Marcos Antonio Fonseca Calado

ADMINISTRAÇÃO
EMPREENDORA
DA IDÉIA AO PLANO DE NEGÓCIO

Olinda-PE
2004

2
 Copyright 2004 Marcos Antonio Fonseca Calado

Impresso no Brasil
Printed in Brazil

Editor
Tarcísio Pereira

Editor Assistente
Joaquim Sávio de Medeiros

Diagramação
Maria do Carmo de Oliveira

Capa
Khayto Kramer

C141 Calado, Marcos Antonio Fonseca, 1948 –

Administração empreendedora: da idéia ao plano de
Negócio. / Marcos Antonio Fonseca Calado – Olinda :
Livro Rápido, 2004.
180p. :il.

1. ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. PEQUENAS E

MÉDIAS EMPRESAS – ORGANIZAÇÃO. 3.
EMPREENDEDORISMO. 5. GESTÃO DA QUALIDADE
TOTAL. 6. MARKETING. 7. SUCESSO NOS NEGÓCIOS. I. Título.

CDU 658

PeR-BPE

ISBN 85-89501-22-1

Editora Livro Rápido – Grupo Elógica

Rua Dr. João Tavares de Moura, 57/99 Peixinhos
Olinda-PE CEP: 53230-290
Fone: (81) 21215300 Fax: (21) 5333
www.livrorapido.com.br

3
 Agradecimentos

Muitas pessoas me estimularam e me apoiaram na

construção deste livro: colegas de profissão, alunos,
amigos. Mas o maior suporte veio de meus familiares,
como Nara, Ana Luisa e Fábio Ricardo – que sempre
acreditaram em mim. Porém, nenhum incentivo foi tão
decisivo quanto o de Zeílo Luna Machado Júnior – que me
mostrou e me abriu as portas da Editora Livro Rápido, do
Grupo Elógica.

A todos, a minha mais sincera gratidão, para quem

ofereço esta modesta obra.

O autor.

4
 SUMÁRIO

Prefácio 05

PARTE I
O NOVO MUNDO DO TRABALHO 07

Cap. 1 - Empresas, Cidades e Oportunidades 09

Cap. 2 - Opção pelo Empreendedorismo 21
Cap. 3 - A Nova Economia: Abertura para os Pequenos Negócios 31

PARTE II
DESENVOLVIMENTO DO ESPÍRITO EMPREENDEDOR 39

Cap. 1 - Empreendedor: Inovador e Estrategista 41

Cap. 2 - Técnico: Versátil e Disponível 61
Cap. 3 - Gerente: Organizado e Eficiente 65

PARTE III
DA IDÉIA AO PROJETO EMPREENDEDOR 71

Cap. 1 - Geração de Idéias Empreendedoras 73

Cap. 2 - Análise da Realidade Econômica 87
Cap. 3 - Elaboração do Plano de Negócios 97
Cap. 4 - Elaboração do Projeto Técnico 107
Cap. 5 - Lançamento e Gestão do Produto ou do Serviço 123

PARTE IV
MODELOS DE PLANO E DE PROJETO DE NEGÓCIOS 129

Cap. 1 - Sugestões para Oportunidades de Negócios 131

Cap. 2 - Modelo de Plano de Negócios 135
Cap. 3 - Modelo de Projeto Empreendedor 153

Palavra Final: Abertura e Fechamento de uma Empresa 171

Referências 175

5
 PREFÁCIO

Uma nova ordem nos padrões de competição em nível

mundial, que se apresenta principalmente sob a forma de
novas tecnologias e com alta velocidade da informação,
coloca administradores e empreendedores no início de um
processo de mudanças sem precedentes, que causa fortes
impactos no direcionamento estratégico das empresas,
exigindo de seus gestores uma nova postura na identificação
e na condução de seus negócios.

Por outro lado, a necessidade de melhores condições de

vida tem levado muita gente à aventura de abrir seus próprios
empreendimentos sem um adequado e eficiente
planejamento, uma vez que o espírito empreendedor, por si
só, parece não ser o suficiente para transformar alguém em
um empresário de sucesso. Na verdade, a maioria sequer faz
um estudo prévio e mais aprofundado de suas idéias,
buscando, quando muito, informações generalizadas a
respeito da atividade, só se deparando com os problemas
quando a empresa que construiu já está no concorrido
mercado.

Hoje já se sabe, por exemplo, que grande parte dos

fracassos empresariais poderiam ter sido evitados se o
empreendedor, antes de se expor ao perigo que toda
inventividade possui, tivesse lançado mão de um plano de
negócios - poderosa ferramenta que pode minimizar os riscos
inerentes a todo e qualquer empreendimento, através da
análise visionária das etapas da uma determinada atividade
econômica.

É nesse contexto e com a finalidade de auxiliar os

estudiosos desse assunto, que surge este livro do professor
Marcos Calado, resultado de sua experiência como
administrador e como docente. Trata-se de um compêndio
destinado a todos que estudam administração: alunos,

6
professores, empresários e futuros empreendedores. Com
uma linguagem extremamente didática e acessível, essa obra
oferece verdadeiras “dicas” de como criar idéias e torná-las
realidade, funcionando, assim, como um aviso àqueles que
sabem da inexistência de espaço para amadores em um
mercado cada vez mais competitivo.

Pessoalmente, tenho a satisfação e a oportunidade de

trabalhar com o autor e posso testemunhar sua vivência e
compromisso com o conteúdo de tudo o que escreve, ao
mesmo tempo em que sempre demonstrou, como profissional,
dedicação e zelo com as causas que abraça. Neste livro, ele
também manifesta toda sua grandeza de educador, ao se
preocupar com a contemporaneidade do mundo, tentando
sempre, através da apropriação da ciência e da técnica, fundir
teoria e prática, principalmente nesses tempos de prevalência
de um novo paradigma capitalista - o da produção flexível.
Parabéns ao professor Calado e a todos que vierem a beber
nesta confiável fonte!

Recife, maio de 2004.

Roberto da Silva Alves. 1

1
Economista, engenheiro agrônomo, mestre em administração, consultor em
agronegócios e professor universitário.

7
 PARTE I
O NOVO MUNDO DO TRABALHO

No final do Século XVIII a força da Revolução Industrial

que surgiu na Europa Ocidental teve como uma de suas
vertentes a mecanização das fábricas da época. Esse
processo, além de provocar outros fenômenos de importância
econômica, como o desemprego de determinados
profissionais, incentivou, ao mesmo tempo, um fluxo
migratório do campo para as cidades que, por óbvias razões,
ofereciam uma qualidade de vida diferente com um tipo de
trabalho também diferente - porque mecanizado. Esse período
pode ser entendido como a primeira grande revolução
tecnológica, que não teve conseqüências no Brasil, haja vista
o nosso processo de industrialização ter sido iniciado
somente nos anos 40 do Século XX.

A segunda revolução da tecnologia, de cujo cenário o

nosso país participou, aconteceu nos anos 50, exatamente
pela introdução dos grandes computadores no setor industrial,
provocando uma forte inovação no mundo do trabalho,
localizada no entanto, ainda nas linhas de fabricação. Isso foi
o bastante, porém, para provocar desempregos setoriais,
embora sem afetar a economia como um todo, na medida em
que a mão-de-obra liberada pelas indústrias passou a ser
absorvida pelo setor Serviços, basicamente o comércio e o
setor financeiro, este último caracterizado por grandes
bancos, principalmente federais e estaduais.

A terceira revolução da informática, de impacto mais

profundo para a o mundo do trabalho, aconteceu a partir de
meados dos anos 90, com a rápida introdução da
microinformática em todos os campos, especialmente no
Setor Serviços. A partir desse momento, não apenas as
grandes indústrias têm seus processos automatizados, mas
também lojas de departamentos, supermercados, bancos e
todas as empresas, de portes os mais variados, que

8
compõem o dinâmico setor terciário, o qual passou então a
liberar mão-de-obra, a maioria dela especializada, causando
conseqüentemente elevados índices nas taxas globais de
desemprego. A figura a seguir tenta resumir esse processo
que define o novo mundo do trabalho, caracterizado entre
outros fatores, pela inexistência do emprego tradicional.

FIG. 1

Portanto, o objetivo desta 1ª Parte é oferecer elementos

que possibilitem ao leitor compreender o quadro geral das
empresas brasileiras, a vocação das cidades e as
oportunidades que oferecem (Capítulo 1), o estudo do
empreendedorismo como uma nova tendência dos cursos de
Administração (Capítulo 2), e, ainda, as características da
Nova Economia que tendem a oportunizar a criação dos
pequenos negócios (Capítulo 3).

9
 CAPÍTULO 1
EMPRESAS, CIDADES E OPORTUNIDADES

O Brasil possui atualmente cerca de quatro milhões de

empresas que empregam trinta milhões de pessoas, além de
propiciar a ocupação de seis milhões de empreendedores -
entre sócios e proprietários. Quase metade dessas empresas
(49,8%) opera no setor Terciário, especificamente no
comércio, 13,3% são empresas imobiliárias, de aluguéis e
prestadoras de serviços, e apenas 9,9% são indústrias. As
23% restantes estão distribuídas em diversas outras
atividades que movimentam a economia nacional, incluindo-se
aí o dinâmico setor de agronegócios.

Um dado significativo, no entanto, chama atenção: as

empresas que empregam até quatro empregados
representam 70% de todas as empresas do país! Ou seja:
trata-se de uma economia fundamentalmente constituída de
pequenas empresas. No entanto, infelizmente, cerca de 50%
de nossas empresas são consideradas informais, uma vez
que não constam do cadastro de empregadores do Ministério
do Trabalho e tampouco recolhem os tributos obrigatórios
através das secretarias estaduais correspondentes.

Os quadros I e II, a seguir, apresentam a evolução do

número de empresas brasileiras em 1995 e 2000, a partir de
informações oriundas da base de dados do Banco Nacional
de Desenvolvimento Econômico e Social e do próprio
Ministério de Trabalho, demonstrando a importância das micro
e pequenas empresas na geração de empregos no país.

10
 QUADRO I - QUANTIDADE DE EMPRESAS BRASILEIRAS EM 1995

Centro-
Porte Norte Nordeste Sudeste Sul Oeste Total
Micro(até 4 trab) 24.292 131.362 707.523 281.267 87.263 1.235.742
Micro(15-19 trab) 10.405 48.253 229.996 77.335 24.905 391.241
Peq(20-99 trab) 3.676 15.125 65.641 21.439 6.424 112.342
Méd(100-499 966 4.050 14.263 4.513 1.382 25.176
trab)
Grande(+500 238 984 2.642 817 335 5.016
trab)
Total 39.577 199.994 1.020.055 385.371 120.309 1.769.517
Fontes: BNDES; Cadastro de Estabelecimentos Empregadores do MT (Relação Anual de
Informações Sociais); e jornal Diário de Pernambuco, de 18/08/2002, Caderno Economia. p.
B-10.

QUADRO II - QUANTIDADE DE EMPRESAS BRASILEIRAS EM 2000

Centro-
Porte Norte Nordeste Sudeste Sul Oeste Total
Micro(até 4 trab) 40.259 191.127 825.369 351.515 127.727 1.535.997
Micro(15-19 trab) 16.352 68.633 277.559 98.884 37.234 498.662
Peq(20-99 trab) 4.708 18.210 71.561 24.108 8.537 127.124
Méd(100-499 1.155 4.258 13.757 4.616 1.595 25.381
trab)
Grande(+500 242 1.074 2.604 826 380 5.126
trab)
Total 62.716 283.302 1.190.850 479.949 175.473 2.192.290
Fontes: BNDES; Cadastro de Estabelecimentos Empregadores do MT (Relação
Anual de Informações Sociais); e jornal Diário de Pernambuco, de 18/08/2002,
Caderno Economia. p. B-10.

Como se vê, em 1995 o número de empresas que

empregavam até quatro funcionários, portanto consideradas
como microempresas, representava 69,83% de todas as
empresas cadastradas, enquanto no ano 2000 esse
percentual sobe para 70,06%. Se considerarmos o número de
empresas que empregam até dezenove funcionários, e
também ainda consideradas como microempresas, os

11
percentuais em relação ao total também continuam em alta de
91,94% em 1995 e 92,80% em 2000.

Por outro lado, o percentual de pequenas empresas,

consideradas como tal aquelas que empregam de 20 a 99
empregados, cai de 6,34% em 1995 para 5,79% em 2000 e,
significativamente, enquanto as médias empresas, que
empregam entre 100 e 499 funcionários, situam-se na faixa de
um ponto percentual do total de empresas, nos dois anos
considerados, as grandes organizações, que empregam mais
de quinhentos funcionários, nem esse percentual alcançam,
representando apenas 0,28% em 1995 e 0,23% no ano 2000.

Como já era de se esperar, as regiões Sudeste e Sul

sediam o maior número de empresas nos dois anos
analisados. No entanto, as demais regiões do país, até por
possuírem um número menor de empresas, podem constituir-
se em boas oportunidades de novos negócios. Além do mais,
em cada Estado ou cada região, as cidades apresentam
características próprias que funcionam como uma bússola
para o pequeno empreendedor. De acordo com uma pesquisa
da Fundação Getúlio Vargas divulgada pela revista Você S.A.
em julho de 2002, cada cidade possui uma vocação específica
que possibilita o desenvolvimento de negócios. As dez
cidades consideradas mais atrativas para trabalhar e abrir um
negócio, pela ordem de classificação em função das
vantagens oferecidas, são as descritas no Quadro III, da
página seguinte, cabendo ao futuro empreendedor descobrir a
vocação da cidade onde funcionará o seu negócio:

12
 QUADRO III - AS CIDADES E SUAS VOCAÇÕES

CIDADE VOCAÇÃO
São Paulo Indústria e serviços sofisticados
Rio de Janeiro Turismo, indústria petrolífera e tecnologia
Belo Horizonte Mineração e biotecnologia
Serviços, comércio e tecnologia da
Porto Alegre
informação
Tecnologia da informação, serviços e setor
Curitiba
financeiro
Recife Informática, gastronomia, saúde e cultura.
Área médica e acadêmica,turismo de
Goiânia
negócios
Niterói Serviços, turismo e indústria petrolífera
Brasília Turismo de negócios e carreira acadêmica
Comércio exterior, metalurgia e setor
Vitória
petrolífero.

Em recente trabalho organizado por Melo e Pimentel

(2002), as potencialidades de vários municípios
pernambucanos foram explicitadas enfatizando a atenção da
gestão pública no sentido de incentivar o empreendimento de
pequenas e médias empresas. Os organizadores fazem a
abertura de “Gestão empreendedora: o desafio das prefeituras
municipais” com uma citação do professor Ignacy Sachs que
achamos conveniente transcrevê-la:
De todos os países que conheço, o Brasil é aquele que apresenta,
de longe, as melhores condições para um novo ciclo de
desenvolvimento rural baseado na pluriatividade dos seus
habitantes na agricultura familiar, nos pequenos agronegócios, nas
empresas industriais e terciárias descentralizadas, na prestação de
serviços sociais, técnicos e pessoais.

No quadro abaixo, reproduzimos a “vocação” de algumas

das cidades pernambucanas.

13
 QUADRO IV - VOCAÇÃO DE ALGUMAS CIDADES
PERNAMBUCANAS

Cidade Distância do Recife Vocação

Araripina 683 km Pólo gesseiro, ovinocultura.
Belo Jardim 182 km Núcleo de confecções, peixamento.
Bezerros 100 km Turismo
Bonito 137 km Turismo, artesanato.
Cabo de Santo
34 km Turismo
Agostinho
Camagibe 16 km Serviços públicos
Camutanga 86 km Hortas orgânicas, artesanato de ferro.
Carpina 54 km Turismo
Custódia 340 km Artesanato
Escada 54 km Pólo agroindustrial
Goiana 60 km Pesca sustentável
Itamaracá 50 km Turismo
Macaparana 118 km Artesanato, confecções.
Moreno 20 km Agroecoturismo, artesanato
Nazaré da Mata 65 km Turismo, pólo comercial.
Paudalho 44 km Turismo religioso, fruticultura, olaria.
Paulista 15 km Turismo
Industrialização de doces, turismo
Pesqueira 214 km
religioso.
Petrolina 770 km Turismo, fruticultura, agroindústrias.
Ribeirão 87 km Pecuária, pólo comercial
Rio Formoso 90 km Turismo, artesanato.
Serra Talhada 416 km Pecuária, pólo comercial
Santa Cruz do
180 km Confecções, pólo comercial.
Capibaribe
Tracunhanhém 60 km Artesanato de barro

Esses municípios, todos localizados no Estado de

Pernambuco, são exemplos de localidades que podem
funcionar como alternativas de novos negócios,
principalmente quando devemos reconhecer que o Brasil rural
de hoje já não deve mais ser interpretado como sinônimo
apenas de agrícola. No espaço rural, como assinala

14
Schneider (1999, p. 170), “coexistem atividades rurais e
agrícolas - espaço da produção agrícola de subsistência e o
local de moradia dos membros das famílias rurais que
trabalham em atividades não agrícolas”. Assim, pode-se
afirmar que os seus habitantes desenvolvem habilidades para
o trabalho que vão da polivalência à pluriatividade. A primeira,
que se distingue da atividade produtiva propriamente dita,
deve ser entendida como um conjunto de atividades exercidas
pelo agricultor, dentro ou fora do estabelecimento familiar, a
exemplo de beneficiamento dos produtos, venda desses
produtos etc. A pluriatividade, no entanto, deve ser entendida
como as atividades exercidas pelo agricultor e seus familiares,
fora do estabelecimento familiar, como uma estratégia de
sobrevivência. Nesse sentido, essas atividades acabam por
constituir, ao lado de outras oriundas das cidades, uma forma
de integração entre o meio rural e o meio urbano.

Ricardo Abramovay (1998a), de modo significativo, aponta

para alternativas de revitalização do meio rural
proporcionadas pelos próprios grandes centros urbanos.
Segundo esse autor, “o padrão de crescimento urbano que o
Brasil vem experimentando nos últimos quinze anos pode
tornar-se um trunfo para a revitalização de seu meio rural”
(ABRAMOVAY, 1998a, p. 01). De fato, ao se descentralizar o
processo de industrialização, concomitantemente à
implementação de determinadas políticas públicas exigidas
pelo próprio modelo de privatização adotado pelo Brasil, pode
se esperar que os centros urbanos acabem por perder a sua
força catalisadora de grandes investimentos, beneficiando,
assim, o meio rural.

Por outro lado, o processo de globalização econômica, ao

desorganizar o mundo do trabalho, pode funcionar também
como impulsionador da vida no meio rural. Dados
demográficos recentes confirmam que o êxodo para as
grandes cidades vem diminuindo nas últimas décadas. Recife,
por exemplo, que no passado recente representou um forte

15
pólo de atração de cidades nordestinas, já pode ser
considerada como uma metrópole com saldo migratório
negativo. As razões para isso parecem estar diretamente
ligadas à pouca capacidade de geração de empregos ou,
como sugere Paul Singer (1998), à capacidade de produzir
desempregados, seja pela emigração da indústria para
regiões de força de trabalho ainda mais barata, seja por conta
do processo acelerado da globalização neoliberal:

Outro fator de esvaziamento das grandes cidades é que elas estão

mais expostas à globalização neoliberal do que o interior. É nas
grandes cidades que a competição dos artigos importados é maior,
que as empresas que lutam para sobreviver cortam mais
drasticamente os custos, demitindo mais, subcontratando mais
(SINGER, 1998, p.124).

Desse modo, se a tendência da descentralização dos

investimentos industriais se verificar intensa e verdadeira e o
fluxo migratório do campo para as grandes cidades começar
de fato a ser interrompido, ou revertido como acima
assinalado, o meio rural poderá encontrar uma nova dinâmica
espacial, até porque, conforme alguns autores, o mundo rural
e o mundo urbano parecem apresentar tênues fronteiras. Na
visão de José Graziano da Silva (1993), por exemplo, o novo
espaço agrário brasileiro é formado pelo conjunto das
atividades tradicionais (agrícolas), mais a produção de
serviços, tais como lazer, turismo e preservação do meio
ambiente, entre outros, e mais a produção de bens não-
agrícolas, a exemplo de moradias e artesanato. Nessa ótica,
segundo esse autor, há que se determinar prioridades em um
“novo programa agrário... para um novo mundo rural que se
industrializa e se urbaniza de forma acelerada” (GRAZIANO
DA SILVA, 1993, p. 43).

A esse respeito, vale salientar a advertência de Aldenôr

Gomes da Silva (2002), em artigo relativamente recente, ao
comentar a revalorização do meio rural em relação ao meio
urbano:

16
 Dadas as novas contingências de transformação da sociedade,
essa valorização do rural redefine o papel do campo no paradigma
atual de produção pós-fordista, de cuja dinâmica dependerá o
surgimento de alternativas para fazer frente às seqüelas herdadas
pelo esgotamento do modelo urbano de desenvolvimento, tais
como: desemprego, violência urbana, depredação do meio
ambiente etc. (SILVA, 2002, p. 164).

Por isso, no nosso entender, o empreendedorismo rural é

uma dessas alternativas, que surgem a partir de novas
práticas sociais decorrentes das relações de proximidade e
integração, seja pelas atividades urbanas que se
descentralizam, seja por um rural que não deve ser mais visto
como sinônimo de atraso e, muito menos, de agrícola - sem
que isso signifique ser “urbanizado”.

Além disso, se considerarmos as últimas estatísticas sobre

o desemprego nas regiões metropolitanas brasileiras, o meio
rural, provavelmente, poderá vir a ser uma alternativa de
geração de emprego e renda a partir da ação dos
empreendedores que ocuparem esse novo espaço. De acordo
com o estudo Desigualdade do Desemprego no Brasil e nas
Metrópoles, elaborado pela Secretaria do Desenvolvimento e
Trabalho da cidade de São Paulo e divulgado em fevereiro de
2004, o desemprego da classe média alta,2 tem aumentado
em todas as regiões metropolitanas, pelo menos no período
de 1992 a 2002, com base em dados da Pesquisa Nacional
por Amostras de Domicílio (PNDA), do IBGE, conforme
sintetiza o Quadro V a seguir:

2
O estudo considera como classe média alta as pessoas que possuem renda familiar
acima de R$ 2.600,00 (dois mil e seiscentos reais) por mês.

17
 QUADRO V - EVOLUÇÃO DO DESEMPREGO NA CLASSE MÉDIA
ALTA, ENTRE 1992 E 2002

REGIÕES
1992 2002 VARIAÇÃO
METROPOLITANAS
 Belém 3,4% 5,8% 70,6%
 Belo Horizonte 4,1% 4,5% 9,7%
 Curitiba 2,9% 4,5% 55,2%
 Distrito Federal 2,8% 3,1% 10,7%
 Fortaleza 2,0% 5,9% 195%
 Porto Alegre 2,0% 3,8% 90%
 Recife 4,3% 6,1% 41,9%
 Salvador 3,9% 7,4% 89,7%
 São Paulo 1,9% 3,8% 100%
 Rio de Janeiro 3,2% 4,8% 50%
Fontes: IBGE (PNAD); Diário de Pernambuco, ed. 29/02/2004. Caderno
Economia. p. B7.

Como se vê, nos extratos mais elevados de renda, o

desemprego é maior nas regiões Norte e Nordeste pois,
depois de Salvador e Recife, que lideram o ranking, seguem-
se Fortaleza e Belém. O estudo também indica que, na média
nacional, o crescimento do desemprego entre os possuidores
de renda considerada alta, foi de 50%, passando de 2,6% em
1992 para 3,9% em 2002, evidenciando mais uma vez o
aumento das desigualdades regionais brasileiras, uma vez
que o Sul e o Sudeste apresentam uma variação mais
próxima à média nacional do que as regiões Norte e Nordeste.

Um outro dado importante deve ser levado em

consideração. No Brasil, um país caracterizado pela alta
desigualdade social, os salários ainda são muito baixos e,
nesse caso, infelizmente, as micro e pequenas empresas
contribuem em maior escala. Dados do Instituto Brasileiro de

18
Geografia e Estatística indicaram que, no ano 2000, apenas
as grandes empresas (que empregam mais de 500
funcionários) pagavam salário médio acima de seis salários
mínimos, enquanto as empresas que empregam até dez
funcionários pagavam apenas dois salários mínimos como
salário médio mensal. O gráfico a seguir mostra essa
situação.

MÍNIMOS, SEGUNDO O NÚMERO DE EMPREGADOS POR

EMPRESAS (2000)

0
Número de empregados
0a9 10 a 49 50 a 99 100 a 499 <500

Fonte: IBGE e Gazeta Mercantil – 27/08/2002. p. A-5.

GRAF. 1 - SALÁRIO MÉDIO MENSAL, EM SALÁRIOS

Outro dado significativo diz respeito ao tempo de vida das

empresas nacionais, especialmente os pequenos
empreendimentos. Informações relativas aos anos de 1997 a
2000 mostram proporcionalmente que, a cada ano, enquanto
abrem cem empresas, outras cinqüenta acabam fechando. Os
números são os seguintes: em 1997 foram abertas 610.000
empresas e fechadas 400.000 (65,5%), em 1998 foram
abertas 590.000 e fechadas 420.000 (71,1%), em 1999 foram
abertas 700.000 empresas e foram fechadas 410.000

19
(58,57%) e, finalmente, em 2000, abriram-se 700.000
empresas e fecharam 415.000 (59,28%).

Esses dados, antes de resultarem de modo a provocar

desestímulos aos novos empreendedores devem, antes de
tudo, funcionar como um alerta aos iniciantes no sentido de
definir critérios técnicos convenientemente embasados no
momento de estabelecer os seus negócios. Portanto, não se
justifica mais, nesses tempos de incertezas e rápidas
transformações, a decisão de abrir qualquer empreendimento
que não esteja ancorado em um plano de negócios e em um
projeto metodicamente elaborados.

Por isso, um dos propósitos deste livro, é oferecer

metologias e técnicas que permitam a elaboração desses
instrumentos, de forma a atender as necessidades dos
iniciantes nesse tipo de atividade e por pessoas com pouca
experiência, mas que desejam gerar seu próprio negócio,
tentando começar ou recomeçar suas vidas de forma mais
segura e mais independente.

20
21
 CAPÍTULO 2
NOVA TENDÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO: OPÇÃO PELO
EMPREENDEDORISMO

A Administração, como prática, remonta aos primórdios do

próprio ser humano; como ciência, no entanto, ainda não
completou um século de existência. No Brasil, por exemplo, o
ensino da Administração de Empresas surgiu na década de
50, em São Paulo, apesar da resistência da classe patronal -
que não enxergava como gestores de seus negócios outras
pessoas, por mais preparadas que fossem, senão seus filhos,
netos e bisnetos. Apesar de todas as dificuldades, muitas
delas naturalmente associadas ainda à pouca base instalada
de empreendimentos no país, a arte de administrar foi se
fixando em nosso território, a ponto de existirem no país, até
junho de 2002, mais de 1.600 cursos de Administração,
distribuídos em mais de 900 das 1.180 instituições de ensino
superior brasileiras, das quais, 61 são federais, 61 são
estaduais, 54 são municipais e 1.004 são privadas. Como
essas instituições, no seu conjunto, oferecem 10.585 cursos
superiores, depreende-se que os cursos de Administração,
incluindo suas habilitações, respondem por apenas 15% dos
cursos de graduação, estando, portanto, muito aquém de
suprir as necessidades de um país das dimensões como o
Brasil.

Historicamente, como área de estudo sistemático, a

Administração começa a despertar interesse a partir dos
trabalhos desenvolvidos por dois engenheiros. O primeiro
deles foi Frederick Taylor, principalmente por sua obra de
maior repercussão - Princípios de Administração Científica -
publicada nos Estados Unidos, em 1911. O segundo foi Henri
Fayol, com a publicação do livro Administração Geral e
Industrial, na França, em 1916. Taylor, que antes de ser um
administrador, desempenhou funções operativas, preocupou-
se com o trabalho do operário, enquanto que Fayol, de
educação mais humanística e de origem burguesa, voltou sua

22
atenção para o papel do administrador. Os trabalhos dos dois,
na verdade, se complementam e, em síntese, buscam os
mesmos objetivos, que são a maximização do lucro, por parte
de empresário, e a melhoria da remuneração, por parte do
trabalhador. As idéias desses dois pioneiros do estudo
estruturado da Administração deram origem às duas primeiras
teorias administrativas: a Teoria da Administração Científica e
a Teoria Clássica.

A Teoria da Administração Científica, fundamentada nas

idéias de eficiência produtiva de Taylor, procurou explicar o
processo administrativo de forma a associar a gestão
organizacional ao método científico utilizado pelas ciências
naturais, da qual Taylor era um representante, pois concluiu
seu curso de engenharia em 1885, pelo Stevens Institute, na
Filadélfia, embora houvesse, em algum instante da sua vida,
desejado estudar Direito. De acordo com a Teoria da
Administração Científica, o trabalhador responderia de forma
positiva a estímulos financeiros, o ambiente de trabalho
deveria ser projetado de forma a não prejudicar a saúde das
pessoas, as ferramentas deveriam ser padronizadas de modo
a facilitar o treinamento e a supervisão serrada dos superiores
sobre os subordinados era uma garantia de que o serviço
estaria pronto no prazo contratado e de acordo com a
qualidade esperada. Há quem afirme, exatamente por causa
de sua defesa de uma atuação mais direta dos supervisores
sobre seus comandados, que Taylor estava a serviço da
classe patronal, e que, na verdade, procurava, com suas
propostas inovadoras, aumentar , apenas, os ganhos dos
capitalistas. No entanto, isso parece não ter sido verdade,
uma vez que ele demonstrou, também, uma preocupação
direta com o trabalho da classe operária, na medida em que
as condições gerais em que o trabalho era executado nas
fábricas da época foi o foco principal de sua obra, embora isso
não o tenha impedido de se explicar ao Congresso americano
sobre suas idéias revolucionárias.

23
 Por outro caminho, a Teoria Clássica, surgida a partir das
idéias de Henri Fayol, contemplou as funções do
administrador. Ao contrário de Taylor, o foco de Fayol foi a
empresa como um todo e não apenas uma área específica,
como a produção, por exemplo, que foi o centro dos estudos
de seu colega norte-americano. Uma das grandes
contribuições de Fayol para a ciência da Administração foi a
sua definição das seis funções básicas de uma empresa,
qualquer que seja o ramo de negócio, numa visão bastante
abrangente das organizações. Essas funções, classificadas
por ele como Técnicas, Comerciais, Financeiras, de
Segurança, Contábeis e Administrativas, permanecem válidas
até os dias atuais, embora as nomenclaturas sejam outras,
em função do aprimoramento e da diversificação das técnicas
administrativas e do próprio avanço tecnológico (ver Quadro
VI, na página seguinte).

24
 QUADRO VI - FUNÇÕES BÁSICAS DE UMA EMPRESA

Funções Segundo Fayol Nomenclaturas Atuais

TÉCNICA (Atividade-fim) MARKETING, NEGÓCIO E

COMERCIAL (Compra e venda)
TECNOLOGIA
Core business, unidades estratégicas
de negócios, unidades de
empreendimento, custos, fabricação,
prestação de serviços, relações com o
cliente. Planejamento estratégico,
desenvolvimento de produtos e
serviços. (Engloba as funções Técnica
e Comercial, de Fayol)

FINANCEIRA (Gestão do capital) FINANÇAS

Gestão do capital, relações com o
mercado financeiro, operações
financeiras, controle financeiro,
contabilidade gerencial. (Corresponde
à função Financeira, de Fayol)

SEGURANÇA RECURSOS HUMANOS (PESSOAS)

Gestão de pessoas (Corresponde a
(Preservação das pessoas e dos uma parte da função Segurança, de
bens) Fayol)

LOGÍSTICA E FINANÇAS
CONTÁBIL Gestão dos recursos de apoio à área
(Registros e estatísticas) produtiva. (Corresponde a uma parte
da função Segurança e à totalidade
da função Contábil, de Fayol)

ADMINISTRATIVA
Coordenação do processo
administrativo pelo planejamento,
organização, comando,
coordenação e controle.
ADMINISTRATIVA
Coordenação do processo
administrativo pelo planejamento,
organização, liderança, coordenação
e controle.

De fato, como se pode ver no Quadro VI, as denominações

das funções administrativas, hoje, podem ser diferentes, mas,
conceitualmente, possuem a mesma finalidade atribuída

25
inicialmente por Fayol. Assim, a estrutura organizacional de
qualquer empresa, mesmo daquelas que representam os
micro e pequenos empreendimentos, pode e deve ser
montada com base nesse modelo, desde que se contemple,
agora, a lógica dos processos organizacionais, haja vista a
existência de novas premissas no campo de Administração,
principalmente a partir de meados dos anos 80.

2.1 - Antigas premissas

O período compreendido entre 1940 e 1980, que marca o

crescimento das grandes corporações, foi caracterizado pelos
empregos duradouros, salários compatíveis com os cargos e
horários fixos de trabalho. Os estudantes de Administração,
nesse contexto, tinham como meta concluir seu curso para
assumir um emprego geralmente como gerente funcional,
qualquer que fosse o nível hierárquico - supervisor,
coordenador, diretor ou presidente. Por outro lado, os cursos
de Administração, que existem no Brasil há pouco mais de
meio século, foram criados inicialmente como o “curso da
moda”. Quem estava em dúvida sobre a carreira a escolher,
apoiava-se na opinião de quem já estava em uma
universidade e tinha a certeza de que Administração era o
curso do futuro em um país promissor. Vivia-se então a época
do “milagre brasileiro” – o país crescia até 10% reais a cada
ano, não havia desemprego e ainda mais os brasileiros
estavam felizes: o Brasil era tricampeão de futebol! Nesse
momento, as faculdades de Administração tinham como
objetivo apenas formar administradores.

Até bem pouco tempo, os estudantes dos cursos de

Administração direcionavam suas ações profissionais, após
saírem dos bancos universitários, baseados em algumas
premissas atualmente inaceitáveis. Em primeiro lugar, eles
acreditavam que, à Administração, caberia unicamente o
objetivo de tornar produtivo o trabalho manual porque
alcançar ganhos de produtividade era a principal meta das

26
organizações. Achavam também que o processo inovador,
que surge com o exercício constante da criatividade, não era
obrigação dos administradores de empresas, pela simples
razão de que não se conhecia nenhuma invenção, a exemplo
de vacinas ou objetos eletrônicos, surgida da cabeça de
administradores. Para completar esse quadro paradigmático,
as próprias escolas de administração pautavam todos os seus
cursos de graduação no sentido de “formar administradores”,
isto é, pessoas teoricamente capazes apenas na arte de
comandar, mandar, gerenciar ou dirigir, sob a égide de um
ensino totalmente orientado. Essa realidade, como já se sabe,
mudou. Os cursos de Administração de hoje têm que atender
uma nova empresa, situada em um mercado desigual e
altamente competitivo, e com trabalhadores de perfil diferente
daquele até agora conhecido e almejado.

A invalidez dessas antigas premissas torna-se mais

evidentes ao se constatar que a última tendência no primeiro
mundo é a crise do emprego e, por conseguinte, o que fazer
para atenuar a extinção dos postos de trabalho foi o assunto
dominante nos anos 90 do século passado. O emprego não
acabou, nem vai acabar. Apenas mudou e vai continuar
mudando. Um exemplo é que, há 20 anos, um profissional
trocava de emprego apenas duas vezes; há 10, já trocava
quatro vezes e, atualmente, ele muda de emprego oito vezes
no decorrer de sua vida útil, sendo que, na metade delas, é
simplesmente demitido.

O fim do emprego, ou sua mudança em forma e conteúdo,

é muito mais uma conseqüência de outras, tais como: o fim
das máquinas de escrever (transferência para o computador),
a comunicação sem limites (retirando o empregado do
ambiente de trabalho), a globalização da economia
(robotização das fábricas) e o conhecimento descartável. Mas,
evidentemente, é um grande sinal para que novas premissas
sejam devidamente consideradas por parte daqueles que
pretendem se aprofundar no estudo da Administração.

27
2.2 - Empreendedorismo: a Nova Premissa

Uma análise, ainda que superficial, da economia brasileira

hoje, permite-nos afirmar que não há mais emprego (pelo
menos o “emprego como gerente”) para todos os
administradores colocados anualmente no mercado de
trabalho pelas escolas de Administração. Os grandes grupos
empresariais são poucos, os bancos estão em processo de
encolhimento e a indústria sem perspectivas de crescimento
ou expansão. No entanto, há uma tendência vocacional: as
pequenas empresas estão proliferando. São pessoas que
resolveram ter seu próprio negócio e ser seu próprio patrão e,
em sua maioria, talvez até por falta de alternativas, admitem o
risco como uma opção. De qualquer forma, são pessoas que
não se furtam ao direito de sonhar.

Esse novo tipo de agente econômico – o empreendedor -,

passou então a ocupar um espaço aberto pela crise do
sistema mas não saiu necessariamente das escolas de
Administração. Essas instituições, apenas recentemente,
começaram a compreender a utilidade de estudar e difundir as
oportunidades para o empreendedorismo, tentado substituir a
arte de “formar gerentes” pela arte de formar “fazedores de
negócios”. E as razões para isso parecem muito evidentes:

 As pequenas empresas geralmente costumam falir

mais rapidamente do que os grandes grupos,
necessitando, por isso, de maior cuidado em sua
criação;
 As pequenas empresas, por outro lado, tendem a
gerar, no conjunto, maior número de empregos na
economia; e,
 Em um mercado saturado para o cargo gerencial,
torna-se mais realístico administrar seu próprio
negócio.

28
 A nova premissa, por conseguinte, é redirecionar o foco do
ensino de Administração, instigando nos estudantes o desejo
para o investimento em seus próprios negócios,
reconhecendo o desenvolvimento econômico e social como o
resultado do processo empreendedor e não simplesmente
ensinando-os a buscar um gerenciamento remunerado. Nos
últimos dez anos, algumas instituições de ensino iniciaram
esse processo. Em suas grades curriculares já existe a
disciplina EMPREENDEDORISMO, ministrada em geral no
último ano do curso de Administração, cuja metodologia
adotada é, basicamente, a aplicação de “cases” e a colheita
de depoimentos de empreendedores de sucesso.

Essa nova tendência parece estar sendo bem assimilada.

Em nossa pesquisa 3 com os concluintes de 1998 do curso de
Administração de Empresas de determinada instituição
pernambucana, registramos que 39% deles desejavam abrir
seus próprios negócios, direcionando investimentos para os
seguintes setores potenciais da economia regional:

 Turismo popular;
 Consultoria na área de informática;
 Abertura de cursos de idiomas;
 Serviços domésticos, como limpeza, saúde e bem-
estar;
 Serviços na área de alimentação;
 Empresas de delivery, e
 Serviços de vendas domiciliares.

Paralelamente, um dado merece reflexão. Se, por um lado,

a reestruturação da economia brasileira tem gerado um
desemprego crescente para as classes eminentemente
assalariadas, por outro lado abriu alternativas para a

3
Ver FOCCALIZA, jornal editado pela FOCCA-FACULDADE DE OLINDA, ano 1, nº 1,
dezembro/98.

29
 instalação de negócios próprios através de franquias e
terceirização.

Devido as características atuais da economia brasileira –

ingresso no mercado de pessoas com perfil empreendedor
que perderam o emprego e estão à procura de novas
oportunidades -, a franquia é um segmento que tem
apresentado forte crescimento e ainda apresenta, apesar da
crise, perspectivas de desenvolvimento. Ademais, o sistema
de franquias brasileiro conta atualmente com um leque de
mais de mil oportunidades de negócios, abrangendo vinte
setores, devidamente cadastrados pela Associação Brasileira
de Franchising e que são os seguintes: 4

- Acessórios e calçados - Hotelaria e turismo

- Alimentação
- Beleza e Saúde
- Comunicação
- Construção
- Cosméticos e perfumaria
- Educação e treinamento
- Esporte e lazer
- Fotografia
- Gráficas e sinalização
- Imobiliária
- Infantil
- Informática e eletrônica
- Limpeza e conservação
- Livraria e papelaria
- Móveis, utilidades e decoração
- Serviços especiais
- Veículos
- Vestuário

Da sinopse anteriormente vista, conclui-se que as

oportunidades de negócios existem. No entanto, os
postulantes por novos empreendimentos precisam estar bem
preparados. O êxito no mundo empresarial não pode ser
atribuído somente à percepção – como um dom individual
quase parapsicológico -, mas também a um conjunto de
técnicas, exemplos e experiências que, somados, podem
indicar pelo menos os caminhos perigosos que não devem ser
seguidos.

4
Ver “Franquias – Guia Oficial”, edição 1999 da Associação Brasileira de Franchising-
ABF.

30
 A importância da necessidade das Escolas de
Administração focarem seus cursos no estudo do
empreendedorismo, reside no perfil pouco alentador dos
nossos pequenos empresários. Eles, em geral, gostam de
buscar oportunidades e informações, são persistentes e
fazem uma rede de contatos – networking – de dar inveja aos
americanos ou aos canadenses. No entanto, cometem erros
imperdoáveis: relaxam a qualidade do serviço ou do produto,
são pouco comprometidos e desprezam o estabelecimento de
metas e a prática do planejamento estratégico.

Uma escola de Administração – ou outra escola de

qualquer curso - não tem a capacidade para ensinar ninguém
a ser um empreendedor, mas pode, mediante o estudo e a
averiguação, em laboratório, de diversas situações e
realidades, criar condições e repassar técnicas àquelas
pessoas que já possuem o “espírito empreendedor” para que
elas implementem seus negócios com maiores possibilidades
de sucesso. Essa é a nova premissa.

31
 CAPÍTULO 3
A NOVA ECONOMIA: ABERTURA PARA OS PEQUENOS
NEGÓCIOS

A constatação de que nos últimos anos, em decorrência do

avanço tecnológico, houve uma profunda alteração no mundo
do trabalho e dos negócios, levou as relações de mercado
entre pessoas e países ser chamada de “a Nova Economia”.
Por isso, a Nova Economia tem várias definições. É a
economia das novas tecnologias. É a averiguação dos efeitos
do uso dos computadores, da telefonia e da Internet para
todos os agentes econômicos. E pode ser entendida também
como a mais avançada forma do sistema capitalista de
produção.

Diante da crise internacional do emprego, da forte

concorrência mercadológica, e de um mundo que muda em
uma velocidade estonteante,5 as empresas buscam um novo
modelo organizacional na luta pela competitividade, onde os
postos de trabalho são eliminados ou reformulados e o
emprego tradicional de “administrador” fica consideravelmente
comprometido. Nessa nova economia, abre-se a vertente para
pessoas de formação superior que tenham o espírito
empreendedor, com significativos impactos sobre aqueles
indivíduos que ainda pensam em gerenciar negócios alheios.

Nessa “nova economia”, como em geral chamam os

americanos ou “economia diferente”, como preferem chamar
os franceses, uma característica que se destaca é o
crescimento de alguns setores de trabalho em detrimento do

5
Em recente polêmico artigo, Grey (2004) afirma que não há base para avaliar a
afirmação de que vivemos taxas de mudanças sem precedentes. Na sua concepção,
técnicas de gerenciamento de mudanças têm-se revelado em grandes fracassos e as
explicações recorrentes para essas falhas são geralmente inadequadas. Para esse
autor, vários períodos do passado foram também considerados como de mudanças
surpreendentes: colapso do Império Romano, colonização das Américas,
Renascimento, Reforma Protestante, Iluminismo, Revolução Industrial, e guerras
mundiais.

32
enfraquecimento de outros. Assim, atividades ligadas às áreas
da Administração, Agronomia, Computação, Educação Física,
Economia, Jornalismo, Publicidade e Turismo, encontram-se
em fase de ascensão, enquanto outras, como atividades
ligadas às áreas de Engenharia, Arquitetura, Finanças,
Metalurgia, Química, Psicologia e Direito, apresentam
tendências de estabilidade ou pouco crescimento em termos
de geração de emprego e renda. Por outro lado, produtos e
serviços ligados ao mundo digital sinalizam para uma
mudança fundamental que já se faz sentir no mundo inteiro,
qual seja, a forma de estabelecer transações comerciais, de
qualquer magnitude, utilizando a rede mundial de
computadores - o e-commerce. 6 O teórico da Administração
Peter Drucker, resume assim o que vem a ser e o que
significa para o mundo corporativo esse comércio diferente
proporcionado pela denominada Nova Economia:
O impacto verdadeiramente revolucionário da Revolução da
Informação está apenas começando a ser sentido. Mas não é a
informação que vai gerar tal impacto. Nem a inteligência artificial.
Nem o efeito dos computadores sobre processos decisórios,
determinação de políticas ou criação de estratégias. É algo que
praticamente ninguém previa, que nem mesmo era comentado dez
ou quinze anos atrás: o comércio eletrônico – ou seja, a emergência
explosiva da Internet como importante (e, talvez, com o tempo, o
mais importante) canal mundial de distribuição de bens, serviços e,
surpreendentemente, empregos na área administrativa e gerencial.
É ela que está provocando transformações profundas na economia,
nos mercados e nas estruturas de indústrias inteiras; nos produtos,
serviços e em seus fluxos; na segmentação, nos valores e no
comportamento dos consumidores; nos mercados de trabalho e de
emprego. Mas talvez seja maior o impacto exercido sobre a
sociedade, a política e, sobretudo, a visão que temos do mundo e
de nós mesmos (DRUCKER, 2000).

6
O e-commerce, literalmente, comércio eletrônico, se compõe de três tipos de
transações: business to business ou B-to-B (transações entre empresas), business to
consumer (transações entre empresas e consumidores) e consumer to consumer
(transações entre consumidores). De acordo com Hansen e Deimer (2002), a partir de
experiências organizacionais recentes, pode-se acrescentar também o business to
employee - da empresa para o empregado,.

33
 Embora a “nova economia” tenha surgido no bojo do
processo da globalização dos mercados, onde a força do
setor financeiro e das corporações transnacionais ainda
direciona boa parte das economias, não resta dúvida de que
uma de suas características principais passou a ser a
valorização das pequenas empresas. Isso porque, o
desemprego, como mostram todos os indicadores
macroeconômicos, decorre da liberação de mão-de-obra
pelas grandes organizações que estão implementando
processos de reestruturação os mais diversos, como corte de
suas estruturas, a exemplo das práticas de downsizing (corte
vertical), de rightsizing (corte horizontal) e reshape
(reformatação), além da reengenharia - que contempla os
principais processos organizacionais, eliminando as estruturas
construídas com base nas funções administrativas básicas e
tradicionais, como produção, finanças, recursos humanos e
logística.

Nesse novo mundo, os pequenos empreendimentos já têm

um lugar de destaque. Em recente relatório, onde lembra que
o Brasil tem hoje como principais desafios reduzir as
desigualdades sociais e os desequilíbrios regionais, o
SEBRAE mostra a força das pequenas empresas: 20% do
Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro é gerado por elas, além
de serem responsáveis por 60% dos empregos nacionais.
Nessa “nova economia”, por exemplo, conforme informa
aquele documento, cerca de 800 empresas incubadas, ligadas
à atividade digital, geraram 4.000 novos empregos. É a
confirmação da força dos pequenos que, ainda segundo o
citado relatório, faturam cerca de R$ 2,5 bilhões anualmente
nos negócios com órgãos e empresas da administração
pública, direta e indireta.

Por isso, uma outra característica da “nova economia” é o

aumento do espírito empreendedor por parte dos
administradores e dos estudantes de Administração. É muito
comum que pessoas não familiarizadas com o estudo da

34
Administração confundam os empreendedores como sendo
também administradores ou intra-empreendedores. Na
verdade, os empreendedores criam negócios a partir de uma
idéia inovadora, enquanto os administradores dedicam-se a
organizar e a fazer funcionar todos os tipos de organização,
não se preocupando em criá-las ou em ser seus proprietários.
Eles se identificam muito mais com os empregados do que
com os donos de negócios (DUBRIN, 1998). Por outro lado,
um intra-empreendedor (intrapreneur) é um funcionário que
desempenha internamente na empresa um papel com perfil
empreendedor, ou seja, capaz de tirar as organizações da
estagnação ou da monotonia, levando-as à inovação e a
novos empreendimentos lucrativos (MEGGINSON, 1998).

Assim, diante de uma economia diferente, onde os clientes

são mais inconstantes e mais exigentes, depreende-se que os
pequenos negócios, por possuírem estruturas orgânicas mais
“enxutas” possam atender aos requisitos da conectividade, da
velocidade e da intangibilidade que, segundo alguns autores,
“estão tornando indistintas as regras e redefinindo nossas
empresas e nossas vidas” (DAVIS; MEYER, 1999, p. 6).

No entanto, de acordo com Robbins (2000), a crescente

importância do espírito empreendedor nos últimos vinte anos
deve-se, muito mais e principalmente, ao novo quadro do
mundo do trabalho, delineado por essa “nova economia”.
Nesse novo ambiente, os cargos de baixa qualificação são
mal remunerados, a segurança no emprego é quase nenhuma
e o funcionário, além de ser apenas mais um membro de uma
equipe, também deve ser o responsável pela sua própria
carreira. Ou seja, noutras palavras, está acabando o emprego
tradicional, aquele emprego que tinha uma jornada de
trabalho prefixada, com treinamentos e capacitações
profissionais proporcionados pelas empresas, com salário
fixo, com tarefas previamente estipuladas e com a certeza de
certa estabilidade. Tudo isso praticamente não mais existe
porque também estão deixando de existir as grandes

35
corporações - tanto públicas quanto privadas. Naturalmente
as grandes empresas, principalmente aquelas de alcance
transnacional continuarão no mercado, no entanto
empregando cada vez menos, na medida em que
desverticalizam suas estruturas, implicando na eliminação de
cargos intermediários de gerência e de supervisão - atividades
inerentes ao Administrador. Além disso, uma observação dos
setores mais dinâmicos da economia, em termos de geração
de emprego, mostra que aqueles considerados tradicionais
estão desempregando mais que outros ligados à informação e
ao conhecimento, conforme indica o Quadro VII a seguir:

QUADRO VII - SETORES QUE MAIS EMPREGARAM

E DESEMPREGARAM NOBRASIL - DÉCADA DE 90

SETORES 1990 1999 VARIAÇÃO

Indústria têxtil 823.137 614.725 (25,3%)

Transportes e comunicação 1.025.177 1.317.216 28,5%

Indústria metalúrgica 563.418 453.973 (19,4%)

Instituições financeiras 785.646 525.556 (33,1%)

Hotelaria 500.000 800.000 60%

Educação 199.439 765.588 283,9%

Fonte: Revista Exame, edição de 03.05.2000; Ministério do Trabalho e Emprego.

Por isso, as oportunidades devem se voltar agora para o

administrador-empreendedor de pequenos e médios
negócios, ou seja, aquele que deve administrar seu próprio
empreendimento. Essa, na verdade, parece ser a única opção
de “emprego” para os novos administradores que estão
saindo das faculdades brasileiras. Isso não quer dizer, no
entanto, que a nova economia não tenha trazido alternativas
diferentes de trabalho. Mas os cargos por ela oferecidos

36
certamente estão direcionados a outras áreas do
conhecimento - porque estamos vivendo uma outra era e,
para cada era, uma forma de ocupação ou profissão tem seu
momento de vigor.

Nos anos cinqüenta, por exemplo, as engenharias estavam

em alta. O Brasil começava a dar impulso ao processo de
industrialização e a mão-de-obra técnica especializada em
construção civil e mecânica passou a ser muito essencial. Nos
anos sessenta, década que viu nascer a ditadura militar, a
Sociologia e a Ciência Política tiveram um grande impulso, em
função da turbulência social existente no país. Nas décadas
de setenta e oitenta, com o início da revolução da informática
e das telecomunicações, a Engenharia Eletrônica passou a
ser a profissão da moda, seguida por Medicina, Direito,
Arquitetura e Psicologia. Na década de noventa, os cursos
ligados à Informática se consolidam com a popularização
cada vez maior dos microcomputadores e computadores
pessoais, ocasião em que a Comunicação e demais carreiras
ligadas à transmissão de informações começaram a se
adequar a esse novo ambiente. Mas foi a partir do ano 2000,
com o avanço da tecnologia da informação e o uso
generalizado da Internet, que novas profissões começaram a
surgir no mercado, entre as quais podemos destacar:

 Gestão e tecnologia da informação: Integra as

telecomunicações aos vários campos de
conhecimento para transmissão em tempo real de
qualquer tipo de dado. A telemedicina é um exemplo.
O jornalismo já começa a descobrir uma maneira
própria de informar através do mundo virtual.
 Design molecular: Pesquisa e produção de novos
materiais para uso em diversos campos, como, por
exemplo, fabricação de medicamentos e condutores
de eletricidade mais rápidos e resistentes.
 Tecnologia de alimentos: Com a crescente demanda
por comida, a humanidade precisará investir na

37
 fabricação de alimentos mais resistentes às pragas e
que possam ser conservados por mais tempo.
 Tecnologia da água: Vários cientistas afirmam que se
um dia a III Guerra Mundial vier a acontecer, a
escassez de água para o consumo humano será o
principal motivo do conflito. A profissão seria voltada
para a descoberta de novas fontes do produto.
 Energia renovável: Refere-se à descoberta,
aprimoramento e manutenção de fontes de energia
limpa, como a solar ou eólica.
 Meio ambiente: A tecnologia avança e os resultados
sobre o meio ambiente são cada vez mais drásticos.
Num futuro muito próximo as carreiras ligadas a
técnicas de manutenção dos recursos naturais
ganharão impulso, uma vez que a sobrevivência do
planeta depende diretamente disso.
 Engenharia genética: Voltada para a ampliação da
expectativa de vida humana, como pesquisas para
dominar grandes doenças como o câncer.

Essas são algumas das profissões ou ocupações do futuro,

surgidas no bojo do avanço tecnológico que caracteriza a
nova economia. No entanto, poucas são as que se
enquadram no perfil de um administrador de empresas.
Muitas delas, porém, podem vislumbrar alternativas de
negócios para quem tem o espírito empreendedor. Assim, há
perspectivas para pequenos empreendedores na produção de
alimentos sem o uso indiscriminado de agrotóxicos, na criação
de empresas voltadas para o uso e tratamento da água, e
outras voltadas para proporcionar bem-estar e lazer,
principalmente em áreas onde o contato com a natureza
possa oferecer uma melhor qualidade de vida.

38
39
 PARTE II
DESENVOLVIMENTO DO ESPÍRITO EMPREENDEDOR

Nem todas as pessoas possuem as mesmas habilidades e

uma mesma vocação profissional. Existem pessoas que se
saem melhor desempenhando funções executivas, outras
parecem ter nascido para ser excelentes técnicos e, outras
não se conformam em ser empregadas de ninguém e
procuram implementar seus próprios negócios. No Brasil,
esse quadro é bastante evidente e, de certa forma, pode ser
um sinal para o fracasso de determinados empreendimentos.
Pesquisas nacionais com empresários típicos (ver figura
abaixo) mostram que apenas 10% deles têm perfil realmente
empreendedor, enquanto a maioria (cerca de 70%) tem perfil
técnico e os outros 20% possuem, na verdade, perfil
gerencial.

TÉCNICOS (70%)

GERENTES (20%)

EMPREEN
DODORES
10%

FIG 2 - PERFIS DOS EMPRESÁRIOS TÍPICOS NACIONAIS

Evidentemente, sabemos hoje que habilidades podem ser

desenvolvidas. No entanto, quando um indivíduo, pela
formação acadêmica que recebeu (ou não recebeu), pelo
meio em que conviveu, pelas leituras que fez, pela
experiência adquirida ou pela visão de mundo que tem,
identifica o perfil profissional que possui, suas metas,
objetivos e projetos se tornam muito mais fáceis de ser
alcançados e transformados em realidade.

40
 Por isso, o objetivo desta 2ª Parte é possibilitar ao leitor a
oportunidade de identificar as características mais comuns
que possui, capaz de lhe sinalizar o perfil que tem, ainda que
adormecido, pois será mais fácil ser um empreendedor
(Capítulo 1), um técnico (Capítulo 2) ou um gerente (Capítulo
3), quando descobrimos, desde cedo, os traços de
personalidade que, em última instância, acabam por definir o
sucesso profissional que todos queremos um dia alcançar.

41
 CAPÍTULO 1
EMPREENDEDOR: INOVADOR E ESTRATEGISTA

A partir de meados dos anos 90 a escassez do emprego

tornou-se o eixo das preocupações mundiais. A explicação
para esse fenômeno econômico foi anunciada de forma
cartesiana: a segunda revolução da informática, ocorrida nos
anos 50 com o uso intensivo dos mainframes, robotizou a
indústria que liberou mão-de-obra logo absorvida pelo setor
serviços, mas, no final dos anos 80, chegou a vez do setor
terciário informatizar-se, agora pelo uso intensivo dos
microcomputadores que, ao liberar mão-de-obra, causou o
desemprego urbano. Como se não bastasse, essa força
informatizante também chegou ao campo e, como era de se
esperar, igualmente liberou mão-de-obra e, da mesma forma,
gerou mais desemprego.

A partir desse cenário, a maioria dos cursos de

Administração e de cursos técnicos profissionalizantes iniciou
um processo de formação de empreendedores, inclusive no
meio rural, como uma forma de enfrentar a crise do emprego.
Por isso, neste livro, gostaríamos de dar um destaque
especial para o empreendedor rural, uma vez que, na
qualidade de ator social, o empreendedor não pertence a uma
classe social privilegiada 7 e não possui habitat exclusivo. Ele
está em toda parte, inclusive no campo. Em recente artigo,
José Eli da Veiga evidencia um “Brasil empreendedor” que a
maioria desconhece: no “Brasil rural” (municípios de pequeno
porte), 8 existe uma micro-pequena empresa (MPE) para cada
62 habitantes, enquanto nas aglomerações urbanas há uma
MPE para cada 35 habitantes e, nas cidades médias, a

7
Ao analisar os contornos ideológicos da questão agrária brasileira, Fernando
Lourenço lembra, por exemplo, a idéia errada que se tem sobre uma “suposta
incapacidade empreendedora dos pobres” (LOURENÇO, 2001, p. 195).
8
Por “Brasil rural” Eli da Veiga considera “o subconjunto formado pelos 4.485
municípios que em 2000 tinham simultaneamente menos de 50 mil habitantes e
densidade inferior a 80 hab/km2” (VEIGA, 2002, p. 8)

42
relação é de uma MPE para 42 habitantes. O autor também
considera “intrigante encontrar em vários Estados um número
muito significativo de municípios rurais bem mais
empreendedores do que seria razoável supor” (VEIGA, 2002,
p. 10), embora admita que “é verdade que as heranças
institucionais de uma economia baseada na agricultura
familiar estão longe de ser suficientes para que uma
localidade possa posteriormente gerar muitas MPE e muitos
empregos” (VEIGA, 2002, p. 4).

Como se sabe, o poder público local da maioria dos

pequenos municípios brasileiros não dispõe de recursos
suficientes para desenvolver, autonomamente, projetos de
apoio à atividade empreendedora, como bem assinala Ilza
Araújo Leão de Andrade, ao analisar a pouca capacidade de
implementar ações, por parte das pequenas prefeituras, a
partir da reforma do Estado ocorrida nos anos 90 (que
transferiu várias responsabilidades para Estados e
municípios):

Os municípios ainda não estão preparados para atender à demanda

por serviços sem o auxílio dos outros níveis de governo. Falta
pessoal qualificado e, acima de tudo, recursos suficientes para
realizar, de forma eficaz, esse trabalho. Na área de saúde, por
exemplo, inexistia, até bem pouco tempo, um quadro de
profissionais (médicos, dentistas, agentes de saúde) com
vinculação funcional ao município, em número suficiente para
responder à demanda. Por outro lado, os recursos próprios das
prefeituras não suportam o peso de novas contratações e, acima de
tudo, a manutenção da infra-estrutura de prestação de serviços
(ANDRADE, 2002, p. 211).

Esses serviços, naturalmente, englobam também, além da

infra-estrutura, habitação, assistência e educação. No entanto,
apesar das dificuldades de recursos, conforme acima
mencionado, o empreendedorismo no meio rural tem-se
tornado uma alternativa de geração de emprego e renda em
algumas pequenas cidades, além de representar, ele mesmo,
uma característica fundamental do pequeno produtor rural,

43
cuja referência remete à origem da citação do termo
“empreendedorismo”.

No ensaio Entrepreneurship and management, Alberto

Martinelli (1994) lembra que, apesar de o termo
“empreendedor” ter sido mencionado inicialmente na França
do século XVI, foi somente no século XVIII que o seu conceito
foi ampliado, revestindo-se do seu atual significado, inclusive
para se referir “à introdução de novas técnicas agrícolas no
campo” (MARTINELLI, 1994, P. 476).

Nesse mesmo ensaio, o referido autor explicita também as

interpretações que faz do conceito de empreendedorismo nos
clássicos Karl Marx, Max Weber e Joseph Schumpeter. Para
ele, Marx deu uma relevante contribuição para a análise do
empreendedorismo no seu esboço sobre a “acumulação
primitiva” e sobre o “sistema de fábrica” na sua obra O capital.
Em Weber, analisa a distinção feita pelo novo empresário
capitalista ao perseguir, de forma racional e sistemática o
ganho econômico, a confiança no cálculo medido em relação
a este critério econômico, a extensão de confiança por crédito,
e a subordinação de consumo no interesse de acumulação.
Finalmente, para Martinelli (1994), Schumpeter é o teórico do
empreendedorismo por excelência, sendo sua análise
sociologicamente relevante basicamente pela conexão entre
empreendedorismo, inovação e liderança.

A partir de então, Martinelli (1994) analisa as pesquisas

contemporâneas sobre o fenômeno do empreendedorismo
sob o ângulo de sua formação, tentando responder algumas
questões fundamentais, tais como: em que contextos surgem
os empreendedores, como eles agem, e como tiram
vantagens das oportunidades que surgem. Ou seja, este autor
sugere que o empreendedor é um ator social importante e que
deve ser analisado sob vários aspectos.

44
 As pessoas de perfil empreendedor são audaciosas. São
destemidas e estão sempre dispostas a começar de novo.
Suas principais características são: ousadia, coragem,
capacidade de inovação, espírito arrojado, autoconfiança e
independência. Para muita gente, a capacidade
empreendedora é um atributo nato, não sendo possível,
portanto, que qualquer um possa ser um empreendedor no
futuro. As pessoas que pensam assim acham também, e
ainda, que os líderes empresariais já nasceram com todas as
características de liderança. Hoje sabemos que a capacidade
de liderar pode ser “trabalhada” e qualquer mortal comum
pode se transformar num grande líder, desde que desenvolva
certos atributos de sua personalidade.

No caso do meio rural brasileiro e, em especial,

pernambucano, estudar como surge e como se desenvolve o
espírito empreendedor passa a ter uma importância relevante
principalmente quando se imagina que, na maioria dos casos,
não houve uma formação específica e formal para isso,
devido todas as dificuldades já bastante conhecidas, embora
já existam algumas iniciativas no sentido de estimular o
empreendedorismo no interior do Estado.

Recentemente, o Jornal do Commercio publicou uma série

de reportagens sobre a situação dos cursos técnicos
profissionalizantes para jovens do interior de Pernambuco e
as principais dificuldades apontadas foram: distância entre as
escolas técnicas públicas e as pequenas cidades e a crise do
emprego.9 No entanto, muitos cursos estão desarticulados
com o mercado e com as necessidades de cada região, pois,
em quase todas as escolas técnicas do interior existem cursos
voltados para a agricultura, quando as localidades onde essas

9
De acordo com Paulo André Marques, diretor pedagógico da Escola Agrotécnica
Federal de Barreiros, “as usinas, que poderiam absorver a mão-de-obra, estão
fechando. Por isso, temos a preocupação de dar aos jovens uma visão
empreendedora, para estimulá-los a abrir seus próprios negócios” (Jornal do
Commercio, ano LXXXV, n. 267, edição de 24/09/2003. p. C5).

45
escolas estão instaladas já estão diversificando suas
atividades.

Mas, se por um lado, a própria teoria das organizações

ainda não foi capaz de explicar suficientemente o fenômeno
do empreendedorismo, a Ciência Econômica também não foi
capaz de justificar determinados comportamentos do
empreendedor rural, considerado este como um produtor rural
ou produtor familiar/empresa, principalmente quanto à
“racionalidade econômica”.

Como assinala Ricardo Abramovay, ao sintetizar o objetivo

do capítulo sobre os limites da racionalidade econômica de
um de seus livros, “a racionalidade econômica do
campesinato é necessariamente incompleta porque seu
ambiente social permite que outros critérios de relações
humanas (que não são econômicos) sejam organizadores da
vida” (ABRAMOVAY, 1998b, p. 101). Assim, por exemplo, ao
contrário do empresário urbano capitalista, o produtor
consegue fundir, num mesmo ambiente, a produção e o
consumo, sendo influenciado pelas relações sociais da
comunidade em que está inserido. Por isso,

a família e a comunidade, de certa forma, emprestam sentido à

atividade camponesa. Trabalho e vida não são duas dimensões
cindidas: as crianças, as mulheres, enfim um organismo único
produz com base no objetivo de gerar não só os meios de vida, mas
sobretudo um modo de vida (ABRAMOVAY, 1998b, p. 102).

Nesse mesmo raciocínio, para Louis Jacques Filion,

especialista canadense em empreendedorismo e um dos
divulgadores dessa prática no Brasil, o empreendedor é uma
pessoa que desenvolve e realiza visões, tendo como
elementos que proporcionam a sua formação, entre outros, o
que ele denomina de “relações primárias”, ou seja: relações
com a família, os amigos, e pessoas que admira etc, e que
determinam, em grande parte, o que ele é e poderá vir a ser,

46
sobretudo o network que terá de buscar como apoio para
aprimorar e realizar os seus sonhos (FILION, 2000).

Outro aspecto importante a considerar diz respeito à

mobilidade social que pode decorrer com o desenvolvimento
do espírito empreendedor nos pequenos municípios, seja
referente ao produtor rural, seja referente àqueles que, por
quaisquer circunstância saíram do campo para as cidades.

De acordo com Pedro Demo, a mudança social pode

ocorrer de forma vertical - para cima ou para baixo - e
horizontal - quando não afeta a posição do ator. Como
assinala esse autor, uma mudança vertical pode ser o caso do
“migrante rural que deixa o campo para vir à cidade trabalhar
como biscateiro. Nesse caso, “no espectro da estratificação
continuou certamente na mesma posição, ainda que em outro
lugar” (DEMO, 1985, P. 37). Esse seria também o caso dos
empregados temporários, expulsos do campo, que voltam a
trabalhar nas mesmas atividades, embora que em condições
diferentes, ou seja, exercendo o mesmo trabalho, sem no
entanto ter qualquer vínculo empregatício.

No caso do empreendedorismo, no entanto, entende-se

que a mudança social ocorreria do modo vertical e de forma
ascendente. Nesse caso, trata-se de entender, de modo mais
amplo, a trama de como os empreendedores rurais (do campo
ou das pequenas cidades) montam suas estratégias para a
mobilização de recursos - geralmente escassos - e de como
são “trabalhadas” as oportunidades de seus futuros negócios,
já que, em princípio, não tiveram a formação acadêmica
necessária para isso.10

10
De acordo com Maurício Serva, “estudos realizados por autores ligados à
Sociologia Econômica têm revelado dimensões do empreendedorismo que
contribuem para não somente delinear o ambiente institucional onde o empreendedor
age, como também para delinear aspectos constitutivos das relações sociais no seio
das quais a ação empreendedora torna-se possível” (SERVA, 2002, p. 114).

47
 Portanto, torna-se de fundamental importância
compreender a dimensão social da ação econômica do
empreendedor rural - quanto à geração de emprego e renda -
nas pequenas localidades, principalmente naquelas onde o
latifúndio - quer seja da grande agroindústria, quer seja das
grandes fazendas -, acabaram por produzir um tipo de
sociedade eminentemente desigual.

Por isso, acreditamos que o espírito empreendedor pode

ser desenvolvido e incentivado em qualquer parte,
principalmente no interior dos Estados, dadas as condições
territoriais de um país como o Brasil. Prova disso é a
tendência de migração das Instituições de Ensino Superior
(IES) para o interior do país, pois, de acordo com o Censo de
Educação Superior do MEC/INEP, de 2002, cerca de 64% de
todas as 1.637 IES brasileiras estão localizadas em cidades
interioranas.

Assim, por esses e outros motivos, indicamos, nas páginas

seguintes, cinco testes para você verificar a quanto anda sua
capacidade de empreender - na cidade ou no campo. Os
testes relacionados são os seguintes:

 Teste 1 - Vocação para empreendedor;

 Teste 2 - Jeito para empresário;
 Teste 3 - Identificação do negócio;
 Teste 4 - Espírito empreendedor.
 Teste 5 - Perfil do investidor.

48
 TESTE 1 - VOCAÇÃO PARA EMPREENDEDOR
Assinale “Sim” ou “Não” de acordo com o seu sentimento ou a sua realidade.

PERGUNTAS S/N

1 Quando me proponho fazer alguma coisa vou até o fim.

2 Ao fazer um bom trabalho tenho a sensação de estar
satisfeito.
3 Geralmente, tento evitar situação em que é preciso falar
com desconhecidos.
4 Ao montar um projeto, mesmo que sua implementação
dure cinco anos, continuo estimulado.
5 Quando penso no futuro, incluo a possibilidade de montar
e administrar um negócio.
6 Normalmente, aceito sugestões no trabalho de pessoas
mais velhas e mais experientes.
7 Importo-me muito como o que os outros pensam sobre
mim.
8 Na minha família existem casos de empreendedores de
sucesso.
9 Tenho o hábito de planejar e organizar as coisas antes de
iniciá-las.
10 Estou disposto a não ter horário fixo de trabalho ou uma
rotina que ultrapasse as oito horas de trabalho.
11 Costumo ter novas idéias e, sempre que possível,
esforço-me para implementá-las.
12 Como estudante, já fiz parte de um time ou praticava
algum tipo de esporte.
13 Gosto de cuidar de detalhes.
14 Tenho idade entre 25 e 50 anos.
15 Aborreço-me com muita facilidade.
16 Posso manter-me concentrado em um assunto por um
longo período.
17 Dependo do incentivo de outras pessoas pra fazer o que
preciso.
18 Quando pesquiso sobre coisas de que gosto, sempre
encontro novas áreas de interesse.
19 A satisfação pessoal é, para mim, mais interessante do
que o dinheiro.
20 Procuro sempre ver o lado positivo de uma situação difícil.
21 Persisto em fazer as coisas mesmo quando os outros
dizem que elas não são possíveis.
22 Acredito que a sorte pode explicar o sucesso.
23 Estou preparado para sacrificar um pouco minha vida
familiar e contar com uma redução em meus ganhos para
ter sucesso nos negócios.

49
 24 Gosto de correr riscos.
25 Muitas respostas para meus problemas aparecem de uma
hora para outra.
26 Acho que posso lidar com vários chefes ao mesmo tempo,
em vez de ter de prestar contas para apenas um.
27 Sou incapaz de absorver bem as críticas que me fazem.
28 Acho que vale a pena tentar novos horizontes
profissionais mesmo perdendo o conforto de estar
vinculado a uma empresa.
29 Para mim, a etapa mais difícil na hora de montar um
negócio próprio é reunir o capital e escolher o ponto.
30 Quando estou insatisfeito com as minhas perspectivas
profissionais dentro da empresa em que trabalho, penso
fortemente na possibilidade de investir em um negócio
próprio, em vez de procurar uma empresa de recolocação
profissional.

Fonte: Adaptado de Francisco Guglielme/Canada’s Business and Consumer, jun/2001.

50
 TESTE 2 - JEITO PARA EMPRESÁRIO
Assinale conforme seja o seu caso:

1) Você está disposto a sacrificar a vida pessoal e dedicar o tempo que estava
reservado à família a um negócio só seu?
a) sim; b) talvez sim; c) talvez não; d) não.

2) Gosta de assumir riscos?

a) sim; b) talvez sim; c) talvez não; d) não.

3) Encara uma tarefa mesmo sem saber todos os problemas que pode vir a
enfrentar?
a) sim; b) talvez sim; c) talvez não; d) não.

4) Quando voê inicia alguma coisa, vai sempre até o fim?

a) sim; b) talvez sim; c) talvez não; d) não.

5) Você planeja, estabelece metas e objetivos antes de executar uma tarefa?

a) sim; b) talvez sim; c) talvez não; d) não.

6) É capaz de começar tudo de novo depois de uma grande decepção?

a) sim; b) talvez sim; c) talvez não; d) não.

7) Normalmente você é capaz de encontrar mais de uma solução para um

mesmo problema?
a) sim: b) talvez sim; c) talvez não; d) não.

8) Acha importante organizar as tarefas antes de começá-las?

a) sim; b) talvez sim; c) talvez não; d) não.

9) Pensa constantemente em novas idéias?

a) sim; b) talvez sim; c) talvez não; d) não.

10) É capaz de se concentrar por muito tempo em um mesmo assunto?

a) sim; b) talvez sim; c) talvez não; d) não.

11) Normalmente trabalha quanto for possível para finalizar uma tarefa?
a) sim; b) talvez sim; c) talvez não; d) não.

12) Gosta da sensação de estar no comando?

a) sim; b) talvez sim; c) talvez não; d) não.

13) Quando pensa no futuro você se imagina gerenciando seu próprio negócio?
a) sim; b) talvez sim; c) talvez não; d) não.

14) Você insiste mesmo quando todo mundo diz que uma tarefa é impossível?
a) sim; b) talvez sim; c) talvez não; d) não.

15) Procura tirar lições dos erros que comete?

a) sim; b) talvez sim; c) talvez não; d) não.

51
 TESTE 3 - IDENTIFICAÇÃO DO NEGÓCIO

Assinale, para cada questão ou afirmativa, F (falso) ou V (verdadeiro), conforme é

(ou seria) sua capacidade de agir.

1) Como você identifica uma oportunidade de mercado?

a) Observando o que falta ou pode ser aprimorado em um segmento. ( )
b) Conversando com as pessoas. ( )
c) Através da leitura de periódicos. ( )
d) Elaborando uma pesquisa de mercado. ( )

2) Qual variável é importante para determinar se um negócio é viável?

a) Rentabilidade ( )
b) Potencial de crescimento ( )
c) Empresas que estão dando certo ( )
d) Gostar do que faz ( )

3) Como escolher um negócio?

a) Conhecendo prévia e profundamente a área ( )
b) Pela baixa concorrência, independentemente do conhecimento ( )
c) Pelos altos lucros ( )
d) Pelos baixos investimentos ( )

4) Para analisar a tendência futura de um negócio, quais os fatores que devem

ser ponderados?
a) Experiência em outros locais ou países ( )
b) Insucessos anteriores ( )
c) Baixos investimentos para ampliação ( )
d) Crescimento econômico do país ( )

5) O simples fato de um setor estar em expansão é sinal de bom negócio. ( )

6) Se as empresas estabelecidas estão ganhando dinheiro, também posso

ganhar. ( )

7) Geralmente quando é aberto um novo negócio, a entrada da concorrência é

lenta. ( )

8) O desconhecimento de um setor não impede a montagem de um negócio, se

existem oportunidades. ( )

9) É mais difícil a entrada da concorrência em setores que utilizam tecnologia de

ponta ( )

10) A vantagem da tecnologia branda (simples) é a certeza de um custo menor

( )

52
11) Nos mercados de baixa renda, não existem oportunidades para abertura de
empresas ( )

12) Não adianta montar um empresa para atender apenas um segmento do

mercado. ( )

13) As pesquisas para identificar uma oportunidade são sempre muito caras ( )

14) O capital inicial é fator limitante para aproveitar uma oportunidade ( )

15) Mercados dominados por grandes companhias não oferecem oportunidades

para as pequenas e médias empresas ( )

16) Tradição e credibilidade de empresas já existentes são barreiras para novos

negócios. ( )

17) Mesmo em mercados já saturados, diferenciais de produtos permitem o

surgimento de novas empresas ( )

18) Complementar a venda de um produto ou de um serviço pode ser uma

oportunidade de negócio ( )

Observação: Teste adaptado da revista PEGN, setembro de 1998.

53
 TESTE 4 - ESPÍRITO EMPREENDEDOR
Compare as alternativas desta página com as alternativas da página
seguinte e assinale, em cada alternativa de mesma numeração, aquela
que melhor representa a sua maneira de agir e de pensar:

ALTERNATIVAS “A”

1. Tento melhorar as coisas e, para isso, tomo muito como base as

experiências passadas. Para mim, o futuro é a melhor reprodução do
passado e do presente.

2. Acredito que a pressão do dia-a-dia é geradora de boas idéias. O

Homem só cria quando em situação de escassez e de sobrevivência.

3. O mundo está progredindo. As pessoas querem fazer o melhor e se

esforçam para isso.

4. “Em time que está ganhando não se mexe.”

5. Apesar de meus resultados geralmente ficarem aquém, ainda assim

continuo insistindo em minhas expectativas.

6. Para mim, o que interessa é saber por que e o quê, antes do como.
7. “É melhor um passarinho na mão do que dois voando.”

8. Gosto muito do meu trabalho, mas acho que seria menos estressante
se não houvesse tantos problemas.

9. Sempre que penso em aumentar os resultados, lembro logo da

equação RECEITA-DEPESA=LUCRO.

10. Prefiro pedir desculpas a permissão.

11. Acredito que uma empresa existe para gerar lucros.

12. Acho fundamental estar atento às ações da concorrência.

13. Tenho dificuldade de antever as principais barreiras e dificuldades

quando implemento uma nova idéia.

14. Costumo transmitir uma forte dose de autoconfiança ao apresentar as

minhas idéias e estratégias a outras pessoas.

15. Tenho facilidade de agregar e aglutinar pessoas em torno de uma

idéia comum e mantê-las motivadas.

54
 TESTE 4 - ESPÍRITO EMPREENDEDOR (Cont)

ALTERNATIVAS “B”

1. Gosto de pensar no futuro como um lugar onde tudo é possível,

independente dos obstáculos do presente.

2. Acredito que as boas idéias advém de uma visão ampla do ambiente

e de não colocar limites no exercício de imaginar.

3. Acho que as coisas seriam melhores se todos colaborassem. Muitas

vezes sou cético em relação às pessoas e ao mundo.

4. “Em time que está ganhando também se mexe.”

5. Fico feliz quando vejo que os resultados excedem as expectativas.

6. Sou prático e gosto de saber logo como fazer para atingir os objetivos.

7. “É melhor dois passarinhos voando do que um na mão.”

8. Gosto muito de resolver os problemas e aprender com eles. Não vejo

muita diferença entre problemas e oportunidades.

9. Sempre que penso em aumentar os resultados, lembro logo das

necessidades dos clientes e da melhor forma em superá-las.

10. Prefiro pedir permissão a desculpas.

11. Acredito que uma empresa existe para atender a alguma demanda de
mercado.

12. Acho fundamental está ligado às tendências futuras.

13. Sou capaz de antever com uma certa precisão as barreiras e as

dificuldades que irei enfrentar para implementar uma nova idéia.

14. Nem sempre consigo convencer as pessoas sobre as minhas idéias e

estratégias.

15. Percebo que nem sempre consigo agregar e aglutinar pessoas em

torno de uma idéia comum.

Fonte: Teste adaptado da revista PEGN, agosto de 1998.

55
 TESTE 5 - PERFIL DE INVESTIDOR

1) Qual das frases abaixo define melhor suas preferências com relação aos
seus investimentos?
a) Investir em produtos de baixo risco, com poucas chances de perda, para
preservar o capital.
b) Investir a maior parte em produtos de baixo risco e o restante em produtos
de maior risco, buscando crescimento moderado do capital.
c) Investir partes iguais em produtos de baixo risco e produtos de maior risco,
que proporcionem crescimento do capital.
d) Investir a maior parte em produtos de maior risco e o restante em produtos
de baixo risco, buscando grande crescimento do capital.

2) Se houvesse uma redução no valor do seu investimento, você:

a) Sairia do investimento imediatamente.
b) Tiraria apenas uma parte do investimento.
c) Não sairia imediatamente, replanejaria a estratégia de investimentos.
d) Não sairia e aceitaria as perdas a curto prazo, com expectativas de ganhos a
longo prazo.

3) Qual é o seu nível de conhecimento sobre produtos de investimentos

financeiros?
a) Não me sinto seguro tomando decisões sozinho e prefiro buscar
aconselhamento financeiro especializado.
b) Tenho pesquisado vários tipos de investimentos, mas prefiro decidir depois
de um aconselhamento financeiro especializado.
c) Entendo com funcionam, incluindo seus riscos e rentabilidades, e sinto-me
seguro para tomar decisões.
d) Não preciso de aconselhamento de terceiros, pois entendo como funciona o
mercado financeiro.

4) Investindo R$ 10.000,00 por um ano, qual alternativa hipotética atenderia a

sua expectativa de retorno?
a) Situação favorável: ganhar 13%; desfavorável: ganhar menos do que 13%
b) Situação favorável: ganhar 18%; desfavorável: manter o capital.
c) Situação favorável: ganhar 30%; desfavorável: perder até 5% do capital.
d) Situação favorável: ganhar 45%; desfavorável: perder até 15% do capital.

5) Você tem atualmente:

a) Mais de 65 anos.
b) Entre 56 e 64 anos.
c) Entre 36 e 55 anos.
d) Menos de 36 anos.

Observação: Adaptado da revista Você S.A./nov/1998.

56
 A seguir, relacionamos os resultados dos testes anteriores.
Vale a pena salientar que somente um resultado,
isoladamente, não define o perfil empreendedor.
Recomendamos a análise de todos os resultados em conjunto
para, a partir daí, traçar uma tendência de perfil.

Se o resultado indicar pouca vocação para ser dono de seu

próprio negócio, não desanime, pois ainda resta uma saída:
desenvolver aqueles atributos nos quais você perdeu pontos.
Se, no entanto, você achar que os números encerram a
verdade, certamente você tem mesmo outro perfil. Quem sabe
você nasceu mesmo para ser um técnico (consulte o capítulo
2). Quem sabe você tem mesmo é perfil de administrador
(consulte o capítulo 3).

57
 RESPOSTAS DOS TESTES

1. VOCAÇÃO PARA EMPREENDEDOR

Marcar um ponto para cada resposta:

 Sim, nas questões

1,2,4,5,6,8,9,10,11,12,14,16,18,19,20,21,23,26,27,28,30.

 Não, nas questões: 3,7,13,15,17,22,24,25,29.

Conceitos:

 Até 10 pontos: esqueça, você não tem a menor vocação para ser um
empreendedor.

 Entre 11 e 20 pontos: você possui alguns traços de empreendedor mas

ainda precisa desenvolver melhor algumas características como a
autoconfiança, antes de montar um negócio próprio.

 Acima de 21 pontos: você tem boa parte das características de quem

vai conseguir virar-se muito bem na vida sem ter um patrão.

2. JEITO PARA EMPRESÁRIO

 Sim = 4
 Talvez Sim = 3
 Talvez Não = 2
 Não = 1

Avaliação

 Até 15 pontos: sem chances de ser empresário

 De 16 a 30 pontos: chances mínimas

 De 31 a 45 pontos: boas chances

 De 46 a 60 pontos: empresário nato.

58
3. IDENTIFICAÇÃO DO NEGÓCIO

1A = V 5=F
1B = V 6=F
1C = V 7=F
1D = V 8=V
2A = V 9=V
2B = V 10 = F
2C = F 11 = F
2D = V 12 = F
3A = V 13 = F
3B = F 14 = F
3C = F 15 = F
3D = F 16 = V
4A = V 17 = V
4B = V 18 = V
4C = V
4D = V

Avaliação
 De 0 a 12 erradas: vá em frente, sua linha de conhecimento está
correta

 De 13 a 23 erradas: caminho certo, mas precisa desenvolver-se melhor

 De 24 a 36 erradas: você não está preparado para identificar uma

oportunidade de negócio.

4. ESPÍRITO EMPREENDEDOR

Questão A B
1 0 3
2 1 3
3 3 0
4 0 3
5 3 1
6 3 0
7 0 3
8 0 3
9 0 3
10 3 0
11 1 3
12 1 3
13 0 3
14 3 0
15 3 0

59
ANÁLISE

Abaixo de 17 pontos – PODE MELHORAR

 Paradigmas e bloqueios mentais são os nossos principais inimigos.

Você também é dotado do poder de fazer a diferença. Pense nisso.

Entre 17 e 37 pontos – CAPACIDADE LATENTE

 Sua capacidade empreendedora está à espera de que você a utilize

plenamente. Algumas barreiras ainda estão impedindo que você seja
um empreendedor completo. Incertezas sobre o futuro? Medo de
assumir riscos? Falta otimismo? Coragem, persistência e determinação
são características de um empreendedor. Empreender é também um
ato de fé.

Acima de 37 pontos – ESPÍRITO EMPREENDEDOR

 Você é um empreendedor de primeira! Se ainda não abriu seu próprio

negócio, o que está esperando? Coloque todo o seu talento
empreendedor em favor de um determinado mercado e vá em frente!
Se já possui a sua própria empresa, continue empreendendo sempre!
Muitos empreendedores competentes no passado transformaram-se
em técnicos burocratas. Mantenha-se em guarda para que isso não
aconteça com você. Se você está empregado em alguma empresa,
ainda assim não desperdice seu talento empreendedor. As empresas
necessitam muito do comportamento empreendedor dos seus
funcionários.

5 - PEFIL DO INVESTIDOR

 Questões de 2 a 5: a=1; b=2; c=3; 4=4

 Primeira questão A + soma de 2 a 5: de 4 a 16 pontos: conservador

(poucas possibilidades de risco)

 Primeira questão B + soma de 2 a 5: de 4 a 13 pontos: conservador; de

14 a 16 pontos: moderado (alguma possibilidade de risco)

 Primeira questão C + soma de 2 a 5: de 4 a 11 pontos: conservador;

de 12 a 16 pontos: moderado.

 Primeira questão D + soma de 2 a 5: de 4 a 11 pontos: conservador: de

12 a 16 pontos: agressivo (possibilidade de riscos elevados)

60
61
 CAPÍTULO 2
TÉCNICO: VERSÁTIL E DISPONÍVEL

O técnico geralmente possui características versáteis. Tem

tendência para ultrapassar os limites tradicionais da empresa
e desobedecer as ordens estabelecidas. Suas principais
características são: exigência, controle e detalhe. Mas o
técnico também é ritualista. Via de regra, segue um ritmo de
trabalho que ele mesmo cria e estabelece, ignorando os
horários da empresa, sem contudo prejudicar o seu
cronograma de trabalho, mesmo que isso, para ele, funcione
na maioria das vezes como “uma amarra”. Mas é ele quem
controla o ritmo do seu trabalho. É capaz de interromper a
atividade várias vezes para devaneios os mais diversos, mas,
no entanto, é capaz de trabalhar por horas a fio, entrando pela
noite e pela madrugada. Por isso, também é uma pessoa
sempre disponível.

Outra grande característica do técnico é que ele vive no

presente. Gosta do que faz e, por isso, faz o que pode para
que as coisas aconteçam no momento atual. O futuro, na sua
concepção, acontecerá de qualquer maneira e o passado
serve apenas de referências. Assim, não perde tempo com
projeções fantasiosas ou erros que já foram consertados. Mas
isso não o impede de prever cenários, nem de exercitar a sua
imaginação. No entanto, faz sempre uma coisa de cada vez.

O técnico também é tergiversador. Sempre está com uma

resposta pronta para cada situação e nem sempre essa
resposta explica adequadamente a ocorrência observada.
Pedro Demo já disse que “o técnico é mestre em justificações.
Justifica com a mesma maestria porque fez e porque não fez;
porque não disse o que teria dito e porque teria dito o que não
disse; porque fez o impossível, e porque precisa ganhar mais
para ser eficiente”. Mas esse profissional, indispensável em
todo tipo de organização, é um executor de primeira linha.
Versátil e exigente, gosta de aprender para fazer e geralmente

62
aprende fazendo. É o exemplo mais evidente de que a teoria,
na prática, funciona.

Apesar de serem preparados para a função, as pessoas

com perfil de técnicos, cujas características gerais foram
citadas acima, podem ter suas potencialidades facilmente
identificadas conforme suas preferências e atitudes. Alguns
testes ajudam a indicar, para o leitor, se o seu perfil se
enquadra nessa situação. Nas páginas seguintes indicamos
dois testes para você verificar a quanto anda sua capacidade
“tecnicista”. Os testes relacionados são os seguintes:

 Teste 1: Blocos de Funções;

 Teste 2: Preferências.

63
 TESTE 1 - BLOCOS DE FUNÇÕES

Marque apenas uma alternativa.

BLOCO 1

a) Gosto de fazer sugestões

b) Normalmente tenho idéias originais
c) Gosto mais de planejar do que de coordenar

BLOCO 2

a) Gosto de escolher caminhos, alternativas

b) Gosto de propor e analisar cenários (econômicos, políticos etc)
c) Gosto de analisar ou escolher alternativas para investimentos
financeiros

BLOCO 3

a) Acho que tenho mais intuição do que imaginação

b) Acho que tenho mais imaginação do que intuição
c) Gosto mais de descobrir e inventar

BLOCO 4

a) Gosto de analisar setores específicos (serviços, indústria etc)

b) Gosto de prever e analisar megatendências
c) Gosto mais de executar do que controlar

BLOCO 5

a) Considero-me um(a) conselheiro(a)

b) Considero-me um(a) idealista, um(a) visionário(a)
c) Considero-me uma pessoa de (ou com tendência para) negócios

BLOCO 6

a) Meus heróis são meus espelhos

b) Abaixo o consenso. Viva a individualidade
c) O importante não é o conhecimento, é a ação

64
 TESTE 2 - PREFERÊNCIAS

Marque, a cada par de palavras, aquela com que mais se identifica:

1-A( ) Coragem 1-B( ) Método

2-A( ) Execução 2-B( ) Estabilidade

3-A( ) Formalidade 3-B( ) Versatilidade

4-A( ) Firmeza 4-B( ) Exigência

5-A( ) Desmonte 5-B( ) Paciência

6-A( ) Controle 6-B( ) Organização

7-A( ) Desconfiança 7-B( ) Simpatia

8-A( ) Planejamento 8-B( ) Disponibilidade

9-A( ) Construção 9-B( ) Tergiversação

10-A( ) Passado 10-A( ) Presente

RESPOSTAS DOS TESTES

1. Blocos de funções.

 As alternativas “a” correspondem ao perfil de técnico.

2. Preferências

 As palavras de números 2-A,5-A,6-A,7-A,1-B,3-B,4-B,8-B,9-B e

10-B correspondem ao perfil de técnico.

65
 CAPÍTULO 3
GERENTE: ORGANIZADO E EFICIENTE

As pessoas com perfil para cargos gerenciais são

normalmente organizadas. Gostam das coisas no lugar e
adoram comandar o processo. Os gerentes gostam de manter
o status quo e, geralmente, enxergam mais problemas - que
se dispõem a resolver - do que oportunidades. Desse modo,
vivem quase sempre em função de um passado que lhe serve
invariavelmente de exemplos. São tomadores de decisões e,
por isso, fazem qualquer empresa funcionar - bem ou mal. Os
gerentes também adoram a formalidade. Para eles, tudo tem
que seguir a hierarquia e, se possível, ser registrado de forma
escrita em algum lugar. São pessoas firmes e corajosas.
Enfrentam os problemas organizacionais do dia-a-dia com
uma naturalidade incomum porque todas as coisas da
empresa fazem parte da sua rotina de trabalho.

Os gerentes também são pessoas pacientes. Se não o

fossem, não conseguiriam conviver com grupos formados por
indivíduos com perfis, atributos e objetivos tão diferentes.
Portanto, procuram desenvolver suas atividades com o foco
no coletivo e mostram-se simpáticos na maioria das vezes,
ainda que quase sempre sejam obrigados a tomar decisões
desagradáveis para o resto do corpo funcional. Estão a
serviço da direção da empresa, falam por ela, pensam como
ela e não escondem isso de ninguém. Por essas posições, às
vezes entram em conflito interior na medida em que não
conseguem se ver como um funcionário comum, ainda que
saibam que poderão se tornar um deles a partir do momento
em que perderem a função.

Os gerentes também são pessoas cautelosas e

perseguem, na maioria dos casos, a estabilidade - na função,
cargo ou emprego. Entre os extremos de ser “plantador” e ser
“construtor”, certamente estão enquadrados nesta última
classificação, porque planejam seu trabalho e o trabalho dos

66
outros com a atenção muito mais voltada para a maneira e o
prazo com que as tarefas serão realizadas do que
propriamente com a eficácia empresarial. Em resumo, são
pessoas eficientes que, sem elas as organizações teriam mais
problemas do que soluções.

Nas páginas seguintes indicamos três testes para você

verificar a quanto anda sua capacidade “gerencial”. Os testes
relacionados são os seguintes:

 Teste 1 - Qual é a sua dimensão?

 Teste 2 - Perfil de gerente.
 Teste 3 - Cultivador versus conservador.

67
 TESTE 1 - QUAL A SUA DIMENSÃO?

Assinale, em cada par de palavras, aquela com a qual

você mais se identifica:

( ) Sonho ( ) Realidade
( ) Desejo ( ) Necessidade
( ) História ( ) Utopia
( ) Idéia ( ) Fato
( ) Abertura ( ) Enraizamento
( ) Corpo ( ) Alma
( ) Poder ( ) Carisma
( ) Fé ( ) Religião
( ) Partícula ( ) Onda
( ) Cosmos ( ) Caos
( ) Sistema Fechado ( ) Sistema Aberto
( ) Dualismo ( ) Dualidade
( ) Ato ( ) Atitude
( ) Idealismo ( ) Realismo
( ) Céu ( ) Terra
( ) Aristóteles ( ) Platão
( ) Possível ( ) Impossível
( ) Vale ( ) Montanha
( ) Moral ( ) Ética
( ) Detalhe ( ) Totalidade
( ) Lucro Fácil ( ) Lucro Difícil
( ) Poligamia ( ) Monogamia

Fonte: Construído a partir de BOFF, Leonardo. A águia e a galinha: uma

metáfora da condição humana. Petrópolis (RJ): Vozes, 1997.

68
 TESTE 2 - PERFIL DE GERENTE

Assinale abaixo os itens com que mais se identifica:

x ITENS x ITENS

01. Metas de curto prazo 16. Criatividade

02. Delegação 17. Tarefas

03. Supervisão 18. Controle de pessoas

04. Baixo risco 19. Visão no passado

05. Aversão ao fracasso 20. Visão no futuro

06. Aversão ao erro 21. Eficiência

07. Independência 22. Eficácia

08. Envolvimento 23. Ordem

09. Comprometimento 24. Desordem

10. Risco moderado 25. Monitoração do ambiente externo

11. Aceitação de fracasso 26. Monitoração do ambiente interno

12. Aceitação do erro 27. Recursos necessários

13. Controle de recursos 28. Recursos adequados

14. Preocupação com a estrutura 29. Regulamentos

15. Inovação 30. Determinação

69
 TESTE 3 - CULTIVADOR VERSUS CONSERVADOR

Para cada par de características no quadro abaixo, assinale

uma (e apenas uma) com a qual você mais se identifica:

Pares Características (X)

1. Sei como fazer uma empresa progredir,
avançando para novos mercados,
A produtos e serviços

2. Tenho habilidade para resolver

problemas, reduzir custos e fazer
reengenharia.
1. Para mim, o mundo é um lugar regido
pelo determinismo e governado por
B regras de causa e efeito

2. Criando ou imitando, sempre dirijo

minha atenção para fora dos limites
atuais da empresa.
1. Para mim, “o copo está geralmente
C metade vazio”

2. Para mim, “o copo está geralmente

metade cheio”
1. Não fico parado: sou movido pelas
circunstâncias que me cercam
D
2. Não fico parado: opero com um modelo
mental diferente do funcionamento do
mundo.
1. Só acredito ter obtido sucesso quando
consigo criar algo realmente novo
E
2. Para mim, o sucesso é o que acontece
quando um problema desaparece.
Fonte: adaptado da revista Exame, maio de 1998.

70
 RESULTADOS DOS TESTES

1. QUAL A SUA DIMENSÃO?

 Perfil gerencial: Realidade, Necessidade, História,

Fato, Enraizamento, Corpo, Poder, Religião, Onda,
Cosmos, Sistema Fechado, Dualismo, Ato, Realismo,
Terra, Aristóteles, Possível, ale, Moral, Detalhe, Lucro
Fácil, Poligamia.

2. PERFIL DO GERENTE

 Perfil gerencial: 01, 02, 03. 04, 05, 06, 08, 09, 13, 14,
17, 19, 21, 23, 26, 28 e 29.

3. CULTIVADOR VERSUS CONSERVADOR

 Perfil gerencial: A-2; B-1; C-1; D-1; E-2.

71
 PARTE III
DA IDÉIA AO PROJETO EMPREENDEDOR

A criação de um produto ou de um serviço engloba

geralmente seis grandes etapas que devem ser desenvolvidas
de forma sistêmica. As três primeiras etapas, que vão da
geração de idéias até a elaboração do plano de negócios,
compreendem uma primeira fase do processo chamada de
estágio preliminar. Esse estágio deve ser trabalhado de
forma bastante eficiente para determinar se vale ou não a
pena passar para o estágio seguinte, que é o estágio efetivo,
este sim, responsável em transformar o sonho em realidade,
posto que se compõe das últimas três etapas do processo,
que vão da elaboração do projeto técnico até a gestão do
produto ou do serviço. A figura a seguir resume todo o
processo:
Erro!

FIG. 3 - VISÃO SISTÊMICA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

A finalidade desta 3ª Parte é, portanto, demonstrar a

geração de idéias empreendedoras (capítulo 1), a análise da
realidade econômica do novo empreendimento (capítulo 2), a
elaboração do plano de negócios (capítulo 3), a elaboração do
projeto técnico propriamente dito (capítulo 4), e, finalmente, as
estratégias de lançamento e de gestão do produto ou do
serviço (capítulo 5).

72
73
 CAPÍTULO 1
GERAÇÃO DE IDÉIAS EMPREENDEDORAS

Algumas pessoas têm uma idéia de empreendimento há

muito tempo escondida ou não revelada simplesmente pela
falta de oportunidade. Outras, no entanto, gostariam de
experimentar a experiência de ter um negócio próprio, mas
faltam-lhes idéias sobre isso. Este capítulo destina-se a esses
dois tipos de pessoas, pois, quem tem uma idéia guardada,
pode estar precisando confirmar se está no caminho certo, e
quem ainda não formatou uma idéia, pode está precisando,
apenas, de apreender uma técnica que possa lhe ser útil na
definição correta.

1.1 - Definindo a Viabilidade do Produto e do Mercado

Para se confirmar a certeza sobre uma idéia de

empreendimento, ou para se vislumbrar uma oportunidade de
um negócio, recomendamos, inicialmente, prospectar sobre
três parâmetros: as necessidades do ser humano, os setores
da economia, e as possíveis oportunidades de negócios da
região. Em seguida, especular sobre a viabilidade das
variáveis produto e mercado. E, finalmente, tomar a decisão
sobre o empreendimento desejado, ou mais viável para o
momento, em função das análises anteriormente
prospectadas. Afigura a seguir resume o caminho a ser
seguido:

FIG 4 - ESCOLHA DO PRODUTO

74
 A definição das necessidades humanas pode variar de
acordo com a localidade em que se pretende realizar o
empreendimento. Podem ser definidas de acordo com a
classificação de Abraham Maslow (fisiológicas, segurança,
sociais, estima e auto-realização) ou outras em que se
verifique existir, para o momento e para a região, tais como:
saúde, educação, segurança pessoal etc.

Os setores da economia, de acordo os conceitos

tradicionais, são três: setor primário, ligado à agropecuária, o
setor secundário, de transformação, e o setor terciário, de
serviços. No entanto, em função da nova economia, ou seja, a
economia das novas tecnologias, podemos acrescentar mais
um quarto setor - o setor digital.

Por outro lado, a definição das oportunidades de negócios

dependerá da região em se esteja projetando implementar o
empreendimento. Nesse caso, recomendamos uma consulta
aos órgãos estaduais de desenvolvimento econômico para
averiguar quais as políticas de governo que impliquem em
crescimento de emprego ou de investimentos privados de
grande ou médio portes que vislumbrem com a possibilidade
de surgimento de clusters, bem como outras análises setoriais
que demonstrem áreas em expansão. Para se ter uma idéia,
em Pernambuco, e para efeito do exemplo que queremos
adiante demonstrar, as oportunidades de negócios apontam
para quatro áreas: Pólo Digital, Pólo Frutífero do São
Francisco, Turismo, e o Complexo do Porto de Suape.
Projeção semelhante poderá ser feita para outros Estados do
país, levando-se sempre em consideração as peculiaridades
da região e as ações de governo - ainda um grande impulsor
do desenvolvimento nacional.

A viabilidade do produto e do mercado deve ser analisada

de modo a se imaginar uma idéia aproximada de receita e
lucro, não em valores, mas em termos de intensidade, em
função de sua densidade e preço - que geralmente são

75
diferentes. Entendemos por densidade o volume físico
ocupado pelo produto e, por preço o seu valor unitário a ser
vendido no mercado. Assim, um produto pode ter densidade
alta e preço alto e, nesse caso, estima-se que a receita tende
a ser alta, embora, por outros fatores, isso possa não ocorrer.
Em geral, no entanto, podemos afirmar que a expectativa de
receita com grandes volumes, por um determinado preço, é
sempre maior do que esse preço multiplicado pela venda de
volumes menores. Via de regra, as combinações para
densidade e preço, são as seguintes, com os respectivos
exemplos:

QUADRO VIII - VIABILIDADE DO PRODUTO

*
PARÂMETROS EXPECTATIVA EXEMPLOS
DE RECEITA

- Densidade alta e preço alto Alta Automóveis

- Densidade alta e preço baixo Baixa Pipoca
- Densidade baixa e preço alto Alta Jóias
- Densidade baixa e preço baixo Baixa Parafusos

Como se pode notar, o que define a expectativa de a

receita ser alta não é a densidade do produto, isto é, o seu
volume, mas o preço.

De forma semelhante, podemos conjecturar sobre a

viabilidade de um produto, em função de sua demanda e da
produção que se esperar ofertar. Assim, é razoável imaginar
que a expectativa de lucro será alta se um produto tem
demanda esperada alta e nossa produção for igualmente alta.
As combinações para produção e demanda são as seguintes,
com os respectivos exemplos:

76
 QUADRO IX - VIABILIDADE DO MERCADO

PARÂMETROS EXPECTATIVA EXEMPLOS

(*)
DE LUCRO

- Produção alta e demanda alta Alta Alimentos

- Produção alta e demanda baixa Baixa Automóveis
- Produção baixa e demanda alta Alta Softwares
- Produção baixa e demanda baixa Baixa Sal

(*) Exemplos ilustrativos, nem sempre condizentes com a realidade de um país ou

de uma região.

Como se pode notar, o que define a expectativa de o lucro

ser alto não é a produção do produto, isto é, a quantidade a
ser ofertada, mas a demanda.

1.2 - Construindo uma Árvore de Decisão

A decisão para produzir um determinado produto ou prestar

um determinado serviço será facilitada então pela combinação
de todos os fatores anteriormente descritos. Primeiro,
definimos as necessidades humanas, depois, associamos os
setores da economia e, finalmente, associamos as
oportunidades de negócios da região. O quadro a seguir,
resume o raciocínio:

QUADRO X - ASSOCIAÇÃO DE PARÂMETROS

NECESSIDADES SETORES DA OPORTUNIDADES

HUMANAS ECONOMIA REGIONAIS *

- Alimentação (A) Primário (P) São Francisco (F)

- Saúde (S) Secundário (S) Turismo (T)
- Educação (E) Terciário (T) Suape (S)
- Lazer (L) Digital (D) Porto Digital (D)
* Tomou-se como exemplo o Estado de Pernambuco.

77
 Utilizando os conceitos de análise combinatória, podemos
construir 64 arranjos dos elementos acima, de tal forma que
possamos ter as combinações possíveis de
empreendimentos. Do quadro acima, portanto, podemos ter
as seguintes combinações:

QUADRO XI - ARRANJOS DOS FATORES

APF SPF EPF LPF

APT SPT EPT LPT
APS SPS EPS LPS
APD SPD EPD LPD

ASF SSF ESF LSF

AST SST EST LST
ASS SSS ESS LSS
ASD SSD ESD LSD

ATF STF ETF LTF

ATT STT ETT LTT
ATS STS ETS LTS
ATD STD ETD LTD

ADF SDF EDF LDF

ADT SDT EDT LDT
ADS SDS EDS LDS
ADD SDD EDD LDD

As combinações acima permitem efetuar todas as leituras

possíveis para um empreendimento em Pernambuco, a partir
das áreas escolhidas como de oportunidades de negócios.
Como exemplo, se tomarmos a quarta linha das combinações
do Quadro acima, teremos:

APD, SPD, EPD e LPD. Essas combinações significam,

respectivamente, “plantação de alimentos para uso no Porto
Digital” (APD), “plantação ou criação de algo que seja utilizado
em saúde no Porto Digital” (SPD), “plantação ou criação de
algo que sirva para a educação no Porto Digital” (EPD) e

78
“plantação ou criação de algo que sirva para lazer no Porto
Digital” (LPD).

Algumas combinações, evidentemente, podem parecer sem

sentido. No entanto, frisamos que estão no contexto de todos
os arranjos e, como, tal, é uma possibilidade de combinação,
ainda que pareça estranho. O quadro, porém, começa a
ganhar utilidade, quando aplicamos um peso para cada
parâmetro. Esses pesos deverão estar de acordo com a
importância do parâmetro para a região ou para uma
determinada localidade em particular. Como exemplo,
poderíamos admitir os seguintes pesos para o caso que
estamos estudando:

QUADRO XII - PARÂMETROS VERSUS PESOS

PARÂMETROS PARÂMETROS PARÂMTROS

Nec Humanas Pesos Parâmetros Pesos Oportunidades Pesos

- ALIMENTAÇÃO 4 - S. PRIMÁRIO 1 - SÃO FRANCISCO 1

- SAÚDE 3 - S. SECUNDÁRIO 2 - TURISMO 3
- EDUCAÇÃO 2 - S. TERCIÁRIO 3 - SUAPE 2
- LAZER 1 - S. DIGITAL 4 - PORTO DIGITAL 4

Atribuídos os pesos para cada parâmetro, podemos

redefinir o Quadro XI, somando-se os pesos para cada
combinação, conforme a seguir:

79
 QUADRO XIII - COMBINAÇÕES DAS OPORTUNIDADES DE
ACORDO COM OS PESOS ATRIBUÍDOS A CADA PARÂMETRO

APF = 06 SPF = 05 EPF = 04 LPF = 03

APT = 08 SPT = 07 EPT = 06 LPT = 05
APS = 07 SPS = 06 EPS = 05 LPS = 04
APD = 09 SPD = 08 EPD = 07 LPD = 06

ASF = 07 SSF = 06 ESF = 05 LSF = 04

AST = 09 SST = 08 EST = 07 LST = 06
ASS = 08 SSS = 07 ESS = 06 LSS = 05
ASD = 10 SSD = 09 ESD - 08 LSD = 07

ATF = 08 STF = 07 ETF = 06 LTF = 05

ATT = 10 STT = 10 ETT = 08 LTT = 07
ATS = 09 STS = 09 ETS = 06 LTS = 06
ATD = 11 STD = 11 ETD = 09 LTD = 08

ADF = 09 SDF = 08 EDF = 07 LDF = 06

ADT = 11 SDT = 10 EDT = 10 LDT = 08
ADS = 10 SDS = 09 EDS = 09 LDS = 07
ADD = 12 SDD = 11 EDD = 11 LDD = 09

Como podemos observar, apenas 12 combinações

obtiveram a soma de pontos dos pesos acima de 10, cujos
significados são os seguintes:

 ASD (10 pontos): produção de alimentos para

consumo no Porto Digital;
 ATT (10 pontos): comercialização de alimentos para
turistas;
 ADS (10 pontos): alimentos do Porto Digital para o
São Francisco;
 STT (10 pontos): comercialização de saúde para
turistas;
 SDT (10 pontos): saúde do setor digital para turistas;
 EDT (10 pontos): educação do setor digital para
turistas;

80
  ATD (11 pontos): comercialização de alimentos no
Porto Digital;
 ADT (11 pontos): alimentos do Porto Digital para
turistas;
 STD (11 pontos): comercialização de saúde no Porto
Digital;
 SDD (11 pontos): saúde digital para uso no Porto
Digital;
 EDD (11 pontos): educação digital para uso no Porto
Digital;
 ADD (12 pontos): alimentos do setor digital para uso
no Porto Digital.

Algumas combinações, apesar de ter obtido o maior

número de pontos, deve ser desconsiderada pela pouca
lógica de seu enunciado. É o caso, por exemplo, de ADD,
posto que não se conhece, pelo menos ainda, um alimento
produzido pela economia digital. No entanto, via de regra, as
combinações que obtiverem maior número de pontos devem
ser consideradas para a análise seguinte, que é a forma
conclusiva de se chegar ao produto ou ao serviço a ser
empreendido.

1.3 - Escolha do Produto ou Serviço

Escolhido o mercado onde se deseja atuar, conforme os

itens anteriores, decorrentes das particularidades econômicas
do país, da região, do Estado ou da cidade, deve-se
determinar então o produto ou o serviço a empreender,
levando-se em consideração:

 Os parâmetros densidade alta e preço alto, e

densidade baixa e preço alto - onde a previsão de
receita é alta; e
 Produção alta e demanda alta, e produção baixa e
demanda alta - onde a previsão de lucro é alta.

81
 Dessa forma, algumas alternativas podem ser as
seguintes, tomado o exemplo do item 1.2 anterior:

 ATD (11 pontos): comercialização de alimentos no

Porto Digital;
 STD (11 pontos): comercialização de saúde no Porto
Digital;
 EDD (11 pontos): educação digital para uso no Porto
Digital;
 ATT (10 pontos): comercialização de alimentos para
turistas;
 STT (10 pontos): comercialização de saúde para
turistas;
 EDT (10 pontos): educação do setor digital para
turistas.

Tomemos, para uma análise mais detalhada, os tipos de

produtos ou serviços que poderíamos ter para os casos das
combinações: ATD e ATT. Como a combinação ATD significa
“comercialização de alimentos no Porto Digital”, poderíamos
determinar os seguintes produtos, em função dos parâmetros
densidade, preço, produção e demanda, já definidos em
pesquisa e de acordo com a nossa capacidade de
investimentos:

QUADRO XIV - EXEMPLOS DE PRODUTOS OU SERVIÇOS PARA A

COMBINAÇÃO “ATD-COMERCIALIZAÇÃO DE ALIMENTOS NO
PORTO DIGITAL”

DENSIDADE PRODUÇÃO SUGESTÃO DE

E PREÇO E DEMANDA PRODUTO OU SERVIÇO
Altos Altos Restaurante
Altos Baixos Lanchonete
Baixos Altos Pipoqueira
Baixos Baixos Soverteria ambulante

82
 Como a combinação ATT significa “comercialização de
alimentos para turistas”, poderíamos determinar os seguintes
produtos, em função dos parâmetros densidade, preço,
produção e demanda, já definidos em pesquisa e de acordo
com a nossa capacidade de investimentos:

QUADRO XV - EXEMPLOS DE PRODUTOS OU SERVIÇOS PARA A

COMBINAÇÃO “ATT-COMERCIALIZAÇÃO DE ALIMENTOS PARA
TURISTAS”

DENSIDADE PRODUÇÃO SUGESTÃO DE

E PREÇO E DEMANDA PRODUTO OU SERVIÇO
Altos Altos Restaurante de comidas
típicas
Altos Baixos Lanchonete de frutas
típicas
Baixos Altos Pipoqueira
Baixos Baixos Soverteria ambulante

Cada combinação, portanto, deve conduzir a uma

quantidade razoável de alternativas de empreendimentos,
conforme seja a capacidade financeira do futuro empresário,
estabelecendo assim, o porte do negócio. A figura 5, a seguir,
resume o caminho para a tomada de decisão:

FIG 5 - DEFINIÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO A EMPREENDER

Erro!

83
1.4 - Outras Técnicas de Geração de Idéias

A criação de um produto ou serviço é um momento

singular. Esse momento, porém, como se demonstrou
anteriormente, pode ser provocado. Além da árvore de
decisão, construída com base em combinações das
necessidades humanas, dos setores da economia e das
oportunidades regionais, outras técnicas, embora mais
subjetivas, podem ser consideradas como estímulos à
geração de idéias criativas, a exemplo de reuniões de
brainstorming, reverse brainstroming e brainwriting.

Uma reunião de brainstorming 11 para geração de idéias

sobre produtos e serviços deve ser tentada quando o objetivo
for a participação mais ativa dos membros envolvidos no
empreendimento futuro. Nesse caso, devemos reunir um
conjunto de não mais do que dez pessoas numa sessão de
livre associação de idéias. Sua característica principal é a
ausência completa de críticas e o julgamento adiado. Todas
as idéias que surgirem serão anotadas, quaisquer que sejam
elas, mas nunca julgadas na mesma hora. Outros princípios:
comportamento dos participantes contrastante com os
padrões normais de sua educação e vida profissional; ênfase
no número de idéias produzidas, para aumentar a
probabilidade de opiniões boas e originais entre elas. Uma
reunião desse tipo deve ser realizada num lugar confortável e
informal e a existência de um líder é indispensável para
conduzir todo o processo, inclusive fazendo as anotações das
idéias livremente expostas.

Uma reunião de reverse brainstorming é, na verdade, um

brainstorming ao contrário, ou seja, uma sessão onde só se

11
Em artigo publicado na revista HSM Management, n. 36, de janeiro-fevereiro de
2003, o professor Robert Sutton sugere, para se contrapor às reuniões de
“brainstorming” (discussão de idéias), reuniões de heartstorming, para se discutir
emoções. Segundo ele, a criatividade tem mais a ver com o que as pessoas sentem do
que com o que pensam. (SUTTON, 2003)

84
procuram defeitos em um determinado produto ou serviço já
existente. Da mesma forma que no brainstorming, é proibida
as críticas às idéias que surgirem, sendo, como fato novo,
proibida a defesa contra os defeitos apontados aos produtos
ou serviços atuais. Assim, tem-se a oportunidade de criar
outros produtos ou serviços, a partir das críticas àqueles
atualmente existentes. Principalmente os da concorrência.

Dissecando-se livremente os defeitos de um produto ou

serviço, podemos eventualmente criar ou descobrir novas
qualidades ou aperfeiçoar aquilo que julgávamos que já fosse
bom. Essa técnica objetiva fazer com que os participantes
tenham uma visão exterior daquilo que desejam aperfeiçoar,
pois já se sabe que o envolvimento excessivo com um
produto, uma idéia ou um serviço, termina por fazer com que
a pessoa deixe de ver outras perspectivas. Também nessa
técnica é preciso anotar todas as observações para julgá-las
depois.

Outra técnica que poderá ser utilizada na criação de um

produto ou serviço é o brainwriting. Trata-se de uma reunião
dirigida àquelas pessoas que podem ter dificuldade de expor
suas idéias falando, mas possuem facilidade em escrevê-las.
Sua aplicação é bastante simples. Um coordenador reúne os
participantes organizando-os em grupos. Após uma
introdução, com rápida explicação do trabalho a ser feito, ou
seja, oferecer propostas de novos produtos ou serviços, os
participantes iniciam seu trabalho silenciosamente. Cada
participante recebe uma folha de papel onde escreverá a
questão e todas as idéias que lhe ocorrerem durante um
tempo pré-determinado. Findo o prazo, cada participante
passa sua folha ao vizinho, num mesmo sentido, e inicia-se
um novo processo de geração de idéias, também por um novo
prazo pré-determinado. Assim, durante a reunião, cada
membro é estimulado a gerar idéias a partir de outras geradas
pelos outros participantes. Esse processo continua até que
tenham se esgotado as idéias originais do grupo. Após essa

85
fase, o coordenador, com a ajuda do grupo, confeccionará
uma lista de todas as idéias produzidas, melhorando as
redações e evitando duplicidade.

Essas são algumas técnicas muito úteis para se criar novos

produtos e serviços. Definido o produto ou serviço a
empreender, a partir das técnicas anteriormente indicadas, o
empreendedor deverá perseguir a próxima etapa do negócio,
que é a análise da realidade econômica da localidade em que
se pretende instalar o empreendimento.

86
87
 CAPÍTULO 2
ANÁLISE DA REALIDADE ECONÔMICA

O resultado da análise econômica de um empreendimento

é o seu passaporte para a elaboração do plano de negócios e
do projeto técnico, ou seja: os documentos formais que serão
apresentados às instituições de crédito, aos investidores, aos
acionistas, enfim, aos parceiros, para a concretização da
idéia, conforme desenvolvida de acordo com o capítulo
anterior.

Essa etapa é de fundamental importância porque reúne

elementos que justificam a localização física do
empreendimento, a exemplo do perfil da concorrência, do tipo
de mercado existente e do nível de riqueza local. Além disso,
torná-se imprescindível identificarmos o produto ou o serviço
que pretendemos lançar é substituto ou complementar de
outros produtos ou serviços já oferecidos por um mercado
que, nas economias capitalistas, são basicamente de três
tipos: monopólio, oligopólio e concorrência perfeita.

Os monopólios e oligopólios são mercados inacessíveis à

entrada de pequenos e médios empreendedores. Além de se
constituírem numa imperfeição econômica, representam
produtos (ou serviços) que reúnem grandes investimentos que
estão, quase sempre, associados à natureza de bens públicos
ou de bens e serviços oferecidos a públicos bastante
específicos. São mercados que sofrem regulamentação
ostensiva do governo uma vez que os preços, se deixados à
revelia de quem os produz, podem crescer ilimitadamente. As
práticas monopolísticas ou oligopolísticas, que redundam
quase sempre em trustes e cartéis, enganam as condições de
concorrência do mercado, inutilizando as vantagens que se
poderia esperar da mesma e, por isso mesmo, são sinônimos
de dominação, poder e influência. Nesses tipos de mercados,
portanto, dificilmente um pequeno ou médio empreendedor

88
poderá ter acesso, razão porque dispensamos, neste livro,
uma análise das condições para aí se estabelecer negócios.

Contrariamente, os mercados de concorrência perfeita

proporcionam o ambiente ideal dos empreendedores de
pequeno e médio portes. Nesses mercados, as regras do jogo
econômico não sofrem influência pela entrada (ou pela saída)
de algum participante, uma vez que o número de
empreendedores é suficientemente grande para ser afetado
pela variação na quantidade dos partícipes. Nesse caso, o
pequeno empreendedor sente-se totalmente à vontade,
embora não deva ignorar a concorrência mas, pelo contrário,
redobrar esforços a fim de que o seu negócio possa alcançar
algum nicho de mercado, ou oportunidades surgidas por
alguma estrutura econômica particular como, por exemplo, a
existência de clusters regionais.

Esses aglomerados de empresas e serviços - os clusters -

também são denominados, na literatura específica, de
Arranjos Produtivos Locais (APL). De acordo como o Banco
Mundial, um cluster compreende um sistema de relações de
mercado e de fora do mercado entre firmas concentradas
geograficamente e instituições envolvidas em atividades
econômicas inter-relacionadas. Para Michael Porter,
conhecido especialista em estratégias competitivas
empresariais, cluster é o conjunto de várias industrias e/ou
empresas relacionadas, todas bem-sucedidas e no mesmo
local, tais como produtores especializados, provedores de
serviços e instituições de pesquisa (por exemplo,
universidades, agências e instituições de comércio) em
determinado segmento que, apesar de competirem, também
cooperam umas com as outras (PORTER, 1999).

A existências desses aglomerados (ver Quadro XVI) de

empresas pode oferecer oportunidades de negócios para
pequenos empreendedores, seja pela chance do fornecimento
de algum tipo de insumo ou serviço para as empresas do

89
cluster, seja pela dinâmica econômica que locais assim
podem proporcionar em relação ao surgimento de outras
atividades.

QUADRO XVI - ALGUNS CLUSTERS REGIONAIS

PÓLOS ATIVIDADES/CULTURAS
Sertão do São Francisco (PE) Vinicultura, fruticultura e
olericultura.
Alto Piranhas (PB) Fruticultura. Horticultura e
cotonicultura.
Assu/Mossoró (RN) Agricultura, fruticultura, e
artesanato.
Bacia Leiteira (AL) Leite, pecuária e apicultura.
Baixo Jaguaribe (CE) Arroz, algodão, milho, fruticultura
e leite.
Cariri (CE) Grãos e turismo religioso.
Norte de Minas (MG) Banana, pecuária de corte, leite e
derivados.
Oeste baiano (BA) Soja, café e pecuária.
Sul do Maranhão (MA) Soja, feijão, arroz, milho, bois,
suínos e aves.
Sul de Sergipe (SE) Citricultura, agroindústria da
laranja e pecuária.
Uruçuí/Gurgéia (PI) Soja, arroz, milho, fruticultura e
agroindústria.
Fonte: BNDES, julho/2002.

Como podemos perceber, cada Estado da federação, pode

ter - e na maioria dos casos tem - seus próprios clusters. No
caso particular de Pernambuco, podemos destacar, além do
pólo do Sertão do São Francisco acima referenciado, os
seguintes clusters, muitos dos quais ainda se encontram em
fase de expansão e crescimento:

90
  Pólo médico: localizado no bairro da Ilha do Leite e
adjacências, na capital pernambucana;
 Pólo digital: localizado no bairro do Recife Antigo e
adjacências, na capital pernambucana;
 Pólo turístico: engloba a rede hotéis e, principalmente,
a região do litoral sul, denominada de “Costa
Dourada”;
 Pólo de avicultura: localizado no agreste meridional;
 Pólo de confecções e artesanato: localizado no
agreste setentrional;
 Pólo de calçados e artigos de couro: localizado no
agreste central;
 Pólo gesseiro, localizado no sertão do Araripe.

Por outro lado, alguns projetos empreendedores têm

origem nas vantagens oferecidas por Estados, municípios e
até mesmo pelo governo federal, em termos financeiros,
fiscais e cambiais, pois, com isso, a administração pública
visa beneficiar determinas áreas ou setores de suas
preferências políticas.

O Governo federal, por exemplo, sinalizou no ano de 2003

com ações que visam beneficiar os pequenos
empreendedores, ações essas incluídas no Plano de
Investimentos Plurianual 2004-2007, entre as quais destacam-
se:

 R$ 43 milhões para o pólo de camarão em cativeiro

nos municípios de Pendências e Touros – RN
(BNDES);
 R$ 167 milhões deverá ser aplicado em melhorias nas
propriedades rurais de cerca de 15.000 pequenos
produtores de fumo nos Estados de Paraná, Santa
Catarina e Rio Grande do Sul (BNDES);
 US$ 7 milhões em crédito para exportação de 218
micro e pequenos empresários de arranjos produtivos

91
 de couro e calçados no Rio Grande do Sul e Santa
Catarina (BNDES); e
 Apoio, através do BNB, ao desenvolvimento
tecnológico e exportações para os pólos de Santa
Cruz do Capibaribe, Caruaru e Toritama – PE.

Além disso, recentemente, o Banco do Brasil anunciou o

aumento e a desburocratização de linhas de crédito para
pequenos empresários que desejam investir no ramo de
turismo e na compra de máquinas e equipamentos para seus
negócios. De acordo com a gerência de mercado de pessoa
jurídica daquela Instituição, somente nas primeiras semanas
de janeiro de 2004, houve um aumento de cerca de 20% na
demanda por linhas para capital de giro e, no ano de 2003, os
empréstimos desse tipo subiram 51% em relação ao ano
anterior, beneficiando mais de 180 mil empresas, envolvendo
um total de recursos da ordem de R$ 6,1 bilhões.

Além disso, declarações de ministros e funcionários do alto

escalão do Governo têm reconhecido a importância da
pequena empresa, a exemplo de Ciro Gomes, ministro da
Integração Nacional, e Carlos Lessa, presidente do Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, as quais
achamos conveniente transcrevê-las da revista Pequenas
Empresas Grandes Negócios, de setembro de 2003:

 “O estímulo aos APL constitui uma prioridade do

governo. Num contexto de globalização da produção
de bens e serviços e de fragmentação da produção
em território nacional, torna-se necessário, mais do
que nunca, estimular bases locais de
desenvolvimento” (Ciro Gomes, Integração Nacional);
 “Países desenvolvidos, como a Itália, são exemplos de
como as pequenas empresas podem ter grande
desempenho e funcionar como um poderoso
instrumento de geração de emprego e renda quando

92
 trabalham juntas. A nossa idéia é seguir o mesmo
caminho no Brasil” (Carlos Lessa, BNDES).

Outro aspecto a considerar na análise econômica da

realidade local, antes de se decidir pela instalação de um
empreendimento, é verificar como a região evoluiu
historicamente e quais são as tendências que apresenta. Para
se ter uma idéia de como essa análise deverá ser efetuada,
listamos a seguir um exemplo tomado da cidade
pernambucana de Paudalho, situada na região da Mata Norte,
a 44 km da capital, com uma população aproximada de
45.000 habitantes. O quadro XVII, a seguir, mostra um
resumo histórico da sua evolução sócioeconômica, a partir de
informações colhidas junto à prefeitura da cidade, FIDEM e na
obra “Paudalho: terra dos engenhos”, de Severino Soares de
Araújo.

QUADRO XVII - EVOLUÇÃO HISTÓRICA E SOCIOECONÔMICA DE

PAUDALHO

PERÍODO FATORES TRANSFORMAÇÕES FATORES

TÉCNICOS ECOLÓGICAS SOCIOECONÔMICOS

Fundação da aldeia
indígena de Miritiba pelos
1591 Caça e pesca. Preservação da franciscanos
mata atlântica.
Fundação do primeiro
engenho de cana nas
1627 Cana-de-açúcar Inicio do desmatamento terras da aldeia de Miritiba,
da mata atlântica. por Bartolomeu de Holanda
Cavalcanti.

93
 Instalação do engenho
Mussurepe pelos padres
beneditinos.
Intensificação do Desenvolvimento
desmatamento da mata econômico da região e
1630 Cana-de-açúcar atlântica. aparecimento da
aristocracia açucareira

Instalação do primeiro
engenho à tração animal
da região. Produzia de 80
a 120 pães-de-açúcar por
safra. Denominado
1711 Agroindústria Desmatamento e Engenho Paudalho
açucareira ocupação da região com pertencia ao Sr. Joaquim
formação do Domingos Telles.
aglomerado urbano. Aparecimento dos casarios
e sobrados no aglomerado
urbano que se inicia.

Fim da construção da
ferrovia Recife/Limoeiro.
Transporte ferroviário
1882 Ferrovia Consolidação da ligando o município à
ocupação da região com capital e escoamento da
efetivo aumento da produção açucareira para o
população. porto de Recife. Aumento
do fluxo de romeiros à São
Severino; Aumento da
atividade de serviços;
migração devido ao acesso
para a capital.

Instalação da primeira
usina a vapor no município,
a Usina Cursay que
1891 Agroindústria Intensificação do funcionou até 1907,
açucareira desmatamento. pertencente ao grupo
econômico Juca Capitulino.

Romarias à capela de
Nossa Senhora da Luz, no
Engenho Ramos, onde se
1920 Turismo Ocupação do espaço do encontra a estatua de São
religioso engenho Ramos para as Severino trazida de
romarias Portugal tida como
milagrosa. Aparecimento
do trabalho informal,

94
 vendas de santinhos,
terços e outros objetos
religiosos.

A atividade avícola no
município torna-se
expressiva com a
1960 Avicultura Ocupação das terras instalação de diversas
mais altas do município. granjas ocupando a mão-
de-obra local e gerando
receitas para o município.

Surgimento dos balneários

localizados em Aldeia,
1970 Lazer Preservação de parte da visitados nos finais de
mata atlântica. semana, distante 13 km da
sede do município.

Surgem as olarias com

fabricação de telhas e
1970 Industria Extração de argila. tijolos. A diversificação do
cerâmica Intensificação da emprego contribui
degradação do solo. significativamente para a
expansão da economia
local.

Fechamento da usina
Mussurepe,
1993 Agroindústria Áreas de cana-de- desempregando muitos
açúcar da usina operários e trabalhadores.
açucareira
O cultivo da cana-de-
açúcar no município, sofre
grande queda, passando o
fornecimento da cana
colhida, no município, para
a usina Petribú, em Lagoa
de Itaenga.

Incentivo ao turismo
religioso com a
2000 Turismo e lazer Revitalização e dinamização do pólo
reordenamento de religioso de São Severino
áreas. dos Ramos; Incentivo a
instalação de balneários
em aldeia; surgimento de
vários clubes de campos,
hotéis e balneários;
Incentivo ao artesanato.

Fonte: FIDEM e Araújo (1990).

95
 De acordo com o quadro-resumo anterior, e de entrevistas
realizadas com autoridades públicas e moradores da
localidade, Paudalho tem suas bases econômicas no setor
primário. A exploração, da cana-de-açúcar, é realizada com
práticas tradicionais de cultivo sem incorporação de técnicas
modernas apresentando índices muito baixos de
produtividade e em grandes extensões de terras. Outra
atividade que se destaca no município é a avicultura, atividade
muito expressiva da economia do município, que representa,
juntamente com outras atividades agrícolas, 86,30% da mão-
de-obra ocupada no município.

No entanto, outras atividades econômicas começam a

surgir no município, como alternativas de geração de emprego
e renda, destacando-se entre elas, as seguintes:

 A industria cerâmica, que cresceu nestes últimos anos

com a fabricação de telhas, tijolos e lajotas, destaca-se
como atividade industrial, com mais de 30 unidades no
município. Essa atividade é uma das principais
geradoras de receitas para o município e responsável
por parte do emprego da mão-de-obra dispensada das
atividades do cultivo da cana;
 O turismo religioso - outra fonte de receita para o
município -, que vem ampliando o fluxo de pessoas a
partir da pavimentação da estrada que liga o distrito de
São Severino dos Ramos à BR 408;
 O lazer, representado pelos balneários localizados em
Aldeia, é outra fonte de renda e geradora de emprego.
Distante 13 km da sede municipal, em local aprazível e
de exuberante vegetação, os balneários são visitados
por centenas de pessoas durante os finais de semana
e dias feriados.

Desse modo, uma pequena análise de uma determinada

localidade, procurando identificar, principalmente, suas
tendências econômicas, permitirá ao futuro empreendedor ter

96
uma idéia do ambiente em que pretende instalar o seu
negócio. É bem verdade que esses elementos ainda não
serão suficientes para uma decisão definitiva, mas,
provavelmente, ajudará na seleção de alternativas por ocasião
dos dados financeiros elaborados no plano de negócios e no
projeto técnico.

97
 CAPÍTULO 3
ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS

A elaboração de um plano de negócios não significa

garantia de sucesso em um empreendimento. A Intel Capital,
empresa de capital de risco mais efetiva do mundo, com um
portfólio de investimentos estimados em 1,6 bilhões de
dólares e que, no ano de 2001, faturou 26,5 bilhões de
dólares, elaborou, no início de sua criação, um plano de
negócios de apenas três parágrafos e cheios de erros de
digitação. Por outro lado, muitas empresas, inclusive grandes
grupos nacionais, nasceram sem ter, sequer, um documento
formal que previsse estratégias de marketing ou prognósticos
financeiros, muito menos um projeto econômico detalhado
sobre receitas, custos e taxas de retorno. Da mesma forma,
não se tem notícia de que a Microsoft, uma gigante da nova
economia, tenha tido inicialmente um plano de negócios
quando do seu nascimento num fundo de quintal. Esses,
exemplos, no entanto, devem constituir a exceção e não a
regra.

Num mundo cheio de incertezas e de rápidas mudanças em

todos os setores da vida, um Plano de Negócios pode não ser
a garantia de sucesso, mas certamente é a maneira mais
eficaz de se atrair investidores, sócios, parceiros e,
principalmente, a certeza de não se atirar no escuro. Assim, é
recomendável que o empreendedor noviço faça uso das
atuais facilidades para melhorar o nível de segurança no seu
novo negócio, uma vez que é muito mais racional imaginar
que empreendedores de períodos passados não tenham
elaborado seus planos de negócios pela simples falta de
conhecimento dessa técnica, do que por mera dispensa das
facilidades oferecidas pelas tecnologias para a execução
desse trabalho.

98
3.1 - Definições

Um Plano de Negócios, ou business plan - como também é

chamado no jargão corporativo -, é um instrumento de venda
de uma idéia. Uma idéia que pode resultar na criação de
produtos, de serviços ou de uma empresa, ou, para sermos
mais contundentes, na venda de tudo isso ao mesmo tempo.
É, em síntese, a apresentação de um roteiro de trabalho para
transformar uma idéia em um investimento. Para o Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -
SEBRAE, por exemplo, um Plano de Negócios é “um
documento que especifica os principais fatores necessários
para a criação de um negócio, seja ele pequeno ou grande”.

Para Dolabela (2000), um “Plano de Negócios é, antes de

tudo, o processo de validação de uma idéia, que o
empreendedor realiza através do planejamento detalhado da
empresa”. De fato, ao escrever seu plano de negócios, o
empreendedor deve explicitar um conjunto de informações,
concisas, mas, consistentes, sobre a idéia, ou a empresa que
pretende construir e as estratégias de marketing e financeiras
que darão sustentação ao negócio. Assim, um plano de
negócios é um documento que deve descrever os aspectos
operacionais e estratégicos de uma futura empresa. Um plano
de negócios é, enfim, um documento de intenção, composto
de algumas seções logicamente estruturadas.

3.2 - Estrutura do Plano de Negócios

Um Plano de Negócios é um documento geralmente

composto de quatro a cinco seções. Para Dolabela (2000),
deve possuir quatro itens: sumário executivo, onde se resume
a visão geral do negócio, a empresa, onde se mostra o
funcionamento legal e operacional do negócio, o plano de
marketing, onde se faz uma ampla digressão sobre o
mercado, e, finalmente, o plano financeiro, onde se reúne um
conjunto de informações úteis ao investimento e ao crédito.

99
Nessa visão, portanto, um plano de negócios teria a seguinte
estrutura:

 Sumário Executivo
 Empresa
 Plano de Marketing
 Plano Financeiro

O governo norte-americano, através de seu órgão

especializado em orientação para pequenos negócios, o U S
Small Business Administration, também sugere um modelo de
plano de negócios bastante simplificado, composto apenas de
quatro seções, conforme segue:

 Descrição do Negócio
 Plano de Marketing
 Plano de Administração Financeira
 Plano de Administração do Negócio

Algumas empresas de consultoria e treinamentos

recomendam planos com seções mais específicas, incluindo
informações sobre o mercado e sobre a equipe responsável
pelo empreendimento. Modelos de planos assim possuem
geralmente a seguinte estrutura:

 Sumário Executivo
 O Produto
 O Mercado e a Concorrência
 Equipe de Gestão
 Os Riscos e as Oportunidades Previstos
 Planejamento Financeiro

Algumas instituições de crédito, no entanto, sugerem que

um Plano de Negócios, além de informações gerais sobre a
idéia e sobre a empresa que se quer criar, deva conter,
também, o projeto do novo negócio. Nesse caso, O Plano de

100
Negócios passaria a conter seções bastante variadas, indo,
da explicitação da idéia até a elaboração do projeto
econômico, formando, assim, um documento bastante denso.
Esses modelos possuem, em geral, a seguinte estrutura:

 Descrição Geral da Empresa

 Visão e Missão da Empresa
 Análise Estratégica
 Plano de Marketing
 Plano Financeiro
 Projeto

No nosso entender, o projeto técnico do empreendimento

deve constituir outro documento que terá como finalidade
orientar a execução do empreendimento. Nessa acepção, o
projeto (ver capítulo 4) passa a ser o plano de negócios
aprimorado e ampliado, pois, enquanto o plano de negócios é
montado a partir da prospecção de cenários, o projeto é
elaborado a partir de previsões e projeções de elementos da
realidade conhecida. Por isso, entendemos que um Plano de
Negócios apesar de constituir-se de uma peça simples,
objetiva e condensada, deve ter seções com informações
indispensáveis à tomada de decisão, tanto por parte de quem
quer se associar ao negócio, como por parte de quem apenas
se interessa em financiar uma idéia. Portanto, acreditamos
que um Plano de Negócios exeqüível deverá ter a seguinte
estrutura:

 O Empreendimento
 Análise Preliminar e Estratégica do Mercado
 Plano de Marketing para o Empreendimento
 Análise Econômico-financeira do Empreendimento
 Considerações Finais
 Anexos

101
 Essas seções, explicitadas a seguir, são suficientes para se
entender a lógica de qualquer tipo de empreendimento.
Outros conteúdos mais detalhados, capazes de influenciar
outros níveis de decisão e de execução, devem constar do
projeto técnico do empreendimento, este sim, um documento
à parte e com características especiais próprias, apesar de
absorver várias seções do plano de negócios de quem, em
última instância, se origina (ver Capítulo 4).

3.2.1 - O Empreendimento

Essa seção do plano deve conter uma descrição clara e

concisa do negócio que se pretende instalar, evidenciando o
produto ou serviço a ser produzido ou comercializado; como
será a forma jurídica da empresa (limitada, autônomo12 etc);
missão da empresa e seu compromisso com a comunidade
(responsabilidade social do empreendimento); curriculum das
competências dos empreendedores e administradores;
descrição de possíveis parcerias etc. Para tanto, terá os
seguintes subitens:

a) Dados da empresa
b) Produtos e Serviços
c) Negócio, Missão, Visão e Valores

Observação: Como essas seções também fazem parte do

projeto técnico, os detalhes de sua elaboração devem seguir
as mesmas orientações contidas no capítulo 4 a seguir.

3.2.2 - Análise Estratégica do Mercado

Essa seção dever conter informações gerais sobre o

mercado em que se pretende atuar, enfatizando quem ganha
e como ganha dinheiro com produtos semelhantes, qual é a

12
De acordo com o novo Código Civil, em vigor desde 11 de janeiro de 2003, o
empreendimento que não possui sócios deve ser classificado como “autônomo” ou
“empresário”.

102
dinâmica do setor, se há estrutura de clusters ou se existe
apoio governamental. Portanto, engloba os seguintes
assuntos: informações da concorrência; oportunidades
futuras; ameaças futuras; forças e fraquezas e, em função
desses itens, os objetivos estratégicos do empreendimento.
Para tanto, terá os seguintes subitens:

a) Análise do macroambiente
b) Análise do ambiente imediato
c) Ameaças e oportunidades
d) Pontos fortes e pontos fracos
e) Objetivos estratégicos

3.2.3 - Plano de Marketing para o Empreendimento

Esta seção inclui os elementos e dados sobre a oferta dos

produtos ou dos serviços do empreendimento, a exemplo da
definição clara da política de preços que será adotada, a
capacidade de produção ou de prestação de serviços, formas
de lançamento do produto ou serviço, as principais metas de
vendas e o plano de comunicação com a clientela,
enfatizando principalmente os tipos de propaganda e
divulgação dos produtos ou dos serviços que serão prestados.
Também deverá ser explicitado o público-alvo a ser atingido,
identificando-se os possíveis clientes potenciais e os níveis de
necessidades e satisfação desses clientes, preferencialmente
a partir de pesquisas de mercado. Esta seção inclui ainda os
canais de distribuição que serão utilizados para fazer chegar à
clientela os produtos ou serviços oferecidos. Deve ficar claro
como serão selecionados esses canais, se serão feitas e
como serão feitas as parcerias estratégicas, se o
empreendimento prevê uma infra-estrutura para o e-
commerce, bem como a definição das políticas de
capacitação das equipes de vendas. Deverá conter os
seguintes subitens:

103
 a) Oferta de produtos e/ou serviços
b) Público-alvo
c) Canais de distribuição

3.2.4 - Análise Econômico-financeira do Empreendimento

A análise financeira de um plano de negócios deve

contemplar uma descrição detalhada dos investimentos que
serão realizados, a previsão de receitas e custos para o
primeiro ano de funcionamento, um fluxo de caixa de até pelo
menos dois anos de vida após a implantação do
empreendimento, além da explicitação dos diversos
indicadores que delineiam os resultados operacionais. Deverá
conter os seguintes subitens:

a) Investimentos
b) Receitas e custos
c) Fluxo de caixa
d) Resultados operacionais

Observação: Como essas seções também fazem parte do

projeto técnico, os detalhes de sua elaboração devem seguir
as mesmas orientações contidas no capítulo 4 a seguir.

3.2.5 - Considerações Finais

Esta seção, além de conter comentários gerais sobre os

resultados operacionais do negócio, poderá contemplar
também o cronograma de implantação do empreendimento.
Nesse caso, bastam ser citadas as macroatividades ou
macroetapas do novo negócio, exceto quando se tratar de
empreendimentos que terão origem através de incubadoras.13
Nesses casos, as empresas incubadas, para se tornarem

13
Incubadoras são empresas que desenvolvem mecanismos utilizados para promover
e estimular a criação de micro e pequenas empresas. Podem ser de base tecnológica,
de setores tradicionais ou mistas. Informações detalhadas sobre o assunto, consultar o
Manual para implantação de incubadoras de empresas. Brasília: SEPTE, 2002.

104
empresas graduadas, 14 dependem do prazo fixado no plano
de negócios, em geral não superior a três anos. São as
chamadas “regras de saída” da incubação. “Na maioria dos
casos, há regras que obrigam a empresa a graduar-se e a
instalar-se em outro local depois de ultrapassado o período de
incubação” (MCT, 2002, p. 30). No entanto, existe muita
flexibilização nessas regras, haja vista a preocupação e o
temor de as empresas “quebrarem” quando termina o prazo
de incubação.

3.2.6 - Anexos

Visando a uma melhor apresentação do plano de negócios,

recomenda-se que todos os elementos gráficos que o
compõem constem dessa seção, facilitando inclusive as
consultas e as alterações que se fizerem necessárias durante
a sua elaboração. Assim, devem constar como anexos, os
organogramas, gráficos em geral, tabelas, layouts, fotografias
e figuras.

3.3 - Layout da Estrutura do Plano de Negócios

Em resumo, a estrutura do plano de negócios que

sugerimos, cujo exemplo elaborado encontra-se na 4ª Parte
deste livro, tem os capítulos e itens conforme o esboço de
sumário delineado na página a seguir.

14
Empresas graduadas são aquelas que, após um período de incubação, são
autorizadas a caminhar autonomamente.

105
 PLANO DE NEGÓCIOS

1. O EMPREENDIMENTO
1.1 - Dados da empresa
1.2 - Produtos e serviços
1.3 - Negócio, missão, visão e valores

2. ANÁLISE ESTRATÉGICA DO MERCADO

2.1 - Análise do macroambiente
2.2 - Análise do ambiente imediato
2.3 - Ameaças e oportunidades
2.4 - Pontos fortes e pontos fracos
2.5 - Objetivos estratégicos

3. PLANO DE MARKETING
3.1 - Oferta de produtos (ou de serviços)
3.2 - Público-alvo
3.3 - Canais de distribuição

4. ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA
4.1 - Investimentos
4.2 - Receitas e custos
4.3 - Fluxo de caixa
4.4 - Resultados operacionais

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

6. ANEXOS

106
107
 CAPÍTULO 4
ELABORAÇÃO DO PROJETO TÉCNICO

O projeto técnico de um empreendimento é o documento

definitivo para sua materialização. É a ampliação do plano de
negócios e, ainda que muitas das seções do projeto seja
derivadas do plano, possui muito mais solidez, porquanto já
não se trata mais de uma “intenção” e sim da idéia aprovada e
pronta para ser posta em prática. O projeto técnico passa a
ser, enfim, o roteiro de implantação do empreendimento.

Em geral o projeto de um empreendimento possui os

seguintes capítulos, os quais serão detalhados a seguir:

1. INTRODUÇÃO
2. O EMPREENDIMENTO
3. A EMPRESA
4. ANÁLISE DO MERCADO DE ATUAÇÃO
5. ENGENHARIA DO PRODUTO (OU DO SERVIÇO)
6. QUADRO DE INVESTIMENTOS
7. ESTRUTURA DE RECEITAS E CUSTOS
8. AVALIAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA
9. PLANO DE IMPLANTAÇÃO
10. CONCLUSÕES
11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
12. ANEXOS
13. APÊNDICES

108
4.1 - Detalhamento de Cada Capítulo do Projeto

De acordo com a especificidade do projeto, cada capítulo

terá uma abordagem peculiar. No entanto, em geral, e em
obediência à forma sugerida anteriormente, o conteúdo de
cada capítulo deverá conter as seguintes informações:

1. INTRODUÇÃO

A apresentação do projeto deve ser bastante breve, porém

sem deixar de abordar dois itens fundamentais: de que trata
objetivamente o projeto e qual a responsabilidade social que o
empreendimento trará para a sociedade na qual se insere.

1.1 - Resumo da Idéia do Projeto

Neste item deve-se explicitar de que se trata o projeto,

dando-lhe o conceito exato e objetivos básicos. É o capítulo
que transmite a síntese da idéia do empreendimento (é o quê
do projeto), devendo-se destacar, inclusive, o nome de
fantasia do negócio.

1.2 - Nível de Responsabilidade Social

Neste item devem ser explicitadas as ações que a empresa

deseja efetivar em relação à comunidade aonde irá se
estabelecer. Exemplos de ações sociais podem ser: doação
de cestas básicas ou de parte do produto; destinação de parte
do lucro para instituições de caridade, treinamentos e/ou
cursos comunitários; adoção de praças públicas, patrocínios
de associações ou clubes comunitários etc.

2. O EMPREENDIMENTO

Neste item deve ficar claro qual é a atividade econômica a

ser explorada e quais são os produtos ou os serviços que
serão oferecidos, apenas conceituando-os, pois os detalhes

109
do processo produtivo e da quantidade a ser oferecida fazem
parte de itens mais específicos, adiante mencionados (itens
5.1 e 5.2).

2.1 - Conceito da Atividade Empreendedora

Determinação do ramo de negócio, isto é, em que setor

econômico a atividade empreendedora atuará: setor primário
(agronegócio), setor secundário (transformação, pequena
indústria, etc) ou setor terciário (comércio, vendas, serviços
etc.).

2.2 - Produto (ou Serviço) a ser Oferecido

Descrição do tipo de produto que será produzido ou do

serviço a ser oferecido. Além disso, discriminar outros
produtos ou serviços que serão prestados como diferencial de
mercado, a exemplo de acessórios, estacionamento, áreas de
lazer etc.

3. A EMPRESA

Neste item devem ser explicitados os aspectos filosóficos e

legais da empresa que abrigará o empreendimento do projeto.

3.1 - Missão, Visão de Futuro e Valores da Empresa

A missão é a razão de existência da empresa; exemplo:

“Formar profissionais para o mercado de trabalho, com
elevado padrão de qualidade, mantendo uma imagem de
solidez, segurança e modernidade, visando a satisfação dos
clientes e colaboradores, buscando o desenvolvimento da
arte, da cultura e da economia do Nordeste”. 15

15
Missão da FOCCA - Faculdade de Olinda.

110
 A visão de Futuro define o que a empresa deseja ser num
futuro próximo; exemplo: “Ser o melhor prestador de serviços
da região até 2010”.

Valores são certos princípios adotados pela empresa;

exemplo: Ética, Justiça, Cortesia, Humildade, Gratidão,
Higiene, Cooperação etc.

3.2 - Dados da Empresa

Neste item devemos incluir a razão social, o nome de

fantasia e o endereço completo da empresa. Também deve-
se esclarecer, tecnicamente, porque a empresa será
localizada no local escolhido. Da mesma forma devem ser
incluídos os nomes dos administradores da empresa e seus
respectivos cargos, além de se discriminar a estrutura
organizacional da empresa, a exemplo de quantos e quais
serão os órgãos da estrutura, os cargos que existirão na
empresa e o como será o desenho da estrutura
(organograma), o qual deverá constar de anexo ao projeto.

3.3 - Aspectos Legais

Explicitar o tipo de sociedade do ponto de vista jurídico e

principalmente em conformidade com a legislação vigente.
Nesse aspecto é imperioso lembrar os novos tipos de
sociedade determinados pelo novo Código Civil Brasileiro que
entrou em vigor em 11 de janeiro de 2003 (sociedades não-
empresárias e sociedades empresárias).

3.4 - Registro nos Órgãos Competentes

Discriminar, neste item, conforme o caso. As sociedades

não-empresárias devem ser registradas no Registro Civil das
Pessoas Jurídicas, ou seja, em um cartório de títulos e
documentos. As sociedades empresárias devem ser
registradas no Registro Público de Empresas Mercantis, ou

111
seja, Junta Comercial. Importante: de acordo com o novo
Código Civil, em vigor desde 11 de janeiro de 2003, um
empreendedor sem sócios, que antes era classificado como
“firma individual”, a partir de agora deve ser considerado como
“autônomo” ou simplesmente “empresário”. Deve-se ressaltar
também que, pela nova legislação, os casados sob regime de
comunhão universal de bens não podem ser sócios entre si.

3.5 - Documentos de Constituição

Discriminar todos os documentos necessários à

constituição da empresa, à luz do Código Civil e conforme as
exigências do órgão de registro competente mencionado no
item anterior.

4. ANÁLISE DO MERCADO

Trata-se do item que justifica a localização do

empreendimento. Exige pesquisa e sensibilidade para prever
riscos e oportunidades.

4.1 - Definição do Mercado de Atuação

Considerando-se a importância das empresas no mercado

e a homogeneidade dos produtos transacionados, os
mercados são classificados em quatro tipos: concorrência
pura (ou perfeita), monopólio puro, oligopólio, e concorrência
monopolística. Neste item deve ser indicado em que tipo de
mercado a empresa vai atuar.

4.2 - Cenários Previstos

Prever, à luz de uma análise ambiental, as possíveis

mudanças do setor em que a empresa vai atuar nos próximos
anos. Deve-se prever cenários decorrentes de mudanças na
tecnologia, na economia e na política.

112
4.3 - Clientes Potenciais

Indicar os clientes potenciais, isto é, o público-alvo do

empreendimento. Trata-se de informar quem realmente irá
comprar o seu produto ou se beneficiar de seus serviços.

4.4 - Dados Sobre a Concorrência

Indicar os principais concorrentes, nominalmente ou por

segmento de mercado, mencionando-se o potencial de cada
um. Naturalmente deve-se explicitar as estratégias a serem
traçadas para enfrentar a competição.

4.5 - Dados Econômicos do Produto (ou Serviço)

Definir as condições em relação às variações de preços

(conceitos de elasticidade) e em relação à substituibilidade e à
complementariedade dos bens ou serviços. Evidenciar seus
parâmetros básicos de densidade e preço, demanda e
produção. Neste item deve-se também mencionar de que
forma o produto será comercializado, isto é, de que maneira o
produto chegará às mãos do consumidor.

4.6 - Nível de Riqueza Local

Indicar variáveis econômicas que definem o nível de

riqueza da localidade (município ou região) em que o
empreendimento se localizará, a exemplo de composição do
PIB (atividades econômicas), dinâmica do desenvolvimento
(evolução sócio-econômica), condições gerais de vida e
tendências inovadoras.

4.7 - Riscos e Oportunidades

Prever, à luz da lógica do planejamento estratégico (análise

ambiental), as oportunidades e ameaças que a empresa pode
sofrer nos próximos anos.

113
5. ENGENHARIA DO PRODUTO (OU SERVIÇO)

Este é o capítulo que deve ser elaborado por quem

entende do negócio, ou seja, tem o efetivo conhecimento do
que se pretende produzir ou oferecer como serviço.

5.1 - Processo Produtivo (ou de Comercialização, ou de

Prestação de Serviços)

Neste item deve ser definido, passo a passo, de que forma

a principal atividade do empreendimento será realizada (é o
como do projeto). Pode conter layouts e um fluxo do processo
produtivo do produto ou de como será realizada a prestação
do serviço, quando for o caso. De suma importância, neste
item, é a indicação do destino dos resíduos da produção.

5.2 - Capacidade Produtiva (de Vendas ou da Prestação de

Serviços)

Neste item deve-se mencionar a capacidade total de

produção (ou de vendas, ou prestação do serviço) se todos os
equipamentos e instalações estiverem em funcionamento.
Esse número será de vital importância para projeção da
receita total a ser definida no capítulo 7 deste roteiro.

5.3 - Gestão da Qualidade

Definir, neste item, os padrões de qualidade exigidos pela

empresa e como deve funcionar o Programa de Qualidade, se
for o caso.

6. QUADRO DE INVESTIMENTOS

Trata-se de um capítulo essencial porque define as

exigências do capital inicial para se implementar o
empreendimento e será o balizador dos resultados

114
operacionais esperados. Nenhum detalhe deverá ser
esquecido, assim como não se deverá relacionar, neste item,
algum valor que, contabilmente, não se enquadre na rubrica
de “investimentos”.

6.1 - Máquinas e Equipamentos

Neste item deve-se mencionar o valor do investimento total

com todas as máquinas e todos os equipamentos necessários
ao funcionamento da empresa, tais como: balcões,
computadores, estantes, máquinas industriais, obras de arte
etc., os quais devem estar relacionados em um quadro da
seção “Anexos” do projeto.

6.2 - Fonte dos Recursos

Neste item deve-se mencionar de que forma será

conseguido o capital necessário ao investimento do item
anterior: empréstimos bancários, participação dos sócios etc.

7. ESTRUTURA DE RECEITAS E CUSTOS

Neste capítulo devem ser previstas as receitas

operacionais iniciais (primeiro mês, por exemplo), os custos
fixos e variáveis também iniciais, uma vez que estes últimos
correspondem à necessidade do capital de giro para o
começo do empreendimento.

7.1 - Receitas Previstas

As receitas totais de um empreendimento são obtidas pela

multiplicação do preço unitário do produto (ou serviço) pela
quantidade total (capacidade máxima de produção ou de
vendas) produzida (ou de serviço prestado). Seus valores
devem ser mencionados neste item.

115
 A fixação do preço do produto ou do serviço merece
atenção especial pois é um dos primeiros problemas com que
se defronta o empreendedor iniciante que, geralmente, se
pergunta: “Como definir o preço do meu produto (ou serviço)?”
Para contribuir no esclarecimento dessa questão, lembramos
que, via de regra, o preço de um produto ou serviço pode ser
determinado com base em três critérios: pela ótica da
demanda, pela ótica dos custos, e pela observação dos
preços dos concorrentes.

A estratégia de se definir o preço pela ótica da demanda

implica em observar a capacidade de pagamento do público
que se pretende atingir. Nesse caso, o preço é o resultado
muito mais da sensibilidade às reais condições do mercado do
que um cálculo matemático concreto. A fixação de preço pela
ótica da demanda pode ser feita de três formas: preço de
penetração, quando seu valor fica abaixo dos principais
concorrentes e visa ganhar inicialmente uma boa fatia do
mercado; preço de paridade, quando seu valor é uma média
dos preços praticados pelo mercado; e preço skimming,
quando o empreendedor resolve adotar um preço superior aos
praticados pelo mercado, talvez por acreditar no diferencial
que seu produto ou serviço que pretende oferecer.

A estratégia de determinação do preço pela ótica da

concorrência, no geral, significa verificar os preços
praticados pelos concorrentes e, a partir da média desses
preços, estabelecer o seu, acompanhando, no entanto, os
movimentos da concorrência, ou seja: se a concorrência
baixar o preço isso implica em baixar o seu preço também.

O critério mais comum, no entanto, é a fixação do preço

pela ótica dos custos. Nessa estratégia, o empreendedor
volta seu olhar, apenas, para o interior do empreendimento,
desprezando muitas vezes as condições dos futuros
consumidores e também da concorrência - o que pode ser um
grande risco. A fixação de preço pela ótica dos custos pode

116
ser feita de três formas: fixação de markup, quando se
acrescenta um percentual ao custo de produção do produto
(ou serviço); fixação de margem, quando se estabelece o
preço com base no lucro que se pretende obter a partir do
custo de produção, ou seja: é a diferença entre o preço de
venda e o custo por unidade produzida; e fixação com base
no retorno sobre o investimento, quando se determina o preço
a partir da intensão que se quer ter sobre a quantidade do
produto ou serviço que se espera vender.

7.2 - Custos Fixos e Operacionais

Os custos totais de um empreendimento compreendem os

custos fixos e os custos variáveis e devem ter seus valores
mencionados neste item. A discriminação desses valores, no
entanto, deve constar de uma tabela na seção “Anexos” do
projeto. Os conceitos complementares de “custo unitário total”
(custo total dividido pela quantidade produzida), de “custo
variável unitário” (custo variável total dividido pela quantidade
produzida) e de “custo fixo unitário” (custo fixo total dividido
pela quantidade produzida) são de fundamental importância
para se determinar o valor da “margem de contribuição”, como
se verá a adiante (subitem 8.2).

7.3 - Fluxo de Caixa

A análise financeira de um negócio deve contemplar

também um fluxo de caixa de até pelo menos dois anos de
vida após a implantação do empreendimento. Pode ser
resumido em um quadro simples, com valores previstos para
as seguintes rubricas: Receitas, Despesas, Lucro Líquido,
Investimentos, Saldo do Exercício Anterior e, finalmente, o
Fluxo de Caixa. O quadro “Fluxo de Caixa” também deve
constar da seção “Anexos” do projeto.

117
8. AVALIAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA DO PROJETO

Por se tratar de uma das partes mais significativas de um

projeto, haja vista que define o retorno de um investimento e a
sua efetiva viabilidade, os aspectos financeiros de um projeto
devem merecer especial atenção, principalmente os cálculos
e as interpretações dos conceitos de ponto de equilíbrio,
ponto de fechamento, e payback. É sobre isso que trata este
item.

8.1 - Ponto de Equilíbrio e Ponto de Fechamento

O ponto de equilíbrio (breakpoint) representa o número de

unidades produzidas (e vendidas), onde o valor da receita
total equivale ao valor do custo total. Seu cálculo deve estar
explicitado neste item. Tradicionalmente, seu valor é obtido
dividindo-se o custo fixo pela diferença entre preço e custo
unitários.16

Por se tratar de um instrumento importante na análise de

empreendimentos, uma observação merece ser feita.
Inúmeros projetos podem resultar malsucedidos quando se
leva em consideração apenas o ponto de equilíbrio (ou
nivelamento) como método de análise, relegando-se tantas
outras variáveis que envolvem a concepção de um
empreendimento. Além disso, seu cálculo mais correto,
segundo Sizo (1990), deveria contemplar outros aspectos
decisivos para o êxito de uma iniciativa, como o custo do
investimento total, a despesa com o imposto de renda, a parte
do lucro final que deve ser destinada aos proprietários e ao
pagamento de amortizações de empréstimo, além da

16
É possível calcular o ponto de equilíbrio financeiro para vários produtos. Inicialmente,
encontra-se o índice médio de contribuição (receita de todos os produtos dividido pela
margem de contribuição de todos os produtos). Depois, divide-se o valor do custo fixo
total por aquele valor encontrado. O resultado significa a receita mínima para não se ter
lucro nem prejuízo.

118
temporalidade do empreendimento. O empresário noviço deve
ficar atento a essa advertência.

Por outro lado, o ponto de fechamento representa o

número mínimo de unidades produzidas (ou vendidas, se
serviço) para que a empresa, mesmo com prejuízo, consiga
pagar seus custos fixos. Seu cálculo deve estar explicitado
neste item. Seu valor é obtido dividindo-se o custo fixo pelo
preço unitário.

8.2 - Margem de Contribuição e Margem de Segurança

Em tese, a margem de contribuição representa a

participação de cada produto (ou serviço) na receita
operacional. Seu cálculo é obtido fazendo-se a diferença entre
a receita total e o custo variável total, ou entre o preço de
venda e o custo variável unitário.

Por outro lado, “margem de segurança” significa o volume

de receita, real ou prevista, que excede o valor da receita
calculada no ponto de equilíbrio. Seu valor, portanto, é
calculado fazendo-se a diferença entre a receita real ou
prevista e a receita que seria obtida no ponto de equilíbrio. Via
de regra, a análise desse indicador é feita em termos
percentuais.

8.3 - Grau de Alavancagem Operacional

O termo alavancagem (“leverage”) significa a possibilidade

de gerar lucros líquidos maiores do que aqueles esperados
normalmente, em virtude de determinadas alterações
proporcionais na estrutura de custos da empresa. Reflete,
também, efeitos nos níveis de lucro, decorrentes de
mudanças percentuais no volume de faturamento (ou vendas)
do negócio. Seu cálculo, nos projetos, só faz sentido quando
se tratar da expansão do empreendimento.

119
8.4 - Cálculo do Retorno Sobre o Investimento

O total a ser investido em cada período, dividido pelo lucro

esperado para cada período, indicará o número de períodos
no qual haverá retorno do capital investido, isto é: significa em
quanto tempo o projeto se paga (payback).

8.5 - Cálculo do Retorno Sobre as Vendas (ou Serviços)

O lucro líquido dividido pelo total de vendas indicará o

percentual de vendas que retorna em forma de lucro.

Neste caso, o lucro deve ser considerado como a diferença

entre receitas e custos. Lembramos, no entanto que,
atualmente, o lucro não deve ser compreendido apenas como
a diferença entre as receitas, os custos e as despesas de uma
empresa. Portanto, lucro seria também o prêmio que os
clientes dão para a empresa quando suas necessidades são
satisfeitas de modo adequado. Isso significa dizer que a
lucratividade representa a eficácia com a qual a empresa se
relaciona com os seus clientes e com o mercado.

8.6 - Análise Conclusiva

A análise conclusiva deste capítulo deverá ser feita de

forma a englobar os resultados dos itens anteriores e fará
referência, necessariamente, a uma tabela denominada
“Resultados Operacionais Mensais” a qual constará da seção
“Anexos” do projeto.

9. PLANO DE IMPLANTAÇÃO

Um plano de implantação de um empreendimento deve

conter as macroetapas do processo de implementação do
empreendimento, com as datas previstas para execução,
estabelecidas em uma unidade de tempo, fixada geralmente
em semanas ou meses.

120
9.1 - Metodologia de Implantação

Determina como o projeto será implementado, fazendo-se

referência a etapas, equipes e períodos de tempo.
Treinamentos e capacitações também devem ser
evidenciados. É o capítulo que deve descrever, com a maior
riqueza possível de detalhes, como o empreendimento será
implementado.

9.2 - Cronograma (ou Rede Pert/Cpm)

Neste item deve-se apresentar um cronograma ou explicitar

a rede Pert do projeto, com todas as atividades envolvidas e
todos os eventos possíveis. Os cronogramas são mais
recomendados para projetos simples enquanto as redes Pert
são indicadas para projetos que envolvem muitas variáveis e
uma diversidade razoável de etapas que, em geral, exigem o
cálculo estatístico de sua execução.

10. CONCLUSÕES

Neste capítulo devem ser feitas as considerações de ordem

geral, como agradecimentos e destaque para algum item
especial. Também pode-se sinalizar, aqui, com outros
argumentos para a realização do projeto, mesmo que não
haja retorno financeiro, pois, dependendo do objetivo do
empreendimento, existem outras varáveis que o justificam,
como a geração de empregos a curto prazo, preservação da
natureza, modificações na estrutura econômica a longo prazo
etc.

11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Neste item deve-se discriminar toda literatura consultada

para elaboração do projeto, de acordo com as normas da
ABNT sobre o assunto.

121
12. ANEXOS

São partes obrigatórias para entendimento do texto do

projeto, geralmente representadas por tabelas de custos,
investimentos iniciais, fluxo de caixa e resultados operacionais
do projeto.

13. APÊNDICES

São dados complementares que, necessariamente não

precisam ser consultados para que o texto do projeto (onde o
apêndice foi citado) possa ser compreendido. Apesar de
serem raros na maioria dos projetos, são elementos que
enriquecem o trabalho.

4.2 - Considerações sobre a Forma de Edição do Projeto

Por se tratar de uma produção técnica, um projeto

econômico deve ser editado de acordo com determinadas
orientações que, antes de pretender apenas dar um destaque
visual, serve para valorizar o seu conteúdo, tornando mais
prática a sua leitura e consulta. Assim, deve conter,
necessariamente:

 Capa
 Folha de rosto
 Apresentação
 Sumário
 Corpo de capítulos
 Referências bibliográficas
 Anexos, e
 Apêndices.

A capa deve ser simples, sem desenhos ou fotos, exceto

quando retratarem exclusivamente o conteúdo do projeto.
Deve conter: nome da empresa ou instituição, título do
projeto, local e data.

122
 A folha de rosto tem por objetivo reproduzir elementos da
capa, acrescentado outros elementos que transmitem o
aspecto “legal” do projeto. Deve conter: nome da empresa ou
instituição, título do projeto, equipe que elaborou o projeto,
local e data. Em alguns casos, uma folha pode ser inserida
após a folha de rosto, com pensamentos ou citações
especiais.

A apresentação tem por finalidade situar o leitor no

conteúdo geral do documento. Portanto, deve ser simples,
breve e concisa - como um aperto de mão. Uma apresentação
extensa cansa o leitor e pode retirar o interesse do capítulo
introdutório, este sim mais detalhado e específico.

O sumário de um projeto deve ser detalhado o suficiente

para posicionar o leitor quanto ao conteúdo do projeto, mas
não muito minucioso a ponto de confundir os aspectos
essenciais. Recomendamos apenas dois níveis de itemização:
capítulo e subcapítulo, conforme modelo do preâmbulo deste
capítulo.

O corpo de capítulos descreve todos os capítulos do

projeto, que vai deste o capítulo introdutório até o capítulo
conclusivo. Recomendamos que cada capítulo tenha início em
uma página independente.

As referências bibliográficas, os anexos e os apêndices

também devem constar de páginas independentes, e devem
ser elaborados de acordo com as normas específicas para
cada um deles.

123
 CAPÍTULO 5
LANÇAMENTO E GESTÃO DO PRODUTO OU DO
SERVIÇO

O lançamento de um produto ou de um serviço no

mercado envolve várias etapas. Geralmente é antecedido por
um teste de protótipo e pela definição clara das estratégias de
lançamento que compreendem o material de apoio necessário
ao evento, o tipo de divulgação, até a data e horários mais
adequados. O sucesso (ou o fracasso, naturalmente) de um
novo empreendimento pode depender de como essas ações
forem metodicamente sincronizadas.

5.1 - Estratégias de Lançamento

As principais etapas a serem seguidas para o lançamento

eficiente de um produto ou serviço são as seguintes, podendo,
evidentemente, pelo porte do empreendimento, ser alteradas
no todo ou em parte:

5.1.1 - Teste de Protótipo

Em geral as empresas, principalmente aquelas de pequeno

porte, ignoram essa etapa do lançamento de um produto,
temendo um aumento dos custos iniciais com o novo
empreendimento. No entanto, esse momento pode contribuir
de forma considerável para evitar prejuízos maiores no
investimento, porquanto serve para medir a aceitação do
produto ou do serviço pelo público-alvo.

Um adequado teste de protótipo e, por conseguinte, o teste

de seu mercado, deve ser realizado mediante uma
amostragem com os possíveis consumidores/usuários da
região escolhida para o futuro lançamento do produto/serviço.

124
5.1.2 - Confecção de Material de Apoio

O material de apoio para o lançamento de um produto

compreende várias peças publicitárias, a exemplo displays,
cartazes, folders, malas diretas, outdors e até mesmo
anúncios em jornais e revistas locais ou regionais.
Evidentemente, o tipo e a quantidade dessas peças
publicitárias serão definidos de acordo com o porte do
empreendimento.

O material de apoio também compreende a elaboração de

manuais e instruções relativas ao produto/serviço e seu uso,
principalmente se o produto/serviço for disponibilizado em
rede própria de pontos de vendas ou através de
franqueadores.

5.1.3 - Organização do Evento do Lançamento

O lançamento de um produto ou serviço no mercado deve

ser concebido como um momento de festa. O empreendedor,
nessa ocasião, deve lançar mão de sua rede de
relacionamentos para que o seu produto (ou serviço) seja
conhecido pelo maior número de pessoas possível, além de
poder ser associado a uma data especialmente marcante.

Para isso, recomendamos a formação (ou contratação) de

uma equipe que se encarregue da organização desse
acontecimento que, em geral, exige alta dose de cuidado e de
profissionalismo, pois, eventos mal organizados, podem
redundar no fracasso total do futuro negócio. Dependendo do
porte do empreendimento, será necessário organizar, do
modo o mais eficiente possível, os seguintes eventos para
lançamento do produto ou serviço:

125
 QUADRO XVIII - EVENTOS DE LANÇAMENTO DE PRODUTOS OU
SERVIÇOS

TIPO DE EVENTO MAIS RECOMENDADO PARA

 Missa e/ou culto evangélico.  Qualquer porte de empreendimento

 Cocktail.  Médios e pequenos

empreendimentos

 Reunião de sócios, colaboradores e  Pequenos e empreendimentos

convidados (clientes potenciais).

 Inauguração com distribuição de  Qualquer tipo de empreendimento

brindes.

 Divulgação em outdoors, redes de  Grandes e médios

rádio, televisão e jornais de grande empreendimentos
circulação.

 Divulgação em rádios comunitárias e  Pequenos empreendimentos

jornais de bairro.

 Panfletagem.  Pequenos empreendimentos

 Mala-direta  Qualquer tipo de empreendimento.

Nos exemplos acima, como se pode notar, sugerimos que

alguns veículos utilizados geralmente em propaganda, sejam
também usados como instrumentos de lançamento do produto
ou do serviço. Vale salientar que os eventos de lançamento
de um produto ou serviço não são excludentes. Assim, um
empreendimento de pequeno porte pode, por exemplo,
realizar uma missa, promover um jantar, emitir mala-direta,
divulgar em rádio comunitária local e fazer panfletagem,
principalmente, no caso desse último, quando se tratar de
regiões de praias ou de locais de grande movimentação de
pessoas. A escolha de uma estratégia de lançamento desse
tipo, envolvendo várias diferentes ações, que devem funcionar
de forma concatenada, corroboram mais uma vez a
importância da seriedade e da competência que se deve ter

126
para a realização dessa fase fundamental do estabelecimento
do negócio, sob pena de passar uma imagem de despreparo
para o cliente potencial. Finalmente, sempre que possível, e,
mais uma vez, dependendo do porte do empreendimento,
devemos considerar a hipótese de convidar setores da
imprensa para participar de alguns eventos, na tentativa de
conseguir a veiculação de matérias na mídia que acabam por
se transformar em mais uma peça do lançamento.

Em síntese, portanto, o lançamento de um produto ou

serviço deve ser realizado, pelo menos, em três etapas,
conforme sugere o esquema a seguir:

FIG. 6 - ESQUEMA DE LANÇAMENTO DE UM PRODUTO OU SERVIÇO

5.2 - Gestão do Produto ou Serviço

A partir do momento em que um produto ou serviço é

lançado no mercado, a preocupação imediata do
empreendedor deve voltar-se para a sua gestão, objetivando
acompanhar estratégica e operacionalmente o seu
desempenho, visando os aperfeiçoamentos e ajustes que se

127
fizerem necessários. Na prática, em tese, corresponde à
criação de uma estrutura organizacional - no caso de
empreendimentos de médio e grande portes -, ou de uma
equipe ou do próprio empreendedor - no caso dos pequenos
negócios, de modo a exercer as seguintes, entre outras
atividades:

 Coordenação do processo de gestão do produto ou

serviço;
 Elaboração de normas, instruções e/ou manuais
pertinentes à operacionalização do produto ou
serviço;
 Elaboração, atualização e avaliação das parcerias por
acaso estabelecidas;
 Sugestões para aperfeiçoamentos, inovações e
ajustes.

A gestão de produtos e serviços fecha o sistema de

criação de produtos e serviços que compreende seis grandes
fases, conforme indicado na figura de abertura desta Parte III
e reproduzida abaixo, consubstanciadas em dois grandes
estágios. O primeiro estágio, a que chamamos de preliminar
(geração de idéias, análise da realidade econômica e
elaboração do plano de negócios), e o segundo estágio, a que
chamamos de efetivo (elaboração do projeto técnico,
lançamento do produto ou serviço e sua gestão - que
corresponde ao acompanhamento e ao controle).

Geração de Análise do Plano de

Idéias Mercado Negócios

Gestão do Lançamento Projeto

produto do produto Técnico

FIG. 7 - PROCESSO DE CRIAÇÃO DE UM PRODUTO OU SERVIÇO

128
129
 PARTE IV
MODELOS DE PLANO E DE PROJETO DE NEGÓCIOS

Os modelos são simplificações da realidade. Por isso, um

modelo de um plano de negócios e um modelo de um projeto
econômico devem ser entendidos, apenas, como um roteiro
para elaboração dessas peças que, quando desenvolvidas a
partir de casos concretos, transformam-se em documentos
muito mais completos e complexos.

Em princípio, os planos de negócios são elaborados com o

objetivo de “vender” uma idéia para parceiros de um negócio
futuro mas, sobretudo, configuram-se também num
instrumento importante para o próprio empreendedor, na
medida que pode lhe prevenir sobre determinados aspectos
do empreendimento, por ventura esquecidos no calor do
momento mágico da criação da idéia empreendedora.

Por outro lado, os projetos técnicos, que devem ser

elaborados para implementar definitivamente a idéia do plano,
constituem-se em instrumentos mais bem elaborados,
acrescentando determinadas informações a outras contidas
nos planos de negócios, as quais os incorporam e os
enriquecem.

Idéia Projeto
Plano de Técnico
Idéia “Vendida
Negócios
”

FIG. 8 - DO PLANO DE NEGÓCIOS AO PROJETO TÉCNICO

Portanto, o objetivo desta última Parte do livro é dar

exemplos desses dois tipos de documentos para que o leitor
tome-as como referências na hora de elaborar seus próprios
instrumentos. Inicialmente, no entanto, listamos cerca 300

130
títulos para idéias de negócios, de todos os segmentos
econômicos - indústria, comércio e serviços (Capítulo 1). A
seguir, apresentamos um modelo de plano de negócios para
instalação de uma garagem náutica - marina (Capítulo 2) e,
finalmente, apresentamos um modelo de projeto para o
mesmo tipo de empreendimento (Capítulo 3) para que o futuro
empreendedor possa estabelecer a comparação entre os dois
documentos (o plano de negócios e o projeto técnico).

131
 CAPÍTULO 1
SUGESTÕES PARA OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS

Muitas vezes a oportunidade de um negócio pode estar na

associação de um simples nome. A nomenclatura de projetos
ou de idéias já existentes pode fazer lembrar uma nova idéia e
uma nova oportunidade empresarial. Por isso, listamos neste
capítulo alguns títulos de empreendimentos para que o leitor
possa ter o insight necessário de tornar real a empresa dos
seus sonhos.

1.1 - Vendas e Comércio

Açougue de carnes silvestres Cultivo de camarões

Armazém self-service
Banca de jornais
Bordados no computador
Butique de carnes
Comercialização de perucas
Comércio de ardósia
Comércio de artigos country
Comércio de baterias
Comércio de bolsas e malas
Comércio de cadeira de rodas
Comércio de câmaras frigoríficas
Comércio de cortiças
Comércio de folhas-de-flandres
Comércio de papelão ondulado
Comércio de peças de mármore
Comércio de peixes
Comércio de racks
Comércio de retalhos de tecidos
Criação de animais domésticos
Criação de avestruz
Criação de borboletas
Criação de cabras
Criação de coelhos
Criação de minhocas
Criação de rãs
Criação de suínos
Criação de tilápias
Criação do bicho-da-seda
Doceria húngara
Doces e geléias
Farmácia de manipulação
Livraria Locadora de livros
Loja de artigos ortopédicos
Loja de artigos para pesca
Livraria especializada
Loja de CDs
Loja de produtos diet e light
Loja de produtos náuticos
Lojas de lustres de cristal
Lojas de meias
Lojas de metais não ferrosos
Quiosque de churros
Restaurante de panquecas
Revenda de embalagens
Revenda de traillers
Rodízio de pizzas
Selos para colecionadores
Tecidos para decoração
Varejo de aves
Varejo de carnes
Venda de artigos para jardinagem
Venda de artigos religiosos
Venda de extintores
Venda de fiberglass
Venda de fraldas para adultos
Venda de mel e derivados

132

1.2 - Pequenas Indústrias
Acessórios para cortinas
Almofadas sob medida
Arranjos de flores artificiais
Artefatos para agendas e pastas
Artigos de acrílico
Artigos de banheiro
Artigos para balé
Artigos para sorveteria
Capas para automóveis
Bancadas para oficinas
Bolas costuradas à mão
Bombas para esvaziar tambores
Bordados no computador
Borracha para solados
Brindes em material emborrachado
Caçambas para entulhos
Capacitores de alta tensão
Capas para automóveis
Componentes eletrônicos
Confecção de bonecos de pano
Confecção de chaves
Confecção de estopas
Confecção de roupas de couro
Construção de cercas para fazendas
Construções em bambu
Cozinhas planejadas
Embalagem de chupetas
Esquadrias de alumínio
Fábrica de porta-retratos
Fábrica de prendedor de roupas
Fábrica de rodos de plástico
Fabricação de artesanal de batom
Fabricação de espumas
Fabricação de essências
Fabricação de grades especiais
Fabricação de licores
Fabricação de molas
Fabricação de velas aromáticas
Venda de velas por quilo
Venda e aluguel de jukebox
Venda e conserto de relógios
Venda peças máquinas de costura
Instrumentos de medição industrial
Insumos para bonés
Macas para estética
Metalurgia e estamparia
Micro-fábrica de chocolates
Micro-fábrica de pão-de-queijo
Micro-fábrica de pizza congelada
Micro-fábrica de polpas de frutas
Minibuggies e quadriciclos
Moldes para calçados
Molduras de alumínio
Móveis de alumínio
Móveis de fibras naturais
Pallets de madeira
Peças de gesso para decoração
Persianas de madeira
Pias em aço inox sob encomenda
Placas de circuito impresso
Processamento de tomates
Produção artesanal de cachaça
Produção de alevinos
Produção de bolos e biscoitos
Produção de bombom de chocolate
Produção de brotos comestíveis
Produção de carvão para churrasco
Produção de chopeiras
Produção de doces em barra
Produção de feno
Produção de frutas cristalizadas
Produção de mudas
Produção de ovos de páscoa
Produção de peixes ornamentais
Produção de peneiras de arame
Produção de plantas medicinais
Produção de rapadura e melado
Produção de silagem
Produção de tijolos refratários
Produção de utensílios de plástico
133
Farmácia de manipulação
Fechaduras de segurança
Flanelas promocionais
Material de limpeza profissional
Matéria-prima para embutidos
Matéria-prima para lingerie
Grampeadores industriais
Indústria de peças em fibra de vidro
Industrialização do côco
1.3- Serviços
Adestramento de cães
Agência de recreação
Agência de turismo
Alinhamento para caminhões
Aluguel de imóveis
Ar-condicionado para veículos
Bordados no computador
Caçambas para entulhos
Carros blindados para locação
Centro de convivência de idosos
Curso de florais
Cursos manutenção computadores
Decoração de interiores
Decoração de quartos infantis
Decoração de vitrines
Delivery de lingerie
Design de embalagens
Desodorização de ambientes
Digitalização de documentos
Distribuidora de panfletos
Encadernação de documentos
Escola de inglês para crianças
Escola de mergulho
Fornecimento de cestas básicas
Gravação de mensagens em CD
Hortaliças em estufa
Iluminação com fibra ótica
Impermeabilizante de tecidos
Informatização consultórios médicos
Inglês para executivos
Instalação de antenas
Instalação de escola infantil
134
Produção de vídeo publicitário
Produção intensiva de cordeiros
Produtos de plástico
Produtos para desenhos e pintura
Produtos para aquário
Sabonetes glicerinados
Saches de parafina perfumada
Serralharia industrial
Consultoria técnica para confecção
Corretora de seguros
Curso básico de tiros
Curso de culinária
Limpeza de ar-condicionado
Limpeza de automóveis
Limpeza de caixas d´água
Manutenção de pagers
Manutenção de sistemas de som
Metalização de peças
Metalurgia e estamparia
Microfilmagem de documentos
Minibuggies e quadriciclos
Modelos de eventos
Montagem de canil
Montagem de loja virtual
Montagem de micro-usina
Montagem de painéis elétricos
Montagem de pastelaria
Montagem/operação de telemarketing
Oficina de gravação em jóias
Oficina de pianos
Pintura de logotipos em porcelanas
Pintura de tecidos à mão
Posto de troca de molas
Reciclagem de entulhos
Reforma de jeans
Reparos de rotuladoras
Restauração de móveis antigos
Restauração de porcelanas
Restaurante de panquecas
Revestimento em bancos de carros
Instalação de geradores
Instalação de panificadora
Irrigação de jardins
Lavagem de carpetes e estofados
Comodato de vending machines
Conserto de jóias
Conserto de micros em domicílio
Conserto de relógios de ponto
Revisão de máquinas condomínios
Serviço de cobrança
Serviço de fotocópias
Serviços de manobrista
Serviços de mensagens fonadas
Serviços de plissê
Serviços de taquigrafia
Tratamento de peças de alumínio

Os títulos acima devem servir, apenas, como estímulo para

um novo empreendimento que deverá ser planejado
cuidadosamente a partir da elaboração do plano de negócios
e do projeto técnico. Nesse caso, a leitura da Parte III, deste
livro, torná-se imprescindível, uma vez que trata
especificamente da formatação de uma idéia à elaboração de
seu projeto.

135
 CAPÍTULO 2
MODELO DE PLANO DE NEGÓCIOS

Nas páginas seguintes, encontra-se um modelo de um

plano de negócios. O empreendimento de que trata esse
plano, refere-se ao mesmo empreendimento do modelo de
projeto apresentado no capítulo 3 a seguir. Essa
concatenação de assunto nessa Parte do livro é proposital,
pois persegue o esquema de criação e implementação de
uma idéia empreendedora, conforme explicitado na introdução
da Parte III.

Na verdade, enquanto o plano de negócios deve ser

pensado como um instrumento simples, porém
cuidadosamente organizado para avaliar a viabilidade da
implementação de um negócio, além de ajudar a “vender” a
idéia empreendedora para possíveis parceiros, o projeto
consiste numa peça mais completa pois parte da informação
de que aquela idéia já deve ser transformada em realidade.

Portanto, neste capítulo, a partir de uma idéia - instalação

de uma garagem náutica -, elaboramos o seu plano de
negócios e, no capítulo seguinte, elaboramos o projeto
referente a esse mesmo empreendimento. Assim, o leitor terá
a oportunidade de verificar as informações que deve conter
em cada documento e, principalmente, aquelas que são (e
devem ser) comuns aos dois, bem como aquelas que são
próprias apenas de um só deles.

Uma informação final, no entanto, torná-se importante: a

natureza e a complexidade da idéia empreendedora, podem
sugerir a criação ou a supressão de itens do modelo
apresentado a seguir, o qual deve ser considerado, apenas,
como um roteiro-padrão.

136
137
 EXEMPLO DE PLANO DE NEGÓCIOS

EMPREENDIMENTO:

GARAGEM NÁUTICA
“MARINA MAR DOCE LAR”

138
1. O EMPREENDIMENTO

A “Marina Mar Doce Lar” é um empreendimento voltado

para a prestação de serviços às pessoas identificadas com
atividades relacionadas com o mar. Nesse sentido, o negócio
possui atividade econômica específica e serviços exclusivos
conforme discriminados neste item.

1.1 - Dados da Empresa

 Razão social: Empreendimentos Náuticos.

 Nome de Fantasia: “Marina Mar Doce Lar”.
 Localização: Praia de São Paulo, Ilha de Itamaracá,
Pe.
 Administração: estrutura organizacional simples,
formada apenas pelo proprietário e por um gerente
operacional.

1.2 - Produtos e Serviços

A principal atividade do empreendimento será a guarda e

vigilância de embarcações mantidas na garagem. Além disso,
no entanto, outros serviços serão prestados a partir de
parcerias e contratos com terceiros conforme abaixo
discriminado:

 Orientações quanto ao tempo e às condições do mar

(serviço próprio);
 Roteiros dos principais pontos turísticos da localidade
(serviço próprio);
 Escola de windsurf (serviço terceirizado);
 Treinamento e orientação para obtenção de carteira
de navegador (serviço terceirizado);
 Promoção de passeios turísticos em volta da Ilha de
Itamaracá (serviço terceirizado);
 Aluguel de embarcações (serviço próprio);
 Restaurante e bar (serviço terceirizado).

139
1.3 - Negócio, Missão, Visão e Valores

 Negócio: “Atuação na área de lazer e entretenimento”.

 Missão da “Marina Mar Doce Lar”: “Proporcionar aos
usuários e clientes um ambiente de tranqüilidade,
bem-estar e segurança, que lhes permita realizar suas
práticas de divertimento, esporte e contato com as
praias e o mar da Ilha de Itamaracá e adjacências.”
 Visão: “Ser a garagem náutica de referência em todo o
Estado de Pernambuco”.
 Valores: “Espírito cooperativo, ética, higiene e
preservação do meio ambiente”.

2. ANÁLISE ESTRATÉGICA DO MERCADO

Neste item justificamos a localização do empreendimento a

partir da previsão de cenários, os clientes potenciais, bem
como os riscos e oportunidades existentes. O mercado de
atuação da “Marina Mar Doce Lar” é o de concorrência
monopolística, uma vez que congrega poucos participantes na
região, sendo que o seu fator-chave de diferenciação
corresponde a aspectos ligados ao preço, à marca, à imagem
e à própria localização do empreendimento.

2.1 - Análise do Macroambiente

Não se prevê, neste tipo de empreendimento, impactos

decorrentes de mudanças na economia, na política e na
tecnologia. No entanto, é muito provável que determinadas
ações de governo - em todas as suas esferas (federal,
estadual e municipal) -, orientadas para a preservação do
meio ambiente, possam interferir no negócio.

2.2 - Análise do Ambiente Imediato

Na Ilha de Itamaracá existem apenas dois concorrentes

diretos do empreendimento. Trata-se da Marina Forno da Cal,

140
 localizada no bairro de mesmo nome e Marina de Itamaracá,
localizada no bairro Forte Orange. A garagem náutica,
localizada nas dependências do Iate Clube de Itamaracá, não
chega a ser um concorrente potencial, uma vez que seus
serviços são exclusivamente prestados apenas aos sócios
daquela agremiação.

2.3 - Ameaças e Oportunidades

No quadro a seguir, discriminamos os possíveis riscos e

oportunidades previstos para este empreendimento, à luz da
lógica do planejamento estratégico, isto é, a partir de uma
análise do macroambiente onde funcionará o negócio.

QUADRO XIX - PREVISÃO DE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

PARA O EMPREENDIMENTO

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

 Avanço do mar  Projeto turístico do circuito norte,

 Aumento da poluição nas em implantação pelo governo
praias locais estadual
 Perda de atratividade  Programas de apoio à preservação
turística do meio ambiente
 Aumento do desemprego  Projetos municipais que visem
dinamizar o turismo e incentivar a
permanência de veranistas.

2.4 - Pontos Fortes e Pontos Fracos

Esse empreendimento, como qualquer tipo de negócio,

apresenta pontos que explicitam suas forças e suas
fraquezas. No entanto, objetivos estratégicos podem ser
concebidos para eliminar ou diminuir aqueles pontos que
possam prejudicar a imagem e o bom desempenho do
negócio, bem como para enaltecer aqueles pontos que são

141
 positivos para o empreendimento. A princípio, podemos
enumerar os seguintes:

QUADRO XX - FORÇAS E FRAQUEZAS DO EMPREENDIMENTO

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

 Localização próxima à capital  Insegurança decorrente de

 Localização em área turística assaltos e arrombamentos de
oficialmente reconhecida residências
 Meses de pouca incidência de  Existência de presídios na
chuvas (maio, junho e julho) localidade.
 Rodovias de acesso em boa
conservação
 Região de grandes belezas
naturais
 Região propícia ao mergulho
 Região com muitos pontos de
lazer no mar
 Mar tranqüilo e sem ataques de
tubarões
 Praia não acidentada
 Variedade de opções turísticas
(Forte Orange, piscinas naturais,
ilhota “Coroa do Avião”,
restaurantes à beira dos
manguezais, pontal da Ilha, etc).

2.5 - Objetivos Estratégicos

Ao se confrontar as oportunidades, ameaças, forças e

fraquezas anteriormente detectadas para o empreendimento,
estabelecemos os seguintes objetivos estratégicos, visando
neutralizar ou eliminar os riscos, bem como, por outro lado,
potencializar as chances desse negócio:

142
 QUADRO XXI - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESTRATÉGIAS
1. Erguer “muros de arrimo” para 1. Manter convênio com a
conter o avanço do mar. Capitania dos Portos de
Pernambuco.

2. Manter limpas as adjacências 2. Manter convênio com a

da marina. Prefeitura da Ilha.

3. Manter, na recepção da 3. Procurar apoio junto à

marina, mapa de todos os Empresa Pernambucana de
pontos turísticos da Ilha. Turismo.

3. PLANO DE MARKETING DO EMPREENDIMENTO

Neste item evidenciamos as principais estratégias de

marketing para tornar os serviços da “Marina Mar Doce Lar”
conhecidos do público que pretendemos atingir.

3.1 - Oferta dos Serviços

O serviço será prestado, exclusivamente, nas

dependências da “Marina Mar Doce Lar”, e consiste no
atendimento das pessoas que desejam utilizar suas
embarcações sob a guarda da empresa. Os seguintes
serviços serão prestados aos clientes:

 Guarda da embarcação no interior do

estabelecimento;
 Descida da embarcação ao mar;
 Subida da embarcação do mar;
 Limpeza externa das embarcações, exceto velas;
 Funcionamento do motor, pelo menos uma vez por
semana;
 Lubrificação do motor e dos cabos de direção.

143
Observação: Para navegar, o proprietário deverá comunicar
ao funcionário da marina, o seu destino e itinerário, o horário
previsto para retorno, bem como a quantidade de pessoas a
bordo.

3.2 - Público-alvo

O público-alvo do empreendimento será composto,

principalmente, por pessoas que possuem residências de
veraneio na Ilha de Itamaracá, especialmente aquelas
localizadas nos bairros de Forno da Cal, São Paulo e Forte
Orange. Outros clientes, a exemplo de turistas, visitantes e
residentes na própria cidade, também serão potenciais
usuários do empreendimento.

3.3 - Canais de Distribuição

Os serviços da “Marina Mar Doce Lar” chegarão ao

conhecimento da clientela de diversas formas. Malas-diretas
serão expedidas para clientes potenciais com residências na
localidade e placas indicativas de acesso à Marina serão
colocadas ao longo da principal via de acesso à Ilha.
Propagandas serão veiculadas na rádio local da cidade e,
paralelamente, durante os seis meses que antecederem a
inauguração do empreendimento, serão realizadas
panfletagem nos feriados e finais de semana em todas as
praias da cidade, bem como com todos os veículos que
entrarem na Ilha.

4. ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA

A seguir são apresentados os principais itens, retirados do

Anexo 4, que definem o retorno do investimento e a sua
efetiva viabilidade, a exemplo de cálculos e as interpretações
dos conceitos de ponto de equilíbrio, ponto de fechamento, e
payback, isto é, o tempo necessário para que o valor do
investimento seja completamente restituído.

144
4.1 - Investimentos

O valor total do presente empreendimento está estimado

em R$ 144.782,00 (cento e quarenta e quatro mil setecentos e
oitenta e dois reais), referentes a aquisição do imóvel e de
todos os equipamentos e instrumentos necessários ao
funcionamento da empresa. A discriminação de todos os itens
e seus respectivos valores encontram-se no Anexo 1.

4.2 - Receitas e Custos

As receitas totais mensais previstas para a empresa,

considerando-se a ocupação total de todas as garagens, são
da ordem de R$ 12.000,00 (doze mil reais). Esse valor foi
constituído considerando-se o total de 60 garagens alugadas
ao preço unitário de R$ 200,00 (duzentos reais). Esse preço
foi definido pela ótica da demanda, ou seja, observando-se a
capacidade de pagamento do público que se pretende atingir.
Nesse caso, o preço foi o resultado muito mais da
sensibilidade às reais condições do mercado do que um
cálculo matemático concreto. Trata-se também de um preço
de paridade, pois o seu valor é uma média dos preços
praticados pelo mercado.

Os custos totais mensais do empreendimento, assim

considerados como a soma dos custos fixos e dos custos
variáveis, estão orçados em torno de R$ 4.982,00 (quatro mil
novecentos e oitenta e dois reais), cujos valores e rubricas
estão discriminados no Anexo 2.

4.3 - Fluxo de Caixa

O quadro constante do Anexo 3 contempla o fluxo de caixa

do empreendimento para um período de três anos, incluído o
da própria implantação do empreendimento. Vale salientar
que em todos os períodos previstos o saldo de caixa é
positivo, em que pese os investimentos previstos para cada

145
exercício, estimado em cerca de 10% dos valores do
resultado de cada ano. Além disso, percebe-se que o fluxo de
caixa líquido no segundo ano de funcionamento do negócio,
estimado em 169 mil reais, já é bastante superior ao valor do
investimento inicial de 144 mil reais. No terceiro ano, o
empreendimento apresenta também um fluxo de caixa
significativo, chegando a ser mais de uma vez e meio o valor
do investimento inicial.

4.4 - Resultados Operacionais

A seguir são apresentados os principais itens, retirados do

Anexo 4, que definem o retorno do investimento e a sua
efetiva viabilidade, a exemplo de cálculos e interpretações dos
conceitos de ponto de equilíbrio, ponto de fechamento, e
payback, isto é, o tempo necessário para que o valor do
investimento seja completamente restituído.

O ponto de equilíbrio do presente investimento, conforme o

quadro do Anexo 4, está calculado em 35,75 significando, em
termos redondos, que o aluguel mensal de 36 garagens
náuticas iguala os valores de custos e receitas. Em outras
palavras, para obter qualquer nível de lucro a “Marina Mar
Doce Lar” terá que alugar um número sempre superior a 36
garagens pois, alugando um número menor do que esse, o
empreendimento apresentará prejuízo. Desse modo, o ponto
de equilíbrio se dá a 60% da capacidade de armazenamento
da marina, o que não chega a ser uma posição totalmente
confortável, mas que não chega a comprometer o
empreendimento.

Por outro lado, o ponto de fechamento foi calculado em

20,91 (ou 21 arredondando-se) - que representa o número
mínimo de garagens para que o empreendimento, mesmo
com prejuízo, consiga pagar, pelo menos, seus custos fixos.
Noutras palavras, menos de 21 garagens alugadas, ou 35%
do total, não permitem manter o negócio em funcionamento.

146
 O tempo necessário para que haja retorno do capital
investido foi calculado em 20,63 meses, ou seja,
arredondando-se esse número, o valor do investimento inicial
feito no empreendimento estará completamente pago no
período de 21 meses. Por outro lado, a taxa de retorno sobre
o investimento é de 4,84%, o que representa uma taxa
superior aquelas atualmente exercidas pelo mercado
financeiro.

Observação

O anexo 5 tenta dar uma idéia gráfica de como a receita

total, os custos (fixo e total), os pontos de equilíbrio e de
fechamento ficariam representados, considerados os valores
acima mencionados.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

De acordo com os dados comentados nos itens

precedentes deste capítulo, compilados no Anexo 4, verifica-
se que o presente empreendimento apresenta boas
vantagens, principalmente quanto ao seu payback (tempo em
que o investimento se paga) e ao retorno financeiro sobre o
investimento inicial. Por outro lado, os pontos de fechamento
e de equilíbrio apresentam posições delicadas, que exigem
um esforço gerencial permanente e uma política de marketing
agressiva a fim de que a marina possa manter todas as suas
garagens ocupadas. Além disso, torna-se importante salientar
que as receitas anuais do empreendimento, previstas no fluxo
de caixa e de montantes bastante expressivos, devem-se
também às receitas de aluguéis oriundas de serviços
terceirizados, a exemplo do bar e do restaurante.
No entanto, no geral, trata-se de um empreendimento
lucrativo, com rápido retorno do capital investido e,
principalmente, de risco relativamente pequeno, se

147
considerada a sua capacidade de liquidez, pois, estando
localizado em uma área de alta especulação imobiliária,
permite, pelo menos, o reembolso imediato do valor
correspondente à compra do terreno, que representa 69% do
total do investimento.

Finalmente, o empreendimento “Marina Mar Doce Lar”

apresenta indicadores que indicam a viabilidade de sua
execução. Sua lucratividade de 58,48%, associada ao retorno
do capital investido, que pode voltar em forma de lucro em um
prazo inferior a dois anos, são números atrativos, porque
representam também uma taxa de retorno de 4,84% ao mês,
bem acima dos valores praticados pelo mercado financeiro.

Em outras palavras, é mais lucrativo aplicar o capital

previsto neste tipo de negócio do que aplicá-lo em poupança
ou em certificados de depósitos bancários, sem contar,
naturalmente, os empregos diretos e indiretos que deve
proporcionar, contribuindo para dinamizar a economia da Ilha
de Itamaracá.

148
 ANEXO 1
QUADRO XXII - INVESTIMENTO INICIAL

DISCRIMINAÇÃO VALORES EM R$
- Aquisição de terreno 100.000,00
- Registros em cartório e outros órgãos 1.000,00
- Construção de Galpões e dependências 15.000,00
administrativas
- Plano de marketing e inauguração 4.000,00
- Equipamentos especiais 1.500,00
- Cavaletes 1.200,00
- Telefone 100,00
- Computador 2.000,00
- Veículo 10.000,00
- Embarcação reboque 5.000,00
Total do investimento fixo (1) 139.800,00
- Custos fixos 4.182,00
- Custos variáveis 800,00
Total do capital de giro (2) 4.982,00
TOTAL DO INVESTIMENTO INICIAL (1+2) 144.782,00

Observação: O capital de giro inicial corresponde ao total necessário para cobrir

os custos fixos e operacionais no primeiro mês de funcionamento do
empreendimento.

149
 ANEXO 2

QUADRO XXIII - DESPESAS MENSAIS

DISCRIMINAÇÃO VALORES EM R$
- Funcionários (quatro) 960,00
- Mecânico (um) 400,00
- Encargos sociais 670,00
- Contador 240,00
- Gerente operacional 1.000,00
- Impostos 912,00
Total dos custos fixos 4.182,00
- Energia 300,00
- Água 100,00
- Telefone 100,00
- Material de limpeza 200,00
- Combustível 100,00
Total dos custos variáveis 800,00
CUSTOS TOTAIS (CT) 4.982,00

Observação: O salário de cada funcionário foi fixado com base no salário mínimo
de R$ 240,00, vigentes até abril de 2004.

150
 ANEXO 3

QUADRO XXIV - FLUXO DE CAIXA DO EMPREENDIMENTO

PARA UM PERÍODO DE DOIS ANOS
(Em R$)

RUBRICAS 2005 2006 2007

RECEITAS (1) 156.000,00 171.600,00 187.320,00

- Prestação de serviço 144.000,00 158.400,00 172.800,00
- Terceirização de bar e restaurante 12.000,00 13.200,00 14.520,00
DESPESAS (2) 70.728,00 77.800,00 85.580,00
- Administrativas 50.184,00 55.202,00 60.722,00
- Material 9.600,00 10.560,00 11.616,00
- Impostos e outras obrigações sociais 10.944,00 12.038,00 13.242,00
LUCRO (3) = (1) - (2) 85.272,00 93.800,00 101.740,00
INVESTIMENTOS (4) - 9.380,00 10.174,00
RESULTADO DO EXERCÍCIO (5)=(3)-(4) 85.272,00 84.420,00 84.566,00
SALDO DO EXERCÍCIO ANTERIOR (6) - 85.272,00 169.692,00
FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO (7) = 5 + 6 85.272,00 169.692,00 254.258,00

Observações:
a) Janeiro de 2005 é a data prevista para implantação do empreendimento.
b) Os valores de todas as rubricas para os anos de 2006 e 2007 foram
acrescidos de 10% sobre os valores de 2005.
c) Os valores dos investimentos foram estimados em 10% do lucro de cada
exercício.

151
 ANEXO 4

QUADRO XXV - RESULTADOS OPERACIONAIS MENSAIS

DISCRIMINAÇÃO VALORES EM R$
1. Receita operacional 12.000,00
2. Custos variáveis 800,00
3. Custos fixos 4.182,00
4. Custo total 4.982,00
5. Lucro líquido (1-4) 7.018,00
6. Margem de contribuição (1-2) 11.200,00
7. Ponto de equilíbrio (3:preço-custo unitário) 35,75
8. Ponto de fechamento (3:preço unitário) 20,91
9. Lucratividade (5:1) 58,48%
10. Total do investimento inicial 144.782,00
11. Tempo em que o projeto se paga (10:5) 20,63
12. Taxa de retorno sobre o investimento (5:10) 4,84%

Observações
1. A receita operacional é o resultado da multiplicação do preço do serviço (R$
200,00) pela capacidade máxima de estacionamento que é de 60
embarcações.
2. O custo unitário é o resultado da divisão do custo total (R$ 4.982,00) pelo
total de garagens (60). Ou seja, R$ 83,33.
3. O custo variável unitário é o resultado da divisão do custo variável total (R$
800,00) pelo total de garagens (60). Ou seja, R$ 13,33.
4. A margem de contribuição por embarcação alugada é de R$ 186,67, ou seja,
é o resultado da diferença entre o preço de aluguel (R$ 200,00) e o custo
variável unitário (R$ 13,33).
5. Naqueles empreendimentos que envolvem um grande número de produtos
(ou itens), recomenda-se substituir o ponto de equilíbrio em quantidades
pelo equilíbrio financeiro, com base em previsões de faturamento e margem
de contribuição total (lucro bruto), conforme exemplo:
- Previsão de faturamento.......................... R$ 160.000,00
- Previsão de margem (30%).......................R$ 48.000,00
- Custos totais (reais) ................................ R$ 24.000,00
- Custos totais sobre margem............... (índice): 0,5
- Faturamento de equilíbrio (0,5X160.000).. R$ 80.000,00
- Margem sobre o faturamento de equilíbrio. R$ 24.000,00 (suficiente apenas
para pagar os custos totais)

152
 ANEXO 5

GRAF. 2 - DEMONSTRAÇÃO GRÁFICA DO COMPORTAMENTO DA

RECEITA, DOS CUSTOS E DETERMINAÇÃO DOS PONTOS DE
EQUILÍBRIO E DE FECHAMENTO

RT = 12.000

CT = 4.982

CF = 4.182

20,91 35,75 60
Fechamento Equilíbrio Capacidade máxima
da garagem

LEGENDAS
 CF - Custo Fixo
 CT - Custo Total
 RT - Receita Total

153
 CAPÍTULO 3
MODELO DE PROJETO EMPREENDEDOR

Nas páginas seguintes encontra-se um modelo de projeto

para tornar realidade a idéia do empreendedor. Trata-se de
um projeto simples, mas cujo roteiro pode ser aplicado a
qualquer tipo de empreendimento, em que pese sua natureza
e complexidade devendo-se, evidentemente, fazer as
adequações e aprofundamentos que cada caso vier a exigir.
Vale salientar que vários capítulos do projeto são exatamente
iguais ao do plano de negócios. Esse fato, ao invés de causar
estranheza, deve ser entendido como normal uma vez que o
projeto é, em tese, um aperfeiçoamento do plano. Enquanto o
plano, como peça simples, objetiva “vender” uma idéia, o
projeto, peça mais completa, objetiva implantar
definitivamente essa idéia.

O projeto, conforme está estruturado, permite ao

empreendedor que detém um certo capital - nesse caso
específico, estimado em torno de R$ 145 mil reais (que pode
ter sido conseguido por uma indenização trabalhista, alguma
transação comercial anterior, como a venda de um imóvel etc)
-, decidir quanto ao emprego desse recurso em um negócio
próprio.

Esse negócio diz respeito à instalação de uma garagem

náutica, mais conhecida como “marina”, que tem como
objetivo prestar serviços e outras comodidades a usuários de
pequenas e médias embarcações, utilizadas geralmente para
a prática de esporte ou de lazer.

Esses empreendimentos são geralmente instalados em

áreas costeiras de grande circulação, muito freqüentadas por
turistas, além de pessoas que representam a classe média
regional, que possuem casas na localidade e são conhecidas
normalmente como “veranistas”.

154
 Desse modo, trata-se de empreendimentos com público
definido e com possibilidades sociais e econômicas concretas
uma vez que, além do retorno financeiro que pode
proporcionar ao investidor - se devidamente administrado -,
abre oportunidades de emprego e renda para a comunidade
local.

155
 EXEMPLO DE PROJETO TÉCNICO

PROJETO TÉCNICO DE INSTALAÇÃO

DA GARAGEM NÁUTICA “MARINA MAR DOCE LAR”

156
1. INTRODUÇÃO

Este projeto refere-se à implantação de uma garagem

náutica. Trata, portanto, do planejamento das instalações
necessárias para viabilizar a prestação de serviços e de
diversas outras comodidades aos usuários de pequenas e
médias embarcações, utilizadas geralmente para a prática de
esporte ou de lazer.

1.1 - Resumo da Idéia do Projeto

O empreendimento idealizado neste projeto, com o nome

de fantasia de “Marina Mar Doce Lar”, será instalado na Ilha
de Itamaracá, Estado de Pernambuco, tendo por finalidade
principal oferecer aos veranistas e habitantes da localidade a
opção de guardar, com segurança e conforto, suas
embarcações destinadas à recreação ou para atividades de
pesca amadora, além de prestar outros serviços, conforme
explicitados no item 2.2, muitos dos quais serão executados
de forma terceirizada, objetivando definir melhor o foco do
projeto, que é a guarda de embarcações, além de gerar
empregos no município onde funcionará o empreendimento.

1.2 - Nível de Responsabilidade Social

Em uma região com ampla desigualdade social, com

índices preocupantes de pobreza e de violência, causados
principalmente pela crise do emprego e pela falta de
oportunidades, torna-se um dever de qualquer
empreendimento adotar procedimentos que evidenciem a
cidadania a ajudem a diminuir as injustiças sociais. Por isso,
este empreendimento prevê várias ações, de cunho social,
para manter uma relação que vise o crescimento sócio-
econômico da comunidade onde pretende se estabelecer,
entre elas estão previstas as seguintes:

157
  Manter, no seu corpo funcional, um percentual nunca
inferior a 60% de mão-de-obra local;
 Manter a limpeza da praia correspondente aos
espaços laterais de 500 metros da localização da
marina;
 Disponibilizar 10% das vagas da escolinha de windsurf
para filhos de moradores da cidade de Itamaracá;
 Disponibilizar 10% das vagas de treinamento e
orientação para obtenção da carteira de navegador
para filhos de pescadores da cidade de Itamaracá.

2. O EMPREENDIMENTO

A “Marina Mar Doce Lar” é um empreendimento voltado

para a prestação de serviços às pessoas identificadas com
atividades relacionadas com o mar. Nesse sentido, o negócio
possui atividade econômica específica e serviços exclusivos
conforme a seguir discriminados.

2.1 - Conceito da Atividade Empreendedora

O empreendimento enquadra-se no setor terciário da

economia, operando na prestação de serviços de garagem
náutica, assistência técnica especializada, serviços de bar e
restaurante, e comercialização de produtos artesanais.

2.2 - Serviço a ser Oferecido

A principal atividade do empreendimento será a guarda e

vigilância de embarcações mantidas na garagem. Além disso,
no entanto, outros serviços serão prestados a partir de
parcerias e contratos com terceiros conforme abaixo
discriminado:

 Orientações quanto ao tempo e às condições do mar

(serviço próprio);

158
  Roteiros dos principais pontos turísticos da localidade
(serviço próprio);
 Escola de windsurf (serviço terceirizado);
 Treinamento e orientação para obtenção de carteira
de navegador (serviço terceirizado);
 Promoção de passeios turísticos em volta da Ilha de
Itamaracá (serviço terceirizado);
 Aluguel de embarcações (serviço próprio);
 Restaurante e bar (serviço terceirizado).

3. A EMPRESA

Neste item estão explicitados os aspectos filosóficos e

legais da empresa que abrigará o empreendimento do projeto.

3.1 - Missão, Visão de Futuro e Valores da Empresa

 Missão da “Marina Mar Doce Lar”: “Proporcionar aos

usuários e clientes um ambiente de tranqüilidade,
bem-estar e segurança, que permitam realizar suas
práticas de divertimento, esporte e contato com as
praias e o mar da Ilha de Itamaracá e adjacências.”
 Visão: “Ser a garagem náutica de referência em todo o
Estado de Pernambuco”.
 Valores: “Espírito cooperativo, ética, higiene e
preservação do meio ambiente”.

3.2 - Dados da Empresa

 Razão social: Empreendimentos Náuticos.

 Nome de Fantasia: “Marina Mar Doce Lar”.
 Localização: Praia de São Paulo, Ilha de Itamaracá,
Pe.
 Administração: estrutura organizacional simples,
formada apenas pelo proprietário e por um gerente
operacional.

159
3.3 - Aspectos Legais

Trata-se de uma sociedade empresária, com único

proprietário, sendo classificada, portanto, como “autônoma”,
de acordo com o novo Código Civil Brasileiro que entrou em
vigor desde 11 de janeiro de 2003.

3.4 - Registro nos Órgãos Competentes

Com a finalidade de ser reconhecida juridicamente e,

também, para aquisição do cadastro nacional de pessoa
jurídica, da inscrição estadual, do alvará de funcionamento e
de outros documentos legais pertinentes à sua atividade, a
empresa será registrada nos seguintes órgãos:

 Junta Comercial do Estado de Pernambuco;

 Capitania dos Portos do Estado de Pernambuco;
 Secretaria da Receita Federal;
 Secretaria da Fazenda do Estado de Pernambuco;
 Prefeitura Municipal da Ilha de Itamaracá;
 Vigilância Sanitária do Estado de Pernambuco;
 Corpo de Bombeiros do Estado de Pernambuco.

Devido à sua natureza e peculiaridades este

empreendimento também seguirá, obrigatoriamente, as
orientações técnicas contidas no documento “Manual de
Diretrizes para Avaliação de Impactos Ambientais”, da
Companhia Pernambucana de Meio Ambiente (CPRH).

3.5 - Documentos de Constituição

Os documentos necessários à criação e funcionamento da

empresa serão os seguintes, oportunamente anexados ao
presente projeto:

160
  Contrato social;
 Cópia autenticada do CPF e do RG do proprietário;
 Cópia autenticada do comprovante de residência;
 Quatro vias de declaração de empresa “autônoma”;
 Cópia autenticada da escritura do imóvel;
 Cópia do CNPJ;
 Duas vias do Documento de Arrecadação de Receitas
Federais (DARF);
 Duas capas de Acompanhamento da Junta Comercial
para empresa;
 Uma via da Ficha de Autorização Cadastral;
 Duas vias do Requerimento de Enquadramento
Simples.

4. ANÁLISE DO MERCADO

Neste item justifica-se a localização do empreendimento a

partir da previsão de cenários, clientes potenciais, bem como
dos riscos e oportunidades existentes.

4.1 - Definição do Mercado de Atuação

O mercado de atuação da “Marina Mar Doce Lar” é o de

concorrência monopolística, uma vez que congrega poucos
participantes na região, sendo que o seu fator-chave de
diferenciação corresponde a aspectos ligados ao preço, à
marca, à imagem e à própria localização do empreendimento.

4.2 - Cenários Previstos

Não se prevê, neste tipo de empreendimento, impactos

decorrentes de mudanças na economia, na política e na
tecnologia. No entanto, é muito provável que determinadas
ações de governo - em todas as suas esferas (federal,
estadual e municipal) -, orientadas para a preservação do
meio ambiente, possam interferir no negócio.

161
4.3 - Clientes Potenciais

O público-alvo do empreendimento será composto,

principalmente, por pessoas que possuem residências de
veraneio na Ilha de Itamaracá, especialmente aquelas
localizadas nos bairros de Forno da Cal, São Paulo e Forte
Orange. Outros clientes, a exemplo de turistas, visitantes e
residentes na própria cidade, também serão potenciais
usuários do empreendimento.

4.4 - Dados Sobre a Concorrência

Na Ilha de Itamaracá existem apenas dois concorrentes

diretos do empreendimento. Trata-se da Marina Forno da Cal,
localizada no bairro de mesmo nome e Marina de Itamaracá,
localizada no bairro Forte Orange. A garagem náutica
localizada nas dependências do Iate Clube de Itamaracá não
chega a ser um concorrente potencial, uma vez que seus
serviços são exclusivamente prestados apenas aos sócios
daquela agremiação.

4.5 - Dados Econômicos do Serviço

O serviço oferecido pela “Marina Mar Doce Lar” está

classificado como de alta densidade, uma vez que ocupa uma
área de 2.000 m2. O preço do serviço também é considerado
alto, haja vista que o valor do aluguel da garagem é
geralmente indexado ao salário mínimo e às taxas referentes
à manutenção das embarcações são igualmente elevadas. Na
prática, no entanto, verifica-se que a demanda pelo serviço
não é sensível a alterações de preço, possuindo, portanto,
uma demanda inelástica.

4.6 - Potencialidades Locais

A Ilha de Itamaracá é uma das quatorze cidades que

compõem a Região Metropolitana do Recife, mas se distingue

162
das demais pelas suas praias, quase todas de águas calmas
e cristalinas. Situa-se precisamente a 49 km da capital, cujo
acesso é feito pelas rodovias BR-101 Norte e PE-35. Possui
uma população de 15.858 habitantes (Censo de 2000), dos
quais 81,53% vivem na área urbana. Sua população também
é formada por um número bastante significativo de jovens,
pois 59,88% têm idade entre zero e 29 anos.

De acordo com o site oficial do Governo do Estado, sobre

suas potencialidades turísticas, “a Ilha de Itamaracá reserva
muitos atrativos e boas surpresas ao visitante. Já ao
atravessar a Ponte Getúlio Vargas, que liga a Ilha ao
continente, o visitante tem o deslumbramento da paisagem
oferecida pelo Canal de Santa Cruz, com sua quase infinita
área de manguezais e a visão distante de trechos da Mata
Atlântica. Sendo uma das localidades históricas do Estado,
em Itamaracá é imperdível conhecer Vila Velha, a antiga sede
da Capitania, com sua graciosa igreja dedicada à Nossa
Senhora da Conceição, além de um singelo casario, mirantes
de horizonte sem fim, pequenos bares e restaurante de
categoria internacional. Ou o Forte Orange, primitiva
construção holandesa reconstruída em pedra e cal pelos
portugueses no ano de 1654. A localização do Forte é
privilegiada: à beira-mar, em frente à Coroa do Avião - um
belíssimo e grandioso banco de areia (base de pesquisas de
aves migratórias) - e tendo em seu entorno bares populares,
além da oferta de equipamentos e serviços para a prática do
lazer náutico. A história pernambucana também se faz
presente no Engenho São João, antigo engenho bangüê onde
residiu o abolicionista e Conselheiro João Alfredo; e no
Engenho Amparo, com suas construções já em ruínas e uma
misteriosa e bela alameda formada por espécies vegetais da
Mata Atlântica”.

Especificamente sobre as praias, o site informa que

“outros locais de grande significado turístico são as praias
(com especial destaque para a Enseada dos Golfinhos, o

163
 Pontal do Jaguaribe e para a Praia do Sossego); os mirantes
do Pontal do Jaguaribe e da Vila Velha e o Centro de
Preservação e Manejo de Sirênios (Parque do Peixe Boi
Marinho). São diversas as manifestações culturais populares
do Município. Seu folclore é famoso pelas Cirandas de Lia;
seu artesanato é diversificado, com trabalhos em chifre e
osso, em madeira, em conchas, em resina e em quenga de
côco”.

Portanto, essas potencialidades fazem da Ilha de Itamaracá

um local adequado para instalação de empreendimentos que
aproveitem sua beleza natural e que possam estimular a
prática de atividades turísticas, provavelmente a alternativa
econômica mais apropriada para o desenvolvimento do
município.

4.7 - Riscos e Oportunidades

No quadro a seguir, discriminam-se os possíveis riscos e

oportunidades previstos para este empreendimento, à luz da
lógica do planejamento estratégico, isto é, a partir de uma
análise do macroambiente onde funcionará o negócio.

QUADRO XXVI - PREVISÃO DE RISCOS E OPORTUNIDADES

DO EMPREENDIMENTO

RISCOS OPORTUNIDADES

 Avanço do mar  Projeto turístico do circuito norte,

 Aumento da poluição nas praias em implantação pelo governo
locais estadual
 Insegurança decorrente de  Beleza natural
assaltos e arrombamentos de  Mar tranqüilo e sem ataques de
residências tubarões
 Perda de atratividade turística  Praia pouco acidentada
 Variedade de opções turísticas
(forte orange, piscinas naturais,
ilhota “coroa do avião”,
restaurantes à beira dos
manguezais, pontal de Ilha, etc).

164
5. ENGENHARIA DO SERVIÇO

Este capítulo tem por objetivo explicitar como se pretende

oferecer o principal serviço do empreendimento.

5.1 - Processo de Prestação de Serviços

O serviço será prestado, exclusivamente, nas

dependências da “Marina Mar Doce Lar”, e consiste no
atendimento das pessoas que desejam utilizar suas
embarcações sob a guarda da empresa. Os seguintes
serviços serão prestados aos clientes:

 Guarda da embarcação no interior do

estabelecimento;
 Descida da embarcação ao mar;
 Subida da embarcação do mar;
 Limpeza externa das embarcações, exceto velas;
 Funcionamento do motor, pelo menos uma vez por
semana;
 Lubrificação do motor e dos cabos de direção;
 Socorros no mar, em casos de acidentes.

Observação: Para navegar, o proprietário deverá comunicar

ao funcionário da marina o seu destino e itinerário, o horário
previsto para retorno, bem como a quantidade de pessoas a
bordo.

5.2 - Capacidade de Prestação de Serviços

A “Marina Mar Doce Lar” terá capacidade, inicialmente,

para guardar 60 (sessenta) embarcações, com tamanhos que
variem entre 5 e 15 metros de comprimento.

165
6. QUADRO DE INVESTIMENTOS

Neste capítulo encontram-se as informações essenciais ao

aporte de capital, bem como para balizar os resultados
operacionais esperados.

6.1 - Máquinas e Equipamentos

O valor total do presente empreendimento está estimado

em R$ 144.782,00 (cento e quarenta e quatro mil setecentos e
oitenta e dois reais), referentes a aquisição de todos os
equipamentos, instrumentos e imóvel necessários ao
funcionamento da empresa. A discriminação de todos os itens
e seus respectivos valores encontram-se no Anexo 1 (mesmo
anexo do Plano de Negócios).

6.2 - Fonte dos Recursos

O aporte de recursos para execução do empreendimento

será de origem própria, não se recorrendo, portanto, a
qualquer tipo de empréstimo ou de formação de sociedade.

7. ESTRUTURA DE RECEITAS E CUSTOS

Neste capítulo estão previstas as receitas iniciais do

empreendimento, decorrentes de sua principal atividade -
aluguel de garagens -, e correspondem, portanto, à
necessidade do capital de giro para o começo do negócio.

7.1 - Receitas Previstas

As receitas totais mensais previstas para a empresa,

considerando-se a ocupação total de todas as garagens, são
da ordem de R$ 12.000,00 (doze mil reais). Esse valor foi
constituído considerando-se o total de 60 garagens alugadas
ao preço unitário de R$ 200,00 (duzentos reais). Esse preço
foi definido pela ótica da demanda, ou seja, observando-se a

166
capacidade de pagamento do público que se pretende atingir.
Nesse caso, o preço foi o resultado muito mais da
sensibilidade às reais condições da clientela do que um
cálculo matemático concreto. Trata-se também de um preço
de paridade, pois o seu valor é uma média dos preços
praticados pelo mercado.

7.2 - Custos Fixos e Operacionais

Os custos totais mensais do empreendimento, assim

considerados como a soma dos custos fixos e dos custos
variáveis, estão orçados em torno de R$ 4.982,00 (quatro mil
novecentos e oitenta e dois reais), cujos valores e rubricas
estão discriminados no Anexo 2 (mesmo anexo do Plano de
Negócios).

7.3 - Fluxo de Caixa

O quadro constante do Anexo 3 (mesmo anexo do Plano de

Negócios) contempla o fluxo de caixa do empreendimento
para um período de três anos, incluído o da própria
implantação do empreendimento. Vale salientar que em todos
os períodos previstos o saldo de caixa é positivo, em que
pese os investimentos previstos para cada exercício, estimado
em cerca de 10% dos valores do resultado de cada ano. Além
disso, percebe-se que o fluxo de caixa líquido no segundo ano
de funcionamento do negócio, estimado em 169 mil reais, já é
bastante superior ao valor do investimento inicial de 144 mil
reais. No terceiro ano, o empreendimento apresenta também
um fluxo de caixa significativo, chegando a ser mais de uma
vez e meia o valor do investimento inicial.

8. AVALIAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA DO PROJETO

A seguir são apresentadas as principais interpretações dos

valores do ponto de equilíbrio e do ponto de fechamento, bem
como do retorno sobre o investimento, do payback e a efetiva

167
viabilidade do empreendimento, conforme tabela de
indicadores do Anexo 4 (mesmo anexo do Plano de
Negócios), referentes, portanto, aos resultados operacionais
previstos.

8.1 - Ponto de Equilíbrio e Ponto de Fechamento

O ponto de equilíbrio do presente investimento, está

calculado em 35,75 significando, em termos redondos, que o
aluguel mensal de 36 garagens náuticas iguala os valores de
custos e receitas. Em outras palavras, para obter qualquer
nível de lucro a “Marina Mar Doce Lar” terá que alugar um
número sempre superior a 36 garagens pois, alugando um
número menor do que esse, o empreendimento apresentará
prejuízo. Desse modo, o ponto de equilíbrio se dá a 60% da
capacidade de armazenamento da marina, o que não chega a
ser uma posição totalmente confortável, mas que não chega a
comprometer o empreendimento.

Por outro lado, o ponto de fechamento foi calculado em

20,91 (ou 21 arredondando-se) - que representa o número
mínimo de garagens para que o empreendimento, mesmo
com prejuízo, consiga pagar, pelo menos, seus custos fixos.
Noutras palavras, menos de 21 garagens alugadas, ou 35%
do total, não permitem manter o negócio em funcionamento.

8.2 - Cálculo do Retorno Sobre o Investimento

O tempo necessário para que haja retorno do capital

investido foi calculado em 20,63 meses, ou seja,
arredondando-se esse número, o valor do investimento inicial
feito no empreendimento estará completamente pago no
período de 21 meses. Por outro lado, a taxa de retorno sobre
o investimento é de 4,84%, o que representa uma taxa
superior daquelas atualmente exercidas pelo mercado
financeiro.

168
8.3 - Cálculo do Retorno Sobre os Serviços

A lucratividade do empreendimento, conforme dados

contidos no Anexo 5, será de 58,48% significando portanto
que esse é o percentual da receita total pela prestação de
serviços que retorna em forma de lucro.

8.4 - Análise Conclusiva

De acordo com os dados comentados nos itens

precedentes deste capítulo, compilados no Anexo 4, verifica-
se que o presente empreendimento apresenta boas
vantagens, principalmente quanto ao seu payback (tempo em
que o investimento se paga) e ao retorno financeiro sobre o
investimento inicial. Por outro lado, os pontos de fechamento
e de equilíbrio apresentam posições delicadas, que exigem
um esforço gerencial permanente e uma política de marketing
agressiva a fim de que a marina possa manter todas as suas
garagens ocupadas. Além disso, torna-se importante salientar
que as receitas anuais do empreendimento, de montantes
bastante expressivos, devem-se também às receitas de
aluguéis oriundas de serviços terceirizados, a exemplo do bar
e do restaurante.

Em resumo, no geral, trata-se de um empreendimento

lucrativo, com rápido retorno do capital investido e,
principalmente, de risco relativamente pequeno, se
considerada a sua capacidade de liquidez, pois, estando
localizado em uma área de alta especulação imobiliária,
permite, pelo menos, o reembolso imediato do valor
correspondente à compra do terreno, que representa 69% do
total do investimento.

169
9. PLANO DE IMPLANTAÇÃO

As macroetapas do processo de implementação do

empreendimento estão a seguir discriminadas, especialmente
as datas previstas para início e conclusão do projeto.

9.1 - Metodologia de Implantação

O presente projeto será implementado obedecendo-se a

seguinte seqüência de ações:

 Aquisição do terreno;
 Contratação com empresa de construção;
 Aquisição dos equipamentos necessários;
 Recrutamento de funcionários;
 Treinamento da equipe.

9.2 - Cronograma de Execução

O projeto está estimado para ser implementado em seis

meses, conforme cronograma de atividades a seguir
discriminado:

QUADRO XXVII - CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO

TEMPO EM MESES
ATIVIDADES
1 2 3 4 5 6
1. Preparação do terreno
2. Edificações
3. Prospecção de clientes
4. Aquisição de equipamentos
5. Recrutamento e treinamento de funcionários
6. Evento de Inauguração

170
10. CONCLUSÕES

O empreendimento “Marina Mar Doce Lar” apresenta

indicadores que indicam a viabilidade de sua execução. Sua
lucratividade de 58,48%, associada ao retorno do capital
investido, que pode retornar em forma de lucro em um prazo
inferior a dois anos, são números atrativos, porque
representam também uma taxa de retorno de 4,84% ao mês,
bem acima dos valores praticados pelo mercado financeiro.
Em outras palavras, é mais lucrativo aplicar o capital previsto
neste tipo de negócio do que aplicá-lo em poupança ou em
certificados de depósitos bancários, sem contar, naturalmente,
os empregos diretos e indiretos que deve proporcionar,
contribuindo para dinamizar a economia da Ilha de Itamaracá.

171
 PALAVRA FINAL

1. ROTEIRO PARA ABERTURA DE UMA MICROEMPRESA

De um modo geral, o processo para abertura de uma

microempresa é idêntico, qualquer que seja o tipo de atividade
econômica. A diferença reside, apenas, quanto à forma de
sociedade a ser escolhida, de acordo com o que dispõe a
legislação brasileira. Para isso, devemos observar as
determinações do novo Código Civil Brasileiro, em vigor
desde 11 de janeiro de 2003, que instituiu a sociedade
simples, não empresária e as sociedades empresárias,
classificadas como Sociedade em nome coletivo; Sociedade
em comandita simples; Sociedade em comandita por ações;
Sociedade anônima; e Sociedade Limitada.

Via de regra, são os seguintes os passos recomendados

para se abrir uma microempresa:

 Verificar, na prefeitura local, se o imóvel escolhido

para o negócio está devidamente regularizado (se
possui “habite-se”), se as atividades a serem
desenvolvidas estão de acordo com a lei de
zoneamento do município, se existem débitos de
impostos, e se existem restrições quanto à aposição
de placas de identificação do estabelecimento;
 Verificar, na secretaria local de meio ambiente, se o
empreendimento pode se estabelecer no local;
 Verificar, junto ao órgão de vigilância sanitária local,
se existem restrições ao funcionamento da atividade
econômica;
 Verificar as exigências do Corpo de Bombeiros;
 Providenciar os seguintes documentos necessários
ao registro em cartório e nos órgãos competentes:
fotocópia do IPTU do imóvel, contrato de locação do
imóvel (se alugado), fotocópias autenticadas dos RG,
CPF e comprovantes de endereço dos sócios,

172
 comprovante de entrega das 5 (cinco) últimas
declarações do IRPF dos sócios (se os mesmos não
estavam obrigados a apresentação da declaração do
IRPF, deverão apresentar declaração de Isenção com
firma reconhecida);
 Verificar as exigências e formalidades do Conselho
Regional específico, quanto à elaboração do Contrato
Social, formação societária e responsabilidades
técnicas, quando se tratar de prestação de serviços
cuja atividade seja regulamentada;
 Apresentar contrato social ou estatuto social.

2. ROTEIRO PARA FECHAMENTO DE UMA

MICROEMPRESA

Ao abrir uma empresa, o micro empreendedor precisa estar

muito certo do seu objetivo, pois, fechá-la mais tarde, além de
custar muito dinheiro, implica em um exercício burocrático
quase sem fim. Vejamos os passos necessários para esse
procedimento, que muitas vezes só se completa com a ajuda
de um “despachante”:

 Agência da Receita Estadual. Nesse órgão devemos

apresentar documentos necessários à baixa da
empresa, tais como recibos de recolhimentos de
impostos; dar entrada na devolução de notas fiscais e
certidão negativa de débitos. A recomendação da
baixa, pelo fiscal, pode demorar alguns meses.
 Instituto Nacional de Seguro Social. Nessa repartição
apresentam-se os seguintes documentos: baixa
concedida pela Receita Estadual, livros da empresa,
documento de arrecadação da contribuição dos
funcionários, certidão negativa do FGTS, informações
à previdência social e guia da previdência social.
 Junta Comercial do Estado. Nesse órgão devemos
apresentar, além das baixas na Receita Estadual e no

173
 INSS, a declaração de firma individual ou o contrato
da empresa, conforme a natureza do negócio.
Também há o pagamento de taxas.
 Receita Federal. Nesse órgão o atendimento
geralmente é agendado. Devemos apresentar: ficha
cadastral de pessoa jurídica, recibos de entrega das
declarações de imposto de renda dos últimos cinco
anos e declaração de encerramento de atividades.
 Prefeitura Municipal. Essa é a etapa final e a lista de
documentos a serem apresentados varia de acordo
com o município onde a empresa está instalada. Em
geral são os seguintes: cópia da declaração de firma
arquivada na Junta Comercial, cópia de ficha
cadastral de pessoa jurídica chancelada pela Receita
Federal, documento que comprove estar em dia com
o pagamento dos impostos municipais, e
requerimento, em formulário próprio, solicitando a
baixa da empresa.

0-0-0-0-0-0

174
175
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