212-P01

Octubre 29, 1996

THOMAS R. PIPER

Clarkson Lumber Company

Na primavera de 1996, depois de um rápido crescimento nos negócios nos anos anteriores, a
Clarkson Lumber Company previu um aumento substancial nas vendas. Apesar dos bons lucros, a
empresa tinha experimentado uma falta de ativo disponível e achou necessário aumentar seu
empréstimo com o Banco Nacional Suburbano para US$ 399.000. O valor máximo concedido pelo
Nacional Suburbano a qualquer mutuário era de US$ 400.000, e a Clarkson tinha conseguido ficar
dentro desse limite devido a uma forte dependência do crédito comercial. Além disso, o Suburbano
pedia agora ao Sr. Clarkson que garantisse o empréstimo pessoalmente. Por isso, Keith Clarkson,
único proprietário e presidente da Clarkson Lumber Company, empenhava-se em procurar um novo
relacionamento bancário, em que pudesse negociar um empréstimo maior que não exigisse garantia
pessoal.

O sr. Clarkson tinha sido apresentado recentemente por um amigo a George Dodge,
funcionário de um banco bem maior, o Banco Nacional Northrup. Os dois homens tinham ensaiado
uma discussão sobre a possibilidade de o Northrup estender uma linha de crédito para a Clarkson
Lumber até US$ 750.000. O sr. Clarkson acreditava que um empréstimo dessa magnitude aumentaria
a lucratividade, pois lhe permitiria beneficiar-se ao máximo de descontos comerciais. Depois dessa
conversa, o sr. Dodge tinha pedido ao departamento de crédito do Banco Nacional Northrup que
investigasse o sr. Clarkson e sua empresa.

A Clarkson Lumber Company fora fundada em 1981, como uma parceria entre o sr. Clarkson
e seu cunhado, Henry Holtz. Em 1994, o sr. Clarkson comprou a participação do sr. Holtz por US$
200.000, e este aceitara uma nota promissória de US$ 200.000, a ser paga em 1995 e 1996, para dar
tempo ao sr. Clarkson de conseguir o financiamento necessário. Essa nota tinha taxa de juros de 11% e
seria paga em prestações semestrais de US$ 50.000, a partir de 30 de junho de 1995.

A empresa ficava num subúrbio em crescimento de uma grande cidade do noroeste pacífico
dos Estados Unidos e possuía um terreno com acesso a um desvio ferroviário onde se havia
construído quatro grandes armazéns. As operações da empresa se limitavam à distribuição de
produtos de madeira na área local. Produtos típicos incluíam molduras de compensado e portas e

Caso LACC # 212-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 297-028 da HBS. Os caso da Harvard Business
School são desenvolvidos apenas para disussão em sala, não servem como endossos, fontes primárias de dados ou ilustrações
de administração eficaz ou ineficaz.

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caixilhos, e geralmente se ofereciam a clientes descontos para compras em quantidade e condições de

crédito de 30 dias líquidos em contas em aberto.

O volume de vendas tinha crescido principalmente com base em vencimentos em

concorrências de preço, possibilitados por um controle cuidadoso das despesas operacionais e por
compras de material no atacado com descontos substanciais. A maioria das molduras, portas e
caixilhos, que eram importantes itens de venda, era usada para consertos. Cerca de 55% do total das
vendas eram feitos nos seis meses entre abril e setembro. Vendas anuais de US$ 2.921.000 em 1993,
US$ 3.477.000 em 1994 e US$ 4.519.000 em 1995 renderam lucros após impostos de US$ 60.000, US$
68.000 e US$ 77.000 respectivamente. Há um relatório de operações para os anos de 1993 a 1995 e
para os três meses finalizados em 31 de março de 1996 na Figura 1.

O sr. Clarkson era um homem enérgico de 49 anos de idade que trabalhava muitas horas por
dia, com a ajuda de um assistente que, nas palavras do investigador do Banco Nacional Northrup,
“tem feito e pode fazer praticamente tudo que o sr. Clarkson faz na organização”. No início de 1996,
havia outros 15 funcionários, dos quais oito trabalhavam no terreno e dirigiam caminhões e sete
ajudavam no escritório e nas vendas.

Como parte da investigação habitual sobre possíveis mutuários, o Banco Nacional Northrup
enviou questionamentos sobre o sr. Clarkson a várias firmas que tinham negócios relacionados com
ele. O gerente de um de seus grandes fornecedores, a Barker Company, escreveu em resposta:

A operação conservadora da empresa é interessante para nós. Ele não

desperdiçou seu dinheiro em investimentos de fábrica desproporcionais. Suas
despesas operacionais não podem ser mais baixas. Ele tem controle pessoal sobre
cada detalhe de sua empresa e muito discernimento e mais vontade de trabalhar do
que qualquer pessoa que já conheci. Isso, além de uma boa personalidade, lhe dá
uma bom faturamento, e, pela minha própria experiência em vê-lo trabalhar, sei que
ele faz de perto a supervisão de seus créditos.

Todas as outras cartas comerciais recebidas pelo banco endossavam essa opinião.

Além dos negócios da madeireira, que era sua principal fonte de renda, o sr. Clarkson tinha
uma participação patrimonial em sua casa em conjunto com sua esposa. A construção da casa havia
custado US$ 72.000 em 1979 e ela fora hipotecada por US$ 38.000. Ele também tinha uma apólice de
seguro de vida de US$ 70.000 em nome da sra. Clarkson. O sr. Clarkson possuía, independentemente,
metade de uma casa que valia US$ 85.000. Fora isso, eles não tinham investimentos pessoais
importantes.

O banco deu atenção especial à posição de endividamento e ao quociente de liquidez da

empresa e notou que o mercado estava preparado para os produtos da empresa em todos os
momentos e que as previsões de venda eram favoráveis. O investigador do banco relatou: “Espera-se
que as vendas alcancem US$ 5,5 milhões em 1996, e elas podem ultrapassar esse nível se os preços da
madeira subirem substancialmente no futuro próximo”. Por outro lado, era sabido que a
desaceleração econômica geral podia diminuir o ritmo do crescimento das vendas, embora as vendas
da Clarkson Lumber estivessem protegidas até certo ponto das flutuações nas novas construções
residenciais por causa da proporção relativamente alta de seu negócio de consertos. Era difícil fazer
projeções para depois de 1996, mas a perspectiva de crescimento contínuo no volume dos negócios da
Clarkson Lumber para o futuro próximo parecia boa.

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O banco também notou um aumento rápido nas contas e notas a pagar no passado recente,
especialmente em 1995 e na primavera de 1996. As condições de compra habituais nesse comércio
davam um desconto de 2% para pagamentos feitos dentro de 10 dias da data da nota fiscal. As contas
venciam em 30 dias com o preço da nota fiscal, mas os fornecedores geralmente não faziam objeções
quando os pagamentos ficavam um pouco atrasados. Nos últimos dois anos, o sr. Clarkson tinha se
beneficiado de poucos descontos de compra, por causa da escassez de fundos resultante de sua
compra da participação do sr. Holtz na empresa e de investimentos adicionais em capital de giro
associados ao aumento do volume de vendas da empresa. O crédito comercial foi drasticamente
estendido na primavera de 1996, conforme o sr. Clarkson se esforçava para manter seu empréstimo
sob o teto de US$ 400.00 imposto pelo Banco Nacional Suburbano.

Há balanços patrimoniais de 31 de dezembro de 1993 até o fim de 1995 e 31 de março de 1996

na Figura 2, e exemplos de estatísticas de algumas madeireiras na Figura 3.

O ensaio da discussão entre o sr. Dodge e o sr. Clarkson tinha sido a respeito de uma nota
promissória garantida e rotativa de 90 dias que não ultrapassaria US$ 750.000. Os detalhes específicos
do empréstimo não tinham sido definidos, mas o sr. Dodge tinha explicado que o acordo envolveria
os termos habituais aplicáveis a esse tipo de empréstimo. Ele citou como exemplo de provisões o
requisito de restrições a empréstimos adicionais, o capital de giro líquido que teria que ser mantido
em um nível acordado e investimentos adicionais em ativos fixos que só poderiam ser feitos com
aprovação prévia do banco, além de limitações sobre os saques de fundos da empresa feitos pelo sr.
Clarkson. Os juros seriam definidos com base numa taxa flutuante de 2,5 pontos percentuais acima da
taxa básica. O sr. Dodge indicou que a taxa inicial a ser paga seria de aproximadamente 11%, de
acordo com as condições em vigor desde o início de 1996. Ambos também entendiam que o sr.
Clarkson cortaria seu relacionamento com o Banco Nacional Suburbano se fechasse um acordo de
empréstimo com o Banco Nacional Northrup.

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Figura 1 – Despesas operacionais para os anos de 1993-1995, finalizados em 31 de dezembro, e para o

primeiro trimestre de 1996 (milhares de dólares)

1º trimestre
1993 1994 1995 de 1996
a
Vendas líquidas $ 2.921 $ 3.477 $ 4.519 US$ 1.062
Custo de mercadorias vendidas
Inventário inicial 330 337 432 587
Compras 2.209 2.729 3.579 819
$ 2.539 $ 3.066 $ 4.011 $ 1.406
Inventário final 337 432 587 607
Custo total de bens vendidos $ 2.202 $ 2.634 $ 3.424 $ 799

Lucro bruto 719 843 1.095 263

b
Despesas operacionais 622 717 940 244
Rendimento antes de juros e impostos $ 97 $ 126 $ 155 $ 19
Despesa com juros 23 42 56 13
Renda líquida antes dos impostos $ 74 $ 84 $ 99 $ 6
c
Provisão para imposto de renda 14 16 22 1
Receita líquida $ 60 $ 68 $ 77 $ 5

a No primeiro trimestre de 1995, as vendas foram de US$ 903.000 e a receita líquida foi de US$ 7.000.

b Despesas operacionais incluem salário de US$ 75.000 para o sr. Clarkson em 1993, US$ 80.000 em 1994, US$
85.000 em 1995, e US$ 22.500 no primeiro trimestre de 1996.
c A Clarkson Lumber precisava estimar seu encargo de imposto de renda para o ano fiscal em curso e pagar
quatro prestações de impostos estimadas durante aquele ano. Os primeiros US$ 50.000 de lucros antes de
impostos eram taxados a 15%, os seguintes US$ 25.000, a 25%, os outros, de US$ 25.000 a 34%, e lucros acima de
US$ 100.000 mas abaixo de US$ 335.000, a uma taxa de 39%.

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Figura 2 – Balanços patrimoniais em 31 de dezembro, de 1993-1995, e 31 de março de 1996 (milhares

de dólares)

1º trimestre
1993 1994 1995 de 1996
Caixa $ 43 $ 52 $ 56 $ 53
Contas a receber, líquido 306 411 606 583
Inventários 337 432 587 607
Ativos circulantes $ 686 $ 895 $ 1.249 $ 1.243
Propriedade, líquida 233 262 388 384
Total de ativos $ 919 $ 1.157 $ 1.637 $ 1.627

a
Notas a pagar, banco $ -- $ 60 $ 390 $ 399
b
Nota a pagar a Holtz, porção atual -- 100 100 100
Notas a pagar, comércio -- -- 127 123
Contas a pagar 213 340 376 364
Despesas provisionadas 42 45 75 67
c
Empréstimo a prazo, porção atual 20 20 20 20
Passivos circulantes $ 275 $ 565 $ 1.088 $ 1.073
c
Empréstimo a prazo 140 120 100 100
b
Nota a pagar, Sr. Holtz -- 100 0 0
Total de passivos $ 415 $ 785 $ 1.188 $ 1.173
Patrimônio líquido 504 372 449 454

Total de passivos e patrimônio líquido $ 919 $ 1.157 $ 1.637 $ 1.627

a Os juros são calculados no saldo médio de empréstimos em aberto na taxa básica mais 2,5%.

b Os juros são fixos em 11% vezes o saldo em aberto.

cOs juros são fixos em 10% vezes o saldo em aberto; o empréstimo a prazo é garantido pelos ativos fixos e
pagável em prestações semestrais de US$ 10.000.

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Figura 3 – Estatísticas selecionadas de madeireiras

Pontos de venda Pontos de venda

a a
de baixo lucro de alto lucro
Percentual de vendas
Custo de mercadorias 76,9% 75,1%
Despesa operacional 22,0 20,6
Caixa 1,3 1,1
Contas a receber 13,7 12,4
Inventário 12,0 11,6
Ativos fixos, líquido 12,1 9,2
Total de ativos 39,1 34,3
Percentual do total de ativos
Passivos circulantes 52,7% 29,2%
Passivos a longo prazo 34,8 16,0
Patrimônio líquido 12,5 54,8
Quociente de liquidez 1,31 2,52
Retorno sobre vendas (0,7%) 4,3%
Retorno sobre ativos (1,8%) 12,2%
Retorno sobre patrimônio líquido (14,3%) 22,1%

a Definidos como os 25% de menor lucro e os 25% de maior lucro, com base no
retorno sobre vendas.

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