I.

LATAR BELAKANG

1. Bisnis TFC
Allied Office Product adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur dalam
pembuatan segala macam jenis kertas dan form seperti amplop, kertas tulis, kartu ucapan, dan
kartu pesan. Pada tahun 1988, Allied Product Company memperluas bisnis mereka dalam bidang
layanan manajemen persediaan. Allied berkeyakinan bahwa bisnis layanan manajemen persediaan
ini akan mendatangkan nilai tambah dan terbilang unik dibandingkan dengan para perusahaan
pesaingnya.
Allied juga memulai program yang dinamakan Total Form Control (TFC), dimana program ini
menyediakan berbagai layanan seperti layanan yang berkaitan dengan pergudangan dan distribusi
form (termasuk pendanaan persediaan), serta pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan
form. Allied menggunakan jaringan sistem komputer yang canggih untuk memonitor persediaan
milik pelanggannya, penggunaa form, dan aktivitas pemesanan. Mereka menyediakan informasi-
informasi berkaitan dengan hal tersebut dalam bentuk yang sederhana dan mudah untuk dibaca
oleh pihak manajemen pelanggan. Layanan distribusi Allied terdiri dari layanan Pick Pack dan
Desk Top Delivery.

2. Sistem Akuntansi Biaya Saat Ini

Allied mengoperasikan manufaktur formulir dan aktivitas TFC nya sebagai pusat laba yang
terpisah. Transfer produk TFC adalah transaksi langsung dengan harga transfer ditetapkan pada
harga pasar yang wajar. Allied memproduksi formulir bisnis di 13 lokasi. Klien dikenakan biaya
layanan untuk menutup biaya pergudangan dan distribusi berdasarkan persentase biaya penjualan
produk untuk bulan tersebut, tanpa memperdulikan tingkat layanan tertentu yang disediakan bagi
klien tersebut.
Layanan distribusi seharusnya membebankan suatu harga untuk formulir yang cukup tinggi untuk
memungkinkan tambahan 32,3% dari biaya produk untuk menutup beban pergudangan dan
distribusi, biaya modal yang terikat dalam bentuk persediaan, dan beban pengangkutan. Bagian
penjualan melakukan mark up biaya produk dan layanan sebesar 20%, secara rata-rata.

3. Pemahaman terhadap Profitabilitas Pelanggan

Pada bulan Oktober 1992, profitabilitas TFC memburuk. Tahun 1988 Divisi Formulir Bisnis
memperoleh ROI 20%. TFC diproyeksikan akan memperoleh ROI hanya sebesar 6% untuk tahun
1992. Dari hasil pemeriksaan catatan dua pelanggan yaitu pelanggan A dan B memiliki penjualan
tahunan sebesar $79.320 dengan biaya produk sebesar $50.000. Pelanggan-pelanggan ini
dikenakan biaya layanan yang sama, padahal pelanggan-pelanggan tersebut hanya sama dalam hal
nilai produk yang dijual, sedangkan mereka berbeda dalam hal tingkat layanan yang mereka
butuhkan dari Allied.
Tahun lalu, pelanggan A telah mengirimkan 364 permintaan untuk produk dengan total 910 baris,
sementara pelanggan B telah mengirimkan 790 permintaan dengan total sejumlah 2.500 baris.
Pelanggan A menyimpan rata-rata 350 karton persediaan di pusat distribusi, sementara pelanggan
B adalah $50.000 ($7.000 telah disimpan selama hampir satu tahun penuh) sementara untuk
pelanggan A hanyalah sebesar $15.000. Karena aktivitas yang lebih besar pada pelanggan B,
pengiriman dilakukan 3 x seminggu dengan biaya pengangkutan tahunan rata-rata sebesar $2.250.
Selain itu, pelanggan B telah meminta pengantaran ke meja 26x selama tahun lalu, sementara
pelanggan A tidak memintanya sama sekali.

4. Pusat Distribusi: Analisis Aktivitas

Bagian gudang melakukan penyimpanan karton dan memproses permintaan. Jumlah ruang gudang
yang kami butuhkan bergantung pada jumlah karton. Bagian gudang memiliki banyak karton yang
menganggur lama. Jika bagian gudang menciptakan program sewa guna usaha yang fleksibel dan
mengubah konfigurasi lorong, mungkin dapat menyesuaikan kebutuhan ruang jika jumlah karton
yang disimpan berubah. Bagian gudang memiliki sebagian persediaan yang telah menganggur.
Bagian administrasi operasi, segala sesuatu bergantung pada jumlah permintaan. Pada satu
permintaan, pelanggan dapat meminta barang yang berbeda sebanyak mungkin yang mereka
inginkan. Menurut supervisor pabrik layanan pick pack membutuhkan banyak tenaga kerja.
Pengantaran ke meja merupakan suatu penderitaan bagi tenaga kerja, karena mereka juga
mempunyai pekerjaan lain.

Sejumlah besar uang dihabiskan untuk pemrosesan data, terutama tenaga kerja. Yang dilakukan di
operator entri data adalah memasukkan permintaan-permintaan tersebut, baris per baris per baris.
Yang menjadi masalah adalah berapa banyak baris yang harus saya entri.
Setelah melakukan wawancara dan observasi, Tim dan John membagi distribusi menjadi enam
aktivitas utama bernilai tambah, yaitu penyimpanan, penanganan permintaan, pemilihan stock
gudang dasar, aktivitas pick pack, entri data dan desk top delivery.
Storage $ 1,550,000
Requisition Handling $ 1,801,000
Basic Warehouse Selection $ 761,000
“Pick-Pack” Activity $ 734,000
Data Entry $ 612,000
Desk Top delivery $ 250,000
Total $ 5,708,000

Tim kemudian mengestimasikan hal-hal berikut ini untuk tahun 1992 berdasarkan informasi
historis dan tren saat ini untuk sampel dari lima gudang:
• Secara rata-rata, lima pusat distribusi ini yang tersebar di seluruh negara akan memiliki
persediaan gabungan mendekati 350.000 karton (hampir semua karton dengan ukuran standar).
• Pusat distribusi tersebut akan memproses sekitar 310.000 permintaan untuk tahun 1992.
• Masing-masing permintaan akan memiliki rata-rata 2,5 baris.
• Hampir 90% dari baris tersebut akan memerlukan aktivitas ”pick pack” (dibandingkan dengan
mengirimkan satu karton penuh).
• Biaya modal pada tahun 1992 mungkin sekitar 13 %.
Tim merencanakan untuk membuat persediaan lama bergerak, yaitu perlu membebankan pada
klien 1,5% perbulan, untuk segala sesuatu yang tidak bergerak selama sembilan bulan.
Membebankan untuk aktivitas desk top delivery $30 setiap kalinya. Pembebanan Keseluruhan
sebesar $250.000, karena kita akan memproses sekitar 8.500 permintaan desk top delivery.
5. Penetapan Harga Berdasarkan layanan
Penetapan harga berdasarkan layanan akan membuat beberapa pelanggan akan mengalami
kenaikan karena tambahan beban distribusi. Departemen akuntansi menyimpan data base yang
menunjukkan semua aktivitas terhadap masing-masing pelanggan dan menghitung kontibusi dari
pelanggan tersebut. Meskipun TFC memiliki 1.100 pelanggan yang terpisah. Empat puluh
pelanggan teratas mewakili 48% dari penjualan bersih perusahaan.

II. PERMASALAHAN

1. Dengan menggunakan informasi dalam bacaan di atas dan dengan Exhibit 2, hitunglah “ABC”
berdasarkan service cost untuk bisnis TFC.
2. Dengan menggunakan sistem costing baru milik Anda, hitunglah distribusi service cost untuk
Pelanggan A dan Pelanggan B.
3. Apa perbedaan yang bisa anda gambarkan mengenai profitabilitas dari kedua pelanggan
tersebut.
4. Haruskan TFC menerapakan SBP pricing system?
5. Apa nasehat manajemen yang Anda punya untuk Allied mengenai bisnisTotal Forms Control
(TFC) ?

III. ANALISIS PERMASALAHAN

1. Dasar alokasi, atau pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab
dari terjadinya biaya, yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat
biaya atau aktivitas itu, bervariasi.
Tahapan untuk menerapkan ABC:
a. Mengidentifikasikan dan mendefinisikan aktivitas dan pul aktivitas
Cara untuk memahami aktivitas dan bagaimana aktivitas tersebut digabungkan disusun dalam lima
tingkat: tingkat unit, tingkat batch, tingkat produk, tingkat pelanggan, dan pemeliharaan
organisasi.
• Aktivitas tingkat unit, contoh menyediakan tenaga untuk menjalankan peralatan menjadi
aktivitas tingkat unit karena tenaga cenderung dikonsumsi secara proporsional dengan jumlah unit
produksi.
• Aktivitas tingkat bath, contoh membuat pesanan produksi, pengaturan peralatan dan pengaturan
pengiriman kepada pelanggan
• Aktivitas tingkat produk, contoh aktivitas merancang produk, mengiklankan produk, dan biaya
manajer dan staf produksi
• Aktivitas tingkat pelanggan, contoh aktivitas seperti telepon untuk penjualan, pengiriman
catalog, dukugan teknis yang tidak terpaku pada produk tertentu.
• Aktivitas pemeliharaan organisasi, contoh kebersihan kantor eksekutif, penyediaan jaringan
computer, pengaturan pinjaman, penyusunan laporan tahunan untuk pemegang saham dan
sebagainya.
b. Bila mungkin, menelusuri biaya overhead secara langsung ke aktivitas dan objek biaya
c. Membebankan biaya ke pul biaya aktivitas
d. Menghitung tarif aktivitas
e. Membebankan biaya ke objek biaya dengan menggunakan tarif aktivitas dan ukuran aktivitas.
f. Menyiapkan laporan manajemen
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.
Storage charge = $ 1,550,000 / 350,000 cartons
= $ 4.43 per carton
Requisition handlings charge = $ 1,801,000 / 310,000 requisitions
= $ 5.81 per requisition
Basic warehouse stock selection = $ 761,000 / 310,000 x 2.5
= $ 0.91 per line

Data entry = $ 612,000 / 310,000 x 2.5

= $ 0.79 per line
Charge “pick pack” activity = $ 734,000 / 310,000 x 2.5 x 0.9
= $ 1.05
Charge “desk top” = $ 250,000 / 8500
= $ 29.41

Ongkos angkut muatan berdasarkan penjualan sebenarnya dimana biaya persediaan sebesar 13%
dari saldo persediaan rata-rata. Persediaan di gudang milik klien yang belum diambil dikenakan
biaya 1,5% per bulan setelah 9 bulan di gudang.
2. Dengan menggunakan sistem perhitungan biaya yang baru, maka kalkulasi biaya servis untuk
kustomer A dan kustomer B adalah sebagai berikut :

PELANGGAN A
Pul Biaya Aktivitas Tarif Aktivitas Aktivitas Biaya ABC
Penyimpanan 4,43 350 1.550,00
Penanganan Permintaan 5,81 364 2.114,72
Pemilihan stock gudang dasar 58.538,46 0 -
Aktivitas pick pack 1,05 910 957,62
Entri data 0,79 910 718,61
desk top delivery 29,41 0 -
5.340,95
PELANGGAN B
Pul Biaya Aktivitas Tarif Aktivitas Aktivitas Biaya ABC
Penyimpanan 4,43 700 3.100,00
Penanganan Permintaan 5,81 790 4.589,65
Pemilihan stock gudang dasar 58.538,46 0 -
Aktivitas pick pack 1,05 2500 2.630,82
Entri data 0,79 2500 1.974,19
desk top delivery 29,41 26 764,71
13.059,37

3. Kesimpulan yang kita peroleh dari penggambaran profitabilitas dari kedua kostumer tersebut
adalah :
Berdasarkan hasil kalkulasi “ABC”-based service cost for the TFC business diketahui bahwa
customer A menggunakan cost yang lebih sedikit untuk service yang disediakan oleh Allied
dibandingkan dengan customer B. Dengan begitu customer B berpotensi memberikan Allied
revenue yang lebih besar jika pembebanan biaya service berdasarkan ABC. Dilihat dari jumlah
pembelian customer B yang lebih banyak, Allied akan mempertahankan customer B bahkan
meningkatkan pembeliannya. Customer A memiliki ketergantungan yang rendah terhadap servis
yang diberikan Allied, sehingga tidak menutup kemungkinan customer A akan dapat pergi
meninggalkan Allied dan berpindah kepada supplier lain.

4. Apakah seharusnya TFC mengimplementasikan SBP pricing system?

Ya, TFC sebaiknya mengimplementasikan SBP pricing system. Walaupun dengan menggunakan
SBP mungkin tidak menjamin bahwa profitabilitas TFC akan meningkat, dengan bantuan ABC
system (yang berguna untuk mengetahui pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP
akan memberikan kontribusi yang besar terhadap net sales dari divisi TFC.

5. Saran dari kelompok kami untuk manajemen Allied mengenai bisnis TFC
Dari 6 aktivitas kegiatan, ada beberapa efisiensi yang bisa dilakukan untuk meningkatkan TFC :
• Bagian gudang (storage) melakukan penyimpanan karton dan memproses permintaan. Jumlah
ruang gudang yang kami butuhkan bergantung pada jumlah karton. Bagian gudang memiliki
banyak karton yang menganggur lama. Jika bagian gudang menciptakan program sewa guna usaha
yang fleksibel dan mengubah konfigurasi lorong, mungkin dapat menyesuaikan kebutuhan ruang
jika jumlah karton yang disimpan berubah. Bagian gudang memiliki sebagian persediaan yang
telah menganggur.
• Efisiensi dari bagian pengepakan (pickpack) dapat ditingkatkan dengan meningkatkan
otomatisasi, mungkin bisa diganti dengan menggunakan robot.
• Efisiensi dari bagian entry data: Dimana pengentrian data dilakukan dalam jumlah yang
lumayan banyak, dan cenderung dilakukan berulang kali untuk barang yang sama, sehingga
petugas dari entri barang itu sangat kesulitan. Sebaiknya untuk barang yang sama tidak usah
dilakukan dua kali atau lebih, akan tetapi cukup dilakukan penjumlahan barang tersebut untuk
periode entri yang dilakukan pada hari yang sama.

TFC harus menetapkan harga pada klien sesuai dengan servis yang mereka manfaatkan. Sebaiknya
TFC menggunakan sistem “cost plus pricing strategy”. Hal ini mengimplementasikan bahwa klien
harus dibebani harga sesuai dengan servis yang dikenakan ditambah dengan sejumlah mark-up.
Dengan demikian akan dikenakan harga yang fair bagi klien.

Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan Allied

Suatu perusahaan dalam menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari cara untuk
meningkatkan efisiensinya. Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan
mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
• Efisiensi dari bagian dalam dapat ditingkatkan dengan menggunakan komputer untuk
menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang just
in time (yang mengurangi persediaan) dan dengan membuat pemasok bertanggung jawab atas
kualitas.
• Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomasi, mungkin bisa
diganti dengan menggunakan robot.
• Efisiensi dari bagian luar dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara
elektronik, dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang.
Semua bagian dari rantai nilai dianalisis bersamaan, jika tidak, peningkatan di satu mata rantai
mungkin ditiadakan oleh tambahan biaya di mata rantai lain.