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Administración
de la
capacitación
McGRAW-HILL
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS •
GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • PANAMÁ•
SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO
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ST. LOUIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO
ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
ISBN 968-422-781-7
Introducción a la serie
Durante muchos siglos y milenios la educación fue consi-
derada asunto que tenía que ver con niños y jóvenes. Era
la etapa de "preparación para la vida": para un futuro bien
previsible y bastante definible de antemano.
Las cosas son muy diferentes ahora, en los albores del
Tercer Milenio de la era cristiana. Ahora todos hablan de
educación de adultos, o, con otros nombres, andragogía,
educación continua, reciclaje, capacitación y adiestramiento
del personal, etc.
Y no es por decreto ni por capricho de nadie; es por el
vasto proceso de cambio que vive el mundo desde hace un
siglo y que se acelera al empezar a sentirse los aires del nue-
vo milenio: novedades continuas, adaptaciones continuas,
aprendizajes continuos.
Y la gran repercusión: además de la educación conven-
cional del sistema escolar durante la primera parte de la vi-
da, ahora también educación continua para conocer y asi-
milar las tecnologías que casi a diario se inventan y para
saber desempeñarse en los puestos de trabajo, en una so-
ciedad y en una empresa que son cada día más competiti-
vas y más exigentes. La excelencia ha llegado a ser un tema
de manejo cotidiano.
x ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
OBJETIVOS:
• de los individuos
• de los grupos
• de las organizaciones
• de los países
Preferiríamos prescindir en este manual del término ins-
trucción. Es una metáfora (afín a con-strucción y a des-
trucción) tomada de la albañilería y de la arquitectura.
Strúere, structio significa amontonar, apilar materiales. In-
strúere, in-structio es apilarlos en un punto determinado.
Aplicada al campo de la educación, subraya demasiado la
actividad del agente externo: instructor o maestro. A noso-
tros, en cambio nos interesa más quien aprende que quien
instruye. Con todo, el término instructor ya es parte del uso
común.
1
La terminología aún no se define si se estabiliza. Mientras para la mayoría
lo que define al adiestramiento es su 'imitación a los aspectos técnicos, para algu-
nos autores, capacitación es la formación (humanista o técnica) ofrecida al tra-
bajador antes de que inicie sus labores en la empresa, o antes de que ocupe un
puesto determinado; en tanto que adiestramiento es la formación proporcionada al
sujeto cuando ya se encuentra en la empresa, laborando en un puesto determinado.
4 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
• proclividad a la acción
• diálogo intenso y cercano con los clientes y con el pú-
blico en general
• segmentación estructural, tal que permite que cada
grupo y cada división piensen y actúen con cierta in-
dependencia.
• productividad a través de la gente: todo el personal
se muestra consciente de que sus esfuerzos son útiles,
valiosos y valorizados por la gerencia
6 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
personal mediocre
Capacitación
( )
El único rasgo ajeno al manejo del factor humano es "stick to the kmting",
es decir, que las poderosas compañías se mantienen dentro de la propia l í ne a de
negocios, en la que tienen experiencia.
LA CAPACITACIÓN, BASE DEL PROGRESO 7
Nota: Las respuestas a este cuestionario se dan al final del capítulo 11, último
de este libro.
10 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
OBJETIVOS:
• Aprender que la educación para el trabajo ha sido
preocupación constante de los gobernantes y que en
nuestro país se ha reglamentado con la fuerza de la ley.
• Saber lo que al respecto dicen la Constitución Políti-
ca, la Ley Federal del Trabajo y la Ley Orgánica de
la Administración Pública Federal.
1. Antecedentes históricos
Pese a que el aprendizaje es un proceso intrínseco al hom-
bre y la base del progreso y de la civilización, no es sino
hasta el inicio de la revolución industrial que el fenómeno
de la capacitación para el trabajo tiene un desarrollo acele-
rado; ha sido producto del impacto del avance tecnológico
que genera la necesidad de producir mano de obra especia-
lizada y dirigentes empresariales de primera.
Basta mencionar que los conocimientos adquiridos por
el hombre en miles de años se duplicaron en 150 años
(1750-1900) y nuevamente se duplicaron en los siguientes
50 años, situación repetida en proporción geométrica, de
manera tal que a la fecha, la magnitud del conocimiento
parece no tener límites.
16 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
• Fracción XXXI:
"Es de competencia exclusiva de las Autoridades Fe-
derales la aplicación de las disposiciones del trabajo;
entre otras, la relativa a la obligación de los patrones
a impartir capacitación y adiestramiento y que para
ello contarán con el auxilio de las Estatales cuan-
do se trate de ramas o actividades de jurisdicción
local".
La Ley Reglamentaria, es decir, la Ley Federal del Tra-
bajo, la que en lo sucesivo se denominará la Ley, define lo
siguiente:
OBJETIVOS:
• Conocer cómo los sectores obrero, empresarial y pú-
blico se conjugan para formar este sistema y cuáles
son sus objetivos, funcionamiento y características.
• Saber cuáles son los criterios oficiales y los procedi-
mientos administrativos necesarios para dar cumpli-
miento a las normas de la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social.
1. Fundamento
2. Composición
El Sistema Nacional de Capacitación y Adiestramiento,
está compuesto por el Sector Obrero, el Sector Empresa-
rial y el Sector Público, participantes involucrados en la pro-
ductividad.
Son órganos auxiliares del Sistema, los Comités Nacio-
nales de Capacitación y Adiestramiento por rama industrial
o actividad económica.
Los órganos asesores son los Consejos consultivos de Ca-
pacitación y Adiestramiento, uno a nivel federal y 31 en to-
tal, uno por cada Entidad Federativa.
Como elementos ejecutores, las empresas realizan la ca-
pacitación a través de agentes capacitadores, vigilada y su-
pervisada por las Comisiones Mixtas de Capacitación y
Adiestramiento.
3. Características
Sui generis
SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO 33
Abierto
Participativo
Flexible
• Es sui géneris porque es único y de carácter original.
• Abierto, porque busca captar y recibir las influencias
del medio.
• Participativo, ya que brinda a los distintos sectores
la oportunidad amplia de definir el contenido de sus
programas de formación profesional.
• Flexible, debido a que admite diversas modalidades
de capacitación y adiestramiento, conforme a las ne-
cesidades de cada empresa o centro de trabajo.
4. Propósitos y metas
Resolver los desequilibrios entre la estructura de la ofer-
ta y demanda de mano de obra calificada y disminuir las
diferencias de productividad entre ramas de actividad, es-
tratos empresariales y regiones del país y, en consecuencia,
las disparidades de ingresos laborales entre los mismos.
5. Criterios oficiales y procedimientos administrativos
En este apartado se señalarán los requerimientos oficia-
les para la Constitución y Registro de las Comisiones Mix-
tas, Planes y Programas, así como la expedición y envío de
las Constancias de Habilidades Laborales que exige la Se-
cretaría del Trabajo y Previsión Social, ya que el proceso
intrínseco de la capacitación y adiestramiento será motivo
de capítulos subsecuentes.
Para llevar a cabo la capacitación y el adiestramiento den-
tro de las estipulaciones legales de la materia, se requiere
seguir cierto procedimiento, que consiste en:
OBJETIVOS:
• Formarse una visión general de la diversidad de acti-
vidades que realizan los sectores productivos más im-
portantes del país para cumplir la función de
capacitación y adiestramiento entre sus trabajadores.
• Descubrir las causas de que a menudo las acciones de
capacitación no den los frutos deseados.
1. Realizaciones
49.8% Industria
13.6% Comercio o distribución
14.4% Banca, Seguros y Finanzas
4.5% Gobierno o Servicios Públicos
17.7% Otras (transporte, hotelería, diseño y consul-
toría de proyectos, finanzas, etc.)
El pizarrón: 96%
El rotafolio: 79%
El proyector de transparencias: 81.0%
El retroproyector: 73.4%
Las imágenes físicas: 47.2%
El proyector de cuerpos opacos: 45.2%
Otros: 50.2%
Las técnicas y procedimientos más empleados son:
Exposición oral 87.9% Discusiones en
grupo 73.4% Conferencias por especialistas
63.7%
El 71.7% emplea en forma regular servicios externos, sien-
do la banca, seguros y finanzas quien más los utiliza y el
comercio, el que menos.
Por lo que hace a la actitud del personal hacia la capaci-
tación, se observa que los porcentajes se distribuyen entre:
"Algo interesados": 41%
"Razonablemente interesados": 37.2%
"Muy interesados": 14.9%
El 87.7% de las organizaciones cuenta con Comisiones
Mixtas; de éstas el 93.1% han sido registradas ante las auto-
ridades competentes y el 90.3% han registrado también sus
planes y programas.
Como datos suplementarios de esta investigación, se men-
cionan los resultados de las entrevistas practicadas a los re-
presentantes de las organizaciones sobre los principales
problemas enfrentados en la tarea de capacitar al personal,
así como sus logros o beneficios obtenidos.
Al respecto se habla de la falta de interés tanto del per-
sonal como de los ejecutivos acerca de las actividades de
capacitación, mediante el argumento de tener presiones de
productividad de bienes o servicios que impiden dedicarle
tiempo a esta función. Al parecer se ve a la capacitación
como una interferencia en las labores cotidianas.
PANORAMA DE LA CAPACITACIÓN EN MÉXICO 45
2. Conclusiones
Los datos anteriormente presentados sugieren la respuesta
a nuestras interrogantes: Se destinan presupuestos impor-
tantes a la capacitación, en especial entre algunos sectores;
sin embargo, no existe en la mayoría de los casos una eva-
luación de los resultados por lo que hace a la productividad
y mejoramiento del nivel de vida, objetivos fundamentales
de esta función.
Muchas organizaciones realizan estas actividades sólo para
cumplir con las disposiciones legales y evitarse erogaciones
superiores por concepto de multas. Un mínimo de ellas tie-
48 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
OBJETIVOS:
1. Objetivos de la capacitación
2. Políticas de la capacitación
3.3 Evaluación
A pesar de ser una función permanente dentro del pro-
ceso de capacitación, la señalamos por separado a fin de
que el que evalúe pueda ser imparcial respecto a la planea-
ción y ejecución. Su misión consiste en forma genérica en:
• Realizar el análisis objetivo de los resultados obteni-
dos con la capacitación. Habrá que revisar desde la
detección de necesidades, el cumplimiento de los ob-
jetivos, la organización de los cursos, el grado de
aprendizaje de los participantes y su aplicación al tra-
bajo, así como la contribución a la solución de pro-
blemas organizacionales.
• Establecer un seguimiento y un sistema de retroalimen-
tación que sirva para efectuar los ajustes a todo el pro-
ceso, de acuerdo con los resultados obtenidos.
Ejercicios del capítulo 5
OBJETIVOS:
• Enfocar la capacitación como una estrategia de largo
alcance para cubrir y dominar un terreno que es so-
bremanera vasto y complejo
• Analizar por qué y cómo la capacitación, lejos de en-
carnarse en eventos aislados, presupone una infraes-
tructura que le permita ser sistemática, orgánica y
adecuada a la vida de cada institución en cada mo-
mento histórico.
1. La infraestructura.
8. Seguimiento.
VIII
Vil
IV
a) en su empresa
b) en una dependencia de gobierno con la cual ten-
gan algún trato o contacto
Tomando como base algún programa de capacitación
ya en marcha dentro de su institución, distingan en
él los ocho pasos mencionados aquí arriba y analicen
la forma en que se están llevando a cabo.
En la misma institución analicen la proporción o des-
proporción de la infraestructura de capacitación (per-
sonal, instalaciones, presupuesto) con respecto a las
tareas. Señalen eventuales lagunas y desajustes y bus-
quen el modo de superar tales deficiencias.
7
Detección de necesidades
OBJETIVOS:
2. Clases de necesidades
• necesidades urgentes
• necesidades a corto plazo
• necesidades de desarrollo a largo plazo.
3. Propósitos y tareas:
La detección de necesidades se encamina a:
• Proporcionar bases para nuevos planes y programas
en toda la empresa y en sus diversos sectores.
• Proporcionar bases para revisar y mejorar planes y
programas ya existentes.
• Facilitar la toma de decisiones sobre distribución y
asignación de los recursos disponibles para la capaci-
tación y el adiestramiento: personal, dinero, equipo.
• Justificar, o bien, cuestionar la aplicación de recur-
sos a ciertas necesidades supuestamente prioritarias.
4. Metodología y técnicas
• Hay que partir de los síntomas porque, por definición,
aún no se conocen los verdaderos problemas; y man-
tener bien clara la distinción entre los síntomas y los
problemas.
tareas
Lupe 10 10 9
Luisa 9 9 9
Juana 9 10 10
MB B R D
cortesía √
limpieza √
taquigrafía √
mecanografía √
— tarjetas de opinión
• dirigidas
• semidirigidas
• abiertas o libres
En todo caso, hay que tener ciertas cautelas para no caer
en tres trampas que son frecuentes:
* que el sujeto responda adivinando o al tanteo
* que responda lo que cree que el entrevistador quiere
que se le diga
* que enfatice lo dramático dando la falsa impresión de
que lo extraordinario y excepcional es lo ordinario y
común y corriente.
— corrillos: son grupos de empleados y/o ejecutivos a
quienes se invita a proponer y examinar algunos aspectos
de la problemática de la empresa, y eventualmente a opi-
nar sobre las prioridades en materia de capacitación.
Pueden reunirse entre cinco y doce personas, teniendo cui-
dado de designar un secretario que registre y también un
moderador en caso de que no asista nadie del área de capa-
citación.
— asambleas o grupos de lluvia de ideas
Se manejan de acuerdo con la técnica que se explica en
el Manual de Formación de Instructores.2
2
Ver No. 2 de esta misma serie.
DETECCIÓN DE NECESIDADES 69
* ventas
* producción
* compras
* personal
* objetivos confusos
* liderazgo autoritario
* equipo mecánico obsoleto
* falta de destreza del personal.
— registros de quejas.
6. Informe final
2. La problemática
a) enumeración de los problemas
b) tipificación de los mismos
c) análisis causal
d) jerarquización
e) ámbito de repercusión: población afectada; resul-
tados afectados.
72 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
hoja A
hoja B
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
hoja D
CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO
Departamento .
Nnmbre del empleado
1.- Calidad del trabajo Malo Regular Bueno M.B. Excelente
2.- Relaciones
con los compañeros
3.- Espíritu
de colaboración
4.- Planeación y organiza-
ción de su trabajo
5.- Toma de decisiones
9.- Iniciativa
10.- Creatividad
11.- Adaptabilidad
12.- Liderazgo
14.- Puntualidad
15.- Seguridad
Calificado por
Fecha
Firma
Ejercicios del capítulo 7
OBJETIVOS:
• Aprender por vía de ejercicio práctico, cinco pasos pa-
ra elaborar los programas de cursos o seminarios; y
cómo manejar ágil y efectivamente cada una de di-
chas etapas.
1. redacción de objetivos
2. estructuración de contenidos
3. diseño de actividades didácticas: técnicas de enseñanza-
aprendizaje
4. determinación de los materiales de apoyo
5. elaboración y/o determinación de instrumentos de eva-
luación
82 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
1. Redacción de objetivos
• La proyección temporal:
* objetivos a corto plazo
* objetivos a mediano plazo
* objetivos a largo plazo
• El carácter esencial o instrumental:
* objetivos terminales
* objetivos intermedios
ELABORACIÓN DE PROGRAMAS 83
2. Estructuración de contenidos
* exposición
* mesa redonda
* corrillos
* cuchicheo
* estudio de casos
* representación de papeles (escenificación)
* simposio
* foro
* demostración física de objetos reales
* phillips 6/6
* confrontación
* entrevista
* lectura comentada
* torbellino de ideas
* visitas guiadas
* panel
* ejercicios de imaginación-visualización
* ejercicios de sensibilización
* juego de negocios
* etc..
No es éste el lugar de explicar el funcionamiento de cada
una de estas técnicas. Las explicaciones detalladas pueden
buscarse en los textos sobre Dinámicas de Grupo, o bien,
en el manual No. 2 de esta misma serie, titulado Forma-
ción de Instructores
4. Materiales de apoyo
5. Instrumentos de evaluación
* habilidades
* actitudes
* conductas
* número de errores
* seguridad
* nunca
* rara vez
* con frecuencia
* casi siempre
* siempre
• Pruebas verbales; las hay de muchas formas:
* selección de falso o verdadero
* selección múltiple
* casamiento o correspondencia de reactivos coloca-
dos en dos columnas paraleleas pero no frente a
frente
* complementación (llenar espacios blancos)
* frases incompletas
* preguntas abiertas
Ejercicios del capítulo 8
OBJETIVOS:
* criterios de selección
* número
* edades
* escolaridad
92 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
* horarios de trabajo
* puestos que desempeñan
* situaciones especiales: por ejemplo, inquietudes,
frustraciones, bloques antagónicos
Se pueden elaborar:
* cronograma
* horarios
* calendarios
• a los jefes
• a los participantes mismos.
• el ejecutivo de capacitación
• el instructor.
94 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
CURSO
Tiempo
Contenidos Actividades didácticas Materiales
en minutos
Ejercicios del capítulo 9
* métodos de evaluación
* seguimiento
Luego, en grupo, comparen las calificaciones y dis-
cútanlas,
DATOS GENERALES
Nombre de la Empresa:
Dirección de la Empresa:
Giro o Actividad:
ANTECEDENTES
I. ADMINISTRACION GENERAL
Gerencia ( ) ( ) ( )
Producción ( ) ( ) ( )
Ventas ( ) ( ) ( )
Personal ( ) ( ) ( )
Contabilidad ( ) ( ) ( )
Finanzas ( ) ( ) ( )
Creatividad ( ) ( ) ( )
III. PERSONAL
1. ¿De qué fuentes de reclutamiento se vale comúnmente la
empresa para conseguir el personal necesario?
OBJETIVOS:
• Aprender cómo la evaluación permite elaborar pro
gramas de capacitación o adiestramiento cada vez más
adecuados para satisfacer las necesidades de cada
empresa.
1. Significado y alcances
2. Procedimientos de evaluación
a) Diseño administrativo
1. Diagnóstico de necesidades
a) Si este diagnóstico fue realizado
b) Técnicas utilizadas
6. Materiales
a) Calidad
b) Oportunidad en su entrega
c) Acierto en su uso
7. Aulas
a) Iluminación
b) Ventilación
c) Sonido
d) Comodidad
Ejemplo:
• Con respecto al instructor:
Aclara todas las dudas planteadas Puntaje
por los miembros del grupo. 3
106 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
d) Resultados
• Gastos de instrucción
• Impresión de materiales
• Papelería
• Sueldos del personal del área de capacitación
(en términos de horas-hombre invertidas)
• Otros. Dependiendo del curso particular, pueden in-
cluir viáticos, bibliografía, horas-hombre de los par-
ticipantes cuando su asistencia al curso repercute en
producción de bienes, etc.
Una vez determinado el costo real, se compara con lo pre-
supuestado y se obtiene la diferencia y porcentaje que re-
presenta.
Por otro lado es importante conocer la aplicación de los
conocimientos o habilidades adquiridas al desempeño del
trabajo, y los cambios de actitud que se observen en las la-
bores cotidianas.
Este análisis significa que se conoce la forma ideal en que
debe desempeñarse el puesto (análisis y valuación de pues-
tos) y el nivel de rendimiento o productividad del emplea-
do participante en el curso (calificación de méritos).
A falta de esta información, la visión de los resultados
será parcial y poco objetiva.
OBJETIVOS:
• Tomar conciencia de la necesidad de crear, en los di-
versos medios sociales, actitudes de interés por la ca-
pacitación y del modo de afrontar el .escepticismo y
las objeciones que se suelen presentar.
• Aprender varios recursos para dar realce y categoría
social a las actividades de capacitación y a las perso-
nas profesionalmente involucradas en ella.
1. Un clima favorable
* a cada individuo
* a cada familia
* a cada empresa
* al país entero