No existe una forma que sea la mejor para organizar la función del suministro, conducir sus

actividades e integrar a los proveedores con efectividad, la cual es una tarea muy interesante y desafiante.
Es interesante porque adquirir las necesidades organizacionales implica un conjunto de
enfoques muy amplio y complejo que incluye diferentes necesidades y distintos proveedores. Es
desafiante debido a su complejidad y a que el proceso es dinámico y no estático. Además, algunas
de las personas más brillantes de este mundo han sido contratadas como expertos en marketing y
en ventas para convencer a los administradores de suministro de que elijan a sus compañías como
proveedores. También lo es porque toda decisión de suministro depende de gran variedad de factores,
cuya combinación bien puede ser única en cada organización.
Durante más de 75 años, este texto y sus versiones anteriores han presentado a la función del
suministro y a los proveedores como elementos fundamentales del éxito de una organización, para
obtener ventajas competitivas y satisfacer a los clientes. Aun cuando en la década de 1930 ésta era
una idea novedosa, durante los últimos decenios ha surgido entre los ejecutivos un creciente interés
por la administración de la cadena de suministro y por su efecto sobre las metas y objetivos a nivel
estratégico.
Para incrementar el valor a largo plazo de los accionistas, la compañía debe aumentar los ingresos,
disminuir los costos, o ambos. La contribución del suministro no debe percibirse como
una actividad concentrada sólo en los costos, pues puede y debe enfocarse en el incremento de los
ingresos. La pregunta de qué puede hacer esta actividad junto con los proveedores para ayudar a la
organización a aumentar los ingresos o a disminuir los costos debe ser una interrogante cotidiana
en la mente de cualquier administrador del suministro.
La función del suministro evoluciona a medida que la tecnología y el ambiente competitivo
mundial requieren enfoques innovadores. La perspectiva tradicional de que varias fuentes de suministro
satisfagan la necesidad de un suministro aumenta la seguridad de que el abasto ha sido reemplazada
por una tendencia hacia un abastecimiento único. Los resultados provenientes de la cooperación
y de relaciones más cercanas con los proveedores cuestionan la eficacia de los tradicionales
tratos en condiciones de plena competencia entre los compradores y los proveedores. Cada día se
les otorga mayor importancia a las negociaciones sobre las ofertas competitivas, y los contratos a
largo plazo han comenzado a reemplazar a las técnicas de compras a corto plazo. Las herramientas
del comercio electrónico permiten soluciones más rápidas y a menor costo, no sólo en el ámbito
de la transacción del suministro sino también en el del apoyo a las decisiones administrativas. Las
organizaciones evalúan de manera continua los riesgos y las oportunidades del suministro global.
Todas estas tendencias son el resultado lógico de un incremento del interés administrativo en el valor
y la agresividad de las adquisiciones en el contexto de desarrollo de proveedores para satisfacer
los diversos objetivos específicos del suministro como calidad, cantidad, entrega, precio, servicio y
mejora continua.
Una administración efectiva de las compras y del suministro contribuye de manera significativa
al éxito organizacional. Este libro explora la naturaleza de dicha contribución y los requisitos
administrativos
para lograr un desempeño efectivo y eficiente. La adquisición de materiales, servicios y
equipos —con las cualidades adecuadas, las cantidades propicias, los precios justos, a tiempo, con
la calidad correcta, y sobre una base continua— ha ocupado durante mucho tiempo la atención de
los administradores tanto del sector público como del privado.
En la actualidad se hace hincapié sobre todo en el proceso de administración del suministro en el
contexto de las metas y la administración organizacional de las cadenas de suministro. El rápidamente
cambiante escenario del suministro, con ciclos de abundancia y de escasez, con precios variantes, con
plazos de entrega distintos y con disponibilidad diferente, origina un desafío continuo para las
organizaciones
que desean obtener una contribución máxima de esta área. Además, los requisitos de las
regulaciones ambientales, de seguridad y de tipo financiero han añadido una complejidad considerable
a la tarea de asegurarse de que el suministro y los proveedores proporcionen ventaja competitiva.
Administración de compras y suministro
Aunque algunas personas pueden considerar que el interés en el desempeño de la función del suministro
es un fenómeno reciente, muchas de las organizaciones ferroviarias de Estados Unidos la han
reconocido como una actividad independiente y de importancia desde antes de 1900.
Administración de compras y suministro 3
Sin embargo, tradicionalmente, la mayoría de las empresas han considerado que la función del suministro
es una tarea de oficina. Sin embargo, durante la primera y la segunda guerras mundiales, el
éxito de una empresa no dependía de lo que podía vender, ya que el mercado era casi ilimitado. En lugar
de ello, la capacidad para obtener de los proveedores las materias primas, los suministros y los servicios
necesarios para mantener en operación a las fábricas y las minas era el determinante clave del éxito
organizacional.
En consecuencia, la atención se dirigía a la organización, a las políticas y a los procedimientos
de la función de suministro que habían emergido como una actividad administrativa reconocida.
Durante las décadas de 1950 y 1960, la administración del suministro siguió aumentando su
importancia a medida que aumentaba el número de personas capacitadas y competentes para tomar
decisiones sólidas en el área. Muchas compañías elevaron al director de compras al estatus de
la alta administración, con títulos como vicepresidente de compras, director de materiales o
vicepresidente
de compras y de suministro.
Al principio de la década de 1970, las organizaciones se enfrentaron a dos problemas muy fastidiosos:
la escasez internacional de casi todas las materias primas básicas necesarias para apoyar las
operaciones y una tasa de incrementos de precios muy superior a la normal desde el final de la Segunda
Guerra Mundial. El embargo petrolero en Medio Oriente durante el verano de 1973 intensificó tanto
la escasez como la escalada de precios. Estos acontecimientos ocasionaron que el foco de atención
se concentrara en la oferta, dado que las tácticas usadas para obtener los artículos necesarios a partir
de los proveedores a precios realistas marcaban la diferencia entre el éxito y el fracaso. Esta situación
puso de relieve una vez más el papel fundamental que desempeña el suministro y los proveedores.
A medida que transcurrió la década de 1990, se hizo evidente que las organizaciones deberían
tener una función de suministro eficiente y efectiva si querían competir con éxito en el ámbito de
los mercados globales. La primera parte del siglo xxi ha traído consigo nuevos desafíos en las áreas
de sostenibilidad, de seguridad en la cadena de suministro y de administración del riesgo.
En las grandes organizaciones de suministro, con frecuencia los profesionales del abasto se
dividen en dos categorías: el personal táctico, que maneja las necesidades cotidianas, y el personal
estratégico, que posee importantes capacidades analíticas y de planeación, y que participa en
actividades como el abastecimiento a largo plazo. El grado al cual la estructura, los procesos y las
personas de diversas organizaciones se ajustan a estas tendencias varía tanto entre ellas como entre
las diferentes industrias.
El futuro traerá un cambio gradual que irá desde estrategias predominantemente defensivas,
como resultado de la necesidad de cambiar para poder mantener la competitividad, hasta las estrategias
agresivas, según las cuales las empresas deben asumir un enfoque imaginativo para lograr
los objetivos de suministro a efecto de satisfacer las metas organizacionales a corto y a largo plazos.
En la actualidad, el enfoque sobre estrategia otorga gran importancia a la administración de los
procesos y del conocimiento. Este texto explica lo que las organizaciones deben hacer en la actualidad
para mantener su competitividad así como la naturaleza de la administración de compras y del
suministro estratégico e integrado que será el centro de atención del mañana.
El creciente interés de la administración que se ha manifestado a través de la necesidad de lograr
una mejor comprensión de las oportunidades en el área del suministro ha dado origen a una variedad
de conceptos organizacionales. Los términos compras, adquisiciones, suministros de guerra,
administración
de materiales, logística, abastecimiento, administración del suministro y administración de la
cadena de suministro se usan casi de manera intercambiable. No existe un acuerdo sobre la definición
de cada uno de estos términos, así que los administradores de las entidades públicas y privadas
pueden tener responsabilidades idénticas pero títulos muy distintos. Las siguientes definiciones pueden
ser útiles para comprender la tipificación más común de los diversos términos.
Terminología de la administración del suministro
Algunos académicos y profesionales del área limitan el término de adquisiciones al proceso de compra:
enterarse de la necesidad, localizar y seleccionar un proveedor, negociar un precio y otros
términos pertinentes y emprender el seguimiento para asegurar la entrega y el pago. Tal no es
la perspectiva que se utiliza en este texto. Los términos compras, administración de suministro y
adquisiciones se usan de manera indistinta para hacer referencia a la integración de diversas funciones
relacionadas cuya finalidad es proporcionar materiales y servicios eficaces y eficientes a la
4 Capítulo 1 Administración de las compras y del suministro
organización. De este modo, las compras o la administración del suministro no sólo se relacionan
con las fases estándares del proceso de adquisición sino también con: 1) el reconocimiento de la
necesidad,
2) la conversión de esa necesidad en una descripción comercialmente útil, 3) la búsqueda
de proveedores potenciales, 4) la selección de una fuente conveniente, 5) el acuerdo sobre la orden
o los detalles del contrato, 6) la entrega de los productos o servicios y 7) el pago a los proveedores.
Algunas responsabilidades adicionales del suministro pueden ser: recepción, inspección, almacenaje,
control del inventario, manejo de materiales, programación de los empaques, el transporte/
tráfico hacia el interior o hacia el exterior y la disposición del objeto del contrato. El abasto también
puede ser responsable de otros componentes de la cadena de suministro, como los clientes de la
organización
y los clientes de éstos, y los distribuidores de los proveedores. Esta extensión representa
el término de administración de la cadena de suministro, donde el foco de atención se concentra en
la reducción de los costos y de los plazos de entrega a través de diversos niveles de la cadena de
suministro
para beneficio del cliente final. La idea de que la competencia puede cambiar del nivel de
la empresa al de la cadena de suministro surge como la siguiente etapa de la evolución competitiva.
Además de las responsabilidades operativas que son parte de las actividades cotidianas del v
suministro de la organización, existen ciertas responsabilidades estratégicas. El suministro estratégico
se concentra tanto en las relaciones a largo plazo con los proveedores como en los planes
de satisfactores con el objetivo de identificar oportunidades en áreas como reducciones de costos,
avances de las nuevas tecnologías y tendencias en el mercado de suministro. El caso de Sabor —que
se presenta en el capítulo 2— proporciona un excelente ejemplo de la necesidad de asumir una
perspectiva
estratégica cuando se deben planear las necesidades de suministro a largo plazo.
Las compras mínimas o la administración del suministro de nivel mínimo se refieren principalmente
al contexto de la manufactura y a la implementación de herramientas y técnicas justo a
tiempo (just in time, JIT) para asegurar que todos los pasos del proceso de suministro añadan valor,
que los inventarios se mantengan a un nivel mínimo y que las distancias y las demoras entre los
pasos del proceso se mantengan al nivel más corto posible. La comunicación instantánea del estatus
del trabajo es esencial tanto como lo es su uso compartido.
Suministro y logística
El elevado número de maniobras físicas que se asocia con actividades de compras o de la cadena de
suministro ha obligado a que la atención se concentre en el papel de la logística. De acuerdo con el
Consejo de Profesionales en la Administración de la Cadena de Suministro, “La administración de la
logística es aquella parte de la administración de la cadena de suministro que se encarga de planear,
implementar y controlar un flujo efectivo y eficiente en sentido inverso y hacia delante, así como de
almacenar bienes, servicios e información que relacione los puntos de origen y de consumo a efectos
de satisfacer las necesidades de los clientes”.1 Esta definición incluye las maniobras hacia el interior
y hacia el exterior, además de los movimientos internos y externos. La logística no está confinada a
las organizaciones de manufactura; es relevante en las que prestan servicios y las que operan tanto
en el sector privado como en el público.
El aspecto atractivo del concepto de logística es que contempla el proceso del flujo de materiales
como un sistema completo, desde la necesidad inicial hasta la entrega del producto o servicio
terminado al cliente. Trata de proporcionar la comunicación, la coordinación y el control necesarios
para evitar los conflictos potenciales entre la distribución física y las funciones de administración
de los materiales.
El suministro influye en gran número de actividades relacionadas con la logística, como determinar
las cantidades que se deben comprar y el transporte que se utilizará hacia el interior. Dada la
creciente importancia que se le atribuye al control de los flujos de materiales, la función del suministro
debe involucrarse en decisiones que trascienden la selección de los proveedores y del precio.
El caso de Qmont Mining que se presenta al final de este capítulo ilustra los aspectos de logística
relacionados con el abastecimiento de múltiples plantas.
1Council of Supply Chain Management Professionals, Glossary of Terms, http://www.cscmp.org (consultado el 10 de enero
de 2010).
Magnitud del gasto de la organización y su significado financiero 5
Algunas compañías, como Procter & Gamble y Goodyear, combinan el suministro y la logística
dentro de una sola división. Por ejemplo, P&G nombró un nuevo director de logística de adquisiciones
en 2006 como parte de un proyecto de descentralización más amplio. Se crearon posiciones líderes
de abastecimiento global para el transporte, almacenaje, tarimas móviles, cruce de fronteras y
logística hacia el interior. Los líderes del suministro trabajaron de manera estrecha con equipos regionales
de operaciones y de logística para desarrollar estrategias y planes de acción encaminados a
mejorar la efectividad de la cadena de suministro y a reducir los costos. 2
La administración de la cadena de suministro es un enfoque de sistemas diseñado para administrar
el flujo total de información, materiales y servicios desde los proveedores de las materias
primas a través de las fábricas y los almacenes hasta el consumidor final. El glosario del Institute for
Supply Management (ISM) define la administración de la cadena de suministro como “el diseño y
la administración de procesos impecables con valor añadido a través de las fronteras organizacionales
para satisfacer las necesidades reales de los clientes finales. El desarrollo y la integración de
las personas y de los recursos tecnológicos son fundamentales para lograr una integración exitosa
de la cadena de suministro”.3
El término cadena de valor se ha usado para dar seguimiento a un producto o servicio a través
de sus diversas maniobras y transformaciones, identificando los costos que se añaden en cada etapa
sucesiva.
Algunos académicos y profesionales del área consideran que el término cadena no transmite
adecuadamente lo que realmente sucede en un sistema de suministro o de valor, y prefieren usar el
término red de suministro o circuito entrelazado de suministro.
El uso de los conceptos de administración de compras, adquisiciones, suministro y cadena de
suministro varía entre organizaciones. Ello depende de 1) su etapa de desarrollo y/o complejidad,
2) la industria en la cual operen y 3) su posición competitiva.
La importancia relativa del área de suministro comparada con las otras funciones primordiales
de la organización es un determinante mayor de la atención que dicha área debe recibir por parte de
la administración. La forma de evaluar las necesidades de materiales y de servicios de una organización
en particular y en su contexto es uno de los propósitos de este libro, para esto proporciona
más de 40 casos de estudio que brindan una mejor comprensión de varias situaciones y para ofrecer
una visión práctica para resolver problemas administrativos.
Magnitud del gasto de la organización y su significado
financiero
La cantidad de dinero que las organizaciones gastan en sus proveedores es alarmante. De manera
conjunta, las organizaciones privadas y públicas de Norteamérica gastan casi 1.5 veces el producto
interno bruto combinado de Estados Unidos, Canadá y México, lo cual hace un total de al menos 26
billones de dólares. El dinero que se gasta en proveedores como porcentaje del ingreso total es un
buen indicador del efecto financiero del suministro.
Obviamente, el porcentaje de ingresos que se paga a los proveedores varía entre industrias y
organizaciones, y el incremento de las subcontrataciones que se ha observado en la última década
ha aumentado el porcentaje de gastos de manera significativa. En casi todas las organizaciones de
manufactura, el área de suministro representa por mucho la mayor categoría individual de gastos,
ya que oscila entre 50 y 80% de los ingresos. Los sueldos, en comparación, promedian un nivel entre
10 y 20%. De manera comparativa, los recursos totales que en general se gastan en proveedores
externos suman de 25 a 35% de los ingresos. El caso de The Delphi Corporation que se presenta en
el capítulo 15 es una buena ilustración del significado de los gastos en una organización de manufactura.
Las compras totales fueron de 17 000 millones de dólares en comparación con los ingresos,
que ascendieron a 28 000 millones de dólares.
Con frecuencia, el efecto financiero del gasto corporativo se puede ilustrar a través del efecto
del apalancamiento de las utilidades y del rendimiento sobre los activos.
2D. Hannon, “Purchasing Drives Deeper into Logistics”, en Purchasing 138, núm. 7 (2009), p. 76.
3Institute for Supply Management, “Glossary of Key Supply Management Terms”, http://www.ism.ws.
6 Capítulo 1 Administración de las compras y del suministro
Efecto en el apalancamiento de las utilidades
El efecto en el apalancamiento en las utilidades que resulta de los ahorros en el suministro se mide
a través del aumento de las utilidades que se obtienen gracias a una disminución de los gastos por
compras. Por ejemplo, en una organización con ingresos de 100 millones de dólares, compras de 60
millones y una utilidad de 8 millones antes de impuestos, reducir 10% los gastos de compras daría
como resultado un aumento de utilidades de 75%, generando así un apalancamiento de 7.5. ¡Lograr
un incremento de 6 millones en utilidades por medio de aumentar las ventas, suponiendo que se
mantenga el mismo porcentaje, bien podría requerir un aumento de 75 millones en ventas, o de
75%! ¿Cuál de estas dos opciones —un incremento de ventas de 75% o una reducción de compras
de 10%— tiene más probabilidades de lograrse?
Esta comparación no tiene como finalidad indicar que es fácil reducir 10% los costos generales
de compras. En el caso de una empresa que haya proporcionado mayor atención a la función de
suministro a lo largo de los años, sería difícil, y tal vez imposible, hacerlo. Sin embargo, en el caso
de una empresa que haya descuidado el suministro, sería un objetivo realista. Debido al efecto del
apalancamiento en las utilidades proveniente del suministro, es posible obtener grandes ahorros en
relación con el esfuerzo que se necesitaría para aumentar las ventas en un mayor porcentaje para
generar el mismo efecto en el estado de pérdidas y ganancias (profit and loss, P&L). Toda vez que, en
muchas empresas, las ventas ya han recibido mucha más atención, el suministro puede ser el último
“productor de utilidades” no aprovechado.
Efecto en el rendimiento sobre los activos
Los expertos financieros están cada vez más interesados en el rendimiento sobre los activos (RSA)
(return on assets, ROA) como una medida del desempeño corporativo. La figura 1-1 muestra el
modelo estándar del RSA, en el cual se emplea la misma razón de cifras que en el ejemplo anterior
y bajo el supuesto de que el inventario da cuenta de 30% de los activos totales. Si los costos de las
compras se redujeran 10%, se lograría un beneficio adicional de una reducción de 10% de la base de
activos del inventario. Las cantidades que aparecen en los cuadros muestran las cifras iniciales que
se usaron para llegar a un RSA de 10%.