FÓRMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Y EJEMPLO

Todas las empresas nacen o surgen con un propósito determinado, que puede ser
por ejemplo, el incremento del patrimonio de sus accionistas o la prestación de un
servicio a la comunidad.
Es normal que al plantear sus operaciones, los ejecutivos de una empresa traten de
cubrir el costo total de sus costos y lograr un excedente como rendimiento a los
recursos que han puesto los accionistas al servicio de la organización. El punto en
que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos, se llama punto de
equilibrio, en el que no hay ni utilidad ni pérdida.
En la tarea de planear, este punto es una referencia importante, es un límite que
influye para diseñar actividades que conduzcan a estar siempre arriba de él, lo más
alejado posible, en el lugar en donde se obtienen mayor proporción de utilidades.
Quizás en la realidad, el cálculo y el manejo del PE es algo mas complejo pues la
gran mayoría de las empresas manejas un “mix” de productos con diferentes
márgenes haciendo casi inoperante la fórmula del margen de contribución unitaria.
Pero, globalmente y mediante los grandes números de la empresa, podemos
calcular el punto de equilibrio mediante la ecuación siguiente:
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Con este tipo de cálculo y la constante variación en el comportamiento de algunos

gastos, no debe perderse de vista que este cálculo representa un momento de la
empresa. Es como una fotografía instantánea y se debe estar revisando en forma
regular. Recordemos que bajo esta modalidad el punto de equilibrio se obtiene como
una cifra monetaria de ventas, no en unidades.
Otra fórmula para calcular el punto de equilibrio se logra cuando los ingresos son
iguales a los costos, y se puede expresar de la siguiente forma

Tanto en los costos variables como en los costos fijos se deben incluir los
productivos, administrativos, de ventas y financieros. Hoy día estos últimos son muy
significativos.
El punto de equilibro se determina dividiendo los costos fijos entre el margen de
contribución por unidad.
El margen de contribución es el exceso de los ingresos respecto a los costos
variables, es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona utilidad.
En el caso concreto del punto de equilibrio, el margen de contribución total de la
empresa es igual a los costos fijos totales, no hay ni utilidad y pérdida.
Supongamos que una empresa vende sus artículos a $2.00 por unidad, cuyo costo
variable es de $1.00 y que tiene costos fijos de $5.000,00
El margen de contribución por unidad sería: $2,00-$1,00 = $1,00
Si esta empresa planea vender 5.000 unidades lograría un margen de contribución
total de
$1,00* 5.000 = $5.000
Esto sería lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $5.000,00 por lo que
se puede afirmar que al vender 5.000 unidades está en su punto de equilibrio.
Si aplicamos la fórmula para el ejemplo anterior, se llegaría a la misma respuesta:

En esta situación fue calculado el punto de equilibrio en unidades, porque se dividió

dólares entre dólares, si se quiere el resultado en dólares, se aplicaría la misma
fórmula, solo que el margen de contribución por unidad, en vez de dólares, se
expresaría en porcentaje de ventas. Continuando con el mismo ejemplo:
 1. 1.- Si nosotros tenemos costos fijos por $5000,00 y vendemos $5000,00
estamos recuperando los costos fijos pero no los costos variables (el costo
de la mercadería), esto es tenemos pérdida.
2. 2.- El punto de equilibrio depende tanto de los costos fijos como del margen
de contribución, que es dado por el precio de venta y el costo de los
productos. Si el margen de contribución baja, esto es vendemos productos
con poco margen, obliga a aumentar el punto de equilibrio. Por ejemplo que
baje a un 40%.

Esto implica que dos empresas con un mismo costo fijo, pero con diferentes
márgenes, una puede estar ganando plata y otra perdiendo como es lógico.
Un ejemplo tabular nos puede ilustrar mejor sobre lo que estamos hablando:

Nótese que en todos los casos las ventas cubren los costos fijos, pero eso no es
suficiente.
Empresa 1:
A pesar de que sus ventas están sobre los costos fijos, al reducirle el costo de la
mercadería vendida, el margen de contribución no permite cubrir sus costos fijos
por lo tanto tiene pérdidas.
Empresa 2:
https://www.gestiopolis.com/formula-del-punto-de-equilibrio-y-ejemplo/

DIAGRAMA DE GANTT
El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el
vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa
el tiempo.
Características
 Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud
indica su duración; la altura carece de significado.
 La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y
finalización de las tareas a que corresponden.
 Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a
rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

Método constructivo
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:
 Dibujar los ejes horizontal y vertical.
 Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
 En primer lugar, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que
no tienen predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de
los bloques coincidan con el instante cero del proyecto (su inicio).
A continuación, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que sólo
dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta
haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las
consideraciones siguientes:
 Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque
de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente

Ventajas y desventajas de los gráficos de Gantt

La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel
mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de gráfico.
Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la
planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y
cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse
confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que
los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo
gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como
cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad
en las actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una
limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de
cierta complejidad.
El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en
cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas
y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades
cuando el número de éstas es grande.
En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico
de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en
su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias,
y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo
del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos
conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a
las denominadas “redes-cronogramas”
https://www.gestiopolis.com/diagrama-de-gantt/

MÉTODO DE RUTA CRÍTICA – CPM

En la planeación de una obra, es necesario contar con una herramienta que me
permita a través de un diagrama, esquematizar todas las actividades en la que se
divide el proyecto; especificando el tipo de relación entre una y otra así como su
duración.
Una herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es posible
completar un proyecto es el método de la ruta crítica (CPM-Critical Path Method) o
del camino crítico. Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos
en la planificación de proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de
un proyecto, donde cada una de las actividades del mismo tiene una duración
estimada. La duración de las actividades que forman la ruta crítica determina la
duración del proyecto entero y las diferencias con las otras rutas que no sean la
crítica se denominan tiempos de holgura. Un proyecto puede tener más de una ruta
crítica.
El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste
prácticamente en:
-Identificar todas las actividades que involucra el proyecto
-Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y
cuál debe seguir después.
-Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus
relaciones de precedencia.
-Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
-Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.
-Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Existen dos redes dentro del método de la Ruta Crítica

a. Diagrama de Flechas
b. Redes de Precedencia
Ambos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto.
Diagrama de Flechas
Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las
actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto, muestra una secuencia
lógica en la que se debe realizar dicho proyecto y se especifica la interdependencia
entre una actividad y otra.Las actividades se representa mediante flechas y las
uniones entre una actividad y otra se representa mediante Nodos.

Redes de Precedencia
Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven únicamente para
conectar actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y otro. En
esta podemos establecer relaciones especiales entre todas las actividades.
En un proyecto se puede aplicar las diversas herramientas que existen y que
puedan estimar los resultados que se buscan, es factible usar PERT, Gantt y
Microsoft Project pero en mi caso particular además de utilizar las antes
mencionadas no dejaría de aplicar un CPM o el Método de la Ruta Critica, de hecho
es una herramienta que no dejaría de aplicar al desarrollar un proyecto.
http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/04/14/metodo-de-ruta-critica-cpm-critical-
path-method/

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO Y SUS TIPOS

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos
financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por
la alta gerencia.
Los principales elementos del presupuesto son:
 Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la
administración tratará de realizar.
 Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la
empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro
del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo
total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto
maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.
 Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de
la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía.
 En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades
monetarias.
 Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la
determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos
que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más
detallada posible.
 Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la
empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:
1. Presupuesto de Efectivo.
2. Presupuesto de adiciones de activos.
 Dentro de un periodo futuro determinado.
https://www.gestiopolis.com/definicion-presupuesto-tipos/

DIAGRAMA DE PARETO
Con el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más
relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos
graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el
20% de los elementos.
La minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha.
Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola
clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo
derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o
porcentaje.
La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales
minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta
manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción
correctiva sin malgastar esfuerzos.
Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:
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 La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.
 La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes
del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración.
 La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela.
 La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes
rechazadas.
 La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
 La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias
obtenidas.
 La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un
inventarios.
Concepto
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio
de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De
modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
¿Qué es?
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista
italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de
la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte
de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con
esto estableció la llamada “Ley de Pareto” según la cual la desigualdad económica
es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir
que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas
solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de
los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente
los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un
equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más
significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una
mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá
el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán
responsables por el 80% de los problemas.
En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de
Decisiones (Conservador, Bombero, Oportunista e Integrador)[1], vemos como la
utilización de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un
gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas
solo “apaga incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”.
¿Cuándo se utiliza?
 Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de
una forma sistemática.
 Al identificar oportunidades para mejorar
 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por
segmento, del mercado, área geográfica, etc.)
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad
de las soluciones
 Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y
después)
  Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
 Cuando el rango de cada categoría es importante
Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo
tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución
de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más grandes,
permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. En casos típicos, los pocos
(pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte
el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos pocos
vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por
mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un
proyecto para lograr mejoras:
 Para analizar las causas
 Para estudiar los resultados
 Para planear una mejora continua
 Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y
después” para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica
de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.
¿Cómo se utiliza?
1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir
el periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en
este paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor
4. Totalizar los datos para todas las categorías
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario – y secundario)
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según
se calculó anteriormente)
8. De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden
descendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin
importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de
ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías.
 9. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo,
comenzando por el 0 y hasta el 100%
10. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte
superior de la barra de la primera categoría (la mas alta)
11. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron
reunidos y citar la fuente de los datos.
12. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”
https://www.gestiopolis.com/diagrama-de-pareto/

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Es la representación gráfica de todas las relaciones lógicas que existen entre las
causas que producen un efecto correctamente definido.
Así mismo muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que
pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.
Como características más representativas podemos destacar:
 Es un herramienta que se utiliza para buscar relaciones causa-efecto en
numerosos aspectos como:
 Establecer un proceso por vez primera.
 Incrementar la eficacia de un proceso.
 Mejorar un bien o servicio.
 Reducir o eliminar deficiencias.
 Modificar procedimientos y metodologías de trabajo.
 Buscar e identificar puntos débiles
 Etc.….
 Muestra en una sola figura todas las causas asociadas a una disfunción y
sus posibles relaciones.
Esta tipo de diagrama ayuda a clarificar las causas dispersas y a organizar las
relaciones mutuas destacando:
 Su impacto visual
Muestra las interrelaciones entre efecto y las posibles causas de manera ordenada,
precisa y clara.
  Su capacidad de comunicación.
Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor
comprensión del fenómeno en estudio, incluidas las situaciones complejas.
Así mismo centra la atención en un problema específico de forma estructurada y
sistemática.
 Su aplicación está indicada para reunión de grupos.
Se asegurará una unificación de criterio para describir el efecto y el cual estará
cuantificado perfectamente.
Además se elabora un alista de las posibles causas del efecto por medio de una
tormenta de ideas, datos, informes de asesorías, etc.….
Es importante descubrir como agrupar las causas en familias o subfamilias para
poder establecer de una manera correcta las acciones que se tienen que desarrollar
con posterioridad.
 Para la ordenación del gráfico se tiene que:
 Representar el efecto mediante una flecha horizontal dirigida hacia el efecto
situado a la derecha de la hoja.
 Representar cada familia mediante una flecha vertical o inclinada hacia la
horizontal.
 Representar cada causa indirecta mediante una flecha, dirigida hacia su
correspondiente causa directa.
 Se pueden aceptar subcausas, descubriendo siempre la causa de más bajo
nivel.
 Es importante aplicar varias sesiones y comprobaciones antes de obtener el
diagrama final.
 La eficacia en el desarrollo de un diagrama causa-efecto depende de:
Los pasos a seguir para desarrollar de forma eficiente un diagrama causa-
efecto son:
1) Definir el resultado o efecto a analizar de forma concreta para que no exista
duda sobre lo que se pretende, de forma que el objeto estudiado sea comprendido
por los participantes de la reunión. El efecto puede ser positivo (un objetivo) o
negativo (un problema).
2) Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que
será el diagrama, enmarcado en un recuadro. En éste debe aparecer, al menos,
una breve descripción del efecto.
3) Trazar una linea hacia la izquierda, partiendo del recuadro.
4) Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto.
5) Éstas serán las ramas principales del diagrama y constituirán las categorías
bajo las cuales se especificarán otras posibles causas.
6) Situar cada una de las categorías principales de causas en sendos
recuadros conectados con la línea central. Mediante un conjunto de líneas
inclinadas.
7) Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que
puedan ser causa del efecto. Estos factores conformarán las ramas de segundo
nivel. A su vez, éstas podrán expandirse en otras de tercer nivel y así
sucesivamente.
En la columna de la izquierda (causas) y que sirven de base para la agrupación de
factores causales de tercer, segundo y primer nivel.
El número de niveles no estará limitado de manera que pueda darse la circunstancia
de que sea necesario seccionar el diagrama en otros pequeños diagramas si
aparece un elevado número de niveles en alguna de las ramas.
https://jacelemin.wordpress.com/contenido/24subsistema-de-calidad-iso-9000-y-
14000/1-5-2-herramientas-para-la-gestion-de-calidad-en-las-operaciones/1-5-2-4-
diagrama-causa-efecto/

DIAGRAMAS DE FLUJO
Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolos
gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten
describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción.
Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de
realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos, que
pocas veces coinciden con la realidad.
La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso
que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo
llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas
ideas para cambiarlo y mejorarlo.
Ventajas de los Diagramas de Flujo
Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El
cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo
reemplaza varias páginas de texto.
 Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se
identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos , los conflictos de
autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también
a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
¿Qué Símbolos se Emplean en los Diagramas de Flujo?
Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas
que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas.
Los símbolos más comunes son :

http://ugmlicadministracion.blogspot.com/2011/10/diagrama-de-flujo.html

LA ESTADÍSTICA
Es una rama de las matemáticas y una herramienta que estudia usos y análisis
provenientes de una muestra representativa de datos, que busca explicar las
correlaciones y dependencias de un fenómeno físico o natural, de ocurrencia en
forma aleatoria o condicional.
Es transversal a una amplia variedad de disciplinas, desde la física hasta las
ciencias sociales, desde las ciencias de la salud hasta el control de calidad.
Además, se usa en áreas de negocios o instituciones gubernamentales ya que su
principal objetivo es describir al conjunto de datos obtenidos para la toma de
decisiones o bien, para realizar generalizaciones sobre las características
observadas.
En la actualidad, la estadística es una ciencia que se encarga de estudiar una
determinada población por medio de la recolección, recopilación e interpretación de
datos. Del mismo modo, también es considerada una técnica especial apta para el
estudio cuantitativo de los fenómenos de masa o colectivo.
Aplicaciones de la Estadística en la Administración de Empresas
En la primera entrada de este blog, hacía referencia a varias funciones de la
estadística, que, por muchos académicos, es tomada prácticamente como una
definición de la misma, hablaba acerca de que la estadística se ocupa de la
recolección, organización, presentación, análisis e interpretación de datos.
La recolección de los datos puede ser una de las tareas más arduas, desde la
elección de las fuentes de esos datos, pasando por la elaboración de instrumentos
y levantado de información hasta su tabulación y cifrado, prosigue con el esfuerzo
por organizar y presentar esos datos de una manera significativa y descriptiva,
colocándolos de una manera lógica que revele rápidamente el mensaje que
contienen. Posteriormente ya que han sido correctamente organizados y
presentados, el estadista deberá analizarlos e interpretarlos para obtener
información que facilite la toma de decisiones y ayude en la solución de problemas.
Es ahí donde radica esa utilidad para el administrador de una empresa, en que, a
través de la aplicación de procedimientos estadísticos precisos, pueden predecirse
algunos sucesos futuros con cierto grado de exactitud y eso beneficiará
profundamente a la empresa. Anticipando algunas condiciones del negocio antes
de que ocurran. Por ejemplo, si la empresa puede estimar como van a estar sus
ventas en algún momento del futuro cercano, puede hacer planes más exactos y
efectivos acerca del presente; tomando decisiones relacionadas con los volúmenes
de inventario, requerimientos de materia prima, contratación de empleados y otra
serie de aspectos de operación del negocio.
https://es.wikipedia.org/wiki/Estad%C3%ADstica
http://estadisticaparaadministracion.blogspot.com/2011/07/aplicaciones-de-la-
estadistica-en-la.html

USO Y DISTRIBUCION DEL ESPACIO FISICO

CONCEPTOS PRINCIPALES
APROVECHAMIENTO DE ESPACIO
Es toda distribución, que realizada en condiciones favorables, nos permite ocupar
de manera óptima todo espacio físico y realizar los trabajos de manera óptima.
AMBIENTACIÓN DE SERVICIOS
Es toda acción que procura encaminar al trabajo que se realiza en un ambiente
favorable de comodidad y bienestar, procurando salvaguardar salud física y una
psicología saludable en la mente de las personas, logrando un medio aceptable
encaminado a motivar a las personas a trabajar.
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Va acorde a las expectativas de una organización dependiendo de la naturaleza
del trabajo, así hay diferencias en una empresa de tipo manufactura a una empresa
de servicios. Sin embargo, podemos definirla como el lógico ordenamiento de las
unidades administrativas interrelacionadas con sus procesos.
Ejemplo de aplicación a una unidad administrativa
Nota El ejemplo adjunto se ha realizado para el Área administrativa, los
procedimientos de análisis de variables a realizarse serán los mismos para el
resto de las áreas, indicando las diferencias que corresponden a cada área.
Se han analizado los siguientes puntos para poder desarrollar el diseño y
distribución de la oficina.
1. Consideración de los puestos de trabajo.
2. Funciones de los puestos.
3. Relaciones que se mantienen entre los varios puestos de trabajo.
La instalación adecuada del personal.- en base al establecimiento de las
condiciones ambientales más favorables para los funcionarios y miembros de la
empresa, así como de los recursos materiales y humanos contando con espacios y
características así como de los recursos materiales y humanos.
Control efectivo.- se ha colocado los puestos de mando próximos a inmediatos
colaboradores con el fin de facilitar la supervisión.
Requisitos para la distribución del espacio.- Se ha considerado y tomado en
cuenta los siguientes elementos:
Se ha analizado las relaciones fundamentales y cuales no tienen carácter entre las
unidades administrativas
1. Las unidades que se encuentren mal vinculadas entre sí
2. Las unidades que sean subsidiarias o complementarias
 3. Las unidades que tengan en contacto con el público
ü Que el trabajo fluya hacia delante
ü Que el trabajo llegue hasta el empleado
ü Que todo el personal tenga accesos a pasillos
ü Que tengan las suficientes herramientas de máquinas y equipos de trabajo
El aprovechamiento físico.- Vamos a analizar primeramente la superficie con el
fin de que en base a sus posibilidades podamos aprovechar el espacio físico.
Variables Físicas.- analizamos la forma de la habitación y su número de
elementos fijos tales como puertas, ventanas, lozas, etc.
Variables Funcionales.- se analizó el tipo de trabajo a realizar, las
características del mobiliario y equipo y la del personal a ocupar esos recursos.
Para realizar el diseño y distribución del espacio físico hemos dispuesto los
siguientes espacios por la naturaleza del puesto:

Puesto Trabajo Dimensiones Metros cuadrados

Trabajador 2*2 4

Supervisor 2*3 6

Jefe departamento 3*4 12

Director 4*5 20

Gerente Área 5*5 25

Gerente General 5*6 30

División del Trabajo.- Se lo realizó en base del aprovechamiento óptimo del

espacio analizando las necesidades e importancia de la función del personal.
Despachos independientes.- se lo hizo en base a la justificación de:
 Prestigio
 Trabajo de elevada concentración
 Trabajo confidencial
Áreas para la instalación de las unidades funcionales
Unidades que tienen relación con el público
  Colocación a las unidades que tengan que consultar archivos, en la zona más
próxima a ellos
 Los jefes departamentales están situados en la unidad que ellos dirigen
 El personal se encuentra ubicado en la misma planta de la unidad que sirven
Salas de recepción y reuniones
Se encuentra ubicada donde el tránsito hacia dentro o hacia fuera de la sala sea
menos perturbador para todos los demás empleados y además sea de fácil acceso
para las reuniones de los gerentes departamentales
Oficinas para archivos
Se encuentran ubicados en la zona donde puedan tener fácil acceso los empleados
que necesitan acceder a documentos o a su vez archivarlos.
Ubicación del equipo y mobiliario
Los supervisores se encuentran ubicados detrás del personal subordinado
 Las mesas y equipos se encuentran ubicados en línea recta para conservar
una anchura regular en los pasillos
 Detrás de cada mesa se encuentra un claro de 1.20 mts.
 Las mesas dentro de los despachos individuales se encuentran ubicados
viendo hacia la puerta de entrada
Procedimiento para distribución del espacio
Se dispone de un plano del área actualmente ocupada, incluyendo su mobiliario y
equipo
 Se dispone del organigrama y plantilla del personal
 Se dispone del inventario del mobiliario y equipo
 Se conocen las exigencias técnicas y humanas así como de los planos y
modelos
Ambientación de servicios
La disposición de los equipos y mobiliario se lo hace conservando un medio
ambiente físico que les permita ser agradables, cómodas y conducentes a buenos
hábitos de trabajo.
Se consideran los factores ambientales físicos tales como:
Iluminación.- se determina la luz adecuada para que el personal pueda manejar
documentos que les permita ver bien y con la meticulosidad requerida
 Cantidad.- La cantidad e intensidad de luz se lo ha hecho dependiendo del trabajo
que realiza y también dependiendo de las particularidades del ojo: sensibilidad,
agudeza y velocidad de percepción.
Sensibilidad.- dependiendo del color del objeto, es decir se dará más luz cuando
sea más oscuro el color del objeto
Velocidad de percepción.- la vista percibe mejor el objeto cuando más iluminado
está.
Calidad.- se pone luz blanca, ya que esta no permite reflejar sombra y además es
bastante fuerte y económica.
Sistemas de iluminación
Dependiendo de las características del trabajo que se realiza se pondrá el tipo de
iluminación, para el caso del trabajo que se realiza en nuestra empresa se ha optado
por el alumbrado indirecto, ya que aproximadamente el 90% de la luz va dirigida
hacia el techo y el resto hacia los lados y abajo, manteniendo de esta manera un
alumbrado adecuado con el mínimo de sombras y deslumbramientos.
Teniendo en cuenta las propiedades de la iluminación se ha optado por un colorido
en paredes y techos de las oficinas colores estimulantes a través de tonos vivos.
Acondicionamiento del aire
Para realizar el acondicionamiento del aire se ha realizado estudios de temperatura,
humedad, ventilación
Temperatura.- se ha puesto un controlador de temperatura que oscila entre 18ºC
y 21ºC
Humedad.- se ha puesto el controlador que oscile del 40% al 60%
Ventilación.- se ha procedido a regular la ventilación para que emita de 30 a
40metros cúbicos de aire por hora.
Insonorización.- se ha reforzado las paredes y pisos con materiales
acondicionadores de sonido, que permitan absorber el ruido.

https://isedoys2.wordpress.com/uso-y-distribucion-del-espacio-fisico/

HISTOGRAMA
Un histograma es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de
un conjunto de datos.
Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se
repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas, con la
finalidad de identificar los principales problemas en materia de calidad.

Ventajas
• Su construcción ayudará a comprender las frecuencias relativas y acumuladas de
los distintos valores.
• Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su
distribución.
Utilidades
• El Histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos
que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones
sobre la base de ellos.
• Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso
de forma precisa e inteligible.
• Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones
previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma
puede determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados
y hasta qué punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las
especificaciones.
• Proporciona, mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto
de partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.
Cómo elaborar un histograma
1. Determinar el valor máximo, el mínimo y el rango.
2. Establecer el número de intervalos.
3. Calcular la amplitud aproximada de los intervalos.
4. Redondear la amplitud de los intervalos a un número conveniente.
5. Construir los intervalos anotando sus límites.
6. Totalizar los datos que caen en cada intervalo.
7. Dibujar y rotular el eje horizontal.
8. Dibujar y rotular el eje vertical.
9. Dibujar las barras para representar el número de datos en cada intervalo.
10. Poner título al gráfico; indicar el número de datos totales.
11. Identificar y clasificar la pauta de variación.
12. Desarrollar una explicación para esa pauta.
http://administracionhermoso.blogspot.com/2010/06/histograma.html

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO),

También denominada dirección por objetivos, es un proceso de definición de
objetivos dentro de una organización por el que los directivos y los empleados estén
de acuerdo con los objetivos y entiendan lo que tienen que hacer en la organización
con el fin de alcanzarlos. El término "administración por objetivos" fue popularizado
por Peter Drucker en su libro de 1954 The Practice of Management.1
La esencia de la APO es el establecimiento de metas participativas, la elección de
curso de las acciones y la toma de decisiones. Una parte importante de la
administración por objetivos es la medición y la comparación del desempeño real
del empleado con las normas establecidas. Idealmente, cuando los propios
trabajadores han estado involucrados en el establecimiento de metas y la elección
del curso de acción a seguir, es más probable que cumplan con sus
responsabilidades pero no se debe a que todo pase.

Según George S. Odiorne, el sistema de administración por objetivos se puede

describir como un proceso mediante el cual el superior y subordinado identifican
conjuntamente sus objetivos comunes, definen las principales áreas de cada
individuo de la responsabilidad en cuanto a los resultados que se esperan de él, y
el uso de estas medidas como guías para la operación de la unidad y evaluar la
contribución de cada uno de sus miembros.

Características y ventajas
Algunas de las características y ventajas de APO importantes son:
1. Motivación - Involucrar a los empleados en todo el proceso de fijación de
metas y el fomento del empoderamiento de los empleados. Esto aumenta la
satisfacción laboral de los empleados y el compromiso.
2. Una mejor comunicación y coordinación - comentarios e interacciones
frecuentes entre superiores y subordinados ayudan a mantener una relación
armoniosa dentro de la organización y también para resolver problemas.
3. Claridad de los objetivos
 4. Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los objetivos
que se fijaron ellos mismos que las impuestas a ellos por otra persona.
5. Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados están
vinculados a los objetivos de la organización.
6. Un objetivo común para toda la organización significa que es un principio
rector de la administración.

Dominios y niveles
Los objetivos se pueden establecer en todos los ámbitos de actividades (producción,
comercialización, servicios, ventas, recursos humanos, finanzas, sistemas de
información, etc.).
Algunos de los objetivos son colectivos, para todo un departamento o toda la
compañía, otros pueden ser individuales. Los gerentes deben determinar la misión
y los objetivos estratégicos de la empresa. Los objetivos fijados por los
administradores de nivel superior se basan en un análisis de lo que puede y debe
ser llevada a cabo por la organización dentro de un período específico de tiempo.
Las funciones de estos gestores se pueden centralizar el nombramiento de un jefe
de proyecto que pueda supervisar y controlar las actividades de los distintos
departamentos. Si esto no se puede hacer o no es deseable, las contribuciones de
cada gerente a la meta de la organización deben estar claramente estipuladas.
Práctica
Los objetivos necesitan ser cuantificables y darles seguimiento. Se necesitan
sistemas de información de gestión fiable de establecer objetivos pertinentes y
supervisar su "relación de alcance" de una manera objetiva. Los incentivos
salariales (bonos) a menudo están vinculados a los resultados en el logro de los
objetivos.
Limitaciones
Existen varias limitaciones al impacto de la administración por objetivos, incluyendo:
1. Se hace demasiado énfasis en el establecimiento de objetivos sobre el
funcionamiento de un plan como motor de los resultados.
2. Se hace poco énfasis en la importancia del medio ambiente o contexto en el
que se establecen las metas.
Ese contexto incluye todo, desde la disponibilidad y calidad de los recursos, por el
liderazgo y partes interesadas. Como ejemplo, en una revisión integral 1991 de
treinta años de investigación sobre el impacto de la Administración por Objetivos,
Robert Rodgers y John Hunter llegó a la conclusión de que las compañías cuyos
directores generales demostraron alto compromiso con la APO mostraron, en
promedio, una ganancia de 56% en la productividad. Empresas con CEOs que
mostraron bajo nivel de compromiso sólo vieron un aumento de 6% en la
productividad.
Cuando este enfoque no está configurado correctamente, acordado y gestionado
por las organizaciones, los empleados egocéntricos pueden ser propensos a
distorsionar los resultados, representar falsamente la consecución de los objetivos
que se fijaron en un corto plazo, de manera estrecha. En este caso, la gestión por
objetivos sería contraproducente.
El uso de la APO debe ser cuidadosamente alineado con la cultura de la
organización. Mientras la APO no es tan utilizada como antes, todavía tiene su lugar
en la administración moderna. La diferencia clave es que en lugar de objetivos de
un proceso en cascada, se discuten los objetivos y se acuerdan. Los empleados
están a menudo involucrados en este proceso, que puede ser ventajoso.
Alrededor de la APO se dice, - "Lo que se mide se hace", "¿Por qué medir el
rendimiento? Diferentes propósitos requieren diferentes medidas "- es quizás el más
famoso aforismo de la medición del desempeño.
Argumentos en contra
La administración por objetivos tiene sus detractores; entre ellos W. Edwards
Deming, quien argumentó que la falta de comprensión de los sistemas comúnmente
resulta en la mala aplicación de los objetivos. Además, Deming declaró que el
establecimiento de objetivos de producción animará a los recursos para cumplir con
esos objetivos a través de cualquier medio necesario, que por lo general se traduce
en mala calidad.
El punto 7 de los principios clave de Deming anima a los directivos a abandonar los
objetivos a favor del liderazgo porque sintió que un líder con una comprensión de
los sistemas era más probable que orientara a los trabajadores a una solución
apropiada que el incentivo de un objetivo. Deming también señaló que Drucker
advirtió a los gerentes que se requiere una visión sistémica y consideró que la
advertencia de Drucker pasó casi inadvertido por los practicantes de la APO.
https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_por_objetivos

SIETE ESES DE MACKENZIE

¿Cómo funcionan las 7S?
Las 7S de McKinsey define múltiples factores a tener en cuenta, los cuales se
dividen en dos grupos:
  – Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y
Staff.
 – Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.
El modelo busca resaltar que la mayor importancia está en la combinación que se
crea entre los 7 factores. De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores, se
consigue alienar la estrategia con el comportamiento diario y así mejorar los
resultados de cualquier empresa.
Los siete factores a estudiar
Las 7S están compuestos por 7 esferas conectadas entre sí, con un elemento
central que son los “valores compartidos”.
Los factores son los siguientes:
1. Style (estilo): El estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula
quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas practicas que
marcarán el estilo y la forma de ser de la empresa. Además, deben ser los directivos
y jefes los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa.
2. Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier
organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de
tratar a los recursos humanos debe estar alienada con la estrategia.
3. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de
información que posibilitan el funcionamiento de la empresa . Los procesos y la
información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos,
para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el
cerebro de una organización.
5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e
interactúan las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede ser
departamental o no, con una jerarquia lineal, matricial, divisional o de otro tipo.
Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o plurinacional), de
gestión centralizada o descentralizada, etc.
También la estructura puede depender de la fórmula jurídica que tiene la entidad
(sociedad anónima, limitada, cooperativa, joint-venture…) y el modelo de expansión
que se busca (franquicias, orgánica, fusiones…).
6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los
miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias
Centrales. También puede referirse al know how de la compañía.
7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón
de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma
dirección.

Las fortaleza de las 7S es que es una herramienta de diagnostico para entender

por qué las organizaciones son ineficaces. Una vez analizados los puntos débiles y
realizados cambios, se conduce a un cambio organizacional, implicando al total de
la compañía que puede hacer mejorar significativamente su forma de funcionar y
sus resultados.
https://www.pdcahome.com/las-7s-de-mckinsey/

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y de visualizar la
condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar
una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque
existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque
se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y
tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás
para así poder formular una posible solución colectiva al problema.
Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el
punto de partida de toda decisión. el mundo de los negocios se ve abrumado por un
número infinito de decisiones que han de ser tomadas a cada momento y que, en
gran medida, determinarán el rumbo que tomen las empresas. De este modo, la
información que se obtiene debe ser rica, variada y relevante, a la vez que debe
provenir de diversas fuentes y a través de formas distintas (verbales, estadísticas,
datos, etc.)
Y dentro de este ámbito, los métodos cuantitativos se tornan como algunas de las
herramientas más confiables a la hora de basar una decisión gracias a su capacidad
de gestionar, procesar y analizar datos de manera rápida y eficaz
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar
la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio
en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente
previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la
práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo,
puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones
se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción de solución óptima.
Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para
atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se
encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para
evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las opciones de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta
posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se
pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser
mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar
la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante
de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como
la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las opciones
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que
se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma
individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra,
asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta
evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para
evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del
tomador de decisiones.
Elección de la mejor opción
En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores
resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la
decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que
se busque:
 Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
 Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
 Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no
acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no
el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un
poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no
fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una
nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará
con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer
intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener
que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de
nuevas variables que lo afecten.
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos
procesos cognitivos como:
1. Observación: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar.
Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para
estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o
casualmente.
2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la
atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus
diferencias o semejanza. Símil teórica.
3. Codificación: Auto conocerse, conocer quien soy, quienes somos y clarificar
valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático.
Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.
4. Organización: Curso de acción más responsable, evaluar opciones para
elegir el curso de acción más responsable. Disposición de arreglo u orden.
Regla o modo que se observa para hacer las cosas.
5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un
ordenamiento sistemático de algo.
6. Resolución: Implementación de la toma de decisiones. Término o
conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.
7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los
anteriores razonamientos y las conclusiones.
8. Retroalimentación (feedback): Evaluación de los resultados obtenidos, el
proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la
intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar
mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado
por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la re
alimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como
 en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos,
de arriba para abajo y de abajo para arriba.
https://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones#Proceso_de_toma_de_decis
iones

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Presentación
En el desarrollo del presente trabajo haremos mención a la importancia de
la información en el sistema organizacional, es objetivo del grupo presentar el
tema desde una perspectiva integral, sin caer demasiado en las tediosas
especificaciones que más que aclarar, podrían confundir el entendimiento del
tema. Por tal motivo el primer capítulo hace mención a consideraciones, que
según el parecer del grupo, son necesarias establecer para poder comprender
la visión sistémica de la organización a partir de las dos ciencias que estudian
la efectividad de la organización, como son la psicología y la sociología.
El segundo capítulo trata más a fondo el tema central del presente trabajo, es
una estructuración de principios y conceptos que sustentan a los sistemas de
información gerencial. Es necesario aclarar, que al utilizar el
término gerencial lo que se busca es designar la responsabilidad de la
persona en el cargo, que toma decisiones importantes y estratégicas para el
desarrollo de los procesos productivos en la organización.
El tercer y último capítulo, es un esfuerzo de explicar las diferentes etapas y
acciones que se toman para el desarrollo e implementación de un sistema de
información gerencial, sintetizadamente. Esperamos pues que el desarrollo de
este trabajo colabore con el entendimiento de la importancia de los sistemas de
información gerencial al interior de la organización.
Capítulo I
El Sistema Organizacional
Desde la aparición de la Teoría General de Sistemas (TGS); su uso y
aplicaciones para el análisis y la estructuración de organizaciones han ido en
aumento, su amplia aplicabilidad al igual que sus principales características
referentes a las partes en proceso en un todo coherente han hecho de esta teoría
un verdadero fenómeno en las ciencias sociales desde la aparición del término,
autoría del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy [Se tiene conocimiento que
sus primeros escritos datan del año 1950. Sin embargo, la publicación de su
libro, que aparece en las referencias bibliográficas, se dio en el año 1968]. En
esta primera parte haremos mención de la influencia que ha tenido la TGS para
las ciencias del comportamiento y su implicancia en el estudio de las
organizaciones.
1.1 La Teoría General de Sistemas: implicancias en las ciencias del
comportamiento y sociales.
Desde su aparición, la Teoría General de Sistemas (TGS) se ha constituido
como una verdadera revolución en el campo del conocimiento. Von Bertalanffy
(1968/1992) señala al respecto de su aplicación en el campo de la psicología, lo
siguiente:
“… En psicología la concepción básica solía ser el «modelo robot». Había que
explicar la conducta con el esquema mecanicista estímulo-respuesta (E-R); el
condicionamiento acorde con la pauta del experimento con animales, aparecía
como fundamento de la conducta humana; tenía que reemplazarse el
«significado» por la respuesta condicionada, que negarse la especificidad del
comportamiento humano, etc. La psicología de la Gestalt fue la primera en
enfrentarse al esquema mecanicista…” (p. 4 5)
Como se señala en esta cita textual, el principal aporte de la TGS para con la
psicología, fue justamente romper el modelo de explicación lineal que imperaba
en la ciencia, dando de esta manera un cambio en los enfoques de explicación
de los acontecimientos [los hechos, la ciencia estudia hechos], la investigación
después de la TGS, no volvería a ser la misma.
Casi dos décadas antes de la aparición de la TGS, se dieron los cimientos de
los enfoques humanistas de la concepción del trabajo y de la organización, que
empezaron a cuestionar los enfoques mecanicistas de Taylor y Fayol.
Generándose en la década de los 40 el llamado movimiento de las relaciones
humanas, a partir de los estudios de Mayo (Juan, 2004), cuando llega la TGS
demuestra su aplicabilidad en varias áreas del conocimiento e influye
profundamente en la forma de hacer organización. A este respecto, señala Von
Bertalanffy (1968/1992).
“… la sociología (y presumiblemente la historia) trata de organizaciones
informales, otro adelanto reciente es la teoría de las organizaciones formales, o
sea de estructuras escrupulosamente instituidas, tales como el ejército, la
burocracia, las empresas de negocios, etc. Esta teoría está «enmarcada en una
filosofía que acepta la premisa de que el único modo significativo de estudiar la
organización es estudiarla como sistema», y el análisis de sistemas trata de la
«organización como sistemas de variables mutuamente dependientes»…” (p.7)
Con estas afirmaciones se establecen los cimientos del estudio de las
organizaciones como sistemas, como bien se señala, las partes están en
constante dinamismo, constituyendo un proceso, y el conjunto de procesos que
se desarrollan en un todo coherente, producto de las dinámicas entre las partes
es el sistema.
Otros estudiosos tomaron este principio para poder generar las primeras
perspectivas de las organizaciones como sistemas, así tenemos a Tirst &
Bamforth de la clínica Tavistock, quienes crearon el concepto de los sistemas
socio-técnicos, en el cual se postula que los resultados de cualquier unidad
organizativa se explican a partir de la interrelación entre los dos subsistemas
organizativos: el Técnico: compuesto por las condiciones físicas inmediatas, la
dimensión espacio-temporal del proceso productivo, el nivel de especialización
y de automatización, etc.; Y el Social, por ejemplo: la personalidad de los
individuos, los roles asignados y los grupos formales a los que pertenecen, la
red de relaciones sociales interna y con otras organizaciones, etc. (Juan, 2004)
Se han mencionado estas consideraciones, a sabiendas de que existen más,
con el fin de tener un panorama general de la influencia que ha tenido la TGS
para los enfoques que estudian la organización, como son la del comportamiento
y la teoría formal de organización.
1.2 Organizaciones y sistemas.
El ser humano en sí es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que
varían en función de su complejidad y actuación para con el medio, como bien
lo señalaba Von Bertalanffy [líneas arriba], la premisa básica para entender y
analizar una organización es tener una visión de sistema, por lo cual nos
atrevemos a decir que el enfoque sistémico en su aplicación y análisis de una
organización, sostiene la aplicación del pensamiento deductivo (ir de lo general
a lo particular), es decir, analizar primero la organización como sistema para
luego descender a los detalles de los subsistemas. Con relación a esto, Senn
(1988) señala que al analizar una organización se debe analizar el sistema
organizacional como un todo y después los detalles de los sistemas de
información.
Chiavenato (2000) señala que las organizaciones son un sistema de actividades,
que están coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en común; así
mismo, afirma que existe organización a partir de la interacción de 2 o más
personas. Los principales requisitos para la existencia de un sistema que sea
efectivo son los siguientes:
 Hay personas capaces de comunicarse.
 Están dispuestas a actuar conjuntamente.
 Desean obtener un objetivo en común.
Según este mismo autor, una de las características de los sistemas
organizacionales, es la disposición de las personas que lo forman, de contribuir
en acción; es decir, disposición de sacrificar el control de su propio
comportamiento para beneficiar la coordinación para alcanzar el objetivo que los
une. Esta razón es la que fundamenta la existencia de roles y funciones dentro
de las organizaciones; diferenciadas, pero interrelacionadas.
https://www.gestiopolis.com/el-sistema-de-informacion-gerencial/

EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD EN LA

CALIDAD EMPRESARIAL
Resumen
El siguiente artículo está dirigido a todo aquel que de una manera u otra se
interese por el estudio de la economía y dentro de ella el papel que juega la
administración empresarial. Pretende de un modo conciso, y no por ello menos
importante, analizar las aristas del concepto administración, razonando sobre la
relación estrecha que existe entre algunos términos muy manejados y
significativos como lo son las 3 E (Eficiencia, Eficacia, Efectividad) y la calidad.
Introducción
La palabra administración proviene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y
minister (subordinación, obediencia, al servicio de), y significa aquel que realiza
una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro,
estar al servicio de otro (de la sociedad, haciéndola más productiva (eficiencia,
para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia)).
La administración es la ciencia social y técnica encargada de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin
de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o
social, dependiendo de los fines perseguidos.
Según varios autores:
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 La Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante
el esfuerzo ajeno. (George R. Terry)
 La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de
objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo
humano coordinado. (José A. Fernández Arenas)
 La Administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la
máxima productividad. (Lourdes Münch Galindo y José García Martínez)
A partir de las definiciones anteriormente dadas se puede resumir que la
administración es una de las actividades humanas más importantes y antigua
que existe en el mundo, y es definida como: el proceso de diseñar y mantener
un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con
eficiencia metas seleccionadas.
Una ampliación de esta definición básica sería:
1. Como administradores las personas realizan funciones administrativas de
planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones pues constituyen
su objeto de estudio, es aplicable a empresas privadas y públicas;
instituciones públicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones
privadas, por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos
municipales, provinciales, nacionales, hospitales y otras instituciones de
salud, fundaciones, etc. y a todos los tipos de empresas privadas incluso las
familias y hogares.
3. Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales.
4. La meta de todos los administradores es crear un superávit.
5. La administración se ocupa de la productividad lo que implica eficacia y
eficiencia.
Es indispensable detener la mirada en estos últimos elementos que completan
la definición básica de administración, por lo que se realizará su descripción en
el desarrollo de este artículo.
Desarrollo
La meta de los administradores es crear superávit, productividad, lo que implica
eficiencia, eficacia, y efectividad.
La productividad se define como la relación que existe entre los resultados
(productos u otros) y los insumos (trabajo, materiales, capital) dentro de un
período dado, considerando la calidad.
Productividad = Resultados / Insumos (periodo de tiempo dado, calidad)
La productividad implica eficiencia, eficacia, efectividad, y siempre en su fórmula
se ha considerado la calidad, para el buen desempeño individual y
organizacional.
Pasamos entonces a la definición de las 3 E y el término calidad.
1. Eficiencia: es lograr que la productividad sea favorable o sea es lograr el
máximo resultado con una cantidad determinada o mínima de insumos o
recursos, lograr los resultados predeterminados o previstos con un mínimo de
recursos.
La palabra recurso se utiliza de forma amplia no sólo se hace alusión a los que
se necesitan económicamente para llevar a cabo el proceso productivo o el
servicio que se brinde sino a todos los que entran a jugar un papel fundamental
como los energéticos, los esfuerzos humanos, el factor tiempo, la calidad, etc.
La eficiencia es medible ya sea a través de un indicador o un conjunto de ellos.
Constituye una de las bases para lograr la competitividad y la actividad de
marketing en la organización.
2. Eficacia: es el grado en que el producto o servicio satisface las necesidades
reales y potenciales o expectativas de los clientes o destinatarios.
3. Efectividad: grado de cumplimiento de los objetivos planificados o sea es el
resultado o el producto de dividir el Real/Plan o lo que es lo mismo: los resultados
obtenidos entre las metas fijadas o predeterminadas. Es el grado de
cumplimiento de la entrega del producto o servicio en la fecha y momento en
que el cliente realmente lo necesita.
Como se ha podido observar en las definiciones antes descritas de las 3 E, está
implícito el termino calidad que describiremos a continuación.
Calidad
La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier
cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma
especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se
refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren
capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la
calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo,
es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho
producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando.
Definiciones desde una perspectiva de producción
La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones
del diseño, comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo
todas las expectativas que busca algún cliente, siendo así controlado por reglas
las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los
requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún
producto.
Desde una perspectiva de valor
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de
uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un
precio accesible. También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un
producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte
de la empresa a mantener la satisfacción del cliente. Una visión actual del
concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere,
sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga,
se dé cuenta que era lo que siempre había querido.
Definiciones formales
Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la
calidad son:
 Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”.
 Según Luis Andres Arnauda Sequera la norma ISO 9000 es el “Conjunto de
normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso”.
 Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual,
mejor o peor que las restantes de su especie”.
 Philip Crosby:”Calidad es cumplimiento de requisitos”.
 Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
 Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente” y
también,”la resultante de una combinación de características de ingeniería y
de fabricación, determinantes del grado de satisfacción que el producto
proporcione al consumidor durante su uso”.
 William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
 Walter A. Shewhart:”La calidad como resultado de la interacción de dos
dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión
objetiva (lo que se ofrece).
Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del
producto o servicio, sino con la obtención regular y permanente de los atributos
del bien ofrecido que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseñado.
Factores relacionados con la calidad
Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en
cuenta tres aspectos importantes (dimensiones básicas de la calidad):
1. Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que
afectan al producto o servicio.
2. Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.
3. Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como
para la empresa.
Otros factores relacionados con la calidad son:
 Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.
 Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.
 Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).
Parámetros de la calidad
 Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado
en su diseño.
 Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido
un producto o servicio respecto a su diseño.
 Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc.
 El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teorías sitúan al cliente como parte
activa de la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un
estándar en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto
no se va a determinar solamente por parámetros puramente objetivos sino
 incluyendo las opiniones de un cliente que usa determinado producto o
servicio.
https://www.gestiopolis.com/eficiencia-eficacia-y-efectividad-en-la-calidad-
empresarial/
PROCESOS
PASOS PARA ELABORAR UN PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Todo proceso de Planeación Estratégica debe presentar los siguientes pasos:
1.- Análisis de tu actual situación
En esta primera etapa de tu proceso de planeación estratégica, se realizará
un diagnóstico del entorno de tu organización, tanto el externo como el interno.
Para realizarlo, podemos hacer uso de herramientas como la matriz FODA, en el
que se pongan sobre la mesa las fortalezas y debilidades que presenta la
organización a nivel interno, así como las oportunidades y amenazas detectadas a
nivel externo.
Además de ello, conviene hacer revisión de otros aspectos ambientales externos
que son específicos a cada organización, como es el caso de los competidores, el
poder de negociación que tienen tanto sus proveedores como sus clientes, la
existencia de productos similares a los nuestros, así como las posibles barreras de
entrada existentes a nuevos mercados.

2.- Definición de la visión y misión de la organización

Una vez identificada la situación actual en la que se encuentra la organización,
mediante el paso primero, a continuación debemos proceder a adoptar una visión
de futuro, en el que definamos dónde vemos a la organización en el futuro, los
valores que la misma quiere adoptar así como también se definirá la misión de la
misma.
De esta forma, una vez definida la visión, misión y valores de la organización, ya
estamos en el momento oportuno de comenzar a diseñar la estrategia para poder
alcanzarlos.

3.- Identificación de objetivos y diseño de estrategias

Con la visión y misión definidas, tenemos claro a dónde queremos llegar. Estamos,
entonces ya, en el momento de poder definir los objetivos que serán necesarios ir
cumpliendo para dar alcance a la estrategia general definida o lo que es lo mismo a
la visión definida.
Es decir, se deben ir definiendo objetivos a corto plazo, para que a través de la
consecución de los mismos nos vayamos acercan a la visión a largo plazo.

4.- Determinación de las responsabilidades

Para poder llegar a nuestra meta final definida, es necesario establecer
responsabilidades. La estrategias diseñadas, junto con las acciones necesarias
para su consecución así como el presupuesto establecido, lleva implícito una
determinada forma en la que la organización decide cómo distribuye el capital
humano, el tiempo así como el dinero para poder ejecutar las mismas y lograr los
objetivos.

5.- Revisión
La planeación estratégica no es un proceso estático, que una vez definido, se queda
ahí a la espera de ser realizado sin más, sino que requiere una revisión continua
que permita verificar que todo se está ejecutando de acuerdo a como ha sido
definido, para que en caso de no ser así tomar las medidas oportunas que permitan
reconducir hacia la consecución exitosa de la estrategia. Por lo general, se
recomienda que mínimo se realice la revisión una vez al trimestre.
https://www.isotools.com.co/pasos-para-elaborar-un-proceso-de-planeacion-
estrategica/

LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN
Muchas veces, en el intento de vincular la ética dentro del contexto de la
administración, observamos en la práctica éstos dos conceptos muy difíciles de
unir, puesto que lo que uno implica puede ser utilizado en contraposición a la
aplicación del otro. Desafortunadamente gran cantidad de administradores,
manejan una ideología tan lineal en su visión y el ejercicio de su profesión, que no
permiten involucrarse más allá en lo tocante a las funciones que le son adjudicadas.
La ética, implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento de
los demás, es decir, es tratada en un plano subjetivo. La moral, que en ciertas
ocasiones se confunde con la ética, va más vinculada a un conjunto de valores
instituidos dentro de un grupo social, y que son aprehendidos por el individuo, quien
actúa y juzga a partir de éstos.
Teniendo ya diferenciado el concepto de la ética, podremos analizar que cientos de
veces, los criterios que maneja un administrador, tales como la eficiencia, la eficacia,
la productividad, y la rentabilidad, se quedan muy cortos en cuanto a la comprensión
de este término, puesto que en la mayoría de los casos, solo propenden por
desarrollar el pequeño núcleo o negocio en el cual participan, sin tener en cuenta
un contexto mucho más amplio en el que se hallan inmersos.
Ya existe bastante literatura sobre la importancia de actuar bajo la filosofía del
pensamiento sistémico. Para entenderla es indispensable conocer que dentro de
un movimiento circular, funcionan cientos de pasos como componentes de un
método particular, los cuales llegan a establecer ciertos procesos. Estos a su vez
forman un sistema. En él, todos los elementos tienen una interrelación,
interdependencia y secuencia entre sí.
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Pese a la gran teorización que existe sobre el tema, y la difusión que ya se está
dando sobre el mismo, son muy pocas las personas que han involucrado esta nueva
concepción del mundo, no solo a nivel de la gestión dentro de un cargo determinado,
sino en su vida misma. Cuando se habla de la ética, comprendida dentro de una
ideología sistémica, se entiende por ejemplo la importancia de preservar la ecología,
cuestión muchas veces entendida en función inversa a la de la rentabilidad. Pero
cuando se mira desde otra perspectiva, se llega a deducir que un daño al
ecosistema no solo se transmite en el pago de una multa, bajo la premisa según la
cual “el que contamina, paga”, sino que a la larga va a revertirse en costos más altos
para la empresa, ya que a menos riquezas naturales, mayor costo generará su
futura obtención, si para ese momento aún resulta factible lograrla.
De otro lado, los criterios bajo los cuales prospera una organización, deben estar en
función del desarrollo personal de cada uno de los individuos que están
involucrados en ella. Y esto no se logra creyendo por ejemplo, que la motivación de
un empleado está determinada exclusivamente por la relación con su jefe o su
trabajo.
Ella se encuentra definida por un conjunto mucho más amplio, en el cual también
inciden aspectos como la cultura y subcultura a la que pertenece este trabajador,
su círculo familiar, sus objetivos personales y la compatibilidad o incompatibilidad
con los de la compañía, la estructura organizacional (su rigidez o flexibilidad), su
relación con los clientes, los proveedores y con el sistema en general. Dentro del
mismo, tiene un impacto importante la acción colectiva o individual, que repercute
en la forma como evolucione cada empresa.
De esta manera también se entiende que el desarrollo, no solo implica la
preocupación por el crecimiento a nivel interno, pues éste además incluye la forma
en que se proyecta la participación de los proveedores dentro del sistema, la forma
como piensan y viven los consumidores a niveles intermedios y finales, el impacto
sobre la sociedad en general, sobre el medio ambiente, y porqué no, sobre el
mundo; pues día a día los procesos de globalización, no solo se refieren a un
intercambio a nivel comercial. Implican además un intercambio de culturas, de
ideas, de recursos naturales, tecnológicos, educativos y humanos, en fin, una
integración de la especie humana que interactúa constantemente bajo diferentes
clases de sistemas, donde el objetivo primordial es la sostenibilidad.
Por esta razón, cuando hablamos de ética, no solo podemos limitarnos a crecer
económicamente, sin hacerle daño al reducido espacio donde creemos habitar; se
deben considerar todos los factores mencionados, y muchos otros que surgirán bajo
la perspectiva de cada lector, comprendiendo que en la medida en que se afecte
positivamente al sistema, es decir, con “ética”, el sistema responderá a nuestro
favor, y del mismo modo, cuando lo afectemos negativamente, ese impacto
retornará, muy posiblemente perjudicando a la organización.
https://www.gestiopolis.com/la-etica-en-la-administracion/

LA MATRIZ TOWS EN LOS NEGOCIOS

La Matriz TOWS es una herramienta de análisis para evaluar las amenazas
externas de una empresa, las oportunidades externas, debilidades internas y las
fortalezas internas, de ahí las siglas TOWS. Cuando se completa, el usuario tendrá
múltiples estrategias para maximizar o minimizar los factores antes mencionados
internos y externos. La matriz TOWS se puede utilizar en cualquier tipo de negocio
o industria, así como para una pieza de una empresa o de un proyecto, siempre y
cuando los factores claros estén definidos. La matriz completa TOWS servirá como
un esquema para mejorar tu negocio.
Dibuja una cuadrícula grande en un pedazo de papel con tres filas y tres columnas
que formen nueve celdas. Deja suficiente espacio en cada celda para cuatro o cinco
frases cortas.
Marca todas las celdas de los factores. A partir de la primera fila etiqueta la segunda
celda como "Fuerzas internas" y etiqueta la tercera celda como "Debilidades
internas". A partir de la primera columna, etiqueta la segunda celda como
"Oportunidades externas" y etiqueta la tercera celda como "Amenazas externas".
Lista una breve descripción de los factores más relevantes internos y externos en
las celdas correspondientes. Clasifica por lo menos dos factores y utiliza un número
igual de factores en cada sección.
Etiqueta todas las celdas de estrategia. A partir de la segunda fila, etiqueta la
segunda celda como "'Fortalezas/Oportunidades" y etiqueta la tercera celda como
"Debilidades/Oportunidades". En la tercera fila, etiqueta la segunda celda como
"Fortalezas/Amenazas" y etiqueta la tercera celda como "Debilidades/Amenazas".
Enumera los puntos de acción de la estrategia. En cada una de las cuatro celdas de
estrategia, crea estrategias que aborden los factores enumerados relevantes para
la celda particular. Por ejemplo, en la celda "Fortalezas/Oportunidades" crea
estrategias que combinen los puntos fuertes y las oportunidades enumeradas
anteriormente en las celdas de los factores.
Expande las estrategias antes de ponerlas en práctica analizando a fondo tus
estrategias para garantizar que sean financieramente u operativamente viables.
Utiliza la matriz completa como una guía para crear nuevas ideas, frente a los
factores internos y externos, y como una herramienta para mantener el éxito en tu
negocio.
Consejos
Es mejor incluir demasiada información que insuficiente en los factores y sectores
estratégicos. Puedes eliminar los factores o estrategias en lugar de tener que
empezar de nuevo debido a que poca información fue considerada.
Las estrategias deben maximizar las fortalezas y oportunidades y minimizar las
debilidades y amenazas.
Da prioridad a los elementos de estrategia basándote en la urgencia o los recursos
disponibles en lugar de tratar de abordar todos los elementos de la estrategia de
una sola vez.
Advertencias
Completa la investigación sobre los factores que afectan directamente a tu negocio
antes de comenzar la matriz. Tus estrategias no serán relevantes si los artículos
incorrectos aparecen como factores.
https://www.cuidatudinero.com/13181167/como-utilizar-la-matriz-tows-en-los-
negocios

PLANES Y JERARQUÍAS DE OBJETIVOS EN LAS EMPRESAS

La planeación de una organización se puede clasificar en tres tipos de acuerdo al
nivel jerárquico donde se realice: planeación estratégica, planeación táctica y
planeación operacional. Lo mismo sucede en la jerarquía de objetivos.
 Planeación estratégica: es aquella que se da a nivel organizacional, con un
enfoque integral de la empresa. A ella le corresponden el análisis del entorno
y de su situación interna; el establecimiento de objetivos estratégicos; la
formulación de estrategias organizacionales, y el diseño de planes
estratégicos.
La planeación estratégica está a cargo de la alta dirección de la empresa con una
proyección de largo plazo, para un período de 3 a 5 años. Las otras planeaciones
de la organización, la planeación táctica y planeación operativa, basan su
formulación en el plan estratégico.
  Planeación táctica: es aquella que se da a nivel funcional o de
departamento. Su punto de partida es el análisis de la situación de una
determinada área o departamento de la empresa a fin de establecer objetivos
tácticos, formular estrategias funcionales y diseñar planes de acción
circunscritos al ámbito funcional que le atañe. Los planes tácticos tienen un
alcance menor que los planes estratégicos pero son más detallados que
estos.
Regida en función de la planeación estratégica, la planeación táctica por lo general
es elaborada por los gerentes o jefes de cada área y se proyecta a mediano plazo,
para un periodo de 1 a 3 años.
 Planeación operacional: la planeación operacional es aquella que se da a
nivel de operaciones. Se parte del análisis de la situación de los elementos
necesarios para la realización de una tarea o una actividad específica. Luego
se procede a establecer objetivos operacionales, formular estrategias
simples o cursos de acción y diseñar planes o programas de acción con un
alcance menor pero con mayor detalle que planes tácticos.
Los planes operacionales consideran una sola tarea o actividad específica. Suelen
ser preparados por los jefes o responsables de cada equipo de trabajo y se
proyectan con una perspectiva de corto plazo, es decir, para un periodo no mayor
de un año.
La jerarquía de objetivos
Los objetivos de una organización se pueden clasificar de acuerdo a su jerarquía en
objetivos estratégicos, objetivos tácticos y objetivos operacionales.
Objetivos estratégicos: son objetivos generales y de largo plazo que buscan
definir el rumbo de la empresa. Por ejemplo: "ser la empresa líder del mercado";
"ser el mejor banco"; "ser una empresa reconocida por los consumidores", etc.
Objetivos tácticos: son objetivos de mediano plazo que se dan en el ámbito de las
áreas o departamentos de la organización. Por ejemplo: "aumentar la participación
en el mercado en 25%"; "elevar la productividad en 15%"; "reducir el ausentismo
laboral en 10%", etc.
Objetivos operacionales: son objetivos específicos y de corto plazo establecidos
a nivel operativo. Comprenden las actividades desarrolladas por cada área de la
empresa. Por ejemplo: "reducir los desechos en el corte de telas para confección
de pantalones en 30%"; "lograr mayor eficiencia en la implementación de los
acabados de una edificación"; "reducir las ineficiencias en realiza determinada
actividad", etc.
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/07/planes-y-jerarquias-de-
objetivos-en-las-empresas/
 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

Una forma más de considerar lo que hacen los administradores es procurarse las
habilidades o capacidades que necesitan para alcanzar exitosamente sus metas.

HABILIDADES TÉCNICAS: Las habilidades técnicas constituyen la capacidad

de aplicar el conocimiento especializado o experiencia. Cuando se piensa en las
habilidades de profesionales como los ingenieros civiles, contadores fiscales,
cirujanos dentistas, uno se enfoca generalmente en sus habilidades técnicas. Por
medio de una extensa educación formal, estos especialistas han adquirido los
conocimientos y la práctica especiales de su campo profesional. Desde luego, los
profesionales no tienen un monopolio sobre las habilidades técnicas, y éstas no
tienen que aprender-se en escuelas o por medio de programas formales
de capacitación. Todos los trabajos requieren de alguna experiencia especializada,
y muchas personas desarrollan estas habilidades técnicas en el trabajo.

HABILIDADES HUMANAS: La capacidad de trabajar con otras personas,

comprenderlas y motivarías, tanto individualmente como en grupos, describe lo que
son las habilidades humanas. Muchas personas son expertas desde un punto de
vista técnico, pero incompetentes desde el punto de vista interpersonal. Por
ejempío, pueden ser oyentes pasivos, incapaces de comprender las necesidades
de otras personas, o tener dificultades para manejar conflictos.

Puesto que los administradores llevan a cabo las cosas por medio de otras
personas, es necesario que desarrollen sus habilidades humanas de comunicar,
motivar y delegar.
HABILIDADES CONCEPTUALES: Los administradores deben tener la capacidad
mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Éstas son las habilidades
conceptuales. Por ejemplo, la toma de decisiones requiere que
los administradores descubran los problemas, identifiquen opciones que puedan
corregirlos y evalúen estas alternativas a fin de seleccionar la mejor.
Los administradores pueden ser competentes a nivel técnico e interpersonal, pero
pueden fracasar a causa de su incapacidad para procesar e interpretar
racionalmente la información.
Las habilidades administrativas exitosas en comparación con las eficaces Fred
Luthans y sus asociados estudiaron el tema de lo que hacen
los administradoresdesde una perspectiva algo diferente.10 Se formularon esta
pregunta: ¿Desarrollan los administradores que ascienden con mayor rapidez en
una organización las mismas actividades y con el mismo énfasis que aquellos que
efectúan el mejor trabajo? Uno tendería a pensar que los administradores más
eficaces en sus trabajos también son los que ascienden con mayor rapidez. Pero
no parece ser así.
Luthans y sus asociados estudiaron a más de 450 administradores. Lo que
encontraron fue que todos ellos desempeñaban cuatro grupos de actividades
administrativas:

1. Administración tradicional: toma de decisiones, planeación y coordinación.

2. Comunicación: intercambio de información rutinaria y procesamiento de papeles
de trabajo.
3. Administración de recursos humanos: motivación, disciplina, manejo de
conflictos, manejo de personal y capacitación.
4. Trabajo de redes: socialización, politiqueo e interacción con personas externas a
la organización.
http://admonyeconomia.blogspot.com/2012/11/habilidades-administrativas.html

CARACTERISTICAS ADMINISTRATIVAS
UNIVERSALIDAD: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial, el ejercito,un hospital, una escuela, etc.
VALOR INSTRUMENTAL: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la
administracion resulta ser un medio para lograr un fin.
AMPLITUD DE EJERCICIO: Se aplica en todos los niveles o subsistencias de una
organizacion formal.
ESPECIFIDAD: Aunque la administracion se auxilie de otras ciencias y tecnicas,
tiene caracteristicas propias que le proporcionan su caracter especifico.
INTERDISCIPLINARIEDAD: La administración es afin a todas aquellas ciencias y
tecnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
FLEXIBILIDAD. los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias
de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez y modalidades de la misma
administración es inoperante.
UNIDAD JERARQUICA: Todos cuantos tienen caracter de jefes de un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración.
Asi en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general,
hasta el ultimo empleado.
INTANGIBLE: Su presencia queda po el resultado de los esfuerzos.
UNIDAD DE MANDO: Para la ejecucion de un acto cualquiera un agente solo debe
recibir ordenes de un jefe. No solamente del "dueño" tambien entrarian los jefes de
departamento o area al que pertencen es algo asi como una cadena donde el
empleado le hace caso al jefe de dpto, el jefe de dpto al gerente y el gerente al
dueño.
http://es.teoriasadmvas.wikia.com/wiki/CARACTERISTICAS_ADMINISTRATIVAS

CULTURA ORGANIZACIONAL
Como cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hábitos,
valores, actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las
organizaciones. El término cultura organizacional es una expresión muy usada en
el contexto empresarial.
La expresión cultural organizacional forma parte de las ciencias sociales y, adquirió
gran importancia a mitad del siglo XX después de que algunos investigadores en el
área de Gestión y Estudios Organizacionales empezaran a defender los beneficios
de estudiar la cultura organizacional. Sin embargo, la cultura organizacional ya era
estudiada anteriormente por la sociología, las relaciones humanas dedicaban su
tiempo en dictar estudios del aspecto humano de la empresa y era precursora de la
cultura organizativa.
Los autores que más fuerza le han brindado a esta materia son: Edgar Schein,
Roger Harrison, M. Thevenet, Deal y Kennedy, entre otros. Edgar Shein fue quien
presentó por primera vez un concepto claro y práctico de cultura organizacional,
estableció que la cultura organizacional está formada por 3 niveles de
conocimientos: supuestos inconscientes, se refiere a las creencias que son
adquiridas en relación a la empresa y la naturaleza humana, valores forma parte de
los principios, normas y modelos importantes que dirige el comportamiento de
quienes conforman la empresa y artefactos identifica a los resultados obtenidos de
la acción de una empresa.
Según Robbins, la cultura organizacional de una empresa puede ser fuerte
como débil. Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores de la
organización son firmes y aceptados por todos los integrantes de la misma, en
cambio, una cultura débil ocurre todo lo contrario, esto se observa por los siguientes
aspectos: el personal posee poca libertad en su trabajo, la gerencia muestra poco
interés por su personal, no hay métodos de estimulación hacia el empleado, no
existe incentivos por el nivel de productividad del trabajador, entre otros, es decir,
se observa un desinterés por los empleados que son los elementos más importantes
para llevar a cabo el funcionamiento de la organización y cumplir sus metas
planteadas.
En referencia a lo anterior, los fundadores de una cultura deben de transmitirla con
el tiempo a sus miembros que forman parte de la empresa y realizar actividades que
conserven la cultura organizacional como por ejemplo: otorgar premios, incentivos
económicos, materiales, seminarios o diferentes cursos de preparación esto es con
el fin de fortalecer los valores, creencias, hábitos y filosofía que conforma la
organización desde sus fundadores.
La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y, esta
se observa a través de sus estrategias, estructuras y sistema. Una buena
organización formada de valores y normas permite a cada uno de los individuos
identificarse con ellos y, poseer conductas positivas dentro de la misma obteniendo
mayor productividad por parte de los mismos, así como fuera de la empresa
demostrando al público una buena imagen del lugar donde laboran y lo satisfecho
que se siente en ella.
Es de destacar, que el profesor Chiavenato, en su libro comparó la cultura
organizacional con un iceberg ya que la parte visible de un iceberg es pequeña y la
parte sumergida representa la mayor parte y, en el caso de la cultura organizacional
la parte visible es pequeña y es sustentada por la parte invisible, es decir, por los
fenómenos internos de la empresa.
Característica de cultura organizacional
Cada cultura organización está compuesta de ciertas características que son claves
para ser diferente una de las otras que ayudan a demostrar una imagen positiva de
la empresa revistiéndola de prestigio y reconocimiento. Entre las cuales tenemos:
 La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.
 El control que existe hacia los empleados.
 El grado de identidad e identificación que posee los empleados con la
organización.
 El sistema de incentivo que tiene una empresa con sus empleados que
permite que estos trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para lograr
los objetivos planteados por la empresa.
 El ánimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestación de
servicios donde laboran y asumir el riesgo de la misma.
 El grado de tolerancia que posee los integrantes de la empresa para resolver
los diferentes problemas que se pueden suscitar y buscan un ambiente
tranquilo, respetuoso y sano para ellos mismos y los clientes o visitantes.

https://www.significados.com/cultura-organizacional/

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El campo del desarrollo organizacional (DO) trata sobre el desarrollo,
funcionamiento y efectividad en las relaciones humanas dentro de una organización
con un fin en común. También es el trabajo que hace la gerencia para que sus
miembros se sientan parte de una causa creíble, sostenible y funcional.
Se da énfasis al capital humano dinamizando los procesos, creando un estilo y
señalando una meta desde la institucionalidad. Además es una herramienta que por
medio del análisis interno permite obtener información para guiar o adoptar una
estrategia o camino rumbo a un cambio. A través de éste, se logra la eficiencia de
todos los elementos que la constituyen y así lograr el éxito planteado.
Esto requiere que una organización se encuentre en capacidad o tenga los
elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por
tanto el DO en una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace
uso de un proceso fundamental, como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual
se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo
cambios en el comportamiento (eje para el DO). Es por esta razón que hay que
tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que
constituyen una organización.
Características
Enfoque hacia a la organización en su conjunto:
Generalmente, el DO va a involucrar a la organización para que el cambio se genere
efectivamente, ya que cada una de sus partes de ésta tienen que trabajar en
conjunto para resolver los problemas y así aprovechar las oportunidades que surjan
de una manera coordinada.
 Orientación sistémica:
El DO también se dirige a las interacciones que existen en la organización, ya que
si se afecta una parte, afecta a toda. Esto se refiere a las relaciones
de trabajo entre personas, así como hacia la estructura y procesos
organizacionales. Por eso es primordial que todas las partes trabajen con eficacia.
 Agente de cambio:
Se refiere a aquellas personas que estimulan o coordinan el cambio de un grupo o
de la organización. Generalmente es un consultor externo a la empresa, ya que
puede operar con independencia y sin estar ligado a jerarquías y políticas.
 Solución de problemas:
Se concentra tanto en los problemas reales, como en los superficiales
utilizando investigación-acción que es una característica fundamental de la
organización.
 Aprendizaje por experiencia:
Se aprende por medio de la experiencia en un ambiente de capacitación, ya que se
les incentiva a los participantes a resolver los problemas humanos que encuentran
dentro de su ambiente , además se discute sobre su propia experiencia con el tema
y se aprende de ella.
 Procesos de grupo:
Aquí se sustentan procesos grupales, tales como discusiones, confrontaciones,
conflictos intergrupales y procedimientos para la cooperación, todo esto con el fin
de mejorar las relaciones interpersonales, la comunicación, crear confianza
y responsabilidad.
 Retroalimentación:
Se proporciona retroalimentación en el para que los participantes cuenten
con información mediante datos concretos y basados en decisiones, así mismo se
proporciona respecto a la conducta y fomenta la comprensión de situaciones en las
que se encuentran.
 Orientación situacional:
El DO no se basa en procedimientos estrictos y fijos, sino que se adapta a la
situación y los problemas de la organización, siempre de una manera flexible
enfocando tanto las necesidades específicas como particulares.
 Desarrollo de equipos:
El DO se basa en construir equipos de trabajo. Hace hincapié en éstos, ya sean
grandes o pequeños para la cooperación y la integración. Entonces en esta etapa
es donde se enseña a superar las diferencias entre personas para llegar a un fin
común.

https://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_organizacional

REJILLA ADMINISTRATIVA O GRID GERENCIAL

Un líder puede estar interesado en su propio personal y también en el trabajo y
en las tareas que se deben realizar. De aquí partimos con un enfoque muy
conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial.

La rejilla o grid tiene dos dimensiones:

La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia
una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de
políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la
calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la
producción.
La “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las
metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la
responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear
buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.
El enfoque de la rejilla en el liderazgo, en contraste con el situacionalismo,
conserva una adhesión constante a "diez principios fundamentales de la
conducta humana que parecen decisivos para un liderazgo eficaz".
1. La realización a través de la participación es la motivación que da dirección a
la actividad humana y apoya la productividad.
2. La comunicación abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la
responsabilidad compartida.
3. La aceptación de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de
excelencia favorece la confianza y el respeto.
4. La participación compartida en la solución de problemas y en la toma de
decisiones estimula la participación y el compromiso activos, la productividad y
el pensamiento creativo.
5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas con
conocimiento y acuerdo como base del esfuerzo de cooperación.
6. El acuerdo mutuo es el fundamento más fuerte de la supervisión.
7. Una interacción eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia.
8. La administración se lleva a cabo por objetivos.
9. Los miembros de la organización que cooperan son interdependientes en el
apoyo mutuo que se dan unos a otros.
10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la crítica y la
retroalimentación.
En la aplicación de los principios anteriores, se modifican las tácticas del líder
para adaptarse a las situaciones según Blake y Mouton, pero en teoría un buen
líder siempre alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones
concernientes a los empleados y la producción.

AUDITORIA ADMINISTRATIVA
es un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la
empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad
y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que de a sus
recursos humanos y materiales".
Antecedentes
Con el propósito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a través del tiempo, es
conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de
manera más significativa a lo largo de la historia de la administración. En el año
de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association
sentó las bases para lo que él llamó "auditoría administrativa", la cual, en sus
palabras, consistía en "una evaluación de una empresa en todos sus aspectos,
a la luz de su ambiente presente y futuro probable."
Más adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administración, señala
que "La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y
control administrativos de una compañía, con lo que podría llamar el prototipo
de una operación de éxito, es el significado esencial de la auditoría
administrativa."
Dos años después, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell, también en sus
Principios de Administración, proponen a la auto-auditoría, como una técnica de
control del desempeño total, la cual estaría destinada a "evaluar la posición de
la empresa para determinar dónde se encuentra, hacia dónde va con los
programas presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes
revisados para alcanzar estos objetivos."
Transcurrido un año, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a
la evolución de la auditoría administrativa: 1) Víctor Lazzaro publica su libro de
Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribución de William P.
Leonard con el nombre de auditoría administrativa y, 2) The American Institute
of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un método
para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su función,
estructura, crecimiento, políticas financieras, eficiencia operativa y evaluación
administrativa.
Para 1962, Roberto Macías Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y
Administración del Instituto Politécnico Nacional, dentro del programa de
doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teoría de la
Administración, destina un espacio para presentar un trabajo de auditoría
administrativa.
A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria
Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para
aplicar la auditoría. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditoría
administrativa y la auditoría financiera, y desarrolla los criterios para la
integración del equipo de auditores en sus diferentes modalidades.
Más adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustín Reyes
Ponce, en Administración de Personal, dedica un apartado para tratar el tema,
ofreciendo una visión general de la auditoría administrativa, en tanto que William
P. Leonard publica Auditoría Administrativa: Evaluación de los Métodos y
Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y
programas para la ejecución de la auditoría administrativa.
Poco después, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditoría Administrativa con
Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditoría administrativa y a
la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las áreas
funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de información.
En 1988, la oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de
Norteamérica prepara las Normas de Auditoría Gubernamental, que son
revisadas por la Contraloría Mayor de Hacienda (entidad de la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público), las cuales contienen los lineamientos generales
para la ejecución de auditorias en las oficinas públicas. Al iniciarse la década de
los noventa, la Secretaría de la Contraloría General de la Federación se dio a la
tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de
actuación para las instituciones, trabajo que, en su situación actual, como
Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo, continúa ampliando y
enriqueciendo.
Necesidades de la auditoria administrativa
Con el desarrollo de la tecnología de sistemas de información ha crecido la
necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la información administrativa,
así como su exactitud. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por
parte de los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz a de llevar a cabo
el examen y evaluación de:
 La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria
administrativa funcional)
 La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo (
auditoria analítica)
Objetivos de la auditoria administrativa
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente
tenemos los siguientes:
 De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder
evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares
preestablecidos.
 De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento
de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la
organización.
 De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la
estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo
de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.
 De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la
organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y
cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.
 De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la
organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes
y servicios altamente competitivos.
 De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y
receptiva a la organización.
 De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de
aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus
experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
 De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un
sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.
https://www.ecured.cu/Auditor%C3%ADa_Administrativa

DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO
El Diagnóstico Administrativo es un estudio sistemático, integral y periódico que
tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el
funcionamiento del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas
y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y
proponer alternativas viables de solución que ayuden a la erradicación de los
mismos.
Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que
ocasionan crisis dentro de la empresa, así como las necesidades de adaptación
del presente al futuro.
Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su
aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolución de
los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y
acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y
encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier
momento.
Su campo de aplicación no tiene límites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel
dentro de cualquier área, departamento, función o proceso, simplemente se
encontrarán variantes de cómo aplicarlo dependiendo de las características
particulares del problema que se desee atacar.
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Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos
aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o
indirectamente con él, además es necesario realizar análisis periódicos sobre
las áreas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas
permanentemente.
El Diagnóstico Administrativo no es más que el análisis de los siguientes
aspectos:
 De la estructura administrativa y orgánica, líneas de autoridad y tramos de
control.
 De las funciones de cada uno de los órganos administrativos, que comprende
al conjunto de actividades relacionadas entre sí que se necesitan llevar a
cabo para lograr con los objetivos de la misma.
 De los procesos generales y descripción gráfica de la secuencia de las
funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos.
 De facultades delegadas dentro del personal, así como la relación existente
entre la ejecución de las funciones específicas de los puestos y el proceso
de toma de decisiones.
 De comunicación y coordinación entre dos o más áreas para determinar la
relación existente entre cada una de ellas.
Para realizar adecuadamente el Diagnóstico Administrativo, es necesario llevar
un orden lógico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la información
y cumplir con los objetivos deseados, difícilmente se podrán obtener si no existen
parámetros de evaluación que indiquen los aspectos que se deben evaluar.
Las etapas que integran el Diagnóstico Administrativo pueden resumirse
en:
 Recopilación de información
 Análisis organizacional o administrativo
 Obtención de conclusiones
 Propuesta y plan de acción
Recopilación de información:
La información que se recoge debe ser lo más exacta posible, pues representa
la base para las futuras conclusiones, cuando el analista es experto en
diagnósticos bastará la información objetiva con solo observar o intuir cual es el
problema directo o al menos tratar de comprender los síntomas directos; la
información deberá ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella
dependerán las posibles soluciones a los problemas detectados, es necesario
indicar que cada fuente de información es variada y diferente en relación a la
fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a
la solución final.
En todo proceso de recolección de datos existe la información a substituir, si se
tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata, si no se cuenta con ella
se crea, es decir se recopila de fuentes personales con información verbal
directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del área
afectada, para realizar en forma breve y rápida el análisis de lo recolectado que
facilite la finalización del diagnóstico en el menor tiempo posible.
https://www.gestiopolis.com/diagnostico-administrativo/

GESTIÓN DE CONFLICTOS
La Gestión de Conflictos es la actividad orientada a prevenir o contener la
escalada de un conflicto o a reducir su naturaleza destructiva, con el fin último
de alcanzar una situación en la que sea posible llegar a un acuerdo o incluso a
la resolución del propio conflicto.
La gestión es aplicable y puede resultar exitosa en aquellas situaciones en las
que las partes enfrentadas comparten al menos una serie de valores o de
necesidades fundamentales.
La gestión del conflicto tiene por objeto contener una situación de enfrentamiento
violento y reconducirla hacia formas de interacción menos destructivas. Esto
implica una transformación del conflicto, es decir, un proceso por el que éste
pasa de ser intratable o de muy difícil resolución, a ser tratable o susceptible de
verse resuelto a través de procesos tradicionales (judiciales) o alternativos de
resolución de disputas (negociación, mediación, arbitraje).
 Nuestro servicio:
 Identificación y Evaluación de Involucrados
 Identificación y Evaluación de Riesgos de Conflictos
 Evaluación y Diagnóstico de conflictos
 Planeación de estrategias y tácticas de prevención y/o resolución de
conflictos
 Facilitar procesos de resolución de conflictos como tercero independiente
 Asesoramiento en manejo de conflictos
 Programas de formación en manejo de conflictos
 Coaching para el manejo de conflictos de equipos
 Asesoramiento legal en el manejo de conflictos

http://www.corporacionelite.org/php/ch_15.php

Equipos autodirigidos
Aumentar el compromiso hacia una empresa por parte de los empleados y explotar
al máximo las capacidades de éstos, se consigue al crear equipos autodirigidos
dentro de una organización
Es importante siempre contar con el apoyo de los compañeros de trabajo en
determinada área de una compañía, ya que sintiendo su colaboración y aprobación,
se logra una satisfacción muy grande que ayudará a que las labores se realicen
mejor y de una manera más eficiente. Por lo tanto, la creación de equipos
autodirigidos dentro de una empresa, es un tema que no debe ser relegado dentro
del estudio de los recursos humanos.
Un empleado miembro de un equipo puede explotar todo su potencial al servicio de
una compañía y, además, como dice el dicho: “la unión hace la fuerza”. Los gerentes
pueden evaluar las capacidades de sus empleados, midiendo la eficiencia de los
grupos de trabajo y valorando la lealtad y grado de compromiso que se tenga hacia
éstos.
Siempre existirá colaboración entre todos los miembros de un equipo. Nunca se
abandonará a su suerte a uno sólo de sus participantes y se entiende que el
bienestar de un individuo se reflejará en el bienestar del grupo y viceversa. Por esta
razón, una situación ideal dentro de una empresa es organizar el trabajo en torno a
pequeños equipos, cuyos objetivos sean altos y cuyas metas sean las mismas de
la compañía.
Las características más importantes de estos “supergrupos”, “equipos de alto
rendimiento” o “grupos autónomos de trabajo”, como se les quiera llamar, es que
cada uno realiza tareas interdependientes, es decir, la labor de un miembro va
enlazada con la de otro y el éxito sólo se logrará al reunir todos estos esfuerzos y
conseguir los resultados deseados.
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Todas las decisiones que se toman al interior de estos equipos son en consenso,
por ejemplo, para elegir a sus miembros, solucionar problemas que tengan que ver
con el trabajo como tal, diseñar sus propios puestos, programar sus horas de
descanso, etc. Tienen plena autoridad para autodirigirse, claro está, bajo
parámetros aprobados por la gerencia de la empresa.
Para lograr todo lo anterior, estos equipos deben estar altamente capacitados, ya
que no se le puede dar tanta autoridad a individuos que no tengan claro sus
objetivos y que no estén en capacidad de poder solucionar problemas, o proponer
buenas ideas para el correcto funcionamiento del grupo y por ende, de la empresa.
Contar siempre con alguien y sentir que no se está sólo, son características muy
importantes dentro de los equipos autodirigidos en una empresa
En compañías muy grandes donde el número de personal es muy alto, lo más
recomendable es diseñar equipos autodirigidos, escogiendo a los mejores
individuos quienes pueden aportar lo mejor de sí para tomar las mejores decisiones,
sobre todo, en aquellas áreas o departamentos donde se presenten la mayor
cantidad de inconvenientes.
Es muy importante que la empresa apoye los equipos que vayan a formarse y
respetar las decisiones que se tomen dentro de éstos, siempre y cuando no vayan
en contra de las normas éticas o legales que maneje la compañía. Además, debe
propenderse porque la confianza y el respeto mutuo sean las bases sobre las que
se desarrolle el espíritu del grupo, así como la igualdad y la oportunidad para todos.
Para pertenecer a un equipo, es necesario capacitar a las personas que harán parte
de él. Especificar sus funciones, deberes y obligaciones para con el grupo. Ya no
existirán los manuales para el empleado sino los manuales para el miembro del
equipo, la asociación de actividades del miembro del equipo, en vez de la asociación
de actividades del empleado y ya no existirán empleados de planta sino miembros
del equipo.
La gran ventaja es que existe ayuda y contribución para alcanzar las metas de una
organización. Cada uno de los miembros depende de alguien más y la confianza
que se les otorga no debe ser defraudada jamás.
Como vimos en el presente artículo, el objetivo primordial de los equipos
autodirigidos es buscar enriquecer intelectualmente y dar más facultades a los
empleados. Con esto, se incrementará el grado de compromiso de un individuo
hacia su organización y los objetivos y metas planeados se conseguirán
extraordinariamente y en un tiempo acorde con las necesidades de la empresa.
https://www.gestiopolis.com/equipos-autodirigidos/

ALIANZA ESTRATÉGICA (NEGOCIOS)

Una alianza estratégica es un acuerdo realizado por dos o más partes para
alcanzar un conjunto de objetivos deseados por cada parte independientemente.
Esta forma de cooperación se encuentra entre las fusiones y adquisiciones y el
crecimiento orgánico. Las alianzas estratégicas ocurren cuando dos o más
organizaciones se unen para conseguir beneficios mutuos.
Los socios pueden aportar a la alianza estratégica siempre y cuando aporten con
recursos tales como: productos, medios de distribución, procesos de manufactura,
recaudación de fondos para proyectos futuros, capital, conocimiento, experiencia, o
propiedad intelectual. La alianza es una cooperación o colaboración la cual tiene
como objetivo llegar a una sinergia en la cual cada uno de los socios espera que los
resultados obtenidos, sean mejores que los resultados alcanzados por sí mismos.
Las alianzas casi siempre la transferencia de tecnología, especialización
económica, gastos y riesgos compartidos.

Definiciones y discusiones
Hay muchas maneras de definir una alianza estratégica. Varias de las definiciones
que existen, enfatizan el hecho de que los socios no crean una nueva organización.
Esto excluye formaciones legales como las empresas conjuntas del campo de las
alianzas estratégicas. Otros ven a las empresas conjuntas como posibles
manifestaciones de Alianzas estratégicas.
Objetivos de las alianzas estratégicas
 Flexibilidad
 Adquisición de nuevos clientes
 Aumenta fortalezas, disminuye debilidades
 Acceso a nuevos mercados y tecnologías
 Riesgos compartidos
Importancia de las alianzas estratégicas
Las alianzas estratégicas se han desarrollado desde una opción a una necesidad
en muchos mercados e industrias. La variación en los mercados y requisitos,
incrementan la necesidad de hacer una alianza estratégica. Es muy importante
tomar en cuenta e integrar la alianza estratégica en la estrategia de negocios que
realice la empresa para mejorar los productos y servicios, entrar a nuevos
mercados, apalancar nueva tecnología y poder invertir en Research and
Development. Hoy en día, las compañías multinacionales tienen diversas alianzas
tanto en mercados internos como también sociedades globales, en algunas
ocasiones con el competidor, esto puede resultar en un desafío ya que se debe
mantener la competitividad y también la protección de los intereses personales de
cada organización durante la alianza. Hoy en día, la administración de una alianza
se enfoca en el apalancamiento de las diferencias para poder crear algo de valor
para el consumidor, encargarse de problemas internos, enfrentarse a los
competidores y la toma de riegos, parte que ha sido una preocupación para muchas
organizaciones.
https://es.wikipedia.org/wiki/Alianza_estratégica_(negocios)

Normas ISO 9000

Las normas de la serie ISO 9000 fueron establecidas por la organización
internacional de normalización (ISO) para dar respuesta a una necesidad de las
organizaciones, la de precisar los requisitos que debería tener un sistema de gestión
de la calidad.
La primera edición de estas normas se publicó en 1987. Posteriormente ha sido
modificada en 1994, 2000 y 2008, versión que está en vigor actualmente.
Las normas ISO nacieron aglutinando los principios que existían en multitud de
normas de sistemas de calidad en distintos países, por lo que desde su primera
edición, se pretendió que fueran normas de aplicación a cualquier tipo de
organización independientemente de su tamaño o sector de actividad.
La familia de normas ISO 9000 que está actualmente en vigor, se compone de 3
normas:
 ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad. Principios y vocabulario”
 ISO 9001:2008 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”
 ISO 9004:2009 “Gestión para el éxito sostenido de una organización.
Enfoque de gestión de la calidad”
De las 3 normas, la que contiene los requisitos que debe cumplir un sistema de
gestión de la calidad es la ISO 9001:2008, es la norma que se utiliza para la
implantación de sistemas de gestión de la calidad y que se puede utilizar para
conseguir un certificado.
Actualmente, la norma ISO 9001 está en proceso de revisión, estando prevista su
publicación para finales de 2015.
¿Para qué... ?
En las empresas que han implantado un Sistema de Gestión para la Calidad, las
ventajas encontradas respecto al modo de operar anterior son muchas, entre otras:
 La organización se asegura que funciona bien y de esta forma puede cumplir
los objetivos propios de la institución. Para eso es necesario que los objetivos
de calidad del sistema, estén alineados con los objetivos del negocio.
 Se cuenta con un sistema que permite gestionar, con calidad, el desarrollo
de sus actividades. El Sistema permite analizar el desempeño de forma
integral y, además, poder detectar las oportunidades de mejora, las cuales
implementadas exitosamente, se reflejarán en un cambio sustancial de los
indicadores de desempeño de la organización.
 La forma de organizarse para hacer el trabajo es mejor y más simple. La
organización por procesos, operados con equipos de trabajo interfuncionales
es una herramienta que permite producir resultados superiores debido a la
sinergia generada por la integración de las diversas habilidades y
experiencias de sus miembros.
 El Sistema y sus procesos son la mejor estrategia para rebasar la estructura
departamental de la empresa estableciendo una verdadera cadena de valor
con los proveedores y clientes.
En el caso de optar por implantar un sistema de gestión de la calidad conforme a la
norma ISO 9001:2008 y certificarlo se tienen otras ventajas adicionales:
 Disponer de un estándar mundial que describe los requisitos a cumplir el cual
sirve de referente
 Contar con un reconocimiento en el mercado derivado de tener un certificado
que es similar para todo el mundo y que prueba que una entidad
independiente ha verificado la eficacia del sistema de gestión
 Facilitar el acceso a distintos mercados
 Mejorar las relaciones con proveedores y clientes
https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/normas-iso-9000