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hbrbr.com.br
Editores
22 Empreendedorismo
Blitzscaling
Entrevista com Reid Hoffman
68 Recursos humanos
Entrevistas de desligamento
fazem a diferença
Everett Spain e Boris Groysberg
76 Gênero
O que é preciso saber
sobre as mulheres da
geração Milênio
Ana Malvestio
COMO AS
PÁGINA 31
PLATAFORMAS
MUDAM A
ESTRATÉGIA
SAIA NA FRENTE E ADAPTE-SE
09404
9 772359 609005
ISSN 2359-6090
Abril 2016
31
FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS
32 ESTRATÉGIA
Pipelines,
42 EMPREENDEDORISMO
Os efeitos da rede
50 INOVAÇÃO DO
MODELO DE NEGÓCIO
58 REGULAMENTAÇÃO
Desregulamentação
ACIMA
Vin Rathod
plataformas e novas não são suficientes Saltando de produtos espontânea Aura (séries)
regras de estratégia As armadilhas ocultas ao para plataformas Quando uma plataforma 2012–2014
fotografia
ILUSTRAÇÃO DA CAPA: PETER CROWTHER
Negócios que colocam criar uma plataforma online. Quatro passos podem de negócio de alta
produtores e consumidores Andrei Hagiu e Simon ajudar empresas focadas projeção ignora as regras,
em contato estão engolindo Rothman no produto a se tornar os incumbentes tradicionais
rapidamente uma fatia do plataformas de negócio ficam em desvantagem.
mercado e transformando bem-sucedidas. Feng Zhu e Para competir, eles
a própria natureza da Nathan Furr precisam analisar e
competição. Marshall resolver suas
W. Van Alstyne, Geoffrey vulnerabilidades. Benjamin
G. Parker e Sangeet Paul Edelman e Damien Geradin
Choudary
22
A GRANDE IDEIA
Blitzscaling
68 76
RECURSOS HUMANOS
Entrevistas de
GÊNERO
O que é preciso saber
81
INOVACÃO
Como as empresas
O cofundador da LinkedIn desligamento fazem sobre as mulheres da brasileiras
discute o caminho caótico, a diferença geração Milênio inovam na prática
às vezes exaustivo, para o Uma cuidadosa entrevista de Elas promovem mudanças O país ainda está na sua
empreendedorismo de alto desligamento pode promover de comportamento e novas adolescência quanto à sua
crescimento e impacto. o envolvimento e a retenção expectativas no mercado identidade inovadora.
Reid Hoffman, entrevistado dos funcionários e transformar de trabalho. Maurício Vianna, Ysmar Vianna,
NICOLAS MÉNARD
por Tim Sullivan ex-funcionários em Ana Malvestio Clarice Falcão e Bruno Medina
embaixadores corporativos
durante os próximos anos.
Everett Spain e Boris Groysberg
RADAR EXPERIÊNCIA
9 Carta ao leitor 14 MARKETING 90 DE CORPO E ALMA
87 Resumo Revolucionando o Ruth Westheimer
da edição atendimento ao consumidor A famosa terapeuta sexual fala
Quatro abordagens contraintuitivas sobre a transição para uma carreira
podem desencadear profunda pública e em “se reconectar”,
mudança cultural. MAIS O viés das em vez de se aposentar.
habilidades naturais, por que os
temores das bolhas do mercado
foram exagerados, e mais.
18 COMO EU FIZ
O CEO da Priceline explica
como criar um serviço interno
multilíngue de atendimento
O Booking.com da Priceline emprega
atendentes que se comunicam em
42 idiomas. Darren Huston
A expansão rápida
GREG KLETSEL; MARK PERNICE
do mercado não é
necessariamente seguida
de queda. pág. 17
A
qui na Harvard Business Review, nosso foco em cada artigo que publicamos
é apresentar ideias, insights e orientações práticas para que você acelere
seus negócios ou se desenvolva em sua carreira.
Todo ano uma banca de jurados ilustres — procedentes tanto da
academia quanto de empresas do setor privado — seleciona nosso melhor
artigo, que é agraciado com o McKinsey Award. Os artigos em destaque das edições do ano
são avaliados com base no rigor, relevância e legibilidade. Os que recebem nota mais alta
compõem uma lista apresentada novamente aos jurados e aos membros de nosso conselho
de leitores para o voto final.
E já temos os resultados! O vencedor da edição 2015 do McKinsey Award é “Inovações da
engenharia reversa”, por Amos Winter e Vijay Govindarajan. Publicado na edição de agosto,
mostra como as empresas que criam produtos para países de baixa renda podem adaptá-los
com sucesso e torná-los disruptivos em mercados desenvolvidos.
Também celebramos os outros três finalistas: “Governança Corporativa 2.0”, por Guhan
Subramanian; “Administrando o conhecimento essencial”, por Martin Ihrig e Ian MacMillan;
e “Dados dos consumidores: modelos de transparência e confiança”, por Timothy Morey,
VENCEDORES DA
Theodore Forbath e Allison Schoop. Tratando de tópicos importantes que vão desde a sala EDIÇÃO 2015 DO
MCKINSEY AWARD
de reuniões do conselho até o universo em rápida mudança da mídia social, esses artigos
Amos Winter
refletem a profundidade e a amplitude do arquivo em constante crescimento da HBR. (esquerda), professor
e diretor da Global
Caso não tenha lido algum desses artigos, acesse-os na www.hbrbr.com.br. Como sempre, Engineering and
Research Lab, MIT.
insistimos em que nossos leitores compartilhem o melhor pensamento da HBR com sua
Vijay Govindarajan
equipe, colegas e clientes. (direita), professor e
fundador do Tuck’s
Center for Global
Leadership, Dartmouth
College.
EMPRESAS PALESTRANTES
ECONOMIA 17
A maioria dos booms no
mercado de ações tem
na verdade final feliz
COMO ESCUTAR
O QUE SEUS
CLIENTES
REALMENTE
DESEJAM
PÁGINA 14
MARK PERNICE
N
primeiro a compreender as preocupações dos
unca foi tão importante compreender especial aos fornecedores internos de serviço. clientes para depois agir. Devem se perguntar
as interações dos consumidores, es- Em 2009 a Nokia iniciou um programa de continuamente: a quem atenderei e o que
pecialmente desde que a mídia social treinamento para seus representantes de ven- mais precisam e valorizam?
vem dando voz mais forte aos clientes insatis- da e de atendimento da linha de frente, sem A Naiade Resorts, baseada em Maurício, en-
feitos. Muitas empresas querem elevar o nível muito resultado. Sua resposta melhor aos frentava dificuldades com as baixas taxas de
de atendimento, mas a pergunta é: como? clientes dependia da resposta dos criadores ocupação e as perdas crescentes quando bateu
A resposta típica é reescrever o roteiro das de software e dos funcionários da fábrica, que a recessão global. Paul Jones, que se tornou seu
frases prontas dos empregados de linha de não viam muito motivo em mudar e conside- CEO em 2010, reformulou a marca como LUX
frente e realizar projetos piloto. Essas táticas ravam muitos dos pedidos de seus colegas Resorts e começou a se concentrar em servi-
podem promover uma melhora incremental, o desnecessários ou sem sentido. Após vários ço personalizado criativo. Em vez de treinar os
que funciona para uma empresa cuja operação meses infrutíferos, a Nokia incluiu os criado- funcionários a tomar medidas específicas, lan-
de atendimento ao cliente está indo razoavel- res de software e os funcionários da fábrica no çou um programa educacional cuja meta era fa-
mente bem. Mas se a operação demonstra fa- programa de treinamento. Nos anos seguin- zer com que antecipassem e compreendessem
lhas importantes ou se o setor da empresa es- tes as avaliações de satisfação subiram em as prioridades dos hóspedes e maximizassem
tá sofrendo disrupção e os clientes de repente 20% entre os principais clientes. as oportunidades de atendimento. Dois anos
se veem diante de um maior leque de escolhas, Não concentre o treinamento em ha- após essa iniciativa, quatro das cinco proprie-
uma mudança cultural mais profunda é a reco- bilidades ou roteiros específicos. Dê aos dades da LUX em Maurício constavam na lista
mendação dos pesquisadores e consultores ba- funcionários uma noção mais abrangente do Trip Advisor das dez melhores do país. Os
seados em Cingapura Jochen Wirtz e Ron Kauf- de “excelência no atendimento”. As empre- resultados financeiros seguiram a mesma toa-
man. Respaldados por 25 anos de trabalho com sas gastam enormes quantias de dinheiro da, com receita, lucros e receitas todos aumen-
operações globais de atendimento ao consu- treinando funcionários a seguir procedimen- tando em mais de 300% no período de três anos.
midor, sugerem livrar-se, isoladamente ou em tos e gráficos de fluxo em sua interação com Não faça programas piloto de mudan-
combinação, de quatro práticas convencionais. clientes. (“Se o cliente disser X, responda Y”.) ças. A sabedoria convencional recomenda
Não comece pelos empregados que experimentos limitados que, se bem-sucedi-
mantêm contato direto com o consu-
midor. Antes de tudo, garanta que esses em-
“Empregados com dos, são replicados de modo mais amplo. Isso
pode funcionar para pequenos ajustes, mas
pregados tenham apoio suficiente. Afinal, re-
roteiro altamente no caso de reformas mais extensas as empre-
presentantes de atendimento ao consumidor planejado sas têm de criar impulso rápido e estabelecer
geralmente compreendem a importância de
clientes satisfeitos. O verdadeiro problema
costumam ser metas ambiciosas.
Em 2012 a Air Mauritius não tinha a menor
costuma estar na logística, TI ou alguma outra menos capazes de condição de encarar mudança gradual: além
função de back office que não está atendendo
às necessidades dos colegas de frente. Se es-
respostas criativas de US$ 30 milhões em perdas, avaliações
ruins de clientes e moral baixo da equipe, en-
se é o caso, os esforços para treinar novamen- ou empáticas para frentava insatisfação do sindicato, concorrên-
te os empregados que mantêm contato dire- as verdadeiras cia acirrada das linhas aéreas Middle Eastern
to com o consumidor podem significar perda e taxas de câmbio desfavoráveis. O novo CEO,
de tempo e frustrações. Portanto, inclua todos
necessidades do Andre Viljoen, sabia que suas metas — volta
no treinamento de atendimento e dê atenção consumidor.” à rentabilidade e avaliação quatro estrelas
IDEIA NA PRÁTICA
— exigiam, nas palavras dos pesquisadores, destinada a determinada marca, loja ou em- trocavam intensamente ideias para deixar os
que ele “se tornasse grande e o fizesse rápi- presa) e net promoter scores, as organizações clientes mais satisfeitos. Nas palavras de Be-
do”. O executivo promoveu workshops para a deveriam olhar para o número de novas cksted: “O bom desempenho anterior não im-
alta gestão, programas “treine os treinadores” ideias de serviço que agregam valor que fo- porta tanto quanto a maneira como o cliente
para funcionários selecionados e um curso de ram colocadas em prática. Não que as métri- vê a empresa no futuro”.
solução de problemas de atendimento, para cas convencionais não sejam importantes, di- Nem toda empresa requer a reformulação
todos os funcionários, com duração de dois zem os pesquisadores, mas por serem “indi- radical que essas abordagens buscam alcançar.
dias. Uma equipe multifuncional concebia e cadores tardios” podem atrasar esforços para Na Disney, Zappos e Ritz-Carlton, por exemplo,
implementava novas ações, incluindo me- chegar a uma mudança rápida e radical. a excelência no atendimento já está inculcada
lhores serviços de bordo — refeições, bebidas Por muitos anos a Nokia mediu a satisfa- em todos os níveis da organização. E as abor-
e entretenimento, melhores cardápios para ção do consumidor por meio de uma pesqui- dagens contraintuitivas geralmente não funcio-
crianças — e uma nova sala VIP no aeroporto. sa que chegou a ter mais de 150 perguntas e nam se a alta gestão não as estiver respaldan-
Além de ter alcançado as metas de Viljoen de produziu muito mais dados do que a empresa do firmemente. “Não é uma coincidência que
rentabilidade e avaliação, a Air Mauritius en- era capaz de compreender ou utilizar. “Então muitos desses projetos tenham sido iniciados
trou para a lista da Skytrax das “10 empresas começamos de novo”, diz Jeffrey Becksted, o por um novo CEO”, observam Wirtz e Kaufman.
aéreas que mais melhoraram”, a proporção ex-chefe global de excelência de atendimento. Porém, para as empresas que buscam se
de elogios em relação a reclamações aumen- Em 2010 a empresa se livrou da abordagem diferenciar no atendimento, seja por causa dos
tou por um coeficiente de 12 e a rotatividade quantitativa e começou a solicitar aos clien- produtos concorrentes, margens apertadas de
de pessoal caiu para menos de 5%. tes avaliações abertas do serviço mensal mais lucro ou uma mudança nas expectativas do
Não siga indicadores tradicionais. recente e que medidas de serviço eles deseja- consumidor, essas estratégias podem fazer a
MARK PERNICE
Em vez de se preocupar com métricas típi- vam para o mês seguinte. A mudança alterou diferença entre um sucesso lento e temporário
cas de satisfação do consumidor como sha- o foco dos funcionários: em vez de tentarem e um sucesso rápido e sustentável.
re of wallet (parcela do orçamento do cliente atingir uma avaliação específica de satisfação, HBR Reprint F1604A–P
AUTOMAÇÃO
OS ROBÔS PODEM FAZER O TRABALHO
DOS PROFISSIONAIS DE MARKETING?
Um dos efeitos colaterais mais assustadores da tecnologia é o
prognóstico de que computadores, algoritmos ou robôs possam tornar
alguns trabalhadores obsoletos. Porém os pesquisadores da McKinsey
Michael Chui, James Manyika e Mehdi Miremadi dizem que a melhor
maneira de analisar como as máquinas mudarão o trabalho é olhar
para tarefas individuais e não trabalhos inteiros. Em um estudo recente
descobriram que menos de 5% dos trabalhos poderiam ser concluídos de
forma completamente automática — mas para mais de metade de todas
as profissões, as máquinas poderiam realizar quase um terço das tarefas TALENTO
diárias. Isso se aplica não só aos serviços de manufatura e atendimento ao CUIDADO COM O VIÉS
cliente, mas também a funções de nível mais elevado, como marketing.
O quadro abaixo mostra qual a porcentagem de tarefas de vários PRÓ-HABILIDADE
profissionais de marketing que poderiam ser automatizadas, além do NATURAL
A
número de pessoas nos Estados Unidos que desempenham cada uma
o avaliar talento, você inconscien-
delas. Os pesquisadores escrevem: “As organizações deverão ser muito
temente dá preferência às pessoas
boas em compreender onde as máquinas podem desempenhar um
que percebe terem talentos inatos
trabalho melhor, onde os humanos têm maior vantagem e como reinventar ou àquelas cujo sucesso parece ter sido fruto
processos para tirar o melhor proveito de ambos os tipos de talento”. de um trabalho árduo? É uma pergunta que os
gestores deveriam se fazer, especialmente ao
QUANTO DO TRABALHO PODE SER AUTOMATIZADO? 450K
tomarem decisões de contratação, promoção
TEMPO GASTO EM TAREFAS QUE NÚMERO DE 25K e oportunidades de desenvolvimento.
PODERIAM SER DESEMPENHADAS TRABALHADORES,
POR MÁQUINAS EUA Chia-Jung Tsay, professor assistente da
DEMONSTRADORES
20% DE PRODUTOS University College London, queria testar se
E PROMOTORES
DE VENDAS as pessoas demonstram uma admiração es-
ANALISTAS DE
PESQUISAS DE pecial às conquistas que parecem ter sido fru-
MERCADO E
ESPECIALISTAS to de talento natural e não do trabalho duro.
DE MARKETING GERENTES DE
15% MARKETING Experimentos anteriores envolvendo profis-
sionais de música clássica descobriram que
EXPOSITORES
DE PRODUTOS E quando as pessoas eram levadas a acreditar
DECORADORES
DE VITRINES que determinados músicos tinham dons ina-
GERENTES DE
PUBLICIDADE E tos, conferiam melhor avaliação ao seu de-
10% PROMOÇÕES 13% DO TEMPO
DESSES PROFISSIONAIS sempenho — mesmo que os respondentes
É GASTO EM TAREFAS
DESIGNERS QUE PODERIAM SER (que incluíam alguns músicos clássicos) dis-
GRÁFICOS DESEMPENHADAS POR
MÁQUINAS, E HÁ 174 sessem considerar a dedicação mais impor-
MIL DELES NOS EUA.
PESQUISADORES
tante para o sucesso musical. Para verificar
5% DE LEVANTAMENTO se a mesma preferência se dava em outros
ramos, Tsay estudou a conquista de empre-
endedores — área em que os bons resultados
DESIGNERS costumam ser atribuídos ao trabalho árduo.
COMERCIAIS E
INDUSTRIAIS Centenas de participantes avaliaram o per-
MARK PERNICE
0 $10 $20 $30 $40 $50 $60 fil biográfico e o plano de negócios de empre-
REMUNERAÇÃO POR HORA endedores. Os perfis tinham sido manipulados
FONTE U.S. BUREAU OF LABOR STATISTICS, 2014; O*NET; MCKINSEY para enfatizar o talento natural ou a dedicação,
mas eram idênticos nos outros aspectos e não por fracassos — e descobriu que isso acon-
havia diferença nos planos de negócios. A
ECONOMIA tece com muito menos frequência do que
maioria dos participantes tinha uma opinião BOOMS NEM SEMPRE as pessoas pensam. Na verdade, Goetzmann
mais favorável do plano de negócios quando REDUNDAM EM estima que as chances de um boom ser se-
o perfil que o acompanhava realçava o talento guido por uma quebra são de somente cerca
FRACASSO
T
natural. O efeito era mais pronunciado entre os de 10%.
participantes que eram eles mesmos fundado- udo que sobre desce, diz o ditado, que A pesquisa tem implicações para uma sé-
res, o que indica que o conhecimento de espe- se aplica à bola de beisebol e à mon- rie de profissionais. Para agentes reguladores
cialista não protege contra o viés. tanha-russa — mas nã rais, que costumam
Uma análise conjunta confirmou a constata- necessariamente ao mercado d o dever de impedir ou
ção, mostrando que 58% das pessoas preferiam ações, segundo novas pesquis lhas, isso é um lem-
o empreendedor “natural” — ainda que tives- O pesquisador de Yale William a maioria dos booms
sem afirmado em um teste anterior que moti- Goetzmann acredita que as pess al feliz. Para gestores,
vação e trabalho duro eram mais relevantes pa- as dão muita atenção às bolhas p evidências empíricas
ra o sucesso do empreendedor. O viés persistia riódicas do mercado de ações (u e fazer investimentos
mesmo quando o empreendedor que “suava a boom seguido por uma quebra) e, s momentos em que
camisa” tinha qualidades que indicavam maior mo resultado, superestimam o gra mercado já sofreu
probabilidade de sucesso: respondentes com risco de investir em ações. Ele exa uma ascensão radi-
conhecimento técnico estavam dispostos a dados relativos a mais de um sécu cal não é necessaria-
aceitar 4,5 menos anos de experiência em lide- terminar com que frequência os mente tão arriscado
rança, 9% menos em habilidades de gestão, 28,3 de fato são prognósticos de fracas omo imaginam
menos pontos em QI e US$ 39,14 mil menos em Especificamente, analisou o alvez as implicações
capital acumulado para investir em um empre- nos anuais de 21 dos mercados de am para os investi-
endedor descrito como natural. Portanto, o viés mundiais de 1900 a 2014, junto a oisa mais importante
da naturalidade pode também custar caro. parsos de outros mercados globais, incluindo que um historiador financeiro pode dizer aos
A importância relativa de talento e esfor- São Petersburgo e Xangai. Primeiro identifi- investidores sobre as bolhas é que elas são
ço (junto à sorte) há muito vem sendo discu- cou os booms, que definiu como aqueles mer- raras”, escreve Goetzmann. “Colocar um
tida, embora livros recentes, tenham defen- cados que aumentaram em pelo menos 100% grande peso em evitar uma bolha é perigoso
dido que a tenacidade e o trabalho ético im- em um único ano ou no período de três anos. para o investidor de longo prazo”, pois ele
portam tanto quanto o brilhantismo inato. Então, identificou as quebras, definidas como perderá a oportunidade de altos retornos.
Muitos grandes realizadores concordariam; quedas de 50% durante um único ano após
SOBRE A PESQUISA “Bubble Investing:
Michelangelo, por exemplo, teria dito: “Se as um boom ou em cinco anos após um boom. Learning from History”, por William N.
pessoas soubessem como tive de me esforçar Uma vez computados todos, somou as Goetzmann (NBER artigo preliminar).
para conquistar minha habilidade, eu não pa- instâncias em que os booms são seguidos
receria tão maravilhoso assim”.
As descobertas de Tsay indicam que quan- DOS ARQUIVOS / 1987
A ideia
Falar por telefone com
consumidores em 42
línguas, não raro 24
horas por dia, cria
desafios de logística
e gestão de talentos.
Mas a marca Booking.
MAARTEN KOOLS
Procurando ajuda em muitas línguas Hoje contamos com seis mil fun-
Que língua falam na central de atendimento da Booking.com: cionários de atendimento ao consu-
midor em tempo integral, enquanto
Clientes contávamos com cerca de mil quando
30,8% 37,6% 31,6% ingressei no grupo. Todos eles falam
Inglês Próximas Próximas inglês fluente e mais uma língua pelo
cinco línguas 36 línguas menos. Muitos falam três a quatro lín-
combinadas combinadas guas, particularmente na Europa. No
Parceiros total, oferecemos atendimento em 42
ou hotéis
línguas. Estamos constantemente tes-
13,9% 46,8% 39,3% tando quais serão as línguas 43, 44 e
45, mas ainda não encontramos uma
a habilidade de fazer transações em uma empresa incrivelmente sólida. “próxima” para a qual haja demanda
escala. Quando comecei a pesquisar o No entanto, quando cheguei, era uma específica.
grupo Priceline, vi que ele possuía um operação relativamente pequena. Não A amplitude de nossa operação
conjunto de sites com essa capacidade: atendíamos em todas as línguas e nos- multilíngue dentro da empresa é in-
O Rentalcars.com e o Agoda.com (para so serviço era bom, porém não exce- comum. Em comparação, os Estados
hotéis na Ásia), além da Booking.com lente. Não tínhamos uma série de sis- Unidos contam com tradutores para
e Priceline.com. Mais tarde acrescen- temas e processos. O número de tele- apenas seis das línguas globais mais
tamos Kayak para buscas de viagem fone do atendimento ao consumidor populares, e a maioria das empresas
e OpenTable para reservas online de era difícil de achar em nosso website. americanas oferece atendimento so-
restaurante. Então começamos a testar mudanças. mente em inglês e espanhol.
Quando verifiquei seu valor de Uma das primeiras foi tornar o núme- Encontrar pessoas que falem todas
mercado, fiquei surpreso ao ver que ro visível em todas as páginas. Isso au- essas línguas é um desafio. Temos so-
a empresa não só era maior do que a mentava um pouco os custos, mas o mente um punhado de representan-
Expedia, mas maior do que todos os impacto na fidelização compensava tes para algumas delas, como islan-
negócios de comércio eletrônico que muito mais. dês, estoniano, lituano, letão e catalão,
eu conhecia. Era também muito global Outro passo importante foi des- e nem todas as línguas são faladas 24
mesmo, em grande parte por causa da cobrir como os clientes realmente se horas. Mas pessoas que falam línguas
Booking.com. Percebi que um negócio sentiam em relação a funções automá- incomuns falam também uma mais
entre empresa e consumidor desse ta- ticas numa linha de atendimento ao comum, como o inglês, de modo que
manho, na internet, que ninguém real- consumidor. Algumas pessoas acre- quase sempre encontramos alguém
mente conhecia, oferecia uma oportu- ditam que a reação típica de um clien- para atender às chamadas. Também
nidade única de tornar a Booking.com te quando depara com uma gravação procuramos pensar de modo criativo
uma marca familiar. — “Tecle um para alterar uma reserva” sobre como encontrar o talento certo
Então minha família e eu nos mu- — é ficar insatisfeito. Isso parece razoá- em regiões onde habilidades específi-
damos para os Países Baixos. Tornei- vel, todos já tivemos experiências de- cas de língua são limitadas. Por exem-
me CEO da Booking.com em 2011, e no sagradáveis com esses sistemas. Mas plo, encontrar nativos do português
início de 2014 fui nomeado presiden- coletamos dados que mostram que no para nosso centro de atendimento de
te e CEO do grupo. (Continuo também caso de solicitações simples os clientes Orlando foi difícil, então nossos recru-
o CEO da Booking.com.) O trabalho preferem um sistema automático ba- tadores começaram a fazer anúncios
exige que eu viaje bastante, o que me seado na rede, se ele for bem projetado em eventos internacionais de futebol
ajuda a ter empatia com nossos clien- (afinal de contas, escolheram reservar num estádio local e a frequentar even-
tes, sócios e funcionários da linha de pela internet). Essa foi uma percepção tos culturais brasileiros.
frente. importante, pois se pudéssemos au-
tomatizar as solicitações simples de Nuances culturais
Atendimento Incrementado forma inovadora, os representantes Quando consideramos como compor
Os fundadores da Booking.com reco- poderiam se liberar para gastar mais a equipe de nossas centrais de atendi-
nheciam a importância de um ótimo tempo com os clientes cujos proble- mento, pensamos não somente na po-
atendimento ao consumidor e criaram mas exigiam interação humana. pularidade das línguas, mas também
BLITZSCALING É O
QUANDO PRECISAMQUE FAZEMOS
MUITO RAPIDAMEN OS CRESCER
TE.
1. TÁTICA MILITAR QUE UTILIZAVA FORÇAS MÓVEIS EM ATAQUES RÁPIDOS E DE
SURPRESA, SEM DAR TEMPO PARA AS FORÇAS INIMIGAS ORGANIZAR DEFESAS.
B ANC ÁRIO cia. Apenas uma carta de oferta. Eles tinham de es-
calar os mecânicos rapidamente, e essa foi a técnica
IMPE QUER COISA que o único lugar que tivéssemos divulgado nossas
informações de contato fosse na lista telefônica de
QUE TAMENTE quatro horas por dia, você podia pegar, literalmen-
te, qualquer telefone e falar com um cliente irritado.
enorme nas extremidades altas e baixas e não foi ca- voou para Nebraska para fazer entrevistas. As pesso-
paz de crescer rapidamente e construir um produto as apareciam com um currículo e nós as colocávamos
durável. Assim, não conseguiu realizar plenamente em uma sala para fazer avaliações em grupo. Em seis
uma oportunidade potencialmente transformadora semanas, já tínhamos 100 pessoas no atendimento ao
no setor. cliente ativo respondendo às mensagens eletrônicas.
a Microsoft, empresas blitzscaling, era de que a pri- de controle, análises e métricas para essas funções Receita
meira queria ficar bem plana, enquanto a outra de- tanto quanto necessita deles para ajudá-lo a com- 10X
Funcionários
cidiu construir um modelo bastante hierárquico. preender os clientes e o mercado. Membros
registrados
Você tinha de ter oito subordinados diretos na Você precisa também ter muito mais confiança. 5X
Google para ser um gerente, mas não havia nenhum Não raro, a ineficiência aceita como parte do processo
limite superior. Muitos tinham 10, 15, 20 e até 100 su- de blitzscale durante a fase de aldeia deixa de ser sus-
0
bordinados diretos para minimizar a gerência inter- tentável em uma escala maior. É necessário contratar
mediária. Provavelmente, teria sido mais eficiente, pessoas que saibam como garantir que a sua posição MUDANÇAS COM O TEMPO
PRIMEIRO LUGAR
“Inovações da engenharia reversa”
OS FINALISTAS
Se os executivos entenderem quais os ativos de conhecimento Timothy Morey e Allison Schoop, da Frog, e Theo Forbath, da
são essenciais para o crescimento de sua empresa, realizarão Cognizant, pesquisaram até que ponto os clientes confiam às empresas
um melhor trabalho em analisar, desenvolver e proteger esse seus dados pessoais. Como se esperava, os resultados variaram
conhecimento, segundo Martin Ihrig e Ian MacMillan, conforme o setor, mas constatou-se também que o grau de abertura
da Wharton School. da empresa e o valor que retorna ao cliente são fatores com enorme
poder de influência.
JURADOS
SCOTT ANTHONY ROBIN ELY KURT KUEHN ROBERT E. MORITZ ROBERT J. THOMAS
sócio-gestor professora diretor financeiro presidente superintendente de pesquisa
Innosight Harvard Business School UPS (aposentado) PricewaterhouseCoopers Accenture Institute
for High Performance
CATHY BENKO VIJAY GOVINDARAJAN* RITA GUNTHER MCGRATH KEVIN SHARER
vice-presidente e professor professora palestrante sênior *Observação: Os jurados se
diretora-geral Tuck School of Business, Columbia Business School Harvard Business School recusam a votar em artigos
Deloitte LLP Dartmouth College de sua autoria.
Como as
plataformas
estão
reformulando
os negócios
32
Pipelines, plataformas
42
Os efeitos da rede
50
Saltando de produtos
58
Desregulamentação
e as novas regras da não são suficientes para plataformas espontânea
estratégia Andrei Hagiu e Feng Zhu e Nathan Furr Benjamin Edelman e
Marshall W. Van Alstyne, Simon Rothman Damien Geradin
Geoffrey G. Parker e
Sangeet Paul Choudary
ARTE
Vin Rathod, Aura (séries)
2012–2014, fotografia
Pipelines,
plataformas
e novas
regras de
estratégia
A escala está vencendo a diferenciação.
MARSHALL W. VAN ALSTYNE, GEOFFREY G. PARKER E
SANGEET PAUL CHOUDARY
Ideia em resumo
UMA MUDANÇA PROFUNDA AS NOVAS REGRAS O DESFECHO
Empresas-plataforma Numa plataforma, o ativo mais Nesse novo mundo, a
que reúnem produtores e importante é a comunidade e concorrência pode surgir
consumidores, como a Uber os recursos de seus membros. de setores aparentemente
e a Airbnb, estão devorando O foco da estratégia já não é diferentes ou de dentro
uma parte do mercado e controlar e orquestrar recursos, da própria plataforma. As
transformando a concorrência. mas facilitar interações empresas precisam fazer
Negócios tradicionais que não externas e de aumentar o valor escolhas sensatas sobre quem
conseguem criar plataformas do cliente para maximizar o pode entrar na plataforma
nem aprender as novas regras valor do ecossistema. e o que tem permissão para
de estratégia terão de lutar fazer, além de rastrear novas
para sobreviver. métricas projetadas para
monitorar e impulsionar as
interações da plataforma.
negócios convencionais que dominaram as empresas 2. De otimização interna para interação ex-
durante décadas. Pipelines de negócios criavam valor terna. As empresas pipeline organizam seu traba-
controlando uma série linear de atividades — o mo- lho e recursos internos para criar valor otimizando
delo clássico de cadeia de valor. Inputs de um lado da uma cadeia completa de atividades do produto, de
cadeia (por exemplo, materiais dos fornecedores) se- pesquisa de materiais a vendas e serviços. As plata-
guem por uma série de passos que os transforma num formas criam valor facilitando as interações entre
output de mais valor: o produto acabado. O negócio de produtores e consumidores externos. Devido a essa
aparelhos móveis da Apple é basicamente um pipeline. orientação para fora, elas, muitas vezes, eliminam
Mas se você combiná-lo com a Loja de Aplicativos — o até custos variáveis de produção. A ênfase não está
mercado que conecta desenvolvedores de aplicativos mais em impor processos, mas em persuadir partici-
com donos de iPhones —, terá uma plataforma. pantes, e a governança do ecossistema torna-se uma
A Apple é um exemplo de que as empresas não habilidade essencial.
precisam ser somente um pipeline ou uma platafor- 3. De foco no valor do consumidor para foco
ma: elas podem ser os dois. Apesar de muitos negó- no valor do ecossistema. Os pipelines procuram
cios genuinamente pipeline ainda serem altamente maximizar o valor do tempo de vida de consumi-
competitivos, quando as plataformas entram no dores individuais de produtos e serviços, que, na
mesmo mercado elas quase sempre vencem. É por verdade, se encontram na ponta final do processo
isso que pipelines gigantes como Walmart, Nike, linear. Já as plataformas procuram maximiar o valor
John Deere e GE estão se esforçando para incorporar total de um ecossistema em expansão num processo
plataformas em seus modelos.
Passar de pipeline para plataforma envolve três
mudanças decisivas:
1. De controle de recursos para orquestra-
ção de recursos. A visão de concorrência baseada
Quando uma
em recursos pressupõe que as empresas ganhem
vantagem competitiva controlando poucos ativos plataforma entra no
de alto valor — idealmente, inimitáveis. No mundo
pipeline estão incluídos ativos tangíveis, como minas
e imóveis, e ativos intangíveis, como a propriedade
mercado de um
intelectual. Nas plataformas, os ativos, que são difí-
ceis de copiar, são a comunidade e os recursos que
negócio genuinamente
seus membros possuem e disponibilizam, sejam eles
salas ou carros ou ideias e informação. Em outras
pipeline, a plataforma
palavras, a rede de produtores e consumidores é o
principal ativo. quase sempre vence.
Abril 2016 Harvard Business Review 35
FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS
circular, iterativo, orientado por feedback. Às vezes, O poder dos efeitos da rede
isso implica subsidiar um tipo de consumidor para O motor da economia industrial foi, e continua sen-
atrair outro. do, a economia de escala do lado da oferta. Custos
Essas três mudanças mostram claramente que a fixos massivos e baixos custos marginais significam
concorrência no mundo da plataforma é mais com- que as empresas que atingem volumes de vendas
plexa e dinâmica. As forças competitivas descritas maiores que seus concorrentes têm um custo médio
por Michael Porter (a ameaça de novos ingressan- do negócio mais baixo. Isso lhes permite reduzir os
tes e produtos e serviços substitutos; o poder de preços, o que aumenta ainda mais o volume, e com
negociação dos clientes e fornecedores; e a inten- isso é possível reduzir ainda mais os preços — um
sidade da rivalidade competitiva) ainda se aplicam. círculo virtuoso de feedback que gera monopólios. A
Mas nas plataformas essas forças se comportam de economia de oferta nos deu a Carnegie Steel, Edison
formas diferentes, e novos fatores entram em jogo. Electric (que se tornou a GE), a Rockefeller Standard
Para administrá-las os executivos precisam prestar Oil e várias outras gigantes da era industrial.
muita atenção nas interações na plataforma, no Nas economias do lado da oferta, as empresas
acesso dos participantes e nas novas métricas de atingem força de mercado controlando recursos,
desempenho. aumentando brutalmente a eficiência e evitando
Antes de examinar cada uma delas, é preciso ana- desafios de qualquer uma das cinco forças. A meta
lisar melhor os efeitos da rede — a força motriz de estratégica dessas economias é construir um fosso
toda plataforma bem-sucedida. em volta do negócio para protegê-lo da concorrên-
cia e canalizar a concorrência na direção de outras
empresas.
Por outro lado, a força motriz que sustenta a
economia da internet é uma economia de escala do
lado da demanda, também conhecida como efeitos
da rede. Esses efeitos são intensificados por tecno-
PARTICIPANTES DE UM ECOSSISTEMA DE PLATAFORMA logias que criam competências em redes sociais,
A plataforma fornece a infraestrutura e as regras para um mercado que agregação de demanda, desenvolvimento de apli-
conecta produtores e consumidores. Os protagonistas do ecossistema cativos e outros fenômenos que ajudam as redes a
desempenham quatro papéis principais, mas podem mudar rapidamente
se expandir. Na economia da internet, as empresas
de um papel para outro. Entender os relacionamentos dentro e fora do
ecossistema é fundamental para a estratégia da plataforma. que conseguem atingir “volumes” mais altos que os
concorrentes (isto é, atrair mais participantes para
CRIADORES DE PRODUTOS
PARA PLATAFORMA COMPRADORES OU
a plataforma) oferecem valor médio mais alto por
(POR EXEMPLO, APLICATIVOS
DO ANDROID)
USUÁRIOS DE PRODUTOS transação. Isso porque quanto maior a rede, melhor
a correspondência entre oferta e demanda e mais
valiosos os dados que podem ser usados para obter
PRODUTORES CONSUMIDORES
essa correspondência. Escala maior gera mais valor,
INTERCÂMBIO DE VALOR E que por sua vez atrai mais participantes, que então
DADOS E FEEDBACK criam mais valor — outro círculo virtuoso de feedba-
ck que gera monopólios. Os efeitos da rede criaram a
Alibaba, responsável por mais de 75% das transações
de comércio eletrônico chinês; a Google, que detém
INTERFACES PARA A 84% dos sistemas operacionais móveis e 94% da bus-
PLATAFORMA FORNECEDORES
(DISPOSITIVOS MÓVEIS SÃO ca móvel; a Facebook, a maior plataforma social do
FORNECEDORES DO ANDROID)
planeta.
CONTROLADOR
DA PROPRIEDADE O modelo das cinco forças não leva em conta os
PROPRIETÁRIOS INTELECTUAL DA
PLATAFORMA E efeitos da rede e o valor que criam. De acordo com
ÁRBITRO DE QUEM
PODE PARTICIPAR o modelo, as forças externas são “depletivas”, isto é,
E DE QUE FORMAS
PLATAFORMA (A GOOGLE É extraem valor da empresa, e por isso é preciso cons-
PROPRIETÁRIA DO
ANDROID) truir barreiras contra elas. Em economias do lado da
demanda, no entanto, as forças externas podem ser
“acretivas”, isto é, podem adicionar valor à platafor- produtores, e fornecedores — que criam valor para
ma de negócio. Assim, o poder dos fornecedores e o negócio. Mas eles podem desertar se acreditarem
consumidores, que é ameaçador no mundo da oferta, que suas necessidades serão mais satisfeitas em al-
pode ser visto como um ativo das plataformas. Por gum outro lugar. Mais preocupante, porém, é que
isso, entender quando as forças externas têm condi- eles podem ativar a plataforma e competir direta-
ções de adicionar ou extrair valor de um ecossistema mente com ela. A Zynaga começou como uma pro-
é essencial para a estratégia da plataforma. dutora de jogos eletrônicos na Facebook, mas logo
procurou atrair os jogadores para sua própria plata-
Como as plataformas forma. A Amazon e a Samsung, fornecedores de dis-
mudam a estratégia positivos para a plataforma Android, tentaram criar
Em empresas pipeline as cinco formas são relativa- sua própria versão de sistema operacional e levar os
mente bem definidas e estáveis. Se você é fabricante consumidores com elas.
de cimento ou dono de uma empresa aérea, então Os novos papéis que os protagonistas desempe-
conhece muito bem seus clientes e a concorrência, e nham podem ser acretivos ou depletivos. Consumi-
as fronteiras que separam seus fornecedores, clien- dores e produtores, por exemplo, podem trocar de
tes e competidores são razoavelmente claras. Nas papel para gerar valor para a plataforma. Os usuários
empresas-plataforma, no entanto, esses limites po- da Uber podem ser passageiros hoje e motoristas
dem mudar rapidamente, como será discutido. amanhã. Os clientes da Airbnb podem ser hóspedes
Forças internas ao ecossistema. Normal- uma noite e anfitriões na noite seguinte. Já os forne-
mente são os participantes da plataforma — clientes, cedores de plataforma podem tornar-se depletivos,
principalmente se decidirem competir com o pro- dados que sua empresa e de repente começam a per-
CONTROLANDO A
prietário. A Netflix, provedor nas plataformas de REPERCUSSÃO DE seguir seu mercado — ainda está surgindo. Quando
empresas de telecomunicação, tem o controle das EFEITOS um conjunto de dados está disponível, mas lados di-
interações dos clientes com os conteúdos que ofere- A repercussão de ferentes controlam diferentes partes dele, pode sur-
ce, por isso pode extrair valor dos donos da platafor- efeitos positivos além gir concorrência entre campos improváveis. Isso está
do esperado ajuda acontecendo no segmento de assistência médica, no
ma e ao mesmo tempo continuar a se apoiar em sua
plataformas a aumentar
infraestrutura. rapidamente o volume de qual fornecedores tradicionais, produtores de equi-
Como consequência, as plataformas precisam interações. A compra de pamentos portáteis como a Fitbit e drogarias como
encorajar constantemente atividades acretivas em livros numa plataforma, a Walgreens, estão lançando plataformas baseadas
seus ecossistemas e ao mesmo tempo monitorar a por exemplo, gera em seus próprios dados de clínicos. É provável que
atividade dos participantes, que pode se mostrar de- sugestões de livros que estejam competindo pelo controle de um conjunto
criam valor para outros
pletiva. Essa é uma questão delicada de governança participantes, que por sua mais amplo de dados — e pelos relacionamentos
que discutiremos em detalhes mais adiante. vez acabam comprando com clientes que advier deles.
Forças exercidas pelos ecossistemas. Gesto- mais livros. Essa dinâmica Foco. Gestores de pipelines focam no cresci-
res de empresas pipeline podem ser malsucedidos ao explora o fato de que os mento das vendas. Para eles, mercadorias e serviços
prever a competição de setores aparentemente não efeitos da rede são muitas entregues (e a receita e lucros decorrentes) são as
vezes mais fortes entre
relacionados à plataforma. No entanto, as platafor- interações do mesmo tipo unidades de análise. Nas plataformas, o foco visa às
mas de negócios tendem a mudar agressivamente e que entre interações não interações — trocas de valor entre produtores e con-
sem aviso prévio para outras áreas e para o que cos- relacionadas. sumidores. A unidade de troca (por exemplo, assistir
tumava ser considerado um segmento separado. A Pense no a um vídeo ou postar um sinal de positivo) pode ser
Google migrou de mecanismo de busca na web para compartilhamento de tão pequena que pouco ou nenhum dinheiro muda
transporte individual. Uma
mapeamento, sistemas operacionais móveis, auto- corrida da Uber contém de mãos. No entanto, o número de interações e os
mação doméstica, carros sem motorista e reconhe- um alto valor intrínseco efeitos da rede associados são a principal fonte de
cimento de voz. Como resultado dessa mudança de para o passageiro e vantagem competitiva.
formato, a plataforma pode, de repente, transfor- para o motorista — Nas plataformas, um objetivo estratégico crítico é
mar os encarregados do negócio num conjunto de uma interação central o forte design inicial que atrairá os participantes de-
desejável. À medida que
competidores. A Swatch sabe como competir com a aumenta o número de sejados, permitirá as interações certas (as chamadas
Timex em relógios, mas agora precisa competir tam- participantes de uma interações centrais) e encorajará efeitos da rede cada
bém com a Apple. A Siemens sabe como competir plataforma, seu valor vez mais poderosos. Em nossa experiência, muitas
com a Honeywell em termostatos, mas agora está também aumenta. A vezes os gestores se atrapalham nesse ponto por fo-
sendo desafiada pela Nest, da Google. Uber atende aos dois car demais no tipo errado de interação. E, talvez, o
lados do mercado. É mais
As ameaças competitivas tendem a seguir um fácil para o consumidor ponto contraintuitivo mais importante, dependendo
de três padrões. Primeiro, as ameaças podem vir de solicitar corridas e para da importância que damos aos efeitos da rede, é que
uma plataforma sólida com excelentes efeitos da os motoristas definir geralmente é mais sensato garantir o valor das intera-
rede que utiliza seus próprios relacionamentos com preços. A repercussão ções para os participantes antes de focar no volume.
clientes para entrar no seu mercado. Os produtos desses efeitos além do Muitas plataformas são lançadas com sucesso
esperado aumenta ainda
têm características, as plataformas têm comunida- mais o valor da empresa com um único tipo de interação que gera alto valor,
des, e essas comunidades podem ser alavancadas. para os participantes: mesmo que, de início, tenha gerado baixo volume.
Considerando o relacionamento da Google com os dados de interações entre Depois elas mudam para mercados adjacentes ou pa-
clientes, o valor que sua rede lhe proporciona, e o in- passageiros e motoristas ra tipos de interação adjacentes, aumentando tanto o
teresse pela internet das coisas, a Siemens devia ter — avaliações de valor como o volume. A Facebook, por exemplo, foi
motoristas e passageiros
previsto a entrada da gigante da tecnologia no mer- lançada com um foco muito estreito (conectar alu-
— melhoram o valor da
cado de automação doméstica (embora, não neces- plataforma para outros nos da Harvard) e depois ampliou a plataforma para
sariamente, em termostatos). Segundo, um concor- usuários. Da mesma amigos de alunos e finalmente para o público em ge-
rente pode ter como alvo uma base comum de clien- forma, dados sobre até ral. A LinkedIn foi lançada como um site de rede de
tes com novos produtos diferentes que alavanquem que ponto determinada contatos profissionais, e depois entrou no mercado
corrida satisfez as
os efeitos da rede. Os desafios da Airbnb e da Uber editorial, no de recrutamento e outros.
necessidades do cliente
em relação ao setor de hotelaria e ao de transporte ajudam a determinar a Acesso e governança. No mundo pipeline, a es-
urbano individual estão nessa categoria. O padrão precificação ideal em toda tratégias se concentram na construção de barreiras.
final — plataformas que coletam o mesmo tipo de a plataforma. Nas plataformas, embora a proteção contra ameaças
Não é de admirar que empreendedores e inves- segmento. O negócio vencedor não é aquele que sai
tidores estejam ansiosos para criar a próxima eBay na frente, mas o primeiro que percebe como efetuar
ou Airbnb ou Uber para todas as categorias de pro- transações mutuamente benéficas entre fornecedores
duto e serviço imagináveis. Nos últimos dez anos, o e compradores. Muitas plataformas online não foram
número de plataformas online nos Estados Unidos pioneiras: a Airbnb foi fundada mais de uma década
com valor acima de US$ 1 bilhão aumentou de dois depois da VRBO. A Alibaba foi a segunda a entrar na
— Craiglist e eBay — para mais de dez: Airbnb, Etsy, China depois da eBay, e a UberX, da Uber, copiou da
Groupon, GrubHub Seamless, Lending Club, Lyft, Lyft o modelo de negócio de táxis peer to peer (ou P2P).
Prosper, Thumbtack, Uber e Upwork. De acordo com Por que ser um pioneiro de plataformas online é
a Greylock Partners, empresa de capital de risco do menos vantajoso do que normalmente se imagina?
Vale do Silício da qual um de nós (Simon) é sócio, es- A razão é que atingir um crescimento prematuro an-
se número deve dobrar até 2020. tes de a plataforma ter mostrado seu valor tanto para
No entanto, ainda é muito difícil criar plataformas compradores como para vendedores deixa o negócio
online. Elas são vistas pela maioria dos empreende- vulnerável à concorrência de participantes que en-
dores como o problema do ovo e da galinha: para atin- tram mais tarde. Se os usuários de cada lado não cap-
gir uma massa crítica de compradores, é preciso ter turarem valor significativo de forma consistente, eles
uma massa crítica de fornecedores — mas para atrair logo abandonarão o barco. Mas quando os compra-
fornecedores, é preciso ter mais compradores. Esse dores têm acesso a uma variedade suficientemente
problema, na verdade, inibe muitas plataformas onli- grande de produtos ou serviços a preços convidativos
ne. Pois mesmo depois de conseguir atrair uma mas- e os vendedores embolsam lucros atraentes, nenhum
sa crítica tanto de compradores como de vendedores, dos lados tem interesse em sair dali e os fortes efeitos
elas ainda estão longe de navegar em águas calmas. da rede se manifestam imediatamente: mais compra-
Nossa experiência conjunta em avaliar, aconselhar e dores atraem mais vendedores e vice-versa.
investir em centenas de negócios em plataforma (in- A história da Groupon e da LivingSocial — platafor-
cluindo vários mencionados neste artigo) sugere que mas onde varejistas vendem produtos com descontos
diversas armadilhas podem descarrilar esses negó- para grupos de clientes — serve de alerta. As duas em-
cios: crescer muito rápido muito cedo, promover con- presas cresceram agressivamente, atraindo milhões
fiança e segurança insuficientes, recorrer à política da de usuários e milhares de comerciantes. Seu sucesso,
vara e da cenoura para impedir a desintermediação no entanto, foi curto: quando os comerciantes perce-
do usuário e enfrentar os riscos da regulamentação. beram que os descontos da Groupon e da LivingSocial
O artigo mostra como evitar estes problemas. não fidelizava clientes, eles começaram a negociar
com vários outros sites de descontos da concorrência.
Crescimento Como resultado, o valor da Groupon caiu de US$ 18
Quando as plataformas online atingem um ponto de bilhões na época de sua IPO (oferta pública inicial),
inflexão crítico, os efeitos da rede se destacam e o em 2011, para menos de US$ 2 bilhões atualmente. A
crescimento passa a seguir uma trajetória exponen- LivingSocial iniciou um processo de IPO de US$ 10 bi-
cial em vez de linear. Esses efeitos da rede também lhões em 2011, desistiu e foi adquirida pela Amazon.
criam barreiras de entrada: se vários compradores No fim de 2014, ela valia menos de US$ 250 milhões.
e vendedores estiverem ocupando a plataforma ati- Crescer cedo demais sobrecarrega o mo-
vamente, os concorrentes terão mais dificuldades delo de negócio. É inevitável que o modelo de
para afastá-los. Como resultado, os empreendedo- negócio inicial de uma startup apresente falhas que
res começam a acreditar que precisam atingir a fase precisam ser corrigidas. Mas como o crescimento
de crescimento exponencial o mais rápido possível. de uma plataforma online pode ser explosivo, ele
Mas uma corrida precipitada para o crescimento rá- pode sobrecarregar mais o modelo de negócio que
pido quase sempre é desnecessária e pode até ser um o crescimento mais linear de empresas de produtos
tiro no pé, por várias razões. e serviços comuns e amplificar o impacto das falhas,
A importância de ser o primeiro a ingressar tornando-as mais difíceis de corrigir. Tentar mudar
numa plataforma online é exagerada. Os empre- o modelo e ao mesmo tempo crescer muito rápido
endedores deveriam realmente focar em ser os pri- aumenta o risco de um colapso catastrófico. Por isso,
meiros a criar uma plataforma online líquida em seu o crescimento prematuro pode, na verdade, reduzir
Ideia em resumo
A DESILUSÃO DESAFIOS NEGLIGENCIADOS A SOLUÇÃO
Muitos empreendedores acreditam O crescimento rápido pode exacerbar Antes de crescer demais, as plataformas
que o desafio mais importante ao criar falhas inevitáveis em qualquer modelo online precisam mostrar uma proposição
plataformas online é atrair uma massa de negócio. Abordagens comuns para de valor atraente para compradores e
crítica de compradores e vendedores. Mas estabelecer confiança e segurança vendedores. Elas precisam criar confiança
antes — ou até depois — da superação raramente funcionam por si sós. Usar a e incentivos para mantê-los na plataforma.
desse obstáculo, outros surgirão e poderão política da vara e da cenoura para impedir E envolver os órgãos reguladores assim
prejudicar e até matar esses negócios. a desintermediação pode ser um tiro no pé. que tiverem uma clara proposição
E questões reguladoras podem descarrilar comprador-vendedor.
um negócio promissor.
a probabilidade de atingir o ponto de inflexão que era mais eficiente. Isso criava um problema para a
dispara o crescimento exponencial. eBay: por distorcer os incentivos do vendedor para
Por essas razões, empreendedores de platafor- produtos diferenciados do mercado, os catálogos vo-
mas devem resistir à tentação de acelerar o cres- lumosos reduziam a diversidade de produtos postos
cimento antes de saber qual é a combinação ideal à venda, deslocando os produtos exclusivos e cau-
oferta-demanda, isto é, quando os compradores sando queda da qualidade média do catálogo. Além
estão tão felizes por comprar produtos ou serviços disso, os catálogos volumosos permitiam que os ven-
quanto os fornecedores em fornecê-los. Resistir, dedores poderosos negociassem valores mais baixos
porém, pode significar um tempo mais longo para por item do catálogo da eBay. Ao longo dos anos, os
promover um novo produto que o tempo que seria vendedores poderosos acabaram dominando o lado
levado pelas empresas convencionais. A Airbnb, por da oferta da eBay e os vendedores não profissionais
exemplo, levou dois anos para entender exatamente tiveram muita dificuldade para competir.
como permitir que os proprietários alugassem suas Outras plataformas online enfrentam pro-
casas para pessoas completamente estranhas, em blemas similares. No caso da Airbnb, anfitriões com
condições e preços que satisfizessem as duas partes. várias propriedades exibiam fotos de alguns aparta-
(Vale lembrar que o primeiro serviço oferecido era mentos no site, mas na hora da chegada mudavam
um colchão de ar e café da manhã.) os hóspedes para locais diferentes para atender suas
Crescimento errado pode prejudicar o de- necessidades de planejamento. Ou anfitriões que
sempenho. Para muitas plataformas online é tentador compravam imóveis especificamente para listá-los no
crescer por meio de “vendedores poderosos” — aque- site poderiam não oferecer aos viajantes a verdadeira
les que deixaram de ser vendedores como hobby ou experiência que eles procuravam. Como resultado, a
fonte de renda complementar para gerir um negócio Airbnb teve de impor certos limites aos anfitriões com
numa plataforma em tempo integral. É por isso que vários imóveis, mesmo que isso impactasse negativa-
atrair novos vendedores poderosos tem um custo-be- mente o crescimento de curto prazo.
nefício maior que atrair muitos vendedores não profis- Resumindo: as plataformas devem resistir à ten-
sionais: os primeiros costumam ser mais eficientes nas tação de usar a industrialização da oferta para impul-
transações comerciais que os últimos. sionar o crescimento.
Entretanto, o crescimento baseado em vende-
dores poderosos pode não ser desejável. Depois de
perceber que a maior parte de seu crescimento ini-
cial foi decorrente da atuação de vendedores podero-
Crescer cedo demais
sos, a eBay percebeu também que sua superioridade
no mercado forçou-a a assumir compromissos que
aumenta a possibilidade
favoreciam esses vendedores, mas prejudicavam a
experiência do comprador. Os vendedores podero-
de ocorrerem falhas no
sos exigiam, por exemplo, “catálogos volumosos”
(para automatizar a catalogação de vários produtos),
modelo de negócio, que
uma prática que, do ponto de vista dos vendedores, serão difíceis de consertar.
Abril 2016 Harvard Business Review 45
FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS
são comprados e vendidos via plataforma, por isso ela Airbnb +1M 2008 US$ 25 7 ANOS US$ 0
precisa criar mecanismos para garantir que os partici- Marriott 1.1M 1957 US$ 16 58 ANOS US$ 985 M
pantes não tenham nada a temer ao realizar negócios Hilton 745K 1919 US$ 19 NÃO SE APLICA US$ 9.1 B
no site. A meta é eliminar (ou pelo menos minimizar) Grupo hoteleiro 727K 1988 US$ 9 NÃO SE APLICA US$ 741 M
Intercontinental
comportamentos impróprios, como abuso de locação
de imóveis, adulteração de produtos e fraudes. FONTE REUTERS, MARRIOTT, GRUPO HOTELEIRO INTERCONTINENTAL, WIKIPEDIA, NEW YORK TIMES, BAMSEC. DADOS ATÉ 2015
a superestimar a ameaça da desintermediação e es- transação, como empréstimos peer to peer e locação
colhem abordagens erradas para evitá-la. de imóveis. Como resultado, as plataformas online en-
Muitas vezes, a reação instintiva é impor penali- frentam sérios desafios reguladores com muito mais
dades, como suspender temporariamente a conta se frequência que empresas de produtos e serviços tradi-
forem detectadas transações fora da plataforma. O cionais. Os proprietários que alugam imóveis devem
fato é que todas as plataformas online que interme- estar sujeitos às mesmas taxas dos hotéis? E os que
deiam transações de alto valor ou recorrentes sofrem alugam carro, quanto deveriam cobrar por corrida?
desintermediação: hóspedes e anfitriões interagem Quando as plataformas de comercialização de serviços
comercialmente fora da Airbnb, assim como pres- devem tratar os fornecedores como prestadores autô-
tadores de serviço e funcionários que inicialmente nomos e quando devem tratá-los como funcionários?
se conectavam pela Upwork. Mas ainda não vimos Em relação aos riscos da regulamentação os em-
uma plataforma online promissora que tenha sido preendedores geralmente têm duas alternativas:
seriamente prejudicada — muito menos expulsa do ignorá-los ou tentar consertar tudo desde o começo.
negócio — por causa dessas práticas, até porque os Nenhuma das duas é uma boa ideia. Resolver um
algoritmos para detectar transações iniciadas online problema regulador posteriormente é, aparente-
e completadas offline são caros, difíceis de imple- mente, muito mais difícil que preveni-lo. Além disso,
mentar e não raro ofensivos ao usuário. ignorar a regulamentação pode gerar má impressão e
Normalmente, os participantes preferem fazer afastar os usuários. No outro extremo, tentar esclare-
negócio na segurança e no conforto de um showroom cer todos os obstáculos reguladores desde o início é
bem iluminado, o que reduz custos significativa- praticamente impossível. Os cronogramas regulado-
mente. Enquanto uma plataforma online criar valor res são muito longos para que a maioria das empre-
haverá incentivo suficiente para um, ou os dois lados, sas jovens possa trabalhar com eles, e é muito difícil
efetuar suas transações dentro da plataforma. Se os detalhar um conceito de negócio que ainda não foi
usuários considerarem isso muito oneroso, é porque testado no mercado. (Para melhor compreensão desse
ou a plataforma não cria valor suficiente ou suas ta- problema do ponto de vista dos envolvidos, ver “Des-
xas são muito altas. regulamentação espontânea”, por Benjamin Edelman
A eBay Motors é uma empresa que sabe como in- e Damien Geradin, nesta edição.)
centivar o combate à desintermediação. Ela fornece A abordagem certa, evidentemente, está em al-
um serviço de proteção de compras contra certos gum ponto intermediário: esforce-se para envolver
tipos de fraude (por exemplo, se um veículo não for os reguladores sem quebrar o ritmo ou desacelerar
entregue), facilita as inspeções dos carros por meio até a velocidade da tomada de decisão dos governos.
de lojas de parceiros que oferecem descontos e usa Nenhuma plataforma que conhecemos lidou cor-
seu poder de barganha para ajudar os vendedores a retamente com todos os desafios reguladores, mas
conseguir custos de frete mais baixos. Outro exem- quatro princípios diretores interligados — desenvol-
plo é a Upwork. Além de fornecer profissionais certi- vidos por David Hantmanm, ex-chefe de políticas
ficados, ela permite que seus funcionários auditem e públicas globais da Airbnb — podem ajudar.
monitorem em tempo real o trabalho que está sendo 1. Defina-se antes que a concorrência ou
feito pelos prestadores de serviço. Ela também possi- a mídia o faça. Empreendedores de plataformas
bilita pagamentos online em diferentes moedas com online devem ter uma visão clara de seu modelo de
taxas de câmbio mais favoráveis. Como mostram es- negócio e descobrir a forma mais positiva — e preci-
ses exemplos, alguns dos mecanismos que tornam sa — de descrevê-lo para o mundo exterior. Depois
as transações mais seguras também ajudam a reduzir
o risco de desintermediação, ou seja, matam dois co-
elhos com uma cajadada só. Os empreendedores
Regulamentação
Plataformas online que fornecem novas alternativas
tendem a superestimar
radicais para modelos de negócios convencionais
necessariamente testam os limites das estruturas
a ameaça da
reguladoras em vigor. Elas permitem novos tipos de desintermediação.
Abril 2016 Harvard Business Review 47
FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS
dores devem evitar envolver-se em hostilidades com contratado, os custos aumentam de 25% a 40%. Em-
os órgãos reguladores. E, ao mesmo tempo, devem bora as decisões das ações judiciais e as leis regula-
dispor de armas eficientes para defender suas po- doras ainda permaneçam incertas, algumas startups
sições. Duas formas de alavancagem vão ajudá-los de plataformas online, incluindo Alfred, Enjoy Tech-
quando eles tiverem de lutar contra uma regulamen- nology, Luxe e Managed by Q, resolveram a questão
tação potencialmente adversa. A primeira é a força dos transformando voluntariamente seus prestadores
compradores e vendedores que são eleitores e pagam de serviço em funcionários registrados. Startups em
impostos e provavelmente repudiam a interferência estágios iniciais que simplesmente não podem se dar
do governo num serviço que consideram de alto valor. o luxo de funcionar em condições reguladoras in-
Para controlar o apoio dos usuários, as empresas deve- certas poderão ter de fazer o mesmo. Na maioria dos
riam desenvolver uma infraestrutura confiável para re- casos, no entanto, um status intermediário — entre
alizar campanhas lobistas em seu próprio nome: mídia funcionário contratado e prestador de serviço autô-
social, websites dedicados e assim por diante. A Airbnb, nomo — poderia ser a abordagem ideal.
por exemplo, ajudou os anfitriões de São Francisco a
organizar assembleias na prefeitura e participar de au- PLATAFORMAS ONLINE estão mudando radicalmente
diências públicas que finalmente forçaram os órgãos as relações de trabalho e das empresas. Desde o iní-
reguladores da cidade a legalizar locações de curto cio, quando as plataformas criaram a possibilidade
período em casas particulares em 2014 (a “Lei Airbnb”) de vender e comprar produtos simples como os bo-
A segunda alavanca são as receitas fiscais. As plata- necos da PEZ e artesanatos, a variedade e as faixas de
formas que geram renda substancial para os governos preço dos artigos disponíveis online aumentaram ex-
locais gozam de certos privilégios nas negociações. ponencialmente. Nos últimos cinco anos, as platafor-
Como parte de seus contínuos esforços para persua- mas para uma variedade incrível de serviços orienta-
dir os governos municipais a legalizar seus serviços, a dos por tarefa aumentaram expressivamente. Novas
Airbnb se propôs cobrar de seus anfitriões as mesmas tecnologias, como impressoras 3-D e realidade vir-
taxas cobradas pelos hotéis e enviá-las às autoridades tual, continuarão a criar oportunidades para pessoas
locais, em várias cidades do mundo. Essa proposta, físicas e pequenas empresas de vender diretamente
que ainda depende de aprovação, é certamente um produtos e serviços cada vez mais complexos, antes
poderoso instrumento de negociação: de acordo com vendidos somente por grandes companhias.
estimativas conservadoras, os rendimentos tributá- O número crescente de produtos e serviços dis-
veis gerados pelos anfitriões da Airbnb foram de mais poníveis em plataformas online forçará gradualmen-
de US$ 5 bilhões em 2015. Este é um caso interessante, te as estruturas corporativas tradicionais a se retrair
uma vez que poucas plataformas tiveram uma inicia- e a coexistir com redes superpostas de profissionais
tiva proativa de assumir a responsabilidade de garan- autônomos que poderão se unir em determinados
tir que seus usuários pagassem impostos. períodos para realizar tarefas específicas. O resulta-
Às vezes, quando é pouco provável que uma do será um ambiente de trabalho muito mais fluido
questão reguladora seja resolvida num futuro ime- e flexível que empoderará tanto trabalhadores como
diato (num período de meses para startups) e as clientes. Mas não desaparecerão os desafios de ad-
consequências do não cumprimento são severas, a ministrar o crescimento, criar confiança e oferecer
resposta certa é concordar com o pior cenário, mes- segurança, minimizando a desintermediação e mol-
mo que isso signifique incorrer em custos mais altos. dando a regulamentação. A solução não é seguir a
Uma das questões reguladoras mais graves enfren- maioria. Trata-se de entender profundamente as ne-
tadas atualmente por plataformas online de serviços cessidades do cliente, dos reguladores e da socieda-
é a situação trabalhista de seus prestadores. Várias de como um todo e, de forma disciplinada, tornar-se
plataformas de serviços de destaque (Handy, Lyft, um agente dinâmico para moldar o futuro.
Postmates, Uber e Washio) estão enfrentando ações HBR Reprint R1604D–P Para pedidos, página 12
judiciais coletivas que as acusam de classificar seus
profissionais de forma inadequada como prestado- Andrei Hagiu é professor associado do grupo de
res de serviço autônomos e não como funcionários estratégia da Harvard Business School. Simon Rothman
é sócio da Greylock Partners. Anteriormente foi chefe de
contratados. Isso implica custos substanciais: ao mu- operações da eBay e fundou a eBay Motors. Foi consultor de
dar o status de prestador autônomo para funcionário várias startups, como Lyft, TaskRabbit, Tango e Fiverr.
Saltando de
produtos
para
plataformas
FENG ZHU E NATHAN FURR
H
começaram com produtos: a Amazon foi lançada em
á anos, o Outlook da Microsoft 1994, como varejista, e seis anos depois apresentou
a Amazon Marketplace. A Google surgiu em meados
vem perdendo terreno para da década de 1990 como uma máquina de busca e
depois, em 2000, introduziu a publicidade associa-
o Gmail da Google e para da à busca. E a Apple criou o iPod em 2001, mas só
Ideia em resumo
O DESAFIO MELHORES PRÁTICAS
Transformar um produto ou serviço em plataforma Quatro práticas podem ajudar a garantir
— como a Amazon fez com a Amazon Marketplace o sucesso:
e a Lego com a Mindstorms — pode aumentar 1 Comece com um produto defensável e
efetivamente seu valor. Mas o caminho pode ser uma massa crítica de usuários.
perigoso e várias tentativas já falharam. 2 Aplique um modelo híbrido de negócio
focado em criar e compartilhar novo valor.
3 Mude rapidamente para a nova
plataforma.
4 Identifique e aproveite oportunidades
para desencorajar a imitação competitiva.
de recursos e operações. Mas descobrimos que em- aumentem o valor do produto e ao mesmo tempo
presas que empreendem transições bem-sucedidas tentem atrair terceiros. De fato, a Qihoo continuou a
do produto para plataforma geralmente utilizam um melhorar a qualidade do 360 Safe Guard mesmo
modelo híbrido. quando distribuiu cópias gratuitas e sacrificou mi-
Num modelo de negócio baseado em produ- lhões de dólares de lucros para aumentar sua base
to, as empresas criam valor desenvolvendo pro- de usuários.
dutos diferenciados para necessidades específi- Em geral, os modelos híbridos são ferramentas
cas dos clientes e capturam valor cobrando por es- de adaptação muito úteis, mas eles podem ser ain-
ses itens. Num modelo de negócio baseado em da mais úteis na transição para um negócio baseado
plataforma as empresas criam valor basicamente em plataforma porque permitem que as empresas
conectando usuários e terceiros, e elas capturam identifiquem novas oportunidades para criar e cap-
valor cobrando taxas de acesso à plataforma. Mode- turar valor sem abandonar seus principais clientes.
los de plataforma enfatizam a mudança — desde O grande obstáculo para a maioria das empresas
valor. Tendo isso em mente a empresa contratou os mentalidade de produto: enviaram uma carta
hackers que tinham criado as mods mais populares de cessar e desistir para proteger seu valor “fixo”.
e estimulou-os a transformá-las em um segundo Mas depois de refletir melhor, perceberam a inva-
jogo, chamado Counter Strike. No entanto, um nú- são como um sinal de valor inexplorado do lado
mero cada vez maior de hackers continuou a criar sé- da demanda. Se a Lego transformasse o software
rios problemas para os usuários da Valve. Para re- Mindstorms numa plataforma, ela poderia ser
solvê-los, a empresa distribuiu amostras por meio usada como uma ferramenta de ensino ou experi-
de um canal de software online chamado Steam, que mentação, e não apenas como um brinquedo. E a
ela criou em 2003. empresa venderia muito mais unidades e atrairia
No início, a Valve incluía o Steam em todos os muito mais usuários para o ecossistema. Por isso, a
jogos que vendia, mas como o número de usuários Lego mudou de rumo — e de mentalidade — para
cresceu muito, os líderes da empresa perceberam adotar um modelo híbrido de negócio.
que o Steam poderia ser transformado numa pla- Da mesma forma, o primeiro iPhone era um
taforma online para resolver um grande problema produto com sistema fechado contendo alguns apli-
de todos os desenvolvedores de games para PCs: a cativos produzidos pela Apple. À medida que se
distribuição. Na época, muitos desenvolvedores de tornou mais popular, os hackers começaram a jail-
jogos precisavam despachar caixas físicas de softwa- break (processo para desbloquear recursos), o iPho-
res para os revendedores, um processo caro e demo- ne para poder instalar seus próprios aplicativos.
rado. A plataforma Steam, ao contrário, permitia No começo, Steve Jobs estava determinado a pro-
que os desenvolvedores distribuíssem seus títulos teger seu ecossistema de produto integrado e se
de softwares instantaneamente e a um custo irrisó- opôs veementemente a abri-lo para aplicativos de
rio — uma proposição de valor atraente tanto para os terceiros. Por isso, no início a Apple, tal como a
jogadores como para os produtores, principalmente Lego, reagiu aos hackers assumindo a posição defen-
os produtores que não tinham acesso a revendedo- siva de tornar o software de operação dos telefones
res de grande escala. mais seguro e ameaçou suspender a garantia se um
A Valve descobriu novas fontes de valor capi- jailbreak fosse aplicado. Finalmente, Jobs percebeu
talizando sobre o interesse de desenvolvedores in- que era mais razoável criar uma plataforma mais
dependentes em usar a Steam para distribuir seus aberta, e um ano depois do lançamento do iPhone,
próprios jogos. A disponibilidade cada vez maior a Apple abriu a App Store. Atualmente a empre-
de jogos atraía um número cada vez maior de clien- sa capitaliza ganhos enormes com um modelo
tes para a plataforma, incluindo muitos que ain- híbrido de negócio: vende seus próprios produtos
da não tinham comprado produtos da Valve, mas e abocanha uma fatia de 30% das vendas na plata-
que estavam baixando o Steam e comprando vá- forma. Esse valor representa uma receita conside-
rios jogos. Embora a Valve continue a vender rável, uma vez que 75 bilhões de aplicativos foram
seus próprios softwares aos usuários, atualmen- baixados em 2014.
te ela fatura muito mais recebendo uma pequena
porcentagem sobre cada venda feita por outros
desenvolvedores.
Transformando ameaças em oportuni-
3 Mude rapidamente para
a nova plataforma
Um produto e um modelo de negócio viáveis não
dades. Mudar da mentalidade de produto para a são garantia de sucesso. É importante converter os
mentalidade de plataforma aparentemente é con- usuários de seus produtos em usuários de sua plata-
traintuitivo — na verdade, várias empresas que forma. Três elementos são fundamentais:
estudamos descobriram novas oportunidades em Ofereça valor adequado. As novas platafor-
plataformas quase acidentalmente, e apesar dos mas precisam criar valor suficiente para os con-
tropeços. A linha Mindstorms da Lego (o primeiro sumidores começarem a utilizá-las. O Steam, da
nível de brinquedos robóticos), por exemplo, sur- Valve, e o 360 Safe Guard, da Qihoo, conseguiram is-
giu como plataforma somente depois que um aluno so, mas a SF Express, líder chinesa em serviços
de pós-graduação da Stanford University roubou de entregas de encomendas, não. Sofrendo forte
o código do controlador robótico. No início, os pressão da concorrência com custos mais baixos,
executivos da Lego tiveram uma reação típica da em 2014, a SF Express lançou uma plataforma de
comércio eletrônico conectando sua enorme base Aprimore e envolva os usuários. As empre-
de clientes a outros comerciantes. Ela também sas devem se empenhar em abrir caminhos para
abriu centenas de lojas físicas, onde compradores que pessoas de dentro e de fora da empresa pos-
podiam usar tablets para solicitar produtos de lojas sam aprimorar tanto o produto como a plataforma.
afiliadas. A SF Express então entregaria os produ- O Minecraft foi lançado em 2009 como uma uni-
tos nas lojas, onde os clientes poderiam experi- dade de videogame independente, mas atualmen-
mentá-los e devolvê-los imediatamente se quises- te é uma plataforma extremamente popular
sem. Mas as pessoas não foram atraídas para as (que a Microsoft adquiriu em 2014 por US$ 2,5
lojas. Elas não atribuíam muito valor ao conceito bilhões). Além de lançar uma série de upgrades
“experimentar e comprar” porque as lojas de depar- para aumentar o interesse pelo produto (permitin-
tamentos chinesas já permitiam aos clientes devol- do que os jogadores competissem entre si, por
ver a maioria das mercadorias compradas online exemplo, e oferecendo um “modo de sobrevivên-
dentro de sete dias. cia” para tornar o jogo mais emocionante), o fa-
Permaneça consistente com a marca. As bricante do Minecraft criou canais para que tercei-
empresas podem acelerar a mudança para a nova ros contribuíssem com aperfeiçoamentos criados
plataforma adicionando criteriosamente novos pro- por eles mesmos. Ele permitia, por exemplo, que
dutos e serviços que sejam consistentes com suas desenvolvedores externos criassem e vendes-
marcas. A Qihoo abriu uma loja de aplicativos para sem modificações para o jogo, e em 2012 chegou a
desenvolvedores externos de softwares e usou a contratar alguns dos principais modificadores de
é um convite à imitação. Uma forma eficiente de re- seus produtos de segurança, mas ela desenvolveu
pelir concorrentes imitadores é identificar e contro- seu próprio navegador e usou sua página na internet
lar brechas para criação de valor. para capturar valor dos anunciantes. Ao desenvol-
O caso da MakerBot é uma história que serve ver sua própria máquina de busca e promovê-la por
de alerta. A empresa criou a primeira impressora meio de seu navegador na web a empresa conseguiu
3D de mesa, que se tornou extremamente popu- capturar valor por meio de publicidade associada à
lar, e depois estabeleceu sobre o produto uma pla- busca.
taforma chamada Thingiverse, que permitia aos
usuários compartilhar ou vender desenhos para A perspectiva de futuro do Outlook
ser impressos. A plataforma acelerou a adoção das Voltemos à tentativa da Microsoft de transfor-
impressoras MakerBot e ajudou a empresa a se mar o Outlook numa plataforma. O email do
fixar como uma marca dominante no mercado Outlook certamente tinha uma massa crítica
de impressoras 3D. Mas a MakerBot usou proje- de usuários e alguma possibilidade de defesa
tos de fonte aberta para criar seus modelos origi- graças a ter sido embutido no Office Suite e no
nais, e novos concorrentes puderam aproveitar Microsoft Exchange. E a Microsoft manteve tanto
os mesmos desenhos para entrar no mercado. uma mentalidade de produto como de plataforma
Além disso, muitos dos desenhos de objetos cria- durante anos.
dos para a MakerBot utilizam o formato de arqui- Geralmente, a transição empaca no terceiro
vo padrão do setor e são compatíveis com qual- ou quarto passo: converter os usuários e afastar a
quer impressora 3D. Ao mesmo tempo que a em- concorrência. Embora a Microsoft tenha incorpo-
presa continua a explorar oportunidades para rado novos serviços ao Outlook — Paypal, Uber,
capturar valor da plataforma, por exemplo per- Yelp, Evernote e outros —, não está claro se as in-
mitindo aos designers cobrar taxas daqueles que corporações criaram valor suficiente para que
baixam seus desenhos, ela enfrenta forte com- os usuários adotassem rapidamente esses servi-
petição porque não conseguiu desenvolver es- ços, porque todos eles estão também disponíveis
pecificações sobre direitos de exclusividade dos com aplicativos separados — e são igualmente
desenhos. populares.
Por isso, quando há uma oportunidade para os Mesmo que a Microsoft possa induzir uma con-
competidores de imitar rapidamente uma transição versão rápida, ela também precisa erguer barrei-
produto-plataforma, as empresas precisam saber ras contra a imitação. Se a nova plataforma do
que aspectos de suas plataformas devem possuir, Outlook se popularizar, o que impede a Apple e a
quais controlar e quais podem ser oferecidos a ter- Google de seguirem seu exemplo com seus clien-
ceiros. As empresas podem criar padrões de proprie- tes de emails? Terceiros poderão se tornar par-
dade ou direcionar seus investimentos de capital e ceiros da Apple e da Google para atrair mais usuá-
atividades de aquisição para erguer barreiras para rios, principalmente em dispositivos móveis —
impedir que a concorrência imite seus produtos. E uma área em que o Outlook é fraco. E embora a
devem elaborar contratos de exclusividade com os Microsoft já tenha comprado alguns aplicativos
parceiros que estiverem em condições de impedir o de terceiros (como o Wunderlist, um gerencia-
avanço da concorrência. O contrato de exclusivida- dor de tarefas popular) para evitar que eles se
de do proprietário de uma plataforma com a PayPal, associassem a seus concorrentes, essas aquisições
por exemplo — o executivo que tenta escapar de provavelmente não são suficientes para impedir
pagamentos peer-to-peer —, poderia frustrar poten- que outras empresas copiem suas estratégias com
ciais concorrentes que usam formas de pagamento sucesso. De fato, a inovação do modelo de negó-
menos populares. cio da Microsoft poderia acabar beneficiando seus
Finalmente, como o mundo digital evolui rapida- concorrentes. Mudar de produto para plataforma é
mente, proprietários de plataformas devem procu- perigoso, e a forma como a Microsoft — e outras que
rar sempre novos pontos de crescimento, e contro- pretendem fazer mudanças similares — lida com os
lá-los com prudência. A Qihoo ofereceu aos desen- desafios que descrevemos é que determinará seu
volvedores de software externos oportunidades de sucesso.
distribuir todos os tipos de aplicativo a usuários de HBR Reprint R1604E–P Para pedidos, página 12
Desregulame
espontânea
Como competir com plataformas
que ignoram as regras
BENJAMIN EDELMAN E DAMIEN GERADIN
ntação
tecnologia. Talvez os que costumam quebrar re- Você pode estar mais
gras se lembrem da máxima creditada a Grace vulnerável do que pensa
Murray Hopper, oficial da Marinha, pioneira em Uma multiplicidade surpreendente de empresas
programação de computadores: é mais fácil pedir enfrenta potenciais ameaças da desregulamenta-
desculpas que permissão. ção privada espontânea. Muitos advogados prestam
Esse escárnio à regra, que não é novidade, é um serviços que realmente não exigem o envolvimento
fenômeno que chamamos de “desregulamentação pessoal de um profissional especializado oneroso.
privada espontânea”. Muitas vezes a inovação torna São exemplos desses serviços os casos rotineiros de
as leis e regulamentações obsoletas. Como explica transações imobiliárias, divórcios amigáveis e con-
o quadro “Desregulamentação espontânea em eras tratos de pequenos negócios. (Na verdade, em mui-
passadas”, a indústria automotiva e a da aviação tos escritórios de advocacia, a maioria desses casos
enfrentaram desafios parecidos. Obviamente, as já é resolvida por paralegais, mas com honorários
leis, muitas vezes, são necessárias e adequadas, e a que incluem o custo fixo do advogado.) Da mesma
desregulamentação espontânea pode, não raro, ser forma, os bancos de financiamentos podem se tor-
problemática. Deficientes físicos não podem usar a nar menos importantes à medida que plataformas
Uber ou a Lyft porque esses serviços não oferecem online permitirem que os empreendedores vendam
necessariamente acessibilidade para cadeira de ro- imóveis diretamente, tanto para investidores parti-
das, ao contrário das frotas de táxi, na maioria dos culares como para empresariais.
municípios americanos. E como descobriu um de Em muitos casos, a ameaça vem de inovadores
nós (Edelman) num estudo recente com Michael Lu- que descobrem meios de alavancar as capacidades
ca e Daniel Svirsky, alguns clientes do mundo Airbnb subutilizadas ou os ativos de particulares, conse-
são mais iguais que outros (ver quadro “Mais pontos guindo tanto custos mais baixos como maior flexi-
negativos da desregulamentação”). bilidade. Anteriormente, empresas bem-sucedidas
Benigna ou não, a desregulamentação espon- satisfaziam seus clientes combinando equipamentos
tânea está ocorrendo rápido e em muitos setores. especializados com um staff bem treinado, e super-
Há dez anos, novas startups de softwares como a visão no uso desses equipamentos. Mas muitos in-
Napster e a YouTube assistiram a uma onda de pira- vestidores privados possuem também ativos — por
taria que tornou as leis de direitos autorais efetiva-
mente irrelevantes e deixou empresas de mídia mais
perto do colapso. Atualmente, plataformas como a
Uber lançam novos serviços de transporte com ou
sem autorização, enquanto os anfitriões da Airbnb
se esquivam de impostos, zoneamento urbano e nor-
Na medida em que
mas de segurança que aumentam a complexidade e
despesas do setor hoteleiro. Outras novas platafor-
as plataformas
mas oferecem refeições sem atender às exigências
relacionadas à fiscalização sanitária, treinamento
reformulam os
sobre segurança de alimentos, zoneamento urbano
e tributação que se aplicam aos restaurantes. Na mercados, o âmbito das
medida em que todas essas plataformas reformulam
os mercados, o âmbito da atividade sujeito à regula-
mentação tende a diminuir e várias formas de prote-
atividades sujeitas a
ção, a desaparecer.
Nesse ambiente, os executivos de vários seto-
regulamentação tende
res precisam avaliar a ameaça da desregulamenta-
ção privada espontânea. Líderes de mentalida-
a diminuir e várias
de progressista devem planejar suas respostas —
um exercício desafiador, uma vez que eles prefe- formas de proteção,
rem ignorar as leis que passaram décadas aprenden-
do a seguir. a desaparecer.
60 Harvard Business Review Abril 2016
DESREGULAMENTAÇÃO ESPONTÂNEA
Ideia em resumo
O PROBLEMA POR QUE ISSO ACONTECE A RESPOSTA
Novas plataformas inovadoras, num A legislação pode ser exagerada ou Empresas incumbentes têm quatro opções.
número crescente de segmentos, burlam obsoleta na proteção aos consumidores Elas podem tomar medidas legais para
a regulamentação que sobrecarrega os contra riscos de baixa probabilidade. fazer com que as leis vigentes sejam
custos dos incumbentes e limita sua Nesses casos, a necessidade de respeitar devidamente aplicadas, adotar aspectos
capacidade de competir. as regras é enfraquecida. Outro fator é dos modelos dos novos ingressantes ou
que as autoridades podem ser lentas em procurar meios de alavancar o que já
aplicar a lei, deixando os incumbentes fazem melhor. Como último recurso, os
sujeitos a regras que os novos ingressantes incumbentes podem ter poucas opções de
conseguem contornar. escolha senão retirar-se dignamente do
negócio.
Desregulamentação espontânea
em eras passadas
Mudanças tecnológicas rápidas nos forçam a reavaliar as leis
que ainda são necessárias. Foi assim nas décadas passadas,
e continua sendo.
qualquer pessoa com o Google Maps pode levá-lo
de Picadilly a Putney. Da mesma forma, alguns con- Automóveis. No despertar do transporte mecanizado, a Lei da
sumidores e pequenos negócios descobriram que Locomoção do Parlamento Britânico impôs exigências onerosas para
ferramentas como QuickBooks e TurboTax são uma todos os veículos de propulsão mecânica. Em 1865, os veículos podiam
forma atraente de aprender contabilidade formal. se deslocar a uma velocidade máxima de 3 km/h dentro do perímetro
Questões jurídicas rotineiras também podem ser urbano de metrópoles, cidades e vilarejos e a 6 km/h em outros locais.
resolvidas sem ser necessário cursar faculdade de Não agradou muito, principalmente aos operadores de veículos, a exigência
direito, graças a ferramentas digitais. de que o veículo deveria estar sempre ocupado por três pessoas e uma
E as plataformas online ajudam a inserir no mer- delas teria a atribuição de carregar uma bandeira vermelha a pelo menos
cado um número crescente de semiespecialistas com 3 metros à frente para evitar se aproximar muito de pessoas a cavalo e
certa experiência, mas sem licença oficial. Serviços de carruagens com tração animal.
que anteriormente pareciam “sem importância” hoje Poucos motoristas infringiam a lei, pelo risco de ser multados em até
parecem “bons o bastante”. Por isso, para satisfazer £10 (equivalentes a mais de US$ 1.100 em 2015). Com o tempo, à medida
necessidades habituais pode ser difícil justificar trei- que mais pessoas se conscientizavam das vantagens dos automóveis e os
namento especializado como o oferecido pelas plata- temores se mostraram exagerados, a Lei da Locomoção perdeu apoio,
formas de software, legiões de concorrentes casuais de e as regras foram significativamente relaxadas em 1896.
boa qualidade e uma vantagem de custo sistemática. Aeronaves. Questões reguladoras surgiram também no despertar da
aviação algumas décadas mais tarde. Os romanos sustentavam que as
As regulamentações terras de um proprietário se estendiam “desde as entranhas na terra
protegem terceiros? até o céu acima dela”. As leis americanas e britânicas copiaram essa
Muitas regras impostas aos negócios servem para ga- interpretação. Mas, na primeira década do século 20, qualquer pessoa
rantir o bem-estar não só de terceiros como também que pilotasse um avião teria necessariamente de passar sobre milhares
dos clientes. As exigências de segurança em automó- de propriedades diferentes. A aviação colapsaria se precisasse negociar
veis protegem não só as pessoas que usam o carro, direitos de voo com cada proprietário. Felizmente o Congresso reconheceu
mas também outros ocupantes que podem ser feri- o problema, e em 1940 declarou que o “espaço aéreo navegável” seria
dos no caso de uma falha grave. As companhias de livre para uso de qualquer pessoa, sem que fosse necessária qualquer
energia precisam evitar o excesso de poluição para autorização dos donos das terras abaixo. Pelo menos aqui, a legislação
os seus consumidores e para a sociedade como um impôs menos barreiras reais para a inovação em transportes.
todo, pois a qualidade do ar afeta a todos.
Normalmente, o custo de cumprir as regulamen-
tações é repassado para os respectivos clientes de têm escolha. E se alguns empreendimentos (como
cada empresa. Mas as companhias que estão sujei- aqueles que se autodenominam hotéis) são rigoro-
tas a essas regras são vulneráveis à concorrência das samente fiscalizados e outros (como as acomodações
plataformas que facilitam relacionamentos menos da Airbnb) não, os primeiros estão diante de uma
responsáveis. Muitas vezes, quando uma plataforma desvantagem de custo.
coordena centenas ou milhares de prestadores casu-
ais, não fica claro exatamente quem está prejudican- Propondo uma solução
do terceiros, ou como as regras em vigor se aplicam à Os negócios sob maior risco de desregulamentação
rede de relacionamentos. privada espontânea são aqueles que responderam sim
Uma cidade pode exigir, por exemplo, equipa- às três perguntas: Os clientes estão sendo desnecessa-
mentos específicos contra incêndio nas locações riamente protegidos? As práticas do negócio podem
de imóveis comerciais e de curta estada. Quem é o ser codificadas? As regulamentações protegem tercei-
responsável pela instalação dos equipamentos — a ros? Muitas vezes os próprios reguladores concordam
Airbnb, seus anfitriões, os dois, ou nenhum deles? que algumas regras são exageradas, e até ineficientes.
Esta dúvida permite que as duas partes evitem in- Quando particulares começam a prestar serviços, no
vestir em medidas de segurança contra incêndio, e início eles geralmente voam de acordo com o radar
a economia é automaticamente repassada aos clien- regulador, e para eles é particularmente fácil encon-
tes na forma de preços mais baixos. Muitos clientes trar pontos onde se apoiar. À medida que ganham
não se importam em aceitar essa troca, mas tercei- popularidade, podem parecer virtualmente imbatí-
ros que podem ser afetados por um incêndio não veis e até louváveis — principalmente quando partes
autorais, mas o valor real do serviço estava na sua com uma interface do usuário muito parecida com
capacidade de fornecer músicas quase instantane- a da Uber. Na verdade, algumas frotas de táxi já ofe-
amente para qualquer tipo de dispositivo. Por outro reciam reservas de serviços pela web anos antes da
lado, as antigas plataformas de venda de música onli- Uber. Até os serviços de localização de veículos mais
ne exigiam que os usuários navegassem por um pro- próximos do cliente já estão disponíveis há anos. Se
cesso de compras em várias etapas para depois liberar o operador de uma frota de táxis se queixa da Uber,
os arquivos encriptados com tecnologia de gerencia- mas não tem condições de fornecer um serviço do
mento de direitos autorais digitais (DRM, na sigla em mesmo nível, não é visto com muita simpatia.
inglês). Isso significava que os arquivos podiam ser Entretanto, pode ser difícil adotar a prática de co-
executados somente por um conjunto limitado de piar a estratégia do novo concorrente. Por uma razão
dispositivos compatíveis, e era difícil transferir as muito simples: a maioria dos incumbentes desenvol-
músicas quando o cliente mudava de dispositivo. veu capacidades que não se aplicam aos modelos dos
Obviamente, os vendedores de músicas tinham novos ingressantes. Pense nas habilidades necessá-
todos os motivos para temer a pirataria. Mas parali- rias para gerir uma cadeia nacional de hotéis — atrair
sar seu conteúdo por trás da DRM não aumentava ne- e supervisionar franquias, coordenar esforços de
cessariamente as vendas: em vez disso incentivava marketing, agendar conferências e eventos. É pouco
ainda mais os consumidores a piratear. Enfrentando provável que essas habilidades se traduzam em suces-
a concorrência de violadores de direitos autorais e so num mundo em que acomodações de curto perío-
sofrendo pressão das lojas online, os vendedores de do seguem o modelo da Airbnb. Na verdade, um staff
música acabaram adotando arquivos desencripta- treinado nos velhos moldes pode resistir às mudanças,
dos que ampliaram muito as opções dos consumido- ou pelo menos fazer um esforço para implementá-las.
res. As vendas legais de música poderiam ter decola- Além disso, tentativas incompletas de adotar um
do mais rápido, e a pirataria poderia ter sido reduzida novo modelo podem ser terrivelmente ineficazes.
proporcionalmente, se os titulares de direitos tives- Pense no operador de uma frota de táxis preocupado
sem reconhecido que o sucesso da Napster se deveu com a concorrência de serviços de transporte basea-
mais à conveniência que à gratuidade. dos em aplicativos. A Uber alega grandes vantagens
Similarmente, a Uber e a Lyft atraíram clientes em termos de custo: ela não precisa ter licenças de
com plataformas amigáveis ao usuário fornecendo funcionamento e está dispensada de registro e seguro
serviço rápido e confiável. Os clientes gostavam da de veículos comerciais. E ai do operador de frota que
oportunidade de avaliar os motoristas, contribuindo espera um aplicativo de reserva online para preencher
para estimular a segurança e o alto padrão dos ser- essa lacuna de custo. Quando a Hailo tentou organi-
viços. Para permanecer no jogo, as cooperativas de zar os táxis de Nova York por meio de um aplicativo
táxi na maioria das cidades lançaram seus próprios moderno, seus preços eram sempre mais altos que os
aplicativos e trataram de melhorar a qualidade dos praticados pela Uber — frustrados, como era esperado,
serviços. Para a maioria dos passageiros, chamar um os clientes se preocupavam com o custo das corridas.
táxi significa ligar para um atendente mal-humora-
do, mas hoje praticamente todas as empresas de táxi OPÇÃO 3
atendem pedidos pela internet usando aplicativos e Valorize seus pontos fortes
Novas plataformas normalmente oferecem benefí-
cios, mas não se pode esquecer dos pontos negativos.
Operadores Os motoristas da novata Uber, por exemplo, não co-
nhecem os atalhos comumente usados por taxistas
progressistas de hotéis experientes. E a Airbnb pode oferecer aos viajantes
um gosto “autêntico” da cultura local, mas um voo
DESLIGAMENTO
FAZEM A
DIFERENÇA
NICOLAS MÉNARD
de entrevista de desligamento (projetado para render pessoalmente responsáveis por conduzir o proces-
benefícios contínuos e de longo prazo) pode ser um so de desligamento da empresa; alguns relatavam a
dos mais valiosos, embora menos compreendidos. própria experiência de sair de uma organização.
Vinte e cinco por cento das empresas do nosso es-
Como são feitas as entrevistas tudo fizeram algum tipo de entrevista de desligamen-
de desligamento to com pelo menos alguns funcionários que partiram.
Não raro, o procedimento é aplicado sem visar ao Desses, em 70,9% dos casos, o departamento de RH
aumento da retenção ou à produção de informações lidou com o processo; em 19%, os supervisores diretos
produtivas. Identificamos duas razões. A primeira é dos funcionários; em 8,9%, a tarefa foi delegada para
a qualidade dos dados. A utilidade de uma entrevista o gestor do supervisor; e em 1% ficou a cargo de con-
desse tipo depende totalmente da franqueza do em- sultores externos. Aproximadamente 8% das organi-
pregado que está de saída. Muitos podem ser pouco zações utilizaram mais de um entrevistador. Apenas
honestos na hora de ir embora por diversas razões. 4,4% lançaram mão de questionários; 1,9% utilizou es-
Alguns se sentem pressionados pelo tempo ou des- se recurso combinado com uma entrevista pessoal ou
motivados para explorar seus sentimentos. Podem por telefone; e 2,5% optaram por questionários como
não querer dizer algo negativo sobre um supervisor a única forma de entrevista de desligamento.
de que gostam ou qualquer coisa a respeito de outro
de que não gostam. “Você realmente acredita que
vão falar que o motivo de saída é a falta de empatia
com o patrão? Provavelmente não, porque precisam
de referências”, alerta um líder de recursos humanos
(RH) de uma empresa de mineração europeia.
A segunda razão é a falta de consenso sobre as
melhores práticas. As metas, as estratégias e a exe-
cução de programas de entrevistas de desligamento
variam muito. Numerosas conclusões e recomenda-
ções de estudos empíricos são vagas ou conflitantes.
Mas, em nossa opinião, o problema mais profundo
está relacionado com o fato de que muitas organi-
zações usam esse tipo de programa como desculpa
para não ter conversas importantes sobre retenção
com os atuais funcionários.
Para ter uma noção mais clara do lugar que ocu-
pam os processos e resultados de entrevistas de
desligamento, em 2012 e 2013 analisamos 188 execu-
tivos e entrevistamos 32 líderes seniores. Eles repre-
sentavam 210 organizações em 33 setores, com sede
em mais de 35 países. Muitos entrevistados eram
Independentemente do método, a eficácia deve menos que a remuneração não esteja alinhada com
ser medida pela variação positiva que gera. Pedimos a dos pares, o dinheiro não costuma ser o motivo da
aos executivos das empresas que mantinham algum saída. Muitas práticas do RH, porém, podem contar
tipo de programa desse tipo que citassem uma ação na decisão do funcionário. Um líder de empresa de
específica resultante de uma entrevista de desliga- alimentos e bebidas nos disse que entrevistas de des-
mento (mudança de política, intervenção no RH, nas ligamento dão dicas do processo de planejamento de
operações, no marketing ou em algum outro setor). sucessão e da gestão de talentos da organização.
Menos de um terço conseguia citar algum exemplo. 2. Compreender a percepção dos funcionários
Dois terços dos planos existentes pareciam se resu- em relação ao próprio emprego, incluindo o pla-
mir a uma conversa ou a um follow-up pouco produ- no e as condições de trabalho, a cultura organizacio-
tivo. Não é surpresa que muitos com quem falamos nal e os pares. Isto pode ajudar os gestores a aumen-
acreditavam que as entrevistas de desligamento ti- tar a motivação, eficiência, coordenação e eficácia
nham retorno negativo sobre o investimento. dos funcionários.
Para entender melhor por que tantos programas 3. Entender melhor o estilo de liderança e a
deixamdegerar ações,perguntamosaumsubconjunto eficácia dos gestores. Isso permite que a organi-
de executivos sobre o destino dos dados recolhidos. A zação valorize os bons gestores e identifique quem
maioria disse que a empresa unificava as informações, traz prejuízo. Uma executiva de uma grande rede de
mas menos de um terço compartilhava os dados regu- restaurantes nos disse que diversas entrevistas de
larmente com os líderes seniores com poder de decisão. desligamento que conduzira havia pouco tempo re-
Em outras palavras, a maioria das organizações ignora velavam que a microgestão era um grande problema.
o valor estratégico das entrevistas de desligamento. Segundo ela, as conversas “levaram a alguns resulta-
dos bem tangíveis”, como treinamento e desenvolvi-
Objetivos gerais mento para criar melhores gestores.
Programas estratégicos de entrevistas de desliga- 4. Estar a par dos benchmarks de RH (salário,
mento esclarecem o que os funcionários pensam, re- benefícios) dos concorrentes. “Utilizamos entre-
velam problemas na organização e lançam luz sobre vistas de desligamento para checar nosso grau de com-
o cenário competitivo. Na hora de planejar, as em- petitividade em relação a outros empregadores: folgas,
presas devem se concentrar em seis metas: planos de carreira, benefícios diferentes e pacotes de
1. Descobrir problemas relacionados com o RH. remuneração”, aponta um executivo de RH de uma
Muitas organizações que fazem entrevistas de desli- empresa global de alimentos e bebidas. “Queremos
gamento buscam esse objetivo, mas, não raro, focam saber também quem está levando nosso pessoal”.
apenas em salários e benefícios. Para ter segurança, 5. Promover a inovação solicitando ideias para
as pessoas precisam de certa compensação finan- melhorar a organização. Entrevistas de desliga-
ceira para permanecer na companhia. No entanto, a mento devem ir além da experiência imediata do in-
divíduo e abranger áreas mais amplas, como a estra-
tégia da empresa, o marketing, as operações, os sis-
AMAIORIADASENTREVISTAS temas, a concorrência e a estrutura de determinada
divisão. Uma melhor e emergente prática é solicitar
da saída, o que nos permite desenvolver programas a organização. Combinar as duas abordagens pode
para resolver as dificuldades.” sondar, de forma mais eficaz, áreas de insatisfação
Frequência. Fazer uma, duas ou três entrevistas frequente e, ao mesmo tempo, deixar espaço para
de desligamento? As empresas podem ter um rico respostas imprevistas.
feedback com o agendamento de diversas interações Conduta. Os entrevistadores devem ser treina-
(entrevistas, pesquisas, chamadas de telefone) antes e dos para ouvir mais do que falar e evitar demonstra-
depois da partida do empregado. Muitos especialistas ções de autoridade. Precisam ser pacientes e amigá-
são favoráveis à iniciativa de uma conversa enquanto veis e ocasionalmente fazer perguntas abertas, falan-
o funcionário ainda permanece e, novamente, poucos do apenas o suficiente para motivar o entrevistado ou
meses depois que vai embora como uma forma eficaz orientar a discussão para um tema importante. Eles
de obter respostas francas. Em um recente estudo, Joel devem se abster de discutir correções para problemas
Lefkowitz, da Baruch College, e Myron Katz, da BFS que surgem. Por exemplo, se um empregado diz que
Psychological Associates, 59% dos ex-funcionários a empresa exige muitas assinaturas para aprovação
que responderam a um questionário enviado vários de um contrato, o entrevistador experiente pode pe-
meses após a saída apontaram motivos diferentes dos dir-lhe que recomende uma solução, mas deve evitar
apontados na entrevista de desligamento inicial. Além conversar sobre as possíveis respostas da empresa.
disso, os empregados que a princípio deixaram de citar Os entrevistadores devem também formular per-
seus motivos mencionaram justificativas específicas guntas de forma positiva e evitar embaraçar os en-
no papel. Muitos gestores acreditam que o ideal é três trevistados ou se aprofundar na vida pessoal deles.
a seis meses entre o encontro inicial e o follow-up. Podem questionar se o empregado gostava do que
Método. A maioria dos especialistas acredita que fazia (se foi gratificante, desafiador, muito fácil) e
uma conversa feita pessoalmente é a melhor manei- como as condições de trabalho poderiam ser melho-
ra de criar o rapport, embora alguns considerem radas. Às vezes os entrevistadores perguntam aos
entrevistas telefônicas tão eficazes quanto. Pesqui- funcionários de partida como os colegas se sentem
sadores segundo os quais estas permitem maior ho- em relação ao próprio emprego (alguém que reluta
nestidade do que encontros face a face argumentam em oferecer uma opinião sincera pode se sentir con-
que o custo adicional de encontros presenciais não fortável em atribuir os seus sentimentos aos colegas).
se justifica. Em geral, utilizamos essa opção quando Independentemente das emoções compartilhadas, é
se trata de funcionários mais valorizados. Mas, con- possível colher informações úteis.
forme o indivíduo que está de partida e as perguntas A maioria dos funcionários tem outro trabalho
a serem feitas, além de outros fatores, entrevistas em vista quando anuncia que vai sair. Quem entre-
telefônicas podem ser preferíveis. vista deve considerar perguntar sobre o novo em-
Se o programa exige mais do que uma entrevista, prego, mas sem fazer comparações. O funcionário
diversas abordagens podem ajudar a extrair respos- não deve sentir que precisa defender sua escolha. O
tas espontâneas e testar sua consistência. Acredita-
mos que conversas telefônicas e pesquisas na web,
em geral, são mais utilizadas como complementos
de encontros presenciais, mas pelo menos um conta-
PERGUNTASPADRONIZADAS
to pessoal é essencial para que o funcionário se torne
um embaixador da empresa.
DA ENTREVISTA AJUDAM
Estrutura. Uma entrevista não estruturada po-
de produzir respostas inesperadas e úteis, além de
A DETECTAR TENDÊNCIAS,
ajudar a unificar informações complexas, princi-
palmente quando a taxa de rotatividade de funcio- MASRARAMENTE
nários é alta. A força das perguntas da entrevista
padronizada é o que facilita detectar tendências. OFERECEMPERCEPÇÕES
No entanto, elas raramente oferecem percepções
surpreendentes e podem ser tomadas como super-
ficiais, sinalizando, de forma não intencional, que
SURPREENDENTES,PODENDO
as ideias dos empregados não são importantes para SOAR SUPERFICIAIS.
74 Harvard Business Review Abril 2016
importante é reunir informações de benchmarking. relacionamento. Não deve ser a primeira conversa
Além disso, vale a pena pedir sugestões para melho- que uma empresa tem com um empregado sobre
rar o trabalho, a equipe, a empresa toda. Finalmente, seus sentimentos e suas ideias.
os entrevistados devem ter a oportunidade de falar É importante falar com os funcionários individu-
sobre qualquer pensamento ou assunto urgente. almente, de forma regular, sobre o motivo de esco-
Informações obtidas. De que maneira a empre- lheram essa empresa e o que pode fazê-los conside-
sa pode unificar, compartilhar e agir sobre os dados rar sair. Conversas sobre retenção podem fazer surgir
coletados na entrevista de desligamento? Primeiro: questões profissionais e pessoais antes de levar a al-
deve tratar as informações com respeito e proteger a tas taxas de rotatividade. Por exemplo, muitos fun-
franqueza dos entrevistados, particularmente suas cionários de alto potencial partem quando sentem
opiniões sobre os chefes. que a empresa não oferece oportunidades de desen-
Segundo: a distribuição dos dados deve ser pro- volvimento suficientes.
gramada de acordo com o ritmo de decisão dos exe- Claro, mesmo os esforços de retenção mais di-
cutivos. A empresa pode solicitar aos gestores de ligentes podem. Mas tendem a fortalecer o vínculo
linha seniores que apresentem informações sobre entre os empregados e a organização. Os funcioná-
as entrevistas de desligamento de suas subunida- rios que acreditam que a empresa demonstra preo-
des em detalhes em uma reunião com o conselho, cupação genuína com seu bem-estar profissional são
incluindo ações específicas que serão tomadas ou mais propensos a oferecer informações valiosas nas
não em resposta ao feedback. Quando o processo de conversas de partida. “A entrevista de desligamento
entrevista de saída identifica lacunas de desempe- reforça os valores da organização. Tornar isso parte
nho ou de oportunidade, o conselho pode fornecer do DNA da empresa é extremamente benéfico”, afir-
os recursos necessários e pedir a criação de soluções. ma um executivo de produtos de consumo global.
Muitos líderes perguntam se devem compartilhar Nas melhores organizações, o processo de retenção
esses dados com os empregados atuais. Isso deveria começa no momento da contratação e continua até
ficar a critério do comitê executivo; muitos argu- o último dia de trabalho do empregado, com a ajuda
mentam que a empresa não é obrigada a divulgar de sólidos programas corporativos.
essas informações. Um processo de entrevista de desligamento efi-
Ao reconhecer a singularidade de cada empre- caz cria mecanismos necessários para que as empre-
gado, as organizações podem criar um “cardápio sas aprendam sistematicamente sobre o seu recurso
de entrevista de saída” que possibilite ao funcioná- mais importante: o capital humano.
rio personalizar essa experiência escolhendo o(s) HBR Reprint R1604G–P Para pedidos, página 12
entrevistador(es), a localização, o método, a dura-
ção, o tipo de follow-up e assim por diante. Esse pla-
nejamento permite tratar com respeito o empregado
de partida, deixando-o ir embora em seus próprios
termos. Além disso, ajuda a extrair melhores infor-
mações e aumenta as chances de o funcionário agir
como embaixador da empresa no futuro.
O QUE É
PRECISO
SABER SOBRE
AS MULHERES
DA GERAÇÃO
MILÊNIO
Ana Malvestio
O número de mulheres da geração Milênio que O estudo revela, contudo, que 71% das mulheres
entram no mercado de trabalho está em constante entrevistadas não sentem que as oportunidades são
elevação. Essas jovens já atingem escolaridade supe- realmente iguais para todos.
rior à de seus colegas homens e, cada vez mais, estu- Com uma visão muito clara da importância de
dam e se capacitam a fim de galgar espaços em todas uma experiência internacional, 71% das mulheres
as camadas organizacionais. da geração Milênio gostariam de trabalhar fora de
Com 50% de profissionais mulheres e 80% de seu país de origem. O interesse das mulheres nun-
profissionais da geração Milênio, a PwC promoveu, ca foi tão alto: 69% buscam essa experiência e 63%
em parceria com o Instituto Optimum Research, sentem que essa é uma questão crítica para o de-
uma pesquisa intitulada “The female millennial — senvolvimento de sua carreira. Ao longo da última
A new era of talent”. década, dobrou o número de mulheres que vivem
Anualmente, a PwC contrata cerca de 20 mil fora de seu país de origem, mas mesmo assim elas
profissionais dessa geração, metade composta de constituem apenas 20% dos expatriados.Portanto,
mulheres, razão pela qual é estratégico e prioritário oferecer a possibilidade de trabalhar em outros pa-
entender melhor como atrair, engajar, desenvolver e íses às mulheres é um diferencial competitivo para
reter esses talentos femininos. os empregadores.
A pesquisa global atingiu mais de 10 mil pessoas Os resultados da pesquisa levaram a mais uma
em 75 países, todas com idade entre 20 e 35 anos. Em descoberta sobre as mulheres da geração Milênio:
torno de 86% eram mulheres, e o Brasil foi o terceiro elas verbalizam claramente que querem um trabalho
país com maior número de respondentes, apresen- que tenha propósito, querem contribuir de alguma
tando um padrão de respostas bastante similar ao maneira para com o mundo e querem ter orgulho
padrão de respostas global. de seu empregador; por isso, ambos os gêneros de-
monstram não ter interesse em alguns setores da
FlexMenu:
trata-se de trabalhar de forma diferente
Há quase três anos, a PwC Brazil introduziu o programa FlexMenu. A cultura
vigente no Brasil é de longas jornadas de trabalho. Além disso, existe a
obrigatoriedade de que os funcionários — principalmente os juniores —
compareçam ao local de trabalho, principalmente nos períodos em que geração Milênio quanto ao equilíbrio entre o aspec-
os chefes ou seus superiores estejam presentes. Como a geração do to profissional e o aspecto pessoal: no total, 97%
milênio procura aprimorar constantemente as formas de trabalhar melhor responderam que querem uma vida equilibrada.
— equilíbrio entre vida pessoal e profissional e flexibilidade —, sabíamos A possibilidade de uma agenda de trabalho flexí-
que o status quo não seria suficiente se quiséssemos atrair talentos dessa
vel foi o terceiro item mais valorizado pelas respon-
geração para o topo. Resolvemos o problema com a introdução de nosso
dentes da pesquisa. Essa abertura traz para as em-
programa FlexMenu. Essa iniciativa inovadora permite que nosso pessoal
combine três opções flexíveis para criar um modelo personalizado que presas uma mudança na forma de medição trabalho:
atenda aos interesses individuais, do negócio e dos clientes. os resultados produzidos são mais importantes do
Oitocentos de nossos funcionários (20% da força de trabalho) se que o número de horas trabalhadas. Além disso, a
inscreveram no FlexMenu. Além disso, centenas de pessoas do staff se liberdade/flexibilidade de seus profissionais é fator
beneficiam informalmente de itens do programa. A geração do milênio motivador e, consequentemente, gerador de bons
representa 89% dos profissionais que nele se inscreveram, dos quais resultados. Acima da flexibilidade, os itens mais va-
60% são mulheres. O programa FlexMenu tem ajudado nossos profissio-
nais a tornar sua rotina de trabalho mais flexível. Não se trata de trabalhar
mais, ou de trabalhar menos, trata-se de trabalhar de forma diferente.
O programa teve um impacto positivo também no envolvimento das pes- MULHERES DA
soas, com vários escores crescentes em nossa pesquisa anual de pessoal,
seis meses depois de implantado. GERAÇÃO MILÊNIO
TÊM PREFERÊNCIA
POR RECEBER
PESSOALMENTE
FLEXTIME FLEXWEEK FLEXPLACE FEEDBACKS DE ALTA
(HORÁRIO FLEXÍVEL):
Oferece a possibilidade
(SEMANA FLEXÍVEL):
Nosso pessoal tem a
(LOCAL FLEXÍVEL):
Permite que nosso QUALIDADE.
de começar um dia opção de compactar a pessoal trabalhe fora
normal de trabalho semana de trabalho. do escritório da PwC
entre 7h e 10h e Eles podem aumentar a ou do ambiente do lorizados por esses jovens, segundo a pesquisa, são
consequentemente, folga do fim de semana cliente até duas as oportunidades de ascensão profissional e os salá-
encerrá-lo entre de quatro a oito horas vezes por semana. rios competitivos. Há quase três anos, a PwC Brazil
16h30 e 19h30. trabalhando de nove introduziu o programa FlexMenu. A iniciativa veio
a dez horas por dia para atender à demanda crescente dos funcionários,
durante a semana. principalmente os da geração Milênio, por equilíbrio
entre trabalho e vida pessoal (ver quadro “FlexMenu:
trata-se de trabalhar de forma diferente”).
COMO AS
EMPRESAS BRASILEIRAS
INOVAM NA PRÁTICA Maurício Vianna, Ysmar Vianna,
I
Clarice Falcão e Bruno Medina
novação, no Brasil, é uma palavra de múlti-
plos significados; a percepção se ampara, pos-
sivelmente, no fato de que — comparado aos
mercados mais maduros — o país parece ainda
estar na adolescência quanto à sua identidade
HWANG DONGHYUN /SHUTTERS
inovadora. Assim como ocorre na vida, o período percorrido, mas isto não significa que, ao longo do
turbulento de aprendizados nem sempre agradáveis trajeto, não será possível deparar com valiosas opor-
se prova a longo prazo um mal necessário, impres- tunidades. No portfólio de clientes de consultorias
cindível para a definição da personalidade. Num como a MJV, especializada em inovação e tecnologia,
futuro não muito distante, ao olhar uma fotografia figuram empresas nacionais de diversos segmentos,
tirada hoje como se pareceria a inovação no Brasil? o que atesta quão promissor pode ser o ambiente
brasileiro.
Inovação no Brasil: a fotografia de hoje
Na última edição do Global Innovation Index — es- Construindo a empresa de amanhã
tudo anual que compara indicadores de inovação “O Mapa da Inovação no Brasil” é o título do estudo
extraídos em mais de 140 países, o Brasil amargou desenvolvido pela MJV no fim de 2015 com o intui-
apenas a 70a posição. A bem da verdade, a América to de mapear a produção nacional obtida a partir do
Latina como um todo teve um desempenho que po- emprego de metodologias e ferramentas de inova-
deria ser considerado no mínimo frustrante, abaixo ção, bem como a estruturação do trabalho em torno
do alcançado, por exemplo, por nações menos abas- do tema e o montante investido. Participaram da
tadas como Quênia ou Uganda. Ainda de acordo pesquisa cerca de 200 líderes das maiores empresas
com o estudo, há ambiente favorável à inovação situadas nos principais estados do país e pertencen-
sobretudo no Brasil, Argentina e México; entretanto, tes aos segmentos de TI, alimentos, telecomunica-
este potencial ainda é muito pouco explorado por ções, varejo, educação, finanças, seguros, constru-
empresas e governos. ção civil, mídia, saúde e serviços diversos.
A grande maioria dos entrevistados (82%) afirma
que a empresa em que atuam desenvolveu ao me-
A GRANDE MAIORIA nos um projeto ligado à inovação no ano de 2015, ao
passo que 36% deles estiveram envolvidos em mais
49,6%
39,7% 39,7%
35,5%
de processos internos, a transformação cultural da
empresa e de sua infraestrutura, o que denota que 22,3% 20,7% 19,0%
o cliente tem sido priorizado no que tange aos pro-
jetos de inovação. Essa priorização se justifica pela 10,7%
FONTE MJV
O dilema cultural das
empresas líderes
que financia esse tipo de projeto desfalca o inves- No Brasil, a cultura corporativa hierarquizada e com
timento em áreas onde o resultado pode ser mais processos muito definidos há anos ainda é uma
tangível. Liderar ou envolver-se com tais iniciativas questão que se faz muito presente como um baliza-
representa um risco que nem todos estão dispostos dor da inovação, sobretudo no que se refere às ini-
a assumir. Não causa estranhamento, portanto, que ciativas mais disruptivas. “É difícil você convencer
as três principais barreiras citadas pelos entrevista- as pessoas dentro de uma empresa que há 100 anos
dos foram: “tangibilizar os resultados dos projetos”, vende o mesmo produto de que existem outras coi-
“financiar projetos de inovação” e “identificar líderes sas com as quais se pode ganhar dinheiro”, comen-
internos que possam apoiar as iniciativas”. tou um dos respondentes. Ainda não é tão clara a
Uma pesquisa da Confederação Nacional da In- percepção de que processos e hierarquias sólidos,
dústria (CNI) de abril de 2015, já apontava o finan- que foram importantes para consolidar impérios
ciamento dos projetos como principal entrave para a corporativos ao longo do último século, a cada dia
inovação no Brasil. Os líderes da área explicam que, mais se revelam como ameaça para a sobrevivência
na maioria das vezes, não há orçamento específico dessas mesmas empresas na era digital.
para inovação, principalmente nos casos em que Outra consequência dessa inadequação cultu-
não há um departamento único dedicado ao assunto. ral é o fato de que identificar um líder inovador que
Diante deste cenário, muitos recorrem a recursos ex- possa “apadrinhar” a disseminação da inovação na
ternos, públicos e privados, para complementar seu empresa foi a terceira dificuldade mais votada na
Durante décadas, o modelo com- Mercados online são considerados Seguindo o caminho da Apple e da Empresas de plataforma como
petitivo das cinco forças dominou o modelos de negócio perfeitos de Amazon, muitas empresas tentam se Airbnb e Uber tiveram êxito, em
pensamento sobre a estratégia. Mas diversos pontos de vista. Eles facili- tornar não apenas fornecedoras de parte, por evitar leis e regulamentos
ele descreve a disputa entre as tradi- tam transações entre fornecedores produtos, mas também plataformas, que oneram os seus concorrentes.
cionais organizações pipeline, muito e clientes independentes em vez de facilitando conexões diretas entre Passar ao largo das regras, ten-
bem-sucedidas quando intensificam se apropriar dos produtos ou servi- clientes e outros grupos. Embora o dência que os autores chamam de
as atividades de suas redes — cuja ços ou assumir a responsabilidade. lançamento de uma plataforma pos- “desregulamentação privada e es-
maior parte possuem ou controlam. Além disso, têm estruturas inerente- sa gerar novas receitas, o sucesso pontânea”, vem caracterizando um
Empresas de plataforma que reúnem mente de baixo custo e gordas mar- não é automático. Depois de estudar número cada vez maior de setores.
consumidores e produtores, como gens brutas. Depois de estabeleci- mais de 20 empresas que tentaram Os autores afirmam que as
Uber, Alibaba e Airbnb, exigem dife- dos prosperam a olhos vistos graças passar de produto para plataforma, empresas são mais vulneráveis a
rente abordagem estratégica. Seu aos efeitos da rede. os autores apontam quatro práticas desregulamentação espontânea
principal ativo é externo — a comuni- No entanto, ainda não é nada fá- que ajudam a garantir o sucesso: em determinadas condições, por
dade de membros. O foco muda: de cil construir mercados online, afir- 1. Comece com um produto de- exemplo quando os regulamentos
controle para combinação de recursos. mam Andrei Hagiu, da Harvard Busi- fensável e uma massa crítica de são excessivos ou desatualizados e
As organizações ganham ao favorecer ness School, e o capitalista de risco usuários. Um produto forte e uma protegem os consumidores contra
mais interações externas e criar “efei- Simon Rothman, da Greylock Part- base de clientes leais podem atrair riscos improváveis — ou quando
tos de rede” que aumentam o valor ners. Muitos empresários e investi- terceiros para a sua plataforma. fornecedores de plataformas ofe-
fornecido para todos os participantes. dores atribuem isso ao desafio de 2. Aplique um modelo de negó- recem outros meios de proteger os
Neste novo mundo, a concorrên- atrair rapidamente uma importante cio híbrido. Em vez de operar com a consumidores de possíveis danos.
cia pode emergir de setores apar- massa de compradores e fornecedo- “mentalidade de produto” e a “men- Muitas empresas estabelecidas
entemente não relacionados e até res. Mas não é sensato acreditar que talidade de plataforma” separada- que enfrentam ameaças de
mesmo de dentro da própria plata- uma vez que um mercado supera mente, procure combinar as duas desregulamentação privada
forma. Os autores, três estrategis- este obstáculo tudo correrá tranqui- para descobrir novas oportunidades respondem com medidas legais
tas de plataforma, acompanham lamente. Outras grandes armadilhas para criar valor. para pressionar a aplicação das
as estratégias de alguns executi- podem ser ameaças, como crescer 3. Conduza uma rápida conversão leis existentes. Alternativamente,
vos na construção de plataformas rápido ou cedo demais; deixar de para a plataforma. Os clientes exis- podem adotar novas abordagens —
e delineiam as diferentes métricas promover suficiente confiança e se- tentes tendem a aderir à plataforma é o caso de motoristas de táxi que
necessárias para gerenciá-las. Eles gurança; recorrer à punição em vez quando ela oferece um valor atraente, desenvolveram aplicativos no estilo
argumentam que as empresas que da recompensa para tentar dissua- quando os produtos e serviços adicio- Uber para solicitações de corrida.
não conseguem aprender as no- dir a desintermediação do usuário; e nais oferecidos são consistentes com Outras empresas estabelecidas
vas regras vão enfrentar dificul- ignorar os riscos relacionados com a a sua marca e quando os usuários têm alavancam suas próprias forças
dades. Quando entra no mercado regulamentação. oportunidade de aprimorar tanto os e se separam dos concorrentes
de um negócio pipeline, a plata- Este artigo se baseia em exem- produtos quanto a plataforma. iniciantes — é a tática que a
forma quase sempre vence. Foi ex- plos de empresas como eBay, Len- 4. Desencoraje a imitação com- CitizenM, Pod Hotel e Yotel têm
atamente o que aconteceu quando ding Club e Airbnb para oferecer petitiva. Torne difícil para os seus usado para atrair clientes que de
o iPhone entrou em cena em 2007. conselhos práticos que ajudam a concorrentes copiar sua estratégia outra forma fariam reservas com
Em 2015, ele foi responsável por evitar esses perigos. de produto para plataforma: consi- a Airbnb. Se tudo falhar, talvez
92% dos lucros globais de telefones HBR Reprint R1604D–P dere criar padrões proprietários e tenham de cessar as operações.
móveis, enquanto a maioria das usar contratos de exclusividade ou Mas elas têm uma boa chance de
gigantes que haviam governado o levantar outras barreiras contra a evitar esse destino se resolverem
setor não registrou nenhum lucro. concorrência. suas vulnerabilidades com rapidez.
HBR Reprint R1604C–P HBR Reprint R1604E–P HBR Reprint R1604F–P