Community Grievance Mechanisms SP SML 0

Mecanismos de
reclamación de la
Responsabilidad
comunidad en el social
2015
sector del petróleo y el gas
Manual para la aplicación de mecanismos
de reclamación a nivel operativo
y el diseño de marcos corporativos
Asociación mundial del sector del petróleo y el gas para cuestiones medioambientales y
sociales
5th Floor, 209–215 Blackfriars Road, Londres SE1 8NL, Reino Unido.
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interpretará según las leyes inglesas.
Mecanismos de
reclamación de la
comunidad en el
sector del petróleo y el gas
Manual para la aplicación de mecanismos
de reclamación a nivel operativo
y el diseño de marcos corporativos
Agradecimientos
Este manual ha sido elaborado por el Grupo de Trabajo de Derechos Humanos
de IPIECA y cuenta con el auspicio del Comité de Responsabilidad Social de
IPIECA. IPIECA agradece a Luc Zandvliet (Triple R Alliance) y a Susan Wildau
(CDR Associates) sus importantes aportaciones y experiencia, así como a las
siete empresas miembros de IPIECA que emprendieron los mecanismos piloto
de reclamación de la comunidad a nivel operativo que conforman este
documento.
Fotografías reproducidas por cortesía de ©Nicola Sacco: portada (parte superior izquierda) y páginas
7, 16 y 27; ©Shutterstock.com: portada (centro superior, parte superior derecha y parte inferior), y
páginas 12, 21 (derecha), 24, 45, 56, 64 y 76; Shell: página 18; ©iStockphoto.com: páginas 37, 52 y 98;
y ExxonMobil Corporation: página 21 (izquierda).
IPIECA
Índice
Resumen ejecutivo 4 Apartado 3: El marco corporativo 61
Módulo 4: El camino hacia la aplicación 62

Apartado 1: Introducción 5 en toda la empresa
Paso 1: Comenzar 64
Comprender los mecanismos de reclamación 6 a) Informar a los responsables de la toma de
decisiones y crear el caso de negocio a nivel
Terminología y definiciones 6 corporativo 64
Mecanismos de reclamación de la comunidad y 6 b) Establecer que cuenta con el mandato— 69
diálogo participativo con las partes interesadas de implementar los mecanismos de reclamación
de la comunidad
Mecanismos de reclamación y marco jurídico 7
Paso 2: Evaluar los riesgos y oportunidades 71
Criterios de eficacia 8
Paso 3: Lanzar el programa piloto y el ejercicio 73
de aprendizaje
Paso 4: Desarrollar (o actualizar) el marco corporativo 76
Apartado 2: El marco operativo 11 de gestión
Paso 5: Ampliar 77
Módulo 1: La fase de planificación 12
Paso 1: Evaluar el contexto empresarial 13
Módulo 5: Desarrollar un marco 78
Paso 2: Crear el caso de negocio 14 corporativo de gestión
Paso 3: Ampliar los conocimientos existentes 17
Punto 1: Política o norma a nivel corporativo 79
Punto 2: Procedimiento operativo normalizado 80
Módulo 2: La fase de diseño 18
Punto 3: Recursos humanos 82
Paso 1: Formar un equipo de diseño 19 Punto 4: Formación, orientación, herramientas y recursos 83
Paso 2: Evaluar los riesgos y oportunidades 21 Punto 5: Aprendizaje y aseguramiento 88
Paso 3: Desarrollar el mecanismo 25 Punto 6: Cultura y compromiso 92
de reclamación de la comunidad
Paso 4: Desarrollar el marco de gestión 28
Módulo 6: Apoyar las operaciones del proyecto— 93
Paso 5: Probar, revisar y lanzar 34
fomentar las buenas prácticas sobre el terreno
Paso 6: Aplicar e informar 36
Paso 1: Proporcionar niveles de apoyo adaptados 94
a las necesidades de los emplazamientos
Módulo 3: El procedimiento 42 Paso 2: Ofrecer incentivos 97
Paso 1: Recibir 43 Paso 3: Garantizar el aprendizaje en todos los
emplazamientos 99
Paso 2: Acusar recibo 46
Paso 4: Solicitar datos/retroalimentación sobre los KPI 101
Paso 3: Evaluar y asignar 47
con regularidad
Paso 4: Investigar 50
Paso 5: Proporcionar orientación sobre la notificación 103
Paso 5: Responder 53 de forma escalada de las reclamaciones
Paso 6: Recurrir o apelar 55
Paso 7: Efectuar seguimiento y cerrar 58
2
MECANISMOS DE RECLAMACIÓN DE LA COMUNIDAD EN EL SECTOR DEL PETRÓLEO Y EL GAS
Anexo 1: Herramientas para el Anexo 2: Glosario de términos 131

mecanismo de reclamaciones 105 Lista de gráficos y tablas
Gráfico 1: Mecanismos que facilitan el acceso a la reparación 7
Herramienta 1: Criterios de eficacia de los Principios 106
Rectores de las Naciones Unidas Gráfico 2: El valor del mecanismo de 15
sobre Empresas y Derechos Humanos reclamación de la comunidad
(UNGP)— definiciones e Gráfico 3: Marco de gestión para los 28
interpretaciones mecanismos de reclamación de la comunidad
Herramienta 2: Determinar el diálogo participativo 108 Gráfico 4: Determinar la información de gestión 38
interno y externo con las partes interesadas necesaria para establecer los indicadores clave de
Herramienta 3: Evaluación de riesgo de las quejas 109 rendimiento
Herramienta 4: Herramienta para el diagnóstico de 111 Gráfico 5: Pirámide de la seguridad y análisis de riesgos 40
los mecanismos existentes con gráfico de pajarita
Herramienta 5: Descripción del puesto—Agente de 115 Gráfico 6: Ejemplos de información para uso interno 41
Reclamaciones Gráfico 7: Pasos en el procedimiento 42
de reclamación de la comunidad
Herramienta 6: Herramienta para la selección de 118
bases de datos Gráfico 8: Cuándo cerrar una queja 48
Herramienta 7: Herramienta de autodiagnóstico 119 Gráfico 9: Marco de gestión empresarial 78
para cuando participa un tercero para los mecanismos de reclamación de la comunidad
Herramienta 8: Herramienta para el análisis del 120 Tabla 1: Ejemplos de opciones de buenas prácticas 9
campo de fuerzas para la aplicación de los ocho criterios de eficacia
descritos en los UNGP
Herramienta 9: Herramienta interna para la 121
elaboración de un mapa de las partes Tabla 2: Superar preocupaciones internas 22
interesadas—conseguir la aceptación de los Tabla 3: Mecanismos de reclamación de la comunidad 23
mecanismos de reclamación de la de acuerdo con las fases del proyecto
comunidad
Tabla 4: Herramienta de autoevaluación para determinar 26
Herramienta 10: Balance: evaluación rápida de 122 el alcance del mecanismo
los riesgos internos y de las
oportunidades para aplicar los Tabla 5: Funciones y responsabilidades 30
mecanismos de reclamación de la Tabla 6: Partidas presupuestarias relacionadas con el 31
comunidad a nivel mundial mecanismo de reclamación de la comunidad
Herramienta 11: Opciones de política de alto nivel 124 Tabla 7: Entradas de la base de datos para generar 39
y muestra del lenguaje información de gestión
Herramienta 12: Muestra del lenguaje para el 125 Tabla 8: Opciones para la remisión o el redireccionamiento 47
apartado de mecanismos de reclamación de de quejas fuera del ámbito de aplicación de un
la comunidad de la política de derechos mecanismo de reclamación de la comunidad
humanos de una compañía
Tabla 9: Crear el caso de negocio: las ventajas 65
Herramienta 13: Resumen de los requisitos 126 de un mecanismo de reclamación de la comunidad eficaz
relacionados con la muestra del Tabla 10: Identificar los requisitos existentes o 67
lenguaje de la política de alto nivel las iniciativas de cambio organizativo que puedan servir
Herramienta 14: Análisis para toda la empresa 127 de plataforma para un requisito del MRC o
de los mecanismos de reclamación una iniciativa para toda la empresa
de la comunidad a nivel operativo Tabla 11: Marco temporal de aplicación 87
Herramienta 15: Herramienta para la resolución 128 Tabla 12: Identificar los requisitos para 89
de problemas el uso de la información a nivel corporativo
Tabla 13: Prevenir los dilemas y desafíos 104
relacionados con la introducción en el emplazamiento
de un mecanismo de reclamación de la comunidad
3
IPIECA
Resumen ejecutivo
Este manual ofrece una guía práctica paso a paso para la El Apartado 2 se centra en la aplicación y la gestión diariade
planificación y ejecución de mecanismos de reclamación MRC efectivos a nivel operativo. Los tres módulos
de la comunidad a nivel operativo (MRC) y para el diseño y proporcionan una guía paso a paso sobre la planificación, el
la gestión de los marcos corporativos de los MRC. diseño y el procedimiento en la gestión de las reclamaciones.
Contiene las experiencias prácticas de siete MRC piloto a l El Módulo 1, «La fase de planificación», insiste en la
nivel operativo llevados a cabo por las empresas importancia de comprender el contexto empresarial,
miembros de IPIECA junto con los conocimientos crear un caso de negocio y ampliar las prácticas y los
compartidos por otras empresas miembros de IPIECA y el conocimientos existentes.
diálogo participativo con las partes interesadas. l El Módulo 2, «La fase de diseño», se centra en la
creación de un equipo de diseño; la evaluación de

Los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre riesgos y oportunidades; el desarrollo del mecanismo; el
Empresas y Derechos Humanos (UNGP) promueven el uso, establecimiento de un marco de gestión; chequeo
el valor y el poder de MRC eficaces. El sector del petróleo y previo, revisión y lanzamiento; y la aplicación,
el gas reconoce la importancia de los MRC eficaces y está información y revisión del MRC.
respondiendose de forma positiva a las recomendaciones l El Módulo 3 describe el procedimiento para la gestión de una
de los Principios Rectores sobre empresas y Derechos reclamación y ofrece un resumen de sus siete pasos básicos,
Humanos de Naciones Unidas. Esto se debe a que las desde la recepción de la queja a su resolución o cierre.
operaciones, incluso aquellas que cuentan con los niveles
de desempeño más altos, pueden tener efectos El Apartado 3 se centra en el marco corporativo para dirigir y
diferenciales sobre la sociedad y el medioambiente, y gestionar los MRC, y destaca las vías de implementación en
pueden despertar interés así como generar toda la empresa y la importancia de una estrecha
preocupaciones y quejas. Muchas empresas ya están cooperación entre el personal de campo y de sede en la
poniendo en práctica los MRC, que ofrecen canales para puesta en marcha de los procesos. En él se explica la función
que las personas o comunidades afectadas planteen sus empresarial e insiste en la necesidad de conseguir el apoyo
preguntas o preocupaciones directamente a la empresa de los líderes empresariales y de los responsables clave de la
para que ésta las atienda rápida, justa y coherentemente. toma de decisiones para la puesta en marcha del MRC.
Podrán complementar, aunque no reemplazar, los l El Módulo 4 describe los pasos para comenzar, evaluar los
mecanismos propios del estado, sean judiciales o riesgos internos y las oportunidades, lanzar los pilotos, los
extrajudiciales. Los MRC, aplicados con eficacia, contextos para desarrollar o actualizar un marco
proporcionan formas de resolución de conflictos eficientes, corporativo de gestión del MRC, y después ir ampliando.
oportunas y asequibles para todas las partes interesadas. l El Módulo 5 se centra en el desarrollo de un marco
Pueden mejorar las relaciones locales e influir de forma corporativo, a modo de política o norma, y presta
positiva en los planes, programas y costes operativos si se atención a los procedimientos operativos normalizados,
utilizan como elementos integrantes de un diálogo cuestiones de recursos humanos, formación, guía de
participativo más amplio con las partes interesadas y con la apoyo y herramientas, aprendizaje y garantía, así como
comunidad. cuestiones culturales y de compromiso.
l Este apartado termina con el Módulo 6, que analiza la
En este manual la información se presenta en «módulos» manera de apoyar las operaciones del proyecto y
para que los usuarios puedan leerlo en su totalidad o fomentar buenas prácticas sobre el terreno. Explica
seleccionar aquellas partes que sean de su interés. En todo además la importancia de adaptar el apoyo a las
el documento, se muestran resúmenes detallados, además necesidades del emplazamiento cuando se ponen en
de consejos prácticos para aquellos que quieran poner en marcha los MRC, y analiza los incentivos, el aprendizaje
práctica o gestionar los MRC. entre emplazamientos, la necesidad de indicadores clave
de rendimiento y la recopilación de datos.
El Apartado 1 ofrece una introducción a los MRC. Incluye
también subapartados donde se explican los términos y El Anexo 1 ofrece una serie de herramientas prácticas para
las definiciones, la relación entre los MRC y las partes los MRC.
interesadas, el contexto legal, y una breve guía de los
ocho criterios de eficacia de los UNGP, con ejemplos de las IPIECA espera que los usuarios encuentren esta guía útil y
medidas que los ponen en práctica. que aporten sus comentarios sobre cómo mejorarla. Puede
enviar sus impresiones o preguntas a info@ipieca.org
4
Apartado 1:
Introducción
Comprender los mecanismos de reclamación
Este apartado proporciona una visión general de la

terminología y las definiciones. También analiza el diálogo
participativo más amplio y los contextos legales en los que
operan los mecanismos de reclamación de la comunidad
(MRC), y además ofrece las lecciones recopiladas de una
serie de empresas de la industria extractiva.
5
IPIECA
Apartado 1 • Introducción
Comprender los mecanismos de reclamación
Terminología y definiciones
La terminología del MRC no cuenta con reglas definitivas. Algunas empresas utilizan palabras como
«cuestión», «preocupación», «queja», «reclamación» y «retroalimentación» indistintamente. Otras
definen cada término por separado. En algunos casos, se evita utilizar el término «reclamación» por su
connotación negativa. Se utiliza a veces «mecanismo de feedback» para describir de forma colectiva las
formas en las que se reciben los comentarios, e incluye los MRC. Las empresas deben elegir términos
que las partes interesadas puedan entender y aceptar.
Este manual utiliza las siguientes definiciones:
Preocupaciones o cuestiones
Las preocupaciones o cuestiones son preguntas, solicitudes de información o percepciones generales
que pueden estar o no relacionadas con un impacto específico. Si no se abordan de manera
satisfactoria, las preocupaciones podrían convertirse en quejas. Aunque no es necesario registrar las
preocupaciones como si fueran quejas formales, en el caso de producirse deberían considerarse en un
sistema de gestión adecuado de tal modo que las tendencias emergentes se identifiquen y aborden
mediante el diálogo participativo con la comunidad antes de que escalen.
Queja o reclamación
Las quejas o reclamaciones se refieren a las denuncias de impactos específicos y de cualquier daño,
impacto o insatisfacción resultante de las acciones de la empresa o del contratista, ya sean percibidas o
reales. En todo el documento, los términos «queja» y «reclamación» se utilizan indistintamente, sin
suponer diferencias en su magnitud, complejidad o gravedad.
Mecanismo de reclamación de la comunidad (MRC)

Un mecanismo de reclamación de la comunidad, o MRC, es un proceso para recibir, investigar, responder y cerrar
las quejas o reclamaciones de las comunidades afectadas de manera oportuna, justa y coherente. Los MRC
son generalmente independientes de cualquier mecanismo de reclamación del colectivo de trabajadores.
Mecanismos de reclamación de la comunidad y diálogo participativo con las

partes interesadas
Los MRC funcionan mejor como componentes integrales del enfoque general de una empresa sobre el
diálogo con la comunidad, no como procesos independientes o como sustitutos de dicho diálogo. En el
caso de no disponer de un diálogo participativo continuo, un MRC puede resultar el único canal para
que las partes interesadas externas contacten con la empresa, y podría utilizarse para realizar
reclamaciones con el único objetivo de llamar la atención de la empresa o que ya se han agravado y
podrían poner en peligro las operaciones.
El diálogo con la comunidad da voz a las comunidades locales a la hora de identificar, gestionar y
prevenir los posibles riesgos e impactos. Un diálogo participativo amplio, continuo e inclusivo permite
la identificación temprana de las preguntas y posibles fuentes de preocupación, lo cual puede evitar
quejas futuras.
6
El MRC se ha concebido para atender las quejas tan pronto
como surjan. Unos MRC eficaces muestran una disposición a
abordar los problemas con prontitud y eficacia, y pueden ayudar
a construir la confianza y el entendimiento mutuo. Se obtiene
una mayor ventaja si se introduce un MRC al principio del ciclo
del proyecto.
El buen diálogo participativo con las partes interesadas, la gestión

de impactos y el tratamiento de las quejas se apoyan
mutuamente. Un diálogo eficaz facilita la gestión de los impactos,
y contar con unos MRC efectivos contribuye a todo ello a través
de una identificación temprana de posibles problemas. Los MRC
también garantizan que una empresa pueda recurrir al
aprendizaje acumulativo para evitar que algo se vuelva a repetir.
Si están integrados en los sistemas de gestión existentes, los MRC
pueden ganar influencia interna y convertirse en una práctica empresarial habitual.
Mecanismos de reclamación y marco jurídico
Un mecanismo de reclamación de la comunidad a nivel operativo ayuda a una empresa y a aquellas

personas que pudieran verse afectadas por sus actividades a resolver problemas de manera extrajudicial.
Los MRC no pueden reemplazar, ni deben obstaculizar, el acceso a los sistemas judiciales. Sin embargo,
facilitan a los miembros de la comunidad el acceso a la reparación para cuestiones que puedan ser
tratadas a través de mecanismos extrajudiciales. Pueden ser el principal recurso cuando las comunidades
no confían en la objetividad de un sistema judicial estatal o cuando el acceso al sistema legal es complejo
o innaccesible. Los mecanismos de reclamación de la comunidad a nivel operacional, tal como se describe
en este manual, no están concebidos para abordar causas penales. Véase contexto en el Gráfico 1.
Gráfico 1 Mecanismos que facilitan el acceso a la reparación
Acceso a la reparación
Mecanismos no Mecanismos
estatales estatales
Mecanismos de Organismos regionales

reclamación de la Extrajudicial Judicial
o internacionales
comunidad
De soluciones consensuadas a soluciones impuestas
De coste bajo a coste alto
De muchos beneficiarios a pocos beneficiarios
De menos conflictivo a más conflictivo
7
IPIECA
Los MRC proporcionan un procedimiento formal a nivel local para abordar y resolver las preocupaciones
o quejas de la comunidad. Sin embargo, en algunas circunstancias las cuestiones tratadas a nivel local
pueden necesitar la participación de otras áreas de la empresa. En estos casos, cada empresa puede
contar con procedimientos dirigidos a notificar ciertas cuestiones a niveles corporativos más altos en
busca de aportación; estos procedimientos pueden haber sido concebidos para satisfacer la
interpretación o práctica jurídica en jurisdicciones específicas. Es importante tener en cuenta las
complejidades de la «identidad jurídica independiente», un concepto jurídico relacionado con la
ubicación y la limitación de la responsabilidad legal. Por esta razón, los procedimientos de notificación
escalada deberían concretarse durante la elaboración de los MRC y antes de su aplicación. Si el
procedimiento de notificación escalada para los MRC no se ha concretado en la fase de la aplicación,
sería aconsejable buscar asesoramiento legal apropiado antes de notificar una cuestión o una queja de
forma escalada.
Criterios de eficacia
Herramienta 1
(Anexo 1) define los Los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos (UNGP) fomentan
ocho criterios de el uso de mecanismos de reclamación a nivel operativo, y cuentan con ocho criterios de eficacia para
eficacia de los medir su utilidad y rendimiento. Los criterios se han ganado el reconocimiento internacional como
mecanismos de indicadores universales de la calidad y equidad de los procesos y resultados de los MRC, y conforman el
reclamación a nivel diseño y el funcionamiento del proceso. Por lo tanto, las empresas pueden utilizarlos para demostrar su
operativo, y compromiso con los UNGP. Sin embargo, puede haber diferencias legítimas en la interpretación y la
proporciona un aplicación a nivel local en función del contexto y de los requisitos legales.
breve resumen de
cada uno de ellos.
Para aquellas personas de niveles gerenciales que se encuentren desarrollando un MRC, la Tabla 1
enumera buenas prácticas para la aplicación de los criterios de eficacia y muestra cómo ayudan a alinear
los mecanismos de reclamación a sus metas.
8
Tabla 1 Ejemplos de opciones de buenas prácticas para la aplicación de los ocho criterios de eficacia descritos en los UNGP
participación y el diálogo
Aprendizaje continuo
Compatible con los
Transparente
Basado en la
Predecible
Equitativo
Accesible
derechos
Legítimo
Ejemplos de prácticas de empresa
Imponer el menor número posible de restricciones sobre las cuestiones que puedan 3 3
plantearse en el marco del mecanismo de reclamación.
Involucrar a las partes interesadas en el diseño del mecanismo. 3 3 3
Adaptar el mecanismo de reclamación con el fin de incluir en él los posibles riesgos
del proyecto y sus efectos sobre las comunidades locales (o en el área de influencia 3 3 3 3 3
directa/indirecta del proyecto).
3 3
Tomar medidas para evitar conflictos de intereses en el proceso de tratamiento de las
reclamaciones.
3 3 3
Respetar la confidencialidad de todas las partes en el proceso de tratamiento de las
reclamaciones.
Tomar medidas activas para que el mecanismo de reclamación sea lo más accesible
posible para las comunidades locales (o en el área de influencia directa/indirecta del 3 3 3
proyecto).
3 3 3 3
Informar de cómo funciona el proceso y detallar los plazos para el tratamiento de las
reclamaciones y las opciones de resolución disponibles.
Tomar medidas para proteger a las partes frente a las represalias en el proceso de
3 3 3 3
tratamiento de las reclamaciones, por ejemplo mediante la investigación de las
acusaciones de represalias a través del mecanismo de investigación ética (que es
independiente del MRC).
Aceptar quejas anónimas donde lo permita la ley. 3 3 3
3 3 3
Acusar recibo de las quejas e informar con regularidad de cualquier novedad, por
ejemplo por carta, teléfono o correo electrónico.
3 3
Adoptar medidas para fomentar la confianza en el proceso de investigación de los
hechos.
Comprobar que los resultados respeten los derechos humanos. 3
3 3
Hablar con el demandante sobre el resultado de la investigación en lugar de
anunciarlo y tener en cuenta sus sugerencias.
3 3 3 3 3 3
Proporcionar una formación adecuada para el personal y los contratistas sobre el
tratamiento de las reclamaciones.
3
Poner en marcha sistemas de seguimiento para registrar las reclamaciones y controlar
que se introduzcan las medidas.
Solicitar retroalimentación sobre el funcionamiento del mecanismo. 3 3 3
3 3 3
Informar a las comunidades locales (o en el área de influencia directa/indirecta del
proyecto) sobre el rendimiento del mecanismo.
3 3
Analizar los datos sobre las reclamaciones y las lecciones aprendidas para informar de los
cambios en la política/práctica que puedan ayudar a evitar que algo se vuelva a repetir.
3 3 3 3
Contar con un proceso de aseguramiento para garantizar el buen funcionamiento del
mecanismo.
3 3 3 3
Aceptar que los demandantes tienen derecho a buscar otras vías de recurso si no se
llega a una solución.
9
Esta página se ha dejado en blanco intencionadamente
Apartado 2:
El marco operativo
Módulo 1: La fase de planificación
Módulo 2: La fase de diseño
Módulo 3: El procedimiento
Los tres módulos de este apartado proporcionan orientación

operativa sobre los MRC. Abordan la planificación y el diseño
de los MRC, así como el procedimiento para recibir,
investigar y responder a una reclamación.
11
IPIECA

Apartado 2 • El marco operativo

La planificación de un MRC no se efectúa en aislamiento. El mecanismo se desarrolla en un contexto
empresarial, se ve afectado por el grado de apoyo a la gestión del que goza, y amplía los conocimientos
y prácticas de diálogo participativo con la comunidad existentes. A continuación, se muestran los tres
pasos esenciales que debe seguir una empresa en el desarrollo de la fase de planificación:
¿Cuál es su mandato? Estudiar orientación, herramientas y plantillas existentes

¿Es un nuevo mecanismo o la formalización de uno ya existente? Examinar las lecciones aprendidas de otras operaciones
Evaluar el Crear el caso de Ampliar los

contexto negocio conocimientos
empresarial existentes
Vincular el CGM al negocio

Determinar cómo obtener aceptación a nivel interno
12
Módulo 1: La fase de planificación Paso 1: Evaluar el contexto empresarial

Paso 1: Evaluar el contexto empresarial

negocio conocimientos
contexto existentes
empresarial
¿Por qué es importante?

Los profesionales deben centrarse en el contexto empresarial, y trabajar para desarrollar un MRC según
el riesgo y la magnitud de la operación. Entender el contexto también ayudará a los profesionales a
identificar qué partes disponibles de la orientación y la experiencia son las más relevantes.
Consejos para el profesional

Las siguientes preguntas le ayudarán a tomar decisiones sobre su proceso de diseño del MRC.
1. Mandato
l ¿Quién pone en marcha el desarrollo del MRC?
l ¿Existe un mandato interno fuerte, por ejemplo de los directores de la empresa o la alta dirección?
2. Apoyo de la dirección a nivel operativo

l ¿Apoya la dirección del emplazamiento el desarrollo del MRC o lo ve como una iniciativa de la
oficina central?
l ¿Todavía necesita crear el caso de negocio para la dirección del emplazamiento?
3. Situación existente
l ¿Será la gestión de reclamaciones de la comunidad un nuevo enfoque o la formalización
del-tratamiento informal de las reclamaciones ya existente? ¿Cuenta ya la operación con un

diálogo proactivo con la comunidad como foro para tratar las preocupaciones?
l ¿Qué otros procesos formales o informales ya utiliza la operación?
3. Recursos internos
l ¿Qué apoyo u orientación proporciona la oficina central?
l ¿Existe una norma o política de la empresa o la operación cuenta con la suya propia?
l ¿Alguna otra operación de la empresa en la misma región cuenta con un mecanismo de
reclamación?
Si es así, ¿cuál ha sido el resultado?
13
IPIECA
Módulo 1: La fase de planificación Paso 2: Crear el caso de negocio

Paso 2: Crear el caso de negocio

contexto conocimientos
negocio existentes
empresarial

Los MRC que se diseñan y aplican cuidadosamente, y se integran en un programa efectivo de diálogo
participativo con la comunidad, proporcionan importantes ventajas tanto a las empresas como a las
comunidades. Crear el caso de negocio a nivel interno es esencial para que la asunción del MRC y la
colaboración con el mismo sean amplias e interfuncionales. (Véase Tabla 2, Superar preocupaciones
internas, en la página 22).

El creciente reconocimiento del valor de los mecanismos de reclamación para las empresas y las
comunidades está impulsando una creciente aceptación por parte de varios sectores, entre ellos las
industrias extractivas. Muchos directivos reconocen el valor de un sistema que proporciona alertas
tempranas de posibles incidencias del proyecto y fortalece las relaciones con la comunidad local.
1. Señale las ventajas para el negocio

Un MRC efectivo:
l mejora las relaciones con las comunidades locales al demostrar que la empresa está dispuesta a
tomar en serio las preocupaciones;

l promueve la identificación temprana de problemas, y aborda estos siempre que sea posible, lo
que permite mejorar la gestión de las incidencias operativas y evitar posibles daños;
l puede aumentar la eficacia por medio de la racionalización del proceso informal de gestión de las
reclamaciones;
l reduce el deterioro del valor al prevenir que los conflictos se conviertan en litigios, protestas,
impactos de seguridad corporativa o desafíos legislativos que pudieran conllevar daños a las
personas o retrasos en el programa;
l mejora y demuestra su adaptación a los estándares internacionales (entre ellos los estándares de
derechos humanos) y las expectativas externas, incluidas las de las instituciones de crédito; y
l facilita una cultura de aprendizaje, que analiza las tendencias y patrones para impulsar la mejora
continua del rendimiento mediante la reducción de las reclamaciones repetidas y la mejora de las
decisiones empresariales.
14

2. Explique cómo el MRC puede prevenir y reducir los conflictos
l El Gráfico 2 ilustra las tendencias generales que experimentan las operaciones cuando se aplica un
MRC eficaz; esto incluye tanto la disminución de la incidencia de conflictos como la escalada.
Gráfico 2 El valor del mecanismo de reclamación de la comunidad

número de quejas
desafío legislativo
litigio
protesta/alteración
resuelto a través del CGM
sin CGM con CGM
3. Nombrar y ubicar un MRC es importante a la hora de crear el caso de negocio a nivel interno
l El nombre de un MRC es más que una mera etiqueta; se trata de la manera que la empresa tiene
de comunicarles la ubicación o posicionamiento del mecanismo a todas las partes interesadas.

«Mecanismo de reclamación de la comunidad», «mecanismo de queja» o «procedimiento de
queja» son comunes. Los nombres neutros, como «mecanismo de retroalimentación», pueden
generar consultas y dudas, o incluso retroalimentación positiva, que por lo general proceden del
diálogo con la comunidad, no del MRC. Piense en qué nombre podría funcionar bien para las
partes interesadas.
Recuadro 1 Ubicación del MRC al crear el caso de negocio
No hay manera correcta o incorrecta de nombrar o describir un MRC. Sin embargo, la

ubicación de un MRC puede ser la clave para obtener la aceptación interna y puede
ser útil para relacionarlo con temas que resulten familiares.
Las tres maneras en que las empresas pueden ubicar un MRC son:
l como un elemento clave del compromiso y cumplimiento general de los derechos
humanos en la empresa;
l como importante herramienta del maletín de herramientas para la mejora del
diálogo con las partes interesadas; y
l como perspectiva valiosa sobre la gestión de las incidencias.
15
IPIECA

Lecciones aprendidas
1. El apoyo de la dirección del emplazamiento es clave para los MRC
l Los directivos del emplazamiento deben estipular y dar prioridad a la colaboración interfuncional
de los MRC.
2. Informar a las partes interesadas de que los MRC se están convirtiendo en la práctica normalizada de
la industria, no solo en la «mejor práctica»
l Utilizar diálogo entre pares para promover este desarrollo a nivel interno y externo. Correr la voz y
considerar la cooperación entre empresas para fomentar la práctica.
3. Recoger y utilizar datos concretos sobre el dinero ahorrado y las mejoras de rendimiento
l Cuantificar las ventajas de un MRC, en comparación con el rendimiento antes y después del MRC
o con las operaciones que carecen de un MRC, puede ayudar a superar la resistencia interna.
16
Módulo 1: La fase de planificación Paso 3: Ampliar los conocimientos existentes

Paso 3: Ampliar los conocimientos existentes

contexto negocio conocimientos
empresarial existentes

Las empresas de petróleo y gas pueden ayudar a poner en marcha sus mecanismos de reclamación
mediante la recopilación de los conocimientos y la experiencia de todo el sector y aprender formas
tradicionales locales de resolución de desacuerdos.

1. Recurra a otras operaciones dentro de su compañía
l Si otras operaciones cuentan con mecanismos de reclamación, aprenda de sus resultados
l Infórmese acerca de otros tipos de mecanismos de reclamación (por ejemplo la ética y la lucha
contra la corrupción, los recursos humanos y el tratamiento de las quejas de los clientes).
2. Aprenda acerca de las experiencias de otras compañías

l Aprenda de las empresas que disponen de mecanismos de reclamación exitosos.
l Busque información pública sobre el diseño y la aplicación de los mecanismos.
3. Comprenda las formas tradicionales o existentes de resolución de conflictos

l Averigüe cómo resuelven los conflictos las comunidades en la actualidad. Identifique los
individuos, sistemas y enfoques clave y analice si se pueden utilizar.
Recuadro 2 Formalización o actualización de un mecanismo existente
l Aceptar las buenas prácticas existentes en el tratamiento de las reclamaciones. Respetar la

administración local de los métodos existentes y ampliar los aspectos eficaces.
l Utilizar los criterios de eficacia de los UNGP para evaluar un proceso existente. Estos
pueden identificar un mecanismo obsoleto y ayudar a obtener el apoyo interno para cualquier
revisión.
l Anticiparse a la resistencia interna. Los administradores de un método de tratamiento de las
reclamaciones existente pueden opinar que «si no está roto, ¿por qué arreglarlo?» Otros
pueden preocuparse de que un nuevo mecanismo formal podría destacar las ineficiencias
existentes. Insistir en las posibles ventajas de amplia base del cambio.
l Elaborar un mapa de procesos. Una planificación cuidadosa da voz a las partes interesadas
internas en el proceso en el orden correcto y en el momento adecuado. Comenzar con un
pequeño grupo para aumentar la masa crítica de apoyo interno.
l Involucrar a los jefes de departamento en una etapa temprana. Un nuevo mecanismo puede
alterar las funciones y responsabilidades existentes, por lo que se ha de involucrar activamente
17
IPIECA


Las empresas tendrán que seguir seis pasos para elaborar un mecanismo eficaz:
Buscar retroalimentación de las partes

Formar un equipo interfuncional
interesadas internas y externas
Definir propósito, período de Operacionalizar los pasos
Crear concienciación interna/externa
tiempo y entregables del procedimiento
Crear pilotos, recopilar lecciones y revisar según
Determinar la participación externa Diseñar a escala
sea necesario
Formar un Evaluar los Elaborar el Determinar Probar, Aplicar e

equipo de riesgos y las CGM el marco de revisar y informar
diseño oportunidades gestión lanzar
Evaluar las comunidades afectadas y los efectos Determinar los pasos desde los procedimientos Efectuar seguimiento del rendimiento
Evaluar las reclamaciones sobre el papel hasta una ejecución efectiva Revisar según sea necesario
Evaluar los riesgos de la ejecución y las oportunidades Determinar el marco de gestión Integrar lecciones
Evaluar las implicaciones para el diseño Garantizar la puesta en marcha de la logística Integrar de forma permanente en los
sistemas
18
Módulo 2: La fase de diseño Paso 1: Formar un equipo de diseño

Paso 1: Formar un equipo de diseño
Evaluar los Desarrollar Desarrollar el Probar, revisar Aplicar e

Formar un riesgos y las el CGM marco de y lanzar informar
equipo de oportunidades gestión
diseño

El equipo de diseño se encargará de diseñar y poner en práctica el mecanismo de reclamación y de su
promoción dentro y fuera de la empresa.

1. Establezca un equipo de diseño multidisciplinar
l Esto es importante porque las reclamaciones pueden plantear cuestiones que trascienden las
fronteras internas o conectan con los sistemas existentes. Un equipo interfuncional típico podría
incluir a representantes de los siguientes departamentos: Relaciones con la Comunidad; Recursos
Humanos; Seguridad, Salud y Medioambiente (SSM); Seguridad Corporativa; Aprovisionamiento;
Operaciones; y Jurídico.
l Cuente con un patrocinador operativo de la alta dirección para el proceso con el fin de crear la
legitimidad y asegurar respaldo interno.

l Acuerde el alcance del trabajo, las funciones y responsabilidades, un calendario de aplicación y los
requisitos de los recursos (habilidades, tiempo y presupuesto).
2. Consulte con las partes interesadas tanto internas como externas. Véase Herramienta
l Cuando se desarrolla un plan preliminar, el equipo debe consultar a todas las partes interesadas 2 (Anexo 1) como
internas y externas para conocer su parecer. Las partes interesadas internas incluyen profesionales guía a la hora de
determinar qué
procedentes de diversas funciones de la empresa, administradores de procesos existentes de
partes interesadas
tratamiento de reclamaciones, directores comerciales, socios de empresas conjuntas y
involucrar, cuándo
contratistas. y con qué
l Considere si se debe incluir a las partes interesadas externas. Las partes interesadas involucradas
propósito.
podrían incluir grupos de la comunidad, la sociedad civil, ONG, líderes tradicionales, Gobiernos
locales, y representantes de grupos indígenas y vulnerables o marginados.
19
IPIECA
Módulo 2: La fase de diseño Paso 1: Formar un equipo de diseño

1. El momento en el que las partes interesadas externas participan en el proceso de diseño puede ser delicado
l Si se involucran demasiado pronto, se podrían centrar en cuestiones que no tienen que ver con el
desarrollo del MRC. Si se involucran demasiado tarde, podrían tener la sensación de que
simplemente están aprobando maquinalmente el MRC. La mayoría de las empresas no cuentan
con miembros externos en el equipo de diseño, pero proporcionarán un esquema de los
elementos básicos del MRC para involucrar a las comunidades locales pertinentes y partes
interesadas externas en las distintas etapas del diseño.
2. Utilizar los recursos internos de manera eficiente

l Los equipos de diseño típicos cuentan con uno o dos miembros principales (a veces con el apoyo
de consultores externos) e involucran a partes interesadas internas para aportaciones específicas

según sea necesario.
3. Reconocer el trabajo previo de los responsables del tratamiento de las reclamaciones

l Cuando se formaliza un mecanismo existente, se ha de involucrar al personal responsable de su
gestión. Pueden sentir suya la manera en que se han de tratar las reclamaciones, pueden
compartir experiencias valiosas, y querrán ser oídos.
20
Módulo 2: La fase de diseño Paso 2: Evaluar los riesgos y oportunidades

Paso 2: Evaluar los riesgos y oportunidades
Formar un Evaluar los Desarrollar Desarrollar el Probar, revisar Aplicar e

equipo de riesgos y las el CGM marco de y lanzar informar
diseño oportunidades gestión

La evaluación de los riesgos y oportunidades ayuda a evaluar tanto la naturaleza como la frecuencia de
las quejas previstas, y a conseguir que el diseño del MRC sea el adecuado.
Consejos para el profesional Véase Herramienta

1. Para los nuevos mecanismos de reclamación, lleve a cabo una evaluación de riesgos y oportunidades 3 (Anexo 1) como
l Tenga en cuenta factores que podrían afectar a los patrones de las quejas y las medidas de
guía para evaluar el
riesgo de quejas
respuesta necesarios, por ejemplo presencia operativa e incidencias, tamaño y composición de las
para las nuevas
comunidades locales, legado de la actividad industrial anterior, y niveles de confianza en el
operaciones.
Gobierno y la empresa.
l Tenga en cuenta los métodos tradicionales de resolución de conflictos, la cultura de resolución de
conflictos local y los recursos locales disponibles.
2. Para un mecanismo existente, ejecute un diagnóstico

l Identifique brechas y oportunidades para mejorar la eficiencia y el rendimiento del tratamiento de
Véase Herramienta
4 (Anexo 1)
las reclamaciones.
como guía para
mejorar los
mecanismos
existentes de
reclamación de la
comunidad.
21
IPIECA

3. Identifique y reconozca las preocupaciones de las partes interesadas internas

l Reconozca, analice y responda a las preocupaciones internas como parte de la consecución del
apoyo. (Véase la Tabla 2).
Tabla 2 Superar preocupaciones internas
Preocupaciones Experiencia de IPIECA
«Como estamos en alta mar, nuestras Las actividades en alta mar pueden afectar a la pesca
actividades no afectan a nadie/nada.» comercial y artesanal, al turismo, a las comunidades
situadas cerca de la costa, a aquellas personas cercanas a
las bases de abastecimiento y a los que se benefician de los
proyectos comunitarios, etc. (Véase Recuadro 3)
«¿Por qué formalizar un sistema si ya La percepción pública, y factores como los requisitos de la
funciona el tratamiento informal de las entidad crediticia, requieren que la empresa utilice un
reclamaciones?» sistema uniforme de gestión de las reclamaciones. Sin un
proceso formal, puede resultar imposible medir y
demostrar la eficacia del sistema actual.
«Me preocupa que vincular la empresa a Aunque aumenten las quejas con un MRC, la empresa
un gran número de reclamaciones afecte a puede explicar que este proceso tiene como objetivo
nuestra reputación». mejorar el rendimiento operativo general. Tanto un
aumento como una reducción de las quejas puede
demostrar un buen rendimiento.
«Si adoptamos un sistema formal, ¿nos Las quejas pueden aumentar después del lanzamiento de
invadirán las quejas de aquellos que un MRC, pero a menudo se estabilizan o descienden ya que
quieren algo de nosotros?» la gente se da cuenta de que solo las quejas genuinas
conllevan cambios.
«¿Por qué necesitamos un MRC si ya Las líneas directas generalmente se relacionan con
contamos con una línea directa sobre cuestiones éticas y a ellas solo pueden acceder los
comportamiento ético y cumplimiento?» empleados y contratistas. Sin embargo, en la mayoría de los
casos los demandantes prefieren presentarle las
reclamaciones cara a cara a alguien que conocen en lugar
de por teléfono a una persona desconocida.
22

4. Considere cómo podrían variar los tipos de quejas a lo largo del ciclo del proyecto (Véase la Tabla 3)
Tabla 3 Mecanismos de reclamación de la comunidad de acuerdo con las fases del proyecto
Fase Características Implicaciones/desafíos
Exploración l Actividad limitada en tierra l Cuándo lanzar/publicitar el MRC

(generalmente exploración sísmica o l ¿Con cuánta frecuencia son necesarias las
perforación) reuniones o los diálogos con terceros?
l Presencia temporal o largos períodos l Eficiencia del MRC debido a la escasez de
de inactividad personal de la empresa a tiempo
l Perspectivas todavía inciertas de completo
presencia a largo plazo l Adaptación al MRC por parte del
l En su mayoría contratistas en tierra contratista
con presencia limitada de l Realizar un seguimiento de las
representantes de la empresa para reclamaciones puede ser un problema si
supervisar la actividad aún no se han puesto en marcha los
sistemas de gestión
Antes de FEED*, l Posible aumento de la actividad en l Reuniones con las partes interesadas
tierra (por ejemplo, durante la fase de sobre el diseño/funcionamiento del
FEED
evaluación) MRC
(*ingeniería y diseño l Adquisición de terreno l Es posible que muchas reclamaciones
en la fase inicial) l Aumento del diálogo participativo de estén relacionadas con la calidad del
las partes interesadas diálogo participativo con las partes
l Contratación de más personal interesadas o con las opciones de
(incluido el personal de enlace con la diseño
comunidad) l El MRC debe ser eficiente, ya que
l Evaluaciones de línea de base (perfil puede seguir habiendo
social, uso de la tierra, evaluaciones relativamente pocos empleados a
de las posibles consecuencias, etc.) tiempo completo
Construcción l Período de mayor impacto potencial l Gran volumen de reclamaciones; es muy

sobre las partes interesadas de la probable que esté relacionado con los
comunidad por la posible necesidad efectos de las obras de construcción y con
de adquirir terreno y construir cuestiones laborales
carreteras y otras infraestructuras l Coordinación necesaria en el tratamiento
l Gestión del tráfico por obras de las reclamaciones si existen varios
l Gestión de cualquier incidencia contratistas
relacionada con las actividades de l Sistema de información de la gestión
construcción; por ejemplo sustento, necesario para realizar un seguimiento de
seguridad, seguridad corporativa las reclamaciones y registrar los datos
Operaciones l Reducción significativa del impacto l Volumen reducido de reclamaciones

sobre las comunidades afectadas en con respecto a la fase de
comparación con la fase de construcción
construcción l Probabilidad de que el objeto de las
l La empresa cuenta con personal a reclamaciones se traslade a los
tiempo completo; los sistemas de efectos operativos
gestión están en marcha y a pleno l Menos comunicación con los
rendimiento contratistas con respecto a la fase de
construcción
Desmantelamiento l Posibles efectos importantes l Posibilidad de un aumento de las

asociados a la retirada de la reclamaciones a medida que la
infraestructura y a las obras de empresa vaya reduciendo
descontaminación proporcionalmente la dotación de
l Reducción gradual de personal y personal y la actividad
posibilidad de gran inquietud a nivel local
23
IPIECA

1. No se debe subestimar la importancia de una evaluación de riesgos
l Omitir las evaluaciones iniciales de riesgos y de oportunidades puede conllevar el sobrediseño de
los MRC y que necesiten cambios costosos y complicados en una etapa tardía.
2. Garantizar la adaptación a los requisitos aplicables del país de acogida

l Algunos países productores de petróleo y gas están desarrollando normas relacionadas con los
mecanismos de reclamación sobre la protección de datos, la confidencialidad, el conflicto de

intereses, los recursos jurídicos, etc.
Recuadro 3 Mecanismos de reclamación de

la comunidad en alta mar
Miembros de IPIECA que operan en alta mar

ofrecen las siguientes lecciones aprendidas:
1. Es importante destacar a nivel interno el
caso de negocio de los MRC, ya que puede
que no sea evidente cómo pueden afectar
las actividades a las comunidades que se
encuentran física y geográficamente lejos.
Por ejemplo, el derrame en alta mar podría
afectar al sustento de una comunidad
costera.
2. Por lo general, las reclamaciones se refieren
a: daños en las redes de pesca artesanal por
parte de los buques de suministro; medidas
de seguridad alrededor de las zonas de
exclusión en alta mar; y consecuencias para
las actividades marítimas o de ocio.
3. Las reclamaciones también pueden estar
relacionadas con las actividades de las bases
de abastecimiento situadas en los puertos o
en los aeropuertos, aunque estas son a
menudo instalaciones compartidas entre
varios operadores.
4. Para comunidades dispersas,—como las
comunidades de pescadores artesanales
situadas a lo largo de extensas líneas de
costa, o las comunidades isleñas,—
identificar los puntos de acceso puede
suponer un reto.
5. En grandes extensiones de territorio, serán
representantes de confianza (por ejemplo
asociaciones pesqueras) los que recibirán las
reclamaciones.
24
Módulo 2: La fase de diseño Paso 3: Desarrollar el mecanismo de reclamación de la comunidad

Paso 3: Desarrollar el mecanismo de reclamación de la comunidad
Formar un Evaluar los Desarrollar el Probar, revisar Aplicar e

equipo de riesgos y las Desarrollar marco de y lanzar informar
diseño oportunidades el CGM gestión

Con base en la evaluación de riesgos, la fase de diseño combina los diversos elementos de los MRC,
incluidos los pasos que van desde la aceptación de una reclamación hasta su cierre.

1. Determine el alcance del MRC
l El alcance de un MRC determina qué reclamaciones aceptará y cuáles no. La Tabla 4 (página 26)
enumera preguntas para determinar qué tipo de reclamaciones aceptar, y de quién.
2. Decida cómo tratar las quejas anónimas

l Si bien con los MRC se pueden presentar quejas anónimas, se aconseja a las empresas que cuando
se reciban animen a la gente ya sea a presentar quejas de carácter confidencial o a que un

miembro de la comunidad que sea de su confianza y que conozca su identidad presente la queja
en su nombre.
l En un caso, donde el empleado de un contratista presentó una queja anónima, la compañía se dio
cuenta de que conllevaba implicaciones más amplias y contactó con todos los empleados del
contratista que pudieran haber sido afectados. Más tarde, el demandante aseguró a la empresa
que había abordado el problema.
Recuadro 4 Reclamaciones anónimas frente a reclamaciones confidenciales
Tratar las reclamaciones anónimas puede suponer un reto. Pueden carecer de los detalles
necesarios para una investigación o para una retroalimentación significativa. Las reclamaciones
anónimas no son lo mismo que las reclamaciones confidenciales. La identidad de un demandante
anónimo es desconocida para la empresa, mientras que en los casos de las reclamaciones
confidenciales, el agente de reclamaciones normalmente conoce la identidad del demandante. Las
reclamaciones confidenciales suelen incluir casos en los que existe un temor a represalias, como en
el caso de las quejas del empleado subcontratista. Las reclamaciones confidenciales a menudo
implican casos en los que el demandante podría recibir una compensación significativa o le
preocupa que lo tachen de persona dada a las quejas.
3. Elabore el diseño apropiado para el riesgo empresarial y sus consecuencias

l La magnitud de un MRC debe decidirse durante la evaluación del riesgo según el volumen y el
tipo de quejas previsto. Lo mejor es no complicar demasiado un MRC. La mayoría de las empresas
cuentan con un sistema para el tratamiento formal o informal de las quejas de la comunidad.
Comprender y ampliar lo que funciona es una buena base para un nuevo mecanismo.
25
IPIECA

Tabla 4 Herramienta de autoevaluación para determinar el alcance del mecanismo
Consideraciones Alcance previsto Alcance actual del MRC
1. ¿Aceptará solo quejas/reclamaciones,

o puede el MRC abordar cuestiones,
preguntas y preocupaciones?
¿Contará solo con un MRC o con

2. varios (por ejemplo con procesos
separados para el reasentamiento,
cuestiones laborales, seguridad, línea
directa sobre comportamiento ético,
etc.)?
3. ¿Qué tipo de reclamaciones aceptará

y cuáles no?
l ¿Cómo tratará las quejas
comerciales?
relacionadas con el trabajo?
relacionadas con los derechos
humanos?
4. ¿Aceptará quejas relacionadas con los

contratistas o contarán estos con su
propio MRC?
5. ¿Tratará las quejas sobre cuestiones

laborales de los contratistas (por
ejemplo el pago atrasado de los
salarios y la discriminación) a través
del MRC? Si el personal del contratista
son miembros de la comunidad, ¿con
qué canales cuentan para presentar
quejas?
6. ¿Cuál es el área geográfica dentro de

la cual aceptará reclamaciones?
7. ¿Quién puede presentar una

reclamación? ¿Solo
gente/comunidades afectadas o
también otros grupos/individuos
como las ONG y los políticos?
8. Si cuenta con un MRC y una línea

directa sobre comportamiento ético,
¿ha especificado el tipo de
reclamaciones que aceptará cada
uno?
9. ¿Aceptará solo las reclamaciones

individuales o aceptará también las
reclamaciones grupales/colectivas?
10. ¿Aceptará reclamaciones anónimas?
26

4. Determine los períodos de tiempo para cada paso del proceso
l La empresa debe comprometerse públicamente a responder dentro de un plazo establecido. Esto
proporciona previsibilidad y evita que los demandantes sientan que sus quejas caen en saco roto.
l Asegúrese de que las medidas internas para admitir, investigar y responder a las reclamaciones se
adaptan a este plazo de tiempo.
Muchas empresas inicialmente pasan por alto la importancia del alcance
l La determinación temprana del alcance,—antes incluso de que comience el proceso de diseño,—
proporcionará claridad sobre la orientación y facilitará el proceso de desarrollo.

l La claridad sobre el alcance también permite a la empresa determinar cómo actuar en caso de
que se presente una reclamación, o a quién derivar una reclamación, si esas reclamaciones no
entran dentro de las competencias del mecanismo.
l La aplicación del MRC es parte integral de la gestión de proyectos.
l Los procesos normalizados de gestión de proyectos deben controlarse de cerca para evitar
problemas tales como metas, deberes, objetivos, alcance, etc. poco claros. El uso de un lenguaje y
unos términos de gestión de proyectos también puede ayudar a obtener apoyo o aceptación por
parte del personal de ingeniería y planificación.
Recuadro 5 La relación entre el MRC y el diálogo participativo con la comunidad
Una empresa que no llevaba a cabo un diálogo participativo con la comunidad formalizó su MRC.
Los diseñadores del MRC crearon categorías (consultas, aclaraciones, solicitudes, preocupaciones,
cuestiones, quejas y reclamaciones) para abarcar un amplio espectro de retroalimentación. Con el
MRC en marcha, los datos entrantes indicaron que la mejor manera de abordar la mayoría de las
cuestiones era a través del diálogo proactivo en lugar del largo planteamiento reactivo del MRC.
La retroalimentación requiere, en su mayor parte, información, por lo que se contrataron más
agentes de enlace con la comunidad, y se dejaron las reclamaciones y las quejas al MRC.
27
IPIECA
Módulo 2: La fase de diseño Paso 4: Desarrollar el marco de gestión

Paso 4: Desarrollar el marco de gestión
Formar un Evaluar los Desarrollar Desarrollar el Probar, revisar Aplicar e

equipo de riesgos y las el CGM marco de y lanzar informar
diseño oportunidades gestión

Un MRC es un proceso de negocio, por lo que requiere recursos, claridad sobre funciones y
responsabilidades, y sistemas de seguimiento y evaluación del desempeño. Se necesita un marco de
gestión con una política/norma favorable, procedimientos operativos normalizados, personal
cualificado con funciones y responsabilidades definidas, recursos adecuados y un proceso de
aseguramiento. Igualmente importantes son el compromiso de la dirección y una cultura de empresa
que aborde las quejas. El Gráfico 3 muestra los elementos de un marco de gestión del MRC.
Gráfico 3 Marco de gestión para los mecanismos de reclamación de la

comunidad
Cultura y compromiso
Sistemas,
Procedimient
herramientas y Garantía y
o operativo Gente
presupuestos de aprendizaje
normalizado
TI
Política o norma
cultura procesos compañía base
Cultura y compromiso: Los MRC para que sean efectivos necesitan el apoyo de la dirección y cultura
interna, además de políticas, procedimientos, personas y sistemas.
Procedimiento operativo normalizado (SOP): Los MRC deben gestionarse de acuerdo con un
procedimiento operativo normativo que detalle los pasos que se han de seguir en el momento de
abordar las quejas. El contenido del SOP normalmente incluye los siguientes elementos básicos:
objetivos y alcance del proceso; funciones y responsabilidades del personal y del contratista; pasos que
hay que seguir; y datos de rendimiento definidos que hay que controlar.
Sistemas, herramientas y presupuestos de TI: Los sistemas de gestión de la información son vitales
para el seguimiento de las reclamaciones. Varían en funcionalidad, coste y grado en que se integran con
los sistemas existentes. Los presupuestos pueden cubrir personal especializado, formación, material de
comunicaciones externas, consultores, uso de asesoramiento/mediación neutral de terceros y costes de
la investigación y resolución de la reclamación.
Gente: Los MRC requieren personal especializado con funciones y responsabilidades claras. El personal
o los contratistas involucrados en el tratamiento de las reclamaciones pueden necesitar formación para
desempeñar sus funciones con eficacia.
28

Aseguramiento: Los mecanismos de reclamación pueden someterse a un aseguramiento interno
periódico para comprobar que funcionan de acuerdo con la política y los objetivos establecidos.
Cuando se incorpore a un marco normativo existente, un MRC estará sujeto al proceso de
aseguramiento existente.
Política o norma: Al más alto nivel, un MRC debe estar regido por una política/norma. Esta puede ser
independiente o formar parte de un diálogo participativo existente de las partes interesadas o de la
política de desempeño social.

1. La supervisión de la gestión puede ser útil
l Considere la notificación escalada de las reclamaciones parte del mecanismo.
l Considere la elaboración periódica de informes de rendimiento de los MRC para presentarlos a la
dirección.
l Considere la creación periódica (por ejemplo dos veces al año o cada año) de un análisis de
rendimiento de los MRC que identifique las oportunidades de mejora y demuestre un avance a la
dirección.
2. La administración interfuncional de los MRC es importante

l Como las reclamaciones pueden abarcar una serie de cuestiones y trascender las fronteras
internas (salud, seguridad, seguridad corporativa, medioambiente, social y legal), el diseño y la

aplicación de los MRC han de ser interfuncionales y estar coordinados por un administrador del
proceso especializado.
l Un Comité de Respuesta a las Reclamaciones puede facilitar la supervisión del proceso por parte
de un grupo más amplio de partes interesadas internas.
3. Decida dónde «alojar» el MRC dentro de la compañía.

l La credibilidad interna de un mecanismo se puede ver afectada por las líneas de comunicación.
Por ejemplo, un MRC puede tener más legitimidad interna si se informa directamente a la alta
dirección en lugar de a los departamentos Jurídico o de Relaciones con la Comunidad.
l Decidir dónde «alojar» el MRC por lo general depende de los siguientes factores:
l ¿Es la credibilidad interna de Relaciones con la Comunidad un obstáculo o una ventaja a la

hora de obtener la cooperación de otros departamentos dentro de la compañía?
l ¿Es el mecanismo simplemente un mecanismo de queja o reclamación, o se trata de un amplio
mecanismo de retroalimentación diseñado para dar cabida a consultas, comentarios y
retroalimentación positiva?
4. Defina las funciones y responsabilidades

l Todos los MRC cuentan con varias funciones importantes y puntos de la toma de decisiones. Un
acuerdo temprano sobre las funciones y responsabilidades evita confusiones después, cuando
cambiarlo podría ser más difícil. La Tabla 5 de la página 30 enumera las responsabilidades
importantes con las opciones para el personal directivo pertinente.
29
IPIECA

Tabla 5 Funciones y responsabilidades
¿Quién es responsable de... Opciones
Actuar como custodio del MRC? l CEO

l Director general
Aceptar una queja o reclamación? l Agente de Reclamaciones

l Agente de Enlace con la Comunidad
l Puntos de acceso de terceros
Recopilar y registrar la queja en una base de l Agente de Reclamaciones

datos centralizada? l Administrador
Proporcionar el acuse de recibo? l Agente de Reclamaciones

Llevar a cabo la respuesta rápida inicial? l Agente de Enlace con la Comunidad
Asignar el caso a un departamento? l Agente de Reclamaciones

l Director de Relaciones con la Comunidad
Asignar un investigador del departamento? l Jefe del departamento asignado
Dirigir la investigación? l Una persona designada del departamento asociado con

la queja (respaldada por el Agente de Enlace)
Mantener informado al demandante durante el
l Agente de Reclamaciones
proceso de investigación?
Elevar un caso a nivel interno si los plazos de l Agente de Reclamaciones

investigación no se cumplen? l Director de Relaciones con la Comunidad
Garantizar que la investigación se complete l Jefe del departamento asignado

dentro del período de tiempo estipulado?
Proponer una respuesta de la empresa? l El investigador del demandante
Acordar una respuesta de la empresa? l Agente de Enlace con la Comunidad (para casos
sencillos)
l Jefe del departamento asociado
l Comité de Reclamaciones
Analizar la respuesta de la empresa con el
demandante?
Activar un mecanismo de recurso? l El demandante
Cerrar una queja si no se encuentra al l El Director de Relaciones con la Comunidad junto con el
demandante? Departamento Jurídico
Representar un caso que ha llegado al tribunal? l Departamento Jurídico
Pagar los costes de compensación (si l El departamento asociado a las reclamaciones

corresponde)? l Presupuesto central del MRC
30

5. Los recursos deben ser proporcionales al alcance y al volumen esperado
l La evaluación de riesgos y la estimación del volumen de quejas determinan los requisitos de los
recursos para el desarrollo y la ejecución de los MRC. La Tabla 6 enumera los elementos que se
han de tener en cuenta.
l ¿La gestión de reclamaciones necesita un Agente de Reclamaciones especializado o esta función
se puede incluir en la descripción del puesto ya existente de un empleado?
Tabla 6 Partidas presupuestarias relacionadas con el mecanismo de reclamación de la comunidad
N.º Partida Total

A Recursos humanos
1. Costes salariales
2. Consultor (política/desarrollo SOP)
3. Consultor (formación)
B Transporte
1. Vehículos
C Eventos
1. Consulta pública
2. Terceros (mediadores, facilitadores, técnicos expertos, etc.)
3. Formación del personal/contratista

D Comunicación externa
1. Materiales de impresión y diseño
2. Campañas de difusión pública

E Tecnología
1. Informática
2. Sistemas de base de datos de las reclamaciones

La Herramienta 5
3. Consultor (desarrollo/implementación del software)
(Anexo 1) ofrece
Total una descripción del
puesto de Agente
de Reclamaciones.
6. Las habilidades y personalidad del Agente o Coordinador de Reclamaciones son clave

l Externamente, la persona deberá ser considerada cuando comunique respetuosamente a los
demandantes que la investigación no ha encontrado pruebas para iniciar un procedimiento. A Véase en

nivel interno, el agente de reclamaciones debe ser capaz de impulsar una investigación urgente Herramienta 6
que otros departamentos pueden considerar de baja prioridad. (Anexo 1)
la lista de las
preguntas más
7. Seleccione un sistema de TI para satisfacer las necesidades
comunes que las
l Muchas empresas de software ofrecen sistemas de bases de datos a medida para la gestión de las
empresas han hecho
reclamaciones y otros aspectos del desempeño social. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de acerca de las
bases de datos genéricos pueden generar informes y proporcionar la información de gestión soluciones de TI.
necesaria. Siga el consejo de compañeros expertos.
31
IPIECA

Recuadro 6 Sistema de base de datos de las reclamaciones o sistema de notificación de impactos
La mayoría de las empresas considerarán adaptar sus sistemas de notificación de impactos a las
necesidades de un MRC, por ejemplo tratando las quejas como «impactos sociales».
Pros:
l La familiaridad con un sistema de notificación de impactos puede ayudar a iniciar un MRC.
l Eficiencia de costes conseguida a través del uso de un sistema de base de datos en lugar de dos o más.
Contras:
l La gestión de la notificación de impactos suele ser reactiva, mientras que los MRC son proactivos.
l La gestión de confidencialidad puede no estar clara en un sistema de notificación de impactos.
l Trazabilidad en relación con las partes interesadas externas. Los sistemas de notificación de impactos
por lo general solo cuentan con interfaces de comunicación internas.

l El sistema de gestión de incidencias puede no generar el tipo de datos de seguimiento que se
necesita.
1. Decidir cómo tratar el riesgo de represalias
l Las represalias contra los demandantes pueden ser un problema grave y socavar la legitimidad de
un MRC. Las represalias pueden venir de otros miembros de la comunidad, de los departamentos
de la empresa (por ejemplo si el demandante es un contratista) o de los empleadores (por
ejemplo cuando un demandante trabaja para un contratista).
Recuadro 7 Seguimiento de las represalias
Algunas empresas insertan en su procedimiento operativo normalizado una cláusula como esta:
«Una represalia es cualquier acción adversa contra un demandante, empleado o contratista, cuyo
propósito es frustrar la operación de este SOP. La empresa no tolerará dicha conducta. Cuando se
expresen preocupaciones sobre represalias o victimización, se investigarán de acuerdo con el
procedimiento del Código de Conducta».
2. Revisar la dotación de recursos de los MRC junto con la dotación de los recursos actuales para el
diálogo participativo con la comunidad
l Si funciona dentro de un marco de diálogo con una comunidad de escasos recursos, a menudo un
MRC dotado con suficientes recursos se utiliza de forma excesiva como principal o única forma de
llamar la atención de la empresa. Mientras se diseña un MRC, para muchas operaciones también
se necesita el diálogo con la comunidad para identificar y abordar las cuestiones antes de que
lleguen al MRC.
3. Distinguir entre un MRC y una línea directa sobre comportamiento ético

l Es importante que se entienda esta distinción. El Recuadro 8 describe la relación entre un MRC y
una línea directa sobre comportamiento ético (o de «denuncia de irregularidades»).
32

Recuadro 8 ¿Cuál es la relación entre un mecanismo de reclamación de la comunidad y una
línea directa de «denuncia de irregularidades»?
La línea directa sobre comportamiento ético o de «denuncia de irregularidades» es un canal para los
empleados, contratistas (y a veces miembros de la comunidad) para que (por lo general de forma
anónima) pongan en conocimiento de la empresa al más alto nivel una reclamación o preocupación por
presuntas prácticas poco éticas u otros problemas graves.
Las líneas directas de «denuncia de irregularidades» son atendidas y gestionadas por terceros para
garantizar la objetividad y evitar la injerencia de la empresa. A diferencia de los MRC, no son en persona y
no implican el diálogo.
Como norma general, las denuncias de corrupción u otra falta grave por parte del personal de la empresa
se podrían efectuar a través de la línea sobre comportamiento ético. Para el resto de las reclamaciones
relacionadas con la comunidad, el mecanismo de reclamación de la comunidad debe ser utilizado como
primer punto de entrada.
4. Antes de finalizar el procedimiento y probar su eficacia, comprobar que todos los aspectos del sistema
de gestión están en marcha
l El Recuadro 9 (a continuación) esboza una lista de control del sistema de gestión.
Recuadro 9 Lista de control de los sistema de gestión de los MRC
l ¿Se ha consensuado el alcance?

l ¿Se ha llegado a un acuerdo sobre el nombre del mecanismo?
l ¿Quién es responsable directo del MRC y dónde se «aloja» el mecanismo?
l ¿Se ha consensuado la estructura de gobernanza ?
l ¿Están las funciones y las responsabilidades claras y formalizadas?
l ¿Qué información de gestión se generará y en qué KPI se basará?
l ¿Está listo el sistema de base de datos?
l ¿Están todos los contratistas al tanto de lo que se espera de ellos?
l ¿Están listos los formularios, las bases de datos, los indicadores clave de rendimiento y los requisitos
para el uso de la información?
l ¿Existen recursos suficientes para operar el MRC de forma eficaz?
l ¿Se ha integrado la gestión de reclamación de forma permanente en contratos, descripciones de
puestos, requisitos de rendimiento y otros sistemas de gestión?
l ¿Se ha formado al personal responsable de las investigaciones?
33
IPIECA
Módulo 2: La fase de diseño Paso 5: Probar, revisar y lanzar

Paso 5: Probar, revisar y lanzar
Formar un Evaluar los Desarrollar Desarrollar el Aplicar e

equipo de riesgos y las el CGM marco de Probar, revisar informar
diseño oportunidades gestión y lanzar

Una vez que se ha terminado el proyecto de diseño del MRC, se debería hablar con un grupo más
amplio de partes interesadas tanto internas como externas para conseguir su aportación. Una vez que el
MRC consigue la aceptación interna y externa, necesita ser probado y, si es necesario, revisado antes de
ser lanzado oficialmente. El lanzamiento es una oportunidad importante para generar credibilidad y
demostrar el compromiso de la empresa de hacer frente a las quejas de una manera profesional.

1. Garantice la aceptación interna y externa
l Los mecanismos exitosos necesitan el apoyo de la alta dirección, así que manténgala informada
durante todo el proceso de desarrollo. El Director General debe dejar claro que espera la plena
colaboración de todos los departamentos en la ejecución del MRC.
l Organice sesiones de concienciación (o conversaciones personales) con las partes interesadas
clave para presentar el proyecto de MRC y para recabar su opinión.

l Para crear legitimidad, analice el proyecto del MRC con las partes interesadas externas
seleccionadas para verificar su aplicabilidad práctica, y para obtener sus comentarios y

sugerencias.
2. Efectúe pruebas de manera informal

l Someta el MRC a una prueba antes del lanzamiento formal, pula cualquier defecto y minimice la
necesidad de cambios importantes en la fase inicial, ya que eso podría socavar la credibilidad.
l Contraste el MRC con las quejas no formalizadas que surjan durante el diálogo participativo.
l Antes de lanzar el MRC, asegúrese de que los puntos de acceso son totalmente operativos, los
formularios están en orden, las funciones y responsabilidades internas están claras, los plazos
verificados, el sistema de la base de datos funcionando, la logística en marcha y el personal de la
empresa/contratista capacitados.
3. Decida cómo aumentar la concienciación a nivel interno

l Amplíe la concienciación sobre el MRC a nivel interno por medio de:
l artículos en el boletín informativo;

l la integración de los puntos centrales del MRC en las presentaciones de la alta dirección;
l salvapantallas como elemento emergente;
l reuniones informativas;
l carteles y folletos; y
l la integración del MRC en la formación inicial de los nuevos empleados y personal contratista,
para que sepan lo que se espera de ellos.
34
Módulo 2: La fase de diseño Paso 5: Probar, revisar y lanzar

4. Decida cómo aumentar la concienciación pública
l Desarrolle publicidad culturalmente apropiada para que los posibles usuarios sepan cómo y
dónde acceder al mecanismo.

l Para aumentar la previsibilidad, explique las medidas concretas del procedimiento desde la
recepción de la queja hasta su cierre, y comprométase públicamente a cumplir los plazos para las
diversas etapas.
Recuadro 10 Ejemplos de diferentes métodos para la difusión del MRC
l Cuñas de radio
l Folletos/carteles/octavillas que podrían incluir un gráfico sobre el funcionamiento del MRC
l Imanes de nevera/tarjetas de visita con un número de teléfono de contacto/dirección de
correo electrónico
l Cuadernillo con dibujos que muestren cómo se presenta una reclamación
l Formularios de reclamaciones en vehículos de la empresa
l Campañas de compromiso frecuentes
l Vallas publicitarias en lugares céntricos de zonas urbanas
l Teatro callejero
l Colocar grandes pegatinas con los detalles de los puntos de acceso en lugares céntricos
l Anuncios en periódicos
l Reuniones públicas y debates con las partes interesadas clave
1. Comprobar y demostrar que las observaciones y sugerencias de las partes interesadas son tratadas
seriamente
2. Utilizar la fecha de lanzamiento para aumentar la concienciación

l Una fecha de lanzamiento oficial ofrece la oportunidad de aumentar la concienciación pública, a
través, por ejemplo, de comunicados de prensa, anuncios de radio, conferencias de prensa o

reuniones públicas.
3. Esperar un aumento inicial de las reclamaciones

l Una vez que una empresa anuncia que su MRC está en funcionamiento, es probable ver un
aumento de la actividad, ya que los demandantes comenzarán a probar el sistema mediante la

presentación de reclamaciones existentes desde hace tiempo pero nunca expresadas.
35
IPIECA
Módulo 2: La fase de diseño Paso 6: Aplicar e informar

Paso 6: Aplicar e informar
Formar un Evaluar los Desarrollar Desarrollar el Probar, revisar

equipo de riesgos y las el CGM marco de y lanzar
Aplicar e
diseño oportunidades gestión informar

Una vez en marcha el MRC, considere efectuar revisiones periódicas para comprobar su funcionalidad,
realizar un seguimiento de las tendencias de las reclamaciones y evaluar el rendimiento general. Los
ajustes al mecanismo deben ser aprobados por la dirección, y aplicados y compartidos públicamente de
ser necesario. Una evaluación del rendimiento general del mecanismo también puede poner de relieve
las oportunidades para el ajuste de las políticas y el comportamiento de la empresa.

1. Efectúe un seguimiento del rendimiento inicial del MRC para evaluar su eficacia
l Aprender de las quejas tiene dos objetivos: identificar cómo la empresa involucra a las partes
interesadas y gestiona las consecuencias; y evaluar los puntos fuertes y débiles del MRC y ejecutar
los ajustes necesarios.
l Algunos de los indicadores que demuestran que el MRC está funcionando y que sus efectos son
positivos son:
l después de un pico inicial, la frecuencia de las reclamaciones va disminuyendo, o las demandas
son menos serias;
l una disminución en el comportamiento violento o bloqueador
l la gente considera que cuenta con una vía efectiva para analizar las reclamaciones de una
manera no conflictiva;
l una reducción en la repetición de las mismas quejas presentadas contra el mismo departamento;
l una disminución en las demandas falsas;
l una disminución en el número de apelaciones en contra de las respuestas de las empresas;
l la gente suscribe en el formulario de resultados de las reclamaciones que está satisfecha con el
proceso de tratamiento de las reclamaciones, aunque el resultado no sea favorable;
l cambios en la política o las prácticas, el funcionamiento y el comportamiento de la empresa.
2. Integre el MRC en los sistemas de gestión existentes

A continuación, se muestran algunas opciones para integrar un MRC en los sistemas de gestión existentes:
l Considerar añadir a los contratos una cláusula que estipule que se espera que los contratistas
colaboren en el proceso de tratamiento de las reclamaciones.

l Proporcionar información sobre el MRC a los nuevos empleados.
l Integrar indicadores clave de rendimiento (KPI) relacionados con la gestión de las reclamaciones
en los objetivos de negocio anuales.

l Redactar los puntos centrales del MRC para que los directivos los utilicen tanto interna como
externamente.
l Integrar las responsabilidades relativas a la gestión de quejas en las descripciones de los puestos.
l Convertir la gestión de reclamaciones en un requisito para el desempeño de la alta dirección.
36

3. Solicite a los demandantes y las partes interesadas de la comunidad que expresen su opinión sobre el
mecanismo
l Existen varias maneras de obtener retroalimentación, entre ellas:
l encuestas de la comunidad;
l encuestas de satisfacción de demandantes anteriores;
l solicitar opiniones durante las reuniones con la comunidad;
l escuchar a la comunidad en entornos informales, como reuniones sociales; y
l elaborar formularios de opinión que estén disponibles en lugares estratégicos.
4. Informar externamente a las partes interesadas sobre el desempeño del MRC

l Considere la publicación de información sobre el funcionamiento del mecanismo, como el tipo de
quejas recibidas, los resultados indicativos, la velocidad de la resolución y cualquier cambio

efectuado en la política o en la práctica como resultado de tendencias identificadas. La práctica en
este ámbito está evolucionando y es variada: algunas empresas informan en detalle sobre las
denuncias y otras proporcionan información más general sobre el rendimiento.
1. Centrarse en dar a conocer los indicadores del procedimiento
l A algunas empresas les preocupa que la divulgación del número de reclamaciones pueda
malinterpretarse; demasiadas reclamaciones pueden hacer que se cuestione el impacto de la

empresa, y muy pocas pueden socavar la credibilidad del mecanismo. La publicación de criterios
generales como los tiempos generales de respuesta y las tasas de satisfacción con el proceso
podría mitigar esas preocupaciones.
Recuadro 11 Actuar con precaución a la hora de interpretar los datos sobre las quejas
Si una operación recibe pocas quejas, puede indicar que los efectos están bien gestionados. Pero podría
ser una advertencia de que el MRC ha sido poco publicitado, es inaccesible o de poca confianza. Un gran
número de quejas puede indicar descontento con la empresa o, por el contrario, que las partes
interesadas confían en el mecanismo y no dudan en usarlo. Por lo tanto, la identificación de indicadores
de tendencia puede mostrar de forma más clara el rendimiento que el número total de quejas recibidas.
37
IPIECA

2. Comenzar poco a poco e ir ampliando

l Se recomienda comenzar informando sobre algunos indicadores clave de rendimiento antes de ir
ampliando de forma gradual. Es fácil quedarse atascado en los datos si se realiza un seguimiento
de demasiados asuntos demasiado pronto. Incluir un análisis de tendencias en los formatos de
informes para contextualizar los resultados mensuales y verificar el proceso a lo largo del tiempo.
Algunos indicadores clave de rendimiento e informes son mensuales, mientras que otros ofrecen
una visión a más largo plazo.
Recuadro 12 Indicadores clave de rendimiento

Indicadores clave de rendimiento (KPI) sugeridos que ayudan a medir el rendimiento de un
mecanismo y los patrones de uso (elegir un máximo de 3 para empezar):
l Número de casos nuevos/cerrados
l Porcentaje de casos de los que no se acusó recibo dentro del período de tiempo especificado
l Tendencias en las reclamaciones por tipo
l Tendencias en las reclamaciones por comunidad/pueblo
l Tendencias en las reclamaciones por departamento
l Tendencias en las reclamaciones por contratista
l Tiempo medio de resolución
l Separación entre las demandas verdaderas y falsas
l Número/porcentaje de decisiones de la empresa que se están poniendo en cuestión
l Número de casos judiciales
l Tendencias en las reclamaciones repetidas asociadas al mismo departamento
l Tendencias en la disconformidad de los departamentos de la empresa con el marco de tiempo
para la investigación
3. Determinar la información de gestión que los KPI necesitan proporcionar

l Muchas empresas realizan el seguimiento de una gran cantidad de datos sin haber determinado
qué información de la gestión es realmente necesaria; esto puede generar trabajo y puede afectar
a la efectividad de un MRC como herramienta de gestión. Como muestra el Gráfico 4, una
operación debe definir primero la información de gestión que se necesita del MRC, y esto
determina lo que necesitan los KPI para que se lleve a cabo su seguimiento. Una vez que se
conozcan los indicadores clave de rendimiento, se podrán desarrollar los campos del sistema de la
base de datos y elaborar los formularios de los MRC. El objetivo es generar la información de
gestión necesaria con la cantidad mínima de datos. Se muestra un ejemplo en la Tabla 7.
Gráfico 4 Determinar la información de gestión necesaria para establecer los indicadores clave de
rendimiento
Gestión de la información proporcionada en informes mensuales ...
determina los KPI que necesitan de un seguimiento ...
lo cual determina los campos que se han de introducir en la base de datos ...
lo cual determina los campos de los diversos formularios del mecanismo de reclamación
38

Tabla 7 Entradas de la base de datos para generar información de gestión
La información de gestión Indicadores clave de Entradas de la

(mensual o acumulativa) rendimiento base de datos
l Temas clave en los que hay que 1. Número de reclamaciones por tema l Número de caso
centrarse l Fecha de recepción
l Tema
l Puntos calientes 2. Número de reclamaciones por pueblo l Pueblo
l Temas específicos de la ubicación 3. Número y tipos de reclamación por l Área de relaciones con la comunidad
que se han de abordar ubicación
l Departamentos/contratistas con los 4. Número y tipo de reclamaciones por l Departamento/contratista asociado

que el departamento de departamento/contratista que «provocó»
reclamaciones ha de trabajar en la el caso
prevención
l Capacidad de aprendizaje de la 5. Porcentaje de reclamaciones repetidas l Reclamación repetida

empresa (los KPI deben bajar con el
tiempo)
l Permite la supervisión y la gestión de 6. Porcentaje de casos sin acuse de recibo l Fecha de la carta de acuse de recibo
la distribución de las cartas de acuse
de recibo
l Medidas (dis)conformes con las 7. Porcentaje de casos en los que el l Fecha en la que se presentó la reclamación
promesas públicas demandante recibió retroalimentación l Fecha de la firma del formulario de
después del plazo del SOP resultados
l Indicio del rendimiento general del l Fecha de la firma del formulario de

8. Tiempo medio de resolución
MRC resultados
l Permite la gestión de los tiempos de 9. Tiempo de respuesta de la investigación l Fecha de la terminación de la

investigación por departamento investigación
l Indicio de la confianza pública en el 10. Porcentaje de demandas verdaderas/falsas l Verdadero/falso

sistema
l Identifica oportunidades para el 11. Porcentaje de casos resueltos por medio l Fecha de la firma del formulario de
diálogo participativo de la evaluación rápida resultados
l Indicio de la confianza pública en el 12. Número de casos que reúnen las l Fecha de la solicitud del mecanismo de
mecanismo condiciones para el mecanismo de recurso recurso
l Identifica la necesidad de que los 13. Porcentaje de reclamaciones pendientes l Departamento/contratista asociado
recursos resuelvan las reclamaciones por departamento
pendientes
l Crea el caso de negocio para la 14. Costes de compensación debido a las l Costes
prevención de reclamaciones reclamaciones iniciadas por la empresa
l Determina la eficacia del MRC desde 15. a) Porcentaje de satisfacción con el proceso l Satisfacción con el resultado
el punto de vista de la exposición al Y el resultado (sí/no)
riesgo social b) Porcentaje de satisfacción con el
proceso, pero NO con el resultado
c) Porcentaje de NINGUNA satisfacción con
el proceso, pero SÍ con el resultado
d) Porcentaje de NINGUNA satisfacción con
el proceso y NINGUNA con el resultado
39
IPIECA

4. Utilizar la cultura para cambiar la cultura de —los «cuasi accidentes» y la «pirámide de la seguridad»
l Es probable que un MRC sea más fácil y rápidamente aceptado y adoptado si se ubica utilizando
un marco interno que ya resulte familiar para los directivos y el personal.

l Algunas empresas han ayudado a sus pares y a los responsables de la toma de decisiones a
entender el valor de un MRC comparándolo con un «cuasi accidente» o una «pirámide de la

seguridad»—un concepto utilizado por los departamentos de seguridad de todo el mundo. La
familiaridad y la aceptabilidad pueden reducir la resistencia.
Recuadro 13 Un «cuasi accidente»—el uso de un concepto de seguridad para explicar los MRC
Un cuasi accidente es un suceso imprevisto que no resultó en lesiones, enfermedades o daños,

pero tenía el potencial para hacerlo. Solo un golpe de suerte en la cadena de acontecimientos
impidió que algo más grave sucediese. Una reclamación es similar a un cuasi accidente, ya que da
prioridad a la prevención de los conflictos y la intervención temprana, lo que reduce la posibilidad
de que las quejas se conviertan en litigios, protestas, impactos de seguridad corporativa o desafíos
legislativos que pudieran conllevar retrasos o daños costosos. También actúa como alerta
temprana. En muchos casos se dispone de los recursos adecuados y no es demasiado tarde para
arreglar las cosas. Si un proceso defectuoso es la causa fundamental del aumento del riesgo que
lleva al cuasi accidente o a la reclamación, en él debería centrarse la mejora.
l Algunas han adaptado el «triángulo de la seguridad» o utilizado las metodologías del «análisis de
riesgos con gráfico de pajarita»—conceptos entendidos y aceptados—para crear el caso de
negocio para los MRC (Gráfico 5).
Gráfico 5 Pirámide de la seguridad y análisis de riesgos con gráfico de pajarita

a) Pirámide
de la seguridad
Fatalidad
Lesión grave
Resultado
Lesión leve
Cuasi accidente
Comportamiento Acciones y condiciones inseguras
b) Análisis de riesgos
con gráfico
de pajarita Pre n
ven ació
ción uper
amenaza Rec consecuencia
amenaza Suceso consecuencia

peligroso
pérdida de
amenaza control consecuencia
medidas de medidas de
control recuperación
posibles posible
causas resultado
40

Recuadro 14 Evaluar el mecanismo de reclamación en los diferentes niveles
Los KPI se pueden dividir en tres categorías:

1. Indicadores que evalúan el rendimiento del MRC: ¿son las reclamaciones atendidas de
manera oportuna y para satisfacción de todas las partes?
2. Indicadores que evalúan el rendimiento general de la empresa: ¿Conlleva la
retroalimentación del mecanismo cambios en la política, los procedimientos, las estructuras y
los comportamientos de la compañía que aborden las causas fundamentales de las
reclamaciones?
3. Indicadores que señalan la contribución del MRC a la sociedad: disminución de los costes de
compensación, menor número de días de trabajo perdidos y mejor reputación.
Figure 6 Ejemplos de información para uso interno
Nuevas reclamaciones por Nuevas reclamaciones al mes Nuevas reclamaciones por departamento
departamento para el mes de x (en el último año) para el mes de x
8% Salud
15 %
número de reclamaciones
Ingeniería
15 %
Relaciones con la Comunidad
Seguridad corporativa
Financiero
Proyectos
Medioambiental
Gestión del Suelo
23 %
Relaciones con
la Comunidad
Seguridad Corporativa
Gestión del Suelo
Medioambiental
Financiero
39 %
Gestión del Suelo Seguridad
corporativa
Medioambiental
Relaciones con
Financiero la Comunidad
Reclamaciones por pueblo a lo largo del tiempo Reclamaciones por departamento al mes
Pueblo G
Pueblo F
Pueblo E
Pueblo D
Pueblo C ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Salud
Pueblo B
Ingeniería
ENE MAR MAY JUL SEP NOV Pueblo A Relaciones con
la Comunidad
tiempo Financiero
Medioambiental
Gestión del Suelo
41
IPIECA
Garantizar que el CGM sea accesible Evaluar el alcance

Aclarar quién responde
El proceso debe ser claro para el Llevar a cabo una evaluación
Responder dentro de los estándares
demandante rápida Documentar resultados
internacionales
Garantizar la confidencialidad Asignar los investigadores y niveles de satisfacción
Dialogar sobre la resolución y documentar
Recibir Acusar recibo Evaluar y Investigar Responder Recurrir o Efectuar seguimiento

asignar apelar y cerrar
El acuse de recibo Proporcionar claridad sobre el proceso Proporcionar opciones de

debe ser tangible; Crear confianza en el proceso recurso en función del
respetar los plazos Establecer y documentar los hechos contexto
Garantizar que el progreso se comunique de forma
adecuada
Un MRC efectivo está codificado en un conjunto de pasos y actividades que son fáciles de seguir y
entender. El procedimiento para recibir, investigar y resolver reclamaciones puede diferir entre
empresas e incluso variar de un lugar a otro dentro de una empresa.
Sin embargo, un MRC tipo está formado por siete pasos básicos, y comienza con la recepción de la
queja y termina con su resolución o cierre. Estos pasos se muestran en el Gráfico 7 y se describen con
más detalle en las siguientes páginas de este módulo.
Gráfico 7 Pasos en el procedimiento de reclamación de la comunidad
1. Recibir
2. Acusar recibo
3. Evaluar y asignar
4. Investigar
5. Responder
6a. Resolver con éxito 6b. Apelar
7. Efectuar seguimiento y cerrar
42
Módulo 3: El procedimiento Paso 1: Recibir

R

Paso 1: Recibir
Acusar recibo Evaluar y Investigar Responder Recurrir o Efectuar

Recibir asignar apelar seguimiento y
cerrar

Las reclamaciones solo se pueden recibir si las comunidades afectadas son conscientes de que el MRC
existe y es física y culturalmente accesible.

1. Proporcione múltiples puntos de acceso
l Los demandantes necesitan una variedad de puntos de acceso para que puedan presentar una
reclamación de manera conveniente para ellos. Sin embargo, demasiados puntos de acceso pueden
mermar el tiempo de gestión. Publicitar los puntos de acceso debe formar parte de las acciones de
divulgación y concienciación de la empresa.
Recuadro 15 Tipos de puntos de acceso
l Cara a cara con el personal de la empresa

l A través de una oficina de la empresa
l Por correo electrónico
l Por carta
l A través de la web de la empresa
l A través de un número de teléfono exclusivo
l A través de terceros de confianza (como ONG, asociaciones pesqueras, etc.)
l A través de buzones de quejas, por ejemplo en lugares públicos como
bibliotecas, plazas, etc.
2. Reduzca al mínimo los obstáculos a los puntos de acceso

l Los niveles de alfabetización y los matices culturales a menudo afectan a las preferencias en
cuanto a los tipos de puntos de acceso. Durante el diseño y la localización de los puntos de
acceso, las empresas deben tener en cuenta las siguientes preguntas:
l ¿Puede la gente presentar reclamaciones en el idioma que elijan?
l ¿La información sobre el mecanismo está disponible en los idiomas locales pertinentes?
l ¿Están los puntos de acceso en la mejor ubicación posible para reducir las distancias y los
costes para los demandantes?
l ¿Existen costes indirectos para el usuario—tales como teléfono o correo—que la empresa
pueda ayudar a resolver?
l ¿Son los puntos de acceso prácticos en términos de ubicación y horas en las que están disponibles?
Por ejemplo, algunas empresas cuentan con puntos de acceso que están abiertos antes, durante y
después de las horas habituales de trabajo para acomodarse a las necesidades del usuario.
43
IPIECA

l ¿Son los puntos de acceso culturalmente apropiados? Por ejemplo ¿pueden los demandantes
utilizar a terceros para que presenten reclamaciones en su nombre?
l ¿Son los puntos de acceso de las reclamaciones intimidantes? Por ejemplo, ¿se sentirían los
miembros de la comunidad cómodos al entrar o acercarse al punto de acceso con el fin de
presentar una queja?
l ¿Están los formularios que se utilizarán durante el proceso de presentación de quejas
redactados de manera sencilla en los idiomas locales para optimizar la accesibilidad?
l ¿Pueden los usuarios presentar quejas de manera anónima?
l ¿Están los puntos de acceso diseñados para abordar problemas específicos relacionados con
las mujeres y los grupos vulnerables?
l ¿Pueden las personas analfabetas acceder al sistema? Por ejemplo, las empresas podrían
alentar a los demandantes a que vayan con un compañero que pueda leer y escribir, o el
agente de reclamaciones podría redactar un borrador de la reclamación para después leérselo
al demandante para su verificación.
3. Explique el proceso
l Es importante para los demandantes entender el calendario establecido para los pasos restantes
del procedimiento, cómo se tratará la queja y los tipos de recursos que la empresa puede, o no
puede, proporcionar.
4. Garantice la confidencialidad
l Una vez presentada la reclamación, es importante mantener la confidencialidad del demandante
y proporcionar detalles de las reclamaciones solo a los que estén directamente involucrados en la
investigación. Si no se puede garantizar la confidencialidad (por ejemplo debido a los
reglamentos gubernamentales), la empresa podría sugerir que las reclamaciones se presenten
bajo un alias o nombre falso.
1. Sea estratégico en la selección de los puntos de acceso
l A pesar de las campañas de concienciación, algunas personas seguirán sin saber qué es un MRC o
si es relevante para ellos. Averigüe si los líderes oficiales y oficiosos de la comunidad ayudarán a
dar a conocer el MRC y a actuar como puntos de referencia.
l Si la empresa tiene o planea tener una oficina pública de reclamaciones, intente que sea
fácilmente accesible y considere ubicarla fuera de las instalaciones de la empresa en un lugar que
utilice la comunidad, como una oficina de información de la comunidad.
l Para las operaciones que abarquen o puedan afectar a una gran área geográfica o costera—como un
sistema de tuberías o actividades en alta mar—a veces es mejor o necesario utilizar a terceros como
puntos de acceso. Por ejemplo, estos pueden ser funcionarios de Gobiernos locales, ONG o los líderes
de las asociaciones pesqueras. En tales casos, la empresa deberá instruir al personal de estos puntos
de acceso sobre cuál es la mejor manera de aceptar una reclamación, y ver qué se puede hacer a nivel
logístico para garantizar que la oficina de la empresa tenga conocimiento de la reclamación.
l Algunas empresas cuentan con personal a disposición del público en días específicos (por ejemplo
los días de mercado semanal/mensual), para que su presencia sea predecible. Otras cuentan con
agentes de reclamaciones o agentes de enlace con la comunidad «itinerantes», que visitan las
comunidades regularmente para evaluar las impresiones de los lugareños y aceptar reclamaciones.
44

2. El contacto cara a cara es valioso y difícil de reemplazar
l A nivel mundial, el contacto cara a cara es el método más común de diálogo. Muchas empresas
consideran que el personal de la fase inicial (por ejemplo los Agentes de Enlace con la
Comunidad) es fundamental para el tratamiento de las reclamaciones.
Recuadro 16 Utilizar las bibliotecas como puntos de acceso
En un país donde una empresa opera un sistema de tuberías terrestre que atraviesa cientos de
kilómetros, dicha empresa ha formado a los bibliotecarios de la comunidad local en la aceptación de
reclamaciones. A los bibliotecarios los paga el Estado, y la empresa ha proporcionado a cada biblioteca
conexión a internet y ordenador que se puede utilizar tanto para presentar reclamaciones como para uso
general de la biblioteca. La empresa organiza y sufraga reuniones periódicas para poner a los
bibliotecarios al día sobre sus actividades.
Recuadro 17 Puntos de acceso para las comunidades en entornos marinos
Para aquellos que trabajan en alta mar, como los pescadores, llegar a los puntos de acceso puede resultar
difícil:
l considerar emplazar los puntos de acceso en las zonas de-descarga de pescado o puertos;
l los proveedores de servicios de radiocomunicaciones marítimas locales pueden acordar actuar como
puntos de acceso para las quejas.
45
IPIECA
Módulo 3: El procedimiento Paso 2: Acusar recibo

R
Paso 2: Acusar recibo
Recibir Evaluar y Investigar Responder Recurrir o Efectuar

Acusar recibo asignar apelar seguimiento y cerrar

Una vez registrada una queja, los demandantes deben recibir un acuse de recibo oportuno de que su
caso está en el sistema. El acuse de recibo debe ser de una manera culturalmente apropiada, como una
carta, una llamada telefónica, una visita o una copia del formulario de queja. No proporcionar un acuse
de recibo formal puede llevar a los demandantes a asumir erróneamente que sus casos están siendo
tramitados—o ignorados.

Los acuses de recibo deben registrarse y de ellos debe realizarse un seguimiento, y proporcionar además
información concreta
l Al demandante se le debe ofrecer pruebas de que su reclamación ha sido aceptada formalmente.
Esto se puede hacer a través de un correo electrónico, un mensaje de texto o un acuse de recibo
que se puede arrancar del formulario de notificación de reclamaciones.
l La empresa puede querer comprometerse a establecer un tiempo de respuesta específico en el
acuse de recibo.
l El acuse de recibo debe proporcionar información que explique cómo puede la persona realizar el
seguimiento del estado de su reclamación.
Animar a la gente a que solicite acuse de recibo
l Para evitar malentendidos entre empresa y demandante, es útil explicar las reglas en términos
claros. Por ejemplo: «Si no existe un acuse de recibo, no existe un registro oficial, por lo que no
habrá investigación o respuesta a su queja». La especificidad ayuda a evitar confusiones y
malentendidos.
46
Módulo 3: El procedimiento Paso 3: Evaluar y asignar

Paso 3: Evaluar y asignar
Recibir Acusar recibo Evaluar y Investigar Responder Recurrir o Efectuar

apelar seguimiento y
asignar cerrar

Un agente de reclamaciones debe evaluar rápidamente la naturaleza de la reclamación una vez que se
registra. Algunas compañías clasifican las reclamaciones según el riesgo potencial para la compañía. El
nivel de gravedad puede determinar a quién se ha de informar y quién gestiona el caso. Por ejemplo, un
agente de reclamaciones puede tratar las reclamaciones clasificadas como de nivel «bajo» o
«moderado», mientras que las clasificadas de nivel «alto» pueden ser asignadas a un alto directivo del
departamento asociado con la reclamación. Incorporar los criterios de riesgo en el mecanismo ayuda al
personal a identificar rápidamente qué es necesario hacer para abordar la reclamación en proporción a
su posible efecto.

1. Evalúe si las reclamaciones se encuentran dentro del alcance del mecanismo
l ¿Se encuentra la reclamación dentro del alcance del MRC? Las reclamaciones más comunes de la
comunidad están relacionadas con el polvo o el ruido, el comportamiento del personal de la

empresa o del contratista, la implantación de inversión social, el comportamiento al volante, la
morosidad de los contratistas locales, etc.
l El MRC es por lo general un punto de entrada para todas las quejas relacionadas con la empresa.
Pero las reclamaciones evaluadas como serias deben trasladarse a un nivel más alto y las que se
encuentran fuera del alcance del MRC deben ser remitidas a una oficina/nivel apropiado para su
tratamiento a través de diferentes procesos. La matriz expuesta a continuación explica las formas
de tratar las quejas fuera del alcance del MRC.
Tabla 8 Opciones para la remisión o el redireccionamiento de las quejas fuera del alcance de un MRC
Tipo de reclamación Opciones para la remisión o el redireccionamiento
No está relacionada con la empresa Remitir a las autoridades locales u otras personas que podrían
abordar la queja
Quejas vejatorias Sin remisión ni redirección; cerrar el caso
Quejas contractuales o comerciales Departamento de Aprovisionamiento
Asuntos penales Remitir a los cuerpos de seguridad/ Departamento Jurídico
Problemas de los empleados Recursos humanos
Empleados del contratista El contratista o propietario del contrato de la empresa
Integridad empresarial o ética Línea directa sobre comportamiento ético o Departamento Jurídico
47
IPIECA

2. Lleve a cabo una evaluación rápida y, de ser posible, cierre la queja

l Una evaluación rápida (entre 24–48 horas) por parte del agente de reclamaciones o de un Agente
de Enlace con la Comunidad (CLO) puede ayudar a resolver satisfactoriamente los problemas
menos importantes, para que no vayan a más. Abordar las cuestiones de inmediato también
puede eliminar la necesidad de una investigación por parte del departamento de que se trate. El
Gráfico 8 muestra el proceso de cierre.
Gráfico 8 Cuándo cerrar una queja
1. Recibir queja
2. Registrar
3. Evaluación rápida 4. Investigar
5. Responder 6. Recurrir
Apelar Terceros Tribunal
7. Cerrar
Procesos internos interacción con demandante
3. Asigne el caso si es necesario

l Si la evaluación rápida indica la necesidad de una investigación más especializada, asigne el caso
al departamento que cuente con la capacidad técnica para llevar a cabo la investigación o que
esté asociado con la queja. Por ejemplo:
l Los asuntos suelen ser asignados a un alto directivo del departamento más estrechamente
asociado con la causa de la reclamación.
l Las reclamaciones sobre las políticas o el comportamiento de los contratistas suelen ser
asignadas a un alto directivo del departamento con el que el contratista está trabajando (el
dueño del contrato), y al departamento de aprovisionamiento, según corresponda.
l Si se asigna el caso a un departamento específico, asegúrese de que hay plazos claros para la
investigación y la respuesta.
4. Asigne los investigadores por departamento

l Como parte de la campaña de concienciación a nivel interno, a cada jefe de departamento se le
podría solicitar que asigne una «persona propuesta» o un «Investigador» para investigar los casos
asignados a su departamento.
48

1. Una respuesta tardía puede convertirse en una reclamación en sí misma
l Es fundamental que se proporcione una respuesta de acuerdo con el calendario establecido para
evitar un mayor descontento por parte del demandante.
2. Se deberá proporcionar un mandato para cerrar reclamaciones menores al agente de reclamaciones

l En la práctica, algunas empresas exigen al agente de reclamaciones que aborde directamente las
reclamaciones relativamente menores, fácilmente resolubles (por ejemplo el pago de una

compensación cuando un pollo es arrollado por un vehículo de la compañía) para minimizar la
burocracia.
Recuadro 18 Aplicar una matriz de riesgo a las quejas puede ser arriesgado
Clasificar las reclamaciones por medio de una matriz de riesgo puede ser un reto. Los «casos de riesgo a
nivel local» pueden convertirse en «casos de riesgo graves» si no se revisan con la misma velocidad o
rigor. Si los denunciantes perciben que una empresa presta más atención a las quejas clasificadas como
«riesgo grave» puede existir un incentivo para exagerar los problemas relativamente menores. También
es importante tener en cuenta el riesgo para la comunidad, que puede ser alto aunque el riesgo para la
empresa sea bajo.
49
IPIECA
Módulo 3: El procedimiento Paso 4: Investigar

Paso 4: Investigar
Recibir Acusar recibo Evaluar y Responder Recurrir o Efectuar

asignar Investigar apelar seguimiento y cerrar

Muchas quejas las puede abordar de forma rápida el agente de reclamaciones u otro empleado de la
empresa. Sin embargo, las quejas graves o técnicamente complejas pueden requerir más investigación a
fondo con el fin de proporcionar pruebas para el análisis y para respaldar la resolución. Este proceso debe
comenzar por tratar de comprender la percepción que tiene el demandante de la cuestión y lo que se
debe hacer al respecto. El proceso entonces normalmente requiere un análisis de las circunstancias del
caso, que se puede llevar a cabo hablando con las partes implicadas y consultándolo con las partes
interesadas pertinentes. En la mayoría de las empresas, la unidad asociada con la queja cuenta con la
experiencia técnica relevante y por lo tanto lleva a cabo la investigación.

1. Sea claro sobre el procedimiento de investigación, los períodos de tiempo y las funciones y responsabilidades
l El MRC debe indicar el proceso de investigación de cada queja y explicar el calendario y las
funciones y responsabilidades del personal, en particular las del investigador y las del agente de
relaciones con la comunidad.
l Por lo general, un agente del departamento asociado con la reclamación llevará la investigación,
si es necesario con el apoyo de un agente de relaciones con la comunidad para proporcionarle

acceso al demandante. Lo ideal sería que el Departamento de Relaciones con la Comunidad
estuviera menos involucrado en el proceso de investigación para preservar la neutralidad.
l El investigador (o equipo) debe tratar de verificar los detalles de una queja e informar de los
resultados de la investigación al agente de reclamaciones, posiblemente con una respuesta

propuesta por la empresa. El equipo de investigación generalmente no negociaría con el
demandante ni le proporcionaría una respuesta formal de la empresa. Esto elimina la posibilidad de
que los departamentos que pueden haber provocado una queja intenten influir en un demandante
para que acepte una resolución. La respuesta formal de la empresa debe ser decidida por una
entidad que puede ser un comité de respuesta a reclamaciones o un jefe de departamento.
2. Adopte medidas para fomentar la confianza en el proceso de investigación de los hechos.

l Lo ideal sería que los investigadores se encontraran cara a cara con los demandantes. Escuchar la
información de primera mano proporciona valiosos puntos de vista y demuestra respeto por el
demandante.
l Reunirse con la gente en los lugares donde se sienten más cómodos indica que la empresa es
sincera en sus esfuerzos por resolver un problema.

l El equipo de investigación podría animar a los demandantes a que los acompañe un amigo o
familiar. Esto es importante sobre todo cuando los demandantes sienten que existe una
desigualdad de poder, o si sienten que se beneficiarían al llevar a un testigo.
l Considere el uso de terceros independientes como expertos técnicos o facilitadores. Los terceros
independientes pueden ser útiles para demostrar que la empresa está dispuesta a ceder algo de
control y analizar las oportunidades que puede no haber considerado previamente.
50

3. Compruebe y documente los hechos
l La investigación está destinada sobre todo a establecer los hechos en lugar de proporcionar un
análisis o formular una respuesta de la empresa. Siempre que sea posible, establezca un acuerdo
sobre los hechos con el demandante y documéntelo en el formulario de investigación.
l Toda la información recogida debe guardarse o registrarse para garantizar que la respuesta de la
empresa esté totalmente documentada.
4. Asegure la coordinación con el equipo de investigaciones y el demandante

l A lo largo del proceso de investigación, se debe mantener informados a los demandantes sobre el
progreso del mismo. Si la empresa no está en condiciones de dar una respuesta en un plazo
convenido, debe establecerse un marco de tiempo actualizado. A nivel interno, la investigación
deben estar coordinada a través de un agente de reclamaciones designado.
1. Formar al personal involucrado en el proceso de las investigaciones
l El personal debe estar formado en habilidades básicas de diálogo, análisis de causa raíz y
habilidades básicas de resolución de conflictos.
2. Tener especial cuidado si preocupa la confidencialidad o cuando existe la posibilidad de que el caso se
convierta en un problema legal
l Involucrar al equipo legal cuando sea apropiado, por ejemplo si hay evidencia de un delito, o si
los casos se pueden convertir en procedimientos judiciales.

l Cuando la confidencialidad es un problema grave, el agente de reclamaciones debe obtener la
aprobación del demandante acerca de la composición del equipo de investigación. En algunos

casos esto podría limitar el alcance del proceso de investigación.
l Cuando existe la posibilidad de que un caso se convierta en un problema legal, el equipo de
investigación debe consultar a profesionales jurídicos y seguir sus consejos antes de asumir
compromisos o hacer declaraciones explícitas, sobre todo si no responde a la política de la
empresa.
3. Contar con un mecanismo de remisión a una instancia superior en caso de que los plazos de respuesta
acordados no se puedan cumplir.
l Si la empresa no es capaz de cumplir su compromiso público de dar una respuesta oportuna, se
deberá establecer un mecanismo de remisión a una instancia superior a nivel interno. Por
ejemplo:
l El agente de reclamaciones envía un recordatorio al investigador dos días antes de que finalice
el tiempo asignado para la investigación.
l Dos días después del período de tiempo asignado para la investigación, se envía un
recordatorio a un alto directivo del departamento responsable de la investigación.
l Si dos días después no existe respuesta alguna, se elevará a la más alta dirección.
51
IPIECA

Recuadro 19 Investigación y toma de decisiones conjuntas

Una parte esencial de la generación de confianza es la participación de las partes interesadas en los
procesos que afectan a sus intereses. Los problemas a menudo se pueden resolver con mayor eficacia a
través de enfoques de colaboración que implican a las partes interesadas en la búsqueda de la solución.
En la industria minera la mayoría de los emplazamientos utilizan habitualmente este enfoque, ya que las
reuniones cara a cara conducen a una comunicación mejor y más honesta que cuando los denunciantes
no están involucrados en el proceso de investigación.
La investigación conjunta es la práctica de la participación de las partes interesadas en el establecimiento de
los hechos subyacentes detrás de una queja. Puede variar desde informal, como invitar a la parte interesada
a participar en un aspecto de la investigación, a más formal, como la formación de un equipo conjunto de
representantes de la empresa y de la comunidad para investigar un problema. Los enfoques colaborativos
no se oponen a que la empresa lleve a cabo sus propias investigaciones y llegue a sus propias conclusiones.
Pero mediante la participación de las partes interesadas en el proceso de demostración de los hechos, el
resultado puede tener más credibilidad que si la empresa llega a las mismas conclusiones por sí sola.
La toma de decisiones conjunta es un proceso en el que la empresa y la comunidad deciden
mutuamente la resolución de una queja. Este enfoque puede ser apropiado en entornos en los que los
miembros de la comunidad muestran una fuerte preferencia por los enfoques colectivos a la resolución
de problemas, o cuando las cuestiones planteadas son particularmente complejas. Este enfoque puede
ser útil cuando la credibilidad del proceso de la toma de decisiones en sí es un factor crucial en la
aceptación de los resultados.
52
Módulo 3: El procedimiento Paso 5: Responder

Paso 5: Responder
Recibir Acusar recibo Evaluar y Investigar Recurrir o Efectuar

asignar Responder apelar seguimiento y cerrar

Las respuestas oportunas, claras y precisas a las quejas son importantes a la hora de generar confianza
en el mecanismo de reclamación. Una vez que finalice la investigación, se deberá desarrollar una
respuesta provisional que sea razonable y proporcional a la reclamación y tenga en cuenta las normas
culturales.

1. Aclare quién decide la respuesta de la empresa
l El resultado de la investigación determinará la respuesta de la empresa y las opciones de
resolución. En algunos casos, un alto directivo del departamento asociado a la reclamación

decidirá la respuesta. En otros casos, puede decidirla un comité de respuesta a las reclamaciones
con representación interdepartamental. Esto puede ser importante si el resultado puede sentar un
precedente o requiere una decisión normativa.
l Para evitar un conflicto de intereses, la parte que investiga un caso debe ser diferente de la parte
que recomienda una respuesta de la empresa.

l La parte responsable de debatir la resolución con el demandante será independiente.
2. Asegúrese de que la respuesta y la resolución de la empresa cumplen los estándares internacionales

l Compruebe que la resolución propuesta se basa en la investigación interna y aborda la causa
fundamental de la reclamación para minimizar la posibilidad de que vuelva a ocurrir.

l Utilice un enfoque hacia los derechos humanos para comprobar si la propuesta de resolución está
en consonancia con los derechos humanos del demandante (y que, en la resolución de la

reclamación del demandante, no infringe los derechos de otra persona).
3. Considere si una propuesta de resolución se debe debatir con los denunciantes antes de ser anunciada
l En algunos casos, el agente de reclamaciones debe comunicar la respuesta propuesta al
demandante en lugar de anunciar unilateralmente el veredicto de la empresa. El agente de

reclamaciones puede indicar también otras vías de recurso disponibles. El demandante debe
tener la oportunidad de aceptar o rechazar la propuesta, u ofrecer una alternativa para el debate.
Si se rechaza la respuesta, puede que sea necesario otro proceso de resolución. Sin embargo, si
existen evidencias que prueben que la queja es falsa, o que otra parte es la causa de la queja, la
empresa podría justificar así un anuncio unilateral.
l El diálogo y la negociación deben tener lugar de igual a igual (el principio de equidad). Esto
significa que al demandante le podrá acompañar un amigo o familiar durante las reuniones sobre
la respuesta a la investigación.
53
IPIECA
Módulo 3: El procedimiento Paso 5: Responder

l Si se descubre que la queja es infundada, el agente de reclamaciones debe explicar las razones y
puede indicar otras posibles vías de recurso. Sin embargo, si la queja es completamente falsa,
puede que no sea apropiado sugerir otras vías para la resolución. Si la queja es real, pero la
empresa no tiene la culpa (es decir, un tercero ha causado el problema), entonces sería apropiado
sugerir otras vías.
4. Documente por escrito todos los aspectos de la resolución para evitar confusiones posteriores
l El acuerdo final debe hacerse de forma verbal y por escrito. Debe ser específico, de duración
determinada y con el acuerdo de ambas partes.

l Si no es de efecto inmediato, la resolución para cerrarlo debería definir: un marco de tiempo; las
funciones y responsabilidades; qué es el «éxito»; y un plan de supervisión.

l Si es posible, registre la aceptación o el rechazo (mediante firma o huella del pulgar).
5. Confidencialidad del resultado

l Los resultados individuales de las reclamaciones deberían por lo general seguir siendo
confidenciales. Cuando hay en juego una indemnización, hacer público el resultado podría poner
en peligro al denunciante o crear precedentes.
l Sin embargo, los denunciantes sí pueden optar por hacer público el resultado. Considere las
implicaciones si lo hacen.
1. Evite el uso de lenguaje jurídico
l Es útil evitar el lenguaje jurídico en las charlas con el denunciante.
2. Considere una simple disculpa

l A veces, la resolución podría ser una disculpa u otro gesto intangible de buena voluntad.
3. Determine la asignación de costes por adelantado

l En el marco de la determinación de funciones y responsabilidades, la empresa debe acordar
durante el proceso de diseño qué presupuesto acogerá los posibles costes de indemnización. La
falta de claridad podría llevar a situaciones en las que ningún departamento quiera resolver una
queja debido a que la indemnización vendría de su presupuesto.
Recuadro 20 Abordar demandas infundadas
De vez en cuando aparecerán reclamaciones falsas, exageradas, infundadas o

frívolas. A pesar del coste y el esfuerzo que pueda conllevar, es importante investigar
estas afirmaciones porque:
l abordar cada queja formal con el mismo enfoque garantiza la coherencia;
l las quejas infundadas pueden ocultar una cuestión distinta e importante que
merece nuestra atención; y
l las reclamaciones falsas (por ejemplo las reclamaciones de indemnización
injustificadas) pueden ser rechazadas con base en las pruebas, y los resultados
pueden hacerse públicos para impedir que estos casos vuelvan a ocurrir.
54
Módulo 3: El procedimiento Paso 6: Recurrir o apelar

Paso 6: Recurrir o apelar
Recibir Acusar recibo Evaluar y Investigar Responder Recurrir o Efectuar

asignar seguimiento y cerrar
apelar

El MRC debería considerar un mecanismo de recurso o apelación para las quejas en las que el demandante
y la operación no puedan llegar a un acuerdo. Si el acceso a un proceso judicial es complejo, muy caro o
no está disponible, un mecanismo de recurso le ofrece tanto a la empresa como a la comunidad la
oportunidad de analizar todas las opciones de resolución o de demostrar buenas intenciones.

1. Proporcione opciones de recurso en función del contexto
l Un proceso de apelación puede tener lugar dentro de la empresa o a través de un tercero (véase las
opciones en el Recuadro 21, página 56).

l Un mecanismo de recurso debe estar diseñado para evitar cualquier percepción de que el mecanismo
La Herramienta 8
de reclamación está completamente controlado por la empresa o está sesgado a favor de esta.
(Anexo 1) ofrece
l Aunque algunas empresas cuentan con un proceso de revisión interno, la participación de
una visión general
terceros puede aumentar significativamente la legitimidad del mecanismo de recurso. de los aspectos que
l Si el proceso de apelación no conduce a una solución aceptada por ambas partes, la empresa no
han de tenerse en
debe impedir al demandante perseguir otras vías de recurso (incluidas las legales). cuenta cuando se
contempla la
2. Busque e integre los mecanismos externos disponibles participación de
l Algunos países cuentan con mecanismos de recurso extrajudiciales ya existentes, tales como la terceros.
Oficina del Defensor del Pueblo. Estos se deberán identificar durante la evaluación inicial de
riesgos/oportunidades.
l Algunas empresas han contratado a terceros para que ofrezcan una supervisión independiente y
regular de sus MRC. Los organismos académicos, agencias estatales (como un defensor del pueblo
local), organizaciones sin ánimo de lucro y grupos de personas son ejemplos de terceros que han
desempeñado una función importante en los mecanismos a nivel operativo.
3. Explore las opciones para la resolución alternativa de disputas

l La resolución alternativa de disputas (RAD) es un término usado para describir varios métodos
diferentes para resolver disputas sin recurso legal. La RAD abarca tanto los procedimientos sin ayuda,
como la negociación y la resolución cooperativa/colaborativa de problemas por parte solo de las
partes contendientes, y los procesos que involucran a terceros que pueden ayudar a facilitar o mediar
en acuerdos consensuados. También incluye el arbitraje—procedimientos usuales e inusuales en los
que las partes contendientes someten voluntariamente los asuntos en disputa a una tercera parte de
confianza y aceptada de mutuo acuerdo para que o bien exprese una recomendación no vinculante o
una decisión y solución vinculante. Estos procedimientos contrastan con los procedimientos
judiciales estatales en los que la participación es obligatoria, y las decisiones son vinculantes1.
1 Moore, C. (2014). Promoting Access to Justice: A Study on Strategies to Implement Collaborative Dispute Resolution Procedures,
pág. 23. Banco Mundial, Washington D. C.
55
IPIECA

Recuadro 21 Ejemplos de opciones de recurso
L Elevar el asunto a un comité de revisión interno compuesto por altos directivos, que considerará si se
requieren tomar medidas adicionales.
l Proponer el uso de un mediador independiente aceptado tanto por la empresa como por el
denunciante para facilitar aún más el diálogo. El procedimiento para la contratación de un mediador
debe establecerse en el momento en el que se diseña el mecanismo.
l Contratar a una parte externa e independiente que inspire confianza para evaluar la reclamación y
proponer una resolución imparcial.
l Establecer un comité de apelaciones permanente conjuntamente con la comunidad. El comité deberá
estar formado por personas que disfruten de credibilidad entre las comunidades locales y que ambas
partes consideren imparciales. Dicho sistema debe establecerse en el momento en el que se diseñe el
mecanismo.
l Acuerde las condiciones bajo las que un tercero podría participar en el MRC.
l Tenga en cuenta lo siguiente:
l Todas las partes involucradas necesitan creer que la tercera parte es imparcial y actuará con
imparcialidad. El uso oportuno y adecuado de terceros puede ayudar a presentar resoluciones
aceptables y ayudar a la empresa en el cumplimiento de sus responsabilidades más amplias.
l La función de la tercera parte debe quedar clara: quién debe venir, cuándo y con qué propósito
y quién les va a pagar.
l El proceso para la participación de terceros: es importante que la empresa y el denunciante
coincidan tanto en los criterios de selección como en el proceso de selección.
l Decida si contar con una lista permanente de expertos externos que pueden asesorar o arbitrar en
una serie de cuestiones, o traer a terceros cada vez que surja un caso. Es posible que un estudio
de línea de base y una evaluación de riesgos/oportunidades ya hayan identificado a terceros que
podrían introducirse en el proceso de tratamiento de reclamaciones.
56

Recuadro 22 Las funciones de terceros en el proceso de resolución de reclamaciones
l Como facilitador durante una reunión con las comunidades.

l Como experto para verificar objetivamente la exactitud de los hechos de una queja o para evaluar el
valor (por ejemplo un tasador de la tierra).
l Como mediador para facilitar el apoyo a la resolución de conflictos y ayudar a que la empresa y el
demandante alcancen una resolución voluntaria de mutuo acuerdo.
L Como árbitro—un tercero neutral que toma una decisión vinculante; ambas partes están de acuerdo en
que van a acatar la decisión antes del proceso.
l Como recurso para que el demandante durante su reunión con la empresa se sienta en igualdad de
condiciones (principio de equidad).
l Como segunda opinión o mecanismo de recurso que revisa las quejas y recomienda cómo proceder.
1. Decidir sobre el enfoque del recurso que mejor se adapte a las circunstancias locales
l Las empresas tendrán que identificar el mecanismo de recurso que satisfaga sus necesidades.
Algunas han utilizado opciones piloto para determinar cuál funciona mejor.
La Herramienta 8
2. Comprender las diferentes formas de resolución alternativa de disputas (RAD) (Anexo1) ofrece
l La participación de terceros no significa que—como a veces se supone—la empresa tendrá que una visión general
ceder parte del control a personas ajenas a la misma. Esto solo ocurre cuando la tercera parte de los tipos de
preguntas que las
viene a efectuar el arbitraje. En todos los demás casos, incluida la mediación, las partes pueden
empresas deben
acordar estar en desacuerdo sin mayores compromisos.
tener en cuenta
l Los terceros pueden participar en la resolución de reclamaciones para cumplir varias funciones
cuando participa
(véase el Recuadro 22). un tercero.
57
IPIECA
Módulo 3: El procedimiento Paso 7: Efectuar seguimiento y cerrar

Paso 7: Efectuar seguimiento y cerrar
Recibir Acusar recibo Evaluar y Investigar Responder Recurrir o Efectuar seguimiento

asignar apelar y cerrar

Una vez que se ha acordado una resolución o se ha tomado una decisión, la etapa final es poner en
práctica la decisión, supervisar los resultados y cerrar la reclamación. También puede ser necesario un
seguimiento para abordar los problemas que se desarrollen durante la ejecución de la respuesta. Los
ajustes pueden ser necesarios para asegurar que se aborden las causas fundamentales de las quejas y los
resultados sean coherentes con el espíritu del acuerdo original con el demandante. La experiencia
adquirida en el seguimiento también se puede utilizar para perfeccionar el proceso de tratamiento de
reclamaciones o conformar las futuras respuestas a reclamaciones similares.

Documente resultados y niveles de satisfacción
l Incluso cuando no se llegue a un acuerdo, es importante cerrar el caso, documentar los resultados
y solicitar la evaluación de las partes del proceso y sus resultados. Lo ideal sería que el formulario
de cierre de la reclamación esté firmado por el denunciante para evitar confusiones futuras sobre
el estado de una queja.
l En algunos casos, los denunciantes pueden negarse a firmar un formulario que indica la
«aceptación» de la resolución, ya que no están contentos con el resultado o quieren mantener sus
opciones abiertas para medidas futuras. Sin embargo, pueden estar dispuestos a firmar un
formulario de «reconocimiento» de cierre. Si es así, el formulario de cierre debe estar redactado de
forma adecuada de tal modo que indique el reconocimiento por parte del demandante de que el
proceso ha terminado, en lugar de aceptar el proceso y su resolución.
l Considere incluir características en el formulario de resultados (por ejemplo casillas de
verificación) que puedan indicar si el resultado del proceso de tratamiento de las reclamaciones
fue satisfactorio y si el proceso de resolución se llevó a cabo de una manera respetuosa.
l El cierre de las reclamaciones se produce después de que se haya verificado la aplicación de una
resolución acordada. Puede ser útil que las partes proporcionen información sobre su nivel de
satisfacción con el proceso de tratamiento de las reclamaciones y el resultado.
Los casos solo deben cerrarse una vez que la resolución se haya aplicado
l Los casos a veces se cierran erróneamente después de que se haya alcanzado un acuerdo en
relación con una resolución, pero antes de haber aplicado la respuesta. Es importante:
a) especificar claramente lo que constituye el cierre de un caso (por ejemplo suscribiendo el
formulario de cierre); y
b) poner en marcha un sistema de seguimiento sólido para garantizar que se han registrado
debidamente las reclamaciones y se han tomado medidas para el cierre.
58
Módulo 3: El procedimiento Paso 7: Efectuar seguimiento y cerrar

Recuadro 23 Abordar una reclamación frente a la exposición al riesgo social
La forma en la que se abordan las reclamaciones puede ser igual de importante que su resultado. Incluso
en los casos en que los demandantes logran los resultados deseados, es importante saber si y por qué
consideraron que la empresa o el proceso les resultaron difíciles o insatisfactorios. En los casos en que no
existen muchas pruebas para fundamentar una reclamación, o cuando los denunciantes no obtienen la
resolución que querían, un proceso respetuoso aún puede conseguir que piensen que se les ha
escuchado y sean capaces de seguir adelante en su relación con la empresa.
Pedir a los denunciantes que documenten su satisfacción con el resultado del MRC (¿consiguieron lo que
querían?) y con el proceso (¿quedaron satisfechos con la manera en la quefuncionó el MRC y cómo se
logró el resultado?) puede ayudar a la empresa a verificar el nivel de riesgo residual una vez que ha sido
tratada una queja. Por ejemplo, si un demandante indica que el resultado fue adecuado, pero que el
proceso fue insatisfactorio, esto sería un indicador clave de rendimiento negativo (KPI). En cambio, si el
demandante no consiguió lo que quería, pero valora el proceso, esto sería un KPI positivo.
59
Apartado 3:
El marco
corporativo
Módulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa
Módulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial
Módulo 6: Apoyar las operaciones del proyecto: fomentar
las buenas prácticas sobre el terreno
Los tres módulos de este apartado describen el proceso que una oficina central
podría utilizar para desarrollar y aplicar un marco para un MRC en toda la
empresa. Destacan una selección de herramientas para la puesta en práctica de
políticas, procedimientos, orientación, formación y procesos para promover MRC
adecuados a nivel operativo que reflejen los Principios Rectores de las Naciones
Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos (UNGP) y la política de la empresa:
l El Módulo 4 se centra principalmente en el trabajo con la oficina central para
poner en marcha los planes, los procesos, las funciones de gobernanza y las
personas necesarias para lanzar los MRC a nivel mundial.
l El Módulo 5 destaca el sistema de gestión necesario para iniciar los MRC a
nivel de grupo.
l El Módulo 6 describe las relaciones continuadas con los emplazamientos
necesarias para fomentar las buenas prácticas a nivel local.
Estos módulos se basan en los más de dos años de experiencia procedente de los
proyectos piloto de IPIECA, junto con el aprendizaje compartido de otras
empresas miembros de IPIECA, y los diálogos participativos con otras partes
interesadas, para ayudar a los directores corporativos a aplicar a nivel operativo
los MRC en todas las operaciones de la empresa. Los módulos y herramientas son
orientativos y no pretenden ser prescriptivos ni formularios.
61
IPIECA

Apartado 3 • El marco corporativo
Módulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la

empresa
Seleccionar pilotos
Preparar pilotos para que sea un éxito
Informar a los responsables de la Total cumplimiento de los
toma de decisiones y crear el Participar en análisis de lagunas requisitos en toda la empresa
caso de negocio Revisar y mejorar los CGM mejorados Supervisión del rendimiento e
Establecer mandato Identificar y aplicar lo aprendido información para uso interno
Comenzar Evaluar los Lanzar programa Desarrollar el Aumentar

riesgos y las piloto y ejercicio marco de gestión proporcionalmente
oportunidades de aprendizaje
Aumentar los conocimientos del GM Política habilitadora

Averiguar qué están haciendo los Procedimiento operativo normalizado (SOP)
emplazamientos para gestionar las quejas Formación
Considerar la adaptación de las interfaces Orientación y herramientas
de comunicación internas
Compromiso de la dirección y cultura
Aprendizaje y garantía
«La introducción de mecanismos de reclamación de la comunidad en todas las

operaciones globales requiere una cooperación significativa entre el personal que
trabaja sobre el terreno y el personal que trabaja en la empresa para hacerlo de forma
correcta. Esté preparado para una gran carga de trabajo al principio y la necesidad de
introducir en el sistema una gran cantidad de entradas y plantillas.»
Director de Rendimiento Social a Nivel Corporativo
La adopción de los MRC por parte de toda la empresa ofrece importantes ventajas para los negocios, las
comunidades y otras partes interesadas clave. Las ventajas incluyen: una red de sistemas de alerta
temprana en múltiples operaciones que pueden identificar potenciales efectos del proyecto en las
partes interesadas a tiempo para evitar o tratar el problema de manera efectiva; la demostración de un
compromiso y enfoque coherente hacia el fortalecimiento de las relaciones con las comunidades de
acogida; la garantía de adaptación a los estándares internacionales a nivel mundial; y una cultura de
aprendizaje con el potencial para identificar problemas sistémicos en todas las operaciones con el fin de
resolver problemas de raíz, y para impulsar el rendimiento y la mejora continua de las operaciones.
La ausencia de un enfoque en toda la empresa puede dar lugar a un mosaico de MRC formales,
informales y temporales sin requisitos comunes, indicadores de rendimiento coherentes ni procesos de
aseguramiento. Así puede resultar difícil entender la eficacia de los diferentes MRC o los riesgos que
representan para las comunidades y la empresa en su conjunto, o para lograr los beneficios de convertir
los datos y la información en valiosos conocimientos para la empresa. Sin el apoyo, los recursos de
conocimiento y los incentivos que normalmente acompañan a una iniciativa de MRC en toda la
empresa, las operaciones pueden no contar con el aliciente ni los conocimientos para poner en marcha
un MRC de confianza y fiable.
62

Los directores corporativos encargados de la aplicación de los MRC en toda la empresa pueden preguntar:
l ¿Qué función desempeñan las empresas?
l ¿Cómo puedo empezar y cuáles son los pasos que he de seguir?
l ¿Cómo creo el caso de negocio para los responsables de la toma de decisiones y obtengo un
mandato para poder operar?

l ¿Cómo puedo obtener la cooperación del personal que trabaja sobre el terreno y el que trabaja en la
empresa?
l ¿De qué herramientas y consejos dispongo para ayudar a que el trabajo sea más fácil sobre la
marcha?
l ¿Cómo puedo fomentar las buenas prácticas en los MRC sobre el terreno y apoyar los proyectos del
proceso de aplicación?
Recuadro 24 El papel de las empresas en el desarrollo de un MRC en toda la empresa
Un hallazgo clave del piloto de IPIECA es que los procesos impulsados por la oficina central pueden
fomentar y fortalecer de manera significativa los esfuerzos de los MRC a nivel operativo. Con este fin, el
piloto puso de relieve la importancia del papel de las empresas en las siguientes áreas críticas:
l Fijar un requisito para que las operaciones pongan en práctica un MRC, con estándares a nivel de
grupo que promuevan las buenas prácticas y estándares internacionales (sin ser demasiado
prescriptivos).
l Establecer una estrategia de gestión de datos y selección de datos en todos los emplazamientos a
efectos de información a nivel interno y externo.
l Asumir la supervisión de los MRC como parte de la gobernanza a nivel de grupo, incluidos los
indicadores clave de rendimiento y la garantía de que una operación cumple las políticas corporativas.
l Ofrecer otras formas de orientación, formación y apoyo necesarias para aplicar con eficacia un MRC a
nivel operativo.
l Algunas compañías cuentan con procedimientos para la remisión a una instancia superior de un
conflicto más allá del nivel local para los casos clasificados como de «alto riesgo» (por ejemplo una
presunta violación grave de los derechos humanos). Si bien el nivel corporativo puede proporcionar
información en algunas circunstancias, el caso debe ser gestionado a nivel local. La empresa tendrá
que buscar una manera de lidiar con los “buscadores de foros”2 y, dentro de su marco de control,
garantizar que los casos se desviarán rápidamente de nuevo a la operación.
l Apoyar la presentación de informes externos de la empresa, y demostrar el cumplimiento de los
UNGP.
Aunque su empresa no cuente con el mandato para aplicar los MRC a nivel corporativo ni con una
política favorable, es posible que un número significativo de operaciones ya hayan establecido MRC
formales, y otras pueden utilizar enfoques informales para abordar las preocupaciones de la comunidad.
Teniendo en cuenta los enfoques amplios y quizá incoherentes para el tratamiento de las quejas de la
comunidad en todas sus operaciones, el reto consiste en desarrollar e introducir una política corporativa
y un marco de gestión coherentes. Los cinco pasos descritos en esta sección establecen un proceso
claro en el desarrollo del marco de gestión y el apoyo a la aplicación de los MRC a nivel mundial, bien
introduciendo nuevos MRC o perfeccionando los que ya existen. Estos pasos se analizan con más detalle
a continuación.
2 «Los buscadores de foros» son aquellos demandantes que puede que accedan a la oficina central, así como al MRC, en
busca del foro más ventajoso que trate sus demandas de la manera más favorable.
63
IPIECA
Módulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa Paso 1: Comenzar

Paso 1: Comenzar
Evaluar los Lanzar programa Desarrollar el Aumentar

Comenzar riesgos y las piloto y ejercicio marco de gestión proporcionalmente
a) Informar a los responsables de la toma de decisiones y crear el caso de negocio a

nivel corporativo

Poner en práctica con éxito un MRC en todas las operaciones de la empresa requiere de un caso de
negocio convincente para lograr el mandato y el apoyo del equipo ejecutivo corporativo. La alta
dirección puede preguntarse por qué debe invertir en un enfoque más sistemático, formal y global
hacia los MRC cuando no parece ser una necesidad apremiante. Puede que resalte los costes, plantee
dudas sobre beneficios tangibles o tema que el mecanismo se convierta en un imán global de quejas
que nunca antes surgieron o existieron. Por otra parte, la alta dirección puede simplemente no ver los
MRC como una prioridad inmediata. Para influir en las decisiones de la directiva sobre los MRC, una de
las mejores herramientas es un caso de negocio convincente.

El enfoque hacia la creación del caso de negocio puede variar según quién necesita que lo convenzan.
El caso de negocio cuenta con dos elementos—el mensaje y el mensajero—y ambos son importantes
en la obtención de la cooperación y la gestión de la oposición. Seleccione y adapte aquellos que sean
más apropiados a su cultura organizativa y para influir en los responsables de la toma de decisiones.
Véase los ejemplos de la Tabla 9 en la página 65.
La Herramienta 8
(análisis del campo
En algunos casos, una estrategia que señale los beneficios y oportunidades no es lo suficientemente
de fuerzas) y
convincente. Puede que existan puntos de resistencia entre los responsables de la toma de decisiones y
la Herramienta 9
(mapa interno de sus pares, lo cual demanda un cambio en la estrategia. Para superar esta oposición, dedíquese al
las partes estudio de los aspectos políticos y al análisis organizativo utilizando herramientas sencillas; por ejemplo
interesadas) del análisis del campo de fuerzas y mapa interno de las partes interesadas—para comprender mejor a los
Anexo 1 pueden actores, las fuentes clave de la resistencia y las oportunidades de cambio.
ayudar a los
profesionales a Una vez haya comprendido estos factores con más profundidad, revise los siguientes enfoques que
mejorar su
algunas empresas han utilizado para hacer frente a la resistencia y crear argumentos convincentes.
comprensión
Busque acciones que o bien reduzcan la resistencia o aproveche las oportunidades. Puede que tenga
del entorno político.
que adaptar el caso de negocio de forma diferente para distintas partes interesadas internas,
dependiendo de la fuente de la resistencia o la oportunidad que se presente.
64

Tabla 9 Crear el caso de negocio: los beneficios de un mecanismo de reclamación de la comunidad eficaz
Ventajas Mensaje de caso de negocio corporativo:

un mecanismo de reclamación de la comunidad que funcione bien
Relación positiva l Demuestra la voluntad de la empresa de tomar en serio las preocupaciones de la

comunidad fomentando mejores relaciones con las partes interesadas y contribuyendo
al apoyo de amplia base de la comunidad.
Constructiva y no disruptiva l Proporciona una vía para que las partes interesadas afectadas puedan expresar sus
preocupaciones de manera constructiva y sin interrupciones.
Advertencia temprana l Identifica y resuelve los problemas y preocupaciones en una etapa temprana, lo que
lleva a una mejor gestión de los efectos del proyecto y evitar un posible daño.
Prevención y orientación para ahorro de l Da prioridad a la prevención de los conflictos y la intervención temprana, lo que reduce
costes la posibilidad de que las quejas se conviertan en litigios, protestas, impactos de
seguridad corporativa o desafíos legislativos que pudieran conllevar retrasos o daños
costosos.
Reducción de riesgos l Reduce los riesgos para las comunidades y empresas locales.
Diligencia debida responsable l Actúa como componente de los procesos de diligencia debida de la compañía para
identificar y abordar los riesgos e impactos medioambientales, sociales y humanos.
Aprendizaje y mejora l Actúa como instrumento clave en la evaluación de los enfoques hacia el diálogo
participativo de las partes interesadas y la gestión de las incidencias, e impulsa el diálogo
mejorado de las partes interesadas y el rendimiento operativo.
l Genera aprendizaje a partir del análisis de las tendencias y patrones para impulsar
mejoras continuas en el rendimiento, similar a la forma en que la industria gestiona el
rendimiento de la seguridad.
Estándares internacionales l Mejora la adaptación a los estándares internacionales y las expectativas externas—
demuestra el compromiso de la empresa de respetar los derechos humanos e introducir
un sistema más amplio de «acceso a la reparación», según se define en los Principios
Rectores de las naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos3. En particular, los
derechos de los pueblos indígenas son una cuestión prioritaria para el sector del
petróleo y el gas, dada la ubicación de muchas operaciones.
Cumplimiento de la entidad crediticia l Cumple con los requisitos internacionales de las entidades crediticias para establecer un
MRC; también ayuda a estas entidades y a las empresas a priorizar el enfoque hacia una
supervisión mejorada y la diligencia debida.
Gestión del cambio y l Actúa como herramienta de gestión que impulsa el cambio y promueve una cultura de
cultura de rendición de cuentas rendición de cuentas en todas las unidades de negocio.
Objetivos de negocio más amplios l Vincula la gestión de quejas, la prevención y el diálogo con las partes interesadas a
planes de negocio anuales y objetivos de la empresa. Integra los hallazgos del MRC en
operaciones, planes de rendimiento social, planes de riesgo no técnicos, estrategias de
diálogo con las partes interesadas y programas de comunicación. Apoya objetivos más
amplios de la empresa para gestionar de manera más eficaz los impactos sociales y
medioambientales, y reducir el riesgo.
Informes externos l Apoya los informes de sostenibilidad y el suministro de datos de rendimiento para las
Juntas Generales de Accionistas y otros eventos públicos.
3 Ruggie, John (2011). Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre las empresas y los derechos humanos: aplicación del
marco «proteger, respetar y remediar» de las Naciones Unidas. Consejo de Derechos Humanos de las Naciones Unidas.
Ginebra: 2011.
www.business-humanrights.org/media/documents/ruggie/ruggie-guiding- principles-21-mar-2011.pdf
65
IPIECA

1. Informe a la dirección sobre los MRC, el caso de negocio y los beneficios

Véase el maletín de
l Incorpore un modelo de negocio basado en la evidencia.
herramientas de
lResalte ejemplos de su empresa o haga referencia a un caso de la operación de otra empresa que
IPIECA para los
Mecanismos de muestre cómo un MRC ha reducido los riesgos, minimizado retrasos, contribuido a la consecución de
Reclamación de la los objetivos de negocio o disminuido los costes.
Comunidad, lUn caso de negocio basado en la evidencia es coherente en un entorno con orientación técnica.
disponible en:
www.ipieca.org/
publication/
community- Recuadro 25 Un caso de negocio persuasivo basado en la evidencia: «22 pozos»
grievance-
Las historias convincentes basadas en la evidencia pueden ser poderosamente persuasivas. Cuando un gran
mechanism-toolbox
productor de petróleo y gas y su socio de empresa conjunta, una empresa nacional de propiedad estatal,
iniciaron las actividades de perforación en emplazamientos consecutivos, se encontraron con una resistencia
significativa de la comunidad local que condujo a graves retrasos en el proyecto. Tardaron 3,5 años en perforar
22 pozos, aunque el proceso se aceleró enormemente después de la aplicación de un MRC. 4
En consonancia con el acuerdo de empresa conjunta, la empresa nacional gestionó todas las cuestiones de la
comunidad y puso en marcha un proceso de compensación para los miembros afectados de la comunidad. El
procedimiento reconoció que, si bien toda la tierra es propiedad del estado y es administrada de forma
colectiva, los miembros de la comunidad tienen derecho a utilizar ciertas parcelas para vivir y para la
agricultura. La empresa solicitó el acceso al terreno del pueblo para las actividades de perforación y, a cambio,
efectuó pagos al jefe de la aldea, quien determinó y distribuyó la compensación a los pobladores afectados.
Para que este tipo de procesos tenga éxito se necesita confiar en el jefe de la aldea y transparencia en los
pagos.
Durante la perforación de los primeros siete pozos, las protestas locales provocaron 248 días de trabajo
perdido. Los lugareños comenzaron a bloquear de forma regular las carreteras que utilizaba la empresa para
acceder a los emplazamientos de los pozos, en protesta por los impactos de la comunidad, incluidos los
problemas sobre los pagos de la compensación a la población local y el uso de las carreteras de la comunidad
por parte de la empresa. La empresa no contaba con ningún proceso formal de MRC para responder a las
preocupaciones de la comunidad. En consecuencia, los lugareños tuvieron que buscar otras maneras de llamar
la atención de la empresa, y optaron por una estrategia que, casualmente, supuso un coste de operación
mucho más alto. En las fases críticas del proyecto, cuando actividades como la perforación, la fracturación
hidráulica y el movimiento de grandes torres de perforación estaban en marcha, el proyecto estima sus
pérdidas en 40.000 dólares diarios—importante a los ojos de la gestión, dado el contexto del proyecto.
Los retrasos y los costes asociados crearon un caso de negocio convincente para que el operador pudiera
convencer a su socio de la empresa conjunta de que un MRC podría sin duda abordar las preocupaciones de la
comunidad antes de que se convirtieran en protestas de la comunidad o conflictos más graves. El mecanismo,
gestionado por el operador, acepta quejas sobre el polvo, el ruido, el tráfico y otras preocupaciones de la
comunidad, así como las relacionadas con la compensación. Los resultados fueron espectaculares: los retrasos
en los proyectos cayeron en un 70 % en los siguientes 7 pozos, y tan solo se perdieron 71 días de trabajo por las
protestas de la comunidad. En el momento en que el pozo 14 estaba en marcha, no hubo retrasos.
Los datos de la empresa indican que los últimos ocho pozos fueron perforados con solo seis días y medio de
trabajo perdidos debido a la acción de la comunidad. Ambos socios están satisfechos y atribuyen al MRC la
reducción rápida y significativa en retrasos en los proyectos. Dicen que el MRC proporciona un vínculo clave
entre el socio de la empresa conjunta y la comunidad local, lo que permite una relación basada en la confianza
y el diálogo.
4 No existen datos relacionados con el período de tiempo de perforación de cada pozo individual, ni plazos disponibles para
la perforación de cada grupo de siete (u ocho) pozos. La empresa informó de que dentro de cada grupo de pozos
perforados, el trabajo en uno a veces coincidía con el trabajo realizado en otro. Además, algunos pozos se instalaron en
condiciones geológicas muy difíciles y se tardó mucho tiempo en establecer el control de los pozos.
66

2. Vincule los MRC a los objetivos de negocio de la empresa a un alto nivel y demuestre a la alta dirección
cómo se potenciarán estos objetivos a través de una iniciativa global de GM
3. Analice el entorno político y encuentre el «gancho» perfecto para obtener el apoyo necesario
l ¿Dónde está el apoyo interno para la puesta en marcha de un MRC en toda la empresa y quiénes
son los posibles defensores de la empresa?

l ¿Qué es lo que preocupa a la alta dirección que un MRC puede ayudar a resolver o mitigar (por
ejemplo preocupaciones de seguridad corporativa, incapacidad para obtener los permisos,

constante mala publicidad)?
4. Identifique las necesidades existentes o iniciativas de cambio organizativo importantes en el más alto
nivel de la compañía que se pueden aprovechar para que actúen como plataforma para la defensa del
MRC e iniciativa a nivel de toda la empresa
l Véase a continuación la Tabla 10.
5. Identifique y amplíe las fuerzas externas de apoyo

l Estas pueden incluir requisitos de la entidad crediticia, evaluaciones de impacto medioambiental
y social, evaluaciones de cómo afecta a los derechos humanos, iniciativas de los accionistas,
evaluaciones de riesgo y campañas de ONG internacionales.
Tabla 10 Identificar las necesidades existentes o las iniciativas de cambio organizativo que puedan servir
de plataforma para una defensa del MRC o una iniciativa para toda la empresa
Necesidades existentes l Requisito de rendimiento social

l Mandato de diálogo con las partes interesadas
l Marco de los derechos humanos
l Estrategia de gestión de riesgos
l Política de Salud, Seguridad, Seguridad Corporativa y
Medioambiente (SSM)
l Códigos y compromisos globales
Iniciativas de cambio l Nueva adaptación estratégica y documentos de estrategia de la

organizativo empresa
l Estrategia de reordenación de los riesgos no técnicos
l Estudio de cómo la empresa aborda todos los aspectos de
sostenibilidad
l Componentes de una reorganización y reestructuración interna más
amplia
l Otros factores que puede aprovechar para impulsar una iniciativa de
GM a nivel corporativo
Requerimientos legales l Regulaciones inminentes que requieren consultas y mecanismos de

quejas para las comunidades afectadas
67
IPIECA

1. Añadir una o más voces externas nuevas y potentes para crear un caso de negocio convincente
l Varias compañías invitaron a un líder intelectual experto en derechos humanos y empresas para
que hablara con sus juntas y altos ejecutivos sobre derechos humanos en general y, en particular,
sobre los GM. Estos intercambios mostraron a la alta dirección el valor de los MRC, obtuvieron su
apoyo y promovieron el caso de negocio del MRC en todas las operaciones globales.
l Crear una coalición que incluya a socios corporativos afines de otras unidades de negocio para
actuar como mensajeros en lugar de depender de un solo emisario.
2. Apelar al interés de la compañía en ser un líder, o por lo menos no un rezagado

l Animar a la alta dirección a incorporar un enfoque común en la industria hacia los MRC.
3. Posicionar el MRC para que tenga más sentido a nivel interno y gane fuerza
l Algunas empresas han posicionado su política de MRC como elemento de diálogo participativo
de las partes interesadas. Otras lo han incorporado en su política de SSM.
4. Involucrarse tempranamente en las funciones legales y de otro tipo y las unidades de negocio
relevantes
l El Departamento Jurídico puede ser un gran aliado, un solucionador de problemas y una fuente de
apoyo clave. Es fundamental contar con su aceptación desde el principio.

l Tener en cuenta esas unidades de negocio a nivel empresarial con las que será necesario
coordinarse para llevar a cabo el trabajo (por ejemplo SSM, Aprovisionamiento, Seguridad
Corporativa, Contenido Local y Cadena de Valor, etc.). Mientras que la supervisión y la rendición de
cuentas a nivel corporativo deben seguir siendo competencia de una unidad de negocio (por
ejemplo Rendimiento Social), se necesita un apoyo y una participación más amplios para establecer
los MRC a nivel mundial. ¿Qué modelo de negocio les resultará persuasivo?
l Pedirles a las empresas que cuentan con unos MRC eficaces que les hablen a las demás acerca de
los beneficios empresariales.
Recuadro 26 Consejos para promover el caso de negocio—conjunto de habilidades útiles
Los profesionales corporativos han identificado una variedad de habilidades que son
útiles para promover con éxito el caso de negocio. Estas incluyen la curiosidad, la
capacidad de conocer y navegar por el entorno político, la capacidad para preparar, la
facilidad para crear redes de compañeros a través de diferentes unidades de negocio,
habilidades para influir y persuadir, la comprensión de las complejidades del negocio y la
capacidad de hablar el idioma de ingenieros, la imaginación, la persistencia y el
conocimiento de los elementos técnicos y políticos esenciales de los MRC.
68

b) Establecer el mandato—autorización para aplicar los MRC
«Una vez que reciba su mandato no se olvide o ignore a la alta dirección. Aplicar los MRC es
un proceso a largo plazo que lleva años. Recibimos nuestro mandato en 2011 y seguimos
en estrecho contacto con la directiva. El objetivo del defensor del MRC es acceder a la
estructura de poder y seguir centrándose en los MRC para que los responsables de la toma
de decisiones no se olviden de ellos y se garantice su compromiso continuo. Seguir con el
enfoque cercano y personal Proporcionar información actualizada sobre lo que se está
aprendiendo que les pueda interesar; y encontrar otras razones válidas y estratégicas para
que estas cuestiones sigan siendo prioridad y garantizar así que esta iniciativa no se pierda
entre las prioridades cambiantes de la compañía.»
Director de RSC

Un caso de negocio convincente y una dirección informada son requisitos importantes para la obtención
de la aprobación formal por parte de la alta dirección y el mandato de aplicar los MRC en todas las
operaciones de la empresa. Un mandato inicialmente puede tomar la forma de una directriz propuesta
por un comité o junta ejecutiva de la empresa para establecer los MRC en toda la compañía. Sin
embargo, la buena práctica sugiere que los MRC deberán integrarse en el marco político de la empresa,
respaldados por guías, herramientas y sistemas que faciliten su aplicación a nivel operativo.
Recuadro 27 Fortalecimiento del mandato para los MRC
Después de recibir un mandato como parte de una iniciativa de mejora de alto

nivel para abordar las brechas en el riesgo no técnico en todas las operaciones, un
equipo de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) todavía consideraba que se
necesitaba más legitimidad. Obtuvieron la incorporación de un requisito
obligatorio para los MRC en una política de la empresa «longeva e influyente»
mostrando a los altos ejecutivos cómo el MRC fomentaría su iniciativa global.
Yendo un paso más allá, el equipo convenció a los responsables de la toma de
decisiones para priorizar el desarrollo y la ejecución de los MRC en todo el mundo
dentro de su plan estratégico. También obtuvieron el respaldo de la dirección para
poner en marcha una serie de proyectos piloto a nivel operativo para conformar el
marco de gestión empresarial para los MRC.
Por último, la unidad de RSC estudió cómo adaptar la política a otras necesidades
operativas e incentivos de rendimiento. La oficina central ahora espera que sus
operaciones cumplan la política o apoyen la desviación, que está respaldada por
un sólido caso de negocio. El equipo está desarrollando herramientas y sistemas
para apoyar la aplicación a nivel operativo, entre ellas herramientas para la
búsqueda, análisis y seguimiento de la información.
69
IPIECA


A continuación, se presentan cinco medidas que ha de tener en consideración para consolidar su mandato:
1. Consagre el mandato dentro del sistema de gestión empresarial como requisito obligatorio
El estándar a nivel de grupo no tiene por qué ser una propuesta detallada para la aplicación de los
MRC ya que esto dependerá del contexto local y de un enfoque adecuado.
La Herramienta 11 l ¿Debería la política/norma ser independiente o estar vinculada a una política ya existente?
(Anexo 1) l Considere dónde y cómo ubicarla y formularla de tal forma que se consiga una máxima respuesta
proporciona una
a nivel interno, por ejemplo:
variedad de opciones
de política de alto nivel
l ¿Como requisito funcional asociado con los estándares de rendimiento social?
y lenguaje de muestra. l ¿Como un compromiso/requisito vinculado a la política de derechos humanos de la empresa?
l ¿Como un elemento de su marco de Salud, Seguridad, Seguridad Corporativa y Medioambiente?
l La ubicación de un MRC y la formulación de un requisito están vinculadas a la cultura y al contexto.
2. Desarrolle una guía de alto nivel conformada por los proyectos piloto a nivel operativo que apoye la
política favorable de la empresa y ayude a que los emplazamientos pongan en práctica la política
l La guía puede abordar cuestiones como:
l ¿Qué es un MRC?
l Beneficios y el caso de negocio
l ¿Cuáles son las expectativas de evolución desde el exterior, como los criterios de eficacia de los
Principios Rectores de las Naciones Unidas?
l Definiciones
l Adaptación y coordinación con otros mecanismos pertinentes de reclamación dentro de la
Véase el maletín de empresa (por ejemplo el procedimiento de quejas de Recursos Humanos o la línea directa
herramientas de IPIECA sobre cuestiones de ética empresarial)
para los Mecanismos de
l Procedimiento genérico.
Reclamación de la
Comunidad, que
incluye una «Guía de 3. Desarrolle herramientas y sistemas—con aportaciones procedentes de los emplazamientos—para
Instrucciones», una respaldar la orientación a nivel operativo
herramienta de l Estas pueden ayudar a los emplazamientos a desarrollar MRC que sean adecuados según los
evaluación de riesgos,
estándares internacionales.
una herramienta de
diagnóstico y una
plantilla de 4. Plantee con los emplazamientos cómo obtener el mandato y la aceptación interna por parte de la alta
procedimientos: dirección a nivel operativo.
www.ipieca.org/
publication/
5. Promueva una concienciación continua en la alta dirección.
community-grievance-
l Manténgase en contacto y abogue por que el mandato se renueve anualmente para garantizar que siga
mechanism-toolbox
siendo una prioridad durante el tiempo necesario para aplicar plenamente el MRC a nivel mundial.
Los siguientes pasos proporcionan consejos sobre cómo configurar los piloto a nivel operativo. Si su
empresa prefiere el enfoque «aprender con la práctica» para la conformación de una política favorable u
otros elementos del marco de la gestión empresarial, vaya al Paso 3: Lanzamiento de programa piloto y
ejercicio de aprendizaje en la página 73.
70
Módulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa Paso 2: Evaluar los riesgos y oportunidades

Paso 2: Evaluar los riesgos y oportunidades

piloto y ejercicio marco de gestión proporcionalmente
riesgos y las

Para los directores corporativos que llevan la aplicación de los MRC es importante conseguir una comprensión
temprana de los riesgos y oportunidades asociados a nivel interno. Cuanto más sepa, menos probabilidades
tendrá de encontrar resistencia, interferir accidentalmente en el trabajo de otros, reinventar la rueda o que lo
cojan desprevenido. El conocimiento y el saber hacer facilita adaptarse a las políticas e iniciativas pertinentes,
que también pueden proporcionar una fuente de ventajas y apoyo para los MRC.

l Desarrolle su propia capacidad y conocimientos sobre los MRC.
l Averigüe lo que ya están haciendo los emplazamientos para gestionar las quejas de la comunidad.
l Descubra cuál de los esfuerzos asociados que están en funcionamiento pueden suponer un riesgo o
una oportunidad, tales como líneas directas sobre ética empresarial, procedimientos de reclamación
de Recursos Humanos, programas corporativos para abordar cuestiones con los terratenientes,
información sobre iniciativas y sistemas de gestión de bases de datos—programas con los que
posiblemente desee cooperar o integrar, en lugar de competir con ellos.
l Analice con qué procesos de gestión interactuará el MRC, por ejemplo salud, seguridad, seguridad
corporativa, medioambiente, y contratos y aprovisionamiento, y decida cómo adaptarse a ellos para
garantizar un enfoque racionalizado.
l Tenga en cuenta el papel de los emplazamientos, los socios de empresas conjuntas, los contratistas, el
Gobierno y otros socios y partes interesadas en el diseño, revisión o aplicación de la iniciativa.
l Realice un ejercicio de evaluación comparativa. Estudie cómo se adaptan los MRC a la cultura y el La Herramienta 10
(Anexo 1)proporciona
contexto locales sin dejar de cumplir las políticas y normas de la empresa.
orientación sobre la
l Participe en un ejercicio de recopilación de información para identificar los riesgos y las evaluación rápida de los
oportunidades a nivel interno que puedan surgir y desarrolle posibles medidas que pueda tomar para riesgos y las
conformar y promover el diseño y la estrategia de aplicación de su MRC. oportunidades internas.
l Algunas empresas han llevado a cabo un análisis en toda la compañía de los MRC para todas sus
Véase también la
operaciones. El análisis puede identificar operaciones nuevas y existentes; determinar qué tipo de
Herramienta 15
MRC están en marcha, ya sean temporales o más formales; reconocer las oportunidades para (Anexo 1)como guía
desarrollar un MRC desde el principio; y diagnosticar los puntos fuertes, los riesgos y las brechas de para el análisis-de los
los MRC ya existentes. MRC a nivel de
emplazamientos para
l Con base en el análisis y la evaluación comparativa, desarrolle de forma preliminar un plan de toda la empresa.
aplicación y un período de tiempo para el MRC, donde incluya qué herramientas, formación y guía
serían útiles para los emplazamientos.
71
IPIECA
Módulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa Paso 2: Evaluar los riesgos y oportunidades
La buena práctica sugiere que el MRC sea dirigido y administrado por un departamento o equipo (por
ejemplo Responsabilidad Social Corporativa/Rendimiento Social, Sostenibilidad y Jurídico) para fortalecer
la rendición de cuentas, pero apoyado y puesto en práctica por un equipo interfuncional. Por ejemplo,
aunque el proceso pertenezca al equipo de RSC, se lleva a cabo en coordinación con los responsables de
la cuestión. Los profesionales subrayan la necesidad de un apoyo amplio y de unas estructuras de
coordinación interfuncional a nivel corporativo, como un comité de dirección que esté en permanente
comunicación, para ayudar a introducir los MRC a nivel mundial junto con otras responsabilidades
interfuncionales.
72
Módulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa Paso 3: Lanzar un programa piloto y un ejercicio de aprendizaje
D

Paso 3: Lanzar un programa piloto y un ejercicio de aprendizaje

oportunidades
de aprendizaje
«Los proyectos piloto son el pilar del enfoque “aprender con la práctica”. Los piloto proporcionan un
proceso de aprendizaje colaborativo diseñado para compartir el conocimiento y la comprensión
acerca de cómo conseguir que los mecanismos de reclamación de la comunidad funcionen en la
práctica. Los resultados de los piloto se utilizan para conformar el marco de gestión de la compañía.
Los recomendamos encarecidamente como componente central del proceso de aplicación global.»
Director de RSC a nivel corporativo

Los proyectos piloto son la pieza central del enfoque ascendente. Muchas empresas reportan un beneficio
significativo por establecer uno o varios piloto. Los piloto implican «aprender con la práctica» y pueden conformar
elementos del marco de gestión. No hay un «momento adecuado» para poner en marcha un proyecto piloto.
Sin embargo, centrarse en proyectos piloto puede suponer un uso intensivo de recursos y no ser práctico. Una
alternativa a los proyectos piloto sería buscar un valioso asesoramiento en los emplazamientos antes del
lanzamiento.

Los profesionales corporativos ofrecen los siguientes consejos sobre el establecimiento de un proyecto
piloto efectivo.
1. Considere por qué quiere establecer un proyecto piloto

¿Cuál es el propósito y cómo va a aprovechar esa experiencia, por ejemplo para:
l preparar al equipo corporativo para lanzar los MRC a nivel mundial;
l conformar el enfoque global de la compañía hacia los MRC;
l dar forma al marco de gestión;
l indicar los contenidos para el manual de orientación, herramientas, formación, aseguramiento y
procesos de gestión de datos y respaldar así la puesta en práctica;

l garantizar que la estrategia de la empresa se base en la experiencia de campo y que sea realista
desde la perspectiva de los profesionales del emplazamiento;

l promover la propiedad a nivel local;
l identificar prácticas para la transmisión de conocimientos; y
l organizar cursos de formación en MRC para el personal de la empresa para que puedan apoyar los
proyectos piloto desde una posición más sólida?
73
IPIECA
2. Aplique los estándares y criterios adecuados para seleccionar el/los emplazamiento(s) piloto
Los criterios que hay que tener en cuenta son:
l es necesario un estatus de operador;
l presencia a largo plazo en el país;
l equipo de relaciones con la comunidad cualificado y con experiencia, y que tenga en marcha un
MRC informal;
l buen potencial para la transmisión del aprendizaje;
l el contexto local y las circunstancias no deberían resultar demasiado difíciles, ya que la intención
es comenzar con una operación más fácil, aprender y reproducir; y

l voluntad por parte de la alta dirección local para albergar un piloto.
3. Comunique el caso de negocio

l Crear un caso de negocio convincente para la dirección del emplazamiento. El caso de negocio
del emplazamiento puede ser diferente del que obtuvo el apoyo de la alta dirección corporativa.
l Los emplazamientos quieren saber:
l¿De dónde vino esta idea? ¿Por qué han elegido este emplazamiento?
l¿Cómo nos ayudará un MRC a desempeñar nuestro trabajo y proteger nuestro negocio?
Recuadro 28 Búsqueda de emplazamientos para proyectos piloto—crear el caso de negocio

La promoción de estas ventajas ha funcionado para algunas empresas:
l Los emplazamientos donde se introducen los proyectos piloto pueden influir fuertemente en la política, los
estándares, las guías y las herramientas de la empresa.
l Los emplazamientos donde se introducen los proyectos piloto consiguen una publicidad positiva a nivel
interno por contribuir a los estándares en toda la empresa y, en el caso de IPIECA, a nivel global.
l Los emplazamientos donde se introducen los proyectos piloto pueden utilizar su MRC para abordar
cuestiones de legado, lo cual puede contribuir a la sostenibilidad del negocio.
l La dirección corporativa apoyará los proyectos piloto y no espera que los emplazamientos carguen con
toda la responsabilidad.
4. Trate a los emplazamientos donde se llevan a cabo los piloto como socios iguales comprometidos
voluntariamente con un proceso de aprendizaje colaborativo
l Participe en múltiples visitas al emplazamiento.
l Busque añadir valor, compartir la carga de trabajo y proporcionar apoyo a través del piloto.
Véase la herramienta de 5. Realice un análisis de lagunas participativo acerca de cómo se tratan las quejas de la comunidad en la actualidad
evaluación de riesgos o la Este análisis debe considerar los criterios de eficacia de los UNGP, los requisitos pertinentes de la empresa y una
herramienta de diagnóstico evaluación de la exposición de su operación a las quejas. Las recomendaciones incluyen:
de IPIECA incluidas en la l Identificar los puntos fuertes del enfoque actual sobre el MRC, aunque sea informal y temporal; buscar
maleta de herramientas
brechas; preguntar a los profesionales de los emplazamientos qué áreas se pueden mejorar, y comprobar
para los Mecanismos de
si están preocupados por el hecho de que los MRC estén orientados hacia la política de empresa y los
Reclamación de la
estándares internacionales.
Comunidad, disponible en:
l Reconocer las buenas prácticas existentes en el tratamiento de las reclamaciones y ampliar lo que funciona.
www.ipieca.org/
l Asegurarse de que el emplazamiento recibe el agradecimiento de la alta dirección por ser pionera.
publication/
l Realizar un análisis de riesgos de conflictos para garantizar que el MRC esté adaptado al riesgo de queja.
community-grievance-
mechanism-toolbox l Prever, aceptar y gestionar prudentemente la resistencia local. A la gente a menudo le resulta difícil aceptar
los cambios, y al principio no sentirán la necesidad de hacerlo. O puede sentirse amenazada o preocupada
por una posible avalancha de quejas. Encontrarse con desafíos forma parte del proceso de aceptación.
74

6. Utilice el análisis de lagunas para la actualización del MRC y como una herramienta para generar
apoyo para el cambio
l Averigüe y amplíe lo que ya se está llevando a cabo en los emplazamientos.
l Involucre a los jefes de departamento en la fase inicial del diseño o rediseño del MRC.
l Las funciones y responsabilidades en la participación de los MRC pueden variar y la exclusiva

responsabilidad del departamento de relaciones con la comunidad puede recaer también en los
departamentos relacionados con la reclamación, que también desempeñarán un papel activo.
l Este cambio requiere sentar las bases con cautela e incluir a las partes interesadas internas afectadas por
el cambio en el proceso de diseño.
l Busque conjuntamente soluciones prácticas que funcionen en el contexto y la cultura del emplazamiento.
7. Establezca un plan de acción para revisar y probar el MRC actualizado

l Asegúrese de que existe un proceso claro para revisar el plan existente, según sea necesario, y para poner a
prueba el plan actualizado antes de finalizar el SOP y la introducción del MRC revisado en el emplazamiento.
8. Trabaje con el emplazamiento para adaptar el MRC revisado a las políticas corporativas, los requisitos
y los procedimientos internos relevantes
l Considere cómo integrar de forma permanente el MRC en los acuerdos con el contratista y cómo
incorporarlo a los socios de empresas conjuntas, si procede.
9. Transmita lo aprendido de la experiencia piloto con dos propósitos en mente; es decir:

a) fortalecer la práctica de los MRC a nivel operativo; y
b) conformar el marco de gestión empresarial
l Recopile experiencias, enseñanzas y prácticas de los proyectos piloto para conformar el marco de gestión
empresarial y empezar la transferencia entre emplazamientos de las principales lecciones y buenas prácticas.
l Para facilitar la transferencia de aprendizaje, puede agrupar los emplazamientos que tengan características
comunes, por ejemplo operaciones con lenguajes, riesgos sociales y desafíos similares.
l Si hay diversidad extrema, considere instrumentos de aplicación específicos de las agrupaciones.
Recuadro 29 Módulos piloto exitosos—un ejemplo de proyecto piloto del MRC que contó con el
poder y el apoyo necesarios para marcar la diferencia
La dirección de una empresa revisó su enfoque sobre el MRC. Había varios MRC en funcionamiento sin
consistencia ni vínculos claros. Algunos parecían más sistemas de notificación de impactos, mientras que
otros eran similares a los procesos de servicio al cliente. La empresa quería considerar la aplicación de un
único mecanismo integral y aprovechar su «Programa de Empleados Con Alto Potencial», una iniciativa
que proporciona oportunidades para que los jóvenes líderes formen equipos interfuncionales y lleven a
cabo una misión para que puedan aprender a la vez que contribuyen al negocio.
Se asignó la misión del MRC a un equipo interfuncional de cinco empleados, quienes trabajaban fuera del
departamento de Relaciones con la Comunidad en áreas como marketing, y no tenían experiencia en
MRC. El equipo tuvo la tarea de revisar los MRC de diferentes compañías y grupos del sector y,
posteriormente, de poner a prueba un prototipo en un activo. El propietario del contenido era el
vicepresidente sénior a cargo del activo.
Este ejemplo ilustra el uso innovador de un proyecto piloto a nivel interno para impulsar el cambio
dentro de una empresa. También demuestra el poder de vincular los MRC a un modelo de gestión del
cambio que tenga el apoyo de la alta dirección. Los responsables de la toma de decisiones de la empresa
comunicaron a través de sus acciones y palabras que los MRC eran una prioridad de la empresa.
75
IPIECA
Módulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa Paso 4: Desarrollar (o actualizar) el marco de gestión empresarial
A
Paso 4: Desarrollar (o actualizar) el marco de gestión empresarial

riesgos y las piloto y ejercicio proporcionalmente
oportunidades
marco de gestión
de aprendizaje
«La iniciativa trienal de IPIECA sobre los MRC indica que un enfoque global debe apoyarse
en un marco eficaz de gestión empresarial. El marco comprende parte de la diligencia
debida de la empresa y el compromiso de responsabilidad corporativa. Además,
proporciona a los directores operativos el máximo apoyo corporativo, como se establece en
los componentes del marco.»
Director de Rendimiento Social a Nivel Corporativo del proyecto piloto de IPIECA
Los pasos para la elaboración y actualización de un marco de gestión empresarial se describen en el

Módulo 5 de las páginas 78–92.
76
Módulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa Paso 5: Ampliar

Paso 5: Ampliar


La ampliación permite a la oficina central ayudar a todos los emplazamientos a alcanzar la plena
conformidad con el MRC, contar con informes de rendimiento interno en pleno funcionamiento, y
recopilar las lecciones aprendidas de los emplazamientos.

l Solicite al personal involucrado en proyectos piloto del MRC que se una a otras operaciones por un
período limitado de tiempo con el fin de ayudarles a establecer su MRC.
l Fije un plazo específico para el diseño y aplicación del MRC, después del cual todos los
emplazamientos serán auditados.
l Establezca una comunidad de práctica para que las operaciones puedan aprender unas de otras,
pedir prestadas plantillas y compartir buenas prácticas.
l Se requiere una participación y un apoyo significativos de los profesionales corporativos para llegar a
este punto del proceso. El Módulo 6 describe la necesidad continua de apoyo empresarial para
fomentar las buenas prácticas en las operaciones sobre el terreno.
l Es posible que sea necesario establecer medidas e incentivos específicos para facilitar el
cumplimiento por parte del emplazamiento de los requisitos del MRC, entre ellos un calendario de
aplicación.
77
IPIECA
Módulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial

Módulo 5: Desarrollar un marco

de gestión empresarial
Política o Procedimiento Recursos Formación, Aprendizaje Cultura y

norma a nivel operativo Humanos orientación, y garantía compromiso
herramientas y
corporativo normalizado recursos
El MRC, como cualquier otra función de negocios, necesita ser gestionado. En consecuencia, el MRC
global necesita una estructura de gobernanza a nivel corporativo que explique cómo se proporcionará la
supervisión, dónde se aloja y cómo se logra la coordinación a nivel corporativo.
Fundamental para la gobernanza a nivel de grupo es el marco de gestión, que consiste en una política o
norma favorable, un procedimiento operativo normalizado, personal cualificado con funciones y
responsabilidades bien definidas, recursos adecuados y un proceso de garantía. Menos tangible pero
igual de importante es el compromiso de gestión y una cultura de la empresa con capacidad de
respuesta frente al tratamiento de las denuncias. El marco de gestión debe, como parte de la diligencia
debida de la empresa y los compromisos de responsabilidad corporativa, adaptarse a otras políticas
corporativas relevantes, requisitos operativos e incentivos al rendimiento.
Los elementos de un marco de gestión empresarial en toda la empresa para un MRC se ilustran en el
Gráfico 9 y se analizan con más detalle en las páginas siguientes.
Gráfico 9 Marco de gestión empresarial para los mecanismos de reclamación de la comunidad
Cultura y compromiso
Procedimient Sistemas,
herramientas y Garantía y
o operativo Gente
presupuestos de aprendizaje
normalizado
TI
Política o norma
cultura procesos compañía base
78
Módulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial Punto 1: Política o norma a nivel corporativo

Punto 1: Política o norma a nivel corporativo

operativo Humanos orientación, y garantía compromiso
norma a nivel herramientas
normalizado
corporativo y recursos

Una política o norma obligatoria que rige los MRC ayuda a impulsar la comprensión, lograr la
coherencia y permitir la comparación de mejoras. Esta puede ser una política independiente o un
compromiso incorporado en las políticas existentes sobre el diálogo participativo de las partes
interesadas, el rendimiento social o los derechos humanos.

Crear una política o norma favorable a nivel corporativo que regirá los MRC en todas las operaciones y
convertirá su gestión en algo sistemático
l La política puede simplemente establecer un requisito básico para que las operaciones pongan en
marcha un MRC o especificar las situaciones en las que se aplica un requisito y los directivos
responsables de su ejecución. La política no tiene que establecer un diseño detallado del MRC
porque eso dependerá del contexto local.
l La política o norma debe adaptarse a otros requisitos corporativos y estar respaldada por una guía,
herramientas y sistemas que apoyen la aplicación a nivel local.
l Si ha puesto en marcha proyectos piloto del MRC antes de finalizar la política favorable, o ha
consultado con los emplazamientos como parte de su desarrollo, asegúrese de incorporar las
lecciones y consejos relevantes de estos intercambios de conocimientos.
l El Paso 1 del Módulo 6 (página 94) analiza los aspectos prácticos de la elaboración de un mandato y
la activación de la política con más detalle.
79
IPIECA
Módulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial Punto 2: Procedimiento operativo normalizado

Punto 2: Procedimiento operativo normalizado

orientación,
norma a nivel operativo Humanos y garantía compromiso
herramientas y
corporativo
normalizado recursos

A nivel operativo, el MRC debe gestionarse de acuerdo con un procedimiento operativo normalizado
(SOP). El SOP codifica el diseño y la aplicación del MRC para la operación y establece los pasos detallados
que se deben seguir cuando se tratan las quejas. El contenido del SOP puede variar de una empresa a
Véase el maletín de
herramientas de otra, pero normalmente incluye elementos tan básicos como el grupo objetivo del MRC, su alcance, los
IPIECA para los puntos de acceso, las funciones y responsabilidades del personal y los contratistas, los pasos que hay que
Mecanismos de seguir y los tipos de los datos de rendimiento que hay que controlar. El maletín de herramientas de
Reclamación de la IPIECA para los Mecanismos de Reclamación de la Comunidad, en el que se incluye una plantilla de
Comunidad, donde se procedimientos de MRC, ofrece un modelo genérico de un mecanismo de reclamación de la comunidad
incluye una plantilla en forma de SOP que se adapta fácilmente al contexto local de muchas operaciones. Para obtener
de procedimientos de
información acerca de los enfoques alternativos, véase el ejemplo de una oficina del defensor del pueblo
los MRC:
independiente creada por primera vez por Petrobras (Recuadro 30), o la descripción de un MRC
www.ipieca.org/
publication/ impulsado por la comunidad que está desarrollando una ONG internacional, en:
community- http://grievancemechanisms.org/news/workshop-on-community-driven-grievance-mechanisms
grievance-
mechanism-toolbox Consejos para el profesional
Apoye a los emplazamientos en el desarrollo de un SOP como se detalló anteriormente
l La oficina central puede proporcionar una plantilla básica de los SOP como herramienta que los
emplazamientos pueden personalizar de acuerdo a sus contextos locales.
l La iniciativa del MRC de IPIECA ha demostrado el valor de un maletín de herramientas eficaz con una
orientación específica detallada desarrollada por la oficina central con el asesoramiento de los
emplazamientos para facilitar la aplicación a nivel operativo.
80
Módulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial Punto 2: Procedimiento operativo normalizado

Recuadro 30 Oficina General del Defensor del Pueblo de Petrobras: un canal directo entre las
partes interesadas y la alta dirección de la empresa
Petrobras cuenta con una Oficina General del Defensor del Pueblo independiente que recibe las opiniones,
sugerencias y quejas de las partes interesadas tanto internas como externas. La oficina fue creada para permitir que
todos los grupos de interés de Petrobras se comunicaran libremente con la compañía acerca de su rendimiento y
sus políticas. El Defensor del Pueblo, que está bajo las órdenes del Comité de Auditoría del Consejo de Petrobras,
también tiene línea directa con el CEO para llevar los temas importantes a la atención del alto directivo de la
compañía.
La Oficina General del Defensor del Pueblo prepara informes dos veces al año sobre las denuncias recibidas para la
Junta Directiva, y resúmenes trimestrales para los directores y directivos de las áreas corporativas. Además de estas
funciones, el Defensor del Pueblo emite mensajes ocasionales al CEO de la compañía para discutir asuntos de
gestión relevantes que requieran su conocimiento inmediato. En 2013, por ejemplo, la Oficina recibió 14.665
demandas, incluidas quejas, solicitud de información, sentencias, denuncias, sugerencias y felicitaciones. El informe
presenta las demandas por categoría, los informes internos frente a las denuncias externas, muestra los medios de
contacto, resume el estado de la demanda (concluida frente a pendiente) y compara las demandas por
categoría/año.
La oficina no lleva a cabo investigaciones, pero las registra y envía a los departamentos responsables, para después
proporcionar informes de progreso—sobre los plazos y las medidas—a los demandantes. La oficina garantiza la
independencia de las investigaciones, proporciona detalles sobre cómo presentar una denuncia y supervisa el
mecanismo de quejas. La Oficina General del Defensor del Pueblo, la cual es atendida por profesionales
capacitados, se compromete a mantener la confidencialidad de los dos grupos de interés internos y externos. Cabe
destacar que las denuncias internas se llevan a cabo en cumplimiento de los requisitos de la Ley Sarbanes-Oxley,
donde la Oficina General del Defensor del Pueblo ofrece un «canal para la denuncia de irregularidades», a través del
cual cualquier miembro de la plantilla puede informar de irregularidades. El anonimato está garantizado y se puede
acceder al canal para la denuncia de irregularidades a través de la intranet de la compañía (Portal de Petrobras).
La Oficina General del Defensor del Pueblo no pretende sustituir los canales de la empresa encargados de recibir o
responder a peticiones, quejas y solicitudes de información, ni manejar asuntos privados o personales no
relacionados con el desempeño de Petrobras, o decidir cómo debe resolver las quejas la empresa. El Defensor del
Pueblo no puede cambiar las reglas internas, pero sí contribuir a su mejora. Por último, la oficina no trata las
denuncias presentadas por terceros, ni aborda las quejas.
Fuente: sitio web de Petrobras, https://ouvidoria.petrobras.com.br/portal/ouvidoria/en_us/coluna-do-ouvidor/the-
general-ombudsman-s-office-and-the-handling-of-anonymous-complaints-2.htm
Recuadro 31 Adaptación de la guía corporativa a la cultura y el contexto específico del emplazamiento
Los emplazamientos pueden necesitar ayuda en la adaptación de la guía corporativa a la cultura y el contexto
específicos del emplazamiento, al mismo tiempo que se garantiza que el mecanismo sea apto y esté en
consonancia con las políticas de la empresa y los estándares internacionales. Un director corporativo señaló: «He
entrevistado a la población local de las comunidades indígenas. No les gustan los formularios ni las
presentaciones electrónicas o por teléfono. Prefieren un enfoque más personal. “Simplemente hablen con
nosotros... vengan a tomar el té. Queremos que hablen y escuchen de manera respetuosa”, aconsejan. Existe
una tensión entre los enfoques formales e informales y debemos encontrar la manera de proceder para lograr
un MRC que sea compatible culturalmente, de confianza y que se utilice.
Una empresa afrontó este dilema y consideró la cuestión de la previsibilidad. La guía corporativa se
comprometió a proporcionar algún tipo de respuesta en un plazo de 30 días. En un emplazamiento les
preocupaba que sus comunidades pudieran tomarse ese compromiso de forma literal y esperar una solución
propuesta por la empresa en la fecha especificada. Cualquier intento de cambiar el calendario comprometido
podría interpretarse como mala fe. Para encontrar una manera de cumplir el propósito de la guía corporativa de
una manera culturalmente compatible sin socavar la confianza, la operación se comprometió a poner al día a los
denunciantes sobre el estado del caso en un plazo de 15 días.
81
IPIECA
Módulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial Punto 3: Recursos humanos

Punto 3: Recursos humanos
Política o Procedimiento Formación, Aprendizaje Cultura y

norma a nivel operativo Recursos orientación,
y garantía compromiso
corporativo herramientas
normalizado Humanos y recursos
¿Por qué es importante Recursos Humanos?

Los emplazamientos necesitan personal cualificado, con funciones y responsabilidades claramente
definidas, preparados para aplicar el MRC. Sin embargo, es posible que necesiten ayuda para identificar
las competencias y la experiencia que sean apropiadas para el trabajo.

l Incorpore lenguaje específico sobre las funciones y responsabilidades al estándar del MRC.
l Incluya en la norma el requisito de que el Director General, como persona responsable del MRC, debe
proporcionar los recursos necesarios.
l Proporcione diferentes modelos de descripciones de puestos para el personal del MRC.
82
Módulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial Punto 4: Formación, orientación, herramientas y recursos

Punto 4: Formación, orientación, herramientas y recursos

norma a nivel operativo Humanos orientación, y garantía compromiso
corporativo herramientas
normalizado
y recursos
¿Por qué son importantes la formación, la orientación, las herramientas y los recursos?
La iniciativa del MRC de IPIECA indica una fuerte necesidad de apoyar herramientas, sistemas y recursos para el
uso corporativo para facilitar el éxito en los emplazamientos y permitir que los MRC funcionen de forma eficiente.
Los profesionales a nivel de empresa y de emplazamientos recomiendan la formación de los que participan en la
ejecución de los MRC para generar capacidad interna y preparar al personal para sus responsabilidades.

l Considere cómo puede la gestión empresarial promover la formación y el desarrollo de competencias para
preparar al personal, a contratistas y a terceros que estarán involucrados en el tratamiento de quejas (por
ejemplo Gobierno, organizaciones de la sociedad civil, consultores) por sus respectivas funciones.
Recuadro 32 Qué tipo de formación del personal se necesita
Debido a que cada función requiere habilidades específicas, los participantes piloto de IPIECA recomiendan
una formación específica. El personal corporativo debe consultar con el personal del emplazamiento y tener
en cuenta los proyectos piloto de los MRC en curso, para determinar el contenido general y el público para la
formación y dónde se desarrollará esta. La formación puede centrarse en las necesidades del personal de la
siguiente manera:
l Personal de enlace con la comunidad: habilidades para la resolución básica de conflictos y el tratamiento
de las reclamaciones; gestión de los desafíos externos en la aplicación de los MRC; cómo traducir e integrar
las lecciones de los MRC en la toma de decisiones de la empresa y el rendimiento.
l Investigadores de impactos: formación en metodologías de investigación y habilidades para el diálogo.
l Personal o contratistas con funciones de cara a la comunidad: una sesión de concienciación/orientación
sobre el mecanismo y cómo funciona.
l Los nuevos empleados, incluidos los directores: La concienciación y los requisitos sobre los MRC deben
incorporarse a los nuevos programas de formación y orientación empresarial de los empleados.
Las empresas miembros de IPIECA también señalan un aprendizaje positivo de las sesiones de intercambio de
experiencias para el personal de país facilitado por la oficina central.
83
IPIECA
Recuadro 33 Un práctico paquete de formación en MRC dirigido a grupos de interés internos
Un innovador programa de formación ha sido desarrollado por el equipo de rendimiento social en una
empresa para que los Propietarios de Quejas y los Asesores de Quejas participen en el MRC. Los
Administradores de Quejas son grupos de interés internos que serán responsables de las reclamaciones en su
área de especialización, tales como logística, operaciones o gestión de la cadena de suministro. Los Asesores
de Quejas no son los responsables, pero deben ser conscientes de los casos de MRC y proporcionar apoyo
cuando sea necesario, incluido jurídico y comunicaciones. El programa de formación incluye trabajo de
campo, además de la creación de habilidades interactivas. El programa general es el siguiente:
l Sesión 1: presenta el MRC a los Administradores de Quejas y Asesores de Quejas y familiariza a los
participantes con los detalles del SOP. También define las funciones, las responsabilidades, la rendición de
cuentas y las acciones del personal involucrado.
l Sesión 2: ofrece un programa de desarrollo de habilidades, donde los participantes tienen la oportunidad
de participar en simulaciones de quejas o preocupaciones típicas de un miembro de la comunidad. Esta
sesión se debe presentar antes de lanzar el MRC.
l La visita de campo presentará a los participantes al menos a una comunidad local. Está diseñada para
darles ideas sobre cómo las comunidades pueden verse afectadas por las operaciones de la empresa.
Recuadro 34 Formación en desempeño social patrocinado a nivel corporativo para los

agentes de enlace con la comunidad y los directores
Una empresa ha elaborado un programa de desarrollo basado en la competencia de tres días para preparar y
apoyar a los profesionales de relaciones con las comunidades que trabajan con las comunidades, de acuerdo
con los requisitos y las políticas corporativas pertinentes. El curso se centra en los profesionales de relaciones con
la comunidad, su función relativa a la consecución del rendimiento social y las capacidades necesarias para
cumplir las responsabilidades de amplio alcance de sus puestos de trabajo. El curso destaca el compromiso de
las partes interesadas, los derechos humanos, las técnicas de negociación básicas y los MRC. Se ha diseñado una
mesa redonda ejecutiva complementaria de un día para los directores sobre la rendición de cuentas en el
rendimiento social y la responsabilidad.
l Determine qué orientación, herramientas y recursos serán más útiles para sus emplazamientos.
l Compruebe qué sugerencias y conocimientos de otras empresas han generado directrices
institucionales, herramientas de aplicación pertinentes, sistemas de gestión de información,
recursos o plazos de ejecución de los MRC.
Una serie de empresas han elaborado directrices operativas de alto nivel en forma de manuales,
paquetes de formación, manuales corporativos, etc. para introducir los MRC en todas sus operaciones
internacionales y apoyar a los emplazamientos en su ejecución. La orientación es consultiva y a menudo
respaldada por herramientas y sistemas adicionales.
84

Sistemas de gestión de la información
Además de la orientación de asesoramiento y una guía práctica, los MRC eficaces pueden requerir sistemas
de apoyo para funcionar eficientemente. Uno de los más importantes es un sistema de gestión de la
información para el seguimiento de las reclamaciones. Estos sistemas varían mucho en términos de
funcionalidad, coste y grado en que se integran con los sistemas existentes. Los más sofisticados están
diseñados para automatizar completamente el proceso de tratamiento de las reclamaciones, lo cual permite
a la empresa registrar reclamaciones, supervisar su estado, notificar acciones pendientes y generar informes.
Otros sistemas son más modestos, y se limitan a la recopilación de datos básicos sobre una queja. Sea cual
sea la opción elegida, estos sistemas deben cumplir las leyes de protección de datos pertinentes.
Las empresas han debatido sobre si es preferible a) contar con una herramienta de tecnología de la
información única en toda la empresa (TI) que permita la grabación y presentación de informes sobre las
reclamaciones y facilitar su búsqueda, seguimiento, investigación e intercambio de información dentro del
grupo de investigación, o b) permitir varias herramientas de TI específicas de los emplazamientos. La
iniciativa del MRC de IPIECA no ha establecido que una de estas opciones sea la mejor. Cada una tiene
ventajas y desventajas evidentes. Actualmente, la mayoría de las empresas utilizan diferentes sistemas en
diferentes emplazamientos, incluso hojas de cálculo Excel®. Algunos emplazamientos han programado su
propio sistema informático. La protección de datos es también un problema que debe discutirse con los
abogados de los emplazamientos o el equipo de TI.
Algunas empresas han tratado de integrar diversos sistemas de gestión de datos en un solo enfoque para
toda la compañía; por ejemplo, han estudiado la forma de incorporar los datos de rendimiento social y la
información relacionada con los MRC en un único sistema de notificación de impactos de SSM a nivel
corporativo y de activos, con las medidas adecuadas de protección de datos integradas en el sistema. Otras
empresas están llevando a cabo un análisis de lagunas para averiguar qué sistemas ya están en
funcionamiento a nivel de emplazamiento o empresa y para medir su capacidad de satisfacer las necesidades
de los MRC. Los profesionales corporativos han documentado las lagunas y analizado varias opciones, desde
crear un sistema totalmente nuevo adaptado a los requisitos de los MRC hasta actualizar un sistema existente
añadiendo requisitos de software de los MRC para la gestión de bases de datos y para que el sistema sea
adecuado. Sin embargo, para un número importante de empresas, una única herramienta informática no es
una prioridad.
Es evidente que un sistema de gestión de datos estandarizado en todos los activos agiliza los informes
internos y el cotejo y análisis de datos. Pero es difícil de lograr. Una empresa tiene la esperanza de migrar de
una docena de sistemas de gestión de datos diferentes a solo dos o tres. La empresa está interesada en el uso
de información corporativa como motor de cambio.
Algunas empresas no están exigiendo ningún sistema de datos, aunque algunas solicitan a los
emplazamientos que informen a la gestión empresarial de métricas específicas.
85
IPIECA
Recuadro 35 Exponer los requisitos del sistema de datos sin prescribir una herramienta de TI específica
Una de las empresas que no prescribe un sistema de datos específico ha establecido los siguientes requisitos:
l Los emplazamientos pueden decidir qué sistema de datos utilizar, pero tienen que pagar por él.
l Cualquier sistema a nivel operativo debe ser compatible con las normas de TI de la empresa.
l Tanto los departamentos legales como los de TI deben aprobar cualquier herramienta informática.
l Cualquier herramienta de la comunidad aprobada por la dirección corporativa también es aceptable.
l El sistema debe ser capaz de informar sobre los puntos/métricas de datos solicitados por la dirección corporativa.
l El sistema debe tener la capacidad de realizar un análisis de tendencias.
Recursos
Se requerirán varios recursos para ejecutar el proceso de tratamiento de las reclamaciones. Estos
pueden incluir recursos para personal especializado, formación, material de comunicaciones externas,
consultores, uso de terceros neutrales como facilitadores o mediadores, y costes asociados con el
proceso de investigación y resolución de reclamaciones individuales. Estos costes deben incluirse en el
proceso de planificación presupuestaria correspondiente. La mayoría de los miembros de IPIECA indican
que estos costes son asumidos principalmente por el emplazamiento, aunque la oficina central ha
apoyado la creación de maletines de herramientas y programas de formación. El emplazamiento y el
personal de la empresa deben discutir los planes de los gastos compartidos de los MRC.
Período de tiempo para la aplicación de los MRC

Una pregunta común de la oficina central es sobre el período de tiempo para la aplicación de un
mecanismo de reclamación en toda la empresa. Si bien no hay una respuesta simple, la experiencia de la
empresa muestra que sin un calendario y una fecha límite apremiante (por ejemplo, «para X fecha los
MRC formarán parte del programa corporativo de auditoría/garantía interna»), los MRC se quedan en un
segundo plano, aunque haya una política a favor de los mismos.
La buena práctica sugiere que existe una ventaja en aplicar el MRC dentro de un período de tiempo
específico y en comunicar al principio el amplio período de tiempo para su aplicación, para que todos los
emplazamientos sepan qué se espera. Algunas empresas incorporan un plazo de aplicación en sus
políticas favorables para mejorar la ejecución. Otras dicen que las inminentes auditorías sociales fueron
un impulso clave para acelerar la aplicación de los MRC.
Aunque las empresas pueden establecer una fecha límite de cumplimiento, en la práctica la introducción
a nivel mundial tiende a ocurrir en fases, sobre todo cuando las empresas ponen en marcha una
estrategia explícita de «aprender con la práctica». Este enfoque se basa en las transmisiones del
aprendizaje de los proyectos piloto y de las primeras aplicaciones que conformarán las herramientas, la
orientación y el apoyo para los emplazamientos que acaban de empezar.
86

La Tabla 11 proporciona ejemplos de cómo tres empresas diferentes han desarrollado plazos generales y
actividades clave en curso, incluidas las fechas en que los emplazamientos pueden esperar tener a su
disposición online los textos de orientación, las herramientas y otro tipo de apoyo empresarial. Una clara
lección de la experiencia de IPIECA es que la puesta en marcha a gran escala lleva años, no meses. IPIECA
ha observado plazos que van de uno a seis años. A algunas empresas les ha llevado más tiempo, al
actualizar de forma periódica sus MRC ya que las condiciones de los emplazamientos cambian, para que
sigan siendo aptos con respecto a la comunidad y al riesgo empresarial.
Tabla 11 Período de tiempo para la aplicación
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

l Política l Lanzamiento l Creación de l Pleno cumplimiento
Empresa A
favorable en de proyectos capacidades de los requisitos
marcha piloto l Herramientas a l Constante
l Enfoques nivel de grupo seguimiento y
incoherentes l Ampliar presentación de
l Primera ronda de informes
informes a nivel de l Aprender de las
grupo para el año reclamaciones
natural
Empresa B l Procedimiento
l Lanzamiento l Elaboración/
de proyectos Expedición aplicado a un
piloto de un manual tercio de filiales de
de orientación E&P
Empresa C l Mandato l Coordinación l Desarrollo y

corporativo interna ejecución del
recibido para el mecanismo de
MRC reclamaciones
l Lanzamiento
de proyectos
l Política piloto
corporativa
87
IPIECA
Módulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial Punto 5: Aprendizaje y garantía

Punto 5: Aprendizaje y garantía
Política o Formación,
Procedimiento Recursos Cultura y
norma a nivel operativo Humanos
orientación, Aprendizaje compromiso
herramientas
corporativo
normalizado y recursos
y garantía
«Nuestra primera ronda de informes a nivel de grupo no sucedió sino hasta cuatro años después de
que nuestro MRC se convirtiera en obligatorio. Queríamos dar a nuestros emplazamientos tiempo
suficiente para poner en funcionamiento sus MRC, así como el tiempo para establecer
gradualmente una cultura de la información».

La supervisión de los MRC en el marco de la gobernanza a nivel de grupo es una función crítica asumida
por la oficina central. Incluye establecer los requisitos de presentación de informes, incluidos los
indicadores clave de rendimiento para medir el rendimiento de los MRC y evaluar las tendencias y
patrones de uso; facilitar el aprendizaje continuo en todos los emplazamientos en áreas relacionadas con
las prácticas efectivas de los MRC, rendimiento social, gestión de incidencias y riesgo no técnico; y
garantizar que los MRC de una operación cumplan las políticas corporativas y estén en consonancia con
los KPI establecidos.
Para transformar los datos de reclamaciones de la comunidad en un valioso conocimiento, los

profesionales corporativos primero han de determinar qué es lo que quieren saber y, a continuación,
desarrollar indicadores empresariales clave de rendimiento (KPI) para los emplazamientos de la empresa.
La dirección corporativa también podría proporcionar una lista de indicadores clave de rendimiento para
que los emplazamientos los tengan en cuenta, además de aquellos que sean de interés para la oficina
central. Los KPI que se sugieren para los emplazamientos se mencionan a menudo en la guía de la
empresa sobre los MRC, y se hace referencia a ellos en el Recuadro 12 de la página 38 de este manual.

l Determine cómo va a transformar los datos de los MRC a nivel operativo en conocimiento valioso
para su empresa.
l Utilice la Tabla 12 de la página 89 como guía para que le ayude a desarrollar sus requisitos de
información y procesos de MRC a nivel corporativo.
88

Tabla 12 Identificar los requisitos para el uso de la información a nivel corporativo
Consideraciones clave Su respuesta
l ¿Qué desea/necesita saber la dirección corporativa?

l ¿Cuáles son los indicadores clave de rendimiento y los requisitos de
información más esenciales que se han de poner en marcha para obtener
este conocimiento?
l ¿En qué forma queremos recibir la información, por ejemplo cantidad
bruta de quejas frente a análisis de datos?
l Durante la fase de introducción, ¿se debe exigir a los emplazamientos que
envíen datos a la dirección corporativa?
l ¿Con qué frecuencia se debe exigir la presentación de informes por parte
de los emplazamientos?
l ¿Cómo interpretamos el hecho de que los emplazamientos no informen
de ninguna queja?
l ¿Cómo se utilizarán los datos comunicados a la dirección corporativa?

l ¿Para desarrollar un análisis de tendencias?
l ¿Para identificar los puntos fuertes y los riesgos en la aplicación de un
MRC?
l ¿Para actualizar nuestros KPI en consecuencia?
l ¿Para introducir marcos de información clave como la iniciativa GRI,
etc.?
l ¿Cómo vamos a adaptar los requisitos y procesos de información a nivel

corporativo a aquellos que se encuentran a nivel de proyecto?
l ¿Informamos públicamente, y de qué?
l ¿Cómo ayudamos a los emplazamientos a realizar un análisis de

tendencias para descubrir las causas fundamentales y las fuentes
sistémicas de las quejas, mejorar el aprendizaje, reducir el riesgo y
mejorar la gestión de las incidencias?
l ¿Cómo transmitimos lo aprendido de nuestro análisis en toda la

compañía para mejorar el rendimiento?
89
IPIECA

Recuadro 36 Ejemplos de requisitos de información corporativa
A medida que los profesionales corporativos ganan experiencia en la presentación de informes de los MRC a
nivel mundial y clarifican lo que es esencial saber, la tendencia inicial ha sido exigir pocos indicadores de
información clave de los emplazamientos. Algunos ejemplos de indicadores que se utilizan actualmente son los
siguientes:
l Número total de reclamaciones por categoría 5 y cómo estas han cambiado con el tiempo
l Si un emplazamiento informa de 0 quejas, los profesionales corporativos ven esto cada vez más como una
posible «bandera roja» 6,lo que requiere una evaluación detallada para entender las razones que existen detrás
de este número
l Nivel de gravedad: bajo, medio o alto7
l Tiempo para resolver un caso
l Número de días en que se interrumpió la actividad
l Número y estado de los casos derivados al mecanismo de recurso independiente
l Número y estado de los procesos judiciales
3. Determine cómo recopilará los datos

l Cuando existen sistemas de bases de datos diferentes, incluidas las hojas de cálculo Excel®,
algunas oficinas centrales proporcionan a los emplazamientos una plantilla de las diferentes
categorías de indicadores.
l Para las empresas con bases de datos complejas, el sistema puede contar con la capacidad de
generar este tipo de informes.
4. Decida cómo va a analizar y utilizar los datos presentados por los emplazamientos
l El análisis de datos ocurre al menos en dos niveles. A nivel de los emplazamientos interesa la
recopilación de puntos de vista y lecciones de las quejas de la comunidad para evitar futuras
quejas, reducir los impactos, mejorar el rendimiento de la operación y aumentar la eficacia del
MRC. La oficina central quiere incluir el riesgo no técnico global y recabar buenas prácticas y
lecciones para transmitirlas a toda la empresa. Estas pueden ayudar a introducir unos MRC
apropiados que cumplan los requisitos de la empresa y los estándares internacionales.
l Un desafío clave es identificar las lecciones, tanto a nivel corporativo como de emplazamiento y,
posteriormente, integrar el aprendizaje de nuevo en la compañía para que sea posible una mejora
continua.
5 Si su empresa participa en la Global Reporting Initiative (GRI), se habrá dado cuenta de que la iniciativa pide el número total de
reclamaciones en varias categorías, entre ellas quejas acerca de los impactos ambientales, prácticas laborales, impactos sobre los
derechos humanos e impactos sociales interpuestas, abordadas y resueltas a través de mecanismos formales de reclamación.
6 El término «bandera roja» indica una advertencia y significa que es una señal de la existencia de un posible problema que se debe
abordar y tratar.
7 «Nivel bajo» puede definirse como cualquier reclamación que pueda ser resuelta por el Agente de Enlace con la Comunidad; «Nivel
medio» se refiere a las reclamaciones que requieren la participación del contratista asociado o administrador/gestor de la queja de
los que se derive posiblemente la queja; «Nivel alto» precisa de la intervención de la alta dirección y son las que quizá se deberían
notificar a la dirección corporativa.
90

5. Determine cómo será su proceso de garantía
l Igual que con otros procesos de negocio, los MRC pueden ser objeto de garantía interna periódica para
comprobar que existen controles adecuados y que el proceso está funcionando de acuerdo con la
política establecida.
l Una vez incorporado el MRC en un marco de política de la empresa ya existente, por lo general estará
sujeto al régimen de garantía que ya se utiliza para ese marco.

l Los procesos de garantía varían de una compañía a otra.
lCuando el requisito del MRC se ubica dentro del Estándar de Rendimiento Social (SP), el equipo de
SP puede contar con supervisión y garantía de la conducta en consonancia con el estándar.
lUna empresa utiliza un proceso conjunto de evaluación de la garantía que incluye al director
general.
lLas auditorías internas de SSM podrían incluir una revisión de la eficacia de los MRC operativos.
lLos auditores externos también pueden proporcionar funciones de garantía.
lEn las empresas conjuntas, las compañías sugieren que el operador lleve a cabo la función de
garantía.
lUna empresa utilizó un análisis de terceros para garantizar que su manual de orientación fuese
coherente con los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos.
Recuadro 37 El enfoque de los «Dos KPI» hacia los informes corporativos
Una empresa solo solicita a sus emplazamientos dos indicadores clave de rendimiento:
1. Número de denuncias por categoría5: si un emplazamiento informa de 0 quejas, los profesionales
corporativos ven esto cada vez más como una «bandera roja», lo que requiere una evaluación
detallada para entender las razones que existen detrás de este número.
2. Número de días en que se interrumpió la actividad.
Los datos recibidos de estos dos indicadores clave de rendimiento son de gran alcance.
l Las empresas señalan que se requiere más tiempo y experiencia para saber qué tipo de información
recopilar, comprender qué significan realmente los números que recopilan y saber cómo utilizar los
datos de manera estratégica.
l Las empresas hicieron hincapié en la necesidad de determinar primero qué es lo que se quiere saber
(por ejemplo cómo los números y temas de las quejas cambian con el tiempo), y luego definir qué
información es necesario recopilar con el fin de ofrecer una respuesta.
l Varias empresas están explorando medidas de garantía adicionales. Estas incluyen la evaluación del
rendimiento de un MRC según KPI específicos o los criterios de eficacia, además del marco de garantía
normativa. Una empresa sugirió la posibilidad de utilizar un enfoque de «cuadro de mando integral».
Las empresas de IPIECA subrayaron la importancia de permitir que los emplazamientos sepan, mucho
antes de tiempo, qué abarcará el protocolo de garantía.
91
IPIECA
Módulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial Punto 6: Cultura y compromiso

Punto 6: Cultura y compromiso
Política o Formación,
Procedimiento Recursos Aprendizaje
norma a nivel orientación, Cultura y
operativo Humanos herramientas y garantía
corporativo
normalizado compromiso
y recursos

Las mejores políticas, procedimientos, personas y sistemas no harán que una empresa aborde de forma
eficaz las reclamaciones si la dirección y la cultura interna no lo respaldan. El caso de negocio para los
MRC debería comunicarse de forma amplia y ser comprendido por toda la compañía. Las reclamaciones
a menudo cruzan las fronteras internas o requieren respuestas multidisciplinares, así que es importante
que los altos directivos marquen la pauta y fomenten una cultura en la que cada uno es responsable de
las quejas. Los directores también tienen que comunicar las expectativas de rendimiento de forma clara
tanto al personal como a los contratistas.
l Mientras las empresas aprenden a pasar de la resolución de reclamaciones a la prevención, la experiencia
demuestra la importancia de integrar de forma permanente la gestión de reclamaciones en las políticas y
procedimientos de la empresa, los objetivos de negocio de los activos, las descripciones de los puestos
de aquellos responsables de la gestión de reclamaciones más allá del equipo de Rendimiento Social y,
sobre todo, los requisitos de rendimiento de los directores de los activos que están vinculados a
bonificaciones.
l Un alto directivo observó: «Se necesita un cambio de cultura, pero no sucederá si deja que de eso se
encargue el mecanismo de reclamación de la comunidad. Requiere el poder de la alta dirección. Un MRC
por sí solo no puede crear el cambio cultural que estamos buscando. El cambio tiene que proceder de la
alta dirección, y el Director General marca el paso. Si no es importante para el Director General, no va a
ser importante para los demás».
92
Módulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto

Módulo 6: Apoyar las operaciones del proyecto—
fomentar las buenas prácticas sobre el terreno
Proporcionar niveles Ofrecer incentivos Garantizar el Solicitar Proporcionar orientación

de apoyo adaptados a aprendizaje en todos datos/retroalimentación sobre la remisión de las
las necesidades de los los emplazamientos sobre los KPI con reclamaciones a una
emplazamientos regularidad instancia superior
«Me parece que los emplazamientos quieren tener acceso a una persona real de la oficina
central para asesoramiento y solución de problemas, además de la formación, las
herramientas y la orientación sobre MRC que les proporcionamos. Muy a menudo la gente
quiere el consentimiento corporativo. Los agentes de enlace con la comunidad pueden
sentirse bajo la presión de su operación para desarrollar un MRC que sea más simple que el
procedimiento de la plantilla de nuestro maletín de herramientas, por ejemplo. Quieren
saber si va a cumplir los estándares internacionales y las políticas de la empresa. Una
segunda opinión les da la confianza de que un procedimiento más modesto es razonable y
adecuado a los fines perseguidos; o puede proporcionarles un modelo de negocio más
sólido y el aprovechamiento adicional para mantenerse firmes y abogar por un enfoque
más integral para su gestión».
Las iniciativas piloto de IPIECA mostraron el grado en que los esfuerzos a nivel de proyecto pueden
fomentarse gracias a los procesos y al apoyo de la sede central. El Módulo 6 amplía las actividades de
apoyo relacionadas con las empresas presentadas en los Módulos 4 y 5, y resalta los pasos necesarios
para trabajar con los emplazamientos en la promoción de la práctica efectiva sobre el terreno.
Este módulo también presenta varios dilemas para su ulterior consideración por los profesionales
corporativos.
93
IPIECA
Módulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto Paso 1: Proporcionar niveles de apoyo adaptados a las necesidades de los emplazamientos
Paso 1: Proporcionar niveles de apoyo adaptados a las necesidades de los emplazamientos

de apoyo adaptados aprendizaje en datos/retroalimentación sobre la remisión de las
a las necesidades de todos los sobre los KPI con reclamaciones a una
emplazamientos regularidad instancia superior
los emplazamientos

Los MRC requieren apoyo corporativo en forma de políticas coherentes, procedimientos operativos y
sistemas de gestión, como se detalla en los Módulos 4 y 5. También requieren una inversión de tiempo y
recursos de la oficina central para ayudar a que los emplazamientos conviertan las políticas y procedimientos
favorables sobre el papel en práctica efectiva sobre el terreno. La mayoría de los emplazamientos ya cuentan
con una vía para tratar las quejas, y lo que necesiten de la oficina central variará. Al principio, también puede
encontrarse con algún grado de resistencia por parte de los emplazamientos, ya que lidian con lo que estas
nuevas políticas y procedimientos significan para ellos y con la forma de equilibrarlas con otras prioridades.
Los directores corporativos pueden fomentar las buenas prácticas y proporcionar valor de una forma más
eficiente mediante la adaptación de su apoyo a los requisitos del emplazamiento, ya sea trabajando con los
directores y el personal locales para fortalecer la capacidad interna de los MRC, ratificar la función de los MRC
o integrar los MRC en sistemas de gestión a nivel del emplazamiento. También pueden posicionar los MRC
como parte de la cultura de rendición de cuentas de la operación, por medio de la integración permanente
de la prevención de reclamaciones en la operación. Los profesionales destacan la evolución necesaria para
cambiar la visión de un MRC como herramienta para resolver las quejas individuales en un proceso de
gestión del cambio que haga responsable a la gente.

1. Ayude a los emplazamientos a entender el «porqué, el qué y el cómo» de los MRC a nivel operativo
l ¿Por qué es importante para la empresa el requisito de adaptar los MRC a la política de la empresa y a
los estándares y la práctica internacionales?

l ¿Es la dirección del emplazamiento consciente de la necesidad de los MRC en función de los
requisitos de la entidad crediticia, los Principios Rectores de las Naciones Unidas y otras
características del caso de negocio; qué más necesitan los directores de los emplazamientos de la
oficina central con el fin de defender activamente el caso de negocio y al equipo responsable de la
aplicación?
l ¿Reconocen los equipos de los emplazamientos el valor de la identificación de tendencias y de
abordar los problemas sistémicos de la operación?
l ¿Qué se espera de los emplazamientos en términos tangibles y para cuándo?
l ¿Es consciente el personal del emplazamiento de las oportunidades de formación y el apoyo

específico del que disponen?
l ¿Existe algún miembro del personal de las empresas con los que los emplazamientos pueden
ponerse en contacto para solicitar aportación?
l ¿Qué apoyo recibirán los emplazamientos durante el proceso de puesta en marcha, y qué nivel de
asistencia está la oficina central dispuesta a ofrecer?
94

Recuadro 38 Un mensaje del CEO
Cuando los CEO hablan, la gente escucha. Los directores corporativos y los profesionales de las operaciones
informan de que un correo electrónico del CEO dirigido a todos los empleados es una forma convincente de
introducir la nueva política o iniciativa global de los MRC. El reconocimiento público de la alta dirección envía el
poderoso mensaje de que la alta dirección está prestando atención y valora las relaciones con la comunidad, el
rendimiento social y los MRC. El mensaje es una oportunidad para subrayar el «porqué», e incluye la manera en
la que la iniciativa se vincula a una visión, unas aspiraciones y una orientación más amplias de la empresa y
cómo la misma ayuda a la empresa a mejorar el rendimiento y tener éxito. También es una ocasión para animar
a los empleados a todos los niveles a llegar a conocer y poner en práctica el programa de MRC, recordándoles de
qué formación online disponen y dónde acceder a ella, en su caso. Por último, el mensaje es una importante
oportunidad para mostrar el reconocimiento de los esfuerzos colectivos de los muchos que están ayudando a
que la iniciativa del MRC tenga éxito, y comunicar de manera inequívoca que el CEO está contando
personalmente con el pleno apoyo de todos y cada uno de los empleados.
2. Consulte con los emplazamientos del proyecto acerca de sus expectativas

¿Qué necesitan los emplazamientos de la oficina central para apoyar el diseño y aplicación de MRC eficaces a
nivel de proyecto? Sea claro acerca de lo que puede y no puede ofrecer. IPIECA ha proporcionado los
siguientes ejemplos de lo que los emplazamientos pueden esperar de la gestión empresarial:
l Coherencia en el lenguaje, definiciones y clasificación de las quejas para promover un entendimiento
común de los términos en todos los emplazamientos y para garantizar una información más coherente.
l Orientación sobre cómo comunicar los conceptos básicos de los MRC tanto a nivel interno como externo
para que los mensajes sean coherentes.

l Intercambios de conocimientos y oportunidades para compartir las lecciones en todas las operaciones.
l Herramientas para la mejora de la legitimidad del Agente de Enlace con la Comunidad y del MRC:
l pedir al Director General que presente informes relacionados con el MRC, en lugar de la función de
relaciones con la comunidad;
l incorporar en la política favorable de la empresa el requisito de que «la responsabilidad final y la
supervisión del MRC recaen en el Director General».
l Las consultas con los emplazamientos sobre el diseño de sistemas de gestión de bases de datos. El
personal de la empresa debe realizar visitas regulares y trabajar con el personal de los emplazamientos
para diseñar un sistema de software eficaz.
l Plazo para la aplicación del MRC—una fecha límite exacta de cuándo se espera de los emplazamientos
que tengan sus MRC en marcha y funcionando, tal vez con hitos intermedios.
l Consideraciones legales que el personal del emplazamiento debe tener en cuenta. Por ejemplo, una
compañía está estudiando el establecimiento de leyes de protección de datos para casos delicados y
gestionar los datos de manera responsable para salvaguardar la privacidad de las personas. La compañía La Herramienta 15
ha identificado la protección de datos como un tema importante en el mantenimiento de la reputación (Anexo 1)
proporciona asistencia
de la corporación. para la solución de
problemas a fin de
3. Personalice el apoyo para satisfacer las necesidades individuales de cada emplazamiento ayudar a identificar
dónde será más
l Por ejemplo, cuando no existe un MRC, puede ser necesario la provisión de experiencia técnica en MRC,
beneficioso el apoyo
pero en los proyectos existentes, los conocimientos de gestión del cambio pueden ser más apropiados. corporativo.
95
IPIECA
4. Sea claro acerca de lo que la dirección corporativa necesita de los emplazamientos

l Seguir los requisitos de información corporativos y cumplir la política o norma de la empresa, a
menos que los emplazamientos soliciten una desviación respaldada por un sólido caso de
negocio.
l Proporcionar información sin filtrar a la dirección corporativa (sin temor a la crítica).
l Suministrar información a la dirección corporativa en relación a los siguientes temas:
l ¿Qué nivel de prescripción en el MRC es útil para los emplazamientos, en contraste con cuánta
flexibilidad necesitan los emplazamientos para adaptarse a los contextos locales?
l ¿Qué información debe ser comunicada a la dirección corporativa y con qué frecuencia?
l Informar tanto de las novedades positivas sobre los MRC como de la tipología de las quejas.
l Ayudar a la dirección corporativa a defender el MRC, así como a comunicar su propósito interno y
promover el mensaje del caso de negocio. Es un esfuerzo conjunto.
96
Módulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto Paso 2: Ofrecer incentivos

Paso 2: Ofrecer incentivos
Proporcionar niveles Garantizar el Solicitar Proporcionar orientación

de apoyo adaptados Ofrecer incentivos aprendizaje en datos/retroalimentación sobre la remisión de las
a las necesidades de todos los sobre los KPI con reclamaciones a una
los emplazamientos emplazamientos regularidad instancia superior

Dado el caso de negocio demostrado para la aplicación de MRC eficaces a nivel operativo, las empresas
están buscando maneras de incentivar su aplicación. Las empresas han descubierto varios incentivos
para promover la cooperación.

1. Consiga que la aplicación de los MRC tenga lugar en un período de tiempo específico
l Proporcione a los emplazamientos un marco de tiempo fijo para establecer un MRC.
l Aclare que en una fecha específica el MRC pasará a formar parte del programa de auditoría/garantía
interna de la empresa.
2. Introduzca los requisitos de la empresa para los MRC, y ofrezca a los emplazamientos el tiempo suficiente
para aprender y mejorar
l Por ejemplo, en el primer año, solo se evalúa la presencia de un MRC, mientras que en los años
siguientes, se mide la efectividad con más detalle, de acuerdo a un rango más amplio de criterios.
3. Aborde problemas de percepción

Los emplazamientos que informan de un alto número de quejas pueden contar con un MRC exitoso o no
pueden hacer frente a los problemas; los emplazamientos con un número de informes bajo o sin quejas
pueden estar abordando las cuestiones, o puede que su MRC no funcione y los niveles de denuncia
equivalgan a una «bandera roja».
l Una empresa observó que «la mayoría de las quejas reportadas en todas nuestras operaciones
provienen de algunos activos complejos—consideramos que estas son historias de éxito».
4. Integre el tratamiento de las quejas en las descripciones de los puestos del personal pertinente, incluidos
los administradores de la queja y el equipo de gestión de activos
5. Vincule la aplicación de un MRC al sistema de incentivos financieros de la empresa

l En algunos casos, las empresas han incluido la aplicación del MRC como un objetivo de rentabilidad
para los directores generales al vincularlo a su bonificación anual.

l Otras empresas vinculan el rendimiento del MRC a bonificaciones de departamento.
l Asegúrese de que los incentivos están orientados a la obtención de la conducta deseada. Por ejemplo,
la vinculación de las bonificaciones a una disminución del número de quejas podría promover un
comportamiento no deseado, como una disminución en la presentación de informes.
97
IPIECA
Módulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto Paso 2: Ofrecer incentivos

6. Anime a los directores de los emplazamientos a mostrar el MRC a nivel interno y proporcione una
visibilidad positiva a los involucrados
l Nombre a los MRC para un premio interno.
l Describa el MRC en los boletines y revistas internos.
7. Anime a los profesionales responsables del GCM a proporcionar reconocimiento, retroalimentación positiva y
buenas novedades a la dirección local y a los administradores de la queja involucrados cuando lo merezcan
l Reconozca las operaciones de los progresos realizados, sobre todo en la solución de los problemas
sistémicos y el fomento de la prevención.

l Organice una gala de premios con almuerzo u otro evento social con premios divertidos y serios, como el
de departamento que más ha mejorado, etc.
98
Módulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto Paso 3: Garantizar el aprendizaje en todos los emplazamientos

Paso 3: Garantizar el aprendizaje en todos los emplazamientos
Proporcionar niveles Ofrecer incentivos Solicitar Proporcionar orientación

de apoyo adaptados Garantizar el datos/retroalimentació sobre la remisión de las
a las necesidades de aprendizaje en todos n sobre los KPI con reclamaciones a una
los emplazamientos los emplazamientos regularidad instancia superior

Una característica de gran alcance aunque no muy utilizada de los MRC es su capacidad para generar
conocimiento a nivel de grupo para promover las buenas prácticas de los MRC a nivel de emplazamiento
y un mejor rendimiento en todas las operaciones. El aprendizaje y la mejora continua se pueden reforzar
y fortalecer mediante procesos impulsados desde la oficina central. Sin embargo, los directores
corporativos se enfrentan a diversos dilemas asociados con la transferencia del aprendizaje, entre ellos:
l cómo identificar y recopilar las lecciones aprendidas de las actividades del MRC;
l cómo comunicarlas con eficacia en todas las operaciones globales;
l cómo integrar el aprendizaje clave en la toma de decisiones sobre políticas y prácticas relacionadas
con la gestión de las incidencias, el rendimiento social, el diálogo participativo con las partes
interesadas y el riesgo no técnico.

l Desarrolle sus obligaciones de informar a nivel de grupo con el aprendizaje en mente.
l Utilice los datos de todo el grupo con fines de aprendizaje, e identifique las tendencias y áreas de mejora a
través de un enfoque global.
l Convoque a sus equipos globales de RSC periódicamente para compartir aprendizajes y mejores prácticas.
l Muestre su MRC y aprendizajes clave en informes de RS, noticias o publicaciones internas.
l Forme una comunidad de práctica para los profesionales de MRC (no solo para el personal de relaciones
con la comunidad) a través de operaciones vinculadas al sitio web interno de la empresa.
l Cree un blog para los MRC en el que compartir consejos de buenas prácticas, lecciones y las últimas
novedades acerca de los MRC.
l Organice convocatorias mensuales para los profesionales del MRC en las que discutir lecciones, desafíos y
éxitos.
l Participe en iniciativas externas y conferencias como las patrocinadas por IPIECA para participar en
intercambios de conocimientos externos e identificar las lecciones con aplicación interna.
l Considere cómo transmitir el aprendizaje de los proyectos piloto en todos los emplazamientos.
l Desarrolle una biblioteca de estudios de casos de las estrategias de prevención de quejas para su uso por
parte de la unidad de negocio.
l Incluya conocimientos y experiencia a nivel local y global con módulos de formación en MRC
personalizados.
99
IPIECA
Módulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto Paso 3: Garantizar el aprendizaje en todos los emplazamientos
Recuadro 39 Reuniones con los equipos globales para proporcionar aprendizaje a nivel de grupo
El equipo global de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de una compañía se reúne cada dos años
para planificar, coordinar y aprender. Los altos ejecutivos y miembros de la junta directiva se unen a los
profesionales de RSC de la oficina central, las regiones y los emplazamientos. Las sesiones desarrollan
metas globales del equipo de RSC, promueven el diálogo y la cohesión del equipo, comparten las
mejores prácticas, y refuerzan las herramientas, habilidades y estrategias de RSC en áreas temáticas
clave. Los temas analizados incluyen la gestión del riesgo social, las pruebas de rendimiento y control de
la RSC, el diálogo participativo de los interesados, los mecanismos de reclamación de la comunidad, los
derechos humanos, etc. La reunión de RSC de tres días se lleva a cabo junto con las reuniones de los
equipos globales de medioambiente, seguridad y salud, y los equipos de seguridad corporativa, y todos
asisten a varias sesiones conjuntas para el aprendizaje interfuncional.
100
Módulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto Paso 4: Solicitar datos/retroalimentación sobre los KPI con regularidad

Paso 4: Solicitar datos/retroalimentación sobre los KPI con regularidad

de apoyo adaptados datos/retroalimentación sobre la remisión de las
aprendizaje en
a las necesidades de sobre los KPI con reclamaciones a una
todos los instancia superior
los emplazamientos emplazamientos regularidad

Ya que los directores corporativos se involucran con los emplazamientos para ayudarlos a poner en práctica
una política corporativa de MRC según el contexto local, tendrán que recibir retroalimentación sobre el
desempeño de los MRC de forma regular, de acuerdo con un conjunto de indicadores clave de rendimiento
específicos y estratégicos. Estos datos pueden permitir a la oficina central obtener una imagen del
rendimiento de los MRC en todo el grupo, entender las diferencias de resultados y los puntos fuertes de
todos los emplazamientos, identificar los emplazamientos que puedan necesitar más apoyo en la
promoción de buenas prácticas de los MRC a nivel local, solucionar problemas en las operaciones que
puedan estar en riesgo y, en general, comparar la eficacia en todos los activos. Los datos también pueden
conformar el contenido y el diseño de programas de formación/orientación corporativas para subsanar las
lagunas y promover ejemplos de buenas prácticas.

1. Consulte con los emplazamientos para desarrollar KPI a nivel corporativo
l Asegúrese de que la información recogida sobre el mecanismo se analizará y utilizará de forma
que beneficie a los emplazamientos y fortalezca la práctica local.

l Considere añadir y modificar los KPI existentes con el tiempo en función de la experiencia.
2. Menos es más, al menos para empezar

l Asegúrese de que los KPI son tanto cualitativos como cuantitativos e incluya indicadores de
proceso y de impacto. Los indicadores de interés pueden ser diferentes para las partes interesadas
internas y la oficina central en comparación con el público en general.
3. Para controlar el rendimiento del MRC, solicite retroalimentación por parte de los grupos de interés
tales como las unidades de negocio que han sido administradores de la denuncia, además de
indicadores dirigidos al personal de relaciones con la comunidad
l Considere plantear preguntas con respecto a la confianza en el mecanismo, sus ventajas, cualquier
experiencia complicada con la que se hayan encontrado los grupos de interés internos y
sugerencias para mejorar la eficacia.
4. Realice un seguimiento de inmediato en casos donde observe una brecha significativa entre el riesgo
de quejas y el número de reclamaciones recibidas
l Por ejemplo, si un emplazamiento parece tener un riesgo bajo de quejas y sin embargo notifica
1.000 quejas al mes, esto puede ser motivo de alarma. Del mismo modo, si una operación con un
alto riesgo de quejas notifica cerca de cero quejas al mes, los datos deben plantear una «bandera
roja».
101
IPIECA
Módulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto Paso 4: Solicitar datos/retroalimentación sobre los KPI con regularidad
5. Cierre el círculo
l Comente al personal del emplazamiento sobre lo que está aprendiendo acerca de la puesta en
marcha, las buenas prácticas y el rendimiento del MRC. Puede ser desmoralizante para los
emplazamientos preparar informes periódicos, presentarlos a la dirección corporativa y nunca
recibir respuesta sobre cómo se utiliza la información, qué significa, cuáles son las lecciones y
cómo se reintroduce el análisis en la empresa para conformar la política y mejorar el rendimiento
de la empresa.
6. Utilice la información de los KPI para identificar los emplazamientos con problemas similares o los que
tienen más experiencia y que podrían actuar como mentores sobre los MRC y asesorar a los demás
l Ponga en contacto a los emplazamientos que encuentren problemas específicos relacionados con
el diseño o la aplicación de los MRC con asesores bien informados a efectos de aprendizaje y
mejora.
102
Módulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto Paso 5: Proporcionar orientación sobre la remisión de las reclamaciones a una instancia superior

Paso 5: Proporcionar orientación sobre la remisión de las reclamaciones a
una instancia superior

de apoyo adaptados aprendizaje en datos/retroalimentac sobre la remisión de las
a las necesidades de todos los ión sobre los KPI con reclamaciones a una
los emplazamientos emplazamientos regularidad instancia superior

A veces puede que no sea posible resolver una queja a nivel local o del emplazamiento. En ocasiones,
las quejas presentadas por medio de un MRC del emplazamiento pueden plantear implicaciones o
incidencias potenciales mucho más amplias para la empresa en su conjunto. En estos casos, es
importante contar con un procedimiento de remisión de las quejas a una instancia superior para alertar
a los directores situados más arriba en la cadena corporativa de mando, para que puedan expresar su
parecer. La oficina central debería considerar si y en qué circunstancias será adecuada la remisión de las
quejas a una instancia superior, y preparar orientaciones pertinentes para sus emplazamientos.

1. Decida si va a incorporar un requisito de remisión a una instancia superior en el proceso de los MRC
l Considere los riesgos asociados con la inclusión y no inclusión de un enfoque de elevación de las quejas.
l Consulte con emplazamientos y grupos de interés a nivel corporativo como parte del proceso de la
toma de decisiones.
2. Desarrolle las normas y criterios que activarían el requisito de remisión a una instancia superior y prepare
las orientaciones pertinentes
3. Considere si se necesita orientación adicional para ayudar a los emplazamientos a saber cuándo informar a
la dirección corporativa
4. Desarrolle un marco estructural, procedimental y temporal, identifique al personal para la supervisión de las
reclamaciones remitidas a una instancia superior, y comunique el enfoque a los emplazamientos
l Algunas empresas pueden contar ya con un grupo, como un comité de junta de alto nivel encargado de
la revisión del rendimiento de la SSM en su conjunto, que podría incorporar esta función en su función
actual.
l Prever en la medida de lo posible los dilemas y desafíos de la puesta en marcha de los MRC en los
emplazamientos del proyecto.
La Tabla 13 de la página 104 destaca una serie de dilemas comunes que vale la pena contemplar
previamente sobre qué personal puede acudir a usted en busca de orientación y asesoramiento.
103
IPIECA
Módulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto Paso 5: Proporcionar orientación sobre la remisión de las reclamaciones a una instancia superior
Tabla 13 Prevenir los dilemas y desafíos relacionados con la introducción en el emplazamiento de un mecanismo de reclamación de la comunidad
Dilema o reto Sus reflexiones
l Gestionar la tensión entre la estandarización y la necesidad de

que los pasos del procedimiento de MRC, el sistema de base de
datos, etc. se realicen en función del contexto
l Función corporativa en el proceso del MRC: ¿cuándo participa;

cuándo se le informa? ¿Cuenta con una función oficial en los MRC?
¿Se eleva los casos de riesgo de alto nivel a la dirección corporativa
para que exprese su parecer?
l Las cuestiones relacionadas con los MRC y las partes interesadas

externas: la información pública; la tensión entre transparencia y
confidencialidad
l ¿Cuál es la postura de la empresa con respecto a la participación de

terceros y las opciones relacionadas con el recurso independiente?
l ¿Cómo es la estructura de gobernanza corporativa? ¿Es su autoridad

proporcional a su responsabilidad?
l ¿Cuáles son las cuestiones legales que más le preocupan y cómo se

pueden gestionar las cuestiones relacionadas con la protección de
datos (por ejemplo el establecimiento de leyes de protección de
datos para los casos delicados)?
l ¿Cómo va a medir la efectividad de los MRC a nivel operativo?
104
Anexo
Herramientas
para el mecanismo
de reclamaciones
Herramienta 1: Criterios de eficacia de los Principios Rectores de las
Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos
(UNGP)— definiciones e interpretaciones
Herramienta 2: Determinar el diálogo participativo interno y externo
con las partes interesadas
Herramienta 3: Evaluación de riesgo de las quejas
Herramienta 4: Diagnóstico de los mecanismos existentes
Herramienta 5: Descripción del puesto—Jefe del Departamento de
Reclamaciones
Herramienta 6: Herramienta para la selección de bases de datos
Herramienta 7: Herramienta de autodiagnóstico para cuando participa
un tercero
Herramienta 8: Herramienta para el análisis del campo de fuerzas
Herramienta 9: Herramienta interna para la elaboración de un mapa de
las partes interesadas—conseguir la aceptación de los
mecanismos de reclamación de la comunidad
Herramienta 10: Balance: evaluación rápida de los riesgos internos y de
las oportunidades para aplicar los mecanismos de
reclamación de la comunidad a nivel mundial
Herramienta 11: Opciones de política de alto nivel y muestra del lenguaje
Herramienta 12: Muestra del lenguaje para el apartado del MRC de la
política de derechos humanos de una compañía
Herramienta 13: Resumen de los requisitos relacionados con la muestra
del lenguaje de la política de alto nivel
Herramienta 14: El análisis en toda la compañía de los MRC a nivel
operativo
Herramienta 15: Herramienta para la resolución de problemas
105
IPIECA
Anexo 1 • Herramientas para el mecanismo de reclamaciones
Herramienta 1: Criterios de eficacia de los Principios Rectores

de las Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos
(UNGP)— definiciones e interpretaciones
1 Posibilitar la confianza de los grupos de interés, para cuyo uso están destinados, y ser responsable
del manejo justo de los procesos de reclamaciones.
El MRC debe ser creíble a los ojos de sus usuarios objetivo, de tal forma que las personas confíen en él y
lo utilicen. Los usuarios deben tener confianza en que si presentan una denuncia, será tratada de una
manera justa y objetiva. Tanto el proceso como sus resultados son importantes a la hora de establecer
la confianza en el mecanismo.
2 Accesible: Que todos los grupos de interés conozcan el mecanismo, para cuyo uso está destinado, y
proporcionar la asistencia adecuada para aquellos que se pueden enfrentar a obstáculos particulares para
el acceso.
El mecanismo debe ser conocido por todos los grupos de interés afectados, sin importar el idioma, sexo, edad,
nivel de alfabetización o posición socioeconómica. La empresa debe promover el conocimiento del
mecanismo y la comprensión de su propósito y funcionamiento. El mecanismo también debe ser fácilmente
accesible, culturalmente apropiado y no debe impedir el acceso a otras formas de recurso. El diseño del
mecanismo debe tener en cuenta los posibles obstáculos para el acceso, por ejemplo en términos de coste,
idioma, miedo a las represalias, así como las necesidades de los grupos vulnerables o desfavorecidos.
3 Predecible: Proporcionar un procedimiento claro y conocido con un marco indicativo de tiempo para cada
etapa, y claridad sobre los tipos de proceso y los resultados disponibles así como medios para supervisar
su aplicación.
Un MRC predecible proporciona claridad a los potenciales clientes sobre cómo funciona el proceso, el
calendario establecido para la resolución de quejas y los tipos de resultados disponibles. La previsibilidad
también significa que el proceso de tratamiento de reclamaciones en sí opera de una manera coherente.
La previsibilidad permite a los usuarios entender qué pasos se deben seguir al presentar una queja y les
proporciona un punto de contacto dentro de la empresa. También significa proporcionar claridad acerca de
qué tipo de quejas se encuentran dentro del alcance de aplicación del mecanismo y los tipos de resultados
disponibles, así como la forma en la que se siguen y controlan las resoluciones acordadas.
4 Equitativo: Tratar de asegurar que las partes agraviadas tengan un acceso razonable a las fuentes de
información, asesoramiento y conocimientos necesarios para participar en un proceso de reclamación en
términos justos, informados y respetuosos.
Las barreras que suponen la cultura, la experiencia, el idioma o la condición socioeconómica pueden significar
que las partes interesadas estén o se sientan en desventaja a la hora de colaborar con la empresa en la forma
en que las reclamaciones se investigan o resuelven. El principio de equidad busca corregir los desequilibrios
reales o percibidos haciendo responsable a la empresa para facilitar la igualdad de condiciones. El
demandante debe tener un acceso razonable a la información, el asesoramiento y la experiencia necesarios
para participar en el proceso de reclamaciones en condiciones justas y equitativas. La equidad también
implica el tratamiento de todas las reclamaciones de manera coherente y con el debido respeto al
demandante, con independencia de si la empresa considera que la cuestión está bien fundada.
5 Transparente: Mantener informadas a las partes acerca del progreso de una reclamación, y proporcionar
información suficiente sobre el rendimiento del mecanismo para fomentar la confianza en su eficacia y
satisfacer un interés público en riesgo.
La intención del principio de transparencia es fomentar la confianza en el MRC y mantener a los denunciantes
informados sobre el progreso de su caso, y comunicar a los grupos de usuarios el funcionamiento general del
mecanismo.
La transparencia sobre los resultados no implica que los detalles de las reclamaciones individuales deban
hacerse públicos. Por el contrario, la intención es que una empresa debe entablar un diálogo con las partes
interesadas sobre el funcionamiento y el rendimiento del mecanismo. La transparencia también debe ser
sopesada frente a otras consideraciones, como la necesidad de respetar la confidencialidad y evitar exacerbar
las tensiones entre los diferentes grupos.
106

Criterios de eficacia (continuación)
6 Compatible con los derechos: Asegurar que los resultados y los recursos concuerden con los derechos
humanos reconocidos internacionalmente.
Un MRC debería promover procesos de resolución y acuerdos equitativos basados en decisiones informadas.
Un MRC a nivel de proyecto no sustituye, ni debe socavar, el derecho del demandante a buscar otras vías de
recurso, judiciales o extrajudiciales.
7 Aprendizaje continuo: Sobre la base de las medidas pertinentes para identificar lecciones que mejoren el
mecanismo y prevengan reclamaciones y daños futuros.
Los MRC contribuyen al aprendizaje institucional haciendo posible que la empresa identifique tendencias y
patrones, y tome las medidas adecuadas para reducir el riesgo de que vuelvan a ocurrir. Cuantas más
reclamaciones trate un mecanismo, más experiencia tendrá el equipo que gestiona el proceso para
comprender las causas fundamentales de las preocupaciones de la comunidad y la forma de resolverlas. Este
principio pone de relieve la necesidad de analizar las causas fundamentales y se centra en la prevención en
lugar de limitarse a la gestión de las reclamaciones que se presenten.
8 Sobre la base del diálogo participativo: Consultar a los grupos de interés, para quienes se ha pensado los
MRC, acerca de su diseño y rendimiento, y centrarse en el diálogo como medio para abordar y resolver
reclamaciones.
El diálogo participativo es la base del proceso de tratamiento de las reclamaciones. Esto se aplica al diseño del
mecanismo, así como a la forma en que funciona el proceso, desde la recepción de una queja a la
investigación, la resolución y el seguimiento. Las soluciones alcanzadas por medio del diálogo son más
propensas a satisfacer los intereses de las partes que las impuestas unilateralmente. Un diálogo abierto ayuda
a la empresa y a las comunidades locales a minimizar las barreras y encontrar soluciones aceptables a los
problemas identificados. El diálogo en sí mismo puede ser una herramienta de gran alcance para hacer frente
a las quejas, especialmente cuando ninguna de las partes puede probar su caso, cuando un demandante
simplemente quiere ser escuchado por la empresa, o cuando la evidencia no justifica la denuncia.
107
IPIECA
Herramienta 2: Determinar el diálogo participativo

interno y externo con las partes interesadas
Varias cuestiones deben tenerse en cuenta al determinar la participación de las partes interesadas externas:
emplazamiento? 3
¿Relevante para el
Preguntas que considerar Sí No Tal vez
1 ¿Por qué? ¿Cuál es el a. ¿Para proporcionar legitimidad y aceptación entre

propósito de la participación posibles usuarios?
de las partes interesadas
b. ¿Para asegurar que el mecanismo sea específico al contexto?
internas y externas?
c. ¿Para concienciar a los grupos de interés sobre una (nueva)
herramienta o proceso?
d. Otros:
2 ¿Cómo? ¿Cuál es la función y a. ¿Son observadores, asesores o parte del equipo de diseño?
el mandato de los grupos de b. ¿Qué sucede en el caso de que las partes interesadas externas
interés internos y externos? tengan una interpretación diferente sobre el tratamiento de
las reclamaciones con respecto a la de la empresa?
c. ¿Qué sucede si los representantes de la comunidad
sugieren incluir grupos externos como sindicatos o grupos
de defensa?
d. ¿Existe una necesidad de proporcionar claridad sobre las
funciones y responsabilidades?
e. Otros:
3 ¿Quién? ¿Quién debe a. ¿Representantes de la comunidad, grupos de la sociedad

participar? civil, expertos en mediación?
b. ¿De qué manera la empresa sabe que los representantes
gozan de una legitimidad de amplia base? En algunos
casos, la relación de confianza entre la empresa y los
grupos de interés locales puede ser tal que sea difícil
encontrar representantes objetivos.
c. Otros:
4 ¿Cuándo? ¿Cuál es el mejor a. Participar demasiado pronto puede presentar un riesgo de que
momento para incluir grupos la intención de la empresa con respecto a los MRC pueda
externos o colaborar con las llegar a cambiar.
partes interesadas externas b. La participación de las partes interesadas demasiado tarde
de forma más amplia? también presenta el riesgo de que sientan que su participación
es solo una fachada y no un esfuerzo genuino por parte de la
empresa.
c. Otros:
108

Herramienta 3: Evaluación de riesgo de las quejas
Esta herramienta está diseñada para ayudarle a evaluar la exposición de su operación a las quejas.
Plantea una serie de cuestiones en tres categorías principales: la presencia física de su operación;;
factores del entorno operativo que podrían influir en el patrón de las quejas; y una estimación del
número y tipo de quejas previstas. Los resultados de esta evaluación deben utilizarse para conformar
las decisiones sobre el diseño y la dotación de recursos del MRC. Responda a las «Preguntas que
considerar»en la columna de «Conclusiones» y luego marque la última casilla señalada con una bandera
roja si considera que este problema es un riesgo digno de mención para su empresa. Podrá volver
más adelante a estas cuestiones marcadas con una bandera roja para su evaluación de riesgos.
Preguntas que considerar Conclusiones Orientación Riesgo
Presencia
1 ¿Cuántos grupos de interés de la comunidad La naturaleza de los impactos de una

están afectados por su proyecto o activo? operación y el tamaño y composición de las
comunidades locales son determinantes clave
2 ¿Cuál es la naturaleza de los impactos
del número y la gravedad de las posibles
potenciales sobre los grupos de interés de la
quejas.
comunidad (socioeconómicos, de salud,
medioambientales, culturales, de seguridad Esto puede influir en el diseño del MRC de
corporativa, etc.)? varias maneras, por ejemplo:
l número y tipo de puntos de acceso;
3 ¿Espera algún cambio significativo en los
l estrategias para aumentar la
impactos en los próximos cinco años
concienciación;
(cambios en la actividad operativa, nuevos
l recursos del personal para tratar las quejas;
proyectos, etc.)?
l funcionalidad de los sistemas de
seguimiento.
Entorno operativo
¿Pueden las partes interesadas conseguir
4 Las quejas se resolverán más fácilmente en
que sus preocupaciones lleguen a la
entornos en los que las instituciones
atención de la empresa de un modo que no
gubernamentales sean fuertes y de
sea a través de un mecanismo formal?
confianza, la operación goce de relaciones
5 ¿Cómo describiría la cultura de resolución de estables con los lugareños y las partes
conflictos local (conflictiva, no conflictiva, con interesadas cuenten con múltiples vías para
preferencia por los métodos tradicionales, conseguir que sus preocupaciones sean
etc.)? abordadas. En entornos en los que las
instituciones gubernamentales son débiles
6 ¿Son las instituciones gubernamentales de o no gozan de confianza, los grupos de
confianza y eficaces a los ojos de los grupos interés carecen de opciones para la
de interés de la comunidad? reparación o el conflicto es predominante,
¿Las partes interesadas de la comunidad las quejas tienden a ser más frecuentes y
7 suponen un mayor reto.
tienen acceso a medios de reparación
diferentes al Mecanismo de Reclamación de Esto puede influir en el diseño del MRC de
la Comunidad, como los tribunales, agencias varias maneras, por ejemplo:
reguladoras, asociaciones comunitarias o un l uso de medidas adicionales para la
defensor del pueblo independiente? generación de confianza, como la
8 ¿Cuenta su operación con algún pueblo determinación conjunta de los hechos;
l uso de terceros para la mediación,
indígena entre sus grupos principales de
interés? soporte técnico y creación de
capacidades.
continuación…
109
IPIECA
Preguntas que considerar Conclusiones Orientación Riesgo
Entorno operativo (continuación)
9 ¿Cuenta su operación con personas l Reflejar la cultura local de resolución

vulnerables o marginados entre sus de conflictos en el diseño del
principales grupos de interés (mujeres, mecanismo. Los pueblos indígenas,
pobres, grupos sujetos a discriminación en particular, pueden tener
histórica, etc.)? preferencias muy específicas con
10 respecto a cómo se manejan los
¿Está su operación situada en una zona
conflictos.
donde existen antecedentes de
l Promover un enfoque coordinado de
relaciones difíciles entre las empresas y
gestión de quejas con otros
las comunidades locales o cuestiones de
operadores.
sucesión sin resolver?
11 ¿Está su operación situada en una zona
donde existen múltiples operadores que
contribuyen a impactos acumulativos
significativos?
Quejas esperadas
12 De media, ¿cuántas quejas espera que El número y tipo de quejas que una
su proyecto o activo reciba anualmente operación espera recibir influirá en el
en los próximos cinco años? diseño del mecanismo de varias
maneras, por ejemplo:
l uso de los mecanismos de
13 ¿Cuáles son los tipos más comunes de generación de confianza, tales como
quejas que usted espera recibir? Por organismos formados por varios
ejemplo ruido, olor, tráfico, grupos de interés o participación de
contaminación, adquisición de tierras y terceros en caso de reclamaciones
reasentamiento, y falta de puestos de complejas;
l nivel de transparencia sobre los
trabajo.
resultados;
14 ¿Cómo de graves son las quejas que esperan l gobernanza y supervisión internas;
recibir? La gravedad en este contexto l coordinación entre funciones y
significa las consecuencias reales o disciplinas internas.

potenciales de la denuncia desde el punto
de vista del demandante (por ejemplo las
quejas sobre cuestiones molestas serán
generalmente menos graves que las quejas
sobre problemas más serios, como la
adquisición de tierras o el reasentamiento).
110

Herramienta 4: Herramienta para el diagnóstico de
los mecanismos existentes
Esta herramienta está diseñada para ayudarle a mejorar un mecanismo de reclamación de la comunidad
existente. Un mayor número de preguntas contestadas afirmativamente indica una mayor probabilidad
de que el mecanismo existente se base en las mejores prácticas internacionales. Las respuestas de «no»
o «tal vez» sugieren que una empresa podría volver a examinar el componente de actualidad.
Sí No Tal vez
Tema Preguntas que considerar 3
General
1 Identificación l ¿Se ha identificado con claridad a las comunidades locales y los
y diálogo grupos vulnerables (pueblos indígenas, mujeres, ancianos, pobres,
participativo con las etc.)?
partes interesadas l ¿Se ha consultado a las partes interesadas internas y externas?
l ¿Forma el MRC parte de un proceso de diálogo más amplio?
2 Colaboración de l ¿Apoya la alta dirección la revisión del actual MRC?

partes interesadas
l ¿Es el caso de negocio claro para las partes interesadas internas?
internas
l ¿Se describe el MRC a la alta dirección como una herramienta para
mejorar las relaciones con las partes interesadas y reducir el riesgo
operativo en lugar de un mecanismo de búsqueda de errores?
3 l ¿Se ha realizado una evaluación de riesgos de las quejas?

Evaluación de
riesgos l ¿Es la dotación de recursos del procedimiento de reclamación de
la comunidad proporcional a los tipos y la gravedad de los
impactos potenciales sobre las comunidades locales?
4 Accesibilidad l ¿Existe una gama de opciones de contacto para los denunciantes?

y confianza l ¿Se puede presentar quejas de forma anónima?
l ¿Se han utilizado los idiomas y formatos accesibles apropiados
para establecer el conocimiento de los interesados y la
comprensión del proceso?
l ¿Es el MRC accesible a todas las partes interesadas y están las
barreras de acceso identificadas y mitigadas?
l ¿Los grupos vulnerables o marginados reciben una atención especial?
l ¿Se ha explicado con claridad el proceso y el alcance del MRC?
l ¿El proceso tiene en cuenta las formas culturalmente apropiadas
de articular y resolver disputas?
l ¿Existen canales para expresar preocupaciones o peticiones a la
empresa sin registrar quejas formales a través del MRC,—por
ejemplo a través de los Agentes de Enlace con la Comunidad?
continuación…
111
IPIECA
Sí No Tal vez
Pasos del procedimiento
l ¿Están los puntos de acceso bien definidos y publicitados?

5 Recibir
l ¿Se ha adaptado todas las diferentes formas en que las quejas entran en la
empresa de tal manera que se canalicen en un solo MRC?
l Cuando se recibe una queja, ¿existe un sistema para registrar los detalles de
la misma?
l ¿Se les ofrece a los denunciantes una clara «hoja de ruta» del proceso,
incluido un marco de tiempo para cada paso?
l ¿Quién se encarga de asignar la parte responsable de la coordinación de la

6 Evaluar
respuesta?
l ¿Se redireccionan las quejas que se encuentran fuera de alcance a un proceso
adecuado?
l ¿Existe un procedimiento de respuesta rápida para abordar de inmediato las
quejas que son de baja gravedad y fáciles de resolver?
l ¿Se les ha asignado a los directores directos de funciones de negocio relevantes la
responsabilidad de gestionar las quejas de media y alta gravedad?
7 Acusar recibo l ¿Existe un punto por el cual los denunciantes saben que su queja ha sido
recibida formalmente?
l ¿Se mantiene informados a los denunciantes a intervalos regulares durante
todo el proceso?
l ¿Incluye el procedimiento un marco de tiempo dentro del cual se debe
acusar recibo de las quejas?
8 Investigar l ¿Se investigan las quejas objetivamente bajo estándares claramente

definidos?
l ¿Participan las funciones asociadas con la denuncia en el proceso de
investigación?
l ¿Se han determinado los plazos internos para el proceso de investigación?
l ¿Existe un proceso de remisión a una instancia superior interna que garantice
que se mantengan los plazos?
9 Responder l ¿Los resultados de las investigaciones se comparten con los denunciantes?

l ¿Se alcanzan resoluciones mediante el diálogo cara a cara siempre que sea
posible?
10 Apelar l ¿Existe un proceso de apelación formal?

l Si no existe un proceso formal, ¿sabe usted qué acciones va a tomar en caso
de que un demandante se niegue a aceptar la decisión?
l ¿Se informa a los denunciantes de la opción de utilizar el proceso de
apelación?
l ¿El órgano de apelaciones incluye a las personas que no participan en el
tratamiento de la queja?
continuación…
112

Sí No Tal vez
Pasos del procedimiento (continuación)
l Cuando una resolución se ha acordado con el denunciante, ¿se registran las
11 Realizar
acciones correctivas y se ha realizado el seguimiento de la queja para su
seguimiento posterior cierre?
12 l Después de la aplicación de una resolución, ¿se verifica y realiza un seguimiento
Cerrar de la satisfacción del demandante con el resultado, así como con el proceso?
l Cuando no se llega a una resolución con el demandante, ¿se necesita un
supervisor para autorizar el cierre?
l ¿Las quejas han de resolverse dentro de un plazo de tiempo determinado?
l Si es así, ¿se supervisa el rendimiento?
Supervisión y l ¿Se ha identificado los KPI para medir el rendimiento social y las tendencias en
13
valoración las quejas recibidas?
l ¿Existe un proceso de «aprendizaje de las quejas» para identificar problemas
sistémicos, y se adoptan medidas para integrar las lecciones aprendidas, en
consonancia con la mejora continua?
l ¿Se informa a la alta dirección periódicamente sobre las tendencias de las
quejas?
l ¿Existe una encuesta a los usuarios para obtener retroalimentación de forma
regular u ocasional de las partes interesadas externas sobre todo el proceso del
MRC?
l ¿Se comparte la información respecto a los resultados del MRC con los
interesados pertinentes?
Organización y dotación de recursos
14 Organización l ¿Se han definido con claridad las funciones y responsabilidades para la
tramitación de las quejas?
l ¿Están todos los empleados de la operación—incluidos los empleados
del contratista—al tanto del MRC?
l ¿Se ha integrado la tramitación de quejas en las descripciones de
puestos del personal pertinente?
15 Dotación de l ¿Se ha dotado al MRC de los recursos adecuados?

recursos l ¿Cuenta el personal que gestiona las quejas y el enlace con los
denunciantes con las habilidades y experiencia necesarias?
16 Sistema de l ¿Existe una base de datos u hoja de cálculo para realizar un

gestión seguimiento de quejas?
l ¿El sistema de seguimiento de las quejas proporciona al negocio los
datos de rendimiento suficientes para saber dónde se necesitan
mejoras e informar al exterior de una manera creíble?
continuación…
113
IPIECA
Sí No Tal vez
Organización y dotación de recursos (continuación)
17 Legal l ¿Ha revisado el departamento jurídico el cumplimiento por parte del

MRC de las leyes y reglamentos locales?
l ¿Existen salvaguardias para evitar represalias en contra de todas las
partes involucradas en el proceso de tramitación de las quejas?
l ¿Existen salvaguardias para proteger la confidencialidad de todas las
partes en el proceso de tramitación de las quejas?
l ¿Pueden los grupos de interés llevar libremente su queja por otras vías
si a través del MRC no reciben ninguna solución?
ALERTA DE RIESGO: ¿Marcó la casilla «No» en cualquier caso? Si es así, vuelva a esas casillas y marque con una
bandera roja cualquiera de ellas que crea que son riesgos reales que tendrán que ser abordados más adelante.
114

Herramienta 5: Descripción del puesto—
Jefe del Departamento de Reclamaciones
Puesto: Jefe del Departamento de Reclamaciones
Diríjase al: Coordinador de Reclamaciones
1. Objetivo
1.1. Apoyar el diseño y aplicación del procedimiento de gestión de las quejas y reclamaciones de
la empresa.
1.2. Promover soluciones amistosas a quejas/reclamaciones relacionadas con las actividades de la
empresa.
1.3. Gestionar quejas/reclamaciones de una manera culturalmente sensible, oportuna y coherente
que refleje el compromiso más amplio de la compañía con la transparencia y la rendición de
cuentas como base para ganar la confianza de los grupos de interés locales.
2. Deberes esenciales
2.1. Comprender y respetar los valores y las políticas de la compañía, incluida cualquier política de
Responsabilidad Social, que describe nuestro compromiso con el desarrollo sostenible, la
protección de la vida humana, la salud, el medioambiente y la adición de valor a las
comunidades en las que operamos.
3. Reclamaciones y quejas
3.1. Proporcionar un punto de contacto fiable para las quejas y reclamaciones de la comunidad y
de los individuos, y garantizar un resultado de acuerdo con el procedimiento establecido,
incluido lo siguiente:
3.1.1. Preparar la documentación de todas las quejas y reclamaciones que se deriven de las
actividades de la empresa, sus empleados y sus contratistas.
3.1.2. Llevar a cabo una investigación de primer nivel de las reclamaciones y buscar la
resolución para satisfacción de todas las partes.
3.1.3. Derivar las quejas/reclamaciones necesarias a los agentes de resolución de las áreas
funcionales asociadas con la queja.
3.1.4. Derivar las quejas/reclamaciones al Comité de Quejas para las denuncias de carácter
más complejo.
3.1.5. Mantener el registro de quejas diariamente.
3.2. Garantizar que se mantengan relaciones cordiales con las autoridades tribales/locales que
participan en el proceso de investigación de las reclamaciones.
3.3. Garantizar la continuación del procedimiento en caso de baja o enfermedad, mediante la
formación de una persona de apoyo.
4. Educación de la comunidad
4.1. Llevar a cabo programas de educación en las comunidades de las partes interesadas, los
organismos reguladores y con grupos de la sociedad civil para asegurar la comprensión completa
del procedimiento de gestión de las quejas y reclamaciones.
4.2. Buscar opciones para los grupos de interés locales para conformar la manera en que funciona el
MRC, y aumentar su credibilidad y eficacia como herramienta de fomento de las relaciones.
115
IPIECA
5. Educación interna
5.1. Llevar a cabo programas de educación para el personal de la empresa y los empleados del
(sub)contratista para asegurar la comprensión completa del procedimiento de quejas y
reclamaciones.
5.2. Desarrollar un módulo de iniciación para el personal de la empresa y los empleados del
(sub)contratista dirigido a la prevención de quejas y reclamaciones (pautas de comportamiento,
fuentes comunes de preocupación, etc.).
5.3. Servir de enlace con otras operaciones de la empresa en relación con la resolución de quejas para
promover la coherencia y compartir lecciones.
6. Aprendizaje continuo y análisis

6.1. Proporcionar al director general un resumen de datos mensual que incluya:
6.1.1. Número de casos pendientes al comienzo del mes.
6.1.2. Número de nuevas quejas y reclamaciones.
6.1.3. Número de casos cerrados
6.1.4. Naturaleza/categoría de las quejas/reclamaciones.
6.1.5. Número de quejas cerradas con un proceso justo.
6.1.6. Número de quejas y reclamaciones cerradas con aceptación del resultado.
6.1.7. Número y porcentaje de quejas/reclamaciones resueltas en un plazo de 30 días.
6.1.8. Número o porcentaje de quejas en espera (es decir, hasta 30 días).
6.1.9. Número o porcentaje de quejas atrasadas (es decir, más allá de los 30 días).
6.1.10. Tiempo medio de resolución
6.1.11. Tendencia de la resolución de quejas (% de quejas resueltas en un plazo de 30 días
para un período de elegibilidad de 12-meses).
6.1.12. Número de quejas/reclamaciones elevadas a los mecanismos de segundo y tercer
orden.
6.2. Proporcionar al director general un resumen de datos trimestral que incluya:
6.2.1. Informes trimestrales sobre las tendencias por categoría(s) (por ejemplo la calidad del
agua, la compensación, la salud, las preocupaciones culturales, etc.).
6.2.2. Las quejas y reclamaciones por área funcional o contratista.
6.2.3. Cumplimiento interno de los plazos de investigación.
6.2.4. Número de quejas «abandonadas».
6.2.5. Estado de los mecanismos de segundo y tercer orden.
6.2.6. Informe de análisis de causa raíz referente a las quejas/reclamaciones significativas.
6.3. Proporcionar recomendaciones proactivas al Director General sobre cómo se pueden abordar
las causas de las reclamaciones de manera que las futuras reclamaciones se puedan evitar.
116

7. Habilidades técnicas, educación/formación y experiencia
7.1. Formación en el manejo de conflictos, derechos humanos y derechos de los pueblos
indígenas.
7.2. Conocimiento de los estándares de la industria minera y las mejores prácticas en materia de
sostenibilidad y responsabilidad social.
7.3. Capacidad de servir como «Embajador de la Empresa» y actuar de acuerdo con los valores
corporativos en todo momento.
7.4. Sólidas habilidades de comunicación verbal y escrita.
7.5. Habilidades probadas de análisis y resolución de problemas.
7.6. Conocimiento práctico de los programas de Microsoft™ Word® y Excel®.
7.7. Comprensión de las dinámicas económicas, políticas y sociales de la zona de operaciones.
8. Cualidades personales
8.1. Empatía hacia las cuestiones culturales, personales y comunitarias delicadas.
8.2. Capacidad demostrada de trabajar bajo presión con supervisión mínima.
8.3. Diligente y meticuloso.
8.4. Decidido a mejorar, iniciar actividades/ideas y ser proactivo dentro de una industria técnica.
9. Medidas de desempeño
9.1. Objetivos
9.1.1. Todas las quejas se responden en un plazo de 30 días.
9.1.2. Todas las quejas se registran de conformidad con el procedimiento operativo
normativo.
9.1.3. Un análisis de tendencias en curso sobre las causas de las quejas/reclamaciones.
9.1.4. Una disminución de las quejas y reclamaciones repetidas.
9.1.5. Una mejora general en las relaciones entre la empresa y la comunidad.
117
IPIECA
Herramienta 6: Herramienta para la selección

de bases de datos
Con todas las opciones tecnológicas disponibles, ¿cómo abordaría la tarea de elegir un sistema de base
de datos que satisfaga las necesidades de su empresa? La siguiente lista resume las cuestiones que
merece la pena considerar al seleccionar una base de datos.
Sí No
Consideraciones 3 Notas
1 ¿La oficina central prescribe un paquete de software o tiene libertad de
seleccionarlo usted mismo o modificar uno ya existente?
2 ¿Qué se puede esperar de un sistema de base de datos? ¿Qué información

de gestión tiene que generar?
3 ¿Qué tipo de formato de informe busca?
4 ¿Qué características son importantes? Por ejemplo:

a. la capacidad de generar informes automáticamente.
b. la capacidad de ser accesible desde múltiples ubicaciones (por ejemplo
ubicaciones basadas en la web), sobre todo para proyectos en
ubicaciones remotas (por ejemplo proyectos de sistemas de tuberías).
c. la capacidad de elevar automáticamente una solicitud de investigación de
reclamación al siguiente nivel de la empresa si no se están cumpliendo
los plazos internos.
5 ¿Qué sistemas de base de datos ya existen a nivel de emplazamiento?
6 Si ya existe un programa de software, ¿puede ajustarse para satisfacer las

necesidades de un MRC?
7 ¿Cuenta el emplazamiento con la capacidad interna para realizar cambios

en el programa o necesita subcontratarlo?
8 ¿Cuál es la capacidad del personal local para acostumbrarse a otro

programa de software?
9 ¿El sistema cumple los requisitos de protección de datos?
10 ¿Es el nuevo sistema compatible con el entorno interno de TI de la empresa

y con los requisitos de seguridad de la información?
118

Herramienta 7: Herramienta de autodiagnóstico
para cuando participa un tercero
¿Sus políticas y procedimientos cubren la participación de terceros? Si es así, esta lista de verificación
puede ayudar a determinar si existen lagunas o anomalías.
¿Se ha aclarado esta pregunta

en su procedimiento? 3
Pregunta Relevancia Sí No
1 ¿Puede tanto la empresa como Cuando las empresas financian la participación de terceros,
el demandante solicitar la es probable que deseen controlar quién participa, cuándo y
participación de terceros? cuál sería su función.
l Lo ideal sería que ambas partes acuerden buscar el apoyo

2 ¿Cuándo debe involucrarse un
tercero? de terceros.
l En los casos en que el demandante puede inducir la
participación de terceros, debe quedar claro cuándo
puede suceder esto. ¿Debe suceder sobre una tasa menor
de disputas de indemnización—por ejemplo si un
vehículo de la empresa hiere o mata un pollo,—o se
reserva únicamente para los casos más importantes?
3 ¿Cuál es el proceso de Varias opciones están abiertas, y la empresa y el

selección para la participación demandante deben ponerse de acuerdo sobre el proceso.
de terceros? l Independientemente, la empresa o el denunciante
¿Cómo sabe que el tercero es pueden sugerir o nombrar terceros, que luego las dos
legítimo? partes verificarán si son creíbles.
l La empresa puede verificar las credenciales de los
terceros que propone el denunciante.
l Algunas compañías tienen una «lista permanente» de
expertos que utilizan para la resolución de conflictos.
4 l Si una empresa paga, puede afectar a la credibilidad de la

¿Quién paga?
tercera parte.
l A menudo es mejor utilizar un tercero con una
reputación de independencia que ya está financiado,
como un defensor del pueblo del Gobierno.
l Algunas compañías ofrecen pagos anuales a una
institución académica o a un comité de expertos para
proporcionar servicios de terceros (por ejemplo la
prestación de apoyo jurídico o negociación a los
denunciantes) para evitar conflictos de intereses.
119
IPIECA
Herramienta 8: Herramienta para el análisis del

campo de fuerzas
El análisis del campo de fuerzas es ampliamente utilizado para planificar y ejecutar programas de gestión
del cambio. Puede ayudar a evaluar rápidamente las fuentes y los puntos fuertes de apoyo u oposición
interna a la introducción del MRC. El objetivo es encontrar maneras de reducir fuerzas restrictivas y
aumentar las fuerzas motrices. El análisis del campo de fuerzas se puede combinar con los mapas de las
partes interesadas internas. La herramienta, que resulta más eficaz con la participación de un pequeño
equipo, la puede utilizar una persona.
Ejemplo de análisis del campo de fuerzas

Fuerzas motrices Fuerzas restrictivas
(ejemplos de fuerzas positivas para el cambio) (ejemplos de obstáculos al cambio)
La empresa está iniciando un análisis de La dirección considera que el caso de

riesgos no técnicos en todos los
negocio es demasiado ambicioso (no se
emplazamientos para actualizar su
han presentado datos concretos)
estrategia
Propuesta de Palabras como «reclamación» y «derechos

La empresa ha recibido un préstamo humanos» se consideran incómodas y ajenas
de la CFI cuyos estándares de cambio:
a la estructura organizativa
rendimiento requieren un CGM
Desarrollar un
mandato y una
El Equipo de Rendimiento Social es
iniciativa
nuevo para la empresa y aún no se ha
integral para ganado suficiente credibilidad
introducir los
CGM en todas
las operaciones
de la empresa
El proceso para conseguir que los responsables clave de la toma de decisiones apoyen la iniciativa del
MRC en toda la empresa es el siguiente:
1. Póngase de acuerdo en el cambio que se ha de abordar—por ejemplo, «Desarrollar una iniciativa en
toda la compañía para lanzar un MRC a nivel operativo».
2. Enumere todas las fuerzas que apoyan el cambio en una columna a la izquierda (fuerzas positivas a
favor del cambio, que lo impulsan).
3. Enumere todas las fuerzas que trabajan contra el cambio en una columna a la derecha (obstáculos
para el cambio, que lo reprimen). Puede cambiar la longitud de las flechas dependiendo de si el factor
es más débil o más fuerte.
4. Ordene las fuerzas motrices y de restricción en torno a temas comunes.
5. Puntúe de acuerdo con la magnitud, que va de 1 (débil) a 5 (fuerte)—este paso será algo subjetivo.
6. Es poco probable que la puntuación o el número de flechas sea el mismo en cada lado. El debate y el
análisis identificarán las preocupaciones, los problemas, los síntomas y las soluciones. Puede ser útil
para hacer un registro y estudiar si hay acuerdo sobre una acción o un camino que hay que seguir.
7. Influya en la formulación de normas, incluyendo el desarrollo de la política favorable a MRC, junto con
los procedimientos , las capacidades, las herramientas y los sistemas necesarios—el objetivo es
encontrar maneras de reducir las fuerzas de restricción y capitalizar las fuerzas motrices.
8. Una vez que haya adquirido una comprensión más clara de los factores a favor y en contra de un MRC
en toda la compañía, usted estará mejor informado para determinar qué estrategias reducirán la
resistencia y cuáles fortalecerán las oportunidades de cambio.
120

Herramienta 9: Herramienta interna para la elaboración de un
mapa de las partes interesadas— conseguir la aceptación de los
mecanismos de reclamación de la comunidad
1. En la creación de una coalición de apoyo a un mandato e iniciativa del MRC mundial, un breve mapa de las
partes interesadas internas puede ayudarle a identificar qué piensan de la propuesta los responsables clave
de la toma de decisiones de la compañía y otros líderes influyentes, y a conseguir su aceptación.
Identifique sus:
l aliados (confianza elevada, acuerdo elevado)—puede ayudar a desarrollar el mandato corporativo del
MRC;
l oponentes (oposición amistosa, confianza elevada, bajo acuerdo);
l coligados (baja confianza, acuerdo elevado);
l adversarios (baja confianza, bajo acuerdo); y
l «observadores pasivos»—pueden ubicarse en cualquier cuadrante, están indecisos y son influenciables.
2. Para los observadores pasivos, averiguar qué conseguiría su apoyo (por ejemplo una mejor comprensión de
lo que es un MRC y qué podría significar para ellos) y encontrar formas de convertirlos en aliados o en
coligados.
3. Para aquellos que son enemigos o adversarios, averiguar:

l ¿Por qué se oponen? ¿Cuáles son sus intereses y preocupaciones?
l ¿Cómo puede modificar la iniciativa para hacer frente a sus necesidades e intereses y obtener su
aceptación?
4. El aumento de acuerdo es por lo general mucho más fácil que el aumento de la confianza, que se construye
con el tiempo y requiere un comportamiento coherente si se quiere mantener. Si no existe confianza por
parte de grupos de interés clave, podría ayudar buscar un aliado en el que ya confíen y que esté dispuesto a
apoyar su propuesta.
5. El éxito suele significar tener suficientes partes interesadas clave en las categorías de «aliado» o «coligado».
Esta herramienta puede ayudarle a desarrollar su propuesta y su estrategia para maximizar la aceptación, y se
puede utilizar en combinación con la herramienta de análisis del campo de fuerzas de la página 120.
coligados aliados
acuerdo
observadores pasivos
adversarios oponentes
confianza
121
IPIECA
Herramienta 10: Balance—evaluación rápida de los riesgos

internos y de las oportunidades para aplicar los mecanismos de
reclamación de la comunidad a nivel mundial
¿Algún riesgo u ¿Qué medidas

oportunidad tomar para
Consejos para el profesional Su respuesta relevante? fomentar los MRC?
1 ¿Qué iniciativas de reestructuración organizativa, programas de

gestión del cambio o procesos de restablecimiento de la
estrategia están en marcha en el ámbito de la alta dirección que
pueden ser o una amenaza en potencia o un apoyo para el MRC?
¿Considerar la posibilidad de iniciativas centradas en el diálogo
participativo, programas de desarrollo de liderazgo de alto
potencial, resoluciones de la junta e iniciativas de los accionistas?
2 ¿Cuál es la cultura de gestión del cambio de la compañía?

¿Existen protocolos específicos que deben seguirse?
3 ¿Ha habido otras iniciativas o procesos de gestión del cambio a

las que se pueda hacer referencia o de las que se pueda
aprender?
4 Es necesario el apoyo de la alta dirección, pero no es suficiente

para la aplicación del MRC. ¿Son los otros grupos de interés
internos clave una fuente de riesgo o una oportunidad, y cuál es
su nivel de participación en el diseño y aplicación del MRC?
l ¿Qué grupos de interés internos aceptarán el mecanismo?
l ¿Quién puede tener reservas y cuáles son sus intereses y
necesidades?
l ¿Quiénes son los grupos de interés internos clave que tienen
que participar en el diseño de la política y los procesos de

orientación o de revisión para proporcionar al mecanismo
legitimidad interna?
l ¿En qué momento del proceso es necesaria la participación
de determinados actores, como el Departamento Jurídico?

l ¿Qué pasa con los socios de empresas conjuntas, los
emplazamientos y las partes interesadas externas?
5 ¿Quién es responsable del MRC a nivel corporativo?
6 ¿Qué función global tiene la supervisión?
7 ¿Cuál es el agente de la compañía de más alto nivel responsable

del MRC a nivel mundial? ¿Ese nivel es suficiente para
proporcionar a los MRC la legitimidad interna y externa
necesarias?
8 ¿Con qué otras unidades de negocio corporativo trabajará, por

ejemplo, salud, seguridad, seguridad corporativa,
medioambiente, contenido local y la cadena de suministro y
aprovisionamiento, y cómo se adaptarán las normas y
procedimientos?
continuación…
122

¿Algún riesgo u ¿Qué medidas
oportunidad tomar para
Consejos para el profesional Su respuesta relevante? fomentar los MRC?
9 ¿Qué procesos de tramitación de quejas ya existen a nivel

corporativo que usted debe tener en cuenta a efectos de
adaptación y de coordinación, por ejemplo un mecanismo de
integridad en los negocios, un sistema de recursos humanos o
quejas laborales, una línea directa sobre adquisición de tierras o
regalías o un mecanismo de denuncia de adquisiciones?
10 ¿Qué políticas rigen estos procesos?
11 ¿Qué sistemas de gestión, herramientas y recursos están en

marcha y podrían afectar a la aplicación del MRC (por ejemplo
una empresa ha comprado un único sistema de gestión de base
de datos para buscar y registrar todas las incidencias sociales y
ambientales; varios emplazamientos ya cuentan con MRC y
herramientas informáticas sofisticadas que se han adaptado a sus
circunstancias; estos emplazamientos se resisten a cambiar a un
sistema genérico)?
12 En su análisis de las operaciones nuevas y existentes (en alta mar,

en tierra, no convencionales, sin E&P, etc.), ¿qué está
aprendiendo acerca de los MRC? ¿Cómo está el panorama
global?
l ¿Qué emplazamientos son nuevas operaciones, en alta mar,
en tierra, etc.?
l ¿Cuáles son los puntos fuertes, débiles y las lagunas en
general?
l ¿Qué buenas prácticas ha llevado a cabo para la transferencia
de conocimientos?
l ¿Qué ha aprendido que podría conformar la política de la
empresa o indicar el contenido de las herramientas y la

orientación necesarias en el futuro?
l ¿Cómo puede agrupar los emplazamientos en términos de
nuevas operaciones que pueden aplicar los MRC desde el

principio, en comparación con las operaciones donde se
requiere actualizar un enfoque temporal y menos formal?
l ¿Cómo puede agrupar proyectos que son similares entre sí
para ayudar a facilitar una cultura de aprendizaje?
13 ¿Qué lagunas, si las hay, existen entre las buenas prácticas y el

enfoque actual de la empresa hacia los MRC? Comprender la
envergadura (o la ausencia) de las lagunas puede conformar un
programa de trabajo sobre la sostenibilidad o el rendimiento social
de cara al futuro.
14 ¿Qué recursos corporativos están disponibles para apoyar la

aplicación del MRC? ¿Qué costes serán asumidos por la oficina
central?; ¿cuáles son responsabilidad de los emplazamientos?
123
IPIECA
Herramienta 11: Opciones de política de alto nivel

y muestra del lenguaje
Empresa Política de alto nivel Muestra del lenguaje requerido
A Un requisito funcional del sistema de gestión empresarial «Las oficinas nacionales/del proyecto establecerán
situado junto al texto sobre los requisitos para la reclamaciones de la comunidad adecuadas y eficaces
participación de la comunidad local. desde la fase temprana, y se mantendrán en vigor
durante toda la vida del proyecto y de las actividades
asociadas de la cadena de valor».
B Involucrar a los interesados para:

Parte de los requisitos obligatorios en toda la empresa
referentes a la salud, la seguridad, la seguridad l averiguar sus necesidades y expectativas;
l comunicar «quiénes somos y qué hacemos»;

corporativa, el medioambiente y el rendimiento social.
l comunicar un procedimiento para recibir, controlar y
responder a las preguntas y quejas;

l solicitar opiniones sobre los impactos sociales de las
actividades empresariales, y sobre las medidas de

mitigación o de mejora, como identifica el requisito 4
de la Herramienta 13 (véase página 126); y
l buscar retroalimentación sobre la eficacia del diálogo
participativo con las partes interesadas y actualizar los

planes en consecuencia».
«La empresa se compromete a establecer MRC eficaces a

C Política Corporativa sobre el Respeto a los Derechos nivel operativo».
Humanos La política incluye un apartado específico sobre los
mecanismos de reclamación.
Estándar de Rendimiento Social Requisito corporativo para establecer un MRC para todas
D
las-operaciones a nivel del emplazamiento que puedan
afectar a la comunidad circundante.
E Sistemas de gestión a nivel operativo Un requisito para que las empresas cuenten con un
proceso para recibir comunicaciones de las comunidades
l salud, seguridad, seguridad corporativa y medioambiente; y partes interesadas clave y documentar las respuestas.
l responsabilidad social; También se exige a las empresas registrar y tomar
l fiabilidad operativa; medidas sobre los compromisos externos con las
l cuestiones asociadas como el mantenimiento, las comunidades y partes interesadas clave.
relaciones con los contratistas y el aprendizaje
organizativo.
F Estándar de Gestión de Quejas y Reclamaciones de la Resumen de los requisitos (véase la Herramienta 13 de la

Comunidad (política independiente) página 126).
124

Herramienta 12: Muestra del lenguaje
para el apartado del MRC de la política de derechos
humanos de una compañía
«La empresa, como parte de su política de derechos humanos, se compromete a establecer mecanismos de
comunicación o quejas eficaces para permitir a la gente que pueda estar directamente afectada por una
operación notificar a la empresa una posible incidencia sobre los derechos humanos.
Los mecanismos se esforzarán por ser:
a) Legítimos: inspirar la confianza de las personas y grupos para los que están destinados.
b) Accesibles: conocidos por todos los grupos para los que están destinados. La empresa dará a conocer los
canales de denuncia existentes.
c) Predecibles: contar con un procedimiento claro y conocido.
d) Justos: asegurar que las personas tengan un acceso razonable a las fuentes de información para iniciar un
proceso de queja en igualdad de condiciones, con información completa y total respeto.
e) Transparentes: asegurar que las personas que se vean directamente afectadas estén informadas en todo
momento sobre la evolución de los procesos de queja.
f) Compatibles con los derechos: asegurar que los resultados cumplan los derechos humanos
internacionalmente reconocidos y garantizar tanto la protección de la intimidad personal como la
confidencialidad del proceso.
g) Una fuente de aprendizaje continuo: adoptar medidas para mejorar el mecanismo basándose en una
evaluación de los casos y la experiencia. Siempre que sea posible, la empresa consultará a los directamente
afectados sobre el diseño y el funcionamiento de los mecanismos diseñados para ellos».
125
IPIECA
Herramienta 13: Resumen de los requisitos

relacionados con la muestra -del lenguaje de la
política de alto nivel
Requisito
1 La empresa reconoce que las denuncias ocurren de forma normal durante la ejecución del proyecto y pueden
producirse en cualquier momento. Para responder a las preocupaciones de la comunidad antes de que se
intensifiquen hasta el punto en que podrían amenazar el coste del proyecto, el programa o la reputación de la
empresa, o suponer un daño a las comunidades, cada emplazamiento debe establecer un MRC.
2 El mecanismo debe ser apto y tener en cuenta los factores de riesgo de queja, entre ellos la presencia del
emplazamiento, el entorno operativo, y los tipos y el volumen de quejas que se espera, para garantizar que el
mecanismo sea relevante para el contexto local. Véase la Herramienta 3, la herramienta de evaluación de riesgos de
quejas (página 109) y la Herramienta 4, herramienta de diagnóstico para los mecanismos existentes (página 111).
3 Cumplir primero cualquier requisito legal, legislativo o de la entidad crediticia para abordar las quejas de la
comunidad.
4 El emplazamiento es responsable de desarrollar y aplicar el mecanismo; sin embargo, las operaciones deben
consultar con las partes interesadas externas para mejorar la legitimidad y la concienciación sobre el MRC.
5 Dar a conocer el mecanismo y explicar cómo presentar una queja para conocimiento de los lugareños. El
procedimiento debe ser fácil de entender y acceder para las comunidades locales.
6 Se espera que todos los empleados pertinentes conozcan la norma y el procedimiento adecuado en caso de que
los miembros de la comunidad comuniquen sus inquietudes a través del personal de la empresa.
7 Si una queja se ha registrado en el MRC, el agente de quejas debe explicar el procedimiento de quejas y los
derechos del demandante.
8 Las quejas deben ser clasificadas de acuerdo a los criterios de la norma de gestión de impactos de la empresa, por
ejemplo insignificante, menor, moderada, importante y catastrófica. Las quejas importantes o catastróficas deben
ser notificadas a la oficina central de acuerdo a los requisitos de la norma.
9 El mecanismo debe tener en cuenta las necesidades especiales de los pueblos indígenas y las partes interesadas
vulnerables, en su caso.
10 El procedimiento para la recepción, el registro y el seguimiento de quejas debe indicar claramente: la fecha y la
naturaleza de la queja; la(s) persona(s) responsable(s) de atender la queja; el plazo para llegar a una solución a la
queja; documentación del acuerdo alcanzado; seguimiento de las acciones necesarias para aplicar la decisión;
fecha de cierre del caso; nivel de satisfacción de los denunciantes con el resultado y el proceso; y las medidas de
gestión necesarias para evitar que vuelva a ocurrir.
11 En los casos en que no se pueda cumplir el plazo de resolución, se deberá proporcionar al demandante una
actualización con las razones de la demora y la fecha revisada de la resolución de la queja.
12 El Agente de Quejas y otros empleados responsables del MRC deben ser formados adecuadamente.
13 La propuesta de resolución de la queja debe ser aprobada por el director del emplazamiento u otro alto directivo
cualificado.
14 En los casos en que no se llegue a un acuerdo, el caso puede ser derivado a la mediación o al arbitraje, si ambas
partes están de acuerdo.
15 La eficacia del mecanismo debe ser revisada anualmente.
126

Herramienta 14: Análisis en toda la compañía de los MRC-a
nivel operativo
Emplaza- Emplaza- Emplaza- Emplaza- Emplaza- Emplaza- Emplaza- Emplaza- Emplaza- Emplaza-
Emplazamiento del proyecto: miento 1 miento 2 miento 3 miento 4 miento 5 miento 6 miento 7 miento 8 miento 9 miento 10
Nuevo o existente
Nuevo
Existente
Tipo de operación
En alta mar
En tierra
No convencionales
Sin E&P
Otros
MRC (posiblemente informal)

Sí—¿de qué tipo?
No
¿Se registran las reclamaciones?

Sí
No
Reclamaciones
Número recibido
Número contestado
Tipos
Riesgos clave y puntos fuertes del MRC

Riesgos
Puntos fuertes
Próximos pasos
Revisar y mejorar
los MRC existentes:
l ¿Apropiado?
l En consonancia con
los Principios Rectores

de las Naciones Unidas
y las políticas de la empresa?
Establecer un nuevo MRC

y un plan de ejecución
127
IPIECA
Herramienta 15: Herramienta para la resolución de

problemas
La experiencia demuestra que el personal de la empresa puede marcar la diferencia de forma
significativa al favorecer el diseño y ejecución del MRC y la promoción de buenas prácticas sobre el
terreno, sobre todo cuando su apoyo se adapta a las necesidades y desafíos del emplazamiento. Esta
herramienta ayuda a los profesionales del emplazamiento a identificar rápidamente las áreas prioritarias
en las que las sugerencias prácticas y las charlas más en profundidad con un asesor corporativo del MRC
podrían ser beneficiosas.
Nombre del emplazamiento y persona de contacto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
emplazamiento? 3
¿Relevante para el
Tema Dónde necesitamos ayuda Sí No Tal vez
Aceptación y caso de negocio l Aceptación por parte de la dirección del emplazamiento—disposición a

defender activamente el caso de negocio y el equipo responsable de la
aplicación
l Aceptación y cooperación de los mandos intermedios
l Comunicar el caso de negocio
l Estrategia de concienciación para que cada unidad de negocio sea
conocedora del MRC; comprenda por qué la empresa está dedicando
tiempo y recursos a esta iniciativa; y sepa cuál será su participación
Diseño del MRC Retos y dilemas específicos relacionados con:

l Equipo de diseño
l Evaluación de riesgos
l Marco de la gestión
l Prueba piloto
Procedimiento del MRC l Preguntas/preocupaciones relacionadas con pasos específicos del

procedimiento
l Cómo adaptar el marco corporativo del MRC al contexto operativo

l Cómo garantizar que el MRC sea coherente con los Principios Rectores
de las Naciones Unidas
l Relación y ajuste entre el MRC y el diálogo participativo de los grupos
de interés
l Cómo verificar que el procedimiento se base en la cultura local
Consultas internas l Cómo y cuándo consultar con las partes interesadas internas
y externas
l Cómo y cuándo consultar con las partes interesadas de la comunidad,
para garantizar que el MRC sea accesible, de confianza y se utilice
continuación…
128

emplazamiento? 3
¿Relevante para el
Tema Dónde necesitamos ayuda Sí No Tal vez
Marco de la gestión Dilemas y desafíos específicos relacionados con:

l Alcance
l Gobernanza (supervisión, «alojamiento», coordinación interna,
adaptación a los sistemas de gestión de la operación)
l Mecanismo de designación y ubicación
l Funciones y responsabilidades internas
l Indicadores clave de rendimiento
l Sistemas de base de datos
l Uso de terceros
l Mecanismo de recurso
l Recursos
l Cómo fortalecer la función del MRC. Con demasiada frecuencia, los

Fortalecimiento
MRC están compartimentados dentro de la empresa y
considerados un «concepto blando» que es el dominio de unos
cuantos empleados del personal de rendimiento social.
Competencias y l ¿Necesita el equipo de diseño del MRC materiales adicionales,

creación de capacidades herramientas de la empresa o guías para desarrollar un MRC por
primera vez, o para modernizar uno ya existente?
Aprendizaje l Cómo utilizar los aprendizajes para mejorar la prevención e

integrar la rendición de cuentas en las unidades de negocio para
mejorar el rendimiento social y medioambiental
l Cómo incorporar los resultados de los datos y el análisis de
tendencias a otros procesos de toma de decisiones y planes de
operaciones
l Cómo identificar y abordar los problemas sistémicos de la
operación
Hacia una cultura de l Cómo convertir los datos del MRC en conocimientos valiosos para
prevención y rendición de el activo
cuentas
l Cómo posicionar los MRC como parte de la cultura de rendición de
cuentas de la operación, e integrar permanente la prevención en la
operación respaldada por incentivos y consecuencias significativos
l Cómo pasar de un MRC como procedimiento para resolver quejas
individuales a un MRC como proceso de gestión del cambio que
hace a la gente responsable
l Cómo usar el MRC para prevenir los conflictos mediante un diálogo
mejorado con las partes interesadas y la gestión de incidencias
129
Anexo 2:
Glosario de términos
131
IPIECA
Anexo 2 • Glosario de términos
Glosario de términos
Punto de acceso: El punto de contacto mediante el cual un demandante presenta una queja, por
ejemplo correo electrónico, número de teléfono exclusivo, sitio web de la empresa, personal de la
empresa, etc.
Resolución alternativa de disputas (RAD) Una RAD incluye los procesos y técnicas de resolución de
conflictos que actúan como un medio para que las partes en desacuerdo lleguen a un acuerdo sin llegar
al litigio. Es un término colectivo para las formas en que las partes pueden resolver las disputas, con (o
sin) la ayuda de un tercero. En algunas jurisdicciones una RAD es conocida como una «resolución
externa de conflictos».
Reclamación anónima: Las quejas anónimas son quejas en las que la identidad del denunciante
anónimo es desconocida para la empresa.
Comité de Apelación: Comité responsable de revisar las quejas elevadas a una instancia superior y
autorizar las acciones adicionales que deban tomarse. Esto incluye la revisión de las quejas pendientes o
elevadas a una instancia superior, autorizar acciones adicionales, y aprobar el cierre de las quejas en las
que no sea razonablemente posible llegar a una resolución consensuada con el demandante.
Comunidad: Un grupo de personas que comparten un sentimiento común de identidad e interactúan

unos con otros de forma prolongada.
Mecanismo de reclamación de la comunidad (MRC): Un mecanismo de reclamación de la comunidad,

o MRC, es un proceso para recibir, investigar, responder y cerrar las quejas o reclamaciones de las
comunidades afectadas de manera oportuna, justa y coherente.
Demandante: Un individuo, grupo u organización que haya presentado una reclamación a la empresa.
Queja o reclamación: Las quejas o reclamaciones se refieren a un impacto específico alegado, así como
a cualquier daño, incidencia o insatisfacción que supuestamente se ha producido como resultado de las
acciones de la compañía o del contratista, percibidas o reales.
Administrador de la queja: La persona responsable de investigar y resolver una queja. Esto incluye
llevar a cabo investigaciones, proponer resoluciones, aplicar acciones correctivas y coordinarse con el
agente de enlace con la comunidad y otros actores.
Preocupaciones/cuestiones Las preocupaciones o cuestiones son preguntas, solicitudes de

información o percepciones generales que pueden estar o no relacionadas con una incidencia o
impacto específicos. Si no se abordan a la satisfacción del demandante, las preocupaciones pueden
llegar a convertirse en quejas.
Reclamaciones confidenciales Las reclamaciones confidenciales son reclamaciones en las que solo la
persona que recibe la reclamación (por ejemplo, el agente de reclamaciones) conoce la identidad del
denunciante.
Contratista: Un individuo o empresa que ha firmado un contrato para proporcionar bienes o servicios a
la empresa. El término abarca partes directamente contratadas por la empresa y aquellas contratadas
por una contrata, también conocida como subcontratistas.
132
Anexo 2 • Glosario de términos

Análisis del campo de fuerzas: Una herramienta que proporciona un marco para identificar y evaluar
las fuerzas que trabajan a favor y en contra de un objetivo (por ejemplo la introducción del MRC en
todas las operaciones de la compañía).
Reclamación o queja: Las quejas o reclamaciones se refieren a un impacto específico alegado, así
como a cualquier daño, incidencia o insatisfacción que supuestamente se ha producido como resultado
de las acciones de la compañía o del contratista, percibidas o reales.
Comité de Respuesta a las Reclamaciones: Un comité establecido (con representación interfuncional)

para determinar la respuesta de la empresa a los resultados de investigación de las reclamaciones,
incluidas las opciones de resolución.
Evaluación rápida: En el contexto de la gestión de reclamaciones, una evaluación rápida se refiere a la

evaluación (en el plazo de 24–48 horas) de una reclamación que le permite abordarla y cerrarla sin llevar
a cabo una investigación.
Matriz de riesgos: Una matriz que se utiliza durante una evaluación de riesgos para definir los
diferentes niveles de riesgo de acuerdo a las categorías de probabilidad y gravedad.
Parte interesada: Las personas que afectan a o se ven afectadas por las actividades o las operaciones
de la empresa (por ejemplo, clientes, accionistas, dirección, empleados, proveedores, comunidades
locales, grupos de defensa y Gobierno).
133
IPIECA es la asociación global del sector del petróleo y el gas para cuestiones ambientales y sociales. Su
misión consiste en desarrollar, compartir y promover buenas prácticas y conocimientos que ayuden al
sector a mejorar su desempeño ambiental y social, y es también el principal canal de comunicación del
sector con las Naciones Unidas.
A través de sus grupos de trabajo (liderados por sus propios miembros) y de sus líderes ejecutivos,
IPIECA aúna la experiencia y los conocimientos colectivos de las empresas y asociaciones del sector del
petróleo y el gas. Su ubicación única en el sector permite a sus miembros responder de forma eficaz a
las principales cuestiones de índole ambiental y social.
Miembros
Addax Petroleum Husky Energy Qatargas

Anadarko INPEX RasGas
Bashneft KPC Repsol
BG Group Mærsk Oil Santos
BP Marathon Oil Saudi Aramco
Chevron Nexen Shell
CNOOC Noble Energy SNH
ConocoPhillips NOC Libya Statoil
EDF OMV Talisman
eni Petrobras Total
ExxonMobil Petronas Tullow Oil
Hess Petrotrin Woodside Energy
Hunt Oil PTT EP
IPIECA también cuenta con una red global activa de miembros de la asociación del sector
del petróleo y el gas.
Visite nuestro sitio web para obtener una lista completa.
IPIECA
5th Floor, 209–215 Blackfriars Road, Londres SE1 8NL, Reino Unido.
Teléfono: +44 (0)20 7633 2388 Fax: +44 (0)20 7633 2389
Correo electrónico: info@ipieca.org Internet: www.ipieca.org
© IPIECA 2015 Todos los derechos reservados.

Community Grievance Mechanisms SP SML 0

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Resumen ejecutivo 4 Apartado 3: El marco corporativo 61

Módulo 4: El camino hacia la aplicación 62

Anexo 1: Herramientas para el Anexo 2: Glosario de términos 131

creación de un equipo de diseño; la evaluación de

Este apartado proporciona una visión general de la

Comprender los mecanismos de reclamación

Mecanismo de reclamación de la comunidad (MRC)

Mecanismos de reclamación de la comunidad y diálogo participativo con las

El buen diálogo participativo con las partes interesadas, la gestión

Mecanismos de reclamación y marco jurídico

Un mecanismo de reclamación de la comunidad a nivel operativo ayuda a una empresa y a aquellas

Gráfico 1 Mecanismos que facilitan el acceso a la reparación

Mecanismos de Organismos regionales

De soluciones consensuadas a soluciones impuestas

De coste bajo a coste alto

De muchos beneficiarios a pocos beneficiarios

De menos conflictivo a más conflictivo

Los tres módulos de este apartado proporcionan orientación

Módulo 1: La fase de planificación

Módulo 1: La fase de planificación

¿Cuál es su mandato? Estudiar orientación, herramientas y plantillas existentes

Evaluar el Crear el caso de Ampliar los

Vincular el CGM al negocio

Módulo 1: La fase de planificación Paso 1: Evaluar el contexto empresarial

Apartado 2 • El marco operativo

Evaluar el Crear el caso de Ampliar los

¿Por qué es importante?

Consejos para el profesional

2. Apoyo de la dirección a nivel operativo

del-tratamiento informal de las reclamaciones ya existente? ¿Cuenta ya la operación con un

l ¿Alguna otra operación de la empresa en la misma región cuenta con un mecanismo de

Módulo 1: La fase de planificación Paso 2: Crear el caso de negocio

Paso 2: Crear el caso de negocio

Evaluar el Crear el caso de Ampliar los

¿Por qué es importante?

Consejos para el profesional

1. Señale las ventajas para el negocio

tomar en serio las preocupaciones;

Módulo 1: La fase de planificación Paso 2: Crear el caso de negocio

Apartado 2 • El marco operativo

Gráfico 2 El valor del mecanismo de reclamación de la comunidad

resuelto a través del CGM

sin CGM con CGM

de comunicarles la ubicación o posicionamiento del mecanismo a todas las partes interesadas.

Recuadro 1 Ubicación del MRC al crear el caso de negocio

No hay manera correcta o incorrecta de nombrar o describir un MRC. Sin embargo, la

Módulo 1: La fase de planificación Paso 2: Crear el caso de negocio

considerar la cooperación entre empresas para fomentar la práctica.

Módulo 1: La fase de planificación Paso 3: Ampliar los conocimientos existentes

Apartado 2 • El marco operativo

Evaluar el Crear el caso de Ampliar los

¿Por qué es importante?

Consejos para el profesional

2. Aprenda acerca de las experiencias de otras compañías

l Busque información pública sobre el diseño y la aplicación de los mecanismos.

3. Comprenda las formas tradicionales o existentes de resolución de conflictos

individuos, sistemas y enfoques clave y analice si se pueden utilizar.

Recuadro 2 Formalización o actualización de un mecanismo existente

l Aceptar las buenas prácticas existentes en el tratamiento de las reclamaciones. Respetar la

Módulo 2: La fase de diseño

Módulo 2: La fase de diseño