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Introducción
Realmente las condiciones de nuestro entorno han ido cambiando, cada día más
rápido, con más incertidumbre y más turbulento, esto hace que las decisiones
estratégicas vayan perdiendo su e cacia en un menor tiempo, por lo que se impone el
Al respecto Davis, S. y Meyer, C., expresaron en The speed of change in the connected
economy, lo siguiente:
Concepto de estrategia
Realmente, los seres humanos han utilizado la estrategia desde años remotos y en
diversas vertientes como en su vida familiar o en su vida personal en general, otra
aplicación ha sido en la guerra, ahora bien no es hasta después de la segunda mitad
del siglo pasado que se utiliza o aplica en la esfera organizacional ya como concepto
evolucionado, y en evolución aún, como un esfuerzo determinado y ajustado a una
formalidad para que una organización pueda cumplir lo que se ha propuesto, y como
técnica que forma parte del sistema de dirección.
Los conceptos sobre la estrategia han ido expresándose por los distintos autores o
estudiosos del tema, cada uno con su enfoque o apreciación, expondremos algunos de
los más conocidos:
Se observa que esta de nición no sólo se ocupa de las metas en sí, sino de las acciones
para su cumplimiento, en sentido general Chandler se interesó por la búsqueda de
ideas claves.
Ansoff, H. (1976). “Es el lazo común entre las actividades de la organización y las
relaciones producto – mercado, que de ne la naturaleza esencial de los negocios en
que actúa la organización y los negocios que prevé para el futuro”.
Recordemos que las cinco fuerzas planteadas, en sentido general, son las siguientes:
Según Drucker la primera pregunta a muchos empresarios les parece muy simple y no
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Según Drucker la primera pregunta a muchos empresarios les parece muy simple y no
se la formulan, siendo esto causa principal de muchos fracasos en las organizaciones.
Estos autores expresan este concepto, como se aprecia, desde el punto de vista de
varias dimensiones, de manera muy abarcadora y relacionada con las actividades más
importantes de la organización, consideran además que con esta de nición integral, la
estrategia es la estructura principal de cualquier organización, ya que permite su
adaptación al entorno y garantiza continuidad en su labor.
Otros autores como Mintzberg, H., han expresado sus criterios con relación a la
estrategia, el mismo, citado en Davenport, T. (2006). Capital Humano, expresa la
estrategia a través de cinco categorías y cito:
“Estrategia proyectada son los planes formales de una organización para alcanzar el
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Estrategia proyectada, son los planes formales de una organización para alcanzar el
éxito. [….] algunas fructi carán y otras fracasarán. Las primeras son las estrategias
premeditadas y las segundas estrategias irrealizadas.
Esta forma de Mintzberg, de exponer la estrategia, nos plantea que las ideas fértiles
no sólo son expuestas por el personal directivo, que las mismas pueden brotar
también de los trabajadores en general.
Para culminar este aspecto es preciso añadir, que la estrategia debe conducir a la
organización hacia lo que ella debe ser y hacia donde la misma debe llegar, no
obstante, verdaderamente no existe una certeza al ciento por ciento que esto será así
hasta que la misma no se ponga a prueba y se obtengan sus resultados, dependiendo
estos últimos de factores tanto internos como externos.
Dirección estratégica
El mismo autor plantea que en este contexto “ la dirección estratégica se ocupa de las
decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la
movilización de los recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales”.
(Pág.51).
Niveles de estrategia
Estrategia funcional.
Cada uno de estos niveles tiene sus características las cuales se expondrán a
continuación.
Importante, determinar en este nivel en cuales negocios se debe trabajar, así como
que metas u objetivos tiene cada uno de estos, otro aspecto son las acciones a tomar y
los recursos a emplear.
Los aspectos planteados hasta el momento son trascendentes pero estarán matizados
y tendrán la in uencia de los valores y enfoques que posean los jefes y trabajadores
que determinarán y llevarán a efecto la misma. Esto permite una in uencia a más
largo plazo y una mayor motivación.
Resumiendo se debe decir, que este nivel intenta desarrollar con mayor e cacia y
e ciencia las actividades que correspondan a su negocio, el cumplimiento de lo
anterior debe basarse en la utilización y aprovechamiento de sus capacidades y
habilidades, y con la interrelación e integración de todos los factores y áreas
correspondientes.
Estrategia funcional
No obstante, que cada nivel tiene su “jerarquía” y sus especi cidades cada uno tiene
una importancia vital, por lo que el éxito de la dirección estratégica global depende de
la coherencia y la coordinación que exista entre ellos, ya que los problemas de la
organización no son diferentes para sus integrantes, la misión de la organización es la
misma para todos, lo que varía son las tareas especí cas que cada nivel debe
desarrollar para el cumplimiento de la misión acordada.
Diagnóstico estratégico.
Una misión bien de nida debe garantizar la respuesta a las preguntas siguientes:
¿Para quiénes son los productos o los servicios, o sea los clientes o usuarios?
Las metas deben ser de nidas también de manera precisa para garantizar que la
evaluación que se realice sea efectiva, permitiéndonos realizar las recti caciones
pertinentes en los casos necesarios.
En ocasiones no se determinan metas correctas debido a determinados factores,
tales como:
Temor al fracaso.
Diagnóstico estratégico.
Unido a lo expresado existen otros objetivos generales del diagnóstico entre los que
se encuentran:
El análisis externo intenta y debe lograr, la identi cación del conjunto de amenazas y
oportunidades del entorno en que se encuentra la organización, entre otros aspectos
se valoran factores sociales, políticos, económicos o tecnológicos; posición de los
clientes relacionada con la organización; posición y relación con los proveedores.
Por otra parte el análisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la
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Por otra parte el análisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la
organización, pudiendo valorarse la situación de los recursos humanos; los procesos
utilizados, así como la tecnología y la relación entre ambas; posición económica y
estado de las nanzas; relaciones internas tanto interpersonales como
organizacionales; uidez de la información; capacidad comercial y otras.
Como se expresó anteriormente debemos identi car las fortalezas y las debilidades
internas y las amenazas y oportunidades que impone el entorno, recordemos estos
aspectos:
Fortalezas (F). Factores internos de la organización los cuales son sus puntos fuertes
que sirven de soporte para el cumplimiento de la misión.
Amenazas (A). Retos procedentes del entorno con una tendencia o desarrollo
desfavorable para la organización, igualmente sin la in uencia de ella.
Con estos elementos estamos en condiciones de construir una matriz DAFO como
herramienta de gran utilidad para la realización de una re exión sobre las distintas
variantes o estrategias que se pueden establecer:
Relación A/D. Se enfrentan las amenazas del entorno teniendo en cuenta las
debilidades de la organización. Llamadas estrategias de supervivencia.
Trataremos dos aspectos que en los últimos tiempos cobran gran relevancia en la
búsqueda y formulación de estrategias, estos son: la disciplina y la imaginación.
Se imponen pasos de decisión para la toma de la mejor opción, pero esto no es posible
si no hemos realizado un trabajo previo de búsqueda, sin limitarnos en el tamaño del
grupo de estrategias para elegir, esto es importante, no autolimitarnos con una o dos
alternativas, por lo que sin inventar alternativas innecesarias, cuantas más tengamos
para elegir, mayor será la posibilidad de encontrar la de mejores posibilidades de
éxito, o sea, no deben ser ajenas a las metas y a la misión a desarrollar.
Cada una de estas estrategias encontradas puede determinar una dirección para el
desarrollo posterior de la organización en su conjunto, en otros casos se elige el
camino de determinar varias direcciones con un enfoque funcional: recursos
humanos, marketing, gestión, operaciones y otros, pero en este último caso no se
debe perder la integralidad para la obtención de la misión y de las metas propuestas
en su conjunto.
Tengamos en cuenta, que el diseño de un plan de acción es, aunque este bien
conformado y detallado, por si sólo insu ciente para garantizar la obtención de
buenos resultados, se requiere además su puesta en práctica observando los
requerimientos necesarios al efecto.
La implantación de la estrategia no se per la por ella misma, sino que se requiere que
la organización, movilice los recursos y despliegue sus capacidades, entre ellos la
mejora continua de los productos o servicios que brinda, manejo adecuado de la
información, atención al cliente de forma efectiva y con rapidez, estas capacidades,
así como los recursos utilizados deben coordinarse coherentemente para que estén
dispuestos y sean utilizados en el tiempo, lugar y cantidad de manera e caz y
e ciente.
Este último paso o etapa del proceso de dirección estratégica no deja de mantener
gran relevancia ya que garantiza su atención sistemática, veri ca si los movimientos
están orientados hacia las metas y hacia la nueva misión, si las decisiones tomadas son
las correctas, y la adecuación pertinente en caso necesario, o sea en función de los
cambios que se originen en el entorno o en el interior de la organización.
Como línea general en el análisis de estos aspectos debe tenerse en cuenta, no sólo
los factores objetivos sino además los subjetivos, tales como la adaptación o cambio
de las personas hacia la nueva situación que se enfrenta, a la forma de pensar y actuar
que tenía anteriormente.
“La estrategia de una organización varía con el tiempo, por lo que también debe
cambiar su estructura”.
Concebir al personal como elementos muy valiosos a los que hay que
desarrollar, conservar y proteger.
Las habilidades, hacen referencia a las actividades que mejor realizan las
organizaciones.
Las metas superordinarias, son los conceptos guías, los valores y las
aspiraciones que unen a la organización a un propósito común.
Estudiamos como el entorno es cada vez más complejo y cambiante hasta ser
turbulento, cuestión esta que impone la toma en cuenta de algunos aspectos entre los
que se expresan:
Certera selección del producto o negocio. Pienso que una frase de nuestro
Héroe Nacional José Martí es más que elocuente para de nir este punto y
cito: “Debe hacerse en cada momento lo que en cada momento es necesario”.
Estos, lógicamente, no son los únicos aspectos, muchos otros en función de las
características de la organización y de la situación, son importantes, pero a juicio del
autor estos elementos son generales para todas las organizaciones, teniendo en
cuenta las adecuaciones convenientes.
Durante el proceso seguido “no todo es color de rosa” , nos encontramos elementos
adversos que constituyen verdaderas murallas o barreras que obstaculizan el trabajo
y que en ocasiones si no estamos al tanto de ellas para contrarrestarlas, pueden
llevarnos al fracaso de la estrategia tomada.
Estos desafíos pueden ser de carácter objetivo o subjetivo por lo que se impone
desenmascararlos y tomar las acciones para su neutralización, entre otros se plantean
algunos:
Cambios en el entorno.
Resumen
Dentro del contexto anterior es importante destacar lo planteado por Cuervo García,
A., donde expresa “La dirección estratégica es sinónimo de dirección de empresas por
lo que el surgimiento y evolución de aquella no puede entenderse sin entender los
sistemas de dirección”.
Los conceptos sobre ella se han expresado por distintos autores cada uno con su
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Los conceptos sobre ella se han expresado por distintos autores, cada uno con su
enfoque o apreciación, deben estudiarse y extraerse de cada uno su esencia,
expresada en cada caso después de exponer la de nición.
Tener en cuenta que la estrategia debe conducir a la organización hacia lo que ella
debe ser y hacia donde la misma debe llegar.
Estrategia funcional.
No obstante, que cada nivel tiene su “jerarquía” y sus especi cidades cada uno tiene
una importancia vital, por lo que el éxito de la dirección estratégica global depende de
la coherencia y la coordinación que exista entre ellos ya que los problemas de la
Se exponen con amplitud las características de cada uno y deben ser estudiadas con
profundidad.
Diagnóstico estratégico.
Con estos elementos construir una matriz DAFO para la re exión sobre las distintas
estrategias que se pueden establecer:
Relación A/D. Se enfrentan las amenazas del entorno teniendo en cuenta las
debilidades de la organización. Llamadas estrategias de supervivencia.
Este paso es gran relevancia e importancia para la ejecución de todo el proceso ya que
de su precisión dependerá el éxito.
Deben estudiarse con la necesaria seriedad los aspectos a tener en cuenta para
garantizar la obtención y desarrollo de la estrategia, algunos de los cuales, los más
generales, fueron expuestos.
Estos desafíos pueden ser de carácter objetivo o subjetivo, algunos de los expuestos
son:
Cambios en el entorno.
Bibliografía
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New York: Harper and Row
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New York: Harper and Row.
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Davis, S. & Meyer, C. (1998). The speed of change in the connected economy.
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Valdés Herrera Clemente. (2009, agosto 12). Sistemas de dirección estratégica. Recuperado de
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