Alumno: Jesus Eduardo Flores Ferrer

Carrera: Ingeniería de Administración Ambiental

Materia: Administración de Recursos Humanos

UNIDAD IV. OTROS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

4.1 PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

1.- Definiciones:
"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad
no una amenaza. Casi todas la amenazas de la organización vienen del exterior, es necesario comprender el cambio y el cambio
planificado para comprender el desarrollo organizacional”.
La palabra cambio se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos,
comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u
organización y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones.
Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos:

 Para resolver problemas actuales.

 Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios.
 Para impulsar futuros cambio.

2.- Elementos del Cambio Planeado:

 El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización,
un país e incluso toda una región del mundo.
 El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya
función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a
cabo con éxito.
 Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones
específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
3.- El Proceso de Cambio Planeado:
Consta de 5 grandes etapas:
3.1. Diagnóstico de la Situación. Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma
que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse
los esfuerzos de cambio.
3.2. Determinación de la situación deseada. En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del
diagnóstico, con la situación ideal para posteriormente determinar una situación deseada.
3.3. Determinación de los cauces de acción a seguir. En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los
procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la
determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
* Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de
preferencias cuantificables.
* Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
* Elección de los Medios Concretos de Acción.
- Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
- Establecimiento de un plan de acción
- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación
3.4. Ejecución de las Acciones. La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse
los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida
indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
3.5. Evaluación de los Resultados. Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin
de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.
4.- Gestión del Cambio:
El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de pérdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para
la mayoría, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser:
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Mediante el poder. La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en la organización
los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección
que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos
fundamentos los ejecutivos pueden ejercer una relevante influencia en la organización.

Mediante la razón. La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio
propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en función de la
información recibida.
No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales,
así como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por sí sola n o bastara
para generar el cambio.

Mediante la reeducación. Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional,
esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios,
constituyendo este enfoque en la esencia del desarrollo organizacional.

5.- Tipos de Cambio:

5.1. Cambio en la estructura. Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de
coordinación, grado de descentralización, rediseño de puestos o variables estructurales similares.

En el contexto del cambio de la organización, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el
desempeño de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden
alterar uno o más de estos componentes estructurales. O podrán implementarse más reglas y procedimientos. Un incremento en la
descentralización puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los
puestos, las bases para la departamentalización y en las relaciones entre el personal y la asesoría, constituyen el meollo del cambio
estructural.
Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efectúen en los métodos para desempeñar las tareas asignadas y al introducir equipos
nuevos.

Robbins Buttler define a la estructura de una organización como “la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente
las tareas”; el cambio en esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.

5.2 Cambio en la tecnología. Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempeña o los métodos
y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar también la tecnología empleada para convertir en productos terminados.

Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos,
herramientas y métodos de operaciones nuevos. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas por
máquinas. Se inició en la revolución industrial y continua siendo una opción para la gerencia. La sustitución de la mano de obra humana
por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición
de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la
obsolescencia del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la constante actualización
de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces resulta la más cara.

El cambio en la dimensión de la tecnología de una organización puede responder a la simple reposición por mantenimiento de equipo o
la búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnológico
ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas,
etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención, etc.) o cuando se sustituyen estos
para dar paso a la automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y personal de red
local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir
transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas.

5.3. Cambio en las personas. Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento
de los empleados.
Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de
las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento común de estas técnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor
de los recursos humanos de la organización. Entre estas técnicas tenemos:

 Entrenamiento en sensibilidad: Es un método para cambiar el comportamiento mediante una interacción de grupo no
estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan
sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusión libre y abierta. Esta técnica estimula y mejora a corto plazo las
habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposición de una persona a hacer uso de la participación.
 Encuesta de Retroalimentación: Es una técnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las
percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de información de encuestas en grupos de retroalimentación.
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 Consultoría de Procesos: En esta técnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir,
comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor
ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados.
 Integración de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactúan para determinar cómo cada miembro piensa y trabaja.
Por medio de una gran interacción, actividades que podrían incluirse en un programa de interacción de equipos comprende el
establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la
participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.

6.- Modelos de Cambio Planeado:

6.1. Modelo de Cambio del Kurt Lewin:
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, siempre
dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se
resisten a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un "equilibrio
cuasi-estacionario".
Para modificar ese estado "cuasi-estacionario" se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo
impiden o combinar ambas tácticas.

Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
A. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
B.Cambio o movimiento: Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con
respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
C.Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente
necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
Además, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
 Se determina el problema.
 Se identifica su situación actual.
 Se identifica la meta por alcanzar.
 Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el.
 Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo
hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres

fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado "esquema de la
raíz cuadrada", dado que efectivamente, este procedimiento es muy similar a esa
operación aritmética.

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento imperaba una situación determinada (por ejemplo: el control
de inventarios por medios manuales) con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se
recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podría suponer que a la persona responsable de dicho control
de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional
requerido para agilizar el proceso de control de la mercancía).
c) Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad (dado que
ya le es más fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y i mejorar
la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se integra como una parte de la actividad
normal de trabajo.
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6.2. Modelo de Planeación:

El modelo de planeación es un intento que define las etapas

del cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y
Westley y después modificado y perfeccionado.

Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda

la información debe ser libremente compartida entre la
organización y el agente de cambio y que esta información es
útil, si y sólo si puede ser posteriormente convertida en planes
de acción.
Tomaron como base la idea del cambio de Lewin y la
modificaron para de esta forma identificar 7 pasos: El modelo
de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el
cual es alguien externo a la organización, lo que le permite
tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el
cambio.

 Exploración. El desarrollo de una necesidad para el

cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de
Lewin). Esta etapa es casi una “intuición” al interior de la
organización.
 Entrada. Establecimiento de una relación de cambio. Etapa
en la que se necesita de un agente de cambio, mejor si es
de fuera del sistema, con quien establecer una relación de
trabajo.
 Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema.
Etapa que permite aclarar la “intuición” inicial.
 Planeación. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de acción.
 Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. (Las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de
Lewin).
 Estabilización y Evaluación. La generalización y estabilización del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar
de Lewin.
 Terminación. Llegar a una relación terminal, entre el
cliente y el facilitador.

6.3. Modelo de Investigación-Acción:

Este modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio
planeado como un proceso cíclico que involucra
colaboración entre los miembros de la organización y los
expertos en D.O.
Hace especial hincapié en la recopilación de datos y el
diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación,
así como una cuidadosa evaluación de los resultados
después de realizar la acción.
6.4. Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello:

En su libro Desarrollo organizacional, Paria Mello presenta

un modelo de cambio planeado al cual divide, como en el
caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de
consultoría.

La fase de entrada puede considerarse como algo que

comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del
establecimiento del contrato. Es una especie de sub fase
del contacto. Algunos autores la consideran como la fase
entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su parte, Faria Mello dice que: "contac to, contrato y entrada, se funden en una
gran fase inicial con multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de l a
entrada."
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Ahora bien ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una "exploración" entre consultor y cliente, lo cual
permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor. Grinnell considera
inclusive una fase anterior, que denomina "pre-trabajo", en la cual el consultor se prepara para el primer contacto con el cliente
imaginando varias posibilidades sobre la finalidad del encuentro, lo que e l cliente espera de él, etc. La fase de contacto puede
constar de una o más reuniones o encuentros entre consultor y cliente(s). Y el contrato? Éste debe ser el resultado del acuerdo
entre el agente de cambio v el sistema-cliente.
Contactos:

o Identificación del cliente

o Explorar su disposición para el cambio
o Definir el supuesto
o Historia del supuesto
o Por qué fracasó
o Detección de actitudes

Contratos:

 Proyecto a realizar - magnitud, alcance

 Roles
 Tiempo de entrega
 Modelo a utilizar para la recopilación de la información
 Forma de entrega y presentación
 Costo
 Proceso con todo sus pasos
 Contrato recontratarle
 Quiénes deben participar en la presentación del proyecto
 Cuando se dará la información y en qué paso del modelo
 No se darán nombres de los informadores: sólo información
 Al llegar al diagnóstico se debe detener el proceso
 Posibilidad de no encontrar el supuesto, ya que nada garantiza que la fuente de información no distorsione los datos
 Hay que ser muy claros en la relación costo-
beneficio.

6.5. Modelo Positivo:

Este modelo representa la ruptura con el de Lewin y
con la de investigación – acción. Estos dos últimos se
fundan primordialmente en una deficiencia: se
concentran en los problemas y en cómo resolverlos
para que la empresa funcione mejor; mientras que el
modelo positivo se concentra en lo que están
haciendo bien. Ayuda a sus integrantes a entender a
la empresa cuando alcanza su nivel óptimo y
aprovecha esas capacidades para obtener
resultados aún mejores. El modelo positivo consta de
cinco fases:

 Iniciar la Investigación
Se elige el tema de cambio y se da prioridad a la
participación de los integrantes para identificar el
problema organizacional que están más dispuestos a
resolver.
 Investigación de las practicas optimas
Consiste en recabar información sobre “lo mejor” de
la empresa. Ante ello dan aportes y luego la integran
para crear un fondo de información que describe a la
empresa como sistema innovador.

 Descubrimiento de los temas

Aquí los empleados examinan las historias, tanto grandes como pequeñas, para identificar los temas que representan las
dimensiones comunes de las vivencias. Hay que tener en cuenta que ningún tema es demasiado insignificante para ser
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representado; conviene describir todos los mecanismos implícitos que contribuyeron a general y respaldar los temas. Estos
sirven para hacer la transacción de “lo que es” a lo “que puede ser”.
 Imaginar un futuro preferido
Después los empleados examinan los temas identificados, cuestionan la situación actual y describen un futuro atractivo. Con
base en el pasado exitoso de la empresa, visualizan en forma colectiva el futuro y generan propuestas, afirmaciones que
conectan las prácticas óptimas de los momentos, con las posibilidades ideales de su organización futura.
 Diseño y entrega
Describe las actividades y produce los planes necesarios para realizar la visión. Luego pasa a las etapas de acción y evaluación.
Los empleados efectúan cambios, juzgan los resultados, hacen los ajustes pertinentes y toman otras medidas, conforme que
lleven la empresa a la visión y apoyan “lo que será”. El proceso no se interrumpe y prosiguen las conversaciones sobre lo mejor.

4.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Perspectiva General del Campo del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional trata de las personas de las organizaciones y de las personas en las organizaciones, es una
estrategia aplicada a las organizaciones que nace a fin de los 50´s y principios de los 60´s del siglo XX y de cómo funcionan,
El Desarrollo Organizacional es un cambio planeado para lograr que las personas, equipo y organizaciones funcionen mejor.
Es un enfoque sistemático orientado a metas y conocimientos sobre la dinámica de la organización y forma de cambiarla.
Conocimientos derivados de las ciencias del conocimiento como:
A. Psicología
B. Sociología
C. Teoría de Sistemas
D. Antropología
E. Comportamiento organizacional
F. Prácticas administrativas
Aplicadas originan un ajuste entre individuo, organización y ambiente, así como los componentes de la organización tales como
estrategias, estructura y procesos.
Los programas del Desarrollo Organizacional se llevan a cabo por los practicantes del Desarrollo Organizacional y por
consultores internos o externos.
Las Metas del Desarrollo Organizacional
1. Mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organización total.
2. Impartir conocimientos y habilidades necesarias a los miembros de la organización para que mejoren su funcionamiento
por sí mismos.
Los programas del Desarrollo Organizacional son esfuerzos continuos a largo plazo. Líder y profesionales de Desarrollo
Organizacional, juntos determinan la posibilidad de aplicarlo y contratar otros expertos como apoyo en el diseño de programas
para lograr el cambio
El Desarrollo Organizacional de todos los problemas organizacionales como:

a) Un clima organizacional insatisfactorio h) Desempeño de grupo deficiente

b) Baja productividad i) Estructura organizacional inadecuado
c) Mala calidad j) Tareas mal diseñadas
d) Conflictos intergrupales k) Atención insuficiente a las demandas del ambiente
e) Conflictos interpersonales l) Malas relaciones con los clientes
f) Metas poco claras m) Partes de la organización que trabajan con propósitos
g) Estilo de liderazgo inadecuado contrarios
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En sistemas el Desarrollo Organizacional puede mejorar la situación donde personas, equipos y organización no realizan todo
su potencial.

La Historia del Desarrollo Organizacional

La Historia del Desarrollo Organizacional es reciente, sostenida en 4 raíces principales:
1. Innovación en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorio de la sensibilización en las
organizaciones complejas
2. Investigación de las encuestas y la metodología de retroalimentación
3. Investigación – Acción
4. Enfoque sociotécnico y socio analítico.
1. Entrenamiento en laboratorio de la sencibilizacion el Grupo-T

Se forman grupos reducidos no estructurados, donde los participantes a prenden de sus propias interacciones y de la dinamica
en evolucion del grupo.
Este metodo empezo a desarrollarse a partir de varios experimentos con varios grupos de discusión a partir de 1946 para lograr
cambios de conducta aplicado particularmente en el State Teacher Collage en Nuevo Bretaña, Conecticut en el taller de
ralciones intergrupales, patrocinados por la comision intenacional de Conecticut y el centro para la dinamica de grupos en (MIT).
El centro de investigación para la dinamica de grupos (CIDG) se fundo en 1945 bajo la direccion de Kart Lewin quien fue
reclutado por MIT al ser recomendado po Douglas McGregor.
El personal original de Lewin fue integrado por Ronald Lippit, Dowin Cartwrigth.
Teoria de Lewin e investigación-accion influyeron en las personas relacionadas con el origen del Desarrollo Organizacional.
El grupo-T surge el taller celebrado en Nuevo Bretaña (1946) con apoyo de Lewin, Kenneth Benne, Leland Brefod y Ronzal
Lippitt.
Tomando como base las experiencias obtenidas nacio el Laboratorio Nacional de Entrenamiento en Desarrollo de grupos,
organizado por Benne, Bradford y Lippitt (Lewin fallece en 1947). Lugar donde los participantes se reunen con un entrenador y
un observador en grupos de entrenamiento en habilidades básicas para darle nombre de grupo-T (Training- group).
Otros autores que contribuyeron al Desarrollo Organizacional fueron Robert Blake y Jane Mouton con los proyectos de
intergrupos y el diseño del gris gerencial.
2. Investigación y retroalimentación de encuestas
En la segunda raiz de la historia del Desarrollo Organizacional que gira alrededor de las tecnicas y el enfoque desarrollado por
miembros del personal en el Centro de Investigación de encuestas de la Universidad de Michigan en 1946. Colaboradores:
Rensis, Likert, Floy.
3. Investigación – Acción
Es una indagación de colaboraciones de cliente – consultor de un diagnostico preliminar, recopilación de datos de grupo cliente
y planear la acción del grupo. Colaboradores: Kart, Lewin, Whyte. Nace en Tavitock
4. Enfoque socio técnico – socio analítico.
Es la cuarta raíz en el Desarrollo Organizacional y fue desarrollada en la clínica Tavistock de Inglaterra, clínica que fue fundada
en 1920 para pacientes externos a quienes proporcionaba terapias en base a la teoría del psicoanálisis y en tratamientos de
las neurosis originadas en la primera guerra mundial en 1914. Colaboradores fueron W.R. Bion y John Recaman, quienes se
involucraron en el experimento Northfield que duro 6 semanas en un hospital militar en la segunda guerra mundial y que requería
que cada soldado se uniera a un grupo que estuviera ejecutando una tarea artesanal o de lectura de mapas y que discutieran
sus sentimientos y relaciones personales, sus problemas administrativos y directivos. Los descubrimientos del experimento
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serían trasladados a la teoría del comportamiento originada por Bion.

Este enfoque socio técnico se orienta a niveles no ejecutivos de una organización y en el diseño del trabajo. Todo lo anterior se
utiliza como participación en el Desarrollo Organizacional.

1.2 Valores del Desarrollo Organizacional

 Los valores son creencias de proposiciones referentes a algo positivo, bueno y deseable o algo malo y deshonesto.
 Creencias. - Proposiciones acerca de cómo funciona el mundo que las personas adoptan como verdadero
 Hipótesis. - Son creencias que se consideran valiosas y correctas dándose como aceptadas
Los valores e hipótesis en el Desarrollo Organizacional vienen de investigaciones de la conducta y de la experiencia de los agentes
de cambio.

Tendencias de los valores

Los valores están orientados a ser humanistas, optimista y democráticos

 Los valores humanistas. - dan la misma importancia al individuo, consideran que todas las personas usan el mismo potencial
para su crecimiento y desarrollo.
 Los valores optimistas. - Todas las personas son buenas el progreso es deseable en asuntos humanos
 Valores democráticos. - Se orientan al derecho de participar y mantener el equilibrio con respecto a las normas y leyes.
En el contexto organizacional los valores se refieren al análisis del ser humano en su relación de trabajo e influyen en el manejo de
los procesos y tecnología para crear organismos funcionales.

Valores más comunes en Desarrollo Organizacional

1. Dar oportunidad a las personas para que se desarrollen como seres humanos.
2. Crear oportunidades para que los miembros de la organización, así como ella misma desarrollan sus potenciales.
3. Buscar aumentar la eficiencia de la organización en función de sus objetivos.
4. Crear un medio ambiente para que los miembros de la organización vean su trabajo interesante y como prueba a vencer.
5. Crear oportunidades para que los miembros de la organización puedan influir en su trabajo y en su medio ambiente.
6. Tratar a cada ser humano como una persona con múltiples necesidades, todas de igual importancia para su trabajo y su vida.

1.3 Evolución del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional tiende a ayudar a las organizaciones para que a través de procesos de cambio planeado y el uso d e
varias técnicas y herramientas, sean más competitivas y saludables.

Lo importante del Desarrollo Organizacional es su filosofía basada:

 La confianza
 La capacidad humana para producir
 Trabajar en equipo
 Innovar
 Actuar con responsabilidad y autocontrol.

En medida que la organización lo fomente y apoye, evitando que en ella se fomente:

a) La desconfianza
b) La lucha por el poder
c) La valoración de jerarquías
d) El status
e) Uso y abuso de poder
f) Falta de recomendación en el trabajo
g) Comunicación deficiente
h) Individualismo y escasez de interés
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Evolución del Desarrollo Organizacional

Farias Mello determino que el Desarrollo Organizacional ha evolucionado con el tiempo a partir de:

a) Los trabajos de psicología aplicada en Howthorne.

b) Aplicación de la metodología de laboratorio en NTL (Grupo-T).
c) Metodología de investigación- acción retroalimentación.
El seguimiento del Desarrollo Organizacional fue aplicado por conocimientos y actividades de otras áreas como:

1. Teoría del sistema abierto y teoría del comportamiento de Bertalanffy y Kurt Lewin.
2. Concepto de sistema socio técnico con los trabajos realizados por el inglés: Emery Rice, Soler y Trist, agrupados en Tavistock
Institute de Londres.
3. Psicología organizacional cuyos contribuyentes fueron A. Maslow, Argyris, K. Lewin, McGregor, Likert, Herzberg, Emayo, V.
Crom, Kant.
4. El desarrollo de ciencias socio administrativas originadas por Max Weber, Drucker, Urwick.

Evolución del Desarrollo Organizacional en México

 En 1967 – 68 Se hace referencia del Desarrollo Organizacional en el Instituto Tecnológico de Monterrey.

 1969 – 70 Se aplica por primera vez en las empresas Vitro e Hrlsa en Monterrey.
 1971 – 72 Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL, EUA.
 1973 – 74 Se aplica en varias empresas y en el ITESM.
 1975 – 76 Se establece en instituciones educativas y en empresas utilizando como herramienta principal los
círculos de calidad.
 1977 se establecen VISA de Monterrey la gerencia de Desarrollo Organizacional
 1978 se aplican intervenciones que hacen más eficientes a las organizaciones.

1.4 Conceptos del Desarrollo Organizacional

a) Chiavenato (1998) El concepto del Desarrollo Organizacional está profundamente asociado con el concepto de cambio y de
la capacidad de adaptación al cambio de la organización.
b) Burke (1994) Es un proceso de cambio planificado en la cultura de la organización mediante de la utilización de tecnología
y de las ciencias de la conducta y la investigación.
c) Beckhard (1969) Es un esfuerzo:
a. planeado
b. que cubre a la organización
c. administrado desde la gerencia
d. que incrementa la efectividad y la salud de la organización mediante
e. la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.
1.5 Términos básicos del Desarrollo Organizacional

o Desarrollo: Capacidad de una organización para incrementar su capacidad de reacción ante presiones presentes o
previstas.
o Organización: Sistema estructurado de reglas y reacciones funcionales, diseñada para llevar a cabo planes
empresariales
o Capacitación: Adquisición de conocimientos y habilidades, actitudes y comportamiento que sirven tanto al empleado
como a la organización para enfrentar futuras demandas.
o Adiestramiento: Adquisición de habilidades y prácticas de técnicas aplicadas al objetivo planeado.
o Cambio: Es el nuevo estado de cosas diferentes a las anteriores.
o Cultura: Conjunto de valores, creencias, hipótesis que tienen en común los miembros de una organización y que
modelan la forma en que piensan y actúan.
o Proceso: Es el flujo inidentificable de acontecimientos, correlacionados y que se mueven a través del tiempo para
lograr una meta.
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1.6 Importancia del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional deriva su importancia del Recurso Humano ya que de este depende el éxito o fracaso de la
organización. Para lograr el éxito empresarial se deben dirigir los grupos de trabajo y desarrollar relaciones humanas para prevenir
conflictos y resolverlos rápida y oportunamente.
El Desarrollo Organizacional aborda problema tales como: la comunicación, conflicto entre grupos, de dirección, identificación o
destino de la empresa, satisfacción y requerimientos de personal así como cuestiones de eficiencia organizacional.
Las organizaciones cambian cuando se modifica su cultura o sea los sistemas de vida, creencias, valores y de formas aceptadas
de relacionarse entre las personas y que tengan conciencia de pertenecer y ser miembros de la organización.

1.7 Objetivo del Desarrollo Organizacional

Wendell L. French en 1972 determino los principales objetivos del Desarrollo Organizacional como:

 Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa

 Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre grupos.
 Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la autoridad, basada
en el conocimiento, experiencia y habilidad.
 Incrementar la apertura de la comunicación vertical, horizontal y diagonal.
 Incrementar la responsabilidad individual y de grupo.

4.3 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

1. Calidad de Vida

A principios de los años setentas en Occidente empezaron a difundirse las concepciones de calidad de vida, a raíz de la
preocupación por entender y explicar el incremento de las patologías sociales en los países desarrollados, donde a pesar de los
elevados niveles de “bienestar”, se acentuaban los síntomas de descomposición social, pérdida del sentido de vida, incremento de
suicidios, violencia y drogadicción (Palomino y López 2000).
Szalai (1978) define la calidad de vida como el preguntarse uno mismo
¿cómo estás? Y al momento de responderse el individuo esta pregunta, tendrá una evidencia de cómo es su vida. Es decir, definir
las condiciones de su existencia y la forma de cómo organiza su vida de manera más integra.
Levi y Anderson definen la calidad de vida laboral como el conjunto formado por bienestar físico, mental y social, del modo como
es percibido por cada sujeto (Alguacil, 1997).
Dalkey y Rouke (1972), definen la calidad de vida como el sentido de bienestar de una persona, su satisfacción o insatisfacción con
la vida, o su felicidad o infelicidad.
La calidad de vida es un sentimiento de felicidad o tristeza, expectativas disminuidas o aumentadas, alta o baja moral (Harla y
Wilson, 1979).
Por otra parte, para (Delket, Lewis y Sender 1972, citado por Munguía, 2002), es el grado en que un individuo o sociedad es capaz
de satisfacer las necesidades psicofisiológicas percibidas por los seres humanos.
El bienestar físico, mental y social que determina el individuo en función a las condiciones de vida de otros, también es denominado
Calidad de Vida (Chacón y Martínez, 1988).
Para Herder (1987) en la calidad de vida influyen cuatro factores fundamentales: funcionamiento físico, funcionamiento ocupacional,
estado psicológico y la socialización del sujeto.
Alumno: Jesus Eduardo Flores Ferrer
Carrera: Ingeniería de Administración Ambiental
Materia: Administración de Recursos Humanos

La construcción de conceptos más integradores de la calidad de vida permitirá estructurar y evaluar acciones, así como estrategias
encaminadas a favorecer la equidad y reducir la marginación, y además evitaran las acciones parciales, realizadas con buenas
intenciones, que mejoran un aspecto de la vida humana y al mismo tiempo deterioran otros, generando conflictos y desorganización
en las comunidades (Abreu, Infante, Gorec y Caso, 2000).
Blishen y Atkinson (1978) mencionan la existencia de dos tipos de indicadores de calidad de vida:

 Los indicadores objetivos: los cuales definen la calidad de vida en términos de tangibles o fungibles.
 Los indicadores subjetivos: la cual es la propia definición del individuo.
¿Cómo perciben ellos mismos la calidad de vida? (Blishen y Atkinson, 1978).
Detrás de cada definición de calidad de vida se incluyen supuestos teóricos, paradigmas y corrientes políticas, enfoques objetivos y
subjetivos, problemas de validez, constructos, estrategias metodologías, indicadores, índices y escalas; tipos de intervención, así
como su evaluación (Abreu, et, 2000).
El ser humano trata continuamente a lo largo de su vida él superarse y encontrarse mejor con él mismo, con su familia y con el medio
social en que se desenvuelve, pero indudablemente para lograr esto es indispensable que satisfaga sus necesidades, lo cual muchas
veces no es fácil, debido a que está en función a valores y se vuelve muy subjetivo, por lo que los cambios y el desarrollo en todos
los ámbitos, ha implicado la existencia de nuevos paradigmas (Méndez, 1998).

La calidad de vida es un criterio de valoración y optimización con el que se juzga en qué medida las circunstancias específicas de la
vida aparecen en las más diversas perspectivas como satisfactorias o insatisfactorias y necesitadas de una mejora. La calidad de
vida es la medida en que las circunstancias de la vida son satisfactorias o susceptibles de mejorar (Dorsch, 1985).

Autores como Levi y Anderson (en Alguacil,1997) definen la calidad de vida como “la medida compuesta de bienestar físico, mental
y social, tal y como lo percibe cada individuo y cada grupo “, las medidas pueden referirse a la satisfacción global, así como a ser
componentes. Incluyendo aspectos como salud, matrimonio, familia, el trabajo, vivienda, situación, competencia, sentido de
pertenecer a ciertas instituciones y confianza en los otros. Esto mencionado anteriormente nos lleva a lo que se ha mencionado de la
calidad de vida, como un constructo complejo y multifactorial, mediante el cual pueden desarrollarse algunas formas de medición
objetivas a través de una serie de indicadores, pero en el que existe un importante peso específico la vivencia que el sujeto pueda
tener de él.
Existe un punto óptimo donde nuestras capacidades y la tarea laboral o cotidiana se unen y se adquiere un estado de fluidez mental
y se siente un dominio de la situación que resulta de suma gratificación, mantiene la motivación y da al individuo una sensación de
coherencia, bienestar y control, este primer término coherencia ha sido un término definido por (Antonovsky s/f, citado por Day y
Jankey,1996) como la capacidad de tener una perspectiva del mundo de manera comprensible, manejable y significativa.

Algunos enfoques de la calidad de vida se orientan a revisar las expectativas de las personas acerca de la salud y servicios médicos,
educación, trabajo y relaciones laborales, relaciones familiares y relaciones entre géneros (Murguía, 2002).
La calidad de vida se produce y manifiesta mediante el continuo intercambio de información y bienes con el entorno, lo cual es una
característica central de los sistemas sociales abiertos (Fuentes, 1991).
El concepto de calidad incluye elementos de mérito como valor; lo cual significa que un alto nivel de logro es obtenido, pero no
necesariamente tiene que ser el máximo nivel, lo cual no quiere decir que se considera que es valioso para quienes forman parte de
la experiencia, los estándares y necesidades varían en los individuos al igual que en las situaciones históricas y sociales, de aquí
surge que la definición de calidad necesariamente cambia (Romay, 1994).
Uno de los indicadores de la calidad de vida, es representado en diferentes campos del conocimiento humano como la geriatría, como
lo ha hecho Reig, citado por Galvanovski (1999), en donde manifiesta que existen ocho áreas importantes dentro de la calidad de
vida de un ser humano, las cuales son:
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Carrera: Ingeniería de Administración Ambiental
Materia: Administración de Recursos Humanos

 Vida intelectual: es el saber si lo que sé está pensando es de calidad, en otras palabras si es justo, satisfactorio, equitativo,
razonable.

 Vida emocional: es saber si las emociones se están adaptando a todas nuestras experiencias diarias, con el fin de sentirnos
satisfechos tanto personalmente como con la sociedad en general en la que nos desenvolvemos.

 Vida física: es decir, sentirse bien física, mental y socialmente.

 Vida familiar: es la relación satisfactoria o insatisfactoria que se mantiene con los miembros de la familia.

 Vida social: es la interacción con los miembros de la sociedad en la que el individuo se desenvuelve, haciendo que este se integre
positivamente o sea rechazado.

 Vida económica: está en función de los bienes que posee el individuo para satisfacer sus necesidades económicas plenamente.

 Vida laboral: es el conocer que tan satisfecha está una persona con su trabajo, si se siente a gusto o presenta frustraciones
dentro de su ambiente de trabajo (Reig,1994).

Sayeed y Sinha (1974), mencionan las siguientes dimensiones dentro de la calidad de vida laboral:

 Condiciones físicas del trabajo: iluminación, seguridad, higiene, y en general el espacio en donde se desenvuelve el trabajador.

 Estado mental: es el estado psicológico en el que se encuentre el sujeto.

 Beneficios económicos: los salarios, recompensas remunerativas o no remunerativas que

recibe un trabajador.

 Orientación de la carrera: es el estar en el lugar indicado, en base a las habilidades de cada individuo.

 Stress en el trabajo: aspectos estresantes dentro del área de trabajo, tareas, proyectos, rendimiento, productividad.

 Avances sobre meritos: reconocimientos, subir de puesto.

 Efectos sobre la vida personal: mejoramiento en sus relaciones, mejor control de metas y logros personales.

 Relación entre el sindicato y patrón: relación de equidad y benéfica para el trabajador.

 Auto respeto: el valor que se va a dar cada trabajador.

 Supervisión: esta puede ser ejecutada por sus superiores o por el mismo.

 Confianza en la administración: es el nivel de credibilidad que sentirá el trabajador por su empresa.

 Apatía: es la falta de motivación en un trabajador, motivo que sin duda afectara en su desarrollo laboral.

 Desarrollo significativo: es como va desarrollándose y como va resolviendo sus proyectos de vida.

 Control, influencia y participación: es referente a las actividades dentro del trabajo.

 Compromiso del empleado: es la entrega y el respeto al lugar en donde labora.

 Satisfacción de la vida en general: esto incluye los tres ámbitos, laboral, familiar y social.

 Clima organizacional: es la percepción de los miembros acerca de cómo la organización y sus subsistemas se relacionan con sus
miembros y con el entorno (Jewell, 1990).

En resumen, va a depender de la forma en que cada persona viva sus experiencias para saber la manera en la que el sujeto podrá
en un momento dado evaluar su vida como satisfactoria o insatisfactoria, a su vez la calidad de vida laboral es una medición de que
tan seguros y satisfechos se encuentran los empleados con su trabajo (Salabart, 2001).
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