8. JTBD
Jobs to be done o “tareas por realizar” es una metodología creada por Clayton
Christensen para ayudar a las empresas a encontrar las soluciones más
innovadoras para las necesidades de sus clientes. Gracias a esta metodología
disponemos de una herramienta que nos ayuda a explicar por qué razón unas
innovaciones funcionan mientras que otras no ofrecen buenos resultados. Además
nos ayuda a entender qué mecanismo hace que un producto o servicio sea creativo
e innovador y por lo tanto aceptado por el mercado.
Jobs to be done considera que los consumidores compran productos o servicios
para cumplir trabajos o tareas específicas por hacer. Por lo tanto la aplicación de
esta metodología puede ayudarnos a definir un mercado, a encontrar quiénes son
las personas que más necesitan un producto o servicio determinado, y quienes
pagarían más por él.
9. OKR
Objectives and Key Results, objetivos y resultados clave, es una metodología
orientada a mejorar el trabajo que realizan las personas dentro de una organización
y obtener lo mejor de ellas. Se articula a través los objetivos que se asignan a las
personas para lograr un crecimiento y una mejora en los diferentes ámbitos de
su vida personal y profesional.
Los OKR son los resultados obtenidos por estas acciones realizadas, lo cual se
diferencia respecto a otras herramientas de productividad como los TODO’s en
donde se trabaja sobre las tareas a realizar. Se trata de una metodología creada en
Intel y popularizada por el inversor John Doerr. Su uso se ha extendido gracias a los
buenos resultados logrados en empresas como Google, Linkedin, y Zynga.
Las características que deben cumplir los OKR son:
 Deben tener resultados medibles, que se puedan cuantificar por porcentajes
o números.
 Deben ser ambiciosos, para que la persona tenga que dar lo mejor de si
misma para lograrlos.
 Deben ser simples y no se deben establecer más de 5 para cada periodo
(mensual, trimestral, anual).
 Deben estar consensuados con la persona que tendrá que cumplirlos.
 Sirven para medir el crecimiento, pero no deben ser usados para juzgar a
una persona en caso de que los OKR no lleguen al porcentaje aceptable.
 Deben ser públicos en la organización, lo cual sirve para que el resto de
compañeros puedan conocer el crecimiento de dicha persona.
 Deben ser actualizados constantemente, para no perderlos de vista y
llevarle un seguimiento rígido.
 Se utilizan para que la persona que los aplica, pueda tener un mejor análisis
de lo que está haciendo.
La innovación no tiene nada que ver con cuantos dólares has invertido en I+D.
Cuando Apple apareció con el Mac, IBM gastaba al menos 100 veces más en I+D.
No es un tema de cantidades, sino de la gente que posees, cómo les guías y cuánto
obtienes. Steve Jobs
10. Teoría U
La Teoría U, creada por el profesor del MIT Otto Scharmer, ha logrado en muy poco
tiempo una gran relevancia para los profesionales de los recursos humanos, ya
que ofrece una metodología para fomentar la innovación a nivel personal y dentro
de las empresas.
Se trata de un método de desarrollo personal que se enfoca en fomentar la
innovación y cambiar las empresas a través de una serie de herramientas que
permiten conocerse a uno mismo. Explica que la forma en la que reaccionemos
frente a un determinada situación va a ser determinante para el éxito. Si muchas
veces pensamos de forma negativa, interiorizando que no seremos capaces de hacer
lo que nos proponemos, esto influye directamente en nuestra forma de actuar,
enfocando las acciones con la mentalidad de que no va a suceder.
11. Kotter
Kotter es una metodología que tiene el objetivo de facilitar de forma efectiva
el proceso de cambiodentro de una organización. Para que el cambio ocurra con
éxito una gran mayoría de los directores y gerentes de la compañía deben querer
que se produzca el cambio. La metodología se estructura a través de 8 fases que
vamos a conocer a continuación:
 Crear sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio, lo cual
ayudará a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento. Para ello
se pueden identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que
muestren lo que podría suceder en el futuro; examinar oportunidades que
deben ser o podrían ser explotadas; iniciar debates para hacer a la gente
pensar y hablar; y solicitar el apoyo de clientes para reforzar los argumentos.
 Formar una poderosa coalición, convenciendo a la gente de que el cambio
es necesario, para lo cual es necesario un fuerte liderazgo y soporte visible
por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no
es suficiente, también hay que liderarlo.
 Crear una visión para el cambio, que la gente pueda entender y recordar
fácilmente. Para ello hay que determinar los valores que son fundamentales
para el cambio; elaborar un breve resumen muestre cómo se visualiza futuro
de la organización; crear una estrategia para ejecutar esa visión y recordarla
con frecuencia.
 Comunicar la visión de forma frecuentemente y con fuerza. Incluirla dentro
de todo lo que haga en la empresa. Hay que habler de la visión cada vez
 sea posible y usar diariamente la visión para tomar decisiones y resolver
problemas.
 Eliminar los obstáculos, poniendo en marcha una estructura para el
cambio y comprobando constantemente las barreras que existan. Para ello es
necesario reconocer y recompensar a la gente que trabaja para el cambio e
identificar a las personas que se resisten al cambio y ayudarles en lo que
necesiten para cambiar de visión.
 Asegurarse triunfos a corto plazo, ya que nada motiva más que el éxito.
Para ello se pueden crear metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo
plazo. El equipo de trabajo para el cambio puede que tenga que trabajar muy
duro para llegar a los objetivos pero, cada victoria en el corto plazo puede
ser muy motivante para todos.
 Construir sobre el cambio. Cada victoria proporciona una oportunidad
para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar;
fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado; y mantener
las ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio.
 Anclar el cambio en la cultura de la empresa. Es necesario que los
esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vean en todos los aspectos
de la organización, lo cual ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la
cultura de la empresa.
12. Forth Innovation Method
Es un método estructurado y exhaustivo que incorpora la visión del cliente desde
una fase temprana, lo cual garantiza que los nuevos proyectos que surgen del
proceso de innovación estén contrastados y resulten atractivos. Este método ideado
por Gijs van Wulfen, consigue una gran efectividad en el proceso de innovación
minimizando las dificultades que muchas empresas y profesionales tienen a la hora
de innovar. El método se estructura a través de una serie de fases que tienen un
una duración total de veinte semanas.
Avance a toda máquina: construir un equipo comprometido, diseñar un foco de
innovación e identificar oportunidades prometedoras.
Observación y aprendizaje: explorar tendencias, tecnología, oportunidades
anteriores y feedback de clientes. Selección de las oportunidades más prometedoras
y percepciones de clientes.
 Generar ideas: tras una generación de centenares de ideas y su posterior
reducción a una treintena de direcciones de ideas, se desarrollan doce nuevos
conceptos innovadores de productos, servicios o modelos de negocio en una
sesión de dos días. Después se trabaja en dichos conceptos para concretarlos.
  Testear las ideas: contraste de conceptos mediante una investigación
cualitativa con un grupo objetivo para mejorarlos. Selección de los 3-5
mejores para trabajarlos como casos en la fase siguiente.
 Vuelta a casa: se trabajan los 3-5 mejores nuevos conceptos como nuevos
proyectos, se desarrolla un mini plan de negocio para cada concepto, se
realiza una presentación a la dirección para toma de decisiones de cara
al futuro desarrollo en su proceso de innovación.
13. Metodología 3D
Se trata de una metodología que reúne aspectos de otras como Design Thinking,
Agile, Scrum y Kanban. Los principios que sustentan la Metodología 3D son:
 Todo cambia. Los cambios cada vez suceden con mayor frecuencia debido
al rápido avance de la tecnología. Estos cambios se acentúan aún más en el
ámbito digital.
 Las personas son lo primero. Para ello hay que conocerlas, dar respuesta
a sus necesidades de debe de ser el foco del trabajo desde el inicio hasta el
fin de los proyectos.
 Coge perspectiva. Ya que existen distintas formas de mirar una misma
cosa, es importante coger perspectiva y contextualizar todo aquello que se
está analizando, así como tener una visión holística de los problemas y
necesidades para comprender su naturaleza. Una vez tenemos el contexto
claro, podremos ir al detalle y comenzar a plantear soluciones.
 Descubre el “por qué“, antes que el “qué” y el “cómo”. Ya que la mayoría
de las empresas tienen muy claro qué es lo que hacen o cómo lo hacen, pero
realmente no tienen claro cuál es la motivación que les mueve a hacerlo.
 Hacer las preguntas adecuadas. Muchas veces nos encontramos con que
decimos “necesito un CRM” o “necesito un sitio web” cuando lo que realmente
debemos comprender es para qué queremos un CRM o un sitio web, ya que
puede ocurrir que el problema real que se pretende resolver no tiene como
solución más óptima la implementación de estas herramientas.
 Generar Ideas, ser creativo. Es imprescindible buscar una aproximación
divergente de pensamiento. En las dinámicas de brainstorming o similares es
importante que no se cohíba a ninguno de los participantes ni se critiquen
ninguna de las opiniones. Todas deben ser valoradas y apuntadas para
posteriormente ser analizadas y filtradas.
 Derribar barreras entre Tecnología y Negocio. Cada vez más, la
colaboración entre las áreas de Tecnología y Negocio es fundamental para
 poder ejecutar de forma correcta los proyectos de transformación a los que
las empresas se enfrentan.
 Prototipar nos permite disponer de un primer acercamiento a un producto
funcional con el que distintas personas puedan comenzar a interactuar. De
esta forma, podemos disponer de un feedback directo que nos permite
realizar mejoras desde una fase muy temprana del proyecto.
 Si te equivocas, hazlo pronto. Para ello debemos trabajar en ciclos cortos,
ya que con esto conseguimos tener claridad día a día sobre el estado del
trabajo, realizar demos y entregas del proyecto faseadas y validar sobre la
marcha las distintas funcionalidades desarrolladas.
 Implementa e Itera, por medio de la utilización del Producto Mínimo Viable,
lo cual nos permite comenzar a iterar con nuestros clientes, de los que
podemos obtener un feedback muy valioso por su parte y gracias a utilizar
las herramientas ana
14. Design Sprint
Design Sprint es un método ideado por Google Ventures, que consiste en un
proceso de cinco días en los que se trata de responder las cuestiones críticas que
afectan a un negocio a través del diseño, el prototipado y el testeo con los clientes.
Para ello se interrelacionan las partes clave de una empresa a través de la estrategia
de negocio, la ciencia del comportamiento, el design thinking, la gestión de procesos
y el aprendizaje rápido, ya que tan sólo contamos con 4 horas para realizar todo el
proceso
Design Sprint se puede utilizar por ejemplo para tratar de responder a cuestiones
sobre la viabilidad de un nuevo negocio, para realizar la primera versión de una
nueva app, para desarrollar nuevas funcionalidades para productos que ya existen,
para definir la estrategia de marketing en el lanzamiento de un producto o para
diseñar los informes de la empresa para sus inversores.
A menos que seas un adivino, la planeación de los negocios a largo plazo es una
fantasía. Jason Fried, fundador de Basecamp
Conclusión
1. Es más importante tener una metodología que cuál metodología tener. La
mayoría no cuentan con una estrategia de innovación o no aplican
metodologías innovadoras para mejorar en su actividad. Por lo tanto el hecho
de comenzar a utilizar una de estas metodologías ya nos reporta una ventaja
en el mercado. Pero además por el mero hecho de usar una metodología ya
estamos entrando en una dinámica que nos ayudará a mejorar, un marco de
trabajo que mejorará la forma en la que trabajamos. Al igual que nadie
 imagina que un científico no utilice una metodología cuando realiza sus
experimentos ¿por qué no pensamos igual en el caso de un empresario?
2. Es fundamental que todo el equipo forme parte del proceso que proponga la
metodología de innovación elegida. Para ello lo mejor es comenzar por formar
al personal en el funcionamiento de la metodología, para que una vez la
hayan conocido, se adopte de forma natural como parte de la estrategia de
la empresa, no como una obligación impuesta que viene a sumar más
complicaciones para el propio trabajador. Hacer protagonista a todos los
miembros del equipo en la aplicación de la metodología es la mejor forma de
que se involucren y aporten el valor que la empresa necesita de ellos.
3. Lo que no se mide no se puede mejorar y lo que no se mejora se acaba
deteriorando. Actuar, medir, aprender y mejorar, es el proceso que debe
seguirse cuando apliquemos cualquiera de las metodologías que hemos
conocido a lo largo de este artículo. Si introducimos un proceso de mejora
continua en cada una de las metodologías de innovación, estaremos
aumentando su potencia y lograremos que la empresa se adopte una
dinámica de superación que resultará muy beneficiosa, no solo para el
negocio de la empresa sino también para la forma en la que los trabajadores
afrontan el día a día de su trabajo.
Si las cosas no están saliendo mal, entonces no estás siendo lo suficientemente
innovador. Elon Musk

Fases del pensamiento de diseño

Inspirar nuevos pensamientos descubriendo lo que la gente realmente necesita

Empuje las soluciones obvias para llegar a ideas innovadoras

Construye prototipos aproximados para aprender a mejorar las ideas

Diseña una historia humana para inspirar a otros hacia la acción

¿Qué elementos debería tener una web persuasiva?
Más allá del criterio de lo “bonito” o no, hay factores que ayudan a encontrar esa
afinidad hacia el usuario.
Hablemos de texto y navegabilidad: cuantos más elementos hay en una web,
aumentan las distracciones del usuario, aumenta el estrés visual y esto dificulta la
decisión. Si puedes simplificar el mensaje y que se entienda con una imagen, hazlo.
¿Te suena “una imagen vale más que mil palabras?”
Copy: los usuarios no se detienen a leer de entrada, sino que hacen una lectura
rápida en diagonal; las primeras líneas son importantísimas para captar la atención.
Por eso, los copies de una web deben ser escasos e impactantes.
Corporatividad: todo diseño web que pretenda llegar a ser
una web persuasiva debe ir en consonancia con los intereses y valores de la
empresa. Si tu marca es de alimentación o gastronomía, debe contar con colores
claros, agradables… Si por el contrario te dedicas a los seguros, quizá te interesen
colores como el verde o el azul, que transmiten seguridad y confianza. Estos son
solo algunos de los detalles que debes tener en cuenta para reflejar quién eres
realmente.

Atributos básicos de comunicación para una web persuasiva:

1- Mensaje claro
2- Diseño atractivo
3- Visualmente simple y sencilla
4- Emocional
5- Que ofrezca valor
6- Usable
7- Coherencia de marca
8- Información priorizada y categorizada
9- Incluye llamadas a la acción
10- Ofrece un caramelo antes de generar una venta