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SANTIAGO DE CHILE
22 JULIO 2018
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE
ERP, IDENTIFICANDO LOS PARAMETROS
FINANCIEROS Y ESTRUCTURALES DE UNA EMPRESA
DEL RUBRO GASTRONÓMICO.
SANTIAGO – CHILE
JULIO 2018
AGRADECIMIENTOS
Es por esto, que se presenta como solución del problema, una evaluación económica y
estructural de la empresa luego de proyectar una implementación a mediano plazo de un
sistema ERP, esto facilitará a grandes rasgos lo siguiente:
Por otra parte, se investigará y se analizarán 3 software de gestión ERP, los cuales
presentan diferentes soluciones a la misma problemática, pero con diferentes
requerimientos, la elección correcta de un sistema apropiado permitirá mantener un
mejoramiento continuo de los procesos y obtener el máximo de beneficios asociados a la
tecnología de la información, brindará al expositor grandes beneficios y habilidades en el
manejo de la gestión empresarial, obteniendo necesario conocimiento en las principales
actividades de la empresa para una posterior administración y gestión.
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1.1.1 ANTECEDENTES.
El Grupo PG, es una empresa relacionada con el rubro gastronómico desde el año 2000,
como empresas de servicios de banquetería y catering, restaurantes, casinos y
producciones de eventos. desde el año 2010 ha realizado importantes esfuerzos para
desarrollar mejoras computacionales y automatizaciones, pero en la actualidad solo está
incorporado el manejo del software de ofimática, esto ha creado en la empresa el interés
de incorporar sistemas más complejos para gestionar de manera más óptima todas las
áreas de la organización, primeramente por que la empresa no posee un sistema de control
eficiente de sus procesos productivos, el actual proceso ha presentado constantes fallas y
problemas, ya que el aumento de servicios prestado por la empresa ha aumentado
considerablemente, casi triplicando la venta del 2015, necesitando mayor control y
administración en los diversos procesos de gestión. para esto la empresa decidió ver la
viabilidad de implementar un sistema de planificación de recursos empresariales más
conocido como sistema ERP.
Es por esto que se analizará la adquisición de un sistema que automatice las principales
tareas, estandarizando procesos de negocios, generando evaluaciones de costos oportunas
con mayor nivel de competitividad frente a empresas del rubro, optimizando el manejo
de los recursos humanos y materiales, obteniendo beneficios en las diversas áreas y etapas
productivas de la empresa.
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Antes que todo, para una utilización correcta del software se debe realizar una
recopilación de la información de situación actual de la empresa. Las propuestas son las
siguientes:
1. Definir Mapa de procesos con el fin de facilitar la utilización del sistema ERP,
ya que, al no contar con una estructura definida, dificultará el análisis de la
viabilidad del proyecto.
2. Definir organigrama de la empresa, con el fin de distribuir las funciones y
responsabilidades de los colaboradores.
3. Determinar las necesidades de la empresa en cuanto a las características
funcionales, de tal forma que sirva de soporte al momento de elección del
software.
4. Desarrollo de tabla comparativa de los pro y contra de la obtención del
software, con el fin de determinar la necesidad real y adoptar estrategias para
implementar cambios.
5. Enfocar los recursos y energía de la organización en el desarrollo de sus
competencias medulares, para diferenciarse de la competencia.
6. Optimización de procesos empresariales, reduciendo tiempos y costos
asociados.
7. Planeación de tiempos aproximados de instalación, para visualizar de manera
más óptima la secuencia de evolución del proyecto, considerando problemas
de logística, tiempos muertos, entrega de información oportuna, etc.
8. Desarrollo de informes que consideren el estado financiero con los que cuenta
la empresa, y determinar si es viable el proyecto de implementación del
software en base a su solvencia económica.
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1.3. OBJETIVOS.
El objetivo del proyecto es demostrar que mediante el uso de un sistema erp, mejorará
sistemáticamente sus procesos operacionales y financieros, entregando herramientas que
permitan una optimización en la gestión de la empresa, mediante etapas y procedimientos,
de tal manera de facilitar la comunicación entre los colaboradores, mejorar planificación
de recursos y control administrativo de los distintos centros de costos de la empresa, con
el fin de apoyar a la toma de decisiones y gestión por parte de la gerencia.
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1.4 ALCANCE DEL PROYECTO.
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CAPÍTULO II
2.1. ANÁLISIS SITUACIONAL DE PG Y SU ENTORNO.
Para comprender la situación actual de la empresa PG, se realizan dos análisis con las
principales herramientas para esta materia, correspondientes a:
2.2.1 POLITICO
Por el lado político y legal de este rubro gastronómico las regulaciones juegan un papel
muy importante para el desarrollo del crecimiento de la empresa PG. En Chile el
organismo que regula la sanidad y fiscalización de los alimentos es el Ministerio de Salud,
el cual se rige por el reglamento sanitario de los alimentos, y establece las condiciones
sanitarias que deberá cumplir la empresa PG en cada una de sus áreas de producción,
elaboración, almacenamiento, distribución y venta de alimentos, con el objeto de proteger
la salud y nutrición de la población y garantizar que el suministro de alimentos va a hacer
el más correcto e idóneo. Esto se aplica a todas las personas naturales o jurídicas, que se
relacionen o intervengan en los procesos aludidos anteriormente, así como a los
establecimientos, medios de transporte y distribución destinados a la manipulación de
alimentos.
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Además, hay que considerar las normativas generales que se exigen a cualquier empresa
que comercialice bienes o servicio, mantener al día contratos de trabajo, lo que conlleva
todo lo relacionado al empleado (sueldo, horas, seguros, AFP, etc.). además, a esto hay
que considerar también la parte tributaria y la creación de escrituras legales necesarias
para el funcionamiento de la empresa PG.
2.2.2 ECONOMICO
Los últimos 10 años, ha sufrido un retroceso en la economía del país, esto conlleva al
surgimiento de menos inversión extranjera y el surgimiento de nuevas empresas pymes,
las cuales, con bajos costos de capital de trabajo, puedes lograr un negocio exitoso. Este
es el caso de la empresa de este proyecto, en donde los últimos 10 ha tenido un aumento
sustancial de sus ventas, abarcando el mercado de universidades, empresas privadas y
mercado público; estos dos últimos mercados son las que sufren más por la condición
económica del país. En el caso de las empresas privadas, al no tener una proyección
clara y positiva de mercado, como estrategia invierte menos en eventos para sus
trabajadores y/o actividades recreacionales, esto de acorde al reajuste proporcionado por
las directivas de cada compañía. Por otro lado, el mercado público (en el actual
gobierno), ha tomado posturas de reducción de presupuesto anual en varias actividades,
entre ellas: Capacitaciones, eventos masivos, gastos varios, etc. Estos últimas dos líneas
de negocio, se ven perjudicadas por el comportamiento económico del país.
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2.2.3 SOCIOCULTURAL
Hay que destacar que la búsqueda por alimentos sanos y variados, en conjunto con el
público objetivo al cual se enfoca la empresa, nos da una ventaja competitiva ante
nuestros competidores. Entregándoles un producto de calidad, con precios acordes al
mercado, brindado la comodidad de ser servidos en sus propios espacios y con la frescura
que distingue nuestros productos, es por esto que la empresa PG se ajusta perfectamente
a las necesidades del mercado altamente competitivo.
Los últimos años, según estudios realizados por “”, entre los trabajadores y alumnos del
segmento socio-económico medianamente alto, por una parte, se estimó que existe una
cultura del autocuidado y la prevención de riesgos asociados a la alimentación, y por otra
parte se comprobó que la alimentación adecuada en jornada extensas de trabajo, mejora
sustancialmente la producción del individuo. Es por esto, que la empresa gastronómica
PG, tiene como estrategia la producción de productos saludables y con las calorías
adecuadas, analizados por nutricionistas y especialistas del área de la salud.
2.2.4 TECNOLOGICOS.
2.2.5 AMBIENTALES
Dado que empresa PG manipula alimentos a la hora de preparar sus platos o alimentos
por parte de servicio de Casino o catering, se generará residuos de alimentos altamente
peligroso ya que fuera de su cadena de frio puede provocar que los alimentos entren en
contaminación o descomposición, provocando algún tipo de plaga o presencia no
deseadas de animales, por eso es primordial el cuidado del medio ambiente, como también
la sanidad y limpieza del lugar antes de poner término al evento de catering o
primeramente el servicio de casino.
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2.3 LAS 5 FUERZAS DE PORTER PARA EL ANÁLISIS EXTERNO DE LA
EMPRESA.
Dado que el cliente final de este rubro es la persona que desea comprar un servicio de
catering, producción de eventos, y comida(Casino/Cafetería), dicho lo anterior, estamos
hablando de una gran cantidad de clientes con harta concentración y con altos volúmenes
de compra, podemos hablar de un alto poder de negociación de estos. Por la misma razón,
existen motivos de peso para que exista una integración vertical hacia atrás por parte de
la empresa. Por último, dada la descripción del cliente final, Los clientes tienen un poder
de negociación alto en la industria gastronómica, en general, ya que existen múltiples
oferentes en el mercado. Sin embargo, es importante señalar que la experiencia,
profesionalismo y precios atractivos de la empresa, juega un fuerte rol con respecto a la
toma de decisión del cliente. La empresa ocupada en este proyecto cumple con estas
características, debido a su tiempo en el mercado, y producción propia de alimentos, los
que contribuyen a un costo final más bajo para cada proyecto y/o servicio requerido.
En principio, para la industria en general el poder de los proveedores es bajo, dada la gran
cantidad de oferentes que existen de los insumos de tipo alimenticio que utiliza la
industria, tales como fruta fresca, carne, verduras frescas, pescado, etc. Esto les permite
tener una flexibilidad de cambiar de proveedor sin riesgos de que el nuevo proveedor no
pueda satisfacer su demanda.
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alimentos, los que contribuyen a un costo final más bajo para cada proyecto y/o servicio
requerido.
Existen dos factores claves para determinar si existe efectivamente esta amenaza, en
primer lugar, las barreras de entrada existentes, y en segundo lugar la reacción que los
entrantes pueden esperar de las empresas que ya compiten en este mercado.
Economías de Escala:
Para este rubro existen grandes requerimientos de economías de escala, dado que en
general se necesitan grandes escalas de producción para una empresa entrante para poder
empezar a competir, debido principalmente a la alta cantidad de empresas o de pequeños
locales que ofrecen este servicio y a que en general son altamente focalizados en algún
sector específico, lo que se traduce en una escala de producción más acotada. En cuanto
a las economías de escalas relativas a otras áreas, como Marketing, Investigación y
Servicio se da el mismo fenómeno.
Requerimientos de Capital:
Dado que en esta industria de servicios de alimentación existen por una parte los locales
establecidos y por otra las empresas que entregan un servicio similar al pretendido por
empresa PG, los requerimientos de capital pueden diferir entre ambos, debido a que, si
bien en ambos se necesita el capital necesario para producir en un lugar determinado el
alimento requerido, en los locales establecidos se necesita además de un espacio físico
para el consumo del producto. Pese a esto, los requerimientos de capital no debiesen ser
de una gran envergadura para esta industria.
Diferenciación de Productos:
En este punto existen algunos matices extras que deben ser analizados. Por una parte, ya
existe en esta industria una alta diversidad de productos alimenticios a los que el mercado
puede acceder, sobre todo en sectores con una alta concentración de oficinistas y
trabajadores, y las empresas que realizan entregas a domicilio también cuentan con una
gama bastante amplia de productos para ofrecer, donde algunas deciden por especializarse
en alguna línea de alimentos en particular, mientras que otras ofrecen menús más
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estándar. Sin embargo, la diferenciación del producto o servicio final, pese a esta
diversidad, no es un punto que se haya explotado de forma importante por lo que no
representa una barrera importante para los nuevos entrantes, en donde el grado de
fidelización a una marca o empresa si bien existe (personas que recurren frecuentemente
a un mismo casino o a una misma empresa de servicio de catering), no es un punto
trascendental en esta industria aún.
Curva de Aprendizaje:
Esta podría ser la barrera que represente un mayor obstáculo para quienes deseen entrar
en esta industria, esto dado a la cantidad de empresas existentes que podrían tener ya
algún tipo de exclusividad con algunos proveedores y además, dada la cantidad y
diversidad de empresas, una organización que desea entrar en una industria como la de
alimentos, deberá realizar mayores gastos en promociones, descuentos e intensidad en los
esfuerzos por ganar un espacio para vender su producto o servicio para poder darse a
conocer en el mercado gastronómico.
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indirecto a los productos que ofrecemos. Hay costes de cambio relativamente bajo en este
sector, ya que un consumidor medio tiene poco dinero invertido y la lealtad en las marcas
existentes es baja y pueden pasar fácilmente a diferentes productos sin ningún tipo de
repercusión económica. Esto puede ser visto como una oportunidad y una amenaza,
porque ya que hay consumidores que pueden estar más dispuestos a intentar un nuevo
producto en el mercado y puede ser una amenaza porque los consumidores tienen muchas
alternativas a los productos específicos de nuestra elaboración.
Existen varios factores a tomar en cuenta para determinar el grado de rivalidad en esta
industria: en primer lugar, la competencia es muy numerosa, más allá de que no existan
tantas empresas que hagan un servicio parecido como empresa PG, segundo, tenemos que
las barreras de salida son altas, debido a que los activos físicos necesarios para operar en
esta industria son bastante específicos, y por último ,además que la lealtad del cliente es
difícil de obtener y es complicada de extrapolar a otro tipo de industria, por lo que pese a
que algunas compañías pudiesen estar teniendo bajos o incluso negativos retornos a la
inversión.
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2.4 ANÁLISIS DE MERCADO
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Con lo anterior, el número de alumnos promedio por programa de pregrado en Chile es:
Considerando que todo programa de Pregrado cuenta con una ceremonia de titulación
anual y considerando que ésta corresponde a un servicio de catering con valor promedio
de $25.000 entonces tenemos el siguiente mercado potencial:
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A partir de los datos anteriores, se puede obtener el número de alumnos promedio por
tipo de programa de postgrado para la Región Metropolitana:
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Tabla 11:Mercado Potencial de Titulación de Programas de Educación Superior de
Postgrado.
MERCADO POTENCIAL
De esta misma forma, es posible obtener el mercado potencial a nivel país para servicios
de catering a instituciones educacionales:
Mercado
Nombre Región Potencial % Mercado
Región de Arica y
Parinacota $ 112.616.217 0.4%
Región de Tarapacá $ 158.100.833 0.6%
Región de Antofagasta $ 373.098.544 1.4%
Región de Atacama $ 95.753.383 0.5%
Región de Coquimbo $ 379.062.219 1.5%
Región de Valparaíso $ 1.659.556.813 6.2%
Región de Metropolitana $ 20.219.583.834 75.2%
Región del B. O'Higgins $ 214.650.286 0.8%
Región de Maule $ 575.225.002 1.8%
Región de Biobío $ 1.714.447.917 6.4%
Región de La Araucanía $ 741.014.559 2.8%
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Región de Los Ríos $ 228.698.347 0.9%
Región de Los Lagos $ 322.094.021 1.3%
Región de Aysén $ 12.913.043 0.0%
Región de Magallanes $ 56.873.858 0.2%
Total General $ 26.863.688.877 100.0%
Fuente: Elaboración Propia.
La tabla anterior evidencia que el 75,2% del mercado está concentrado en la región
metropolitana, seguida por las regiones de Biobío y Valparaíso con un 6,4% y 6,2%
respectivamente, punto a considerar al momento de posibles ventas de servicio de
empresa PG.
2.5 CLIENTES.
En este punto, el objetivo específico consiste en identificar los tipos de clientes, sus
principales características, necesidades y procesos de compra, los atributos de decisión y
su conocimiento de la competencia y posicionamiento.
Por otra parte, existe una gran cantidad de sedes por institución educacional, las cuales
agrupan generalmente distintos departamentos de estudio y que cuentan con cantidades
de programas educativos distintos. Éstas se encuentran atomizadas dentro de la Región
Metropolitana, es que resulta relevante conocer cómo están distribuidas las
participaciones de mercado según los campus más importantes en donde se imparten los
programas de pregrado y postgrado.
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Tabla 14:Participación de Mercado Universidades por Campus.
También se buscará entender a los clientes según sus procesos de compra. En este caso,
se tiene lo siguiente:
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A partir de la tabla anterior, se propone segmentar los tipos de clientes según proceso de
compra y oferta de programas de postgrado. Es así como tendremos tres grandes
segmentos: Los Centros de Formación Técnica junto a los Institutos Profesionales que
tienen proceso de compra por contrato spot a finales de año solo por eventos de titulación
(no tienen programas de postgrado); las Universidades Estatales que tienen proceso de
compra por licitación a través de la plataforma de mercado público (ChileCompra) y
finalmente las Universidades Privadas que tienen proceso de compra por contrato regular
y proceso privado.
2.6 COMPETIDORES.
Participación de mercado de
competidores segun negocio central.
Banqueteria
Serviciode Casino
5% 16%
Serviciode Casino Grandes
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Estas agrupaciones de empresas mencionadas anteriormente, se encuentran en su mayoría
lideradas por las empresas de casinos, las cuales se dedican dentro del rubro de la
alimentación a servicios de casino dentro de las instituciones ya sean empresariales o de
educación. Adicionalmente ofrecen servicios de catering de modo de ampliar la oferta
hacia sus clientes. Estas empresas representan un 49% de la participación de mercado de
catering a instituciones educacionales.
En cuanto a la participación de mercado por empresa, vemos que gran parte del mercado
se encuentra liderado por Aramark, Compass y Sodexo que corresponden a empresas de
casinos, para luego atomizarse en el resto de las empresas de distintas agrupaciones
(Casinos, banqueteras y de pastelería y panadería)
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2.6.2 OFERTA DE VALOR DE LA COMPETENCIA Y VENTAJAS COMPETITIVAS
Para entender cuáles son las competencias centrales de los tipos de empresas que
participan del mercado, es importante analizar el negocio central de éstas y cómo genera
sinergias con los servicios de catering a instituciones educacionales.
Las grandes empresas de casinos que participan del mercado ofrecen múltiples servicios
adicionales a la alimentación como servicios de limpieza, mantenciones, entre otros. Es
importante considerar que estas mismas empresas lideran los mercados de catering
Esto les permite tener una infraestructura y personal a gran escala y con capacidad de
cobertura a nivel nacional, lo que resulta ser una ventaja competitiva frente al resto de los
competidores que son empresas bastante más pequeñas comparativamente.
Además, por sus elevados volúmenes de compra, estos competidores obtienen ventaja en
los precios con proveedores, lo cual les da la capacidad de tener mejores márgenes
operacionales o bien ofrecer menores precios a sus clientes.
Por el lado de las banqueteras, hoy existen más de 200 empresas dentro del gran Santiago
de las cuales prácticamente el 100% ofrece como servicio principal banquetería para
eventos tales como matrimonios, bautizos, cenas de gala, y otros.
Bajo este mismo contexto, los servicios de catering resultan ser una línea de negocio
adicional más pequeña que está relacionada al negocio central. Sus principales
competencias centrales se encuentran en la alta especialización del personal de cocina los
cuales, a diferencia de las empresas de casinos, pueden preparar alimentos más exclusivos
y por ende entregar servicios más flexibles y ajustados a la necesidad del cliente. Sin
embargo, dada la amplia cantidad de banqueteras, existe una alta competitividad y ha
obligado a estas empresas a evolucionar constantemente y generar nuevas estrategias de
negocio que les permitan aumentar o bien mantener su participación de mercado.
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consciencia de marca debido a sus puntos fijos de consumo (ya sea panadería o pastelería)
en donde pueden preparar los productos para la venta in situ o bien para atender los
compromisos de servicio de catering por un mismo costo fijo (arriendo o compra del
lugar).
FORTALEZAS
Entre las fortalezas más importantes que la empresa gastronómica PG son:
- Estructura financiera estable: Esto permite tener un mejor flujo económico en los
meses de demandas más bajos, y a la vez capacidad de inversión en negocios más
rentable y duraderos. Por otra parte, permite mantener el costo capital de las
operaciones, ya que normalmente, los principales negocios de la empresa son
licitaciones, las cuales efectúan pagos aproximadamente a 30 días, luego de
presentar la factura de servicios mensuales.
- Know How: Esta es una de las principales fortalezas de la empresa, ya que, la
experiencia en eventos masivos y el conocimiento en el negocio, brinda una
confianza tanto para el cliente habitual o el nuevo cliente.
- Años en el mercado: La empresa cuenta con más de 10 años en el mercado
gastronómico, lo que permite al cliente tener seguridad y confianza en la empresa.
- Bajos costos: Actualmente la empresa gastronómica produce panadería, pastelería
y cosecha propia de productos.
- Personal adecuado: La empresa cuenta con personal idoneo para la correcta
realización operación del negocio.
- Marca: En estos 10 años en el mercado, la empresa ha invertido en diferentes
canales de difusión y propaganda (televisión, radio, google adword, redes
sociales, etc), de esta forma, y el boca a boca de los clientes, permite tener una
cartera de clientes dinámica y mantenida en el tiempo.ç
- Transporte: Cuenta con transporte propio, 1 camion y 3 camionetas.
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OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
- Cultural:
- Transporte: si bien
- Locación: cuanta con dos locaciones de producción en Santiago, pero
- Capacidad de negociación: Al ser una empresa mediana, no se puede competir
con los costos de empresas multinacionales o grandes empresas nacionales
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AMENAZAS
2.8 ESTRATEGIA DE PG
A partir del análisis FODA del punto anterior, se definirán las estrategias de negocio que
permitan a la empresa generar ventajas competitivas tales como el segmento objetivo,
propuesta de valor y estrategias de cooperación a nivel de compañía.
Dado que en lo general los potenciales clientes presentan distintas necesidades, una
empresa que posea una fuerte orientación al mercado se caracterizará por comprender las
necesidades de los clientes y desarrollar estrategias que consigan atraer, satisfacer y
mantener leales a los mercados objetivos. Es por esto que se considera este punto como
primordial para en el futuro realizar una correcta estrategia de segmentación de mercados
que se adapte a los cambios y nuevas necesidades.
Considerando del análisis anterior la existencia de una oferta de servicio que por
competidor no cubre el 100% de los principales atributos considerados por los clientes,
junto con una disposición a pago adicional por atributos diferenciadores, sumado a la
existencia de mejores economías de escala con respecto a los gastos de administración y
venta por parte de los competidores con negocio central de casino debido a los altos
volúmenes de compra que realizan, se escoge contar con una estrategia diferenciación
que abarque el servicio, productos y reputación.
Teniendo en cuenta el análisis FODA anterior, se define como segmento más atractivo
el de las Universidades privadas debido en gran parte a su concentración de mercado
potencial, alto volumen de alumnos por sede y en especial, el hecho de que cuentan con
mayores ingresos por alumno lo que les permite tener un mayor presupuesto para
servicios de catering y eventos de titulación junto a una mayor disposición a pago por los
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atributos diferenciadores. El segmento objetivo escogido no busca el menor precio sino
más bien, están dispuestos a pagar un precio superior si el producto les proporciona los
beneficios que ellos buscan.
Los beneficios que percibirán los clientes al contratar nuestros servicios se detallan a
continuación:
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Calidez en la atención, desde la cotización hasta la ejecución del evento, gracias
a capacitaciones periódicas al personal de la empresa y un modelo de incentivos
que asegure su desempeño.
Empresa que se preocupa por el bienestar de sus clientes, incentivando hábitos
saludables a través de sus productos e información periódica que permitan el
aprendizaje y generación de conciencia acerca de la salud.
Empresa que se preocupa de cuidar el medioambiente a través del reciclaje de los
desechos generados, uso de productos biodegradables, disminución de desechos
mediante planificación ajustada de la producción y utilización de energía limpia.
Empresa que se preocupa de sus trabajadores y de la sociedad: entregando trabajo
a los mejores alumnos y bajos recursos.
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2.9 MATRIZ BCG DE SERVICIOS FACILITADO POR LA EMPRESA.
Alto
Eventos
Crecimiento
Bajo
Coffe beack
Fuerte Debil
Participación
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CAPÍTULO III
3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE EMPRESA.
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3.3 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS.
La información necesaria para la realización del levantamiento de los procesos tuvo dos
fuentes fundamentales, en primer lugar, la documentación del sistema de gestión
integrado de IQS Ltda. para el área de administración y finanzas, y en segundo lugar las
entrevistas y observaciones realizadas en los departamentos pertenecientes al área.
Con respecto a la documentación del SGI, se puede indicar que se refiere al análisis de
los procedimientos documentados, siendo estos, “Procedimiento de Recursos Humanos”,
“Procedimiento de Tesorería”, “Procedimiento de Adquisiciones”, “Procedimiento de
Pagos”, “Procedimiento de Contabilidad”, y “Procedimiento de Facturación y
Cobranzas”; incluyendo los registros e instructivos de trabajo asociados a estos.
Este modelamiento fue realizado bajo un enfoque de proceso debido al control continuo
que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro de un sistema,
así como sobre su combinación e interacción.
Dentro de los procesos clasificados como de soporte aparecen los que se llevan a cabo en
el área de administración y finanzas, encargados de proveer a la organización de todos
los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima se refiere, para
poder generar el valor añadido deseado por los clientes.
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Estos procesos son los que se mencionan a continuación:
Cabe destacar que al presentar la relación existente entre cada departamento se identifican
las actividades y documentos de salida de uno como entradas para el siguiente
departamento relacionado al proceso analizado, punto clave para la determinación de los
requisitos funcionales del sistema de gestión documental.
Junto con presentar los diagramas de flujo funcional se expone en cada proceso el árbol
de estructura documental a gestionar en cada proceso. Así con estas dos herramientas de
modelamiento se determinó los requerimientos finales para la selección de la alternativa
tecnológica del sistema de gestión documental, junto con los criterios económicos de
selección.
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3.3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
32
Ilustración 4:Organigrama.:
33
3.3.2 DIAGRAMAS DE FLUJO
(Harrington, J. 1992)
Otra ventaja consiste en que la construcción de los diagramas de flujo sirve para
disciplinar el modo en que se hacen las cosas. La comparación del diagrama de flujo con
las actividades del proceso real hará resaltar aquellas áreas en las cuales las normas se
están violando.
Hay que tener en cuenta que rara vez la documentación existente es suficiente para
elaborar el diagrama de flujo de cada tarea y actividad sin comunicarse con las personas
que ejecutan estas tareas.
Los diagramas de flujo más efectivos solo utilizan símbolos estándares, ampliamente
conocidos, destacando lo fácil que resulta leer un mapa al estar familiarizado con los
símbolos. Por esto se analizarán 7 de los símbolos más comunes.
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-Documentación: Rectángulo con la parte inferior ondeada. Indica que
el output de una actividad incluyo información registrada en papel
(informes escritos, cartas, impresiones, etc.).
Proceso:
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Generada la solicitud de contrato de trabajo esta es enviada al departamento de recursos
humanos (RRHH) para la gestión de la contratación, previa aprobación de esta por
gerencia, una vez la solicitud llega aprobada a recursos humanos se comienza el proceso
de selección de personal en base a la solicitud de CT y la descripción del cargo a llenar.
Para esto se llama a entrevista solicitando a los postulantes documentación de respaldo
que ratifique las competencias requeridas para el cargo, aplicando criterios de evaluación
definidos por el jefe de RRHH, una vez se encuentra al candidato adecuado, se procede a
generar el contrato de trabajo y a completar la carpeta personal con la documentación de
respaldo que certifica las competencias del individuo, pactando y llenando en el caso de
ser necesario el registro de pacto de sobretiempo, acordando los términos bajo los cuales
se desempeñará e informándose con respecto a aspectos e impactos ambientales y riesgos
y peligros asociados al desarrollo de sus actividades, junto con la importancia de su
desempeño en el cumplimiento de la política y los objetivos del SGI, estableciendo los
registros necesarios que respalden que el nuevo empleado recibió la inducción con
respecto a estos y otros temas relevantes para el cumplimiento del SGI.
Una vez finalizado el periodo del contrato o el término de la obra, para contratos de plazo
fijo o por obras, o la invocación de alguna de las cláusulas de causal de despido descritas
en el código del trabajo, para contrato indefinidos, se procede a poner término del contrato
de trabajo. En el caso de los contratos por obra
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o a plazo fijo se procede a emitir la memoria de cálculo del finiquito, el finiquito en sí, el
pago de lo que se le adeude al trabajador y la comunicación a la dirección del trabajo de
la desvinculación del trabajador con le empresa. El proceso de contratación,
mantenimiento y desvinculación de personal, es el proceso principal gestionado por
RRHH, parte de este se pueden mencionar el proceso de gestión de la formación del
personal, gestión de licencias, feriados, representación de la empresa ante juicios
laborales y comparendos. Estos no se fueron expuestos solo por factores del tamaño que
hubiese adquirido el presente informe.
37
Ilustración 6:Diagrama de Flujos, Recursos Humanos.
38
3.4.2 ADQUISICIONES.
Estando en estrecha relación con los departamentos de pagos y tesorería, los que permiten
que el proceso de adquisiciones se lleve a cabo de forma eficiente.
Proceso:
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proporcionan, en base a estos criterios se evalúan y quienes cumplan con el criterio de
aprobación pasan a formar parte del listado de proveedores aprobados.
Del listado de proveedores aprobados es desde donde se seleccionan los tres mejor
evaluados y se envían las cotizaciones respectivas de acuerdo al producto o servicio
solicitado. Una vez recibidas las cotizaciones se procede a generar un cuadro comparativo
de acuerdo a las condiciones de pago ofrecidas, y el precio cobrado, ya que la calidad del
producto esta previamente definida por la requisición de compra, y este aspecto no puede
ser modificado por el departamento de adquisiciones.
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Ilustración 7:Diagrama de Flujos, Adquisiciones
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Como se mencionó en un principio también se generan egresos por conceptos de
representación, traslado, alojamiento y comidas, gestión que también depende de
adquisiciones.
Este presupuesto debe pasar por la aprobación de gerencia, para posteriormente ser
gestionado por el departamento de adquisiciones, en este punto se recibe el presupuesto
de gastos aprobado y se gestiona el abono a la cuenta corriente del solicitante, enviando
la información referente a los montos entregados a contabilidad, quienes ingresan esto al
sistema como un egreso en el ítem fondos por rendir.
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Ilustración 8:Diagrama de Flujos, Adquisiciones.
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3.4.3 TESORERIA Y PAGOS.
Dada la interdependencia existente entre estos dos departamentos del área administración,
los cuales a pesar de estar separados y contar con personal diferente, necesitan uno del
otro para poder funcionar.
Proceso:
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A partir del análisis del informe de conciliación bancaria y de la nómina de pagos,
gerencia define la forma de pago a adoptar para las cuentas por pagar aprobadas,
ingresando a la nómina de pagos la forma de pago definida, esta información es remitida
a tesorería, para la generación de los documentos correspondientes, ya sea cheques o
comprobantes de transferencia electrónica, información que además sirve para, de ser
necesario generar las transferencias entre las cuentas de la empresa reuniendo los fondos
necesarios para respaldar la forma de pago definida.
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Ilustración 9:Diagrama de Flujos, Tesorería y Pagos.
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3.4.5 FACTURACIÓN Y COBRANZAS.
Proceso:
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El sistema ERP de forma interna, genera registro de los ingresos al sistema contable; por
otra parte, gerencia en conjunto con el departamento de facturación y cobranza, analizan
la forma de cobranza, las cuales pueden ser por medio de factoring, anticipo de un
porcentaje o pago completo de la factura de acuerdo al periodo fijado con el cliente.
luego de este proceso generar el cobro de está. inicial el proceso de facturación, el cual
comienza generando la factura Al recepcionar la hoja de aceptación de servicios, se inicia
el proceso de facturación, el que comienza generando la factura pro-forma de la factura
original a emitir, esta debe ser generado y aprobado por el jefe de logística. Luego de la
revisión de la pro-forma se procede a solicitar al departamento de facturación la emisión
de la factura para generar el cobro, para esto será el personal de gerencia el encargado de
recepcionar la pro-forma aprobada y emitir la factura timbrada por el servicio de
impuestos internos, de acuerdo a lo indicado en la factura pro-forma. Generada la factura
es emitida por el departamento de facturación y cobranzas al cliente, quien la recepciona
y devuelve el duplicado recepcionados. El duplicado es retenido por contabilidad, para el
registro de los ingresos al sistema contable. El cuadruplicado es retenido por facturación
y cobranzas con el fin de gestionar la forma de pago determinada para el servicio prestado,
la que puede ser vía factoring, anticipo de un porcentaje y pago del remanente de acuerdo
a las condiciones acordadas con el cliente, o pago completo de la factura de acuerdo al
periodo fijado con el cliente.
48
Ilustración 10:Diagrama de Flujos, Facturación y Cobranzas.
49
Ilustración 11:Diagrama de Flujos, Facturación y Cobranza.
50
3.4.6 CONTABILIDAD
Proceso:
La gestión aplicada a este tipo de documentos comienza con su recepción por contabilidad
vía Sistema ERP o valijas desde el departamento relacionado directamente con el tipo de
51
documento a contabilizar. Esta información es contabilizada identificando las cuentas a
las que se le aplicaran los cargos, imputación al debe, y abonos, imputaciones al haber,
de acuerdo al plan de cuentas de PG.
Pero toda esta información es consolidada mediante la emisión del balance general y el
estado de resultados, ambos exigidos por el Servicio de Impuestos Internos a la
organización. El registro balance general tiene por objetivo presentar una fotografía en
un momento dado, de la situación de la empresa, agrupados en activos (lo que la empresa
posee), pasivos (lo que la empresa debe) y por diferencia el patrimonio (lo que la empresa
realmente tiene), exigido anualmente, y además puede ser generado mensualmente según
necesidades de la empresa. Mientras que el registro estado de resultados es un
complemento del balance general donde se muestran los gastos y los ingresos incurridos
en el periodo para llegar a la situación financiera indicada en el balance.
52
El departamento de contabilidad debe cumplir además con la presentación de ciertos
formularios requeridos por el Servicio de Impuestos Internos:
b) Declaración de impuestos anual: Esta actividad se realiza a través del Formulario 22,
en el cual se determina el monto de impuestos a pagar anualmente que corresponde a un
24%( según el año que corresponda) de primera categoría (rentas provenientes del capital)
sobre la renta líquida imponible descontados los PPM, teniendo como base la información
entregada por el balance general.
c) Otras actividades: El Formulario 3230, debe ser utilizado para la solicitud de timbraje
de documentos, como por ejemplo facturas, boletas, hojas foliadas para contabilidad, etc.
53
Ilustración 12:Diagrama de Flujos, Contabilidad.(eliminar:libro
mayor,menor,corregir:declaracion libro sii}9
54
3.5 REQUISITOS FUNCIONALES
1) Centralización de información:
Debe permite almacenar en un lugar común los diversos contenidos documentales
que la organización genera y que se enmarcan dentro del alcance del sistema de
gestión integrado, como manuales, procedimientos, registros, instructivos, etc.
Evitando la entropía que se genera al tener distribuidos los documentos en
diferentes carpetas físicas o digitales en los equipos de administración. Este
requerimiento debería ser satisfecho por el servicio de almacenamiento de la
estructura del ECM a proponer.
55
2) Mecanismos para compartir información:
Dada la transversalidad de los procesos se hace imprescindible un mecanismo que
facilite el compartir información entre diferentes áreas de la empresa, permitiendo
el ahorro de recursos tanto monetarios como de tiempo. El sistema debe permitir
compartir información de distinta índole entre los departamentos de la empresa ya
sea documental, objeto en estudio, o de otro tipo como citas, reuniones,
comunicaciones, etc. Este requerimiento debería ser satisfecho por el servicio de
distribución de la estructura del ECM a proponer.
56
5) Integración tecnológica:
IQS Ltda. utiliza distintas soluciones tecnológicas para la gestión de sus procesos,
dentro de las que destacan GMPx-Pro, software de mantenimiento preventivo,
Softland, software de gestión de administrativa. Es por esto que se requiere que el
sistema de gestión documental cuente con las capacidades necesarias para
integrarse con distintas alternativas de software disponibles en el mercado,
incluyendo las utilizadas actualmente por la organización. Este requerimiento
debería ser satisfecho por infraestructura de la estructura del ECM a proponer.
6) Seguridad:
La confidencialidad de los documentos, y el resguardo por las versiones vigentes
de los documentos del SGI, son de gran importancia en la organización, por lo
que se requiere de un sistema que permita aplicar los niveles de seguridad
pertinentes al tipo de documento a proteger. Este requerimiento debería ser
satisfecho por el servicio de autor de la estructura del ECM a proponer.
57
9) Búsqueda y navegación de contenido:
El volumen de documentación que se genera en administración gestionado por el
SGI es bastante considerable, por lo que la búsqueda de contenido es una
característica no indispensable, pero que fue solicitada por el personal durante las
entrevistas. Este requerimiento debería ser satisfecho por el servicio de búsqueda
de la estructura del ECM a proponer.
58
13) Estadísticas de seguimiento:
El sistema deberá permitir extraer informes estadísticos respecto de la utilización,
documentos, comunicaciones generadas, temas creados, y cualquier otro tipo de
información que pudiese ser de utilidad para el mejoramiento del SGI. Este
requerimiento debería ser satisfecho por el servicio de trabajo corporativo de la
estructura del ECM a proponer.
59
CAPÍTULO IV
4.1 INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS ERP.
Los sistemas de información constituyen: “Una herramienta para comunicarse entre sí́
utilizando una variedad de mecanismos físicos (hardware), procedimientos e
instrucciones de procesamiento de información (software), canales de comunicaciones
(redes) y datos almacenados (recursos de datos).
60
La oferta de sistemas en el mercado es amplia, cada vez se encuentran sistemas
especializados en diferentes actividades; Pero, ¿Es realmente esto lo que le conviene a
una compañía?
Las siglas ERP, en ingles significan “Enterprise Resource Planning”, término utilizado
para denominar a las aplicaciones integradas de gestión empresarial de mayor nivel de
complejidad, las cuales permiten contar con una herramienta dedicada a la automatización
de la gestión global de la empresa. Estos sistemas disponibles hoy en día en el mercado,
surgen por la necesidad de ofrecer a las empresas un sistema que cubra todas las
necesidades de sus áreas funcionales de manera integrada. Estos son sistemas modulares
que pueden ser adaptados al tipo / tamaño de negocio y las necesidades de la empresa,
considerando incluso el presupuesto que la compañía esté dispuesta a invertir en un inicio,
para en un futuro continuar con la incorporación de nuevos módulos.
Generalmente este módulo constituye el modulo central o columna principal del sistema.
Este módulo se encargará de la Contabilidad y Administración Financiera de la compañía,
y estará́ completamente integrado a los demás módulos del sistema.
Entre las diferentes variantes que se pueden encontrar para este módulo, depende
netamente de las necesidades de cada empresa, ofreciendo herramientas flexibles
enfocadas ya sea en modelos de Contabilidad Financiera, Contabilidad de Costos o como
nuevas tendencias muy populares hoy día como la Contabilidad ABC.
61
Entre las características principales de lo que se puede esperar de un módulo de Finanzas
están:
62
4.2.2 MÓDULO DE ADQUISICIONES Y BODEGA.
Toda la información provista por este módulo será́ utilizada directamente por el módulo
de contabilidad, lo que facilitará la realización de control de gasto, auditorías internas de
inventarios y gestión de controles administrativos para establecimiento de stocks mínimos
y máximos de inventarios en caso de requerirse.
Este módulo habitualmente se encarga del manejo de la relación con los clientes de la
empresa, poniendo sus esfuerzos en todas las actividades comerciales de pre-venta y post-
venta.
63
comportamiento de consumos, entre muchas otras características adaptables para cada
organización.
http://www.crmespanol.com/crmdefinicion.htm
Este módulo se convierte en una gran herramienta de planificación para los procesos
productivos de las empresas, soportando en acciones como el establecimiento de
controles de stock de inventario de materiales, análisis de capacidades de los recursos,
planificación de la capacidad instala de producción, entre otras.
Deberá́ ser adaptado en función a las necesidades de la empresa y los controles requeridos
de acuerdo a estándares de producción fijados por la gerencia. Siempre tendrá́ una
estrecha relación con el módulo de Inventarios y el modulo financiero a fin de transmisión
de información para registro de cuentas contables y para efectos de reportes y análisis de
comportamientos.
64
4.2.5 OTROS MÓDULOS.
Entre los aspectos más importantes que deberán ser parametrizados en el sistema ERP
están: Configuración del plan de Cuentas contables de la compañía, política fiscal
(Estructura de Impuestos) que se aplicara en las transacciones, Configuraciones básicas
como Idioma, sistema decimal, uso de horarios, uso de decimales, tipo de moneda,
perfiles de accesos al sistema y niveles de atribución a cada perfil; también se encuentran
parametrizaciones del área de Adquisiciones y Bodega donde se establecerán los
parámetros de control de inventario, stocks mínimos y máximos por producto, etc.
Interfaz del Usuario: Hoy en día la mayoría de sistema ERP, presentan una apariencia
muy amigable para el usuario, generalmente las ventanas se presentan muy fáciles de
entender, con menos inteligentes, dejando atrás el uso de códigos como que se utilizaba
anteriormente.
65
La mayoría de sistemas ERP, poseen características de acceso WEB, lo que le permite al
usuario el acceso al sistema desde cualquier punto que se encuentre conectado al internet.
Integración: Esta podría decirse es la característica más importante de los sistemas ERP,
los cuales ofrecen una gran versatilidad al momento de interactuar con otras aplicaciones
a través del uso de interfaces de software.
De acuerdo a Carlos Suarez Rey, se presentan una serie de criterios que deberían
considerar a la hora de escoger el sistema ERP más adecuado para una empresa, y se
detallan a continuación. “Tomado textual del Articulo “Sistemas Integrados de Gestión
(ERP)”:
- Funcionalidad del ERP: módulos que ofrece el sistema para dar soporte a las
necesidades de las distintas áreas funcionales de la empresa. Si el ERP presenta
carencias en alguna de estas áreas, es importante que pueda integrarse con otros
productos que suplan dichas carencias, o bien, que facilite la realización de
desarrollos a medida.
- Criterios técnicos: plataformas técnicas soportadas por el ERP, bases de datos
utilizadas, lenguajes de programación incorporados, herramientas de desarrollo,
facilidad de comunicación con otros sistemas y aplicaciones, soporte a los
estándares de las tecnologías Internet (XML, EDI-Web...), etc.
Http://www.gcd.udc.es/subido/catedra/presentaciones/economia_competencia_ii/nota_t
ecnica_sist emas_de_gestion_erp_carlos_suarez_rey_17-03-2010.pdf
66
- Criterios organizativos: evaluación del impacto y de los cambios en los procesos
y en la organización, necesarios para la correcta implantación del ERP.
Para poder realizar una adecuada selección de un sistema ERP, es muy importante contar
con un detallado análisis interno previo de los requerimientos de la compañía, como se
revisará en el proyecto de título, ya que en función de esas necesidades se podrá́ continuar
a la búsqueda del sistema más conveniente para la empresa.
67
4.3.2 CONSIDERACIONES TÉCNICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA ERP.
68
4.4 ANÁLISIS DE RIESGOS ASOCIADOS A LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS
ERP EN LA EMPRESA.
Riesgo es la vulnerabilidad ante un potencial perjuicio o daño para las unidades, personas,
organizaciones o entidades (en general “bienes jurídicos protegidos”). Cuanto mayor es
la vulnerabilidad, mayor es el riesgo, pero cuanto más factible es el perjuicio o daño,
mayor es el peligro. (Fuente: Wikipedia).
A partir de estas definiciones, y orientándose hacia los proyectos de Sistemas ERP, los
autores definen a un factor de riesgo en la implementación de un ERP como un evento o
condición cuya ocurrencia es incierta, y que de llegar a presentarse tendrá impacto directo
en al menos uno de los objetivos del proyecto de implementación y que al final puede
influir en el éxito o fracaso del mismo.
Los proyectos de implementación de sistemas ERP, al igual que cualquier otro proyecto,
son propensos a la presencia de riesgos y de hecho el poco control o seguimiento de los
mismos derivan en el fracaso. Con la finalidad de analizar de mejor manera los factores
de riesgo en la implementación de un ERP los categorizamos según los actores o
responsables de su ocurrencia de la siguiente manera:
Solución:
69
Producto:
Comercial:
Contractual:
Tecnología:
Conclusiones:
Esta lista no es tan completa como desearía, pero estas barreras son las más comunes en
las implantaciones en las Pymes y conocerlas puede ayudarte a reducir el riesgo de tu
proyecto y garantizar su éxito. Por sobre todas las cosas la medida preventiva para evitar
la caída de la implantación es la experiencia, interna y externa, del equipo de
implantación. Si tu equipo no tiene experiencia implantando sistemas de gestión te
recomiendo contratar un jefe de proyecto interno que sea un especialista y que tenga una
visión objetiva, basada en experiencia, para llevar el proyecto a su éxito.
70
4.5 ANÁLISIS DE RESISTENCIA ANTE EL CAMBIO DE LOS COLABORADORES.
Entrega y operaciones:
Esta última categoría contiene todos los riesgos en la implementación de un ERP que se
puedan generar por la falta de gestión del cambio organizacional considerado que la
gestión del cambio es la encargada de asegurar que todas las áreas clave de la
organización se vean involucradas en la implementación del proyecto y que los riesgos
sean visualizados antes de convertirse en costosos errores.
Con el fin de medir el impacto de los riesgos no mitigados a tiempo, el autor toma
información de implementaciones reales de las cuales se determinan los riesgos más
comunes y miden cuál fue el impacto de las mismas contra el costo inicial del proyecto.
71
CAPÍTULO V
5.1 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE ERP DISPONIBLES, SELECCIÓN DE
ERP Y CAMBIOS ESTRUCTURALES DE LA EMPRESA.
Para analizar los distintos tipos de ERP en el mercado, nos hemos basado del estudio….
Hoy en día, existen cientos de sistemas ERP, los cuales se orientan a cualquier tipo de
rubro, con funciones y costos diferentes, en este caso buscamos para comparar y ofrecer
como alternativa los ERP que se ajusten más a las necesidades de la empresa, para esto
se determinó un cuestionario, en donde la directiva de la organización decida qué puntos
desea atacar con este sistema. Para esto se determinó a que industria o segmento vertical
pertenece la empresa, en el siguiente cuadro se mencionan los distintos tipos de empresas
que se generalizan por rubro:
La directiva determino que las funciones más importantes a evaluar son las siguientes:
- Contabilidad y finanzas
- Gestión y control de inventario
- Gestión del personal
72
- Gestión de compras
- Facturación
- Gestión de cobros
- Contabilidad de costos
Según lo que especifican las necesidades de la empresa, se optó por realizar un estudio
de mercado de ERPs disponibles, ayudando en la evaluación de criterio de cada sistema
realizando soporte a la toma de decisiones, de esta forma se entregara los ERPs más
optimas según los requerimientos de la empresa.
Para esto se requiere saber la necesidad del negocio incluyendo sus funcionalidades
industriales, infraestructura, compatibilidad, soporte, entre otras.
Este análisis nos brindara las mejores soluciones a las especificaciones informadas,
mostrando las ERP más apropiadas junto con una descripción breve de ellas.
De esta forma podemos comparar las soluciones con respecto a la prioridad de criterios,
analizando los sistemas más grandes y costosos, frente a los más débiles y económicos
El análisis consiste en crear una muestra comparativa en base a los siguientes puntos
clave:
https://www.tecon.es/servidor-cloud-o-servidor-dedicado/
una vez elegida la, mejor opción, generar otra tabla cualitativa de la elegida(opciones erp
cluod o servidores)
73
5.2 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE ERP.
5.2.1 SOFTLAND:
Software online que permite guardar, administrar y gestionar en una plataforma web todos
los documentos que fluyen dentro de una empresa u organización, el software ofrece las
siguientes prestaciones:
Softland ERP: una suite de aplicaciones para el manejo de recursos empresariales. Cuenta
con módulos para las áreas de contabilidad general y presupuesto financiero, facturación,
punto de venta, compras, control de inventarios y proyectos, gestión de la nómina, capital
humano y aplicaciones especiales para manejo de procesos de manufactura y generación
de reportes y análisis.
Softland Capital Humano: una plataforma de gestión de talento empresarial 100% web y
con una app para dispositivos móviles que mide el desempeño y cumplimiento de
objetivos de los colaboradores.
Softland MRP: administrador de procesos para el sector industrial que tiene la capacidad
de estimar tiempos de manufactura de productos, vigilar inventarios de materia prima,
hacer proyecciones de productos terminados y calendarizar procesos para mantener los
ritmos de producción.
Softland BI: plataforma web de inteligencia de negocios y que trabaja en conjunto con
Softland ERP para generar reportes de desempeño en las diferentes áreas de gestión
empresarial.
74
5.2.2 DEFONTANA:
Sistema 100% Web. Todo en la nube Al ser un servicio Cloud (Web) solo se necesita
ingresar por navegador web y nada más, sin instalar nada. Defontana no necesita de la
adquisición de computadores con requerimientos específicos, servidores, ni licencias, ni
necesita de un ingeniero que haga mantenciones, etc.
Como también el software Defonta permite una capacitación Continua, donde los
usuarios podrán capacitarse a través de la plataforma de e-Learning con reforzamiento en
talleres presenciales, además de una serie de cursos gratuitos.
5.2.3 EUGCOM.
75
Estos tres tipos de software fueron seleccionados debido al grado de cumplimiento con
los requerimientos de la empresa.
Y el método del menor valor actualizado de los costos para evaluar en base a factores
cuantitativos las alternativas tecnológicas disponibles.
Y el método del menor valor actualizado de los costos para evaluar en base a factores
cuantitativos las alternativas tecnológicas disponibles.
76
5.3.2. EVALUACIÓN CUALITATIVA
∑ 𝑃𝑖 𝑋𝑖
Modelo de cálculo: 𝑥̅ = ∑ 𝑃𝑖
Dónde:
77
Ilustración 13:Matriz Ponderada
78
Para la calificación de cada ECM, se utilizó la siguiente escala de valorización validad
por la dirección de la empresa, aplicada a los requerimientos funcionales exigidos:
79
Tabla 17:Matriz de ponderaciones de factores.
Correlación de información
entre departamentos 3 3 9 3 3 9 3 2 6
Informe de Balance
financiero 4 4 16 4 3 12 4 1 4
Integración tecnológica 3 3 9 3 3 9 3 3 9
Seguridad 4 3 12 4 3 12 4 3 12
Centralizar Información 3 3 9 3 2 6 3 2 6
Interfaz amigable para el
usuario 3 3 9 3 3 9 3 2 6
Facilidad de búsqueda y
navegación de contenido 4 4 16 4 3 12 4 2 8
Creación, publicación y
administración de
contenido del ERP 3 3 9 3 3 9 3 3 9
Almacenamiento y
respaldo de documentos 3 3 9 3 3 9 3 2 6
Creación de flujos de
trabajo 3 3 9 3 3 9 3 3 9
Total 10.6 9.8 7.4
80
5.3.3. EVALUACIÓN CUANTITATIVA
Inversión:
81
Tabla 18:Inversión requerida Softland.
Softland Servidor
Valor con IVA
VALOR Red (6 VALOR
CONCEPTOS NETO usuarios) BRUTO
82
5.3.4 ANÁLISIS COMPARATIVO ANTES Y DESPUÉS DE IMPLEMENTACIÓN
DEL SOFTWARE ERP.
Mejoras de productividad
Eliminación de costos
Mejoras de productividad
83
› La capacidad de comprobar el abastecimiento y la demanda de una parte con la
funcionalidad de disponibilidad según promesa y la visualización del pronóstico de
importación por cliente.
› Cree propuestas para el cliente y cotizaciones mucho más rápido con un sistema ERP,
con la capacidad de importar datos de una variedad de fuentes del cliente y del sistema.
84
5.4.2 ESTRUCTURA DE DOCUMENTOS POR MODULO ERP
RRHH
85
ADQUISICIONES
**
86
Del levantamiento realizado se pudo resumir que la comunicación con otras áreas y
departamentos de la empresa es un factor determinante en el desempeño de adquisiciones
en relación tanto al cumplimiento de las actividades del área y que estas sean
desarrolladas según las disposiciones del SGI. Junto con lo anterior destaca además la
necesidad de poder tener mejores vías de colaboración,
especialmente con los departamentos de tesorería y pagos, con los cuales se mantiene una
estrecha relación en para poder llevar a cabo las actividades diarias del departamento.
87
TESORERIA Y PAGOS
88
Al realizar el levantamiento de estos dos departamentos en conjunto, se determinó por sí
sola la necesidad de contar con vías de comunicación y colaboración que permitan una
mejor gestión de la documentación que se generaba en cada uno de los departamentos.
Además, la necesidad de contar con medios de almacenamiento de documentación dado
el alto volumen de respaldos, certificados, etc. siendo esta información relevante para la
determinación de las necesidades del sistema que asegure la correcta utilización del
Sistema ERP.
FACTURACIÓN Y COBRANZA
89
El anterior modelamiento y estructuras de documentos ayudara a la óptima realización
de procesos por parte del departamento de facturación y cobranza.
CONTABILIDAD
90
medios para poder almacenar y consultar de manera rápida y expedita el alto volumen de
registros que se generan al contabilizar la documentación gestionada por este
departamento.
91
CAPÍTULO VI
6.1 DISEÑO DE METODOLOGIA DE PLAN DE GESTIÓN PARA PROPUESTA A
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP.
Implementar un sistema ERP (Enterprise Resource Planning, por sus siglas en inglés), es
un proyecto bastante exigente para toda empresa que se embarca en él. Por lo general,
las herramientas existentes en el mercado son bastante buenas (aunque debe elegirse la
idónea para la empresa, tomando en cuenta factores como el tamaño y giro del negocio,
así como también factores económicos). Pero por diversas razones, no todas las
implementaciones son exitosas. Se dan situaciones en que el sistema implementado no
da los resultados esperados, y en otros casos los tiempos de implementación se extienden
demasiado, elevando considerablemente los costos inicialmente estimados.
92
exitosa. Este enfoque integral es el primer paso para una buena metodología de trabajo.
Lo siguiente es detallar la manera como se deberá llevar a cabo la implementación.
Se toma como premisa que la primera gran tarea a realizar es un levantamiento detallado
de todos los procesos que deberán ser automatizados. La otra premisa es que ya se ha
elegido al proveedor y a la herramienta más adecuada para la empresa.
La alternativa elegida debe ser aquella que genere el menor impacto posible en el negocio,
y que no ponga en riesgo la operatividad de la empresa.
93
6.1.1 DISEÑO DE LA SOLUCIÓN.
Las sesiones de implementación están a cargo del proveedor del ERP, que es quien
domina la funcionalidad de la herramienta. En estas sesiones participan los usuarios
operativos, quienes se encargarán de ingresar datos maestros, transacciones y ejecutar
rutinas y reportes. Para que estas sesiones sean completas, se deberán desarrollar
casuísticas previamente preparadas por los usuarios, donde se replicará en el sistema todas
aquellas situaciones especiales que se presentan en el cliente. Al final de cada sesión se
deberá preparar un acta con tareas, fechas y responsables, que deberán ser monitoreados
permanentemente.
94
6.1.4 DEFINICIONES FUNCIONALES.
Cuando se requiera llegar a acuerdos que involucren tomar decisiones como códigos,
descripciones, uso de datos maestros, forma de presentar y analizar la información y
demás funcionalidades del sistema, se llevarán a cabo sesiones con los usuarios líderes
de cada módulo, los encargados de la toma de decisiones en la empresa, el área de
sistemas y los encargados de la configuración del software.
Al finalizar la implementación de todos los módulos que forman parte del alcance del
proyecto, se deberán hacer pruebas de integración para garantizar que los datos fluyen de
manera correcta a través de todos los procesos del negocio.
Para asegurarse que los datos que arroja el nuevo sistema son los correctos, es
recomendable manejar temporalmente un paralelo con los sistemas actuales que se
utilizan en la empresa.
95
6.1.10 GESTIÓN DEL PROYECTO.
Para tener un mejor control de los avances del proyecto, se recomienda llevar a cabo
reuniones de estatus semanales, donde participen el Gerente del Proyecto, el área de
Sistemas, los usuarios líderes de cada módulo y los proveedores del ERP. Se debe hacer
seguimiento a todas las tareas, fechas y responsables asignados.
96
CAPÍTULO VII
7.1 EVALUACIÓN DE RENTABILIDAD DEL PROYECTO.
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
97