Unidad 1 Planeacion y Presupuestos

Planeación Financiera
Unidad 1
Planeación y presupuestos
L
as empresas usan la planeación para establecer el camino que habrán de seguir en el logro de
sus objetivos, y es una de las maneras que usan para adaptarse al medio ambiente. Los
inversionistas tienen como principal meta obtener beneficios por la inversión efectuada en la
empresa. El rendimiento de éstas debe ser el suficiente para gratificar a los inversionistas una tasa
de rendimiento esperada de acuerdo al riesgo de la inversión, por eso las decisiones que los
ejecutivos de la empresa toman para incrementar la ganancia de los accionistas están basadas, en
parte, en sus cálculos o pronósticos sobre los acontecimientos futuros. Dichos pronósticos, que
pueden ser a corto o largo plazo, se convierten en un conjunto de planes financieros que la compañía
adopta, ejecuta y reevalúa a medida que los acontecimientos se desenvuelven.
1.1 Fundamentos de la Planeación Financiera.
Con el fin de entender de una mejor manera la función de las finanzas, es necesario primero
tener una comprensión de lo que es una empresa, sus características y objetivos. Así pues, una
empresa se define como una entidad económica que está constituida por recursos humanos y
por recursos económicos que es necesario administrar para el logro de ciertos objetivos.
Independientemente de su objetivo, en todas las empresas se lleva a cabo este proceso de administrar
recursos humanos y recursos económicos, para lo cual es necesario contar con personal
especializado además de una organización administrativa que lo facilite.
“La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de

los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el
propósito de alcanzar las metas establecidas por la organización” (A.F. James).
1.1.1 Áreas funcionales de las empresas.
Las distintas tareas que desempeña el personal de la empresa son realizadas a través de lo
que se conoce como áreas funcionales. Reciben este nombre ya que son segmentos dentro de la
empresa donde se llevan a cabo las funciones que son necesarias para la operación de la misma, y
para que ésta esté en condiciones de cumplir sus metas y objetivos. Las principales áreas funcionales
de una empresa son:
• Producción. • Ventas y mercadotecnia.
• Recursos humanos. • Finanzas.
Las áreas funcionales pueden estar integradas a su vez por departamentos que ejecutan
actividades específicas, como apoyo a la función a la que pertenecen. En la figura siguiente se ilustran
en un organigrama las áreas funcionales antes mencionadas.
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La función de producción. En las empresas manufactureras se cuenta con materias primas, con
personal, herramientas y maquinaria para que dichas materias primas puedan ser convertidas en un
producto terminado. Las empresas comerciales realizan la operación de compra-venta de
mercancías, para lo cual requieren de una infraestructura física y de sistemas de distribución y
almacenamiento para la adquisición, distribución y venta de las mercancías. Para que la empresa de
servicios pueda estar en condiciones de ofrecer sus servicios, es necesario que se realicen los
esfuerzos encaminados a contar con la infraestructura y organización interna que faciliten que estos
servicios sean generados.
La función de producción (u operaciones en el caso de empresas comerciales y de servicios) tiene
como objetivo hacer posible que las empresas tengan disponibles los productos o servicios que
demandan los consumidores.
La función de ventas y mercadotecnia. La segunda área funcional de una empresa es la de ventas

y mercadotecnia. En ella se agrupan todas aquellas actividades que tienen como objetivo hacer
posible la venta o comercialización de los productos o servicios que ofrece la empresa.
La función de ventas y mercadotecnia representa para la empresa el principal medio de obtención de
sus recursos monetarios (o efectivo), con los cuales deberá hacer frente a los compromisos
originados al realizar los esfuerzos para generar y colocar sus productos. En esta área laboran
generalmente profesionistas especializados en el mercadeo de productos y servicios, investigación
de mercados, publicidad, promoción y servicio al cliente.
La función de recursos humanos. Se encarga de la administración de aquellas tareas relacionadas

con la selección, contratación, capacitación, desarrollo y conservación del personal en las empresas.
Así pues, dentro de esta función se incluyen tareas como el reclutamiento, la selección y contratación
del personal, la administración de los sueldos y salarios así como de las prestaciones que se pagan y
la capacitación y el desarrollo de las personas dentro de la empresa, entre otras.
La función de finanzas. Para poder desarrollar las distintas actividades comprendidas en cada una
de las funciones mencionadas anteriormente (producción, recursos humanos y ventas y
mercadotecnia) se necesita dinero. Por ejemplo, para adquirir la maquinaria y el equipo empleados
en la producción, para comprar la materia prima requerida para fabricar los productos, para pagar
los sueldos a los obreros y para liquidar el consumo de energía eléctrica se necesitan cantidades de
dinero relativamente importantes. Lo mismo sucede en las actividades correspondientes a la función
de ventas y mercadotecnia y la de recursos humanos, ya que todas ellas requieren de recursos para
poder operar. Por otra parte, mediante la venta de los artículos producidos y los servicios prestados,
la empresa obtiene aportes de dinero. Adicionalmente, es necesario controlar, mediante el registro y
la elaboración de reportes, la forma en que se está manejando el dinero que fluye y circula en la
empresa.
Éste es, a grandes rasgos, precisamente el campo de acción de la función de finanzas. En suma,
podemos decir que la función de finanzas está integrada por dos grandes áreas: tesorería y
contraloría, como se muestra en el cuadro:
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Tesorería. El área de tesorería desarrolla una serie de actividades que se pueden agrupar en:
A. Actividades relacionadas con el manejo de los flujos de dinero de la empresa. Por flujos de dinero se
entienden las entradas y las salidas de dinero que una empresa en particular experimenta. Con
respecto a esos flujos, por un lado hay que tomar en cuenta los aspectos relacionados con las
decisiones de financiamiento, es decir, con la identificación, evaluación, selección y negociación (en su
caso) de las distintas alternativas de que dispone una compañía para conseguir el dinero que
necesita, y por el otro, los aspectos inherentes a las decisiones de inversión, esto es, lo relativo al uso
que se la va a dar a esos recursos. Las empresas tienen cuatro posibles alternativas para obtener
recursos:
1. que la empresa genere dinero por medio de sus operaciones,
2. que lo pida prestado,
3. que los dueños o accionistas de la compañía aporten los recursos, y
4. que la empresa venda alguno de sus bienes, por ejemplo, un edificio.
Asimismo, en lo tocante al uso de dichos recursos, la empresa:
1. puede utilizar el dinero para el pago de deudas previamente contraídas,
2. puede repartir las utilidades entre sus accionistas o dueños,
3. puede invertir en bienes para la propia empresa, y
4. puede reembolsarle el dinero a los accionistas o dueños.
Las personas que tienen a su cargo el desarrollo de las actividades de finanzas relacionadas con las
decisiones de financiamiento deben buscar y seleccionar las fuentes de dinero más económicas
posibles (por ejemplo, las que cobren menos intereses) y deben tener como criterio guía la liquidez,
esto es, debe buscarse que la empresa sea capaz de cumplir oportunamente con el pago de las deudas
que contraiga, ya que de lo contrario podría incurrir en un riesgo financiero que ponga en peligro la
vida de la empresa. Para lograr este equilibrio, los administradores financieros deben conocer con la
debida profundidad:
• El mercado de dinero. Es donde se comercializa el dinero, normalmente mediante la celebración de
un contrato en el que una de las partes otorga un préstamo y la otra lo recibe. A este tipo de contratos
se les conoce como instrumentos financieros de deuda a corto plazo y se celebran para satisfacer
necesidades de efectivo a corto plazo, es decir, para resolver problemas inmediatos de liquidez. El
vencimiento casi nunca es superior a un año. Un ejemplo de este tipo de instrumentos es el papel
comercial.
• El mercado de capitales. Es donde se pueden colocar instrumentos de deuda a largo plazo
(obligaciones) o acciones con el fin de conseguir financiamiento a largo plazo.
Las personas responsables de las actividades vinculadas con las decisiones de inversión deben
buscar que el dinero se canalice a donde sea más productivo, por lo cual el criterio que debe gobernar
sus decisiones es el del rendimiento, esto es, que las inversiones de la empresa generen el
rendimiento deseado de acuerdo con los criterios establecidos por su alta administración.
En resumen, se puede decir que los objetivos que se persiguen con las actividades relacionadas con
el manejo de los flujos de dinero de la empresa son: liquidez y rendimiento.
B. Actividades correspondientes a la administración del capital de la empresa. Éste es el otro grupo de

actividades desarrolladas por tesorería, las cuales están centradas en dos tipos de decisiones:
1. la mezcla o estructura del financiamiento, y
2. la mezcla o estructura de las inversiones.
La estructura del financiamiento se refiere a la combinación de las distintas fuentes de
financiamiento a las que puede acceder una empresa, lo cual implica decidir en qué proporción se
utilizarán recursos provenientes de fuentes externas (a corto y a largo plazos) y cuáles recursos
deben originarse de fuentes internas. La mezcla o estructura de las inversiones se refiere a las
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combinaciones posibles de los distintos tipos de inversión que puede y debe realizar una empresa
determinada para que dichas inversiones sean más productivas.
Contraloría. Ésta es la segunda gran área dentro de la función de finanzas y consiste básicamente
en la responsabilidad de administrar el sistema de información financiera y administrativa necesario
para proveer la información básica que se requiere para poder administrar correctamente una
empresa.
El área de contraloría puede estar segmentada, de acuerdo con las necesidades y el tamaño de cada
empresa en particular, en los segmentos o departamentos de: contabilidad, impuestos, presupuestos,
costos y auditoría interna. A continuación se presenta una breve descripción de cada uno de ellos.
A. Departamento de contabilidad. Es el responsable de proveer la información pertinente acerca del

desempeño y funcionamiento de la empresa. Al conjunto de reportes que contiene dicha información
se le conoce como información financiera. Para poder elaborar esta información se requiere de la
captura y registro de todos los datos que tienen que ver con las distintas transacciones y operaciones
que realiza una empresa, los cuales, después de su registro inicial, se clasifican, resumen y finalmente
se reportan a los distintos usuarios. Existen básicamente dos tipos de usuarios:
a) Usuarios internos, son aquellos que están dentro de la misma empresa, generalmente sus
administradores en todos los niveles.
b) Usuarios externos, son aquellos que se ubican fuera de la empresa, como la Secretaría de Hacienda
y Crédito Público, los accionistas, los bancos y los posibles inversionistas. Cada uno de estos usuarios
requiere de diferente tipo de información, ya que las decisiones que cada uno de ellos toma son de
naturaleza distinta y persiguen diferentes propósitos.
La información financiera destinada a los usuarios internos es generada por un subsistema de la
contabilidad que se conoce como contabilidad administrativa, y provee a los administradores la
información necesaria para el proceso de toma de decisiones, el control de las operaciones y la
planeación. Por lo que respecta a la información externa, ésta es generada también por otro
subsistema de la contabilidad que se denomina contabilidad financiera, y básicamente proporciona
a los usuarios externos información relacionada con el estado general o situación financiera de la
empresa.
B. Departamento de impuestos. Las empresas tienen que pagar ciertos impuestos propios de su actividad
y de esta manera contribuir para que el Estado lleve a cabo sus tareas. El área o departamento de
impuestos de una empresa se encarga del análisis, cálculo y planeación del pago de los impuestos y
otras obligaciones (que no son propiamente impuestos) en que incurra la empresa.
Los impuestos más comunes que se tienen que pagar son el impuesto sobre la renta (ISR), el impuesto
al valor agregado (IVA) y el impuesto sobre nóminas (salarios), entre otros. Otras obligaciones que
se tienen que cubrir legalmente, pero que no son en sí impuestos, son las aportaciones al Instituto
Nacional para el Fomento de la Vivienda de los Trabajadores (INFONAVIT), las cuotas al Instituto
Mexicano del Seguro Social (IMSS) y los pagos al Sistema de Administración de Fondos para el Retiro
(AFORE).
C. Departamento de presupuestos. Un presupuesto es un plan de acción que, en ciertas condiciones, se

espera que sea ejecutado en el futuro. Este plan puede cubrir las actividades de ventas y
mercadotecnia, así como las de producción, recursos humanos y finanzas. En este sentido, las
empresas realizan planes para ser llevados a cabo en el futuro y así poder estar en condiciones de
responder de manera más eficiente a las necesidades de sus clientes, de los accionistas, de las otras
fuentes de financiamiento y de sus empleados. El departamento de presupuestos se encarga de
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reunir, organizar y hacer congruentes estos planes, que en conjunto integran lo que aquí
denominamos como presupuesto.
Las empresas inician el proceso de elaboración del presupuesto pronosticando la demanda estimada
por un periodo determinado —generalmente un año— de los productos que venden o de los servicios
que ofrecen, y sobre esta base empiezan formalmente la elaboración de su presupuesto global.
Esta información se resume en informes financieros para los administradores, quienes toman
decisiones importantes para la vida del negocio y pueden llevar a cabo un control y evaluación del
desempeño al comparar las cifras planeadas contra las reales.
El presupuesto de la empresa se divide generalmente en dos partes: el presupuesto de operación y
el presupuesto financiero. El primero de ellos se refiere a los planes relacionados con las actividades
operativas de la empresa (compras, producción, ventas) y el segundo a los planes para generar y
obtener efectivo, así como el destino que se dará a estos recursos para invertir en bienes que
permitan el sano desarrollo de la empresa.
El presupuesto representa para las empresas una poderosa herramienta que facilita el proceso de
planeación y control de las operaciones, así como la toma de decisiones y la evaluación del
desempeño de las personas y de los diversos departamentos que la integran.
D. Departamento de costos. Fabricar un bien o prestar un servicio determinado implica, para las
empresas, la necesidad de incurrir en costos. La responsabilidad del departamento de costos es
analizar, clasificar, cuantificar y presentar información para que la administración de la empresa
conozca cuánto le está costando producir un determinado producto o prestar un servicio y de esta
manera se puedan tomar decisiones tales como determinar el precio de venta, o identificar áreas en
las cuales se puedan reducir costos.
E. Auditoría interna. Las actividades de auditoría interna tienen como objetivo salvaguardar las
propiedades de la empresa a través de los procedimientos más adecuados de control interno, así
como vigilar el cumplimiento de todas las políticas y procedimientos propios de las operaciones de
la empresa.
Así pues, para llevar a cabo las operaciones propias de la empresa (ventas, compras, contrataciones
de personal, etc.) es necesario apegarse a ciertas políticas y procedimientos que aseguren, por un
lado, que los recursos y bienes de la empresa se estén usando correctamente, y por el otro prevenir
malos manejos que pudieran ocasionar un daño al patrimonio de la misma.
1.1.2 La planeación de una empresa.
“La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de

los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el
propósito de alcanzar las metas establecidas por la organización” (A.F. James).
“La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempos y de números, necesarios para su realización” (Reyes Ponce).
Toda empresa lleva a cabo la primera etapa del proceso administrativo, ésta se refiere al área
de planeación; donde se plantea el objetivo general y meta a la que quiere llegar la empresa,
precisamente aquí es donde el director, gerente, administrador, etc., se hacen las siguientes
preguntas: ¿Qué quiero hacer? ¿Cómo lo voy hacer? ¿Cuánto me va a costar hacerlo?, entre otras. La
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planeación general de la empresa se encuentra integrada por los planes que realizan cada una
de las áreas y llegar así al objetivo definido por la empresa.
Proceso de Planeación.
Para una empresa el proceso de la planeación consiste en el seguimiento de los pasos que en
secuencia lógica, se deben realizar para llegar al logro del objetivo.
a) DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES: Es el verdadero punto de partida de la planeación, y
consiste en hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras, para saber
donde se encuentra, de acuerdo con los puntos fuertes y débiles, comprender qué problema
se desea resolver.
b) ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: Este paso consiste en establecer los resultados para toda
la empresa y para cada unidad de trabajo subordinado tanto para el corto como para el largo
plazo.
c) DESARROLLO DE PREMISAS: Es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar
premisas críticas de planeación como son: pronósticos, políticas básicas o ya existentes.
d) DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN: Este paso consiste en buscar y
examinar cursos alternativos de acción, en particular de aquellos que no resultan
inmediatamente evidentes.
e) EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN: Este paso consiste en evaluar y
ponderar las alternativas a la luz de premisas y las metas previamente fijadas.
f) SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN: Este es el paso donde se adopta el plan, el punto real
de la toma de decisiones.
g) FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOS: En este paso se diseñan los planes que apoyarán o
respaldarán al plan básico.
h) EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO: Consiste en
convertir al plan en un documento numérico llamado presupuesto, que presente las
cantidades requeridas para llevarlo a cabo.
1.1.3 Presupuesto Maestro.
El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la

determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro y, por el otro, formular estados
financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro
en función de los planes operativos para el año venidero. El presupuesto maestro está integrado
básicamente por tres áreas, que son:
1. Presupuesto de operación. Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la
parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el
producto o servicio, son componentes de este rubro:
 Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
 Presupuesto de Producción (incluye gastos directos e indirectos)
 Presupuesto de Gasto Administrativo y Distribución.
2. Presupuesto financiero. Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para
elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:
 Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
 Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)
 Flujo de Caja
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3. Presupuesto de inversión de capital. Comprende todo el cuadro de renovación de máquina y

equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger
las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso
productivo y ampliar la cobertura de otros mercados, comprende:
 Compra activo tangible.
 Compra activo intangible.
Se debe considerar que cada presupuesto debe ser elaborado a precios corrientes; es decir, deben
llevar a pesos de acuerdo con la inflación esperada, de tal manera que uno de los objetivos básicos
del presupuesto, podrá desarrollarse; de otra manera sería imposible dicha actividad. En la figura No.
1 se muestra como se compone el Presupuesto Maestro y como se entrelazan el Presupuesto de
Operaciones y el Presupuesto Financiero. En la figura No. 2 se puede observar la secuencia del
Presupuesto Maestro.
Figura No. 1: Componentes del Presupuesto Maestro.
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Figura No. 2: Secuencia del Presupuesto Maestro.
1.1.4 Planeación financiera.
La planeación financiera establece la manera de cómo se lograrán las metas; además,

representa la base de toda la actividad económica de la empresa. Asimismo, pretende la previsión de
las necesidades futuras de modo que las presentes puedan ser satisfechas de acuerdo con un objeto
determinado, que se establece en las acciones de la empresa. Según Joaquín Moreno, “La planeación
financiera es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de
establecer en una empresa pronósticos y metas económicas y financieras por alcanzar, tomando en
cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo.”
La planeación financiera define el rumbo que tiene que seguir una empresa para alcanzar sus
objetivos estratégicos, tiene como propósito mejorar la rentabilidad, establecer la cantidad adecuada
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de efectivo, así como de las fuentes de financiamiento, fijar el nivel de ventas, ajustar los gastos que
correspondan al nivel de operación, etcétera.
La planificación financiera influye en las operaciones de la empresa debido a que facilita rutas
que guían, coordinan y controlan las acciones para lograr sus objetivos organizacionales. Dos
aspectos claves del proceso de la planificación financiera son la planificación de efectivo y la
planificación de utilidades. La planificación de efectivo implica la elaboración del presupuesto de caja
de la empresa. La planificación de utilidades implica la elaboración de estados proforma. Tanto el
presupuesto de caja como los estados proforma son útiles para la planificación financiera interna;
además los prestamistas existentes y potenciales lo exigen siempre.
La planeación financiera y los procesos de control se encuentran relacionados, porque se

necesita evaluar los resultados de la planeación financiera. La planeación y el control financieros
implican el empleo de proyecciones que toman como base las normas y el desempeño de un proceso
de retroalimentación y de ajuste para incrementar el desempeño. Este proceso de planeación y
control financiero implica la preparación de pronósticos y el uso de varios tipos de presupuestos. Se
deben desarrollar sistemas de presupuestos para todas y cada una de las áreas significativas de una
empresa.
Para que exista un buen plan financiero es necesario que haya un buen plan general para la
empresa. Por tanto, la calidad de los planes, programas y presupuestos financieros viene
condicionada a la de los demás elementos de planificación de la empresa. La planeación financiera
depende de la planeación estratégica corporativa. Witte señala que “el plan financiero es parte
integrante de la planificación empresarial más amplia. Se halla en multiforme relación con otros planes
parciales, como los de ventas, producción, stocks y aprovisionamientos”.
En el plan financiero se establecen las metas financieras y las estrategias para cumplirlas, un
plan coherente exige entender la manera en que la empresa podría obtener una rentabilidad a largo
plazo más elevada. Al diseñar un plan financiero, se combinan todos los proyectos e inversiones que la
empresa ejecutará, es un proceso en el cual se convierten, en términos financieros, los planes
estratégicos y operativos del negocio en un horizonte de tiempo determinado; proporcionando
información que ayuda en las decisiones que van desde las estratégicas hasta las financieras en
detalle.
Clasificación de los planes financieros.

El número de factores que determinan la necesidad de capital circulante (recursos
económicos) son varios entre ellos se encuentran: naturaleza del negocio, periodo de producción y
costo del producto, velocidad de la rotación de inventarios, rotación de cuentas por cobrar, plazo en
las compras, plazo en las ventas, expansión del negocio, variaciones estacionales, riesgos y
contingencias inherentes a cada tipo de negocio, etcétera. Existen los planes financieros de: largo
plazo (financiamiento e inversión) y los de corto plazo que por lo común se conocen como planes
de flujo de efectivo (o Tesorería) y los de emergencia.
Planes de largo plazo: Financiamiento e inversión.

El plan a largo plazo de la empresa se expresa de manera cuantitativa en forma de un conjunto
coherente de previsiones relativas a las aplicaciones y los recursos a largo plazo. Estas previsiones
se designan a menudo con la expresión: plan de inversiones y financiación. El objetivo del plan es,
cuantificar y obtener los recursos financieros permanentes que usara la empresa, lo cual le otorga un
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carácter en esencia financiero. El plan de inversiones y de financiación reúne las elecciones

fundamentales materializadas por la empresa, pues las decisiones a largo plazo comprometen la
existencia de la misma al modificar su dimensión y orientación.
Cuando se desarrolla la planeación a largo plazo, es importante tener en cuenta que, el entorno de la
empresa puede modificarse. Los movimientos coyunturales de corto plazo afectan el volumen y la
forma del mercado, los costos de los factores utilizados y los precios. De este modo, las decisiones
tomadas dentro del marco de este plan comprometerán la independencia financiera de la empresa y
determinará la rentabilidad del capital invertido, modificando asimismo de manera sensible y
durante mucho tiempo las condiciones de equilibrio financiero. Dentro de la planeación financiera a
largo plazo se considera el presupuesto de capital.
Planes de corto plazo: Planeación de efectivo.

El objetivo de la gestión de la Tesorería es, pues, asegurar la entrada de fondos en cantidad
suficiente y a su debido tiempo para poder hacer frente a las obligaciones de pago. Con el fin de evitar
crisis de liquidez en la empresa, que son causados por los problemas del flujo de efectivo de la
empresa. La base de la planeación de caja son las fechas de vencimiento de cobros y pagos, que se
conocen previamente por los presupuestos de ingresos y egresos. A partir de los compromisos
diarios de pago y de ingresos, se deduce el estado financiero diario, y con él se prevén los ingresos y
gastos futuros con sus vencimientos correspondientes, y se determina la obtención de los faltantes e
inversión de los excedentes. Dentro de la planeación financiera a corto plazo se consideran los
presupuestos de: ingresos, egresos y flujo de efectivo.
Planes financieros de emergencia.

Los planes de emergencia, se hacen para hacer frente a la situación de emergencia o sucesos
imprevistos que se presenta en las empresas, y deben prepararse con suficiente anticipación, para
responder de forma adecuada a los apuros financieros y así lograr una respuesta más adecuada y con
ello reducir el retraso en las propuestas de solución de los diferentes problemas que se puedan
presentar.
1.1.5 Introducción a los presupuestos.

Para desarrollar este tema se utilizará el archivo: “Introducción a los Presupuestos.PDF” que
comprende las páginas 2 a la 27 del libro Presupuesto: Enfoque para la planeación financiera, de
Díaz, Parra y López (2012), 1ra edición, Colombia: Pearson Educación.
Actividades de Aprendizaje: Unidad 1

2. Resumen escrito sobre los diferentes tipos de presupuestos. Utilizar el archivo: “Introducción a los
Presupuestos.PDF”. Debe de contener:
a) Definición de presupuesto de dos autores (incluir su nombre).
b) Objetivos de los presupuestos.
c) Características especiales de los presupuestos públicos y privados.
d) Clasificación de los presupuestos, explicando brevemente cada uno de los tipos de presupuestos.
e) Presupuesto base cero.
f) Importancia del presupuesto.
g) El presupuesto y su relación con la administración.
h) Principios presupuestales (principio, significado y comprende)
i) Elaboración del presupuesto (proceso previo, mecanismos y técnicas, etapas)
j) Ventajas y desventajas de los presupuesto.
Máximo 2 páginas en Word tamaño de letra 11, espaciado sencillo. Más portada.
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1.2 Presupuesto de venta.

De acuerdo con Díaz, Parra y López: El presupuesto de ventas es el punto de partida del
proceso presupuestal. Una vez definidos los niveles de ventas, la empresa tiene que empezar a
planear la producción necesaria para alcanzar a cubrir la demanda proyectada y, además, los niveles
de inventarios apropiados. Adicionalmente, de este presupuesto se desprende toda la operación de
la organización: los gastos operacionales de administración y ventas, las necesidades de financiación
o de inversión, según el caso, los flujos de tesorería, las inversiones en activos fijos, entre otros.
Al elaborar este presupuesto hay que analizar los factores internos y externos que lo afectan,
así como el mercado que reviste especial importancia para los pronósticos; de igual manera, no se
puede olvidar el estudio de las tendencias de los datos históricos relacionados con las ventas de
periodos anteriores, ya que estos proporcionan información clave para, de cierta manera, predecir el
comportamiento futuro de las ventas.
El proceso presupuestal se inicia con la determinación del nivel de ventas, porque

dependiendo de estas se establecen las necesidades de:
 Materiales directos e indirectos.
 Mano de obra.
 Costos indirectos de fabricación.
 Inversión en activos fijos,
 Necesidades de financiación o de inversión.
 Niveles de inventarios.
 Racionalización de gastos.
 Programación de pagos.
La determinación de las ventas implica el análisis de factores externos que influyen en este
presupuesto; por ejemplo, las preferencias del consumidor, las motivaciones de consumo, productos
sustitutos con ventajas significativas, los precios de los bienes complementarios, la competencia y las
políticas económicas.
Importancia del presupuesto de ventas. El presupuesto de ventas reviste especial importancia por
los siguientes aspectos:
1. Permite realizar una revisión permanente del plan estratégico de la organización, ya que las
ventas son la principal fuente de ingresos.
2. Con la determinación de las cantidades a vender, se pueden definir los costos de producción
o los costos del servicio, para el caso de empresas de este sector.
3. Se puede determinar la inversión en activos fijos, puesto que a un mayor nivel de ventas se
pueden exigir procesos de producción más ágiles, que impliquen la renovación de la
maquinaria y de los equipos utilizados en el proceso de producción, así como el
mejoramiento, ampliación o remodelación de las instalaciones, bien sea de la fábrica, salas de
ventas o área a administrativa.
4. Permite planear los gastos operacionales de administración y de ventas, que guarden una
adecuada coherencia con las mismas. La administración de la empresa debe priorizar la
racionalización de los gastos, es decir, que sean los necesarios para desarrollar el objeto
social, y que además, al cubrirlos, quede un excedente operacional.
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5. Una vez presupuestados los ingresos por las ventas, se elaboran los flujos de efectivo que
indican las necesidades de inversión, de presentarse excedentes, o de financiación en el caso
de que no sean suficientes para atender las aplicaciones del efectivo. (Díaz, Parra & López,
2012, p. 38)
El proceso para determinar el presupuesto de ventas varía, principalmente, de acuerdo a dos

situaciones, la primera, cuando se trata de una empresa ya existente, cuenta con experiencia sobre el
mercado en el que participa y cuenta con el historial sobre el volumen de ventas. La segunda, cuando
se trata de una empresa de nueva creación.
Las empresas ya existentes elaboran su presupuesto de ventas considerando varios factores:

sus objetivos, sus metas, su experiencia y conocimiento del mercado, el estudio de mercado, ventas
históricas, clientes y prospectos, estado del sector y de la empresa, entre otros. Cuando se trata de
elaborar el presupuesto de venta de una empresa nueva, existe un variado número de metodologías,
a continuación se presenta el desarrollo del estudio de mercado para la creación de un ente
económico, que sugiere Varela (2008), de cuál se obtiene el presupuesto de venta.
Estudio de Mercado
A) Análisis del sector y de la compañía.
B) Análisis del mercado.
1 Producto/servicio
2 Clientes
3 Competencia
4 Tamaño del mercado global
5 Tamaño de mi mercado
C) Plan de mercadeo
1 Estrategia de precio
2 Estrategia de venta
3 Estrategia promocional
4 Estrategia de distribución
5 Políticas de servicios
6 Tácticas de ventas
A) Análisis del sector y de la compañía. Se trata de conocer muy bien qué está pasando y qué se espera
que pase en el sector económico al cual se vaya a entrar. Se deben estudiar los siguientes aspectos:
 Diagnóstico de la estructura actual y de las perspectivas del sector en el cual se va a entrar.
Posibilidades de crecimiento.
 Estado del sector, en términos de productos, mercados, clientes, empresas nuevas, tecnología,
administración, desarrollo, etcétera.
 Factores positivos y negativos en el entorno. Políticas gubernamentales y marcos
regulatorios.
 Factores que mueven al mercado en términos de calidad, precio, servicio, imagen.
 Tendencias económicas, sociales o culturales que afectan al sector en forma positiva o
negativa.
 Barreras especiales de ingreso o salida de empresas en el sector.
 Rivalidades existentes entre los competidores.
 Poder de negociación de clientes y de proveedores.
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 Amenaza de ingreso de nuevos productos o de sustitutos.

 Amenaza de ingreso de nuevas empresas.
B) Análisis del mercado.
1. Producto/servicio. Se trata de conocer en detalle las características de los productos/servicios en

relación con los productos/servicios que existen en el mercado. En este sentido, se deben analizar
los siguientes factores:
 Descripción detallada de los productos o servicios que se van a vender (especificaciones
técnicas, empaque, vida útil, tamaños, elementos diferenciadores, etcétera).
 Aplicación de los productos o servicios (necesidades, deseos, problemas, gustos).
 Elementos especiales de los productos o servicios.
 Productos/servicios competidores.
 Fortalezas y debilidades de sus productos frente a los productos/servicios de los
competidores.
 Patentes o condiciones de secreto industrial referidos a sus productos o servicios.
 Productos o servicios posibles como complementos o derivados del actual.
 Solución a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas.
 Factores para destacar de los productos/servicios.
 Cuidados especiales con los productos/servicios.
 Valor del producto para el cliente.
 Posibilidades de proteger exclusividad.
2. Clientes. Se trata de identificar cuáles son y dónde están los clientes de los productos/servicios y
conocer su comportamiento como consumidores. En este sentido, se deben analizar:
 Tipo de compradores potenciales, segmentados por actividad, edad, estrato socioeconómico,
nivel, ubicación, ingresos, hábitos, estilos de vida, volumen de compras, conducta de compra,
etcétera.
 Características básicas de esos clientes (mayoristas, minoristas, productores, consumidores
directos).
 Localización geográfica de los clientes.
 Bases de decisión de compra de los clientes (precio, calidad, servicio, amistad, política,
religión, forma de pago, etcétera).
 Opiniones de clientes que han mostrado interés en sus productos o servicios.
 Opiniones de clientes que no han mostrado interés en sus productos o servicios.
 Formas posibles de evitar la falta de interés.
3. Competencia. Se trata aquí de determinar las fortalezas y debilidades de las empresas

competidoras, su tamaño, la importancia de cada una de ellas y las políticas que aplica. Se deben
analizar:
 Precios.
 Desempeño de los productos/servicios y las garantías que dan sobre ellos.
 Limitaciones en la satisfacción de los deseos de los clientes.
 Posibilidades de solución a las dificultades.
 Mercado que manejan (volumen y fracción del mercado en unidades y pesos).
 Esquema de venta y de distribución. Canales utilizados.
 Políticas de ventas.
13
 Capacidad de producción.
 Capacidad financiera.
 ¿Cuál es la marca líder? ¿Por precio? ¿Por calidad? ¿Por servicio?
 ¿Han surgido o se han acabado empresas en esta actividad en los últimos años? ¿Cómo les ha
ido? Razones.
 Imagen de la competencia ante los clientes.
 ¿Por qué les compran?
 Segmento al cual están dirigidos.
 ¿Por qué será fácil o difícil competir con ellos?
 ¿Por qué cree que puede lograr una fracción del mercado?
4. Tamaño del mercado global. Ésta es, tal vez, la parte más difícil de realizar. En algunas ocasiones,
los datos que puedan tener las instituciones (centros de información estadística, cámaras de
comercio, publicaciones de agremiaciones, etcétera) no son suficientes y hay necesidad de efectuar
estudios más detallados para dar respuesta a los aspectos que a continuación se destacan. Los datos
numéricos se deben estimar, al menos, para los primeros tres años de operación. Los elementos de
segmentación por edad, nivel socioeconómico, ubicación geográfica, género, nivel educativo, entre
otros, permiten una rápida del mercado objetivo y, sobre él, se deben analizar los siguientes aspectos:
 Nivel total de consumo, en unidades y pesos, de los productos/servicios.
 Tendencia del número de usuarios y de los patrones de consumo de los productos/servicios.
 Factores que puedan afectar el consumo actual o futuro (condiciones sociales, económicas,
políticas, tecnológicas, etcétera).
5. Tamaño de mi mercado. Conocido el mercado global al cual voy a dirigirme, la dificultad estriba en
determinar qué parte de esos clientes y de esos consumos son los que mi empresa va a conseguir. El
objetivo de este proceso es llegar a formular mi plan de ventas –al menos en volúmenes– y, por ende,
a definir la fracción del mercado objetivo que será cubierta por mi empresa, por mis productos o por
mis servicios. Es necesario recordar que los nuevos productos/servicios no adquieren su fracción de
mercado instantáneamente. Lo más lógico es suponer que la penetración del mercado sigue un
proceso muy parecido al del ciclo de vida del producto y que es muy posible, en los primeros meses
de operación, que el volumen de ventas sea muy bajo y crezca pausadamente. Es importante que la
proyección de mi volumen de ventas, de mis precios y de mis ingresos se haga durante los meses
iniciales de operación (hasta completar un año fiscal completo) en forma mensual, porque esta
primera etapa es crítica en el análisis, pues es allí donde la empresa está tratando de sobrevivir y, por
eso, se requiere más detalle en el análisis. Asimismo, es muy importante apreciar si existen factores
estacionales en mis mercados. Para los siguientes años fiscales se puede hacer en forma anual,
siempre que el fenómeno de estacionalidad no sea muy fuerte. Si conozco el mercado global al cual
estoy dirigido, y si conozco mi mercado, puedo calcular –para cada producto/servicio– mi fracción
de mercado usando la ecuación:
Donde:
f(j): es la fracción del mercado global que mi producto/servicio logra en el período “j”.
Volumen de ventas(j): es la cantidad de unidades que de mi producto/servicio vendo en el período “j”.
Mercado global(j): es la cantidad total de unidades que los clientes adquieren de los productos/servicios que
todos los competidores vendemos en el segmento escogido, en el período “j”.
14
Esta fracción de mercado debe compararse con las de los competidores, para ajustar los estimados
de volumen de ventas, según mis fortalezas y debilidades. Por ejemplo, si yo no tengo fortalezas muy
especiales, mi fracción de mercado no puede ser superior a la de la marca líder; si las tengo,
obviamente puedo excederla. En muchos casos, el empresario, basado en sus fortalezas y en el
conocimiento de sus competidores, estima la fracción de mercado que cree alcanzar –usando para
esta estimación estrategias y tácticas– y, con ella, estima el volumen de ventas mediante la ecuación:
Aquí hay que ser muy cuidadoso y no suponer números mágicos (5%, 10%, 20%), sin tener
en cuenta cuál es la fortaleza real de mi empresa y de mis productos/servicios respecto de los
competidores, y cuál es la lealtad de los consumidores con sus proveedores actuales.
Además del crecimiento que debe darse a lo largo de la curva de penetración (para el primer
año), es necesario tener muy en cuenta los procesos de estacionalidad del producto o servicio. En el
análisis de sensibilidad, una de las variables es el volumen de ventas, bien sea a través de la fracción
del mercado, del mercado global o de ambos. El cuadro 7.1 se debe completar para cada producto o
servicio que la empresa vaya a ofrecer, teniendo en cuenta las fechas en que se iniciarán ventas para
cada producto/servicio. Su estructura, que coincidirá con muchas de las que haremos, plantea una
serie de columnas imprescindibles:
 Desde el mes en que inicio ventas hasta el fin de ese año fiscal debe ir en meses. Por ejemplo,
si empiezo a vender en junio, y en mi país los ciclos fiscales son enero-diciembre, esta tabla
debe incluir los meses de junio a diciembre y un total “año 1”.
 Si en la fase anterior no cubrí todo el período enero-diciembre, debo tener un “año 2”, también
en meses, con su respectivo total.
 Una vez cubierto con ventas un año fiscal completo, los siguientes períodos se pueden hacer
por años.
C) Plan de mercadeo. El plan de mercadeo recoge las estrategias que se van a utilizar para lograr los
resultados previstos en términos de volumen de ventas.
1. Estrategia de precio. Se trata de formular las decisiones que afectan la estructura de precios de los
productos/servicios:
 Políticas de precio de la competencia.
 Precio previsto y razón de ser.
 Margen de utilidad unitario mínimo para cubrir inversión y rendimiento mínimo.
15
 Posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto una entrada rápida en el mercado.
 Potencial de expansión del mercado previsto.
 Justificación para un precio diferente del de la competencia.
 Posibles niveles de variación de precios para resistir una guerra de precios.
 En caso de que su precio sea mejor que el de su competencia, explique cuáles son las ventajas
comparativas de su operación, que le permiten hacer esto.
 Analice las relaciones precio-volumen-utilidad. Ayúdese con un esquema de punto de
equilibrio.
 ¿Qué descuentos planea ofrecer? ¿Por volumen o por pronto pago?
 Precios estacionales.
 Tasas de crecimiento de los precios.
 ¿Qué porcentaje de sus ventas son a crédito y a qué plazo (política de cartera)?
 ¿Cómo va a aplicar el tema de impuestos y retenciones?
2. Estrategia de venta. Se trata de plantear las formas específicas en que se lograrán los volúmenes
de venta y, en ese sentido, deben analizarse los siguientes aspectos:
 Clientes iniciales.
 Clientes que recibirán el mayor esfuerzo de venta.
 Mecanismos de identificación de clientes potenciales y formas de establecer contactos con
ellos.
 Características del producto o servicio (calidad, precio, entrega rápida y cumplida, garantías,
servicios, etcétera) que se enfatizarán en la venta.
 Conceptos especiales que se utilizarán para motivar la venta.
 Cubrimiento geográfico inicial.
 Plan de ampliación geográfica.
 Clientes especiales (proyectos en ejecución, oportunidades temporales, etcétera).
 Personal de ventas.
3. Estrategia promocional. Se trata aquí de identificar todos los aspectos relacionados con
mecanismos de promoción que la empresa utilizará. Deben analizarse factores como los siguientes:
 Nombre, marca, eslogan, logotipo, etcétera.
 Mecanismos y/o medios para llevar el producto a la atención de los posibles compradores
(publicidad clásica, mercadeo directo, eventos y ferias, Internet, visitas a clientes).
 Ideas básicas para presentar en la promoción.
 Mecanismos de ayuda a la venta (promociones, material POP).
 Programa de medios (frecuencia, valor).
 Personal necesario. Proveedor de servicios.
4. Estrategia de distribución. Los temas básicos de análisis son:

 Canales de distribución que usará (distribuidores, franquicias, mayoristas, agentes de venta,
comisionistas, call center, Internet).
 Puntos de venta.
 Métodos de despacho y transporte.
 Costos de transporte y seguro.
 Problemas de bodegaje.
 Política de inventario de producto terminado (en días).
 Equipos y personal de distribución.
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5. Políticas de servicios. Deben considerarse los siguientes aspectos:

 Términos de las garantías.
 Tipo de servicios a clientes.
 Mecanismos de atención a clientes.
 Políticas de cobro de servicios.
 Compare su política de servicios con las de la competencia.
 Servicios post venta.
 Personal para su política de servicios.
6. Tácticas de ventas. Recordemos que la empresa tiene posibilidades de subsistir si hay ventas; por
lo tanto, hay que analizar muy bien cómo se hará la venta en sí y, para ello, se deben considerar los
siguientes aspectos:
 ¿Tendrá fuerza propia de ventas o recurrirá a representantes de ventas o a distribuidores?
¿Cuál será el costo del servicio?
 En el caso de usar fuerza propia de ventas, ¿cómo va usted a contratarla, entrenarla y
remunerarla? ¿De qué tamaño será?
 Si va a utilizar organizaciones de venta, ¿están ellos distribuyendo productos a su mercado
potencial? ¿Manejan ellos productos de la competencia?
 Describa los descuentos que dará a mayoristas y minoristas y compárelos con los brindados
por su competencia.
 Describa los acuerdos comerciales, económicos, financieros y laborales establecidos con
distribuidores o representantes de ventas (precios, descuentos, número de personas,
derechos exclusivos de representación, formas de pago, apoyo logístico, etcétera).
 Formule metas para sus vendedores. (Varela, 2008, p. 330)
1.3 Presupuesto de Producción.

Dentro del proceso presupuestal, el presupuesto de producción se convierte en una
herramienta fundamental para la empresa, la cual debe utilizar para dirigir todas sus operaciones,
pues a través de aquel se establecen las unidades por producir, la materia prima requerida en la
producción, las compras de la materia prima, tanto en unidades como en pesos, la mano de obra
necesaria en la producción y los costos indirectos de fabricación (CIF). Tener los resultados de cada
uno de los elementos del costo y una vez realizada la valoración de los inventarios por el método
elegido por la organización, se puede determinar el estado de costos de producción y ventas, para
finalmente calcular, de acuerdo con el precio de venta que se fije, los ingresos operacionales que
obtendrá la empresa en el periodo presupuestado, lo cual permitirá así la adecuada toma decisiones.
Los componentes del presupuesto de producción incluyen:
1. Determinación de las unidades que se van a producir.

2. El presupuesto de materia prima.
3. El presupuesto de mano de obra.
4. El presupuesto de costos indirectos de fabricación (CIF).
1. Determinación de las unidades que se van a producir.
17
La producción estimada debe ser suficiente para que alcance a cubrir la demanda (ventas), y para
que queden en inventario final de productos terminados, las cantidades óptimas, sin olvidar las
existencias que se tienen del periodo anterior (inventarios iniciales de productos terminados). La
fórmula para hallar las unidades por producir es:
Unidades Por Producir (UPP) = VP + IFPT –IIPT
Donde:
VP: ventas presupuestadas
IFPT: inventario final de productos terminados.
IIPT: inventario inicial de productos terminados.
Nota: para simplificar los pasos del cálculo se eliminó el inventario de producto en proceso. En caso de estudiar un método
de fabricación largo en tiempo, es necesario considerar el inventario final de productos en proceso y el inventario inicial de
productos en proceso.
Los inventarios iniciales se presentan en el balance inicial, es decir, son los inventarios finales del
periodo anterior al presupuestado. Estos datos se deben tener no solo en valores sino también en
unidades. Las unidades disponibles en inventario inicial resultan claves para definir cuándo y cuántas
unidades deberán elaborarse para el periodo presupuestado. Respecto a los inventarios finales, se
deben tener políticas claras que permitan establecer el nivel óptimo de los mismos, puesto que no
pueden ser excesivos, porque representarían una inversión improductiva. Pero tampoco pueden ser
insuficientes, ya que no se daría cumplimiento a las metas de ventas.
2. Presupuesto de materia prima. Inicialmente se deben clasificar las materias primas en directas e
indirectas. Las primeras son aquellas que se identifican plenamente con el producto y se incluyen en
este presupuesto y las segundas no se identifican fácilmente con el producto y forman parte de los
costos indirectos de fabricación (CIF). El presupuesto de materia prima se divide en dos partes:
a. Unidades de Materia Prima por Consumir (UMPC).
b. Presupuesto de Compra de Materias Primas (PCMP).
a. Unidades de Materia Prima por Consumir (UMPC). Al identificar los materiales directos
requeridos en la producción con sus características particulares en cuanto a calidad, referencia,
marca, entre otros, se deben definir las cantidades necesarias para la fabricación del bien. Los
encargados de la producción que son las personas que tienen un conocimiento detallado de
medidas, combinaciones, fórmulas, etcétera, son los que proporcionan esta información para
elaborar el presupuesto de consumo, en el que se multiplican las cantidades de materiales por las
unidades que se van a producir. En relación con las cantidades de materia prima es primordial
tener en cuenta la unidad de medida de las mismas, es decir, si la unidad de medida son metros,
no se puede aproximar por exceso ni por defecto, ya que los decimales para esa unidad de medida
representan centímetros que de igual manera tienen importancia en la producción. La fórmula
para hallar las cantidades que se van a usar en cada material se detalla a continuación:
Unidades de Materia Prima por Consumir (UMPC) =

Unidades por Producir (UPP) X Materia Prima requerido por Unidad (MPU)
b. Presupuesto de Compra de Materias Primas (PCMP). Las compras de materiales deben ser
suficientes, de manera que alcancen a cubrir las necesidades de consumo (uso) y de inventario
final, sin olvidar las existencias que vienen del periodo anterior al presupuestado, es decir, las
18
unidades del inventario inicial. La decisión de compras de materiales tiene que ver con las
políticas de inventario definidas por la empresa; pero también con la liquidez y capacidad de
endeudamiento que se tenga prevista. Por tal razón es importante que se realicen cotizaciones y
se seleccione la oferta que proporcione mejores precios, condiciones de pago apropiadas a las
necesidades de efectivo, cumplimiento en la entrega de los pedidos calidad óptima de materiales,
etcétera. Pero teniendo muy presente que disminuir costos no debe traer como consecuencia la
baja de la calidad del producto. Forman parte del precio de compra, no sólo el valor que cuesta la
mercancía como tal, sino también gastos adicionales como transporte, fletes, seguros, gastos de
nacionalización, entre otros. Las compras deben establecerse para cada material en cantidades y
en precios así:
Unidades de Materia Prima por Consumir (UMPC)
+ Unidades de Materia Prima en Inventario Final (UMPIF)
------------------------------------------------------------------------------------------------------
= Unidades de Materia Prima Necesarias (UMPN)
- Unidades de Materia Prima en Inventario Inicial (UMPII)
------------------------------------------------------------------------------------------------------
= Unidades de Materia Prima por Comprar (UMPC)
X Precio de la Materia Prima en el periodo presupuestado (PMP)
------------------------------------------------------------------------------------------------------
= Presupuesto de Compra de Materias Primas (PCMP)
Para determinar las unidades que se van a comprar se deben definir políticas de inventarios finales
de materia prima. Los inventarios representan una inversión y, por consiguiente, los niveles no
pueden ser excesivos; pero tampoco insuficientes, porque ocasionaría problemas en la producción.
Algunos aspectos por considerar en el planteamiento de una política para este tipo de inventario son:
 Ubicación de los proveedores: locales, regionales, nacionales o internacionales.
 Características de las materias primas.
 Capacidad de producción.
 El proceso de producción: si es tecnificado o artesanal.
 La rotación de inventarios de materia prima.
 La situación política, cultural, social y económica del país.
 Algún tipo de restricción legal relacionada con las materias primas.
 El número de días promedio que se tardan las materias primas en llegar a la fábrica.
 Capacidad y condiciones de almacenamiento.
 Riesgo de pérdida del inventario: bien sea por obsolescencia, disminución de las cantidades
por evaporación, o bien porque es un producto perecedero.
 Plan de producción: el que tenga definido la empresa.
 Precios promocionales: en determinadas épocas.
Presupuesto de costo de la materia prima utilizada. El costo de la materia prima utilizada depende
del método de valuación de inventarios que utilice la empresa: promedio ponderado, UEPS (últimas
en entrar primeras en salir), PEPS (primeras en entrar primeras en salir). Su valor corresponde a la
columna de salidas del kárdex de cada una de las materias primas. Es importante aclarar que este
costo no es el valor de la compra como tal, sino el costo de la materia prima que efectivamente se
utilizó en la producción, que puede estar conformada por materias primas adquiridas a diferentes
precios.
19
3. Presupuesto de mano de obra

Este presupuesto incluye la cantidad de horas de mano de obra directa y el costo de la misma. La
mano de obra se divide en directa e indirecta. La primera es aquella que participa directamente en la
elaboración del producto y se conforma principalmente por la labor de los operarios; mano de obra
indirecta corresponde a los supervisores, gerentes de producción que desempeñan actividades
indirectas en la producción y que se consideran dentro de los costos indirectos de fabricación.
a. La cantidad de horas requeridas. 1 Las condiciones internas determinarán si es factible

relacionar la producción planificada para un departamento productivo con la mano de obra
directa (horas productivas). De manera semejante, es posible que los factores internos
indiquen el método más práctico de planificar las horas de mano de obra directa. Una función
importante de los ingenieros industriales es desarrollar los tiempos estándar de mano de
obra para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos productivos se
pueden desarrollar tiempos estándar confiables de mano de obra; en otros, en cambio, no es
práctico estimar el tiempo de la mano de obra directa, excepto en términos de promedios
basados en la experiencia. Enseguida se describen cuatro métodos que comúnmente se
utilizan en la planificación de los tiempos estándar de mano de obra:
i. Estudios de tiempos y movimientos. Normalmente, estos estudios los realizan

ingenieros industriales que analizan las operaciones requeridas en relación con un
determinado producto (por centros de costos). A través de la observación directa (y
por medición real con cronómetro), se determina un tiempo estándar para cada
operación específica. El ingeniero industrial debe decidir (a menudo junto con
representantes del sindicato) si se debe utilizar el tiempo más corto, el tiempo más
lento o un promedio de los tiempos de los empleados. Sin embargo, los estudios de
tiempos y movimientos pueden suministrar información segura acerca del tiempo
necesario para ejecutar cada operación específica. Estos resultados de los estudios de
tiempos y movimientos también pueden arrojar datos básicos para desarrollar las
horas de mano de obra directa que se necesitan para cumplir con la producción
planificada. Por lo general, cuando los estudios de tiempos y movimientos son
supervisados por ingenieros industriales competentes, representan el mejor método
de planificar el tiempo estándar de la mano de obra.
ii. Costos estándar. Si se está utilizando un sistema de costos estándar, normalmente se

habrán hecho cuidadosos análisis previos de las necesidades de mano de obra directa
por unidad de producción. En esos casos se puede emplear el tiempo estándar de
mano de obra por unidad de producto, que se utiliza en el sistema de costos, para
derivar las necesidades de horas de mano de obra.
iii. Estimación directa hecha por los supervisores. En algunas compañías se pide al
gerente de cada operación productiva que estime las horas de mano de obra directa
requeridas para la producción planificada. Al hacer dichas estimaciones, el gerente
debe apoyarse en: 1) su juicio personal, 2) el desempeño pasado del departamento,
3) la ayuda del nivel inmediato superior de la administración y 4) el personal técnico
de asesoría (“staff”).
20
iv. Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría. Los registros de la contabilidad de

costos, en los que consta el desempeño pasado, por lo general suministran
información útil para convertir las necesidades de la producción a horas de mano de
obra directa. Este método se emplea habitualmente para los departamentos de
producción que procesan varios productos en forma simultánea. Para ello se calcula
la razón histórica de las horas de mano de obra directa para alguna medida de la
producción física y se ajusta después según los cambios planificados en el centro de
responsabilidad. La precisión de este método depende de la seguridad de los registros
de costos y de la uniformidad del proceso de producción periodo a periodo. Sin
embargo, es un tanto dudosa debido a que, con frecuencia, las ineficiencias del pasado
se proyectarán al futuro. Aun cuando se emplee alguna otra medida de estimación de
las horas de mano de obra directa, a menudo las razones históricas de las horas de
mano de obra directa para la actividad productiva suelen constituir buenas
verificaciones de la exactitud de otros métodos empleados. Algunas compañías
utilizan varios enfoques para estimar las horas de mano de obra directa. Un método
que es en particular aplicable en un departamento de producción o centro de costos
puede o no ser aplicable en otro.
1Tomado en el libro de Glenn A. Welsch, PRESUPUESTOS Planificación y control. 6ª. ed., PEARSON EDUCACIÓN, México, 2005, p.
207.
Horas Requeridas (HR) = Unidades Por Producir (UPP) X Estándares de Producción (EP)
b. Costo de la mano de obra por hora-hombre.2 La mano de obra es el esfuerzo humano que
interviene en el proceso de transformar las materias primas en productos terminados. Los
sueldos, salarios y prestaciones del personal de la fábrica, que paga la empresa; así como
todas las obligaciones a que den lugar, son el costo de la mano de obra; este costo debe
clasificarse de manera adecuada. Los salarios que se pagan a las personas que participan
directamente en la transformación de la materia prima en producto terminado y que se
pueden identificar o cuantificar plenamente con el mismo, se clasifican como costo de mano
de obra directa (MOD) y pasan a integrar el segundo elemento del costo de producción. Los
sueldos, salarios y prestaciones que se pagan al personal de apoyo a la producción como por
ejemplo funcionarios de la fábrica, supervisores, personal del almacén de materiales,
personal de mantenimiento, etc., y que no se pueden identificar o cuantificar plenamente con
la elaboración de partidas específicas de productos, se clasifican como costo de mano de obra
indirecta (MOI) y se acumulan dentro de los cargos indirectos. El costo de la mano de obra
está en función del tiempo trabajado, del tabulador de sueldos y salarios, del contrato
colectivo de trabajo que tenga la empresa, de la Ley Federal del Trabajo y de la Ley del Seguro
Social. Estos componentes proveen la información para registrar los costos de mano de obra.
Los conceptos que se deben considerar para el cálcuo de la mano de obra por hora- hombre
son los siguientes:
 Salario diario nominal  Premio de asistencia y  Salario base de cotización

 Vida cara puntualidad (SBC)
 Manejo de vehículo  Tiempo extraordinario  Cuota patronal IMSS (SEM)
 Fondo de ahorro  Prima vacacional  Cuota patronal IMSS (SIV)
 Comedor  Aguinaldo  Cuota patronal IMSS
 Habitación  Otras retribuciones (SCEAV)
 Despensa periódicas que integran  Cuota patronal IMSS (SRT)
SBC  Cuota patronal IMSS (SGPS)
21
 Cuota patronal IMSS (SR)  Prima de antigüedad  Otras retribuciones

 Cuota patronal Infonavit  Impuesto sobre Nóminas periódicas que no integran
SBC
2 Basado en el libro de Juan García Colín, Contabilidad de Costos. 3ª. ed. México: McGraw-Hill, p. 76 a 89.
El costo total de la mano de obra se halla al multiplicar las unidades producidas por la
cantidad de horas requeridas en cada proceso, y como resultado se obtiene el número total
de horas requeridas, las cuales deben multiplicarse por el costo de la hora hombre:
Presupuesto de Costo de Mano de Obra = Horas Requeridas (HR) X Costo de la mano de obra por
hora-hombre
4. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación (CIF). Son el conjunto de costos fabriles que
intervienen en la transformación de los productos y que no se identifican o cuantifican plenamente
con la elaboración de partidas específicas de productos, procesos productivos o centros de costo
determinados. Los cargos indirectos representan el tercer elemento del costo de producción y
pueden referirse a los siguientes conceptos:
a. Materia prima indirecta (MPI). Son todos los materiales sujetos a transformación que no
se pueden identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados, como por
ejemplo el barniz en la industria mueblera.
b. Mano de obra indirecta (MOI). Son los salarios, prestaciones y obligaciones
correspondientes a todos los trabajadores y empleados de la fábrica, cuya actividad no se
puede identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados. Por ejemplo, el
director de la fábrica, los supervisores, los vigilantes, etcétera.
c. Erogaciones fabriles. Son todos aquellos costos que se refieren a diversos servicios, tales
como renta, teléfono, conservación y mantenimiento de terceros, permisos e impuestos
especiales, etc., correspondientes a la planta fabril.
d. Depreciaciones. Se refiere a la baja de valor de los activos fijos fabriles, ocasionada por el
uso, transcurso del tiempo u obsolescencia.
e. Amortizaciones. Mecanismo para recuperar con aplicaciones periódicas las erogaciones
efectuadas por concepto de gastos de instalación y adaptación de la planta fabril, de acuerdo
con la vida útil esperada.
Existen diferentes métodos o técnicas para el cálculo del presupuesto de los CIF, ya que depende de
la actividad y estrategia de cada empresa. Entre estos métodos se pueden mencionar los siguientes:
 Presupuesto en base a periodos anteriores. Estos se elaboran con base a lo erogado en

años anteriores con el fin de observar el comportamiento en cada concepto (se recomienda
un año o dos años preliminares). Algunas consideraciones importantes al momento de
elaborar este tipo de presupuesto son: a) considerar las variaciones del volumen de
producción para estimar los conceptos que estén relacionados con ello, b) tomar en cuenta el
porcentaje de inflación al estimar los precios y c) consultar a los expertos en cada área sobre
posibles cambios o variaciones en la estimación de costos.
 Presupuesto considerando la variabilidad de los costos. Se clasifican los costos en

variables, semivariables, semifijos y fijos. Esta técnica se explica a detalle en el libro
22
Presupuestos un enfoque para la planeación financiera de María Constanza Díaz Cruz a partir
de la página 106.
 Presupuesto de direccionamiento o prorrateo. En esta técnica se clasifican los

departamentos o áreas funcionales de la organización y se dividen en centros de costos. Esta
técnica se puede ver a detalle en el libro de Juan García Colín, Contabilidad de Costos. 3ª. ed.
México: McGraw-Hill, a partir de la página 93.
Una vez obtenido el Presupuesto de Compra de Materias Primas (PCMP), el Presupuesto de Costo de
Mano de Obra y el Presupuestos de Costos Indirectos de Fabricación (CIF) se puede obtener
finalmente el Presupuesto de Producción de la siguiente manera:
+ Presupuesto de Compra de Materias Primas (PCMP)

+ Presupuesto de Costo de Mano de Obra (PCMO)
+ Costos Indirectos de Fabricación (CIF)
------------------------------------------------------------------------------------------------------
= Presupuesto de Producción
1.4 Presupuesto de Gasto Administrativo y Distribución (Ventas).

Gastos Administrativos.1 Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción
ni de distribución, y los mismos se incurren en las áreas de responsabilidad que proveen supervisión
y servicio a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar alguna función particular. En virtud
de que una gran parte de los gastos de administración son más bien de carácter fijo que variable,
persiste la idea de que no pueden controlarse.
Aparte de ciertos sueldos de la alta administración, la mayoría de los gastos de administración

son fijados por decisiones de la gerencia. Es común encontrar gastos de la administración cuyos
“montos exagerados” quedan justificados cuando se miden por el volumen de negocios realizados.
En años recientes, algunos observadores bien informados han expresado la opinión de que una
característica del desarrollo de la industria en Estados Unidos, es el relativamente elevado costo de
la administración. Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo han hecho difícil asignar
precios competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos generales y de
administración se encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme
tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades.
Cada renglón de gastos de administración debe identificarse directamente con un centro o

área de responsabilidad, cuyo gerente debe ser responsable por la planificación y el control del gasto.
Este fundamento del control de los gastos adquiere particular importancia en los costos
administrativos, porque a menudo no se identifica con precisión la responsabilidad en los gastos de
índole general. Por ésta y otras razones, muchas compañías han encontrado útil aplicar en el área de
los gastos de administración el concepto de los gastos fijos y gastos variables; en tales casos, los
gastos variables comúnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este enfoque tiende a
resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de estos gastos deben disminuir
también, o bien, es el potencial de utilidades el que baja.
23
La administración central en cualquier compañía, excepto en las muy pequeñas, se ejerce en

varias áreas de responsabilidad especiales, como son la administración corporativa, la contraloría, la
tesorería, el departamento de personal y el grupo central de asesoría (o “staff”). Por consiguiente, el
presupuesto global de gastos de administración abarca varios presupuestos departamentales. El
gerente de cada una de estas áreas de responsabilidad debe tener asignada la responsabilidad
principal de la planificación y el control de las operaciones, incluyendo los gastos necesarios que
estén sujetos a control. Los presupuestos de gastos de administración para cada área de
responsabilidad, después de su preparación por los respectivos gerentes, deben someterse a
aprobación por la alta administración, en la misma forma que se ha comentado para todos los demás
presupuestos.
A continuación se muestra un ejemplo de presupuestos de gastos de administración.
1 Tomado en el libro de Glenn A. Welsch, PRESUPUESTOS Planificación y control. 6ª. ed., PEARSON EDUCACIÓN, México, 2005, p. 233 a 249.
Gastos de Distribución (ventas).1 Los gastos de distribución comprenden todos los costos
relacionados con la actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes.
En muchas compañías, este costo representa un porcentaje importante de los gastos totales. La
planificación cuidadosa de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la
empresa. Los dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución son los
siguientes:
1. Planificación y coordinación —En el desarrollo del plan táctico de utilidades, es esencial
lograr un equilibrio “económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados
(ingresos) de las ventas.
24
2. Control de gastos de distribución —Aparte de las consideraciones de la planificación, es

importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribución. El control es
especialmente vital, ya que: a) los gastos de distribución frecuentemente constituyen una
parte sustancial de los gastos totales y b) tanto la gerencia de ventas como el personal de esa
función tienden a considerar tales gastos con alguna ligereza (y en ocasiones con espíritu
derrochador, como en el caso de los gastos de representación). En el control de los gastos de
distribución se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos de
la fábrica. El control debe construirse en torno a los conceptos de: a) áreas de responsabilidad
y b) objetivos de los gastos.
El ejecutivo de comercialización de más alto nivel tiene fundamentalmente la responsabilidad

directa de planificar el equilibrio económico óptimo (orientado al potencial de utilidades) en: 1) el
presupuesto de gastos de ventas, 2) el presupuesto de publicidad y 3) el presupuesto de gastos de
distribución. Por lo tanto, la planificación y el control de utilidades miran a las ventas, la publicidad
y los gastos de distribución como un solo problema básico, en vez de tres problemas diferentes.
Este enfoque resulta lógico debido a las interrelaciones entre los mismos. El presupuesto de
ventas se apoya sólidamente en el programa promocional. El importe de los desembolsos para
obtener un determinado monto de ingresos por ventas es limitado. La práctica de algunas compañías
de empezar con una meta de ventas, presupuestar después un porcentaje fijo de esos ingresos para
gastos generales de venta, un porcentaje fijo para gastos directos de comercialización y todavía un
porcentaje fijo más para publicidad, no constituye un enfoque positivo de la administración hacia el
serio problema de la planificación. En cambio, los ejecutivos de ventas en compañías bien
administradas, trabajando en equipo, desarrollan de manera simultánea los planes de gastos de
comercialización, promocionales y de distribución. Después, se planifican los desembolsos esenciales
para llevar a cabo las fases de promoción, comercialización y distribución.
Estas estimaciones de gastos se convierten entonces en una parte importante de los datos que
alimentan el desarrollo del plan de utilidades. Aunque varía la práctica, estos insumos de información
se incluyen por separado en: 1) el plan de promoción y publicidad y 2) el presupuesto de gastos de
venta. A continuación se muestra un ejemplo de presupuestos de gastos de distribución y ventas.
25
1.5 Presupuesto de capital (Inversión fija, diferida y capital de trabajo).

Una inversión, en el sentido económico, es una colocación de capital para obtener una
ganancia futura. Las empresas suelen hacer inversiones en todo momento. Algunas son necesarias
para su funcionamiento cotidiano (como la compra de computadoras). Otras son concretadas con
vistas a futuro, como la compra de una costosa maquinaria que le permitirá incrementar la
producción. Mediante una inversión de capital se adquieren bienes con la finalidad de obtener
ingresos en cierto tiempo, es decir, se deja el consumo actual a cambio de obtener beneficios futuros
y distribuidos.
Activos. Los activos son todos los bienes y derechos que posee la empresa y de los cuales espera
obtener un beneficio en el futuro. Las empresas invierten en activos esperando que éstos les ayuden
a generar ingresos. Las empresas poseen muchos tipos de activos. Algunos de ellos son de naturaleza
física, es decir, se pueden tocar como los artículos en inventario, el edificio y la maquinaria, y otros
no tienen una sustancia física, sino que representan derechos a favor de la empresa, como serían las
cuentas por cobrar o las patentes. Los activos se clasifican en el balance general atendiendo a su
liquidez, es decir, a la facilidad con que puedan convertirse en efectivo. Con base en este criterio, se
agrupan en dos categorías: activos circulantes y activos no circulantes.
Activos circulantes.
Son aquellos activos de los cuales se espera que se conviertan en efectivo, se vendan o se
consuman en el transcurso de un año, a menos que el ciclo normal de operaciones de la empresa
fuera superior a un año. Estos se pueden clasificar en:
 Efectivo. Está constituido por las monedas en curso o sus equivalentes que estén disponibles
para la operación, tales como, billetes y monedas en caja, depósitos bancarios en cuentas de
cheques, giros bancarios, telegráficos o postales a favor de la empresa, monedas extranjeras y
metales preciosos amonedados.
 Inversiones temporales. Si las empresas desean administrar eficientemente sus recursos
financieros, deben mantener en la cuenta de cheques un mínimo de efectivo suficiente para
cubrir los gastos normales de operación y cualquier imprevisto que se presente, y el resto,
llamado excedente, invertirlo en instrumentos que le generen mayores rendimientos que los
que ofrece la cuenta de cheques, que es casi nulo. El objetivo es evitar tener el dinero ocioso. Por
lo tanto, las inversiones temporales representan lo que la empresa tiene invertido en algún
instrumento que le permite obtener un mayor rendimiento en el corto plazo, como pueden ser
las inversiones en Cetes, acciones o bonos. Este tipo de inversiones pueden ser convertidas a
efectivo cuando la empresa lo requiera.
 Cuentas por cobrar. Representan un derecho a favor de la empresa que se originó por la venta de
productos o la prestación de servicios a crédito, el otorgamiento de préstamos o cualquier otro
concepto análogo. Dependiendo de cómo se originaron las cuentas por cobrar, se pueden
clasificar en dos grupos:
• A cargo de los clientes. Son los documentos o cuentas por cobrar que se originaron por la
prestación de un servicio o la venta de un producto a los clientes, lo cual representa la
actividad normal de la empresa.
• A cargo de otros deudores. Son documentos o cuentas por cobrar originados por actividades
distintas de aquéllas para las cuales fue constituida la empresa, como por ejemplo préstamos
a empleados o accionistas y ventas de activos fijos a crédito, entre otros.
26
 Inventarios. Son todos los bienes de la empresa que están destinados a la venta o a la producción
para su posterior venta, tales como:
• Materias primas.
• Productos en proceso (bienes que aún no están terminados).
• Productos terminados.
• Materiales que se utilicen en el empaque o envase de los productos.
La decisión del nivel de inventarios que se desea mantener en existencia repercute
directamente en la liquidez de la empresa, debido a que el dinero invertido en el mismo queda
inmovilizado hasta que se venden todos los productos en existencia. No es una decisión fácil de
tomar; por una parte, hay que mantener un nivel de inventarios suficiente para satisfacer la demanda
de los clientes, pero por otra, tener niveles excesivos no habla de una buena administración de los
recursos de la empresa, pues ese dinero podría generando más rendimientos en una inversión. El
inventario ocupa espacio en las bodegas y puede volverse obsoleto, por lo que las empresas deben
programar su producción o su compra de tal manera que mantengan los niveles de inventario en el
mínimo posible.
 Pagos anticipados. Representan una erogación efectuada por servicios que se van a recibir en el
futuro o por bienes que se van a consumir en el negocio y cuyo propósito no es venderlos ni
utilizarlos en el proceso productivo. Algunos ejemplos de estos activos son:
• Rentas pagadas por anticipado.
• Mantenimiento pagado por anticipado.
• Primas de seguros y fianzas liquidadas por periodos que aún no se cumplen.
• Materiales de oficina.
Activos no circulantes. Son aquellos activos que no se convertirán en efectivo, ni se consumirán ni

venderán, en un plazo menor a un año. Este tipo de activos se subdivide a su vez en tres grupos:
 Activos Fijos (Inmuebles, maquinaria y equipo). A estos activos se les conoce con el nombre de
activos fijos, debido a que representan una inversión permanente, es decir, que permanece
constante a lo largo del tiempo. Los activos fijos son bienes tangibles que tienen por objeto:
• el uso o usufructo de los mismos para beneficio de la entidad;
• la producción de artículos para su venta o para el uso de la propia entidad;
• la prestación de servicios a la entidad, a los clientes o al público en general.
Las características básicas que deben reunir los activos para considerarse activos fijos son:
• Que tengan naturaleza física, es decir, que sean bienes tangibles.
• Que sean utilizados dentro de la operación de la empresa, ya sea en la producción o
suministro de bienes o servicios, para rentar a otros o para propósitos administrativos.
• Que no se adquieran con el propósito de venderlos.
• Que sean empleados sobre una base continua.
Como ejemplos de este tipo de activos tenemos: terrenos, edificios, equipo de oficina, equipo de
cómputo, equipo de transporte, maquinaria y equipo de fábrica, herramientas.
La decisión de las empresas de cuánto invertir en activos fijos es una de las más importantes
que se toman en los negocios. Antes de invertir en maquinaria y equipo, la empresa debe estudiar
bien sus pronósticos de ventas en el largo plazo, debido a que la inversión en este tipo de activos sólo
se justifica si provocan directa o indirectamente un aumento en las ventas o una reducción en los
costos, además de que difícilmente se puede dar marcha atrás a esas decisiones sin comprometer una
gran cantidad de recursos.
27
Asimismo, en caso de requerir financiamiento para la compra de un activo fijo, las compañías
deben recurrir a financiamientos a largo plazo, debido a que el activo no proporciona beneficios de
inmediato, sino en el mediano y largo plazos.
 Activos diferidos (intangibles). Son aquellos activos no circulantes que no poseen una
sustancia física, es decir, que no se pueden tocar. Sin embargo, son utilizados para la producción
de bienes, prestación de servicios o para propósitos administrativos, y generan beneficios
económicos futuros que serán controlados por la empresa. Algunos ejemplos de este tipo de
activos son:
• Patentes. Representan derechos exclusivos para la producción y venta de bienes que poseen
una o más características singulares.
• Marcas registradas. Es un nombre, palabra, frase, término o símbolo utilizado para identificar
a una empresa y sus productos o servicios y diferenciarlos de cualquier. Normalmente, la
marca de un producto aparece en él o en su envoltura, junto al símbolo ®. La marca
registrada, para ser reconocida como activo, debe tener el potencial de generar beneficios en
el futuro.
• Licencias y permisos. Son derechos y privilegios que otorgan el gobierno o los particulares
para realizar la venta de algún producto o proporcionar la prestación de un servicio, por
ejemplo, el permiso de explotación de una mina, la concesión de televisión y radio, etcétera.
• Franquicias. Es un contrato que hace una empresa con otra, para utilizar su marca comercial
y su saber hacer por un tiempo y en un territorio determinado, mediante el pago de una
remuneración económica. Algunos ejemplos de franquicias son McDonald´s y El Pollo Loco.
• Derechos de autor. Las leyes de los derechos de autor garantizan que el dueño de una obra
tiene el derecho exclusivo para reproducirla (libro, película, canción, etc.), así como para
preparar obras derivadas de la misma, distribuir copias, exhibirla públicamente o autorizar
a otros a llevar a cabo cualquiera de estas actividades. Desde un punto financiero, para que
los derechos de autor sean incluidos dentro de los activos intangibles, deben tener el
potencial de generar beneficios en el futuro.
• Crédito mercantil. Cuando una empresa es adquirida por otra, se le asignan valores de
mercado a los activos de la empresa que está siendo vendida. A ese importe se le restan los
valores de mercado de sus pasivos, y cualquier cantidad pagada de más se registra por la
empresa compradora como crédito mercantil. Por ejemplo, una farmacia adquiere una botica
que está ubicada en una zona muy comercial.
 Otros activos no circulantes. Es una categoría utilizada por las empresas para agrupar aquellos
activos que no empatan con ninguna otra categoría, por ejemplo, los documentos o cuentas por
cobrar a largo plazo y las inversiones en bienes que no se están utilizando actualmente en las
operaciones de la empresa, como un terreno para futuras expansiones, o las inversiones
permanentes en acciones de otra compañía.
Inversión Fija. Como se comentó, una inversión, en el sentido económico, es una colocación de
capital para obtener una ganancia futura. Por lo tanto una inversión fija es la colocación de recursos
(capital) para la adquisición de activos fijos para obtener una ganancia futura.
Inversión Diferida. Una inversión diferida es la colocación de recursos (capital) para la adquisición
de activos diferidos para obtener una ganancia futura.
28
Pasivos.
Representan aquella parte de los recursos de la entidad que fueron financiados por fuentes
externas a la misma. Constituyen un conjunto de obligaciones que ocasionarán que la empresa
entregue efectivo, otro tipo de activos o preste servicios en el futuro a otras entidades como
consecuencia de transacciones o eventos pasados. En la mayoría de los casos, los pasivos implican
para la empresa el pago de intereses. Hay algunas deudas que no causan intereses, como las
contraídas con proveedores, pues éstos ofrecen a las empresas un plazo para pagar sin que se le
generen cargos por interés.
Los pasivos presentan las siguientes características:

• Representan deudas u obligaciones que tiene la empresa actualmente.
• Esas deudas u obligaciones deberán cubrirse en el futuro ya sea mediante el pago de efectivo, bienes o
servicios. Por ejemplo, si se tiene una deuda con un banco, se tendrá que pagar en efectivo; en cambio, si
se tiene un pasivo como consecuencia de haber recibido un anticipo de un cliente, la deuda se liquidará al
entregarle la mercancía o prestarle el servicio al cliente.
• Son consecuencia de transacciones o eventos pasados, no de transacciones que ocurrirán en el futuro.
• Son ineludibles, es decir, son obligaciones que la empresa está comprometida a cumplir.
• Pueden identificarse y cuantificarse por medio de un valor monetario, es decir, debe poder determinarse
el monto del adeudo que ellos implican.
Los pasivos pueden tener su origen en los siguientes eventos:

• Adeudos por la adquisición de bienes o servicios.
• Cobros anticipados a cuenta de futuras ventas de productos o servicios.
• Adeudos provenientes de obligaciones contractuales o impositivas como sueldos, comisiones o impuestos,
entre otros.
• Préstamos recibidos por la empresa.
Los pasivos se clasifican de acuerdo con su fecha de vencimiento o liquidación en dos grupos:
pasivos a corto plazo y pasivos a largo plazo.
Pasivo a corto plazo (o pasivo circulante)

Es aquel cuya liquidación se producirá antes de un año, o dentro del ciclo de operaciones si éste es
mayor a un año. Puede estar constituido por:
 Préstamos bancarios a corto plazo.
 Deudas con proveedores.
 Impuestos por pagar.
 Dividendos por pagar.
 Anticipos de clientes.
 Deudas con acreedores diversos y gastos acumulados no pagados.
 Provisiones para contingencias.
 Porción a corto plazo de los pasivos a largo plazo, es decir, la parte de los pasivos a largo plazo
que tendrá que pagarse en el ciclo normal de operaciones.
Pasivo a largo plazo (o pasivo fijo)

El pasivo a largo plazo está integrado por todas aquellas deudas y obligaciones que la empresa tendrá
que cubrir en un plazo mayor a un año, tales como:
 Préstamos bancarios a largo plazo.
 Hipotecas por pagar.
 Obligaciones por pagar.
 Otros pasivos a largo plazo.
29
Capital de trabajo
El proceso para determinar el Capital de Trabajo cambia de acuerdo a dos situaciones, la
primera, cuando se trata de una empresa ya existente y la segunda, cuando se trata de una empresa
de nueva creación.
En una organización existente, se consideran dos conceptos importantes de capital de
trabajo: capital de trabajo neto y capital de trabajo bruto. Cuando los contadores usan el término
capital de trabajo, en general se refieren al capital de trabajo neto, que es la diferencia de dinero
entre los activos circulantes y los pasivos circulantes. Ésta es una medida del grado en el que la empresa
está protegida contra los problemas de liquidez. Sin embargo, desde un punto de vista administrativo,
tiene poco sentido hablar de intentar manejar activamente una diferencia neta entre los activos y los
pasivos corrientes, en particular cuando esa diferencia cambia de manera continua. Por otro lado, los
analistas financieros, cuando hablan de capital de trabajo, se refieren a activos circulantes. Por lo
tanto, su atención está en el capital de trabajo bruto.
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
Para una empresa de nueva creación, el capital de trabajo consiste en el efectivo requerido
para cubrir los gastos de operación antes de que empiecen a recibirse ingresos por la venta de bienes
o servicios. Deben cuantificarse las necesidades de recursos para el pago de mano de obra, materias
primas, materiales y servicios, así como las necesidades de inventarios; lo cual depende de los gastos
de operación.
Dentro del capital de trabajo también puede incluirse el crédito que se da a clientes (cuentas
por cobrar) al que se resta el crédito otorgado por los proveedores (cuentas por pagar).
La inversión en capital de trabajo debe considerarse como inversión de capital, pero no se
permiten deducciones por depreciación. Cualquier recuperación de capital de trabajo no se considera
como ingreso, de manera que en este caso no hay consecuencias fiscales.
Importancia de la administración del capital de trabajo.

La administración del capital de trabajo es importante por varias razones. Por un lado, los
activos circulantes de una empresa de manufactura típica explican más de la mitad del total de
activos. Para una compañía de distribución, explican aún más. Es fácil que los niveles excesivos de
activos circulantes den como resultado una empresa que obtiene un rendimiento sobre la inversión
inferior. Sin embargo, las empresas con pocos activos circulantes pueden incurrir en faltantes y en
dificultades para mantener una operación sin obstrucciones.
Para las compañías pequeñas, los pasivos circulantes suelen ser la fuente principal de
financiamiento externo. Estas empresas no tienen acceso a mercados de capital a largo plazo, como
no sea adquirir una hipoteca sobre un bien inmueble. La compañía más grande de crecimiento rápido
también utiliza el financiamiento de pasivos circulantes. Por estas razones, el director financiero y el
personal dedican una parte considerable de su tiempo a los asuntos del capital de trabajo. La
administración del efectivo, los valores comerciales, las cuentas por cobrar, las obligaciones
contraídas y otros medios de financiamiento a corto plazo son responsabilidad directa del director
financiero; sólo la administración de inventarios no lo es. Todavía más, estas responsabilidades
administrativas requieren supervisión diaria y continua.
Equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo.
30
Existe un equilibrio entre la rentabilidad de una empresa y su riesgo. En este contexto, la

rentabilidad es la relación entre los ingresos y los costos generados por el uso de los activos de la
compañía (tanto circulantes como fijos) en actividades productivas. Las utilidades de una empresa
pueden aumentar: 1) al incrementar los ingresos, ó 2) al disminuir los costos. El riesgo, en el contexto
de la administración del capital de trabajo, es la probabilidad de que una compañía sea incapaz de
pagar sus deudas a medida que estas se vencen. Cuando sucede esto último, se dice que la compañía
es técnicamente insolvente. Por lo general, se supone que cuanto mayor es el capital de trabajo neto
de la empresa, menor es el riesgo. En otras palabras, cuanto mayor es el capital de trabajo neto, más
líquida será la empresa y, por lo tanto, menor será su riesgo de volverse técnicamente insolvente.
Presupuesto de capital.
El Presupuesto de Capital es una herramienta utilizada para el proceso de planeación de los
gastos correspondientes a aquellos activos de la empresa, cuyos beneficios económicos, se esperan
que se extiendan en plazos mayores a un año fiscal.
De igual forma, el proceso para determinar el presupuesto de capital, cambia de acuerdo a

dos situaciones, la primera, cuando se trata de una empresa ya existente y la segunda, cuando se trata
de una empresa de nueva creación.
Cuando se trata de una empresa ya existente, el presupuesto de capital es una lista valorizada
de los proyectos que se presumen realizables para la adquisición de nuevos activos fijos, es decir cuando
una empresa hace una inversión del capital incurre en una salida de efectivo actual, esperando a
cambio beneficios futuros. Por lo general, estos beneficios se extienden más allá de un año en lo
futuro.
Algunos ejemplos incluyen la inversión en activos como en equipos, edificios y terrenos, así
como la introducción de un nuevo producto, un nuevo sistema de distribución o un nuevo programa
para investigación y desarrollo. Por tanto, el éxito y la redituabilidad futuros de la empresa dependen
de las decisiones de inversión que se tomen en la actualidad. Las propuestas de proyectos de
inversión pueden surgir de una variedad de fuentes. Para fines de análisis, los proyectos se clasifican
en cinco categorías:
1. Nuevos productos o expansión de productos existentes.
2. Remplazo de equipo o edificios.
3. Investigación y desarrollo.
4. Exploración.
5. Otros (por ejemplo, dispositivos relacionados con el control de contaminación).
Por ejemplo, para un nuevo producto, la propuesta generalmente se origina en el

departamento de marketing. Sin embargo, una propuesta para remplazar un equipo por un modelo
más moderno suele surgir del área de producción de la empresa. En cada caso, se requieren
procedimientos administrativos eficientes para canalizar las solicitudes de inversión. Todas las
solicitudes de inversión deben ser congruentes con la estrategia corporativa para evitar análisis
innecesarios de proyectos incompatibles con esta estrategia. La mayoría de las empresas revisan las
propuestas a varios niveles de autoridad. Para una propuesta que se origina en el área de producción,
la jerarquía de autoridad podría pasar: 1. de los jefes de sección, 2. a los gerentes de planta, 3. al
vicepresidente de operaciones, 4. a un comité de gastos de capital bajo el gerente de finanzas, 5. al
presidente y 6. al consejo de directores. Qué tan alto debe llegar una propuesta antes de su
aprobación final depende de su costo. Cuanto mayor sea la erogación de capital, mayor será el
número de “revisiones” requeridas. Puesto que los procedimientos administrativos para revisar las
propuestas de inversión varían de una empresa a otra, no es posible generalizar. El mejor
31
procedimiento depende de las circunstancias. Sin embargo, es claro que las compañías tienen
enfoques cada vez más elaborados para el presupuesto de capital.
La elaboración del presupuesto del capital involucra:

 La generación de propuesta de proyectos de inversión, consistente con los objetivos
estratégicos de la empresa.
 Costo del proyecto.
 La estimación de los flujos de efectivo de operaciones, incrementales incluyendo la
depreciación y después de impuestos para el proyecto de inversión.
 La evaluación de los flujos de efectivo incrementales del proyecto.
 Estimación del grado de riesgo de los flujos de efectivo del proyecto.
 Costo de capital apropiado al cual se deberán descontar los flujos de efectivo.
 Valuar a VPN (valor presente neto), para obtener la estimación del valor de los activos para
la empresa.
 Comparar los VPN’s con el costo de capital, para decidir sobre su rendimiento esperado.
 La selección de proyectos basándose en un criterio de aceptación de maximización del valor.
 La evaluación continua de los proyectos de inversión implementados y el desempeño de
auditorías posteriores para los proyectos completados.
En el otro caso, cuando se trata de la planeación sobre la creación de una empresa, el
presupuesto de capital comprende la adquisición de todos los activos fijos y los activos diferidos
necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, así como el capital de trabajo. Por lo tanto, el
presupuesto de capital para un proyecto de creación de un ente económico puede ser tener la
siguiente secuencia de pasos:
1. Se inicia con el presupuesto de ventas, él cual es generado por el proceso del estudio de
mercado.
2. Una vez que se tiene el presupuesto de venta, se elabora el presupuesto de producción, que
se obtiene del estudio técnico del proyecto. El mismo proceso de producción indicará cuáles
son los requerimientos de activos fijos y activos diferidos (obra civil, adecuaciones físicas,
equipos, herramientas, patentes, permisos, etc.).
3. Dentro del estudio técnico también, se genera el presupuesto de administración y el
presupuesto de distribución y ventas, los cuales nos indicarán las necesidades de
equipamiento de los diferentes departamentos de apoyo de la operación de la empresa.
4. De lo anterior se genera un listado de bienes valorizados (es importante mencionar, que al
momento de realizar dicho listado, se debe de desglosar los importes sin IVA, monto de IVA
e importe neto).
5. Este listado representa el presupuesto de activos fijos y el presupuesto de activos diferidos.
6. El siguiente paso es obtener el presupuesto del capital de trabajo, considerando que éste es
el efectivo requerido para cubrir los gastos de operación antes de que empiecen a recibirse
ingresos por la venta de bienes o servicios.
7. Por último el presupuesto de capital se obtiene al sumar los tres presupuestos anteriores:
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝. 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 + 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝. 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐷𝑖𝑓𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 + 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝. 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
32
Fuentes de información:
Díaz, M. C., Parra, R. y López, L. M. (2012). Presupuesto: Enfoque para la planeación financiera.
1a ed. Colombia. Pearson Educación de Colombia.
Varela, R. (2008). Innovación empresarial: Arte y ciencia en la creación de empresas. 3ª ed.

Colombia. Pearson Educación de Colombia
Glenn A. Welsch, (2005). Presupuestos: Planificación y control. 6ª. ed., México, Pearson
Educación México.
33

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Planeación Financiera

1.1 Fundamentos de la Planeación Financiera.

“La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de

1.1.1 Áreas funcionales de las empresas.

La función de ventas y mercadotecnia. La segunda área funcional de una empresa es la de ventas

La función de recursos humanos. Se encarga de la administración de aquellas tareas relacionadas

B. Actividades correspondientes a la administración del capital de la empresa. Éste es el otro grupo de

A. Departamento de contabilidad. Es el responsable de proveer la información pertinente acerca del

C. Departamento de presupuestos. Un presupuesto es un plan de acción que, en ciertas condiciones, se

1.1.2 La planeación de una empresa.

“La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de

1.1.3 Presupuesto Maestro.

El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la

3. Presupuesto de inversión de capital. Comprende todo el cuadro de renovación de máquina y

Figura No. 1: Componentes del Presupuesto Maestro.

Figura No. 2: Secuencia del Presupuesto Maestro.

1.1.4 Planeación financiera.

La planeación financiera establece la manera de cómo se lograrán las metas; además,

La planeación financiera y los procesos de control se encuentran relacionados, porque se

Clasificación de los planes financieros.

Planes de largo plazo: Financiamiento e inversión.

carácter en esencia financiero. El plan de inversiones y de financiación reúne las elecciones

Planes de corto plazo: Planeación de efectivo.

Planes financieros de emergencia.

1.1.5 Introducción a los presupuestos.

Actividades de Aprendizaje: Unidad 1

1.2 Presupuesto de venta.

El proceso presupuestal se inicia con la determinación del nivel de ventas, porque

El proceso para determinar el presupuesto de ventas varía, principalmente, de acuerdo a dos

Las empresas ya existentes elaboran su presupuesto de ventas considerando varios factores:

 Amenaza de ingreso de nuevos productos o de sustitutos.

B) Análisis del mercado.

1. Producto/servicio. Se trata de conocer en detalle las características de los productos/servicios en

3. Competencia. Se trata aquí de determinar las fortalezas y debilidades de las empresas

4. Estrategia de distribución. Los temas básicos de análisis son:

5. Políticas de servicios. Deben considerarse los siguientes aspectos:

1.3 Presupuesto de Producción.

1. Determinación de las unidades que se van a producir.

1. Determinación de las unidades que se van a producir.

Unidades Por Producir (UPP) = VP + IFPT –IIPT

Unidades de Materia Prima por Consumir (UMPC) =

3. Presupuesto de mano de obra

a. La cantidad de horas requeridas. 1 Las condiciones internas determinarán si es factible

i. Estudios de tiempos y movimientos. Normalmente, estos estudios los realizan

ii. Costos estándar. Si se está utilizando un sistema de costos estándar, normalmente se

iv. Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría. Los registros de la contabilidad de

 Salario diario nominal  Premio de asistencia y  Salario base de cotización

 Cuota patronal IMSS (SR)  Prima de antigüedad  Otras retribuciones

 Presupuesto en base a periodos anteriores. Estos se elaboran con base a lo erogado en

 Presupuesto considerando la variabilidad de los costos. Se clasifican los costos en

 Presupuesto de direccionamiento o prorrateo. En esta técnica se clasifican los

+ Presupuesto de Compra de Materias Primas (PCMP)

1.4 Presupuesto de Gasto Administrativo y Distribución (Ventas).

Aparte de ciertos sueldos de la alta administración, la mayoría de los gastos de administración

Cada renglón de gastos de administración debe identificarse directamente con un centro o

La administración central en cualquier compañía, excepto en las muy pequeñas, se ejerce en

A continuación se muestra un ejemplo de presupuestos de gastos de administración.

2. Control de gastos de distribución —Aparte de las consideraciones de la planificación, es

El ejecutivo de comercialización de más alto nivel tiene fundamentalmente la responsabilidad

1.5 Presupuesto de capital (Inversión fija, diferida y capital de trabajo).

Activos no circulantes. Son aquellos activos que no se convertirán en efectivo, ni se consumirán ni

Los pasivos presentan las siguientes características:

Los pasivos pueden tener su origen en los siguientes eventos:

Pasivo a corto plazo (o pasivo circulante)