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em Mineração e Metalurgia
COORDENADORES ACADÊMICOS:
CARLOS A. C. SALLES JR. E EDMARSON BACELAR MOTA
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
PRESIDENTE VICE-PRESIDENTES
Carlos Ivan Simonsen Leal Francisco Oswaldo Neves Dornelles
Marcos Cintra Cavalcanti de Alburquerque
Sergio Franklin Quintella
ESTRUTURA DO IDE
FGV IN COMPANY
Diretor Executivo Antônio Carlos Porto Gonçalves
Missão
Desenvolver e gerenciar a distribuição exclusiva dos produtos e serviços educacionais
da FGV, sob a responsabilidade acadêmica e técnica de suas Escolas e Institutos, no
âmbito nacional e internacional, liderando e inovando em serviços educacionais de
qualidade com o objetivo de viabilizar a oferta de bens públicos da FGV.
Visão
Ser referência na distribuição de produtos e serviços educacionais inovadores e de alta
qualidade.
O FGV In Company
Dirigido pelo Professor Antonio Carlos Porto Gonçalves, o FGV Cursos Corporativos
conta com uma equipe de profissionais especializados que fazem um levantamento
detalhado das atividades e da realidade de cada organização para que os programas
atendam às suas necessidades específicas. Os cursos podem ser totalmente presenciais
ou mesclados com ferramentas de educação a distância, com a possibilidade de serem
realizados em qualquer lugar do país ou do mundo.
1.1 EMENTA....................................................................................................... .2
1.2 OBJETIVOS.................................................................................................. 2
1.3 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO................................................................3
1.4 METODOLOGIA...........................................................................................3
1.5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO....................................................................3
1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA............................................................4
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR..............................................4
2. TEXTOS.............................................................................................................5
2.2 MOTIVAÇÃO..................................................................................................7
2.2.1 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO.....................................................................7
2.2.2 MOTIVAÇÃO VERSUS CONDICIONAMENTO.................................. 9
2.2.3 MOTIVAÇÃO: VALE A PENA RECOMPENSAR?............................. 11
3. MATERIAL
COMPLEMENTAR...............................................................................................27
3.1 CASO 1: GESTÃO DO CONHECIMENTO.................................................27
3.2 DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE...............................................................30
1.1 Ementa
Liderança versus gerência, Liderança nas diversas fases de evolução das equipes.
Aspectos Humanos (Relações Humanas); Motivação e empowerment. Lideranças
Situacional e Transformacional, Características dos líderes, Estilos de liderança.
Competências e habilidades ao lidar com os aspectos humanos da gestão e visão
sistêmica. Formação e trabalho em Equipe; As vantagens do trabalho em equipe.
Estágios de evolução de equipes. Montagem da equipe. Desenvolvimento da equipe.
Times de trabalho auto-dirigidos.
1.2 Objetivos
Esta disciplina tem por objetivo criar condições para que, ao término do curso, os
participantes se tornem capazes de:
Definindo motivação;
Processos Motivacionais Teorias da motivação;
Frustração.
1.4 Metodologia
Exposição dialogada dará suporte aos debates, estudos de caso com discussões em
grupo, e exercícios direcionados à realidade organizacional de cada aluno.
A metodologia apresentada visa criar um ambiente propício ao compartilhamento de
informações e a criação do conhecimento.
HANASHIRO, Darcy Mitiko M., TEIXEIRA, Maria Luisa M., ZACARELLI, Laura M.
(orgs). Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo:
Saraiva, 2007.
Cada vez mais nos deparamos com mercados esgotados que buscam um diferencial
diante de clientes mais conscientes e, conseqüentemente, mais exigentes. Além disso,
os avanços tecnológicos ocorrem numa velocidade assustadora, tornando permanente a
necessidade diária de adaptação e inovação.
Neste novo cenário, o capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante e
cedeu lugar ao conhecimento. Mais importante do que o dinheiro é o conhecimento
sobre como usá-lo e aplicá-lo de forma rentável. Nestas circunstâncias, os fatores
tradicionais de produção – terra, mão-de-obra e capital – produzem retornos cada vez
menores. É a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual.
Assim, a Gestão de Pessoas tornou-se uma questão estratégica nas Organizações, isto
é, hoje é fundamental que se faça a integração das políticas de pessoal com o
planejamento estratégico da empresa. Objetivos e metas individuais precisam convergir
para os objetivos e metas organizacionais.
Segundo Davel e Vergara1, se acreditarmos que as pessoas são essenciais ao sucesso das
Organizações contemporâneas, torna-se necessário olhar para o fator humano na
Organização. É preciso em primeiro lugar reconhecer toda a subjetividade que é
expressa nos pensamentos, condutas, emoções e ações. Davel e Vergara nos ensinam:
1
DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia C. (Orgs). Gestão com Pessoas e subjetividade. São
Paulo: Atlas, 2001.
O que é Motivação?
Por sua vez, as palavras motivo e emoção compartilham a mesma raiz do latim: movere,
isto é, mover. Assim, podemos dizer que as emoções impulsionam as pessoas em direção a
suas metas e também influenciam seu jeito de perceber os fatos. A motivação, no sentido
psicológico, é uma energia ou força persistente, consciente ou não, que leva o indivíduo a
alguma forma de comportamento visando à satisfação de suas necessidades.
TEORIA DE MASLOW
Abraham Maslow desenvolveu uma teoria na qual focalizou as necessidades humanas.
Para Maslow, tais necessidades estão organizadas segundo uma ordem ou hierarquia e a
busca por satisfazê-las é o que nos motiva a tomar alguma direção. Segundo esse
Desta forma, a teoria de Maslow acredita que as necessidades básicas estão na base da
hierarquia, ou seja, todos procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as demais.
Frederick Herzberg focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria, ou seja,
para este pesquisador existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas
no trabalho: os higiênicos e os motivacionais.
Os fatores higiênicos são considerados extrínsecos às pessoas, estes dizem respeito mais
ao contexto do trabalho, ou seja, localiza-se no ambiente de trabalho. Podemos citar
como exemplos, o salário, as condições físicas do trabalho, as políticas de administração
de pessoal, entre outros. Assim, a presença desses fatores, deixa de causar insatisfação
às pessoas, mas não chega a causar satisfação. Será que um bom salário é garantia de
satisfação?
Teoria de Mclelland
Parece ingênuo imaginar que exista uma simples regra geral que promova a explicação
do fenômeno da motivação. Como aponta Bergamini2, durante muito tempo confundiu-
se aquilo que se chama de “pura reação” (condicionamento) com o que deve ser
reconhecido como “motivação autêntica”.
Todavia, não é tão simples aceitar de forma justa as intenções e os motivos do outro.
Quantas vezes nos pegamos julgando uma outra pessoa por ela não ter agido ou reagido
como julgávamos que fosse certo? Quantas vezes fazemos algo para alguém e ficamos
decepcionados ao perceber que o outro não valorizou nossa ação como imaginávamos?
Ou melhor, quantas vezes oferecemos algo na esperança de obter motivação e isto não
ocorre?
Na verdade, se fizermos uma análise ainda que superficial, perceberemos como é fácil
atribuirmos aos outros, objetivos que na realidade são nossos. Torna-se necessário
aceitarmos que cada indivíduo é portador de um estilo comportamental próprio.
Durante muito tempo acreditou-se ser possível aprender a motivar os outros, enquanto
outras pessoas acreditavam ser impossível motivar quem quer que seja. No primeiro
caso, acredita-se que a motivação nasce de fatores extrínsecos, isto é, está fora das
pessoas, enquanto no segundo caso, acredita-se que a motivação nasce de nossas
necessidades interiores, portanto, é intrínseca.
Segundo Bergamini, esta confusão ocorre pelo uso inadequado dos termos motivação e
condicionamento. A autora adverte que eles absolutamente não são a mesma coisa,
2
BERGAMINI, W. Cecília. MOTIVAÇÂO: mitos, crenças e mal-entendidos. In BERGAMINI, W.
Cecília , CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional. São Paulo: Atlas, 1997.
Reconhecemos que as pessoas tanto podem agir movidas por agentes externos, como
impulsionadas por suas forças interiores. Entretanto, são comportamentos diferentes.
Quando as variáveis que provocam o comportamento se encontram no meio ambiente, o
que ocorre é uma simples reação comportamental do indivíduo ao estímulo de tais
fatores. Por outro lado, quando a ação tem como origem o potencial propulsor interno à
própria pessoa, aquilo que se observa em termos comportamentais é identificado como a
verdadeira motivação. Verifica-se que quando se faz uso de variáveis externas a ação
comportamental cessa quando as variáveis desaparecem; por outro lado, quando os
valores são intrínsecos, a pessoa continua a agir, por si mesma, o tempo necessário para
que sua necessidade seja satisfeita.
A crença na motivação intrínseca foi fundamentada por Herzberg3 e vem sendo, durante
décadas, corroborada por outros autores como Lévy-Leboyer4, Handy5 e Deci6, entre
outros.
Portanto, se no início do século XX acreditava-se que era possível fazer alguma coisa
para motivar as pessoas, agora tal preocupação muda de sentido. É preciso ter
sensibilidade para enxergar e aceitar as diferenças existentes. O diferencial gerencial
está na arte de saber lidar com as diferenças. De acordo com Bergamini, “Aquilo que
mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não
sufocar as forças motivacionais inerente às próprias pessoas. O importante, então, é
agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional”.
As recompensas funcionam?
Segundo Alfie Kohn7, depende daquilo que se entende por funcionar. O autor salienta
que as recompensas têm sucesso em assegurar, de forma ampla, apenas uma coisa:
submissão temporária. Quando o que se deseja é produzir mudanças duradouras de
atitude e comportamento, as recompensas, assim como as punições, são
surpreendentemente ineficazes.
Retornando a idéia de que as recompensas deveriam ser concedidas aos que merecem,
percebemos que o valor do princípio da eqüidade precisa ser avaliado com mais
atenção, visto que não é tão óbvio por si só, como parece. Ao analisarmos com mais
cuidado, é comum que surjam dúvidas sobre, por exemplo, no que consiste o
3
HERZBERG, F. , MAUSNER, B. & SNYDERMAN, B. The motivation to work. Nova York: John
Wiley & Sons Inc, 1959.
4
LÉVY-LEBOYER, C. Psycologie dês organizations. Paris: Press universitaries de france, 1974.
5
HANDY, C.B. Como compreender as organizações? Rio de janeiro: Zahar. 1978.
6
DECI, E. L., RYAN, R.M. Intrinsic Motivation and self determination in human behavior. New
York: Plenum, 1985.
7
Kohn, Alfie. Punidos pelas recompensas. São Paulo: Atlas, 1998.
Neste sentido, Alfie Kohn diz que quando insistimos repetidamente em prometer
recompensas às crianças para que se comportem com responsabilidade, aos alunos para
que se esforcem para aprender algo novo ou aos empregados para realizarem um
trabalho de qualidade, estamos supondo que eles poderiam não agir ou não escolher agir
dessa forma por si próprios. Se a capacidade para a ação responsável, para o gosto
natural de aprender e para o desejo de fazer um bom trabalho já faz parte do que a
pessoa é, então, a suposição básica do oposto pode ser descrita como desumanizadora,
uma vez que as recompensas, da mesma forma que as punições são, nem mais nem
menos, uma forma de controlar os indivíduos.
Logicamente, parece ser mais fácil identificar as punições, ou seja, não se disfarça a
intenção de controlar quando pronunciamos frases como: “Faça isto, senão aqui está o
que vai lhe acontecer”. Já as recompensas controlam mais por meio da sedução do que
pela força. Se avaliarmos atentamente, veremos que as duas formas cumprem o seu
papel de controle, visto que tanto as recompensas quanto as punições são tipicamente
usadas para induzir ou pressionar as pessoas a fazer aquilo que não fariam
voluntariamente. Alfie Kohn ensina: “Esta é a razão pela qual um dos mais
importantes pontos (não estabelecidos) que podemos identificar é que a real escolha se
faz não entre recompensas e punições, mas entre a versão da manipulação
comportamental, de um lado, e uma abordagem que não confia no controle de outro”.
De acordo com Alfie kohn é preciso considerar alguns pontos que examinam os
verdadeiros custos de um programa de incentivos:
Portanto, é um erro falar-se sobre motivar outras pessoas. Tudo o que podemos fazer é
fornecer algumas condições que irão maximizar a probabilidade de que as pessoas
desenvolvam um interesse por aquilo que fazem e renovar as condições que funcionam
como coerção. Recompensar não promove mudança de comportamento. Alfie Kohn
ensina:
Para favorecer a motivação em uma Organização, Alfie Kohn sugere que o administrador
observe os seguintes pontos:
Nas organizações esta influência se faz necessária para que seus propósitos possam ser
alcançados e a visão desejada possa se tornar realidade. Afinal a construção da visão e
da missão da organização deve ser coletiva. Não podemos nos esquecer que, como
qualquer coletividade, os conflitos existem e não devemos ignorá-los.
As empresas são construções sociais, portanto, movidas por movimentos contrários de
cooperação e de conflitos; logo o papel do líder é reconhecido como precípuo, visto que
nesse momento ele deve ser um elemento mediador e integrador, buscando sempre
magnificar a cooperação.
Liderança, assim como motivação, é um tema instigante e por isso temos uma literatura
vasta a nossa disposição.
8
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Intodução à Administração.São Paulo: Atlas , 2001.
Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Estes traços podem ser físicos,
intelectuais, sociais e traços relacionados com a tarefa.
Traços físicos são entendidos por aparência, estatura, força física. Já os traços
intelectuais são a adaptabilidade, o entusiasmo, a autoconfiança, um elevado coeficiente
de inteligência, entre outros. Por sociais podemos citar a cooperação e habilidades
interpessoais. E no que tange a tarefa, citamos impulso de realização, persistência e
iniciativa.
De acordo com este estudo, a liderança era nata, ou seja, quem nascesse com estes
traços, com certeza, seria um líder e, portanto, teria muitos seguidores. Esta teoria
focaliza o que o líder é.
Mais tarde, quando se percebeu que o líder não era tão nato assim como se imaginava,
buscou-se instrumentalizar as pessoas, ou seja, surgiram treinamentos a fim de habilitar
qualquer pessoa a se tornar um líder eficaz. Surge então, a Teoria dos Estilos de
Liderança, que busca identificar qual seria o melhor estilo de influência a ser adotado.
Esta teoria focaliza o que o líder faz.
Cremos ser difícil estabelecer, pois cada momento exige um estilo de liderança. Os
estudiosos concluíram que assim como um líder não é simplesmente nato também não é
fabricado apenas por treinamento ou estilo.
Como vimos até o momento o foco sempre esteve no líder, isto é, no que o líder é ou no
que o líder faz. Entretanto, a partir de resultados obtidos em estudos realizados nas
Universidades de Ohio e Michigan percebeu-se que no contexto da liderança outros dois
elementos são de suma importância: a situação e o seguidor. Surge então a Teoria
Contingencial ou Situacional.
Esta teoria nos ensina que não podemos prestar atenção apenas na figura do líder, visto
que a liderança é uma relação recíproca, ou seja, não existe líder sem liderados.
Portanto, precisamos também estar atentos aos estilos dos seguidores e a situação
enfrentada.
Bergamini, citando estudos realizados por Tracey e Hinkin10, nos ensina que são quatro
as dimensões pertencentes à estratégia da liderança transformacional, a saber:
9
BERGAMINI, Cecília W. Psicodinâmica da vida organizacional:motivação e liderança. São Paulo:
Atlas, 1997.
10
TRACEY, J.B., HINKIN, T.R. Transformational leadership or effective managerial practices? Group
& Organizational Management, 1998.
Saber compartilhar – o líder atual precisa saber que para multiplicar, antes,
precisará dividir. Dividir o quê? Visão, missão, objetivos, metas e estratégias.
Nunca se esqueçam: o compartilhamento leva ao comprometimento.
Construir formas de auto-aprendizado - cada pessoa possui uma forma que lhe
é mais eficiente para aprender. Busque a sua e incentive sua equipe a fazer o
mesmo. Para tanto, será necessário passar pela fase do autoconhecimento.
Para finalizar, destacamos que o líder, entre outras coisas, precisa ser humilde, precisa
saber lidar com as críticas, sempre que possível, transformando-as em aprendizado. O
líder precisa saber agir como um educador, sempre lembrando da importância do seu
exemplo para o grupo.
Sabemos que não. Numa definição formal um grupo é o conjunto de duas ou mais pessoas
que trabalham juntas com a intenção de atingir um ou mais objetivos. Considera-se uma
equipe, um grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas com
o fim de atingir um propósito comum, pelo qual se consideram coletivamente responsável.
Assim, equipes são grupos que evoluíram e esse desenvolvimento está relacionado às
circunstâncias como o grupo foi constituído, à maneira como atua e às características de
seus integrantes.
A combinação desses três tipos de influência explica porque alguns grupos conseguem
transformar-se em equipes e outros não. Segundo Moscovici, não é fácil estabelecer
parâmetros precisos, pois a equipe é um grupo com funcionamento qualificado.
11
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. São Paulo: José Olympio, 2007.
12
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.
Produção de idéias mais ricas – sempre que pensamos em novas idéias, imaginamos
um gênio solitário pensando. Isto não deixa de ser verdade, porém, hoje entendemos
que uma idéia quando emerge de um grupo possui mais qualidade, é mais rica, visto que
foi elaborada com base em diversas visões. Para Vergara (1999:151) “a riqueza advinda
do trabalho em equipe multidisciplinar, aquela que, composta por pessoas de diferentes
formação escolar e profissional, busca romper com a visão fragmentada que temos das
coisas”.
Eficácia e agilidade na tomada de decisão – segundo James March citado por Pugh et
al 13, a tomada de decisão é um mundo no qual a racionalidade tem limites cognitivos.
Os indivíduos não conseguem dar atenção a tudo e nem estar em todos os lugares ao
mesmo tempo. Portanto, a equipe amplia o número de possíveis cursos de ação.
Assunção de riscos – quando o trabalho é realizado por uma equipe, torna-se mais fácil
reconhecer os erros, visto que em uma equipe, não apenas o trabalho é compartilhado,
mas, também, a responsabilidade pelos resultados.
13
PUGH et alli. Os teóricos das organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
As pessoas têm a clara noção dos papéis que desempenham, não havendo
confusão de "quem faz o que”;
Nada fica por debaixo dos panos. Regras e ansiedades são compartilhadas
abertamente, sem ataques, sendo usadas de forma saudável na hora de aflorar
pontos de vista divergentes e gerar soluções criativas;
A equipe não perde de vista suas metas, mergulhando em disputa pelo poder.
Ao contrário, o foco está sempre em atingir a missão da equipe, caminhando
em direção à sua visão. Este propósito mais alto transcende aos altos e baixos
do dia-a-dia, fazendo com que a disputa política pelo poder se torne trivial e
sem importância.
Feedback constante – Só ele é capaz de fazer com que cada pessoa perceba
seus erros e acertos e então, se necessário, corrigir rumos.
Finalizando, gostaríamos de relembrar que equipes são formadas por pessoas com
diferentes histórias de vida, portanto, com anseios, medos, valores, crenças e
motivações distintas. Neste cenário, o respeito passa a ser peça fundamental.
Precisamos sair de uma estrutura hierárquica para uma estrutura em rede, na qual a
cooperação sobrepõe-se à competição. Para isso será necessário desenvolver um
raciocínio sistêmico.
INTRODUÇÃO
A partir desta experiência adquirida pela empresa, quando outros gerentes de obras
consultam o sistema de gestão do conhecimento utilizando a expressão-chave “transporte
fluvial de equipamentos”, recebem o guia completo de como construir a balsa. Isto
permitiu que o conhecimento acumulado fosse reutilizado em obras posteriores, em regiões
semelhantes em outros países. “Quando os equipamentos chegam, a balsa já está pronta,
evitando o atraso do cronograma e os prejuízos decorrentes”, informa o diretor da
empresa.
Questões:
São poucas as grandes empresas que chegam até à metade do tempo médio de vida de
uma pessoa. Em 1983, uma pesquisa da Royal Dutch/Shell revelou que um terço das
empresas relacionadas entre as “500” pela revista Fortune haviam desaparecido do
mapa, e que a estimativa de vida média de uma grande empresa é de menos de quarenta
anos.
Na maioria das empresas que “quebram”, antes de isso acontecer há muitas evidências
de que a empresa está com problemas. Entretanto, essas evidências são negligenciadas,
mesmo que os dirigentes estejam cientes delas. A organização como um todo não tem
condições de reconhecer os perigos que a ameaçam, entender suas implicações, ou
apresentar alternativas.
Não é por acidente que a maioria das organizações não consegue aprender. A maneira
como elas são estruturadas e administradas, como os cargos são definidos e, o mais
importante, como todos nós fomos ensinados a raciocinar e interagir criam graves
deficiências de aprendizagem, deficiências estas que atuam apesar de todos os esforços
de pessoas inteligentes e empenhadas. Geralmente, quanto mais elas se esforçam para
resolver os problemas, piores os resultados.
Todos somos treinados a sermos leais ao cargo que ocupamos, tanto que o ocupamos
com nossa identidade. Quando se pergunta a uma pessoa em que ela trabalha, ela
geralmente descreve a tarefa que executa no seu dia-a-dia (“Eu sou um torneiro
mecânico)”, e não o objetivo maior da empresa em que ela trabalha. A maioria das
pessoas se vê dentro de um “sistema” sobre o qual elas têm pouca ou nenhuma
14
O texto foi extraído do: SENGE, Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Best
Seller, 1990.
Existe em cada um de nós uma propensão a procurar alguém ou alguma coisa para
culpar quando as coisas não dão certo. Algumas organizações elevam essa propensão a
nível de mandamento: “Encontrarás sempre um agente externo para culpar”. O
marketing culpa a produção: “Não atingimos nossos objetivos nas vendas porque nossa
qualidade não é competitiva”. A produção culpa a engenharia. E a engenharia culpa o
marketing: “Se eles parassem de mexer nos nossos projetos e nos deixassem mostrar do
que somos capazes, seríamos uma indústria líder no mercado”.
A síndrome “o inimigo está lá fora” é na verdade um subproduto da idéia “eu sou meu
cargo”, que acarreta uma visão muito limitada do mundo que nos cerca. Concentrando-
nos apenas em nossa função, não vemos como nossos atos extrapolam os limites desta
função. Quando estes atos têm conseqüências que nos prejudicam, achamos que esses
novos problemas têm causas externas.
A síndrome “o inimigo está lá fora” não se restringe a distribuir culpas dentro da
organização. Durante os últimos anos de operação, a outrora bem sucedida People
Express Airlaines reduziu drasticamente os preços, reforçou o marketing e comprou a
Frontier Airlaines – tudo numa tentativa desesperada de combater a suposta causa de
sua crise: concorrência cada vez mais agressiva. Contudo, nenhuma dessas medidas
conseguiu deter queda da empresa ou corrigir seu problema crucial: a qualidade dos
serviços, que decaíra a tal ponto que os preços baixos eram seu único chamariz para
atrair clientes.
Para muitas empresas americanas, o “inimigo” passou a ser a concorrência dos
japoneses, os sindicatos, medidas do governo, ou clientes que “nos traíram” comprando
produtos de um concorrente. “O inimigo está lá fora”, entretanto, é quase sempre uma
história incompleta. “Lá fora” e “aqui dentro” fazem parte de um único sistema. Esta
deficiência de aprendizagem torna quase impossível detectar a alavanca que podemos
usar “aqui dentro” para solucionar problemas que extrapolam os limites que nos
separam do “lá fora”.
A moda é ser “proativo”. Ao invés de esperar que uma situação saia fora de controle
para então tornar uma atitude (o que seria ser reativo), a ordem é enfrentar as
dificuldades, não esperar que alguém faça alguma coisa, e resolver os problemas antes
que eles se transformem numa crise. Mas será que tomar uma atitude agressiva contra
um inimigo externo é realmente ser proativo?
Não faz muito tempo, a equipe administrativa de uma grande companhia de seguros
entrou na “onda” da proatividade. O chefe da equipe preparou um discurso anunciando
que a empresa dispensaria os serviços externos de advogados, que a cada dia faziam
mais e mais acordos fora do tribunal, e criaria seu próprio departamento jurídico,
deixando que seus processos fossem julgados pela justiça.
Então nós e alguns membros da equipe começamos a analisar mais sistematicamente os
prováveis efeitos da idéia: a provável porcentagem de processos que poderiam ser
ganhos na justiça, a provável porcentagem de processos perdidos, os cursos mensais
diretos e indiretos independentes dos resultados dos processos, e o provável tempo que
os casos ficariam em litígio. Os resultados indicaram uma elevação nos custos totais,
pois em vista da qualidade da investigação realizada no início de cada caso, a empresa
simplesmente não poderia ganhar um número suficiente de casos para cobrir os novos
custos. O chefe da equipe rasgou seu discurso.
Na maioria das vezes, “proatividade” é “reatividade” disfarçada. Ao nos tornarmos
mais agressivos combatendo o “inimigo lá fora”, estamos sendo reativos. A
proatividade consiste em ver como contribuímos para nossos próprios problemas. É um
produto do nosso modo de pensar, não do nosso estado emocional.
4. A FIXAÇÃO EM EVENTOS
Duas crianças começam a brigar e nós procuramos separá-las. Lucy diz: “Eu bati nele
porque ele pegou minha bola”. Tommy diz: “Eu peguei a bola porque ela não me
deixou brincar com o aviãozinho dela”. Lucy diz: “Não quero que ele brinque com o
aviãozinho porque ele quebrou a hélice”. Com nossa sabedoria de adultos, dizemos:
“Parem com isso, crianças; agora vamos, façam as pazes”. Mas será que somos
realmente diferentes das crianças quando explicamos as dificuldades em que nos vemos
metidos? Estamos condicionados a ver a vida como uma série de eventos e, para cada
evento, achamos que existe uma causa óbvia.
As conversas nas organizações giram sempre em torno de eventos: as vendas do mês
passado, cortes no orçamento, faturamento do trimestre, quem foi promovido e quem foi
demitido, o novo produto que nosso concorrente acaba de lançar e assim por diante. E
para todos eles encontramos explicações imediatas, ligadas diretamente aos fatos, o que
nos impede de ver as mudanças a longo prazo que estão por trás desses eventos e
compreender suas verdadeiras causas.
O fato é que as ameaças à sobrevivência das organizações e das sociedades não provêm
de eventos súbitos, repentinos, mas de processos lentos e graduais; a corrida
armamentista, a degeneração do meio ambiente, a decadência do sistema educacional
público, a obsolescência do capital físico e o declínio da qualidade dos produtos são
todos processos lentos, graduais.
A aprendizagem produtiva não pode ser mantida numa organização onde as pessoas só
pensam em termos de eventos de curto prazo. Nesse caso, o máximo que elas podem
Sempre alerta para resolver esses dilemas e deficiências está a “equipe administrativa”,
o grupo de administradores sensatos e experientes que representam as diferentes
funções e áreas de especialização. Juntos, presume-se que eles resolvam as complicadas
questões que são de suma importância para a organização.
Mas como podemos confiar que essas equipes poderão realmente superar as deficiências
de aprendizagem?
Na maioria das vezes, os componentes das equipes procuram preservar sua imagem
evitando criar divergências e dando a impressão de que todos estão seguindo a
estratégia coletiva, mantendo a aparência de um grupo coeso. Quando surge uma
divergência, ela é expressa de uma maneira que procura culpados, polariza opiniões, e
não consegue revelar as diferenças de idéia e de experiência de modo que a equipe toda
possa aprender. Segundo Chris Argyris, um estudioso do assunto, “As equipes
administrativas não resistem à pressão. Elas podem funcionar muito bem com questões
rotineiras, mas quando se deparam com problemas complexos que podem ser
embaraçosos ou perigosos, o espírito desaparece.”
A maioria dos administradores acha a investigação coletiva perigosa. A escola nos
ensina a jamais admitir que não sabemos a resposta, e a maioria das empresas reforça
esta lição recompensando as pessoas que se esmeram em defender suas opiniões, não as
que investigam questões complicadas. Ao invés de fazermos perguntas, aprendemos a
nos proteger da dor de parecermos inseguros ou ignorantes, e é exatamente este
processo que nos impede de detectar possíveis perigos. A conseqüência é o que Argyris
chama de “incompetência técnica” – equipes cheias de gente com incrível habilidade
para se esquivar do aprendizado.