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SOMMAIRE
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3.2.2 Quelques exemples d’exploitation du principe de rareté ..................... 51
3.3 La pression du temps ................................................................................. 52
3.3.1 Un peu de théorie................................................................................ 52
3.3.2 Quelques exemples d’exploitation du principe de pression du temps. 52
3.4 Rareté + pression du temps : un cocktail détonant .................................... 53
3.4.1 Quelques exemples ............................................................................ 53
3.4.2 Utilisation efficace de la rareté et de la pression du temps. ................ 53
3.5 Bibliographie............................................................................................... 54
4 Conclusion......................................................................................................... 55
4.1 Définir la nouvelle pratique ......................................................................... 55
4.2 Définir un protocole d’expérimentation ....................................................... 55
4.3 Former l’équipe et généraliser la pratique. ................................................. 56
5 Bibliographie...................................................................................................... 57
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Introduction
Soyons lucides, les prospects ne vous ont pas attendus pour vivre. Malgré cela le
vendeur devra persuader son interlocuteur d’acheter un produit ou un service, soit
pour remplacer un fournisseur habituel, soit pour proposer quelque chose qu’il n’a
pas encore utilisé ou acheté à ce jour. Dans ce contexte résolument difficile, il faut
bien sûr proposer le bon produit au bon prix, mais il faut surtout être persuasif, très
persuasif !
Durant les nombreux séminaires de vente que j’ai eu le plaisir d’animer, certaines
attentes reviennent de façon récurrente. Il s’agit en fait de la quête d’une recette
magique qui permettrait de n’avoir : que des rendez-vous utiles, que des décisions
immédiates et positives et bien sûr aucune négociation du prix. Il y a à travers ce
rêve de vendeurs, une recherche bien réelle d’outils et de moyens pouvant améliorer
leur performance.
Mais au risque de décevoir les idéalistes, je dirai brutalement qu’il n’existe pas de
techniques de vente qui permettent de vendre cher un produit de mauvaise qualité et
avec bien sûr une décision immédiate. Par contre, avec un produit normalement
positionné, il est possible d’améliorer sensiblement sa performance commerciale.
Les principes de psychologie sociale rationnellement et opérationnellement
appliqués à la vente ne sont que des outils mais en aucun cas des recettes
magiques. L’approche de la vente proposée ici est une approche analytique de l’acte
de vente. Une approche analytique qui débouche sur des outils et des méthodes qui
sont là pour améliorer la performance du vendeur. Son comportement commercial et
ses qualités de vendeur viendront renforcer l’efficacité d’approches structurées et
puissantes.
Dominique COTTIN
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1 Optimiser le climat de la relation commerciale
Lorsque nous estimons qu’une personne est agréable, les autres qualités de cette
même personne sont considérées au travers du prisme de cette impression
favorable. Cette tendance extrêmement puissante est connue sous le nom « d’effet
de halo ». Bien que nous n’aimions pas l’admettre « l’effet de halo » nous fait, par
exemple, préférer les personnes physiquement agréables, que par extension nous
considérons plus élégantes et travaillant mieux (Dion, Berscheid, et Walster, 1972 ;
Landy et Sigall, 1974). Une très belle illustration de l’influence de l’apparence
physique sur le jugement d’une compétence s'est fait durant le débat Nixon Kennedy
pour les élections présidentielles de 1960. Kennedy a été considéré par la plupart
des spectateurs comme un meilleur communicant à cause de son apparence
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physique, de sa façon de parler et de ses manières. Kennedy a donc aussi gagné les
élections à cause de son apparence durant ce débat télévisé (Mc Ginnis, 1968).
A l’inverse, des informations négatives sur une personne auront une influence
directe sur l’interprétation que nous ferons des informations suivantes (Asch, 1946).
En fait l’ordre dans lequel nous apprenons les informations affecte notre jugement.
Les premières informations tracent une tendance qui influence notre perception.
L’effet de première impression est tellement puissant que notre jugement sur une
personne peut être gravement influencé par les premières informations que nous
avons apprises sur elle (Jones et al., 1968). De plus nos impressions sur les autres
sont pratiquement immédiates et automatiques, se basant ainsi sur un nombre très
limité d’information (Bargh, Lombardi, et Higgins, 1988).
Bien utiliser l’effet de halo, c’est tout d’abord prendre conscience de sa puissance
d’impact. La notion de premier contact a été popularisée par la formule : « on n’a
jamais une seconde chance de faire une bonne première impression. » À tel point
que la maîtrise de cette première impression semble maintenant considérée comme
acquise. Pour vous convaincre de l’inexactitude de ce postulat faite le test de la
présentation auprès de votre force de vente. Réunissez vos vendeurs et demandez
leur d’écrire sur une feuille la présentation qu’ils font de l’entreprise en 20 lignes
maximum. Ce simple exercice vous démontrera que de nombreuses interprétations
sont faites, et que ces présentations souvent improvisées ne déclenchent pas tout
l’impact positif que vous seriez en droit d’attendre. La première information transmise
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à un prospect est une information hautement stratégique. Elle doit donc être dosée
et structurée comme telle.
En phase de prise de contact pour les rendez-vous face à face, vous disposez de
deux à trois minutes pour présenter votre structure et donc déclencher un effet de
halo positif. Votre argumentaire société doit donc être compact et extrêmement
percutant. Une fois que vous aurez optimisé cette présentation de votre entreprise,
transmettez-la à votre force de vente pour que chaque commercial fasse une
présentation homogène et optimisée de votre organisation. Ils devront cependant
être capable de personnaliser cette présentation en y apportant des informations
complémentaires adaptées à chaque client.
Résumé : notre comportement est directement influencé par la perception que nous
avons du comportement à adopter dans un contexte donné.
Une expérience menée par Ross et Samuel (1993) a démontré l’étrange influence
des signaux d’attitude. Durant l'expérience, un même jeu était présenté à deux
groupes sous deux noms différents :
• le jeu de Wall Street
• le jeu de la communauté
Les règles, les récompenses et les choix possibles étaient rigoureusement
identiques dans les deux versions du jeu. Cependant dans la partie jouée sous le
nom « jeux de la communauté », la coopération entre participants fut trois fois
supérieure à celle de la partie « Wall Street ». Le simple changement de nom d'un
même jeu a une influence directe sur l’attitude des joueurs. En fait, les signaux sur
l’attitude à adopter dans tel ou tel contexte influencent nos comportements et
attitudes effectifs. La puissance, des signaux d'attitude, est, de plus,
considérablement renforcée par la norme d’obligation (Cialdini 1993). Cette norme
induit une poussée très forte qui nous oblige à nous conduire conformément à nos
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propres promesses. En simple, un client a plus de chance de coopérer s'il a promis
de coopérer.
Au cours d’une autre étude conduite par Inkso (1965), des étudiants étaient
interviewés sur l’opportunité de mettre en place le « Spring Time Aloha Week
Festival ». Les étudiants de l’université d’Hawaï devaient écouter 14 déclarations sur
l’intérêt de ce festival et indiquer s'ils étaient d’accord ou non avec chacune d’entre
elles. La moitié des étudiants étaient récompensés par le mot « bien » à chaque fois
qu’ils acceptaient une déclaration favorable au festival. L’autre moitié était
récompensée par le mot « bien » chaque fois qu’elle acceptait une déclaration
défavorable au festival. Une semaine plus tard, Insko fit remplir un questionnaire
multi-critéres aux étudiants. Il découvrait que les étudiants remerciés pour avoir émis
une opinion favorable, exprimaient des opinions plus favorables sur le festival que
ceux qui avaient été remerciés pour leurs opinions défavorables. Les signaux
d’attitude sont donc consistants dans la durée.
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3. rédiger une phrase qui devra être exprimée au client
Exemple :
Phases de la vente Attitude client visée Signaux d’attitudes
« Je vous demande votre
Découverte Coopératif coopération afin de mieux
cerner vos attentes... »
« Je vous demande de
Argumentaire Réactif m’interrompre, si vous
avez la moindre
question. »
« Je vous demande toute
Argumentaire technique Concentré votre attention, afin de
vous présenter le
fonctionnement... »
Ce système très simple est d’une redoutable efficacité testez le et vous verrez que
rien ne peut justifier que vous vous en passiez.
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compatibles avec les leurs, mais de plus ils débouchèrent sur des accords moins
favorables pour les deux parties. C’est cette incapacité à transformer des accords
compatibles entre deux parties qui caractérisent les accords perdants-perdants.
L’effet perdant-perdant trouve son origine dans la très permissive « perception
schizophrénique ». Cette perception est la croyance selon laquelle les intérêts de
l’autre partie sont directement opposés aux nôtres. Dans la majorité des cas
d’accord inefficace, la personne croit tout simplement qu’il n’est pas possible que son
intérêt puisse être autre chose que complètement opposés à celui de l’autre
(Bazerman et Neale, 1983).
Quel est l’impact d’une humeur positive sur un entretien de vente ? Tout d'abord, la
bonne humeur se propage plus rapidement et plus facilement que la mauvaise
humeur. C’est pour cette raison que les personnes particulièrement expressives
transmettent plus facilement leur état d’esprit à leur interlocuteur (Hatfield,
Caccioppo, et Rapson, 1992). Le jeu de la négociation est lui-même influencé par
l'humeur, car les négociateurs de bonne humeur surestiment la probabilité que leur
compétiteur sera coopératif. De plus, ils font plus facilement confiance à leur
compétiteur et font plus de concessions que des négociateurs d’une humeur neutre
(Kramer et al., 1993. Baron 1990).
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Résumé : le contact physique et le sentiment d’intimité qu’il entraîne facilitent une
prise de décision favorable à une proposition.
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seulement 5 % des étudiants n’ayant pas eu de contact physique avec le premier
expérimentateur. Surprenant, non ?
Nos habitudes donnent peu de place au contact physique dans l’acte de vente et
prônent plutôt une distance raisonnable au nom du respect de la sacro-sainte bulle
du client. Les vendeurs auront pris conscience à travers ces expériences que le
contact physique peut favoriser l’établissement d’un climat de collaboration.
L’utilisation du contact physique est avant tout une question de dosage et
d’adaptation à la situation et au client.
La vente de vêtements en boutique donne de nombreuses occasions de contact
physique justifié. Par exemple pour réajuster un vêtement après un essayage.
Dans tous les autres types de vente, l’approche est beaucoup plus soft. Il s’agit
d’effleurer le prospect de l’épaule ou du bras quand l’occasion se présente. Si le
prospect recule, n’insistez surtout pas.
Résumé : il est considéré comme normal que le fait de recevoir crée une dette. Si
nous recevons une invitation, nous devons la rendre, si quelqu’un nous rend service,
nous devons à notre tour lui rendre un service...
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Coca-Cola, se sentant vraisemblablement redevable vis-à-vis de l’assistant, acheta
deux fois plus de billets que ceux qui n’avaient rien reçu.
Comme le dit l’archéologue Richard Leakey (1978) : “Nous sommes humains parce
que nos ancêtres ont appris à mettre en commun compétences et nourriture dans le
cadre d’un réseau d’obligation mutuelle.”
Durant quelque temps, le principe de réciprocité a sévi dans les gares. Dès le
premier contact, un jeune vendeur vous offrait un livre sous le prétexte d’une
promotion de la jeune littérature. Si vous l’acceptiez, il vous en offrait un deuxième. Il
s’agissait toujours d’auteurs totalement inconnus et de titres romanesques non
moins obscurs. Mais le cadeau était bien là et le non-initié remerciait pour ce geste
sympathique qui allait lui permettre de rendre son trajet en train peut être un peu
plus gai. Fatale erreur, car dans la seconde qui suivait, notre généreux promoteur de
l’art nouveau enchaînait par un redoutable : “Vous pourriez faire un geste pour les
jeunes auteurs, ceci nous aide à payer l’impression des livres”. Comment s’en sortir
lorsque vous avez déjà accepté un cadeau. Donc, vous mettez la main à la poche et
vous offrez de quoi promouvoir la jeune littérature avec cette bizarre sensation de
vous être fait avoir.
Si vous déménagez et que vous vous installez à proximité d’un club de remise en
forme, peut-être serez-vous la cible d’une astucieuse utilisation du principe de
réciprocité. Tout commence par un appel aux alentours de 19H00 à votre nouveau
domicile. Une jeune femme à la voix charmante vous annonce que pour fêter votre
récente installation dans le quartier, vous avez été sélectionné pour recevoir un très
beau peignoir de bain. Seulement pour l’obtenir, vous devrez venir le chercher au
club ; à cette occasion, il vous sera également remis gratuitement un bon pour une
séance gratuite de gymnastique. Tout ceci vous est ensuite confirmé par courrier en
vous donnant un rendez-vous précis. Rendez-vous durant lequel un commercial
pourra à loisir dérouler son argumentaire.
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1.5.2.3 La palme au time-sharing
Le principe de réciprocité est donc connu et largement pratiqué avec plus ou moins
d’élégance, mais en tout cas il fait partie de l’armada commerciale existante. Loin de
moi l’idée de rabâcher une fois de plus les vertus du gratuit. L’échantillonnage et les
cadeaux ont depuis longtemps conquis les linéaires. Alors, comment exploiter de
façon nouvelle ce très vieux principe ? Nous allons étudier la possibilité d’exploiter la
réciprocité non plus seulement pour créer du trafic sur un point de vente ou obtenir
plus facilement un rendez-vous, mais également pour qualifier ce prospect par
rapport à sa potentialité d’achat.
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ces sous-groupes que l’entreprise va allouer ses ressources de façon prioritaire et
donc concrètement focaliser ses actions de prospection et de communication.
Fertilisable Fertile
Aride Éclos
Prospects Arides : cette catégorie de prospects ne passera pas (dans l’état actuel
des choses) à l’achat. Les causes de cette position peuvent être extrêmement
variées : je n’ai objectivement pas de besoin, j’ai déjà un fournisseur dont je suis
satisfait, ce problème n’est absolument pas ma priorité, je ne veux pas m’intéresser
à vos produits par principe, je ne suis pas assez intelligent pour comprendre ce que
vous me proposez, vos produits sont trop éloignés de ma culture...
Quelle que soit la raison de cette position, toute action commerciale sur cette
catégorie de prospects est inutile, toute communication est un coup d’épée dans
l’eau.
Prospects Fertilisables : sur cette catégorie, la situation n’est pas désespérée mais
ce sera long, parfois même très long. Le prospect n’est pas buté dans ses positions,
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mais il faudra déployer de gros efforts pour le faire mûrir, lui faire comprendre que le
besoin existe et lever une à une toutes les barrières à l’achat. L’affaire est donc
possible à terme, il peut éventuellement être intéressant d’engager une
communication visant à faire mûrir le prospect, mais il ne s’agit pas ici d’un acte de
prospection en soit.
Prospects Éclos : le besoin est manifeste, il est peut-être déjà à l’état de projet, un
budget a peut-être déjà été débloqué pour cet achat, une recherche de fournisseur
est peut-être même déjà lancée. Cette cible est bien sûr intéressante pour le
prospecteur. Cependant si un appel d’offre a déjà été déclenché, plusieurs
compétiteurs seront présents sur le même projet.
Mais attention, cette segmentation maximale du marché cible est mouvante. Il est
tout à fait imaginable de constater qu’un prospect passe du stade aride à éclos en
moins d’une semaine, parce qu’un événement impromptu vient perturber ses
positions. En matière de prospection, la photographie du marché n’est jamais stable
et la frontière entre chaque catégorie de prospects parfois très floue.
Pour être capable de segmenter efficacement, il faut donc savoir très précisément
qui l’on cherche sur le marché cible et être capable d’identifier quels indices peuvent
révéler que tel ou tel prospect se trouve dans telle catégorie à un moment T. Cette
approche permet de passer d’une version marketing, voire théorique de la
segmentation de marché, à une version opérationnelle et commerciale. C’est ici que
nous pourrons utiliser habilement le principe de réciprocité.
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La communication de recrutement de prospects a pour seul objectif de pousser le
prospect en situation fertile ou éclos à se manifester vers le fournisseur, et ceci sans
se sentir trop engagé dans un processus de vente.
Exemples :
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• La demande d’une information ou d’un service très ciblé par le prospect est un
indicateur de sensibilité par rapport à une offre.
• Ce qui est proposé gratuitement permet d’obtenir de bons retours sur mailing ou
couponing. Le fait de demander une information (étude, analyse, note de
synthèse sur un sujet précis) ou un service donne moins l’impression au prospect
de s’engager dans un processus commercial que s’il demandait une
documentation produit.
L’apport d’information ou de service positionne le fournisseur en spécialiste de la
question.
• L’apport d’information facilite la prise de rendez-vous ou la création de trafic
puisque le prospect est lui-même demandeur (réciprocité).
• L’apport d’information ou de service peut faire évoluer la maturité du prospect par
rapport à l’achat (donc éventuellement de passer de fertilisable à fertile, ou de
fertile à éclos).
• Cette approche permet des réglages extrêmement fins dans la typologie de clients
remontés.
1.6 Bibliographie
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- Landy, D. et H. Sigall, (1974). Beauty is talent : Task evaluation as a function
of performer’s physical attractiveness. Journal of Personality an Social
Psychology 29(3): 299-304.
- Mc Ginnis, J. Selling of the president, 1968. New York : Trident Press, 1969.
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2 Les accélérateurs de persuasion
La recherche de la persuasion est une vieille quête à laquelle Aristotle avait apporté
quelques réflexions : « Les modes de persuasion fournis par l’expression orale sont
de trois catégories. La première catégorie s’intéresse au caractère de l’orateur, la
seconde à la recherche d’un certain état d’esprit de l’audience, et la troisième aux
preuves ou apparences de preuves, apportées par les mots de l’exposé lui-même.
La persuasion est accomplie par le caractère de l’orateur qui doit paraître crédible
durant son exposé... Deuxièmement, la persuasion viendra quand l’auditeur sera
touché dans ses émotions... Troisièmement, la persuasion est portée par l’exposé
lui-même quand il a prouvé une vérité ou une apparence de vérité au moyen de
l’argument persuasif... »
Dans ce chapitre, nous compléterons les principes d’Aristotle en abordant les
différents moyens à la disposition du vendeur pour accroître son potentiel de
conviction.
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2.1 Donnez une valeur persuasive à la phase de découverte des besoins
grâce au principe d’implication et de cohérence
Résumé : lorsqu’une personne s’est engagée dans une direction (à travers un acte
ou l’expression d’une opinion), elle va poursuivre sur cette voie dans un désir quasi
irrésistible de paraître cohérente vis-à-vis d’elle-même ou vis-à-vis des autres.
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Ma dernière rencontre avec le redoutable principe d’implication et de cohérence s’est
faite à l’entrée d’un hypermarché : une personne faisait signer une pétition pour une
cause humanitaire parfaitement respectable. Constatant mon intérêt pour son
manège, l’individu me tend son formulaire et me demande de signer sa pétition. Bien
sûr, je m’exécute, l’effort est faible et la cause plutôt juste. À travers cette signature,
j’avais réalisé un acte d’implication permettant à notre individu d’enchaîner
immédiatement sur une demande de don visant également à servir cette cause. En
même temps que sa demande de don, il pointa sur le formulaire le montant des
précédents dons reçus d’autres donateurs (voire principe de preuve sociale). La
pression ressentie est à ce moment très forte, je m’étais impliquéé en signant cette
pétition et de plus je constatais que d’autres que moi avaient donné. Initié au principe
d’engagement et de cohérence, je m’en sortis par un très lâche : «Je verrai à la
sortie”.
Toute cette opération n’était bien sûr qu’une mise en scène visant à extorquer
quelques fonds à des personnes fragiles. Mais ayant été la cible de la manoeuvre et
ayant observé la suite des événements, j’ai pu constater que la technique s’avérait
terriblement efficace.
Cette technique a été quelque temps utilisée pour commercialiser des antennes
paraboliques auprès des particuliers. La société en question s’était donné un nom
très proche d’un organisme officiel pouvant ainsi semer la confusion auprès des
particuliers auprès desquels le vendeur sollicitait un rendez-vous (voire principe
d’autorité). Le rendez-vous avait pour objectif annoncé de recueillir les insatisfactions
des consommateurs en matière de programmes télé.
La première partie du rendez-vous consistait effectivement à inventorier les
insatisfactions et attentes sur la télévision. Ceci se faisait à travers un questionnaire
fermé que n’importe quel vendeur, après une courte formation, était capable de
dérouler efficacement. À la fin du questionnaire, la conclusion était à peu près
toujours la même : “Vous êtes insatisfait des chaînes généralistes et vous voudriez
plus de films ou plus de sport, ou plus d’informations... ”
Sur la base de ce bilan qui synthétisait l’opinion du consommateur, l’enquêteur se
transformait instantanément en vendeur en disant : “ Mais Monsieur, tout ce que
vous attendez de la télévision existe aujourd’hui sur le satellite ”. Il enchaînait ensuite
en proposant une antenne parabolique, accessoire indispensable pour accéder aux
programmes télé attendus par le consommateur. Le client enfermé dans sa propre
cohérence avait beaucoup de mal à échapper à ses opinions. Résultat, les meilleurs
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vendeurs de cette entreprise aux pratiques douteuses arrivaient à transformer deux
visites sur trois en commande immédiate. Redoutable, n’est-ce-pas ?
Dans les deux cas précédents, un prétexte fallacieux est utilisé pour entrer en
contact avec le prospect, puis dans un deuxième temps le mettre en cohérence.
Nous vous proposons donc une approche plus éthique mais gardant cependant la
puissance du principe d’engagement.
Quelles que soient les techniques de vente, l'entretien suit à peu près toujours le
schéma suivant :
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2.1.3.2 Comment faire ?
Le système de l’écoute proactive se construit sur la base des analyses SPI et OPI.
Ces analyses permettent de tracer le profil du prospect se situant dans une sphère
idéale de potentialité d’achat.
Exemple
Un prestataire de nettoyage industriel a mis au point une prestation de nettoyage de
bureaux durant la nuit. Le directeur commercial a segmenté son marché en
définissant pour cible prioritaire : les sièges sociaux concentrant au moins 200
personnes sur la zone Paris et petite couronne. Il a synthétisé ces réflexions de la
façon suivante.
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Avantage de l’offre sur le Situation Prospect Idéal Opinion Prospect Idéal,
segment prioritaire dans cet exemple le
responsable maintenance-
fonctionnement
A1: SPI1 : OPI 1 :
Aucun dérangement du Présence d’un ou de -J’ai confiance dans
personnel de l’entreprise plusieurs agents de notre société de sécurité
cliente puisque la sécurité pouvant ouvrir - Notre entreprise ne
prestation se déroule les portes en nocturne. renferme pas de secrets
entre 23 H 00 et trop sensibles qui
5 H 00 du matin. interdiraient la présence
d’agents de nettoyage
durant la nuit.
A1: SPI 2 : OPI 2 :
Aucun dérangement du Forte densité de cadres Le personnel de ménage
personnel de l’entreprise effectuant des heures occasionne souvent une
cliente puisque la supplémentaires gène envers les cadres.
prestation se déroule
entre 23 H 00 et
5 H 00 du matin.
Sur cet exemple, la prestation ne profite que d’un seul avantage réellement tangible.
Notons que le même avantage peut nécessiter plusieurs SPI et plusieurs OPI pour
prendre toute sa pertinence. Notons également que ce qui est considéré comme un
avantage pour le fournisseur peut être considéré comme un frein majeur par un
prospect qui n’entre pas dans la cible du Prospect Idéal. Dans l’exemple, si le
prospect ne fait pas surveiller ses locaux par un agent de sécurité ou s’il a la
perception que son entreprise renferme des secrets trop sensibles, la vente sera tout
bonnement impossible.
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Durant la phase de découverte, le commercial cherche à valider l’utilisation que le
client fait du produit : est-ce une utilisation intensive, l’usure du produit actuel, les
pannes etc... (SPI). Une fois cette validation faite, il va engager le client en utilisant la
présupposition : “ je suppose donc qu’avec une utilisation aussi intensive, vous
exigez un matériel particulièrement solide ”. Le client va naturellement s’engager sur
cette voie qui est une voie logique.
CHRONOLOGIE
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par le client. Il pourra à ce niveau mettre le client en cohérence ; dans ce dessein,
après avoir exprimé chaque avantage de son offre, le vendeur devra confirmer
l’intérêt du client.
1 - En découverte : faire exprimer par le client son intérêt pour tel ou tel avantage
(OPI)
4 - Conclure la vente
Résumé : Toute prise de décision est liée au degré d’incertitude que l’on est prêt à
accepter.
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on peut estimer ses chances lors de toute opération risquée en fonction de ses
propres possibilités financières. ” Le concept fondamental d’aversion du risque était
ainsi mis en lumière.
Une belle illustration du principe d’aversion du risque m’a été rapportée par une
acheteuse en milieu industriel. Son métier est d’acheter des composants chimiques
en recherchant bien sûr la meilleure qualité au meilleur prix. Changer de fournisseur
représente pour elle un risque maximum qui peut potentiellement déstabiliser une
ligne de production en cas d’insatisfaction du nouveau produit. Le niveau de preuve
attendue pour envisager un changement de fournisseur est donc extrêmement haut.
Pour pouvoir obtenir une audience auprès de cette acheteuse, le commercial doit
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impérativement être à même de fournir des essais comparatifs indiscutables validant
les performances annoncées du produit. Si cette première phase de validation est
probante, une batterie de tests internes vient une fois de plus confirmer cette
performance. Nous le voyons ici, le degré d’incertitude doit être pratiquement réduit à
zéro pour pouvoir vendre.
2.2.3.1 Le principe
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Pour identifier le niveau de risque commencez par situer votre offre sur l’échelle de
Bunn.
2
Routine à faible priorité.
3
Réachat faiblement modifié.
4
Nouvel objectif suite à
l’évaluation d’une situation.
5
Réachat à modification
complexe/
6
Nouvel achat stratégique.
Selon Kaplan, les craintes liées à un achat peuvent être de nature : temporelle,
financière, psychologique, sociale, physique ou de performance. Concrètement le
client manifeste le plus souvent ses craintes par des objections ou des questions.
Afin d’identifier la nature des risques perçus sur votre offre réunissez votre force de
vente et faites un inventaire des objections et questions de nature inquiète le plus
souvent entendues sur le terrain.
Pour lever l’incertitude et aplanir la perception du risque, il faut apporter au client une
information légitimement attendue. Trois types d’informations permettent d’atteindre
l’objectif :
• des informations introductives ou explicatives,
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• des caractéristiques du produit ou du service,
• des preuves visant à crédibiliser totalement ce qui, sans elles, ne sont que des
affirmations.
Ces trois types d’informations ne sont pas toujours nécessaires, ni même utilisables.
Le concepteur d’argumentaire doit donc doser ces différentes informations pour
arriver à atténuer, voire à lever la perception de risque.
- Les caractéristiques
- Les preuves
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Le client ne les réclame pas mais elles sont indispensables. D’après le concept
« d’aversion pour le risque », plus la preuve sera haute, plus le degré d’incertitude
sera réduit et donc plus facilement le client pourra décider d’acheter.
Il faut donc rechercher tous les éléments qualifiants, rationnels, mesurables et
éventuellement contrôlables par le client.
Les informations les plus importantes et souvent les moins disponibles pour la force
de vente sont les preuves. Pour bien outiller vos vendeurs, commencez par
inventorier les preuves déjà disponibles, les preuves accessibles avec un effort
raisonnable et les preuves idéales.
Apporter la plus haute preuve recevable pour le client satisfait la part rationnelle de
l’acquisition de confiance dans un produit ou un fournisseur. Il n’existe bien sûr
aucune preuve idéale valable pour tous les produits, tous les services ou toutes les
entreprises. Chaque offre est, unique, chaque perception du risque qui lui est
rattachée est unique. Accéder à la preuve maximale est un objectif commercial
majeur qui permet d’outiller l’argumentaire de façon décisive. La preuve idéale pour
défendre votre offre ne demande pas forcément un effort démesuré pour devenir une
réalité. Mais en tout état de cause, accéder à cette preuve idéale doit monter au rang
d’objectif prioritaire.
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Résumé : les gens sont facilement influencés par les actions de leurs semblables.
Durant cette expérience, les chercheurs abandonnèrent des portefeuilles sur le sol
dans plusieurs endroits au centre de Manhattan. Chaque portefeuille contenait 2
dollars en billets, un chèque de 26,30 dollars, et l’adresse du propriétaire. En outre,
le portefeuille contenait une lettre qui faisait comprendre que le portefeuille avait été
perdu, non pas une fois mais deux fois. Cette lettre était écrite au propriétaire par la
personne qui avait trouvé le portefeuille et qui avait l’intention de le renvoyer. La
lettre insistait sur la joie qu’avait apportée au bienfaiteur le fait de pouvoir rendre
service. Mais dans cette expérience, les chercheurs avaient en fait rédigé deux
modèles de lettre :
- une première écrite en bon anglais, vraisemblablement par un américain moyen :
grâce à cette lettre, soixante-dix pour cent des Manhattaniens qui trouvaient le
portefeuille le renvoyaient à son propriétaire,
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- la deuxième lettre était écrite dans un anglais très approximatif par quelqu’un qui se
disait être un étranger arrivé depuis peu aux Etats-Unis, cette lettre n’a obtenu hélas
que trente-trois pour cent de portefeuilles restitués.
Ces résultats nous démontrent que nous décidons du comportement à adopter en
nous fondant sur les actes des autres, surtout lorsque ces autres nous paraissent
semblables à nous-mêmes.
« Élu produit de l’année par un jury de consommateurs », vous avez déjà dû voir
cette mention sur le packaging d’un de vos yaourts. Le système est simple : par
famille de produits (cosmétiques, alimentaires,...), un organisme se charge de faire
élire le produit “ produit de l’année ”. Je ne m’étendrai pas sur le système d’élection,
mais plus sur l’utilisation commerciale qui en est faite. Une fois le produit sélectionné
par les consommateurs, l’industriel est autorisé à reproduire sur son packaging le
logo : “ élu produit de l’année par un jury de consommateurs ”. Ce système
particulièrement astucieux fait fonctionner à cent pour cent le principe de preuve
sociale, car la garantie de qualité n’est plus apportée par un obscur organisme
certificateur, mais par des consommateurs comme vous et moi. Le système semble
fonctionner puisque depuis peu, la mention “Saveur de l’année” fleurit sur certains
packagings de produits alimentaires.
Le principe de preuve sociale est une arme commerciale à très forte pertinence. Elle
implique cependant une exigence majeure : “connais ta cible”. Effectivement, faire
36 © DCMG www.dcmg.fr
jouer à plein ce mécanisme d’identification nécessite de cerner les comportements et
attentes de la cible.
a- Vertueuses références
Nous l’avons vu, le comportement ou la croyance des autres peut avoir une très forte
influence sur notre propre comportement. Pour valoriser cet effet miroir, une habile
utilisation est de faire parler la cible :
- à travers des chiffres : 90 % des responsables ressources humaines estiment que
... (sondage X)
- à travers des affirmations : “la majorité des avocats estime que.... Et vous, quelle
est votre position ?”
37 © DCMG www.dcmg.fr
prescripteur de votre offre ; ceci s’applique dans la communication commerciale, le
rendez-vous face à face, ou la vente en boutique.
Si le principe d’autorité s’applique à l’homme, les animaux nous donnent eux aussi
une illustration flagrante de l’efficacité de ce pouvoir. Une étude citée par Ardy
(1970) démontre l’impact du mâle dominant sur l’alimentation du singe japonais.
Dans un des groupes de singes, le goût du caramel était introduit par de jeunes
mâles ayant un statut social peu élevé. Le goût du caramel se répandait lentement
dans la colonie : un an et demi plus tard, 51 % seulement des membres s’étaient mis
à consommer du caramel et parmi eux, aucun chef. Comparez avec ce qui s’est
passé dans une seconde colonie où le blé avait été introduit par l’intermédiaire du
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chef de groupe : la consommation de blé, jusqu’alors inconnue des singes, s’était
répandue en l’espace de quatre heures à la colonie entière.
Une utilisation efficace du principe d’autorité consiste à valoriser tous les éléments
internes qui peuvent prouver l’autorité de votre organisation dans un domaine précis.
Cette autorité peut se manifester par :
• l’obtention de prix par un organisme tiers faisant autorité (ce système est très
apprécié par les banques qui, dans leur communication, font mention des prix
obtenus par leurs meilleures SICAV aux Victoires des SICAV, décernées par La
Tribune et Micorpal)
• des partenariats avec d’autres structures de référence,
• une position très forte en matière de recherche (citer par exemple le nombre de
personnes au service recherche et le nombre de brevets déposés par an),
• des participations actives à des colloques ou des rencontres professionnelles à
très forte réputation,
• ...
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La recherche de symboles d’autorité est un objectif à part entière, mais c’est surtout
un investissement rentable à terme. Les éléments majeurs qui font ce
positionnement devront être systématiquement repris pour infiltrer les esprits dans la
durée : sur le papier à en-tête, sur les pochettes commerciales, les cartes de visite et
bien sûr dans l’argumentaire. Comme le font les consultants avec le diplôme,
n’hésitez pas vous aussi à jouer la récurrence sur les informations qui crédibilisent
une autorité souvent chèrement acquise.
Les résultats montrent que quand les gens ne sont pas motivés pour réfléchir à un
message (faible intérêt personnel), ils comptent plus sur des indices périphériques
(par exemple la source d’expertise) et sont moins affectés par la qualité des
arguments. A l’inverse, quand les gens sont motivés pour réfléchir au message
(grand intérêt personnel), ils sont moins affectés par les indices périphériques mais
sont plus influencés par la force des arguments.
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Comment revendiquer un haut niveau de qualité lorsque l’on est une structure plutôt
courte et que l’on se trouve face à des géants de la peinture ? Le vernis Le Tonkinois
affiche sur son packaging une homologation par la Marine Nationale.
Résumé : l’intérêt personnel du prospect pour le sujet abordé a un impact direct sur
l’évaluation du message.
a. La force de l’argument
Durant cette expérience, on avait annoncé aux participants qu’ils devaient évaluer la
qualité sonore d’un éditorial radiophonique sur le thème des sujets d’examen. Il était
précisé que les étudiants ne devaient pas évaluer le contenu du message, mais
uniquement sa qualité sonore. Chaque participant était isolé dans un compartiment
privé et devait au hasard écouter avec un casque un des 4 messages (fort intérêt
personnel avec arguments forts, fort intérêt personnel avec arguments faibles, faible
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intérêt personnel avec arguments forts et faible intérêt personnel avec arguments
faibles). Pour alterner la notion d’intérêt personnel fort ou faible, dans un cas il était
annoncé aux étudiants que l’éditorial concernait leur propre université (fort intérêt
personnel) et dans l’autre cas que l’examen concernerait une université différente
(faible intérêt personnel). Pour alterner la notion d’argument fort ou faible dans un
cas, on annonçait aux étudiants que les écoles supérieures préféraient les candidats
ayant passés des examens de compréhension (argument fort) dans l’autre cas, on
annonçait que si l’on n'administrait pas cet examen, on trahissait une tradition
grecque très ancienne (argument faible).
Après l’écoute, il leur était demandé de noter les pensées qu’ils avaient eues
pendant l’écoute du message :
- quand l’orateur disait que les examens se dérouleraient dans une université
différente (faible intérêt personnel), les opinions des étudiants n’étaient pas affectées
par l’utilisation d’arguments forts ou faibles.
- lorsque le message était d’un grand intérêt personnel, la qualité des arguments
avait un impact important sur leurs opinions : un argument fort et un fort intérêt
personnel provoquaient des pensées deux fois plus favorables qu’un argument fort
et un faible intérêt personnel.
L’étude indique que les personnes sont plus enclines à engager un effort spontané
d’évaluation d’une information quand leur intérêt personnel augmente. En fait, les
recherches suggèrent que le simple fait de remplacer la troisième personne (il ou
elle) par la seconde personne (tu, vous) suffit à augmenter la concentration sur le
message émit (Burnkrant & Unnava, 1989).
42 © DCMG www.dcmg.fr
W = % de mots personnels présents dans le texte : pronoms personnels se
rapportant à une personne, adjectifs et pronoms possessifs, prénom, etc...
S= % de phrases personnelles adressées directement à l’interlocuteur.
Echelle de qualification :
0 = assommant ; 100 = passionnant
Pour vous convaincre de l’intérêt de cet indice, calculez l’indice de Flesch de ces
deux textes :
Extrait d’une circulaire ministérielle.
« Il est octroyé une allocation pour heure de surcroît de travail aux membres du
personnel enseignant et assimilé des établissements d’enseignement de plein
exercice ressortissant du Ministère de l’Instruction Publique, pour toute prestation
au-delà du maximum d’heures que comporte leur fonction principale à prestations
complètes dans un établissement où ils exercent totalement ou partiellement leur
fonction principale. »
Les heures de surcroît de travail sont donc rémunérées à partir de la première heure
de prestation effectuée au-delà du maximum d’heures que peut comporter une
fonction à prestations complètes.
Indice de Flesch :
Nombre de mots :
Nombre de mots personnels :
Nombre de phrases :
Nombre de phrases adressées à l’interlocuteur :
Indice de Flesch :
Indice de Flesch :
Nombre de mots :
Nombre de mots personnels :
Nombre de phrases :
Nombre de phrases adressées à l’interlocuteur :
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Indice de Flesch :
Nous n’allons pas vous rappeler une fois de plus qu’il faut utiliser la troisième
personne et personnaliser vos mailings pour augmenter leur performance. Cette
règle est bien sûr importante et inévitable, je pense pour ma part que c’est surtout en
entretien de vente qu’il faut donner plus de poids à cette pertinence. Comme nous
l’avons vu avec le principe d’engagement et de cohérence, un argument ne porte
que si le contexte et l’opinion du client sont favorables. Le principe de pertinence
nous donne une autre règle qui une fois de plus doit démultiplier la puissance de
l’argument : l’exemple. Effectivement, quelle que soit l’offre proposée, quel que soit
l’environnement de l’entretien (point de vente, chantier, bureau...), il faut faire entrer
votre proposition dans la bulle du client. Concrètement, il faut toujours montrer à ce
client comment votre proposition va s’intégrer dans son environnement direct et ceci
en reprenant ses propres expressions.
Exemple :
« Grâce à ce système d’alarme, votre maison sera bien protégée. Donc
concrètement, vous pouvez partir en week-end en Normandie avec votre famille
(exemple pris dans la vie du client) en toute quiétude. »
Loin d’être un gadget, cette personnalisation par l’exemple est un point de progrès
bien réel pour les vendeurs qui ne perçoivent pas toujours la puissance d’impact de
cette mise en situation de leur offre.
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2.5 Des variables qui affectent la persuasion
Une fois de plus la règle est simple : répétés, un peu (2, 3 fois), les bons arguments
renforcent la persuasion, cependant il ne faut pas répéter les arguments faibles qui
provoquent des contre arguments.
45 © DCMG www.dcmg.fr
- un argument attribué à une source.
Il a noté que la formule un argument/une source génère deux fois moins d’opinions
positives que la formule trois arguments/trois sources.
Une fois de plus, il est démonté qu’il faut impérativement éviter les arguments faibles
qui se retournent contre leurs auteurs. Par contre, avec un argument fort le vendeur
pourra augmenter considérablement sa capacité de persuasion en faisant cautionner
ses avantages par plusieurs sources ou plusieurs preuves différentes.
Ellen Langer, une psychologue sociale de Harvard, a mené une très intéressante
expérience en 1977. Elle demandait une faveur à des personnes attendant dans une
librairie pour utiliser la photocopieuse. Quand elle disait, « pardonnez- moi, je n’ai
que cinq pages. Puis-je utiliser le copieur, parce que je suis pressé ? » 94 % des
personnes la laissaient passer. Quand la demande était formulée sans les cinq
derniers mots, seulement 60 % des personnes acceptaient de la laisser passer. Mais
le plus fascinant vient de la dernière version de l’expérience, où elle demandait,
« excusez- moi, j’ai seulement cinq pages. Est-ce que je peux utiliser la machine,
parce que j’ai des copies à faire ». 93 % des personnes la laissaient passer malgré
l’absence totale de justification de sa demande.
Mais, bien sûr, le mot parce que n’est pas un mot magique, ni un sésame absolu.
Mais très simplement son utilisation implique une justification de l’offre et c’est par là
qu’il donne de la puissance à l’argumentaire.
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2.5.1.4 Le regard
Hemsley et Doob (1978) ont découvert qu’un orateur qui regarde son auditeur est
jugé plus crédible et plus persuasif qu’un orateur qui évite le regard des autres
quand il parle. Le débat télévisé entre Richard Nixon et John Kennedy (déjà cité
dans ce livre) a été une bonne illustration de la puissance de cette découverte.
Durant ce débat, Kennedy faisait face à la caméra quand il parlait et regardait
directement dans l’objectif. Il donnait ainsi l’impression de regarder chaque
Américain dans les yeux, ce qui augmenta sa crédibilité. À l’inverse Nixon regardait
rarement directement la caméra.
2.6 Bibliographie
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3 Les accélérateurs de conclusion
Résumé : il est plus facile d’accepter une proposition si celle-ci a été précédée d’une
première proposition très nettement supérieure.
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3.1.1 Un peu de théorie
Ce principe est d’une simplicité déconcertante, vous trouverez ici les applications qui
peuvent en être faites dans différents types de vente.
a- En rendez-vous commercial
Que vous proposiez des produits ou des prestations à des entreprises ou à des
particuliers, chaque fois que cela est possible, faites jouer le principe de perception
contrastée. La démarche est très simple : en phase de conclusion, présentez deux
offres dont une surdimensionnée ou carrément inacceptable, que ce soit en terme de
prix ou de délais. Par contre, attention, ne pensez pas que cette astuce vous
permettra de faire avaler un prix démesuré pour une offre qui ne la mérite pas. La
deuxième offre doit toujours être adaptée au client de façon réaliste.
Exemple :
- “Donc, nous avons dit que ce produit-ci vous séduit. Je regarde s’il m’en reste. Tout
à fait, mais compte tenu des délais de fabrication, il faudra compter environ 6 mois
pour la livraison et l’installation (proposition inacceptable). ”
- “ À moins que je profite d’une annulation qui me permettrait de réduire ce délai à
deux semaines (soulagement du prospect, le contraste entre 6 mois et deux
semaines est très fort)... Permettez-moi de vérifier dans mes dossiers... ”
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b- En point de vente
Prenons un exemple :
Une entreprise commercialise 2 offres spécifiques pour les prestataires de formation
professionnelle :
- la première est un guide des prestataires dans lequel il est possible de prendre un
espace publicitaire. Nous considérerons pour l’exemple que la page quadri est
vendue 3 800 euros.
- la deuxième offre est un espace publicitaire mais accessible, celui-ci, via le WEB.
Cet espace est commercialisé 50 euros pour une année de présentation.
50 © DCMG www.dcmg.fr
Les résultats de cette deuxième vague de mailings seront nettement supérieurs à
ceux de la première. Mais surtout, le mailing 2 remporterait un score très inférieur s’il
avait été envoyé sans être précédé du mailing 1.
3.2 La rareté
Le principe de rareté possède une force qui lui est propre : au fur et à mesure que
l’objet devient moins disponible, nous perdons une partie de notre liberté. Or s’il y a
une chose que nous avons en horreur, c’est de perdre une liberté qui nous est
acquise. Ce désir de préserver nos privilèges est le fondement de la théorie de la
réactance psychologique exposée par Jack Brehm, théorie qui explique la réponse
donnée par un individu à une perte d’autonomie. D’après cette théorie, chaque fois
que notre liberté se trouve limitée ou menacée, nous y attachons soudain plus de
prix, et nous estimons davantage les biens qui y sont liés. C’est pourquoi, lorsqu’un
objet quelconque se raréfie, ou que quelque autre cause nous empêche de l’obtenir,
nous réagissons contre ces forces contraires en désirant et en recherchant encore
plus cet objet.
Les séries limitées sont aussi fortement liées à cette tendance. Dans les maisons de
couture chics, il est de bon ton d’en sortir une chaque saison. Ça ne rate pas : les
accrocs du “ je porte du rare, donc je suis ” donneraient tout pour obtenir ces
vêtements du désir.
Magazine Elle , avril 99.
Moët & Chandon (LVMH) frappe un grand coup avec “Esprit du Siècle ”. “ Nos
oenologues ont travaillé sur un pur chef-d’oeuvre » affirme Jean-Marie Laborde,
Président du Directoire de Moët & Chandon. Cette cuvée est un assemblage de
51 © DCMG www.dcmg.fr
onze millésimes du XXème siècle dont cinq antérieurs à 1945. Vendue 20 000 Euros
la bouteille, 30 exemplaires seulement seront proposés au public par souscription.
Le journal du Dimanche, 30 mai 99.
Résumé : plus le temps disponible pour réfléchir est court, moins l’examen de la
proposition sera attentif. L’instinct prendra le pas sur la réflexion.
La situation d’urgence éloigne les gens d’un examen attentif de l’information donnée
et les rapproche de la confiance en leurs opinions préexistantes Durant cette étude,
il était demandé aux sujets de considérer les candidatures d’hommes et de femmes
pour un poste. Quand il n’y avait pas de situation d’urgence et donc que les sujets
pouvaient considérer tous les détails très attentivement, leur décision personnelle
n’était pas liée à leur opinion par rapport aux femmes au travail. C’est-à-dire que les
sujets qui avaient exprimé auparavant des préjugés négatifs quant aux candidatures
de femmes étaient autant enclins à engager des femmes que les sujets n’ayant pas
exprimé de préjugés négatifs. Par un contraste frappant, lorsque les sujets étaient
dans une situation d’urgence pour faire une recommandation d’embauche, leur
comportement changeait. Les sujets qui avaient des préjugés négatifs à l’embauche
de femmes étaient moins enclins à en embaucher.
C’est une étude intéressante, car elle démontre que d’un point de vue social, il y a
des cas où la cohérence dans notre comportement ne nous importe pas. Dans ce
cas précis, agir en accord avec son opinion conduirait à une discrimination envers
certains groupes de notre société.
52 © DCMG www.dcmg.fr
Les techniques de promotion abusent également du principe de pression du temps
en précisant que l’offre n’est valable que jusqu’au 30 du mois.
Les principes de rareté et de pression du temps sont bien sûr des accélérateurs de
décision assez classiques. L’assemblage des deux principes peut véritablement
donner de la puissance à vos offres.
Un exemple possible :
Si vous êtes boulanger : mettez au point une nouvelle recette de pain complètement
exclusive. Ce pain ne sera fabriqué qu’à cent exemplaires, car la fabrication
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artisanale est très longue et il ne sera vendu que le samedi. Une dégustation et un
affichage très simple en boutique se chargeront de promouvoir le produit, jusqu’à
atteindre l’objectif : une demande supérieure à l’offre et donc un sentiment de
manque et d’attente qui améliorera votre réputation. Quoi de plus efficace qu’une
bonne queue d’un quart d’heure pour persuader la clientèle que vous êtes le meilleur
boulanger de la ville ?
Le même système pourrait être utilisé pour n’importe quel produit en créant des
séries limitées dans le nombre et dans le temps.
Pour les commerciaux de terrain, il est toujours intéressant d’utiliser cette rareté pour
accélérer la prise de décision en phase de conclusion. Pour ce faire, il faut tout
d’abord être crédible. Si votre société commercialise des produits hyper standards
que l’on trouve chez de multiples fournisseurs, il est peu probable que vos
affirmations de rareté trouvent un quelconque écho. Dans le cas contraire, utilisez
des conclusions du type : « Il me reste 5 unités disponibles et à la vitesse où ce
produit part, il faudrait prendre votre décision rapidement. »
3.5 Bibliographie
54 © DCMG www.dcmg.fr
4 Conclusion
Ce livre vous a, je l’espère, apporté quelques pistes. Il ne vous reste plus maintenant
qu’à les expérimenter et surtout à convaincre. Car l’expérience montre que, bien
avant la réaction du marché, la plus forte résistance vient de la force de vente elle-
même qui rechigne souvent à changer ses façons de faire. Mécanisme classique de
résistance au changement qui est peut-être encore amplifié par la personnalité des
vendeurs.
Un changement de pratique commerciale nécessite des preuves et donc des
résultats probants pour être accepté et suivi par l’ensemble des vendeurs.
Pour valider l’efficacité d’une nouvelle pratique commerciale, vous devez commencer
par décrire très factuellement la pratique actuelle et la pratique cible.
Par exemple :
• aujourd’hui, le vendeur présente ses produits en commençant du moins cher pour
aller vers le plus cher,
• demain, nous voudrions commencer par le produit le plus cher et aller vers le
produit le moins cher (perception contrastée).
55 © DCMG www.dcmg.fr
actuelle. La période de référence doit être suffisante pour obtenir des résultats
fiables. Par exemple, avec la pratique actuelle, le vendeur a rencontré 30 clients
sur une période de 15 jours, argumenté 20 ventes, transformé 10 contrats pour un
montant moyen de 600 euros.
• comment sera réalisée l’expérimentation avec les mêmes vendeurs et un contexte
similaire, mais en utilisant la pratique cible ?
• comment seront comparés les résultats entre les deux pratiques : faire ressortir
les résultats par rapport à la situation de contrôle et identifier les bénéfices
éventuels. Par exemple : identification facilitée des prospects, augmentation du
montant moyen de la commande, raccourcissement du délai de décision... Et
surtout essayez de chiffrer ces résultats pour évaluer l’enjeu.
Puis sur la base de ces résultats, il vous faudra prendre votre décision. Faut-il
généraliser ou non la nouvelle pratique ?
Une fois votre décision prise, vous pouvez maintenant généraliser la nouvelle
pratique. Le processus commencera toujours par une communication des résultats
de l’expérience. Les vendeurs ayant testé les pratiques devront être mis à
contribution, ils pourront ainsi apporter tous les commentaires sur les avantages et
les difficultés de mise en oeuvre. Les commerciaux entreront ensuite dans un
mécanisme classique de formation visant à leur apporter le soutien nécessaire à la
réussite d’un changement.
56 © DCMG www.dcmg.fr
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