CAPITULO 8: EVOLUÇÃO DO SECTOR E ESTRATEGIA DA MUDANÇA

TÓPICOS AVANÇADOS EM GESTÃO

Resumo do Livro “Contemporary Strategy Analysis” de Robert M. Grant (2013)

Doutorandos: Valter Manjate, Rodrigues Nhaleto e Constâncio

Páginas

1- INTRODUÇÃO E OBJECTIVOS .......................................................................................... 2

2- O CICLO DE VIDA DO SECTOR ......................................................................................... 3

2.1- Crescimento da procura ....................................................................................................... 4

2.2- Criação e difusão de conhecimento ..................................................................................... 4

2.2.1- Desenhos dominantes e técnicas estandardizadas ......................................................... 4

2.2.2 – Dos produtos para os processos inovados ................................................................... 5

2.2.3- Até que ponto os sectores se conformam com o modelo de ciclo de vida? .................. 5

2.2.4- Implicações do ciclo de vida na competição e estratégia .............................................. 6

2.3- Por que razão é que a mudança é muito difícil? As fontes da inércia organizacional ......... 7

2.4- Adaptação organizacional e evolução do sector .................................................................. 7

2.5- Copiando com mudança tecnológica ................................................................................... 8

3- A GESTÃO ESTRATÉGICA DA MUDANÇA ..................................................................... 8

3.1- As Estratégias duais ............................................................................................................. 9

3.2- Instrumentos da mudança de gestão estratégica .................................................................. 9

3.3- Capacidades dinâmicas ...................................................................................................... 10

3.4- Desenvolvendo novas capacidades .................................................................................... 10

3.5- A contribuição da gestão de conhecimento e a visão baseada no conhecimento .............. 11

4- CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 13

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1- INTRODUÇÃO E OBJECTIVOS
Tudo esta em constante mudança no mundo, especialmente o ambiente de negócio. Um dos
grandes desafios da gestão estratégica é assegurar que a empresa mantenha o seu ritmo mesmo
com as mudanças a ocorrer ambiente.

As mudanças do ambiente do sector são consideradas como: (i) sendo conduzidas pelas forças
tecnológicas, as necessidades dos consumidores, as politicas, o desenvolvimento económico e as
outras influências; (ii) em alguns sectores, são combinadas as forças de mudança com vista a
criar a mudança massiva e imprevisível (no caso do sector das telecomunicações, onde as
tecnologias digitais e sem fio são combinadas com as mudanças da regulação, produzindo
mudanças tremendas; (iii) em outros sectores (no caso de processamento de alimentos, aluguer
de carros, aeronave, etc.), a mudança é tende a ser mais gradual e previsível; e (iii) a mudança
não deve ser considerada, como resultante apenas das forças externas.

O propósito deste capitulo é ajudar a entender e a gerir a mudança através de: (i) exploração das
forças da mudança e olhar para os aspectos que podem ajudar a prever como os sectores são
susceptíveis de evoluir ao longo do tempo; e (ii) identificação das forças da mudança que podem
ajudar a identificar as oportunidades para se obter a vantagem competitiva.

A compreensão, mesmo a previsão da mudança no ambiente do sector é a parte relativamente

mais fácil. O grande desafio é de assegurar a adaptação da empresa a mudança. As mudanças
individuais são mais caras e inconfortáveis. A questão a ser respondida é a seguinte: o que
determina a habilidade das empresas se tornarem em agentes da mudança nos seus sectores de
actividade?

Os objectivos deste capítulo são:

 Reconhecer os diferentes estágios do desenvolvimento do sector e entender os factores do

processo da evolução do sector;
 Identificar os factores chaves de sucesso dos sectores nos seus diferentes estágios,
desenvolvimentos e recomendar as estratégias, estruturas organizacionais, e os sistemas
de gestão apropriado a esses estágios;

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 Apreciar as fontes da inércia organizacional, desafios da gestão estratégica da mudança, e

se familiarizar com as diferentes abordagens para a mudança estratégica, incluindo
analise de cenários;
 Tornar-se familiarizado com as diferentes abordagens que as empresas tem considerado
no desenvolvimento das capacidades organizacionais, os méritos e falhas de cada um; e
 Reconhecer os principais instrumentos da gestão de conhecimento e o papel que podem
ter no desenvolvimento das capacidades organizacionais.

2- O CICLO DE VIDA DO SECTOR

Um dos conceitos mais conhecido e considerado em marketing é o ciclo de vida do produto. Os
produtos nascem, suas vendas crescem, atingem a maturidade, declinam e na fase final morrem.
Se os produtos têm um ciclo de vida, também os sectores que os produzem experimentam um
ciclo de vida sectorial. Visto que o sector pode produzir múltiplos géneros de produtos, o ciclo
de vida do sector terá uma duração longa do que o produto único.

Um ciclo de vida compreende as quatro fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio. A

figura 8.1 mostra o ciclo de vida sectorial.

Dois factores são relevantes na análise do ciclo de vida sectorial: o crescimento da procura e a
produção e difusão do conhecimento.

A seguir apresentamos a explicação de cada factor.

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2.1- Crescimento da procura

O ciclo de vida e seus estágios são primeiramente definidos pelas mudanças nas taxas de
crescimento sectorial ao longo do tempo.

As características da curva do ciclo de vida são: (i) no estágio de introdução (as vendas são
poucas e a taxa de penetração do mercado é baixa, porque os produtos do sector são pouco
conhecidos e os clientes são poucos, produção de pequena escala, a falta de experiencia, o que
origina elevados custos e baixa qualidade; os clientes para os novos produtos tendem a ser
afluentes, orientados a inovação e tolerantes de risco); (ii) o estágio de crescimento é
caracterizado pela aceleração da penetração no mercado, melhoramento das técnicas e o aumento
da eficiência; (iii) crescimento do mercado saturado no estágio de maturidade; e (iv) finalmente,
a medida que o sector é desafiado pelos novos sectores que produzem produtos substitutos
tecnologicamente superiores, o sector entra no estágio de declínio.

2.2- Criação e difusão de conhecimento

O novo conhecimento na forma de inovação do produto e nas tecnologias rivais são responsáveis
pelo nascimento do sector, processo dual de criação de conhecimento e difusão. Eles exercem
também a sua principal influência na evolução do sector.

2.2.1- Desenhos dominantes e técnicas estandardizadas

Os conceitos de desenho dominante e as técnicas estandardizadas são próximos e relacionados
entre si, onde: (a) o dominante de desenho refere-se a toda a configuração do produto ou sistema;
(b) a técnica estandardizada refere-se a tecnologia ou a especificação que é relevante para a
compatibilidade; (c) o desenho dominante pode ou não incorporar a técnica estandardizada; (d)
as técnicas estandardizadas surgem onde existem os efeitos de ligação ou os efeitos de
externalidades; (e ) os desenhos dominantes também existem nos processos.

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2.2.2 – Dos produtos para os processos inovados

O surgimento do desenho dominante, marca a conjuntura critica de qualquer evolução sectorial.
A combinação do processo de melhorias, modificações de desenho e economias de escala pode
resultar na redução dos custos e grande disponibilidade, que pode conduzir rapidamente ao a
penetração no mercado.

A figura 8.2 apresenta o produto e o processo de inovação ao longo do tempo.

A difusão do conhecimento é também importante sob o ponto de vista dos clientes porque: (i) ao
longo do ciclo da vida, os clientes tornam-se cada vez mais informados; (ii) a medida que os
clientes adquirem mais conhecimentos acerca dos atributos de desempenho dos produtos das
manufacturas dos rivais, eles se tornam cada vez mais aptos para julgarem o valor do dinheiro e
tornarem-se mais sensitivos.

2.2.3- Até que ponto os sectores se conformam com o modelo de ciclo de vida?
A duração do ciclo de vida vária grandemente de sector para sector porque: (i) a fase da
introdução por exemplo no sector ferro-portuário teve seu inicio em 1827, crescimento em 1870
e entrou em declínio durante 1950; (ii) a indústria automóvel teve a fase da introdução nos US
que durou cerca de 25 anos, seu crescimento entre 1913 a 1915, atingiu a sua maturidade em
meados de 1950 e o declínio na última década.

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Ao longo de tempo alguns sectores tem-se tornado mais compressivos, especialmente no sector
de comércio electrónico.

O padrão da evolução também difere de sector para sector. Nos sectores que fornecem as
necessidades básicas, tais como construções residenciais, processamento de comida e roupa
poderão nunca atingir a fase de declínio, porque a obsolescência dificilmente se verifica em tais
produtos. Alguns sectores poderão experimentar o rejuvenescimento do seu ciclo de vida
(exemplo de mercado de TV).

O mesmo sector também pode apresentar diferentes estágios em diferentes países. Por exemplo,
embora o mercado automóvel dos EU, Japão e US esteja na fase de declínio, este mercado para
China, Índia e Rússia, se encontra na fase de crescimento.

2.2.4- Implicações do ciclo de vida na competição e estratégia

As mudanças no crescimento da procura e tecnologia ao longo do ciclo de vida têm implicações
na estrutura do sector, na população das empresas e competição. A tabela 8.1 sumariza os
principais aspectos para cada estágio do ciclo de vida do sector.

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A figura 8.4 abaixo mostra também as diferenças na estratégia e desempenho entre os negócios
nos diferentes estágios do ciclo de vida do sector:

2.3- Por que razão é que a mudança é muito difícil? As fontes da inércia organizacional
As diferentes teorias da organização e de mudanças do sector enfatizam como diferentes
barreiras para mudança: (i) as rotinas organizacionais; (ii) as estruturas sociais e políticas; (iii) a
conformidade; (iv) a pesquisa limitada; (v) a complementaridade entre a estratégia, estrutura e os
sistemas.

2.4- Adaptação organizacional e evolução do sector

A ecologia organizacional tem sido abordada em termos da relação de mudança do número de
empresas no sector ao longo de tempo. No sentido mais amplo, a ecologia organizacional é a
teoria económica da mudança, que se baseia no pressuposto da inércia.

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Por seu turno, a economia evolucionária focaliza-se nas organizações individuais como os
principais agentes da mudança.

As evidências empíricas mostram sendo importantes os dois processos.

2.5- Copiando com mudança tecnológica

O que é que as pesquisas nos dizem sobre porque a mudança tecnológica é um problema para as
empresas estabelecidas? Existem 3 aspectos a considerar na resposta a esta questão:

a) Aumento de competências e a destruição da mudança tecnológica: Tushman e

Anderson mostraram que algumas mudanças tecnológicas são destruidoras de
competências, ao tornarem obsoletos os recursos e as capacidades das empresas
estabelecidas.
b) Arquitectura e componentes da inovação: é o elemento chave para determinar o
sucesso de empresas estabelecidas na sua adaptação a mudança tecnológica, quer a
inovação tecnológica ocorra ao nível da componente ou da arquitectura. Henderson e
Clark consideraram que as inovações que mudam inteira arquitectura do produto criam
grandes dificuldades para as empresas estabelecidas na medida em que, qualquer
inovação da arquitectura requer maior reconfiguração da estratégia e estrutura
organizacional.
c) Disruptura tecnológica: Clay Christiansen da Escola de Negócios de Harvard também
questionaram a razão por que, para as empresas estabelecidas é muito difícil se adaptarem
as novas tecnologias. Ele diferenciou as novas tecnologias que são sustentáveis (que
aumentam o desempenho dos atributos existentes) e a nova tecnologia que é disruptiva
(que incorpora diferentes atributos de desempenho em relação a tecnologia existente).

3- A GESTÃO ESTRATÉGICA DA MUDANÇA

Perante as muitas barreiras existentes na mudança organizacional e as dificuldades que as
companhias encontram de copiar com as disruptura tecnológica e inovações da arquitectura,
como é que as companhias se adaptam as mudanças nos seus ambientes?

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Como existem várias fontes da inércia organizacional, também são muitas as teorias e métodos
da mudança organizacional. Tradicionalmente, a mudança d gestão organizacional é vista como
uma distinta área de gestão.

3.1- As Estratégias duais

Abell considera que a gestão das estratégias duais é o maior dilema que os gestores seniores
enfrentam porque: (i) desenvolver um negocio com sucesso requer-se uma estratégia clara em
termos de definição das metas de mercado e colocação da atenção nos factores que são críticos
ao sucesso; (ii) a mudança de negócios em antecipação do futuro requer que se tenha a visão de
como o futuro irá parecer e a estratégia de como a organização irá se adaptar para fazer face aos
desafios do futuro.

Abell considera ainda que as estratégias duais requerem sistemas de planeamento duais: (a)
planeamento de curto prazo que se focaliza na fixação da estratégia e desempenho ao longo de
um ou dois anos; e (b) planeamento de longo prazo que desenvolve a visão, remodela o portfólio
corporativo, redefine e reposiciona os negócios individuais, desenvolve as novas capacidades e
redesenha a estrutura organizacional ao longo de período de 5 anos ou mais.

3.2- Instrumentos da mudança de gestão estratégica

Os instrumentos da mudança da gestão estratégica são:

a) criação da percepção da crise: as iniciativas da mudança muitas vezes falham porque

são suplantadas pelas forças de inércia. Na General Electric, mesmo quando a companhia
registava lucros, Jack Welch foi capaz de convencer os empregados da necessidade de
mudança para se defenderem das ameaças emergentes.
b) Estabelecimento de metas prolongadas: quando a empresa continuamente procura
alcançar alvos de desempenho ambiciosos.
c) Criação de iniciativas organizacionais: iniciativas defendidas e comunicadas pelo chefe
executivo.
d) Reorganização e novo sangue: pela reorganização da estrutura da companhia, os
gestores do topo podem criar oportunidades para redistribuir o poder e introduzir novo
sangue. A mudança organizacional pode também ser estimulado pelo recrutamento de
novos gestores fora da organização.
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3.3- Capacidades dinâmicas

Por capacidades dinâmicas refere-se a habilidade da empresa integrar, construir e reconfigurar as
suas competências internas e externas para fazer face as rápidas mudanças que ocorrem no seu
ambiente.

Eisenhardt e Martin consideram as capacidades dinâmicas como sendo capacidades que

permitem a organização reconfigurar seus recursos para se adaptar a mudança.

As capacidades dinâmicas podem ser obtidas considerando:

a) Uso de cenários para preparar o futuro: a análise de cenários é um poderoso

instrumento que traz consigo um conjunto as diferentes ideias, crenças e pressupostos
para identificar as possibilidades de ameaças e oportunidades, avaliar as estratégias
alternativas e construir consensos.
b) Moldando o futuro: Gray Hamel considera que na idade da revolução, a companhia que
é lenta neste processo esta condenada a extinção.

3.4- Desenvolvendo novas capacidades

Em última instancia adaptar-se as mudanças que ocorrem no mundo tem a ver com o
desenvolvimento das capacidades necessárias para renovar a vantagem competitiva. Mas de onde
provem estas capacidades?

Estas capacidades podem ser obtidas através: (i) das experiencias iniciais e caminho da
dependência; e (ii) da integração de recursos para criar capacidades (que depende de apropriados
processos, estrutura, motivação alinhamento organizacional); e (iii) de desenvolvimento
sequencial das capacidades (que exige processos de desenvolvimento sistemáticos e de longo
prazo).

A tabela 8.4 mostra as diferentes capacidades resultantes da experiencia inicial nas maiores
empresas produtoras de óleo.

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3.5- A contribuição da gestão de conhecimento e a visão baseada no conhecimento

O aspecto chave de conhecimento que é critico na criação das capacidades organizacionais é a
distinção entre:

(i) sabendo sobre: é explícito e compreende os factos, teorias e fixação de instruções. Pode
ser facilmente transmitido entre as pessoas a custos mais baixos;
(ii) sabendo como: é de natureza tacita e envolve conhecimentos que se expressam no
desempenho (andar de bicicleta, tocar piano. Este conhecimento tácito não pode ser
articulado ou codificado. A sua transferência entre pessoas é lento, caro e incerto.

A tabela 8.5 mostra a listagem de várias praticas de conhecimento de gestão.

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O conhecimento também se movimenta a diferentes níveis: (i) conhecimento individual quando

se combina com conhecimento organizacional; (ii) os indivíduos são socializados no
conhecimento organizacional.

A figura 8.6, mostra os diferentes níveis de conhecimento.

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4- CONCLUSÃO
A tarefa vital da gestão estratégica é garantir o avanço da organização em meio ao evento de
mudanças. Mas como podemos gerir a mudança se não conseguimos prevê-la? Embora se
reportam falhas nos métodos de previsão, existe ajuda disponível de duas fontes: (i) nas
regularidades de certos eventos, que podem ser evidentes na forma como o ambiente de certos
negócios se comporta ao longo do tempo; (ii) na existência de uma larga base de evidencias das
dificuldades que as empresas enfrentaram na sua adaptação as mudanças sectorias e
tecnológicas, como resultado de factores comuns. O entendimento das fontes destas barreiras a
adaptação, ajuda-nos a entender como supera-las.

O modelo de ciclo de vida permite-nos entender algumas das forças que conduzem a evolução do
sector e seus impactos na estrutura sectorial e as bases para obtenção da vantagem competitiva.
Ao se identificar os estágios de desenvolvimento do sector, podemos identificar as forças
responsáveis pelas mudanças e podemos nos antecipar as mudanças.

A identificação das regularidades nos aspectos da evolução do sector tem pouca utilidade se as
empresas não forem capazes de se adaptarem as mudanças. O desafio de adaptação é enorme: a
presença da inércia organizacional significa que a evolução do sector ocorre mais através do
surgimento de novas empresas e a morte das antigas do que pela adaptação das empresas
estabelecidas. As empresas estabelecidas também enfrentam problemas em copiar as novas
tecnologias. As mudanças tecnológicas que são devastadoras são aquelas que destroem as
competências ou incorporam a arquitectura.

A chave de gestão da mudança esta na necessidade dos gestores operarem em duas zonas do
tempo: eles devem optimizar no presente, enquanto preparam a organização para o futuro. Outras
ferramentas para a gestão estratégica da mudança incluem: criar percepções da crise, estabelecer
alvos prolongados (ambiciosos), iniciativas corporativas, recrutar os gestores talentosos,
capacidades dinâmicas e cenários de planeamento.

Independentemente da ferramenta adoptada para gerir a mudança, a estratégia da mudança

requer a construção de novas capacidades. Para entender como as organizações constroem as
suas capacidades, precisamos entender como os recursos são integrados na capacidade,
principalmente nos processos, estrutura, motivação e alinhamento.
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Finalmente, o conhecimento de gestão oferece considerável potencial para o efectivo

desenvolvimento das capacidades. No entanto deve-se em cada técnica especifica identificar,
reter, partilhar e replicar o conhecimento.

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