Gestão de Pessoas Por Competências

Gestão de Pessoas
por Competências
Brasília-DF, 2010.
Elaboração:
Lídia Oliveira da Silva e Denise Dalescio Sá Teles
Colaboração:
Evandro Lepletier
Produção:
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Gestão de Pessoas por Competências
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Sumário
Apresentação ....................................................................................................................................... 5
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa ............................................................................... 6
Organização da Disciplina ................................................................................................................... 7
Introdução ............................................................................................................................................ 9
Unidade I – Sistemas Tradicionais e Contemporâneos de Remuneração e Recompensa ............... 11
Capítulo 1 – Sistema Tradicional de Remuneração ....................................................................... 11
Capítulo 2 – Sistemas Contemporâneos de Remuneração ............................................................. 12
Capítulo 3 – Prós e Contras da Remuneração Variável ................................................................. 14
Unidade II – Remuneração Funcional ................................................................................................. 15
Capítulo 4 – Plano de Cargos e Salários ...................................................................................... 15
Capítulo 5 – Fase de Preparação ................................................................................................. 16
Capítulo 6 – Fase de Elaboração – Análise e Descrição de Cargos ............................................... 18
Capítulo 7 – Fase de Elaboração – Avaliação de Cargos .............................................................. 21
Capítulo 8 – Fase de Elaboração – Pesquisa Salarial .................................................................... 25
Capítulo 9 – Prós e Contras ........................................................................................................ 27
Unidade III – Gestão por Competências ............................................................................................. 29
Capítulo 10 – Contextualização do Mercado de Trabalho ............................................................. 29
Capítulo 11 – Competência: Conceitos e Dimensões .................................................................... 31
Capítulo 12 – Tipos de Competência ............................................................................................ 34
Capítulo 13 – Remuneração por Maturidade ................................................................................ 36
Capítulo 14 – Remuneração por Polivalência ou Multifuncionalidade ............................................ 40
Capítulo 15 – Diferenciação entre Competências e Habilidades .................................................... 44
Capítulo 16 – Prós e Contras ....................................................................................................... 46
Capítulo 17 – Modelo de Gestão por Competência ....................................................................... 47

Pós-Graduação a Distância
Capítulo 18 – Mapeamento de Competências ............................................................................... 49
Capítulo 19 – Descrição de Competências .................................................................................... 52
Capítulo 20 – Alinhamento das Ações de Gestão de Pessoas à Estratégia Organizacional ............. 54
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Sumário
Unidade IV – Gestão de Carreira ........................................................................................................ 59
Capítulo 21 – Mudanças Empresariais X Carreiras ....................................................................... 59
Capítulo 22 – Conceituando Carreira ........................................................................................... 60
Capítulo 23 – Pessoas e Planejamento de Carreira ....................................................................... 61
Capítulo 24 – Escolha de Carreira ................................................................................................ 64
Capítulo 25 – Desenho de Carreira .............................................................................................. 66
Capítulo 26 – Administração de Carreira na Gestão de RH ........................................................... 71
Capítulo 27 – Construção de um Sistema de Administração de Carreiras ..................................... 73
Referências .......................................................................................................................................... 75
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Apresentação
Caro aluno,
Bem-vindo ao estudo da disciplina de Gestão de Pessoas por Competência.
Este é o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização e o
desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliação de seus conhecimentos.
Para que você se informe sobre o conteúdo a ser estudado nas próximas semanas, conheça os objetivos da disciplina, a
organização dos temas e o número aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.
A carga horária deste módulo é de 40 (quarenta) horas, cabendo a você administrar o tempo conforme a sua disponibilidade.
Mas, lembre-se, há um prazo para a conclusão da disciplina, incluindo a apresentação ao seu tutor das atividades
avaliativas indicadas.
Os conteúdos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em capítulos, de forma didática, objetiva e
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, que farão parte das atividades
avaliativas do curso; serão indicadas, também, fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas
complementares.
Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina. Lembre-se de que, apesar de
distantes, podemos estar muito próximos.
A Coordenação.
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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Apresentação: Mensagem da Coordenação.
Organização da Disciplina: Apresentação dos objetivos e da carga horária das unidades.
Introdução: Contextualização do estudo a ser desenvolvido por você na disciplina, indicando a importância desta para
sua formação acadêmica.
Ícones utilizados no material didático
Provocação: Pensamentos inseridos no material didático para provocar a reflexão sobre sua prática e
seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.
Para refletir: Questões inseridas durante o estudo da disciplina, para estimulá-lo a pensar a respeito
do assunto proposto. Registre sua visão, sem se preocupar com o conteúdo do texto. O importante é
verificar seus conhtecimentos, suas experiências e seus sentimentos. É fundamental que você reflita
sobre as questões propostas. Elas são o ponto de partida de nosso trabalho.
Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de
dicionários, exemplos e sugestões, para lhe apresentar novas visões sobre o tema abordado no texto básico.
Sintetizando e enriquecendo nossas informações: Espaço para você fazer uma síntese dos textos
e enriquecê-los com sua contribuição pessoal.
Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discussões.
Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedagógico de fortalecer o
processo de aprendizagem.
Para (não) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a intenção de instigá-lo a prosseguir com a reflexão.
Referências: Bibliografia consultada para a elaboração da disciplina.
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Organização da Disciplina
Ementa:
A Gestão de Pessoas por Competência, como uma das principais transformações do ambiente organizacional. Conhecer,
compreender, identificar e construir estratégias para a gestão de pessoas, segundo suas competências – conhecimentos,
habilidades e atitudes.
Objetivos:
• Conhecer e diferenciar os sistemas de remuneração tradicional e contemporâneos.
• Conhecer e identificar as técnicas para implementação de um sistema de remuneração tradicional.
• Conhecer o sistema de remuneração por competência.
• Identificar as vantagens e desvantagens de cada sistema de remuneração.
• Conceituar e identificar os tipos de carreira.
• Conhecer e identificar os passos para construção de um sistema de carreira.
• Elaborar um plano de Gestão por Competências.
Unidade I – Sistemas Tradicionais e Contemporâneos de Remuneração e Recompensas

Carga horária: 2 horas
Conteúdo Capítulo
Sistema Tradicional de Remuneração 1
Sistemas Contemporâneos de Remuneração 2
Prós e Contras da Remuneração Variável 3
Unidade II – Remuneração Funcional

Conteúdo Capítulo
Plano de Cargos e Salários 4
Fase de Preparação 5
Fase de Elaboração – Análise e Descrição de Cargos 6
Fase de Elaboração – Avaliação de Cargos 7
Fase de Elaboração – Pesquisa Salarial 8
Prós e Contras 9
9
Organização da Disciplina
Unidade III – Gestão por Competências

Conteúdo Capítulo
Contextualização do Mercado de Trabalho 10
Competência: Conceitos e Dimensões 11
Tipos de Competência 12
Remuneração por Maturidade 13
Remuneração por Polivalência ou Multifuncionalidade 14
Diferenciação entre Competências e Habilidades 15
Prós e Contras 16
Modelo de Gestão por Competência 17
Mapeamento de Competências 18
Descrição de Competências 19
Alinhamento das Ações de Gestão de Pessoas à Estratégia Organizacional 20
Unidade IV – Gestão de Carreira

Conteúdo Capítulo
Mudanças Empresariais X Carreiras 21
Conceituando Carreira 22
Pessoas e Planejamento de Carreira 23
Escolha de Carreira 24
Desenho de Carreira 25
Administração de Carreiras na Gestão de RH 26
Construção de um Sistema de Administração de Carreiras 27
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Introdução
O final do século XX foi marcado por grandes mudanças nas organizações. Foi necessário adaptar-se ao novo nível
de exigência dos consumidores, aos avanços tecnológicos, à concorrência acirrada. Todos esses aspectos afetaram
diretamente o modo de as empresas gerirem seus funcionários e, consequentemente, recompensá-los. “Uma das mais
importantes funções da gestão de recursos humanos é a de determinar os padrões de remuneração dos empregados”
(JORGE, 2007:19). Três perspectivas tiveram importante contribuição em toda essa mudança.
A primeira perspectiva está voltada para o “modelo japonês de produção”, também conhecido como “produção enxuta”,
que incorpora princípios organizacionais como o Just-in-time, a qualidade total, o processo de melhorias contínuas e as
equipes autônomas”. (SOUZA, 2005, 20)
A segunda perspectiva leva em consideração as transformações no contexto socioeconômico. “Os processos de negócios
estão sendo impactados por parâmetros financeiros advindos do mercado de capitais”. (SOUZA, 2005)
Por fim, a terceira perspectiva tenta compreender as transformações no mundo pela revolução tecnológica. “É a aplicação
do conhecimento e da informação para a geração de conhecimento e de dispositivos de processamento/ comunicação
da informação, em um ciclo de realimentação cumulativo entre inovação e uso” (CASTELLS, 2000, in: SOUZA, 2005).
A partir daqui, o capital humano passou a ser diferencial de vantagem competitiva, uma vez que apenas indicadores
financeiros não eram mais suficientes para gerar valor econômico para as corporações.
No entanto, entre os diferentes aspectos do meio profissional, a remuneração é um dos mais importantes para o trabalhador,
pois estabelece a sua posição na comunidade e, na maioria dos casos, constitui o seu único meio de sobrevivência.
E é exatamente na determinação da remuneração que ocorrem os maiores desentendimentos entre empregados e
empregadores.
Na tentativa de aperfeiçoar o sistema de remuneração, no século passado boa parte das empresas continuava buscando
formas para controlar os custos com salários. Porém, um compromisso de adicional ao pagamento por antiguidade foi
estabelecido em muitas classes, e os funcionários passaram a ter como “líquido e certo” o direito ao recebimento de um
aumento salarial anual, o que ocasionou o fracasso do sistema de pagamento por mérito.
Apenas no início da década de 1990 é que as empresas passaram a buscar um maior envolvimento do trabalhador e a
estimulá-lo para o desenvolvimento de novas competências. Isso só foi possível graças a um longo processo de mudança
de crenças, de valores e de cultura organizacional.
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Sistemas Tradicionais e Contemporâneos de Remuneração e Recompensa Unidade I Unidade I
Sistemas Tradicionais e Contemporâneos

de Remuneração e Recompensa
Capítulo 1 – Sistema Tradicional de Remuneração
Apesar das grandes mudanças ocorridas nas organizações, a maioria das empresas remunera seus funcionários pelo
conjunto de tarefas que lhes são atribuídas.
No sistema de remuneração funcional é preciso conhecer bem o conjunto de atividades necessárias para que a empresa
atinja seu objetivo, e dividir a tarefa total em tarefas menores, para chegar à atividade a ser executada. Assim, se,
para cada posição existe um rol de atividades para um dado empregado e esse conjunto de atividades é comum a vários
funcionários, nada mais justo do que remunerá-los da mesma forma.
“O valor agregado não se faz pelo trabalhador em si, mas pela descrição precisa e detalhada das
atividades que compõem o cargo. (...) Assim, ao empregado que busca realizar um trabalho bem-feito,
cabe a reprodução eficiente do trabalho prescrito.” (SOUZA, 2005: 38)
A maior dificuldade de uma empresa para implementar esse sistema de remuneração é a ausência de um instrumento
realmente objetivo de mensuração que satisfaça a todos e que meça o quanto vale um trabalho em termos monetários.
No entanto, para se implementar esse tipo de remuneração em uma empresa, dois fatores devem ser avaliados: o valor
do cargo na empresa, que visa a “medir a contribuição do cargo para o alcance do objetivo organizacional” (SOUZA, 2005)
e o valor do cargo no mercado de trabalho.
Segundo Jorge (2007), alguns fatores, internos e externos, condicionam a formação da massa de remuneração. No âmbito
interno, podem-se considerar a tecnologia, a saúde financeira, o custo da mão de obra em relação ao faturamento, a
avaliação e a hierarquização dos cargos, os grupos internos de influência e os costumes baseados em crenças relacionadas
ao estágio de desenvolvimento da organização. No âmbito externo, consideram-se a situação geográfica, a conjuntura
econômica, o governo, os sindicatos, os paradigmas de grandes empresas, os componentes éticos e psicossociais.
Após associar as informações obtidas nos dois processos, é possível definir a política salarial da organização e implementar
o Plano de Cargos e Salários (PCS).
Mais adiante, veremos esse tipo de remuneração mais detalhadamente.

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Sistemas Tradicionais e Contemporâneos de Remuneração e Recompensa Unidade I
Capítulo 2 – Sistemas Contemporâneos de Remuneração
Com o decorrer dos anos, o sistema de remuneração foi se adaptando às necessidades das empresas e de seus
funcionários. A partir dessas necessidades, surgiu o conceito de remuneração total. A remuneração total é constituída
de três componentes principais. São eles: remuneração básica, incentivos salariais (remuneração variável) e
benefícios.
Os três componentes da remuneração total
Remuneração Total
Remuneração Básica Incentivos Salariais Benefícios

– Salário mensal ou – Bônus – Seguro de vida
– Salário por hora – Participação nos Resultados – Seguro saúde
etc. – Refeições subsidiadas etc.
Fonte: Chiavenato (2004:257).
Vamos nos ater aos incentivos salariais, que constituem o diferencial do Sistema de Remuneração Contemporânea.
“Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente (...) a favor do funcionário.”
(CHIAVENATO, 2004: 291)
O principal papel desse novo conceito é vincular a remuneração ao desempenho, ao alcance de objetivos, além de “refletir
a valorização das competências dos profissionais, sua evolução na carreira e sua capacidade de gerar valor para a
organização” (SOUZA, 2005: 96).
Segundo Souza (2005), existem dois grandes tipos de remuneração variável que o mercado costuma utilizar: os incentivos
de curto prazo e de longo prazo.
Exemplo de incentivos em curto prazo
TIPO DESCRIÇÃO
Este programa prevê a avaliação em curto prazo, mediante um conjunto de indicadores e metas
Bônus e prêmios previamente acordados, sendo o pagamento do bônus efetuado após a apuração dos resultados.
O valor pago é em dinheiro.
Este tipo de programa segue a mesma lógica dos bônus ou prêmios, contudo sua prática foi
consagrada no Brasil por meio da Lei no 10.101, que disciplina a maneira como esse incentivo deve
Participação nos lucros ou resultados
ser implementado e estabelece incentivos de redução de encargos trabalhistas para as empresas
que adotarem o modelo.
Programa de incentivo focalizado na força de vendas. Na sua abordagem tradicional, implica o
Comissionamento
pagamento de um percentual sobre as vendas realizadas.
Programa também voltado para a força de vendas. Prevê o estabelecimento de indicadores e metas
para a equipe de vendas e o pagamento de um bônus mediante o alcance ou a superação dessas
Prêmio de vendas metas. Tem como objetivo incentivar não apenas a geração de volume de receita, mas a realização de
outros objetivos importantes para a equipe de vendas, como a redução da inadimplência, a conquista
de market share, o desenvolvimento de novos clientes e mercados etc.
Fonte: Souza (2005:105-106).
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Exemplos de incentivos em longo prazo
TIPO DESCRIÇÃO
Opções de ações – o profissional tem o direito de adquirir no futuro, a um preço predeterminado,

um número específico de ações da empresa.
Participação acionária
Compra de ações – a empresa concede a determinados profissionais o direito de adquirir ações da
própria empresa, no ato da adesão ao programa e para pagamento em data posterior.
Este modelo garante a oportunidade de receber no futuro um “valor” correspondente a um certo
Ações virtuais número de ações da empresa. Não se trata da transferência dessas ações, mas, sim, de pagamento
relacionado à valorização das ações no momento do pagamento.
A avaliaçao dos resultados está atrelada a um período menor que o do pagamento do bônus, pois
Bônus diferido
parte do bônus do executivo é diferido por um certo período. O valor pago é em dinheiro.
Este programa prevê a avaliação de resultados de longo prazo e o pagamento do bônus após a
Bônus em longo prazo
apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro.
Fonte: Souza (2005:107).
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Capítulo 3 – Prós e Contras da Remuneração Variável
Segundo Chiavenato (2004: 291), o sistema de remuneração variável apresenta as seguintes vantagens e
desvantagens.
Prós
• Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e
resultados.
• Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à autorrealização pessoal.
• Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.
• Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
• Permite uma autoavaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação.
• Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.
• Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.
Contras
• Requer uma certa “des-administração” salarial.
• Altera as estruturas salariais lógicas e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do
desempenho.
• Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.
• Reduz o controle centralizado dos salários.
• Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais.
1. Qual a principal dificuldade de uma empresa ao implementar

um sistema tradicional de remuneração?

2. Quais são os componentes da remuneração total?
3. Cite exemplos de incentivos em curto prazo e de incentivos
em longo prazo.
4. Cite o que você considera a principal vantagem e a principal
desvantagem do sistema de remuneração variável.
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Remuneração Funcional Unidade II Unidade II
Remuneração Funcional
Capítulo 4 – Plano de Cargos e Salários
“O plano de cargos e salários é caracterizado pela determinação dos salários em função da obtenção de determinado
equilíbrio interno e externo em um sistema cartesiano” (JORGE, 2007:20). Para o PCS atingir o equilíbrio interno, é
necessário que a diferença salarial entre os cargos seja proporcional às tarefas exigidas de cada ocupante. Quanto ao
equilíbrio externo, é necessário que os valores pagos internamente se comparem aos praticados no mercado.
As etapas de elaboração de um Plano de Cargos e Salários são as seguintes.
Fase de preparação
• Diagnóstico Organizacional
• Planejamento
• Divulgação
Fase de elaboração
• Análise e Descrição de Cargos
• Avaliação de Cargos
• Pesquisa Salarial
• Montagem da Estrutura Salarial
• Definição da Política e das Normas
Fase de implantação
• Disseminação das Políticas e das Normas junto aos Gestores

• Divulgação aos Empregados
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Remuneração Funcional Unidade II
Capítulo 5 – Fase de Preparação
Diagnóstico organizacional
Não se trata de um diagnóstico profundo, mas de um levantamento de informações importantes sobre o contexto da
empresa.
Jorge (2007) cita alguns pontos que devem ser necessariamente identificados.
• Histórico da empresa
• Estrutura organizacional
• Sistema de remuneração vigente, sistematizado ou empírico
• Nível de insatisfação com o sistema vigente
• Cargos utilizados e dispersão salarial
• Reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários
• Tentativas anteriores de sistematização da administração de salários
• Sistema de comunicação usual
• Relações com o sindicato – histórico de greves
• Visão dos trabalhadores sobre o assunto
• Existência de representações internas
• Estágio de desenvolvimento organizacional
• Principais valores da organização
• Centros de poder
• Demandas motivacionais predominantes

• Motivos determinantes da decisão de se desenvolver o sistema
Planejamento do PCS
A implementação do PCS deve ser planejada de modo a prever as ações em cada etapa do trabalho e a preparação do
material necessário.
Jorge (2007: 25) sugere alguns itens que devem ser enfocados em cada etapa de desenvolvimento do projeto.
• Divulgação: formas, meios, material necessário.
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• Análise e Descrição de Cargos: metodologia de levantamento, treinamento de equipe de análise, elaboração

de material de coleta de informação, cronograma específico de cada etapa, modelo de descrição a ser adotado,
sistema de banco de dados e recursos de informática.
• Avaliação dos Cargos: metodologia a ser usada, definição do número e da constituição dos comitês de
avaliação, infraestrutura necessária, treinamento e detalhamento do cronograma.
• Pesquisa Salarial: mercado referencial, recursos de informática disponíveis para tabulação, necessidade de
treinamento da equipe, recursos logísticos e detalhamento do cronograma.
• Demais etapas: recursos de informática disponíveis para realização de estudos estatísticos e definição de
cenários de enquadramento e custos.
Divulgação e envolvimento dos empregados

Para se garantir o sucesso na implementação do PCS, é necessário que o assunto seja amplamente divulgado, a fim de
que não sejam criadas falsas expectativas e de que a credibilidade seja garantida.
A divulgação pode ser feita por meio de cartilhas explicativas, de jornal interno, de quadro de avisos, de comunidades
etc. É importante, também, que haja uma comissão de acompanhamento do projeto.
A divulgação deve ocorrer no momento certo, para não gerar expectativas muito elevadas. Por melhor que seja o plano,
as pessoas tendem a se decepcionar quando introjetam falsas expectativas.
Para explicar isso, recorremos a um dos princípios que o marketing utiliza para mensurar o nível de satisfação dos clientes.
Basta substituir a palavra “cliente” por “colaborador”, que o efeito será o mesmo.
O problema de elevar muito o nível da expectativa é que, nesse exemplo, caso o colaborador esperasse o nível 100, o
resultado 2 já não o satisfaria.
Dito isso, resta-nos incentivar que a divulgação seja feita como um “marco” na história da empresa, com todos os detalhes
que caracterizam um grande evento.
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Capítulo 6 – Fase de Elaboração – Análise e

Descrição de Cargos
É considerada uma das fases mais importantes do processo, “pois é nela que se processa a construção do alicerce do
sistema, por meio da identificação, do mapeamento e do resumo das tarefas e das operações inerentes a cada cargo”
(JORGE, 2007: 27).
Delineamento de cargos
Vejamos alguns conceitos de cargo:
“É um conjunto de funções de mesma natureza e complexidade”. (SOUZA, 2005: 39)
“Posto de trabalho ou conjunto de postos de trabalho que apresentam identidade quanto à natureza
das tarefas e às exigências para sua execução”. (JORGE, 2007: 28)
Os cargos são delineados de acordo com a estrutura da organização. Se a estrutura organizacional é predominantemente
mecânica, os cargos serão delineados com tarefas padronizadas e rotineiras, buscando manter sempre a estabilidade do
ambiente, dos processos e da tecnologia.
Por outro lado, a modelagem orgânica valoriza a instabilidade do sistema como fator de evolução.
“Os cargos são concebidos levando-se em consideração não apenas a tarefa, mas as estratégias, os
processos, a estrutura, as pessoas (...), busca-se uma mínima formalização de tarefas, o enfoque é
na resolução de problemas e o grau de autonomia do ocupante cresce”. (SOUZA, 2005: 40)
Segundo Souza (2005), o processo de delineamento dos cargos leva em consideração cinco etapas.
• Levantamento e análise de funções: levantamento das funções que compõem cada cargo. Geralmente é feito
por meio de entrevistas, de questionários, de testes e de observação local.
• Estruturação: podem ser estruturados em cargo amplo, com maior número de tarefas, responsabilidades e
desafios, além de ser mais flexível e permitir maior aproveitamento das potencialidades dos funcionários, ou
cargo restrito, que caracteriza a modelagem organizacional mecânica.
• Titulação: nome do cargo: É o rol de cargos que constam nos registros funcionais e nas carteiras de trabalho.
O nome deve ser descritivo, breve e de fácil uso.
• Descrição de cargos: refere-se ao cargo, às tarefas a serem realizadas. É impessoal e deve ser feita de forma
organizada e padronizada.
• Especificação de cargos: definição de quais são os requisitos mínimos para que o ocupante desempenhe bem
suas atribuições. Fazem parte da especificação o grau de escolaridade, a experiência mínima necessária, a
iniciativa e as responsabilidades.
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Técnica de análise de cargos

Entrevista
É a mais complexa devido aos decorrentes problemas de comunicação entre o entrevistador e o entrevistado. Podem ser
assim classificadas.
• Diretiva: o entrevistador tem o controle rígido da palavra. As perguntas são específicas e limitadas.
• Não diretiva: o entrevistado pode divagar sobre vários assuntos. É demorada e pode apresentar uma grande
quantidade de informações dispersas.
• Padronizada: é um misto das anteriores, sendo que algumas questões são direcionadas de forma mais rígida,
mas sem privar as manifestações dos entrevistados. É o tipo mais adequado, “pois garante o envolvimento do
entrevistado, sem perder o foco no objetivo desejado”. (Jorge, 2007:29)
Questionário
Consiste em um roteiro de levantamento de dados por meio de questões abertas e fechadas para serem respondidas de
forma abrangente, rápida e participativa.
É importante que os objetivos do questionário precedam sua distribuição e orientação. Deve ser elaborado de forma clara,
com todos os dados necessários e com as instruções precisas para seu preenchimento.
Observação
Esta técnica, se utilizada isoladamente, é indicada, apenas, para a análise de cargos de processos lineares de produção,
pois apresenta o inconveniente de não envolver adequadamente o profissional que executa as tarefas.
Métodos combinados
Esta técnica caracteriza-se pela combinação das técnicas anteriores, buscando-se aproveitar as vantagens e minimizar
as desvantagens delas.
Jorge (2007: 31-32) recomenda a utilização da combinação Questionário/Entrevista com a seguinte sequência de
ações.
• Reconhecimento das funções da área, divisão dos trabalhos, identificação dos postos de trabalho e dos
respectivos ocupantes.
• Elaboração do organograma funcional da área e identificação de postos de execução individual e coletiva.
• Distribuição dos questionários (apenas um por posto individual ou coletivo), orientação e designação do relator.
• Preenchimento do questionário pelo relator e complementação pelos demais ocupantes, em se tratando de

posição coletiva.
• Recolhimento do questionário, análise e elaboração de esboço da descrição.
• Entrevista com o relator, para esclarecimento e complementação de dados.
• Entrevista com o supervisor, para complemento e validação das informações.
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Fatores de caracterização e diferenciação

Além das informações sobre a tarefa, é importante ter bem definido as exigências para que uma pessoa possa exercê-la.
A tabela a seguir demonstra as exigências mais comuns.
Instrução
Experiência
REQUISITOS MENTAIS
Complexidade das tarefas
Iniciativa necessária
Supervisão ou coordenação exercida
Material, ferramentas, equipamentos etc.
Valores, dinheiro, títulos, documentos
RESPONSABILIDADE POR
Contatos: Internos e Externos
Informações confidenciais
Efeito de erros
Ambiente de trabalho, riscos
INCONVENIÊNCIAS Esforço físico
Esforço mental/visual
Fonte: Jorge (2007:32).
Descrição de cargos
No passado, a descrição de cargos era um relato pormenorizado de todas as tarefas de um cargo, o que acabava
“engessando” a atuação do empregado. Com o avanço tecnológico e as grandes mudanças nas organizações, a divisão
do trabalho passou a ser feita de forma mais genérica, multifuncional, polivalente e flexível, permitindo aos funcionários
uma maior liberdade na execução de tarefas.
Ainda assim, não podemos desprezar o desenho dos processos que compõem as atividades. Ao contrário, o desenho,
a análise e o redesenho de processos são elementos fundamentais para se colocar as pessoas certas nos lugares
cetos.
Quando falamos em desenho de processos, estamos nos referindo às tradicionais perguntas: “o que você faz”, “como
você faz” e “para quem você faz”. As respostas a essas três perguntas são suficientes para se começar a desenhar os
processos organizacionais. Após esse verdadeiro mapeamento, é possível analisar os chamados “gargalos”, que obstruem
os processos. O ato de acabar com esses gargalos, contornando-os ou mudando inteiramente as vias obstruídas, dá
origem ao que denominamos redesenho dos processos.
A gestão de processos, portanto, tem um papel preponderante na descrição de cargos. Ela assegura que os cargos
sejam descritos adequadamente e preenchidos por pessoas certas. Ao incentivar a gestão de processos, antes mesmo
da elaboração dos planos de cargos e salários, evita-se que os cargos sejam criados para atender às pessoas. O certo
é fazer o contrário.
22
Capítulo 7 – Fase de Elaboração – Avaliação de Cargos
“Podemos definir Avaliação de Cargos como um processo comparativo que objetiva mensurar o peso
de cada cargo em função de seus requisitos e de suas características, com a finalidade de hierarquizá-
los em função de seu valor relativo”. (JORGE, 2007: 48)
Ainda segundo Jorge (2007), os principais objetivos da Avaliação de Cargos é estabelecer uma estrutura de valor relativo,
baseada na qualificação exigida pelo cargo, com uma visão clara das oportunidades de carreira, e evitar a determinação
de salários de forma arbitrária. Assim, o cargo na organização seria compensado de forma equitativa.
Conjunto de cargos-chave
O conjunto de cargos-chave é de grande representatividade tanto para o ambiente interno quanto para o ambiente
externo da empresa, pois “inclui os cargos que representam as diversas áreas da empresa, com salários distribuídos,
sem concentrações excessivas, ao longo da estrutura em vigor”. (SOUZA, 2007: 48)
Métodos de avaliação de cargos

Os sistemas para avaliar os cargos podem ser quantitativos ou não quantitativos.
Os sistemas não quantitativos podem ser o método de escalonamento e o método de graus predeterminados. Eles
não avaliam os cargos por fatores de avaliação, mas num contexto global. O método de graus predeterminados é um
aperfeiçoamento do método de escalonamento, pois é feito com uma escala de comparação, o que estabelece valor
relativo aos cargos.
Por outro lado, os sistemas quantitativos hierarquizam os cargos por fatores de avaliação e podem ser feitos por meio
do sistema de comparação de fatores, que define os cargos, escalonando fator a fator, ou pelo sistema de pontos, que
atribui a importância ao cargo, de acordo com uma pontuação.
“Este sistema reúne vários atributos favoráveis: objetividade, passível de quantificação e de tratamento
estatístico, de fácil entendimento, além da sua adaptabilidade a diferentes tipos de organizações com
objetivos, mercado e porte distintos”. (SOUZA, 2005: 43)
Método de avaliação por escalonamento
Este método tem como base a confrontação de cargo contra cargo. Os cargos são hierarquizados de acordo com sua
dificuldade de execução ou seus valores relativos para a empresa.
Sua aplicação consiste num processo simples e rápido, mas com baixa confiabilidade, devido à subjetividade do método,
por isso é viável apenas em organizações muito simples.
Exemplo de avaliação de cargos pelo método de escalonamento (comparação aos pares):
A seguir, você encontrará um conjunto de 14 cargos, todos eles relacionados em uma tabela, para serem comparados aos
pares. Acompanham, também, as respectivas descrições de cargo. Na tabela de comparação aos pares, procure estimar,
23
comparando o conteúdo das descrições, o cargo de maior peso em cada par. Anote um “X” na coluna do cargo escolhido.
Após escolher um cargo em cada um de todos os pares, some quantas vezes cada cargo foi escolhido, acrescente 1 e
indique o resultado na coluna da direita da tabela.
Conjunto de cargos-chave
CARGO ÁREA
ANALISTA DE CUSTOS SR FINANCEIRA
ANALISTA DE LABORATÓRIO TÉCNICA
ARQUIVISTA ADMINISTRATIVA
AUDITOR FINANCEIRA
AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS REC. HUMANOS
COMPRADOR I MATERIAIS
AUXILIAR DE ESCRITÓRIO ADMINISTRATIVA
ENGENHEIRO TÉCNICA
ESTOQUISTA MATERIAIS
MOTORISTA ADMINISTRATIVA
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PL REC. HUMANOS
SECRETÁRIA DE GERÊNCIA ADMINISTRATIVA
SECRETÁRIA DE DIRETORIA BILINGUE ADMINISTRATIVA
TELEFONISTA ADMINSTRATIVA
Tabela de comparação aos pares

Analista de Rec. Huma. PL
Auxiliar de Rec. Humanos
Secretária de Diretoria BI
Analista de Laboratório
Secretária de Gerência
Analista de Custos SR
Auxiliar de Escritório
Cargos-Chave
Comprador I
Telefonista
Engenheiro
Estoquista
Arquivista
Motorista
Auditor
Total
Analista de Custos SR X X X X X X X X X X 11
Analista de Laboratório X X X X X X X 8
Arquivista X X 3
Auditor X X X X X X X X X X X X 13
Auxiliar de Rec. Humanos X X X X 5
Comprador I X X X X X X X X X X X 12
Auxiliar de Escritório X 2
Engenheiro X X X X X X X X X X X X X 14
Estoquista X X X X X 6
Motorista X X X 4
Analista de Rec. Humanos PL X X X X X X X X X 10
Secretária de Gerência X X X X X X 7
Secretária de Diretoria BI X X X X X X X X 9
Telefonista 1
Fonte: Jorge (2007: 52).
24
Para mensuração dos demais cargos da empresa, após esta etapa, monta-se o quadro setorial de avaliações.
Quadro setorial de avaliações (Cargos em maiúsculas são cargos-chave)
PONT. REC. HUM. TÉCNICA MATERIAIS FINANCEIRA ADMINIST.
14 ENGENHEIRO Ass. Econômico

Analista planejamento AUDITOR Na.
13 Analista RH Sr.
Sr. Sistemas
Pesquisador Ass. Tec. Produção
12 COMPRADOR I Tec. Orçamento
Trabalhista Tec. Cont. Qual.
AN. CUSTOS
11 Ass. Sindical Tec. Telecom. Almoxarife I
An. Contábil
ANALISTA RH PL
10 Des. Projetista Comprador II Programador
Nutricionista
Contr. Materiais
9 Ass. Rec. Hum. Na. Temp. Mov. SECR. DIR. BI
Almoxarife II
AN. LABORAT. Ass. Contabil Oper.
8 Recrutador Aux. Comprador Ass. Administr.
Inspetor. Qual. I Comput.
Cronometrista
7 Caixa SECR. GER.
Des. Detalhista
Contr. Produção
6 Aux. Testes ESTOQUISTA
Inspetor. Qual. II
5 AUX. REC. HUM. Aux. Contábil
4 Aux. Enfermagem Des. Copista Aux. Estoque Digitador MOTORISTA
3 Rec. Materiais ARQUIVISTA
2 Amostrador
1 TELEFONISTA
Método por graus predeterminados

Por também ser um método não quantitativo, o método de graus predeterminados apresenta alta subjetividade e baixa
confiabilidade. Este método já caiu em desuso nas empresas privadas, mas ainda é usado nos Serviços Públicos de
Administração Direta, que possuem um número exagerado de cargos. “Tem como base a confrontação entre cargos e uma
tabela de graus previamente determinados com base nas constatações de níveis de exigência existentes na empresa.”
(JORGE, 2007: 55).
Exemplo de escala de graus predeterminados
GRAU/QUALIFICAÇÃO ESPECIFICAÇÃO
I Executa tarefas simples e repetitivas, executando-as sob supervisão constante. Passíveis de aprendizado rápido,
Não Qualificados envolvendo responsabilidades diminutas ou quase nulas.
Executa tarefas repetitivas e rotineiras que exigem habilidades obtidas em experiência prévia. O ocupante
II
executa ações simples de forma independente. Exigem atenção normal na execução das tarefas, para não causar
Semiqualificados
retrabalho. Trabalha sob supervisão direta.
Executa tarefas que exigem conhecimentos específicos associado com experiência prática de 3 a 4 anos. Trabalha
III
de forma mais independente, discutindo com o supervisor as soluções encontradas, envolvendo responsabilidades
Qualificados
médias sobre o patrimônio da empresa.
25
Executa tarefas que exigem conhecimento específico associado com extensa experiência prática de 5 a 8
IV
anos. Trabalha de forma mais independente, informando ao supervisor as soluções encontradas, envolvendo
Altamente Qualificados
responsabilidades substanciais sobre o patrimônio da empresa.
Executa tarefas que exigem conhecimentos acadêmicos seguidos de experiência e/ou treinamento específico
especializado. O ocupante desenvolve trabalhos que exigem capacidade de planejamento, iniciativa, ação
V
independente, criatividade e tomada de decisão. A supervisão de seu trabalho é geral. Poderá coordenar equipes
Técnicos e De Supervisão
relacionadas à sua área de eficácia. As decisões e recomendações podem afetar substancialmente os resultados
e o patrimônio da empresa.
Cargos que exigem, além de formação superior e curso de extensão, grande experiência e familiarização com
VI
uma das áreas de gestão da empresa. Ocupações com responsabilidade e nível de decisão que podem afetar
Alta Chefia
os destinos da empresa.
Fonte: Jorge (2007: 55-56).
Método por pontos
O método de avaliação por pontos é um método quantitativo e estabelece uma “importância relativa dos cargos
com uma pontuação, produto da avaliação de cada cargo, segundo os fatores de avaliação de cargos da empresa”
(SOUZA, 2005: 43). É um método objetivo, que permite quantificação e, portanto, tratamento estatístico, de fácil
entendimento, além de grande adaptabilidade a diversos tipos de empresas.
Segundo Jorge (2007: 56-57), a aplicação do método de avaliação por pontos segue os seguintes passos:.
• Identificação com base nas informações obtidas na etapa de Análise de cargos, dos fatores de avaliação, ou
seja: dos requisitos, das exigências e das inconveniências que diferenciam os cargos, correlacionando-os com
os salários pagos.
• Montagem do manual de avaliação.
• Avaliação qualitativa dos cargos-chave.
• Identificação das médias de mercado dos cargos-chave (dados obtidos na pesquisa salarial).
Método por pontos

PONTOS
A hierarquização de cargos se dá em função do somatório de pontos obtidos pelo cargo quando de sua avaliação nos diversos
graus de fatores de avaliação.
Grau
Fator
1 2 3 4 5 6
Formação acadêmica 17 30 54 95 170 –
Complexidade 23 36 58 92 145 230
Experiência 30 53 95 169 300 –

Iniciativa 20 32 50 80 126 200
Resp. erro tec. 10 18 32 56 100 –
Fonte: Souza (2005: 45).
26
Capítulo 8 – Fase de Elaboração – Pesquisa Salarial
“A pesquisa salarial é o processo pelo qual se obtém informações de um segmento de mercado de

trabalho sobre os valores pagos a determinados cargos, práticas e políticas de recursos humanos
adotadas pelas organizações, objetivando a identificação de indicadores para a montagem ou o
acompanhamento das estruturas salariais da empresa, para a reavaliação de suas práticas e políticas
para o setor.” (JORGE, 2007: 67)
A pesquisa salarial deve levar em consideração a precisão e a veracidade dos dados, devendo ser feita uma análise
criteriosa deles, para consolidá-los e para dar consistência às ações de gestão da remuneração interna.
As empresas participantes devem ser concorrentes no produto ou serviço, concorrentes na mão de obra, de forma que
estejam localizadas na mesma e região e, preferencialmente, que sejam grandes, conhecidas e organizadas.
Souza (2005) cita três etapas importantes para a pesquisa salarial: planejamento, execução e relato.
Planejamento
Esta etapa objetiva definir o que e como será a pesquisa. Acontece em três momentos.
• Delimitação de abrangência do mercado: que empresas irão fazer parte da amostra. Preferencialmente empresas
que estejam na mesma região, de grande porte, organizadas e concorrentes no produto ou serviço e na mão
de obra.
• Definição dos cargos que serão alvo de pesquisa: não se deve pesquisar um número excessivo de cargos.
Deve-se dar preferência àqueles que são representativos na estrutura, bem definidos, universais e estáveis
salarialmente.
• Definição de como os dados serão coletados e tratados: os dados coletados irão oferecer subsídios para a
comparação entre as empresas pesquisadas, por isso é fundamental que sejam precisos.
Jorge (2007) sugere que a coleta de dados seja composta dos seguintes itens.
• Relação das empresas participantes.
• Relação dos cargos a serem pesquisados e dos respectivos códigos.
• Instruções para preenchimento dos formulários.
• Formulário para coleta de informações sobre: razão social, endereço, telefone, responsável pela área de salários/
RH, responsável pelas informações, número de funcionários, data base para aumento coletivo, antecipações
salariais (data e percentual), número de salários anuais.
• Planilha para coleta de informações salariais, contendo campos para: faixa salarial (mínimo, médio, máximo),
jornada diária de trabalho (HS), tipo de remuneração (horista, mensalista), frequência (número de funcionários),
salários, título do cargo na empresa pesquisada, código e características (escolaridade e experiência exigidas)
e salários indiretos.
• Questionário sobre práticas e políticas de recursos humanos.
27
Execução
É o momento em que a pesquisa é realizada nas empresas participantes. Os dados coletados são tratados e analisados
estatisticamente.
A tabulação dos dados deve obedecer às seguintes etapas (JORGE, 2007: 78).
• Análise dos dados coletados.
• Equalização das informações para a mesma data, tipo de jornada, número de salários anuais e inclusão de
salários indiretos.
• Eliminação de informações inconsistentes.
• Cálculo de medidas de tendência central (média aritmética ponderada, mediana e quartis etc.).
• No caso de uma pesquisa global, a tabulação pode ser feita, considerando-se segmentos, tais como: região,
porte, ramo etc.
Relato dos dados

Após realizar a tabulação dos dados, a empresa patrocinadora deve fazer um relato dos resultados obtidos e enviá-lo
às empresas participantes da pesquisa. “A vantagem para a empresa participante é o recebimento gratuito de dados do
mercado de remuneração, assim como de sua posição específica diante do mercado pesquisado.” (SOUZA, 2005: 48).
Não podemos deixar de lembrar a importância de se buscar as convenções coletivas dos sindicatos patronais e
dos empregados que compõem a organização. Os pisos salariais das categorias devem ser respeitados, ainda que o
benchmarking aponte que eles estão acima do que o mercado paga.
As pesquisas sindicais, combinadas com o benchmarking, garantem um planejamento mais virtuoso.
Todos os domingos, o jornal O Estado de São Paulo publica

uma tabela geral de resultados de pesquisas salariais coletados
pela Arthur Andersen em 100 empresas, classificando-as em
portes e em sete ramos de atividades. O trabalho tem o apoio
da Associação Brasileira de Recursos Humanos.
Fonte: Chiavenato (2004)
28
Capítulo 9 – Prós e Contras
A remuneração tradicional ainda predomina na maior parte das organizações. Assim, Chiavenato (2004) cita prós e
contras desse tipo de remuneração.
Prós
• Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da organização) e o equilíbrio externo (consistência
dos salários da organização com os do mercado).
• Homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização.
• Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado.
• Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários.
• Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência.
• Afeta diretamente os custos fixos de organização.
Contras
• Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico.
• Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e responsabilidades.
• Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo.
• Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas
ou resultados.
1. Quais itens devem ser considerados pelo planejamento de um

Plano de Cargos e Salários?
2. Quais as principais técnicas de análise de cargos? Qual delas

você considera que pode ser a mais eficiente?
3. Quais os principais métodos para se avaliar cargos?

4. Você acha que o método por pontos é o mais preciso? Por

quê?
5. Por que precisamos fazer a equalização de dados em uma

pesquisa?
6. Qual aspecto você considera o mais importante nos prós e

nos contras da remuneração tradicional?
29
Gestão por Competências Unidade III Unidade III
Gestão por Competências
Capítulo 10 – Contextualização do Mercado de Trabalho
As mudanças ocorridas no cenário socioeconômico nas últimas décadas fizeram com que as empresas mudassem suas
formas de organização e de gerenciamento, para que pudessem se manter competitivas e atuantes no mercado. Destacam-
se as seguintes mudanças: a globalização, o advento da sociedade do conhecimento e da informação, o desenvolvimento
das inovações científicas e tecnológicas, entre outras.
Sobre essas mudanças, Phillips (2002) fala: “a tecnologia está mudando mais rapidamente que os mercados, os mercados
estão mudando mais rapidamente que os clientes, os clientes estão mudando mais rapidamente que as organizações e
as organizações estão mudando mais rapidamente que as pessoas que as dirigem.”
O processo de globalização gerou uma uniformização de mercados e de produtos, fazendo com que os padrões de
consumo se tornassem semelhantes nos diferentes continentes. Um dos efeitos da globalização é o aumento dos níveis
de competitividade, gerando uma constante redefinição de produtos, de processos, de mercados e de insumos. A ênfase
na satisfação do cliente veio com a abertura do mercado, quando a oferta tornou-se maior que a demanda. Para manter-se
no mercado, as empresas tiveram que se reestruturar, para atender às necessidades do cliente, cada vez mais exigente,
e do mercado, cada vez mais competitivo.
O desenvolvimento de novas tecnologias cresceu de maneira veloz no último século. A evolução dos computadores, o
advento da internet, as descobertas da biologia (da importância da ecologia aos avanços da genética) trouxeram um novo
olhar para a sociedade contemporânea. As organizações tiveram muitos ganhos com isso. A criação de novas tecnologias
permitiu que as linhas de montagem se transformassem em unidades de produção de fácil programação, podendo atender
às variações do mercado, oferecendo diversos produtos. Isso gerou uma flexibilidade dos processos de produção e um
aumento da diversificação dos produtos. A eficiência técnica da internet permitiu que as empresas agilizassem a troca
de informações, tornando-se mais rápidas e competitivas.
Vive-se na era da informação, do conhecimento. Segundo De Masi (2000), é preciso saber cada vez mais, mais rapidamente,
para poder ganhar espaço na sociedade como um todo e no mundo do trabalho em particular. As relações entre informação
e geração de riquezas são profundas. Valoriza-se quem tem a informação e sabe fazer uso dela. Tudo isso acontece em um
ritmo muito acelerado. Tecnologias que antes eram restritas aos especialistas e demoravam anos para serem adequadas
ao consumidor hoje são criadas e disponibilizadas ao mundo em questão de meses.
Como ficam as pessoas e as organizações no meio de tantas inovações e exigências?
As pessoas estão buscando, em uma velocidade cada vez maior, as informações, o conhecimento. É preciso estar
“antenado”, conectado ao mundo e às exigências do mercado. A formação é muito valorizada. Como as mudanças são
contínuas, é requerida do indivíduo uma formação ininterrupta, seja em faculdades e universidades, seja no ambiente
de trabalho. Os conhecimentos necessários para conseguir um emprego de recepcionista, por exemplo, são maiores
que há vinte anos. Não basta ser comunicativa e atender bem ao público, a recepcionista precisa ter conhecimentos de
31
Gestão por Competências Unidade III
informática, pois a maioria das recepções já dispõe de computadores para registrar seus visitantes; é necessário, também,
ter um bom conhecimento da estrutura da organização, para poder encaminhar as pessoas às áreas corretas. Percebe-se,
nesse simples exemplo, a evolução das exigências no perfil profissional. Atualização constante, boa formação, domínio
de idiomas estrangeiros, conhecimentos de informática são requisitos no atual mundo do trabalho.
“É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa.”
A remuneração da competência “busca recompensar aspectos como a polivalência, a multifuncionalidade e o

desenvolvimento de habilidades e da maturidade” (JORGE, 2007:121).
A remuneração da competência, ou remuneração por habilidades, ou remuneração por maturidade, ou remuneração por
polivalência ou multifuncionalidade, surgiu da necessidade de diferenciar empregados com habilidades diversas e tem
crescido muito nas empresas que estão procurando novos projetos de reestruturação organizacional, visando à redução
de níveis hierárquicos, à democratização das relações e a um maior comprometimento com os resultados. Uma das
principais características dessas empresas é a autonomia dos funcionários, que permite o crescimento contínuo e o
desenvolvimento de um espírito empreendedor. O foco é o funcionário e não mais o cargo. Nesse tipo de remuneração,
os salários podem variar de acordo com a competência de cada um, mesmo que ocupem o mesmo cargo.
“A organização contemporânea, orientada para a obtenção de altos níveis de desempenho, passa

a buscar profissionais que demonstrem capacidade de autodireção, autocontrole, maior domínio
tecnológico, iniciativa, direcionamento estratégico voltado para resultados, orientação para o
mercado e, especialmente, visão sistêmica de seu processo de trabalho, entre outras dimensões.”
(SOUZA, 2005: 56)
Souza (2005) atrela a remuneração às oportunidades de aquisição de novas competências, as quais contribuem para o
seguinte.
• Potencializar o atendimento das necessidades motivacionais dos indivíduos.
• Melhorar o ambiente organizacional e o nível de satisfação das pessoas.
• Reduzir o contencioso trabalhista, pela evidência objetiva das habilidades certificadas e das competências
avaliadas.
• Criar senso de propriedade dos empregados com sua carreira, saindo da condição de “ocupantes de cargos”
ou donos de “uma mesa” para agentes do autodesenvolvimento e coautores de sua carreira, como líderes.
• Fornecer aos líderes instrumentos relevantes para organizar o trabalho e melhorar os resultados globais.
• Capacitar os líderes no contínuo e efetivo acompanhamento do processo educacional dos liderados, como
seu facilitador.
• Estabelecer um pragmatismo importante quanto ao impacto salarial dos deslocamentos de carreira, que passam
a ser vistos não mais como um “custo”, mas, sim, como um investimento.
• Permitir a disseminação do conhecimento entre empregados, facilitando processos sempre desgastantes de

perda de know-how decorrentes de turnover, especialmente por processos de aposentadoria.
32
Capítulo 11 – Competência: Conceitos e Dimensões
O conceito de competência vem sendo utilizado por vários autores. Boyatizis iniciou o debate sobre o tema competências
no contexto gerencial em seu livro “The competent manager: a model for effective performance” (apud BITENCOURT,
2002). O modelo de Boyatizis destaca 21 atributos necessários para a construção do perfil ideal de um gestor, separados
em seis grandes fatores.
• Metas e gestão pela ação.
• Liderança.
• Recursos Humanos.
• Direção de subordinados.
• Foco em outros clusters.
• Conhecimento especializado.
Boyatizis enfatiza a formação e os resultados em seu conceito de competência, que diz: “são aspectos verdadeiros ligados
à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno das organizações.”
Já Zarifian (1996) trata competência como a responsabilidade e a iniciativa do trabalhador perante as situações
profissionais com as quais ele se depara. “É assumir responsabilidade frente a situações de trabalho complexas (aliado)...
ao exercício sistemático de uma reflexidade no trabalho.”
Para esse autor, o conceito de competências extrapola as habilidades, os conhecimentos do indivíduo e as tarefas a ele
impostas. O conceito está apoiado nesses fatores, mas é expresso por meio de uma inteligência prática nas situações
de trabalho.
Para Le Boterf (1999), por sua vez, a competência está no saber mobilizar e aplicar os recursos disponíveis na atividade
profissional. Destaca que a competência está além das qualificações individuais, mas no resultado dessas qualificações
no trabalho.
Esse estudioso relaciona o conceito de competência a mobilização, a articulação de recursos para a ação, enfatizando
os resultados das qualificações dos indivíduos nos resultados práticos no trabalho.
Dutra (2001) traz, associado ao conceito de competência, o conceito de complexidade. Cada indivíduo possui um conjunto
de conhecimentos, de habilidades e de atitudes, o que não garante que a organização se beneficie disso. É preciso levar
em conta a capacidade de entrega do indivíduo à empresa. Assim, o conceito de complexidade permite avaliar o nível de
entrega e de agregação de valor das pessoas. Segundo esse autor, é possível definir diferentes níveis de complexidade de
entrega para cada competência. O que diferencia dois indivíduos de competências semelhantes em seu desempenho no
trabalho é a capacidade de entrega, como ele utiliza seu potencial para a realização de suas tarefas. Para ele, “desempenho
é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio”.
De acordo com Fleury e Fleury (2000), “competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social
ao indivíduo.” O enfoque desse conceito está na capacidade de o indivíduo mobilizar recursos para a ação. Segundo
33
os pesquisadores, o desenvolvimento das competências necessárias para a realização da estratégia competitiva da

organização dá-se pelo processo de aprendizagem.
Os conceitos desenvolvidos por Dutra e Fleury e Fleury associam competência e desempenho.
Para Sparrow e Bognanno (1994), “competências representam comportamentos identificados como relevantes para a
obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma
estratégia corporativa.”.
Durand (apud BRANDÃO, 1999) desenvolveu um conceito de competência baseado em três dimensões: conhecimentos,
habilidades e atitudes. Essas dimensões são complementares e interdependentes. Para ele, competência é um conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de determinado propósito. Conhecimento é uma
série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo. Habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento
adquirido, visando a atingir um objetivo específico. Já as atitudes são estados complexos que afetam o comportamento,
determinando a escolha de um curso de ação pessoal.
Segundo o autor, a aprendizagem que leva ao desenvolvimento das competências deve considerar a assimilação de
conhecimentos, a aquisição de habilidades e a internalização de atitudes relevantes ao alcance de determinado fim.
QUADRO 1 – AS TRÊS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA.

– Informação
– Saber o quê
Conhecimento – Saber o porquê
Competência
– Técnica – Querer fazer

– Capacidade
Habilidade Atitudes – Identidade
– Saber como – Determinação
Fonte: Durand (1998), apud Brandão.
De acordo com Dutra (2004), existem duas grandes correntes que conceituam competência. Uma delas, representada
por Boyatizis (1982) e McClelland (1973), afirma que competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que credencia o indivíduo a exercer determinado trabalho. A outra corrente, defendida por Le Boterf (1999)
e Zarifian (1999), relaciona competência às realizações do indivíduo em determinado contexto, àquilo que ele produz
ou realiza no trabalho.
Segundo Brandão (2006), “competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários
para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em
termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e

atitudes no trabalho. Competências humanas são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas
e a organizações.”
Esse conceito associa competência ao desempenho, inserido no contexto organizacional. Tem, portanto, ampla aceitação
no meio acadêmico e em ambientes organizacionais. O desempenho pode ser observado por meio dos comportamentos
que o indivíduo apresenta no trabalho e pelos resultados alcançados por ele.
No quadro comparativo, a seguir, percebe-se que existem ênfases diferentes nos conceitos de competência dos diversos
autores que tratam do tema.
34
QUADRO 2 – CONCEITOS DE COMPETÊNCIA.
AUTORES CONCEITOS ÊNFASE
Boyatizis “Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos Formação
(1982) observáveis, em grande parte, o retorno da organização.” Resultados
“Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de Estratégias
Sparrow e Bognanno alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no Ação
(1994) contexto de uma estratégia corporativa.”
Resultados
Zarifian “Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas, Mobilização
(2001) buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular.” Ação
“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber fazer, de Aptidão
Le Boterf experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada
Ação
(1997) quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é passível de avaliação.
Compete à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.” Resultados
“A competência pode ser compreendida como a capacidade de entrega de uma pessoa, Ação
Dutra
que, associada às suas capacidades, agregam valor ao negócio ou à empresa onde atua e
(2001) Resultados
a ele mesmo.”
“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, Ação
Fleury e Fleury
transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização
(2000) Resultados
e valor social ao indivíduo.”
“Competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários
Brandão para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso pela pessoa Resultados
(2006) em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da Desempenho
mobilização e da aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.”
Durand “Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e
Resultados
(1998) necessárias à consecução de determinado propósito.”
Fonte: Bittencourt (2002), com adaptações.
35
Capítulo 12 – Tipos de Competência
Existem dois principais níveis de competência: organizacionais e humanas ou profissionais.
No primeiro nível, incluem-se as core competences ou as competências essenciais da organização, que são responsáveis
pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades
e especificidades de cada organização. Para Prahalad e Hamel, as core competences devem responder a três critérios.
• Oferecer reais benefícios aos consumidores.
• Ser difícil de imitar.
• Prover acesso a diferentes mercados.
No mundo competitivo, a empresa que aplica bem sua competência essencial é aquela que aproveita os recursos de
seus funcionários, busca novas maneiras de fazer e oferecer seus produtos e aproveita as oportunidades do mercado.
Segundo Prahalad, a empresa deve ser vista como um conjunto de forças, de capacidades e de habilidades que podem
ser utilizadas para criar novos negócios. Para ele, a estratégia é desenvolver uma série de competências essenciais e, a
partir daí, criar novos produtos e serviços.
Nisembaum (2000) classifica as competências organizacionais em função de sua singularidade.
• Básicas: representam os atributos necessários ao funcionamento da organização, mas não distintivas em

relação à concorrência.
• Essenciais: representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais.
Para Zarifian, as competências da organização podem ser classificadas da seguinte forma.
• Técnicas
• Sociais
• De serviço
• Sobre processos
• Sobre a organização
No segundo nível, das competências humanas, observa-se a necessidade crescente de formar e valorizar o profissional
que possa oferecer respostas mais rápidas às demandas do mercado e da empresa, que tenha uma postura aberta à
inovação, baseado num perfil criativo e flexível, que esteja preparado para trabalhar e estimular o desenvolvimento das
outras pessoas com quem trabalha.
A rapidez com que as mudanças acontecem no mundo organizacional faz com que o indivíduo tenha de mobilizar cada vez
mais recursos para lidar com as novas situações impostas por tais mudanças. Desta forma, o trabalho não se concentra
apenas no desenvolvimento de tarefas pré-definidas e associadas a cada cargo. Tem um destaque cada vez maior o
número de profissionais que responde às novas exigências do mercado, trazendo contribuições para o desempenho da
organização.
36
Segundo Dutra (2001), “a agregação de valor dos indivíduos é sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos
da organização, o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo.” Percebe-se, assim, uma forte
relação entre competências organizacionais e individuais.
Pode-se, então, classificar as competências como profissionais e organizacionais, destacando-se que o conjunto
de competências profissionais, aliado a processos e o outros recursos, dão origem e sustentação à competência
organizacional.
As competências humanas também podem ser observadas em equipes de trabalho. Segundo Zarifian (1996), uma
competência pode se manifestar em processos produtivos e ser atribuída tanto ao indivíduo quanto ao grupo de trabalho.
Durand (2000) afirma que valores comuns à equipe influenciam no desempenho e nos resultados alcançados por ela.
Uma característica importante do conceito de competência refere-se ao seu caráter dinâmico. Isso significa que competências
específicas valorizadas em determinada atividade, no momento atual, podem perder seu valor, tornando-se obsoletas,
ultrapassadas, devido ao surgimento de inovações tecnológicas ou a mudanças na estratégia organizacional.
Para Prahalad e Hamel, as competências têm um caráter dinâmico, pois necessitam ser transformadas, com o propósito
de atender às mudanças no mercado competitivo em um processo ininterrupto. A competência essencial deve buscar uma
natureza dinâmica, de modo à não se tornar uma “rigidez essencial”, que inibe a inovação e o crescimento. Isso decorre
da dificuldade das empresas (e das pessoas) de mudar, principalmente se as ações que precisam ser modificadas são
aquelas que alavancaram o sucesso do negócio. Logo, é preciso investir no desenvolvimento de novas competências,
enquanto as antigas ainda agregam valor à organização. O desenvolvimento de competências essenciais dinâmicas requer
aprendizagem organizacional e atualização contínua.
Segundo Lei et al. (1996), as competências essenciais, para serem eficazes, têm de evoluir e mudar de maneira constante,
por meio de aprendizagem organizacional permanente. As organizações que investem e melhoram suas competências são
capazes de criar novas alternativas de crescimento estratégico.
De acordo com Sparow e Bognanno (1994), as competências podem ser classificadas conforme seu grau de
relevância.
• Competências estáveis: são essenciais para o andamento das atividades da organização e relevantes ao longo
do tempo.
• Competências declinantes: são competências que fizeram parte da organização no passado recente e estão
se tornando cada vez menos necessárias.
• Competências emergentes: são aquelas que estão se tornando relevantes, devido às inovações tecnológicas
e às mudanças estratégicas da empresa, que serão fundamentais em um futuro próximo.
• Competências transitórias: são competências que não estão diretamente ligadas ao negócio da empresa, mas
que são importantes em momentos de transição.
Os autores ressaltam que, a partir dessa classificação, é possível identificar e mapear as competências necessárias
ao sucesso organizacional. Desta forma, pode-se direcionar os recursos da organização para o desenvolvimento das
competências emergentes e para a manutenção das essenciais.
37
Capítulo 13 – Remuneração por Maturidade
A remuneração por maturidade parte do princípio de que os profissionais se desenvolvem por meio do acúmulo de
experiências e de habilidades obtidas ao longo do tempo.
Jorge (2007: 125-128) cita exemplos de fatores que permitem a avaliação da maturidade profissional por pontos.
Vejamos as tabelas a seguir.
FATOR I – TEMPO DE EXPERIÊNCIA
PESO 20%
CONCEITO – avalia o tempo efetivamente trabalhado, comprovado em anos de trabalho, nas atividades da carreira.
GRAU DEFINIÇÃO PONTOS
01 Tempo de experiência de até 1 ano 20
02 Tempo de experiência de mais de 1 ano até 2 anos 24
03 Tempo de experiência de mais de 2 anos até 3 anos 29

14 Tempo de experiência acima de 30 anos 200
38
FATOR II – QUALIDADE DA EXPERIÊNCIA
PESO 40%
CONCEITO – avalia a qualidade com base nas tarefas realizadas no trajeto profissional. Observa aspectos como:
complexidade, diversidade, decisão, responsabilidades, criatividade, liderança etc.
01 Maior parte do tempo dedicado a atividades repetitivas. 40
Maior parte do tempo dedicado a atividades que requeiram seleção e aplicação

02 de normas e técnicas para elaborar pequenas modificações. Tempo mínimo para 63
enquadramento – 3 anos.
Maior parte do tempo dedicado a trabalhos independentes, lidando com problemas
03 100
complexos. Tempo mínimo para enquadramento – 5 anos.
Maior parte do tempo dedicado a trabalhos que impliquem no conhecimento amplo
04 e diversificado de técnicas específicas da área. Tempo mínimo para enquadramento 159
– 8 anos.
Maior parte do tempo dedicado a trabalhos que envolvam interpretações,
05 organização de projetos de grande envergadura, e que apresentem problemas únicos 252
e controvertidos. Tempo mínimo para enquadramento – 12 anos.
Maior parte do tempo dedicado a atividades diversificadas e complexas que exijam
06 alto grau de criatividade e decisões de impacto. Tempo mínimo para enquadramento 400
– 20 anos.
FATOR III – CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO
PESO 10%
CONCEITO – avalia a participação em cursos de especialização, mestrado e doutorado, bem como o título de livre
docente.
01 Participou de cursos de especialização com duração de até 300 horas. 10
Participou de cursos de especialização, de congressos e de seminários com duração

02 16
superior a 360 horas.
Participou de cursos de pós-graduação (lato sensu) ou de mestrado sem ter
03 25
defendido tese.
04 Possui o título de mestre (stricto sensu) 40

Possui o título de mestre e participou de curso de doutorado, sem ter defendido

05 63
tese.
06 Possui o título de doutor ou livre docente. 100
39
FATOR IV – TRABALHOS PUBLICADOS
PESO 10%
CONCEITO – avalia a qualidade de trabalhos publicados no seu campo de atuação profissional.
01 Não publicou trabalhos no seu campo de atuação profissional.

10
02 Publicou textos didáticos, resenhas e resumos.

16
03 Publicou artigos/textos de conferências que apresentam inovações no seu campo

25
de atuação.
04 Publicou artigos e textos de conferências que, além de inovadores, foram objeto
40
de prêmio.
05 Publicou monografias, pesquisas/projetos inovadores no seu campo profissional.
63
06 Publicou livro ou tese de doutoramento ou livre-docência.

100
FATOR V – CONHECIMENTO DE IDIOMAS ESTRANGEIROS
PESO 10%
CONCEITO – avalia o conhecimento de idiomas estrangeiros, que facilitam o acesso a publicações não editadas em
português, bem como o contato com profissionais de outros países.
01 Não conhece nenhum idioma estrangeiro. 10
02 Lê outro idioma, excluído o inglês. 15
03 Lê e escreve outro idioma, excluído o inglês, ou lê o inglês. 22
Fala e lê outro idioma, excluído o inglês, ou lê e escreve o inglês ou lê outro idioma,

04 32
inclusive o inglês.
Fala, lê e escreve outro idioma, excluído o inglês, ou fala e lê o inglês ou lê e escreve
05 46
outros idiomas, inclusive o inglês.
06 Fala, lê e escreve o inglês ou fala e lê outros idiomas, inclusive o inglês. 68

07 Fala, lê e escreve outros idiomas, inclusive o inglês. 100
40
FATOR VI – ATIVIDADES DE DOCÊNCIA
PESO 10%
CONCEITO – avalia as atividades de ensino desenvolvidas em escolas de Nível Superior e o tempo gasto com elas,
ministrando cursos de especialização, graduação ou pós-graduação.
01 Não exerceu atividade de docência. 10
02 Até 2 anos como instrutor em curso de graduação ou especialização. 15
Até 2 anos como instrutor em curso de graduação ou especialização ou como

03 22
instrutor em pós-graduação.
Mais de 2 até 5 anos como instrutor em curso de graduação ou especialização ou
04 32
até 2 anos como responsável por curso de pós-graduação.
Mais de 5 anos como instrutor de curso de graduação e/ou especialização ou mais
05 de 2 até 5 anos como responsável por curso de graduação ou especialização ou 46
mais de 2 até 5 anos como instrutor de curso de pós-graduação.
Mais de 5 anos como responsável por cursos de graduação e/ou especialização ou
06 mais de 5 anos como instrutor em cursos de pós-graduação ou mais de 2 até 5 68
anos como responsável em cursos de pós-graduação.
07 Mais de 5 anos como responsável por cursos de pós-graduação. 100
CLASSIFICAÇÃO
NÍVEL POSIÇÃO PONTOS
1 TRAINEE até 126
2 JÚNIOR 127 a 158
3 JÚNIOR 159 a 200
4 PLENO 201 a 251
5 PLENO 252 a 317
6 SÊNIOR 318 a 398
7 SÊNIOR 399 a 501

8 MASTER 502 a 631
9 MASTER 632 a 794
10 MASTER Mais de 794
41
Capítulo 14 – Remuneração por Polivalência

ou Multifuncionalidade
Carreiras em espiral
A carreira em espiral é uma das melhores opções para atender às necessidades do sistema tradicional de modernizar a
distribuição do trabalho.
“As carreiras são planejadas mediante a preparação e o exercício de postos de trabalho em rodízio
periódico em cada fase da espiral, prevendo-se promoções para a fase seguinte, de profissionais com
determinado nível de polivalência. O salário cresce à medida que se aumenta o grau de polivalência,
de forma a favorecê-la e incentivá-la.” (JORGE, 2007: 129)
Esquema de carreira em espiral
OPERADOR II • •
H I
OPERADOR I • • •
E F G
• • • •
AJUDANTE DE PRODUÇÃO A B C E
Tabela salarial
NÍVEL
CLASSE 1 2 3 4 5
SALARIAL ADMISSÃO EFETIVAÇÃO 2 POSTOS 3 POSTOS 4 POSTOS
1 400 440 477 517 560
2 560 616 668 723 863
3 863 935 1014 1098 1189
Exemplo descritivo da carreira de um funcionário

DATA EVENTO CARGO ENQUADRAMENTO SALÁRIO
02/02/90 Admissão Aj. Produção – Posto A CS1 – N1 400
02/05/90 Efetivação Aj. Produção – Posto A CS1 – N2 440
02/05/91 Polivalência Aj. Produção – Posto A/B CS1 – N3 447

02/05/92 Polivalência Aj. Prod. – Posto A/B/C CS1 – N4 517
02/05/93 Promoção Operador I – Posto E CS2 – N1 560
02/08/93 Efetivação Operador I – Posto E CS2 – N2 616
02/08/94 Polivalência Operador I – Posto E/F CS2 – N3 668
02/08/95 Polivalencia Operador I – Posto E/F/G CS2 – N4 723
02/08/96 Promoção Operador II – Posto H CS3 – N1 863
02/11/96 Efetivação Operador II – Posto H CS3 – N2 935
02/11/97 Polivalência Operador II – Posto H/I CS3 – N3 1014
Fonte: Jorge (2007: 129-130).
42
Carreiras por habilidade certificada

É considerado um dos métodos mais criativos dos sistemas atuais de remuneração.
Segundo Jorge (2007), este sistema deve criar condições para responder a dois desafios.
• Estimular o indivíduo na busca do seu próprio desenvolvimento.
• Criar condições ideais para que isso de fato ocorra.
O grande diferencial deste sistema de remuneração está no fato de desfocar o cargo para focar as pessoas que exercem
suas atividades.
“O plano de carreira baseado em competências aponta com clareza e objetividade as trilhas de

crescimento, por entender as pessoas como sujeitos ativos e com senso de propriedade sobre seu
próprio desenvolvimento dentro do espaço organizacional.” (SOUZA, 2005: 59)
Jorge (2007), Souza (2005) e Chiavenato (2004) estabelecem uma interessante comparação entre sistema tradicional
de remuneração e sistema de remuneração por habilidade certificada.
SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE CERTIFICADA
Foco no Cargo Foco nas Pessoas
Contrato Patriarcal Contrato Empreendedor
Habilidades Pressupostas Habilidades Demonstradas e Certificadas
Aumentos Automáticos Vinculados à Promoção Aumentos Dependentes do Treinamento e da Certificação

PLANO DE CARGOS TRADICIONAL GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Voltado ao que deveria ser feito. Foco no que é entregue. O quanto realiza e quanto valor agrega.
Cargos alocados por funções e por área. Profissionais alocados em eixos de carreira.
Carreira desenvolvida de forma não atrelada à estrutura

Carreiras desenhadas de acordo com a estrutura organizacional.
organizacional.
Dificuldade de mudança de área. A mudança pode ocorrer sem alteração do eixo de carreira.
Descrição de funções que se alteram constantemente. Descrição de níveis de complexidade (mais estáveis e abrangentes).
Dificuldade de flexibilidade funcional, pois as pessoas se prendem ao

Total flexibilidade, incentivando a multifuncionalidade.
que deveriam fazer.
Independe dos objetivos organizacionais. As competências derivam da estratégia organizacional.
Número excessivo de cargos/funções. A tendência é de redução e de racionalização das funções.
O desenvolvimento, ou capacidade de entrega, é a base para o

O desenvolvimento não é perfeitamente relacionado aos cargos.
posicionamento na carreira.
Fonte: Souza (2005: 60).
43
REMUNERAÇÃO TRADICIONAL REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Pagamento mensal ou anual varia de acordo com a avaliação do
Pagamento do salário previamente estabelecido para o cargo.
desempenho.
O salário é fixo. O salário não é fixo.
A avaliação de desempenho afeta diretamente a remuneração da
A avaliação de desempenho não afeta a remuneração da pessoa.
pessoa.
Apenas os executivos podem receber bônus, relacionado com Todos os funcionários podem receber ganho adicional, conforme o
metas pré-negociadas. desempenho alcançado.
Não motiva nem estimula envolvimento com o negócio da Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as
empresa. metas da empresa.
Fonte: Chiavenato (2004: 301).
Para a implementação desse sistema de remuneração, algumas coisas devem ser observadas, como: definir as
atividades ou o bloco de atividades necessárias às atividades consideradas, que serão a base para determinação da
remuneração, determinar os passos para a evolução das pessoas e estabelecer procedimentos e regras para treinamento
e certificação.
“Quando um funcionário executa uma atividade que requer uma habilidade diferenciada e complexa,
ele poderá ter uma remuneração específica pelo uso desta habilidade ou poderá ser remunerado
por blocos, quando for possível integrar habilidades menos complexas e dirigidas para uma mesma
finalidade. (...) A definição de habilidade depende do contexto de cada organização e depende de
criteriosa análise de seus processos, que deve ser realizada de forma diferenciada da análise de
cargos, que implica uma visão estática das atividades, divididas em cargos, mas deve considerar o
caráter dinâmico dos processos.” (JORGE, 2007: 132)
O fator determinante da progressão de um funcionário neste sistema será a sua atitude empreendedora, a sua
determinação em progredir, em adquirir novas habilidades, de acordo com a demanda da empresa. Assim, nas
empresas que adotam o sistema de remuneração por habilidades, a capacitação passa a constituir item essencial na
organização do trabalho.
No entanto, é necessário que o funcionário comprove, por meio de testes práticos e teóricos, que, de fato, pode
produzir os resultados esperados. “As habilidades a serem certificadas são avaliadas mediante aplicação de testes
de proficiência técnica e teórica e decisão de um comitê constituído por gestores do sistema e representantes da
equipe.” (JORGE, 2007: 133)
O desenvolvimento de um sistema de remuneração por habilidades

“O modelo será tão mais efetivo quanto maior, em sua construção, for a vinculação com as
competências estratégicas do negócio. Os perfis de competências, portanto, são delineados a partir

das competências essenciais da empresa.” (SOUZA, 2005: 62)
Jorge (2007) prevê quatro etapas para o desenvolvimento de um sistema de remuneração por habilidades:
Etapa 1: Definição do modelo conceitual
Objetiva definir os objetivos, as premissas e a abrangência e deve ter como base o conhecimento das características da
empresa: negócio, estratégia, cultura, estrutura, processos etc.
44
Etapa 2: Montagem do sistema
Inclui a descrição das habilidades, as exigências para certificação e os possíveis planos de desenvolvimento dos
funcionários. São estabelecidos os cenários de impactos financeiros, legais e de gerenciamento. Esta etapa se conclui
com a validação e o comprometimento da organização com o sistema.
Segundo Souza (2005), o fluxo do processo de gerenciamento por competência tem cinco etapas.
• Descrição dos perfis de competências para cada carreira e cargo.
• Elaboração do inventário das habilidades e das competências que cada indivíduo executa.
• Identificação dos gaps (ou lacunas de competências), para cuja eliminação se encaminham os planos individuais
de treinamento e desenvolvimento.
• Avaliação, pelo processo de certificação, da aplicação prática dos conhecimentos, das práticas e das atitudes,
como referencial para a liderança.
• Posicionamento salarial do indivíduo na faixa do respectivo cargo, baseado no referencial anterior, a partir
de decisão da liderança.
Etapa 3: Implantação
Para implementação, é necessário observar três possibilidades.
• O funcionário apresenta condições de ser certificado em habilidades compatíveis com seu salário atual.
• O funcionário apresenta habilidades superiores ao nível de seu salário atual.
• O funcionário apresenta habilidades inferiores ao nível de seu salário atual.
Observando-se essas questões, é possível fazer o inventário das habilidades dos funcionários e a determinação de seu
enquadramento no novo sistema. “Na empresa, todos os níveis hierárquicos, desde os empregados que ocupam posições
operacionais até o corpo gerencial, são abrangidos pelo sistema de remuneração por competências.” (SOUZA, 2005: 64)
Etapa 4: Gerenciamento
Para garantia de funcionamento do sistema, é necessário que ele seja acompanhado constantemente e que seja passível
de constantes ajustes, a fim de, efetivamente, ser eficaz na sua aplicação. É importante que sempre haja ajustes, para
alinhar as estratégias de negócio à dinâmica das carreiras, visando a atender a novas demandas tecnológicas, constituindo
um dos novos conceitos de organização do trabalho.
“A competência é um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos

e os transforma à medida que aumenta a diversidade de situações.” (SOUZA, 2005: 65)
45
Capítulo 15 – Diferenciação entre Competências e Habilidades
De acordo com os conceitos já estudados na disciplina Gestão por Competências, vejamos a relação entre competências
e habilidades.
O conceito de competência é mais amplo e não exclui o conceito de habilidade. O que os diferencia é, apenas, a maior
nitidez e a mensuração mais objetiva que cada um trará em cargos específicos.
As habilidades são mais características das carreiras operacionais, que estão sujeitas à rotina e não sofrem tantas
mutações. As competências, por sua vez, caracterizam melhor os cargos técnicos e gerenciais.
Tipos de competência
Segundo Souza (2005), as competências podem ser gerais ou específicas, sendo que as específicas dizem respeito a
uma carreira e as gerais são comuns a toda organização.
Exemplos de competências:
• Orientação para resultados.
• Direcionamento estratégico.
• Liderança de equipes.
• Agente de mudança.
• Colaboração irrestrita.
• Orientação para o mercado.
• Orientação para a ação.
• Iniciativa.
• Flexibilidade.
• Planejamento e organização.
• Construção de relacionamentos.
• Capacidade técnica.
• Visão sistêmica.
Tipos de habilidades
Para Souza (2005), o sistema baseado em habilidades sustenta-se em três dimensões.
• Habilidades horizontais: são características da carreira multifuncional. Representam habilidades de níveis de

complexidade assemelhados, como habilidades de operação e manutenção.
46
• Habilidades por profundidade: predomina a especialização ou o conhecimento mais profundo de áreas do

conhecimento.
• Habilidades verticais: envolvem níveis maiores de complexidade, como liderança técnica, coach ou supervisão.
Exemplos de habilidades:
• Operar painel de unidade industrial x.
• Operar campo da unidade y.
• Realizar análise cromatrográfica do elemento z.
• Coordenar operacionalmente a folha de pagamento.
São atributos muito importantes no processo de certificação de habilidades, com base em Souza (2005).
• Objetividade.
• Aferição de conhecimentos e práticas feita de forma sistemática e anteriormente ao ato da certificação.
• Formalização e assinatura pelos certificadores.
• Autoavaliação.
• Periodicidade e ritual predefinidos.
• Processo informal e não burocrático.
47
Capítulo 16 – Prós e Contras
Remuneração por competência
Chiavenato (2004) cita as vantagens e desvantagens específicas da remuneração por competência.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Facilita a identificação dos pontos fortes e fracos de cada

Funcionários menos competentes podem sentir-se inseguros.
funcionário.
O treinamento torna-se útil para cada funcionário, por ser A possível diferença salarial entre funcionários que ocupam o
específico e ter objetivos definidos. mesmo cargo pode gerar insatisfação.
A motivação pode desaparecer ao longo do tempo, se o
Os funcionários sentem-se mais motivados.
incentivo virar rotina.
Funcionários com potencial inexplorado podem crescer na
Pode gerar angústia e ansiedade.
empresa.
1. Quais são as principais contribuições da remuneração por

competência para a organização?
2. Quais são os fatores que permitem avaliar a remuneração

por maturidade?
3. Quais as principais diferenças entre o sistema tradicional de

remuneração e o sistema de remuneração por competência?
4. Quais são as etapas para o desenvolvimento de um sistema

de remuneração por habilidades?
5. Diferencie competências e habilidades e exemplifique-as.

48
Capítulo 17 – Modelo de Gestão por Competências
Várias organizações estão utilizando modelos de gestão por competências para planejar, captar e desenvolver as
competências necessárias ao alcance de seus objetivos.
A gestão por competências parte do planejamento estratégico da organização e direciona as ações de captação e seleção,
treinamento e gestão de carreira de seus colaboradores visando a atingir seus objetivos e metas. É um processo que
envolve todos os níveis da empresa: corporativo, divisional, grupal e individual. É um modelo que objetiva integrar todos
os subsistemas de Recursos Humanos, alinhando-os com a estratégia organizacional.
O modelo proposto por Ienaga (1998) parte do mapeamento do gap de competências da organização, identificando, a
partir dos objetivos estratégicos da instituição, a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos
objetivos e as competências internas disponíveis na organização.
Após a realização do mapeamento dos gaps de competência, é possível planejar e implementar ações de capacitação e/
ou desenvolvimento de competências, visando a eliminar ou a minimizar as lacunas.
Desta forma, a gestão por competências toma como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de
recrutamento e seleção, capacitação, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a
captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos.
Brandão e Guimarães (2001) apresentam as principais fases do modelo de gestão por competências na figura abaixo.
QUADRO 3 – MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.
Formulação da estratégia
organizacional Desenvolvimento Formulação dos planos
de competências operacionais de trabalho e de
Definição da missão, da visão de internas gestão
Diagnóstico das
futuro e dos objetivos estratégicos
competências
humanas ou
Definição de indicadores de Captação e
profissionais Definição de indicadores de
desempenho organizacional integração de
competências desempenho e de remuneração
Diagnóstico das competências externas de equipes e de indivíduos
essenciais à organização
Acompanhamento e avaliação
Fonte: Guimarães et al. (2001), com adaptações.
Segundo os autores, o processo inicia-se com a formulação da estratégia organizacional. Define-se a missão, a visão de
futuro e os objetivos estratégicos da organização. Partindo dos objetivos estratégicos, é preciso estabelecer os indicadores
de desempenho organizacional e as metas a serem alcançadas. Feito isso, identificam-se as competências necessárias
para concretizar o desempenho esperado.
Após a identificação das competências necessárias para o alcance das metas organizacionais, parte-se para o mapeamento
de competências (humanas e organizacionais). Identifica-se o gap (lacuna) existente entre as competências necessárias
para alcançar o desempenho esperado e as competências já encontradas na organização. Veja, no quadro, a seguir, a
identificação do gap de competências.
49
QUADRO 4 – IDENTIFICAÇÃO DO GAP DE COMPETÊNCIAS.
Competências
mapeadas
Competências necessárias
Gap 0
Gap 1
Competências atuais
T0 T1 Tempo
Fonte: Ienaga, apud BRANDÃO e GUIMARÃES (2001), com adaptações.
A identificação do gap de competências permite que a organização crie estratégias para minimizar essas lacunas e
manter-se competitiva no mercado. Isso é feito por meio do planejamento de ações de captação e de desenvolvimento
de competências.
As ações de captação de competências estão ligadas à seleção de talentos externos e sua integração ao ambiente
organizacional. Segundo Brandão e Guimarães, tais ações podem acontecer no nível individual (ações de captação e
seleção de talentos) e no nível organizacional (joint-ventures ou alianças estratégicas).
Já as ações de desenvolvimento estão relacionadas ao aperfeiçoamento das competências internas da organização.

Podem ocorrem no nível individual, por meio da aprendizagem, e no nível organizacional, por meio de investimentos em
pesquisa. É por intermédio da aprendizagem que se desenvolvem as competências. Já o desempenho é a manifestação
da competência, daquilo que o indivíduo aprendeu.
Após as ações de captação e de desenvolvimento, formulam-se os planos operacionais e de gestão, bem como os
indicadores de desempenho e de remuneração das equipes e dos colaboradores.
É feito, então, o monitoramento da execução dos planos operacionais e de gestão e de seus respectivos indicadores de
desempenho, com o objetivo de identificar e de corrigir eventuais desvios.
Ao final, fazem-se o acompanhamento e a avaliação, comparando-se os resultados alcançados com os esperados. Essa
é uma etapa de retroalimentação do sistema, pois levanta informações que podem ser utilizadas como subsídio para as
demais fases do processo.
Após estudar todas as etapas do processo, é possível identificar a relação de interdependência entre a gestão por
competências e a gestão de desempenho. De acordo com Brandão e Guimarães, “o desempenho expressa, em última
instância, a competência de pessoas, de equipes e de organizações.”
A gestão por competências é uma tendência a ser seguida onde há a necessidade de se integrar o modelo de gestão de
pessoas à estratégia da organização.
50
Capítulo 18 – Mapeamento de Competências
O objetivo do mapeamento de competências é identificar os gaps de competências, estabelecer as lacunas entre

as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização e as competências internas já
existentes.
A coleta de dados para mapeamento das competências pode ser feita por meio das seguintes estratégias.
• Pesquisa documental.
• Observação participante.
• Observação nãoparticipante.
• Entrevistas.
• Questionários.
• Grupo focal.
Bruno-Faria e Brandão (2003) propõem a utilização de pesquisa documental, para identificar as competências humanas
e organizacionais necessárias ao alcance do sucesso organizacional. Essa pesquisa parte da análise de documentos
referentes ao planejamento estratégico da organização (missão, visão, valores, objetivos e metas). O objetivo da
pesquisa é identificar nesses documentos indicadores da relação competências necessárias/objetivos organizacionais.
Feito isso, parte-se para entrevistas com pessoas-chave da empresa (especialistas, membros da Diretoria). Nas entrevistas,
procura-se captar a percepção dos entrevistados a respeito dos dados levantados na pesquisa documental, sempre visando
a identificar possíveis competências necessárias à instituição.
É importante que o profissional de RH planeje a realização da entrevista, criando um roteiro prévio e explicando a cada
entrevistado os objetivos da pesquisa, bem como a importância de sua cooperação. Para obter respostas fidedignas, é
fundamental que o entrevistador deixe claro que as informações repassadas são sigilosas, garantindo-se o anonimato dos
entrevistados. Criar um clima amigável durante a entrevista ajuda a coletar as informações pretendidas. O entrevistador
deve abrir espaço para que o entrevistado faça seus comentários, sem julgamentos. Deve demonstrar empatia e evitar
a tendência de projetar seus pontos de vista no interlocutor.
Recomenda-se tomar notas ou gravar as entrevistas, pois, por meio desse registro, é possível fazer a análise
do conteúdo e identificar possíveis competências mencionadas pelos entrevistados. Ao analisar o conteúdo das
entrevistas, é importante verificar a frequência com que cada competência foi destacada, indicando sua relevância
para a organização.
Em algumas ocasiões, o profissional de RH não tem tempo disponível para fazer entrevistas individuais. Nesses casos,
ele pode utilizar a técnica do grupo focal, conduzindo uma discussão objetiva e moderada a respeito das competências
essenciais para a organização. Geralmente, os grupos focais são compostos de oito a doze colaboradores, um moderador
e, se possível, um ou mais observadores.
A utilização dessa técnica permite maior flexibilidade na coleta de dados, oferecendo subsídios para a construção de
outros instrumentos de pesquisa.
51
Ações necessárias para a realização do grupo focal.

• Planejar a entrevista, elaborando um roteiro e selecionando os participantes.
• Conduzir a entrevista, moderando as reuniões.
• Analisar os resultados, dando tratamento aos dados e elaborando um relatório.
O questionário é a técnica de coleta de dados mais usada para realizar o mapeamento de competências relevantes para a
organização. Geralmente, o profissional de RH utiliza a pesquisa documental e as entrevistas como base para elaboração
dos itens que irão compor o questionário.
Para a construção e a validação do questionário, é importante que o profissional de RH tenha alguns cuidados.
• Evitar a elaboração de itens longos ou com múltiplas ideias.
• Evitar a utilização de expressões técnicas, ambíguas.
• Identificar a escala mais adequada ao público que irá responder ao instrumento.
• Realizar a validação semântica (verificar se os itens são bem compreendidos pelo público que irá responder ao
instrumento).
• Definir a forma de aplicação mais adequada.
Outra técnica de coleta de dados é a observação direta. Faz-se um exame detalhado do fenômeno ou do objeto de
estudo. Tal método pode ser utilizado pelo profissional de RH, para identificar as competências relevantes ao trabalho,
aos indivíduos e às equipes. Pode ser participante, quando o profissional de RH atua como parte integrante do objeto de
estudo, no próprio ambiente organizacional. Pode ser não participante, quando o pesquisador não faz parte do contexto
estudado, atuando apenas como espectador.
Para cada uma das técnicas vistas acima, existem vantagens e desvantagens. Algumas tornam-se inviáveis pelo alto
custo e pelo longo tempo de execução. Veja, no quadro abaixo, os pontos fortes e fracos de cada uma das técnicas de
coleta de dados para mapeamento de competências.
QUADRO 5 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS.
TÉCNICA DE COLETA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
– Garante o anonimato – Apresenta baixa taxa de respostas para questionários

– Traz questões objetivas de fácil pontuação enviados pelo correio
– Traz questões padronizadas, que garantem a – Apresenta inviabilidade de comprovar respostas ou de
uniformidade esclarecê-las
Questionário – Deixa em aberto o tempo para as pessoas – É difícil pontuar questões abertas
pensarem sobre as respostas – Dá margem a respostas influenciadas pelo “desejo de
– Facilita a conversão dos dados para arquivos de nivelamento social”(*)

computador – É restrito a pessoas aptas à leitura
– Possui custo razoável – Pode ter itens polarizados/ambíguos
– Possui custo elevado
– É flexível na aplicação
– Consome tempo na aplicação
– Possui facilidade de adaptação de protocolo – Está sujeita à polarização do entrevistador
– Viabiliza a comprovação e o esclarecimento de – Não garante o anonimato
Entrevista
respostas – É sensível aos efeitos no entrevistado
– Tem taxa de resposta elevada – Possui características do entrevistador e do entrevistado
– Requer treinamento especializado
– Pode ser aplicada a pessoas não aptas à leitura
– Apresenta questões que direcionam a resposta
52
TÉCNICA DE COLETA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
– É polarizada pelo observador

– É capaz de captar o comportamento natural das – Requer treinamento especializado
pessoas – Apresenta efeitos do observador nas pessoas
– Minimiza a influência do “desejo de nivelamento – É pouco confiável para observações com inferências
social” complexas
Observação direta
– Não garante o anonimato
– Possui nível de intromissão relativamente baixo – Apresenta dificuldade para a interpretação das
– É confiável para observações com baixo nível observações
de inferência – Não comprova/esclarece o observado
– Possui número restrito de variáveis
– Traz dados incompletos ou desatualizados e
– Tem baixo custo excessivamente agregados
Pesquisa documental – Permite a redução do tempo de obtenção – Revela mudanças de padrões no tempo
– Contém informação estável – É de uso restrito (confidencialidade)
– É difícil recuperar alguns dados
– Possui baixo custo e resposta rápida
– Apresenta flexibilidade na aplicação
– Exige facilitador/moderador com experiência para
– É eficiente para obter informações qualitativas
conduzir o grupo
a curto prazo
Grupo focal – Não garante total anonimato
– É eficiente para esclarecer questões complexas
– Depende da seleção criteriosa dos participantes
no desenvolvimento de projetos
– Impede que as informações obtidas sejam generalizadas
– É adequado para medir o grau de satisfação das
pessoas envolvidas
Fonte: McMillan, 1997, pp. 274-275.
Esses métodos de coleta de dados para mapeamento de competências são aplicados para identificar as competências
relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Porém, para mapear os gaps de competência, é preciso
identificar as competências internas já existentes na organização. Para isso, os profissionais de RH utilizam os instrumentos
de avaliação de desempenho. Como visto anteriormente, as competências humanas podem ser expressas pelo desempenho
do indivíduo e os instrumentos de gestão do desempenho profissional ajudam a identificar as competências que os
colaboradores apresentam no trabalho. (BRANDÃO, 2006)
A maior parte das organizações utiliza sistemas próprios para certificar as competências de seus colaboradores, usando
instrumentos de avaliação de desempenho desenvolvidos internamente. O Balanced Scorecard e a avaliação 360º são
alguns modelos de gestão de desempenho utilizados nas organizações.
O Balanced Scorecard é um modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) que visa a orientar o desempenho
organizacional, e individual levando em conta aspectos financeiros, perspectivas do cliente, processos internos,
aprendizagem e crescimento. Tem como objetivo alinhar o desempenho de indivíduos e de áreas da organização aos
objetivos estratégicos, usando indicadores de curto, médio e longo prazo.
A avaliação 360° é um modelo de gestão de desempenho desenvolvido por Edwards e Ewen (1996), bastante utilizado
nas organizações. Neste modelo, uma rede de indivíduos registra e recebe feedbacks de diferentes fontes de avaliação
(superior hierárquico, pares, subordinados, clientes, fornecedores e outros eventuais atores envolvidos no processo
produtivo). Assim, o resultado da avaliação de desempenho do indivíduo é mais fidedigno, pois minimiza distorções.
Podem-se utilizar, ainda, instrumentos de autoavaliação, para identificar as competências internas já existentes na
organização. Neles, o próprio colaborador avalia o grau de importância de determinadas competências para o seu
desempenho no trabalho, bem como o seu domínio sobre ela.
53
Capítulo 19 – Descrição de Competências
A descrição de determinada competência deve traduzir o desempenho ou o comportamento esperado, deixando claro o
que o indivíduo deve ser capaz de fazer.
O profissional de RH deve tomar alguns cuidados ao descrever competências.
• Ser objetivo: descrever o comportamento ou o desempenho esperado, utilizando verbos que expressem uma
ação concreta e um objeto de ação.
• Expressar condições e critérios: quando possível, destacar as condições em que se espera que o desempenho
ocorra e os critérios que indiquem um padrão de qualidade satisfatório.
• Fazer validação semântica: para garantir que todos tenham o mesmo entendimento a respeito da competência
descrita.
É importante evitar o seguinte.
• Construções muito longas.
• Utilização de termos técnicos, de difícil compreensão.
• Verbos que não expressem ações concretas.
• Ambiguidades.
• Irrelevâncias.
• Duplicidades.
• Abstrações.
Veja alguns exemplos de descrição de competências (BRANDÃO, 2006).
• “Resolve problemas de álgebra, cada um deles em menos de 10 minutos e com exatidão.”
• “Edita textos, sem erros de digitação, utilizando o aplicativo Word.”

• “Comunica-se com os clientes, de forma clara e objetiva, utilizando diferentes veículos de comunicação
(telefone, fax, e-mail).”
Para descrever competências humanas, existem, basicamente, dois critérios, que podem variar, conforme a finalidade
da descrição.
• Mediante utilização de pautas ou referenciais de desempenho: descrevem-se comportamentos passíveis

de observação que demonstram que o profissional detém determinada competência. Esse critério é geralmente
utilizado em instrumentos de avaliação de desempenho. Os autores que defendem essa forma de descrever
competências são Santos (2001) e Whiddett e Hollyforde (1999).
54
Veja um exemplo no quadro em questão.
QUADRO 6 – EXEMPLO DE DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS – REFERENCIAIS DE DESEMPENHO (COMPORTAMENTOS OBSERVÁVEIS NO

TRABALHO).
COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO (REFERENCIAIS DE DESEMPENHO)
– Implementa ações para incrementar o volume de negócios.

– Avalia com precisão os custos e os benefícios das oportunidades de negócio.
Orientação para resultados
– Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcançados.
– Elabora planos para atingir as metas definidas.
– Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar.
– Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial com os membros de sua equipe.
Trabalho em equipe
– Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela equipe.
– Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe.
Fonte: Santos (2001), com adaptações, apud Brandão (2006).
• Mediante a utilização de recursos ou dimensões da competência: descrevem-se os conhecimentos,

as habilidades e as atitudes que se acredita serem necessários para que o indivíduo alcance determinado
desempenho. Esse critério é usado na formulação de ações de treinamento. (BRANDÃO et al., 2001; BRUNO-
FARIA e BRANDÃO, 2003)
QUADRO 7 – EXEMPLOS DE RECURSOS OU DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA “PRESTAR UM ATENDIMENTO BANCÁRIO BASEADO EM PADRÕES
DE EXCELÊNCIA”.
DIMENSÃO DA COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO
– Princípios de contabilidade e finanças.

Conhecimentos – Produtos e serviços bancários.
– Princípios e relações humanas.
– Aptidão para operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos.
Habilidades
– Habilidade para argumentar de maneira convincente.
– Predisposição para a tomada de iniciativa (proatividade).
Atitudes – Respeito à privacidade do cliente.
– Predisposição para aprimorar-se continuamente
Fonte: Brandão, Guimarães e Borges-Andrade (2001), com adaptações, apud BRANDÃO (2006).
55
Capítulo 20 – Alinhamento das Ações de Gestão

de Pessoas à Estratégia Organizacional
A gestão por competências tem como propósito gerenciar os gaps de competências existentes na organização, com o
intuito de eliminá-los ou de minimizá-los, aproximando ao máximo as competências existentes das necessárias para o
alcance dos objetivos institucionais.
Nesse processo, a área de Recursos Humanos tem um papel fundamental. Segundo Brandão (2006), cabe a ela “orientar
e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o
que a organização espera que eles façam (competências desejadas).”
Com o objetivo de promover o desenvolvimento profissional de seus colaboradores, para eliminar ou minimizar as lacunas
de competências, a área de Recursos Humanos utiliza-se de seus diferentes subsistemas: captação e seleção de talentos,
educação corporativa, avaliação de desempenho, remuneração e benefícios.
Partindo do planejamento estratégico da organização, a área de Recursos Humanos constrói suas políticas e práticas,
de forma a integrar seus subsistemas, visando à aquisição das competências necessárias ao alcance dos objetivos e das
metas organizacionais.
A integração dos principais subsistemas de Recursos Humanos em torno da necessidade de aquisição das competências
fundamentais para o sucesso da organização gera impactos significativos na forma de condução dos processos de gestão
de pessoas.
Observe, no quadro a seguir, a importância do alinhamento da estratégia organizacional à gestão de pessoas.
QUADRO 8 – ALINHANDO A GESTÃO DE PESSOAS À ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL.
Planejamento
Subsistemas de
Estratégia Gestão de Pessoas Educação corporativa
organizacional e
diagnóstico de
competências Identificação e
alocação de talentos
Orientação profissional
Planejamento em Avaliação do Competências

e carreira
Gestão de Pessoas desempenho
profissional
Remuneração e
benefícios
Comunicação interna
Fonte: Brandão (2006).
56
A partir do quadro anterior, observa-se que o planejamento das ações dos subsistemas de gestão de pessoas está vinculado
à estratégia organizacional e ao diagnóstico das competências. É nessa fase, que se faz o mapeamento das competências
humanas necessárias para a consecução dos objetivos estratégicos e o planejamento das ações para desenvolvê-las.
Brandão (2006) salienta que as competências humanas identificadas como relevantes às diversas unidades da empresa
devem compor a avaliação de desempenho profissional, que permite à organização mensurar até que ponto seus
colaboradores expressam tais competências no trabalho. Deste modo, a avaliação de desempenho tem como objetivo
identificar as competências que superam o desempenho esperado, bem como as eventuais lacunas de competências.
Partindo dos resultados obtidos na avaliação de desempenho, é possível alimentar os diferentes subsistemas de gestão
de pessoas.
Educação corporativa – Desenvolvimento de pessoas

Este subsistema tem seu foco de ação no desenvolvimento das competências humanas. Por meio do modelo de gestão
por competências, é possível organizar ações de aprendizagem, com a finalidade de minimizar ou de eliminar os eventuais
gaps de competência.
O resultado do mapeamento de competências humanas traz subsídios para a identificação das necessidades de
aprendizagem, para a formulação dos objetivos instrucionais, para a definição de conteúdos programáticos, para a
construção de trilhas de aprendizagem, bem como para o compartilhamento de competências entre as pessoas. (Brandão,
2006)
Ressalta-se a importância da aprendizagem para o desenvolvimento das competências humanas. Para Le Boterf, “o
desenvolvimento de competências humanas depende, essencialmente, de três fatores: do interesse da pessoa por
aprender; de um ambiente de trabalho que incentive a aprendizagem; e do sistema de educação corporativa disponível
ao indivíduo.”
De acordo com Dutra (2002), é possível construir um subsistema de gestão do desenvolvimento das pessoas baseado
em competências, considerando como fator determinante a complexidade da entrega. Para esse autor, não é suficiente
que o indivíduo possua conhecimentos, habilidades e atitudes. É preciso que haja entrega e agregação de valor para a
organização.
Este subsistema tem alguns desdobramentos.
• Análise das pessoas em sua individualidade: partindo dos resultados da avaliação de desempenho, a pessoa
é observada com base em sua entrega.
• Análise das deficiências individuais: observa-se a capacidade de entrega do indivíduo e detectam-se os

motivos de suas deficiências (falta de conhecimentos, habilidades não desenvolvidas, entre outras). É possível
desenvolver um plano de ação individual e verificar sua efetividade.
• Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: estabelece-se com o indivíduo um plano de ação
de desenvolvimento. Esse acordo é feito entre o colaborador e sua chefia imediata. Assim, é possível verificar
se ocorreram mudanças após as atividades educativas.
Captação e seleção de talentos

O mapeamento de competências relevantes à organização orienta a definição de perfis profissionais, que norteiam as
ações de captação e de seleção de pessoas.
57
A partir das competências essenciais para o alcance dos objetivos estratégicos da organização, define-se o perfil
profissional e inicia-se o processo de seleção das pessoas adequadas às necessidades presentes e futuras da empresa.
Da mesma forma acontece com os processos seletivos internos. Busca-se adequar o perfil de competências das pessoas
às competências exigidas para o cargo a ser exercido.
Segundo Dutra (2001), ao avaliar um candidato, leva-se em conta não apenas o seu conjunto de competências, mas
também sua capacidade de entregar-se à empresa.
Orientação profissional e gestão da carreira

Ao fazer a identificação das lacunas de competências, é possível dar feedback e orientar os colaboradores da empresa
a buscar o desenvolvimento e o crescimento profissional.
Dutra (2001) afirma que o sistema de administração de carreiras deve conciliar o desenvolvimento da organização e do
indivíduo. Para ele, a definição de trajetórias de carreira é importante para a manutenção de vantagens competitivas.
Isso pode ser feito de forma compartilhada entre o colaborador, que estabelece suas opções de carreira, e a organização,
que dá suporte ao planejamento individual da carreira de seus funcionários.
A estrutura da carreira pode ser diferenciada nos seguintes tipos.
• Em linha: a sequência de posições está alinhada numa única direção, não oferecendo alternativas às pessoas.
• Em rede: oferece várias opções para cada posição da empresa. Permite à pessoa estabelecer sua trajetória,
a partir de critérios de acesso previamente estabelecidos.
• Paralelas: os indivíduos podem traçar suas trajetórias profissionais em duas direções: profissional ou gerencial.
Para esse autor, há diferentes eixos de carreira nas organizações, que estão atrelados aos processos fundamentais
da empresa. Para cada um dos eixos, é definido um conjunto próprio de competências, que devem ser graduadas, de
acordo com o nível de complexidade da entrega. Assim, é possível acompanhar o desenvolvimento individual em relação
à entrega para a organização. Esse é um processo em que o feedback é peça-chave, pois o colaborador e sua chefia irão,
periodicamente, avaliar os progressos feitos e os gaps ainda existentes.
O objetivo principal do sistema de gestão de carreiras e orientação profissional é conciliar as necessidades organizacionais
de competências, as oportunidades profissionais existentes na organização e as aspirações de crescimento do indivíduo.
(BRANDÃO, 2006)
Remuneração
Ao se atrelarem os conceitos de competência aos processos de gestão de pessoas, estimula-se a remuneração variável,
de acordo com as competências expressas no trabalho pelo indivíduo.
Determinadas competências podem ser remuneradas de maneira diferenciada, de forma variável. Isso gera incentivos e
estimula os colaboradores a desenvolver a referida competência.
Algumas organizações oferecem remuneração variável para colaboradores que se dispõem a atuar como instrutores
ou tutores em capacitações internas. Esse é um exemplo de como a remuneração variável ligada a competências pode
estimular o desenvolvimento profissional, além do reconhecimento dos pares e da retribuição financeira.
Comunicação interna
58
Esse subsistema de gestão de pessoas pode ser utilizado para estimular o autodesenvolvimento dos indivíduos, divulgando
aspectos da estratégia organizacional, tais como: missão, visão, objetivos estratégicos e metas organizacionais.
É usado, também, para a disseminação do conhecimento, pela socialização de informações relativas a experiências de
sucesso e inovadoras das diferentes áreas da empresa.
59
Gestão de Carreira Unidade IV Unidade IV
Gestão de Carreira
Capítulo 21 – Mudanças Empresariais X Carreiras
As empresas modernas têm sofrido grandes transformações, em decorrência das mudanças aceleradas na tecnologia,
na gestão e nos valores sociais. Todas essas transformações geram uma grande instabilidade nas empresas e,
consequentemente, um aumento da competitividade. Para que uma empresa se destaque em relação à concorrência, é
necessário que ela se renove continuamente e que trabalhe com pessoas dispostas a renovar-se constantemente.
Segundo Dutra (1996), as empresas que têm como objetivo manterem-se competitivas sofrem alguns problemas.
• Administrar pessoas estacionadas profissionalmente e sem nenhuma apetência por se desenvolverem.
• Compatibilizar as expectativas e o ritmo de desenvolvimento das pessoas com os da empresa, de forma a

assegurar uma relação vantajosa para ambas as partes.
• Estimular e oferecer o apoio necessário a uma postura empreendedora e inovadora em seus gestores.
Diante desse contexto, as empresas têm apresentado novas necessidades na gestão de recursos humanos. A administração
de carreiras surge como a resposta mais completa para essas empresas.
“De um lado, estimula e instrumentaliza as pessoas para pensar em suas carreiras e seu desenvolvimento
profissional e pessoal. De outro, oferece à empresa os conceitos e o ferramental necessários para
pensar a gestão de recursos humanos de forma estratégica e para integrar o conjunto das políticas
e práticas de administração de pessoas.” (DUTRA, 1996: 07)
61
Gestão de Carreira Unidade IV
Capítulo 22 – Conceituando Carreira
“Carreira passa a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e no espaço que pode ser seguido por alguém.”
(MAANEN, 1977, apud DUTRA, 1997)
“Carreira é uma sequência de atitudes e de comportamentos, associada com experiências e atividades relacionadas
ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa.” (HALL, 1976, apud DUTRA, 1997)
“Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional.”
“Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira
envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais
e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a
avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos
e decisões ligadas a espaços ocupacionais, a níveis organizacionais, a compensação e a movimento de pessoas. Essas
perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança.”
(STUMPH, 1982, apud DUTRA, 1997)
Diante desses conceitos, pode-se concluir que carreira é uma série de estágios e de transições pelos quais os indivíduos
passam em função de pressões dele mesmo ou do ambiente em que está inserido. É fruto do arbítrio individual.
62
Capítulo 23 – Pessoas e Planejamento de Carreira
Até a década de 1980, as pessoas apresentavam uma grande resistência em planejar suas vidas profissionais. A partir
do início desta década, nos EUA, surgiram fatos que obrigaram as pessoas a se posicionarem quanto as suas carreiras,
passando a rejeitar promoções que não constituíssem desafios ou que implicassem deslocamento de moradia. Hall (1986,
apud DUTRA, 1997) destaca o seguinte.
• Os baby-boomers (geração Baby Boomer é aquela que compreende pessoas que nasceram nos Estados Unidos
entre 1946 e 1964, quando o coeficiente de natalidade cresceu de forma acentuada e anormal) chegaram a
posições intermediárias nas estruturas organizacionais e começaram a verificar que as oportunidades eram
escassas e que as empresas não cuidavam de suas carreiras.
• Os profissionais nascidos na década de 1950 viam suas chances de progresso reduzidas em função do
achatamento das estruturas organizacionais e da ocupação das posições intermediárias, entre a cúpula e base,
pelos baby-boomers.
• A influência dos casais que fizeram sua carreira juntos, conciliando trabalho e família, sobre seus filhos, que,
no início dos anos 1980 estavam entre 10 e 15 anos.
Segundo Dutra (1997), no Brasil ainda há uma grande resistência das pessoas em planejar suas carreiras e em se guiar
por apelos externos, como remuneração, status, prestígio etc., do que por preferências pessoais.
Por outro lado, as empresas demonstram estar cada vez mais preocupadas em estimular as pessoas a planejarem suas
carreiras. Alguns motivos são (DUTRA, 1997: 22) estes.
• A busca de um posicionamento mais competitivo em seus mercados, o que tem conduzido as empresas a uma
redefinição do perfil exigido de seus recursos humanos. Esse perfil desloca-se da postura e do comportamento
obedientes e disciplinados para o inovador e empreendedor. As empresas estimulam e oferecem todo
apoio necessário para que a pessoa possa empreender seu desenvolvimento e sua carreira. A mudança de
comportamento é de responsabilidade da pessoa.
• O estímulo para que as pessoas planejem suas carreiras tem sido um instrumento importante para torná-
las empreendedoras consigo próprias. O planejamento da carreira faz com que as pessoas pensem seu
desenvolvimento a partir delas próprias e se posicionem para negociar com a empresa. No Brasil, há poucos
exemplos de empresas que estimulem o planejamento de carreira e que ofereçam condições corretas para que
as pessoas possa planejá-lo.
No ambiente externo das empresas, destacam-se as seguintes situações.

• O aumento na diversificação das oportunidades profissionais, ocasionado pelos movimentos de maior
complexidade organizacional e tecnológica das empresas, de revisão das estruturas organizacionais e de
diversificação do mercado de produtos e serviços, exigindo das pessoas posicionamentos cada vez mais
conscientes quanto a sua trajetória profissional.
• A disseminação cada vez maior da ideia de que as pessoas são capazes de influenciar suas próprias carreiras
tanto no setor privado quanto no público.
• A valorização social do contínuo crescimento, da mobilidade, da flexibilidade e da notoriedade. Esse tipo de

valorização pressiona as pessoas a competirem consigo próprias, a estarem sempre revendo suas expectativas
e necessidades.
63
“A grande maioria das pessoas encara a reflexão sobre suas carreiras apenas como a identificação de
oportunidades e a busca de seu aproveitamento. Ao proceder dessa maneira, subordina suas carreiras
a uma realidade dada pelo ambiente e perde a condição de atuar sobre essa realidade. A atuação sobre
o ambiente, no sentido de transformá-lo para melhor, adequar-se às preferências e às características
pessoais, exige que as pessoas, antes de refletirem sobre as oportunidades de carreira oferecidas
pelo ambiente, olhem para dentro de si, procurando identificar o que gostam, o que as satisfaz, o
que as estimula etc. Ao fazê-lo, por estarem usando um padrão interior de avaliação, terão melhor
condição para identificar oportunidades de carreira.” (DUTRA, 1997: 23-24)
No entanto, decisões sobre carreiras são complicadas e, muitas vezes, conflituosas, pois temos que tomá-las no calor
dos acontecimentos e, na maior parte das vezes, sem condições para o distanciamento crítico necessário.
Segundo Dutra (1997), um modelo de planejamento de carreira tem os principais objetivos a seguir.
• Desenvolver nas pessoas um espírito crítico com relação a seu comportamento diante da carreira.
• Estimular e dar suporte a um processo de autoavaliação, visando ao planejamento individual de sua carreira.
• Oferecer uma estrutura para reflexão das pessoas sobre sua realidade profissional e pessoal.
• Disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e planos de ação e para monitorar a carreira
ao longo do tempo.
“Algumas organizações estão atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administração de

carreira aos seus próprios funcionários, dando-lhes todas as condições e os suportes possíveis para
que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos.” (CHIAVENATO, 2004: 375)
Dutra (1997) apresenta um modelo para orientar as pessoas na reflexão sobre suas carreiras, demonstrado por London
e Stumph (1982), e que depende de três tarefas de responsabilidade do indivíduo.
• Autoavaliação: avaliação de suas qualidades, de seus interesses e de seu potencial para vários espaços
organizacionais.
• Estabelecimento de objetivos de carreira: identificação de objetivos de carreira e de um plano realista, baseado

na autoavaliação e na avaliação das oportunidades oferecidas pela empresa.
• Implementação do plano de carreira: obtenção da capacitação e acesso às experiências profissionais necessárias

para competir pelas oportunidades e para atingir metas de carreira.
Etapas do processo de planejamento de carreira.

Estabelecimento de
objetivos de carreira
Identificação de
Autoavaliação Implementação
oportunidade
Plano de ação
Fonte: London e Stumpf (1982, apud Dutra, 1997).
64
No entanto, as ferramentas disponíveis para orientar o processo de autoavaliação voltado para o planejamento de carreira
são limitadas. Rothweel e Kazanas (1988, apud DUTRA, 1997) apresentam um processo para planejamento de carreira
composto de sete passos.
1º passo: clarificação da identidade individual.
2º passo: avaliação de pontos fortes e fracos da carreira.
3º passo: análise do ambiente.
4º passo: identificação de estratégias de carreira e seu alcance.
5º passo: seleção de objetivos de carreira.
6º passo: implementação da estratégia de carreira.
7º passo: avaliação de resultados das estratégias de carreira.
65
Capítulo 24 – Escolha da Carreira
Segundo Dutra (1997), as teorias da escolha de carreira podem ser agrupadas em duas categorias mais gerais.
• compatibilidade: afirma que determinadas pessoas escolhem determinadas ocupações com base em medidas
de compatibilidade entre si e a ocupação escolhida. Pode ser explicada por quatro características pessoais:
interesse, identidade, personalidade e experiência social. Dá maior ênfase a explicações sobre o que influencia
a escolha da carreira e menor ênfase ao como se processa a escolha e a seu porquê.
• processo de escolha: afirma que a pessoa, ao longo de sua trajetória de vida, vai, gradualmente, chegando à
escolha de sua ocupação. Super (1957, apud DUTRA,1997) aponta cinco estágios de vida que tendem a ser
catalogados nesse tipo de análise: infância, adolescência, idade adulta, maturidade e velhice.
ESTÁGIO PERÍODO CARACTERÍSTICAS
• desenvolvimento do “autoconceito” pela identificação com figuras-chave da situação familiar

e escolar
• predominância das necessidades e da imaginação
CRESCIMENTO Até 14 anos • importância da capacidade, à medida que aumentam a participação social e os choques com a
realidade
• fases de crescimento: imaginação (4 – 10) – predominam as necessidades; interesses (11 – 12)
– imitação de determinadas aspirações; e atividades e capacidade (13 – 14) – aptidões ganham
mais peso
• ocorrência de autoanálise, representação de papéis e exploração ocupacional na escola, em

atividade de lazer e trabalho
• fases de exploração: tentativa (15 – 17) – tentativas de escolhas são efetuadas e desenvolvidas
EXPLORAÇÃO 15 a 24 anos na imaginação, nas discussões, nos cursos etc.; transição (18 – 21) – acentuam-se as
considerações acerca da realidade, à medida que o jovem entra para o mercado profissional
ou para o treinamento pessoal; e experiência (22 – 24) – um campo de interesse é definido e
experimentado
• concentração de esforços para permanecer numa área, quando encontrada

• tentativas de mudança no início e estabelecimento na carreira
ESTABELECIMENTO 25 a 44 anos
• fases de estabelecimento: experiência (25 – 30) – mudanças antes que a vida profissional seja
definitivamente assumida; e estabilização (31 – 44) – esforço para estabelecer um lugar permanente
no universo do trabalho
• consolidação de uma posição ou situação

PERMANÊNCIA 44 a 64 anos
• tendência para a continuidade dos planos estabelecidos
• declínio da capacidade física e mental
DECLÍNIO 65 em diante • desenvolvimento de novos papéis
• fases de declínio: enfraquecimento (65 – 70) e aposentadoria (de 71 em diante)
Fonte: Dutra (1997: 33).
Existem elementos de nossa realidade que irão determinar as preferências por determinadas ocupações. Esta
autopercepção de habilidades é chamada de âncoras de carreira.
66
Os padrões para escolha de carreiras podem ser agrupados nas seguintes categorias, segundo Schein (apud
DUTRA, 1997).
• Competência gerencial
• Competência técnica ou funcional
• Segurança e estabilidade
• Criatividade
• Autonomia e independência
• Senso de serviço e dedicação à causa
• Desafio constante
• Estilo de vida integrado
“Ao nos conhecermos melhor, fica mais fácil estabelecer as bases para uma negociação honesta
com a empresa sobre nossas necessidades e expectativas. Além desse fato, a percepção clara de
nossas preferências faz com que analisemos nossos pontos fortes e fracos, visando à alavancagem
de nossa carreira.” (Dutra, 1997: 44)
67
Capítulo 25 – Desenho de Carreira
O desenho de carreira demonstra as sequências lógicas de cargos ou de posições e traduz os diferentes patamares de
exigência sobre as pessoas.
Conforme destaca Dutra (1997), diversos aspectos influenciam os desenhos de carreiras.
• Valores organizacionais.
• Estratégias negociais e de gestão de pessoas.
• Especificidade da categoria profissional abrangida pela carreira.
• Características do mercado de recursos humanos.
• Inserção da gestão de carreira no contexto da gestão de recursos humanos da empresa.
• Momento histórico vivido pela empresa.
Em virtude da influência dos aspectos descritos acima, os desenhos podem ter diversas formas. No entanto, as formas
são baseadas em três tipos básicos de desenho.
• Estruturas em linha: a sequência de posições está alinhada em uma única direção, não oferecendo outra
alternativa para as pessoas. Apesar disso, sua estrutura permite maior ou menor flexibilidade, para que a
pessoa proceda a escolhas profissionais.
“Cada degrau da carreira é caracterizado e identificado por um conjunto específico de responsabilidades

e de atribuições, quando o sistema de diferenciação está centrado no trabalho, ou por diferentes
conjuntos de atributos da pessoa, quando o sistema de diferenciação está centrado nas pessoas.”
(DUTRA, 1997: 81)
Estrutura em linha
GERENTE DE SISTEMAS
COORDENADOR DE GRUPO
ANALISTA DE SISTEMA SÊNIOR

ANALISTA DE SISTEMA PLENO
ANALISTA DE SISTEMA JÚNIOR

Um exemplo de carreira em linha é a que define seus degraus em função dos atributos das pessoas, em que cada um
ascende à medida que aumenta sua qualificação profissional, sendo muito comum em laboratórios de pesquisa, em áreas
de informática e em áreas financeiras das empresas.
Apesar de ser a estrutura mais comum dentro de uma empresa, Dutra (1997: 82) cita algumas limitações que esse
sistema pode apresentar.
68
• Dentro da carreira, a pessoa não tem opções para outras trajetórias, devendo subordinar-se às determinações
da empresa.
• O topo desse tipo de carreira geralmente é configurado com posições gerenciais, não oferecendo alternativa
para as pessoas que preferem fixar-se numa carreira mais técnica.
• As estruturas em linha, por estarem muito atreladas a áreas funcionais e possuírem características de pouca
flexibilidade, são pouco adequadas a empresas que necessitam de maior mobilidade para realocação de pessoas
ou para reconfiguração de suas estruturas organizacionais.
• Estruturas em rede: sua principal característica é apresentar várias opções para cada posição na empresa, o
que permite que a pessoa possa estabelecer sua trajetória com base em critérios previamente estabelecidos.
Essa estrutura torna-se mais flexível à medida que as características que definem os degraus da empresa são
mais abrangentes.
Estrutura em rede
Gerente de
Gerente de Gerente de
Processos Gerente de Vendas
Produção Desenvolvimento
Industriais
Analista de
Analista Sênior de Representante Analista Sênior de
Processos
Suporte de Vendas Técnico de Vendas Desenvolvimento
Industriais Sênior
Analista de Analista de
Analista de Suporte
Processos Desenvolvimento
de Vendas Júnior
Industriais Júnior Júnior
Analista de
Sistemas Trainee
Assim como a estrutura em linha, a estrutura em rede apresenta algumas limitações, tanto para a pessoa quanto para
a empresa. Vejamos (DUTRA, 1997: 83):
Para a pessoa
• Uma aparente possibilidade de escolha, uma vez que as escolhas são restritas. Uma boa imagem é a da pessoa
que entra em uma sala e encontra três portas, escolhe uma e entra em outra sala com mais três portas, escolhe
outra porta e assim sucessivamente.
• Trajetórias profissionais limitadas, conduzindo, não importa o caminho, para posições de alta gerência.
• Caminhos preestabelecidos pela empresa, restando à pessoa pouca ou nenhuma condição de interferência.
69
Para a empresa
• Pouca mobilidade para reconfigurar estruturas organizacionais, na medida em que qualquer modificação nessas
estruturas implica alterações na carreira;
• Dificuldade para adequar as expectativas das pessoas às necessidades da empresa.
• Estruturas paralelas: é a forma mais flexível e abrangente para instrumentalizar a administração de carreiras.
Permite um encarreiramento alternativo àquele que está ligado à estrutura organizacional da empresa.
“A carreira paralela constitui-se num instrumento de transição, por ser capaz de conciliar, numa
mesma estrutura de carreira,
– sistemas de diferenciação centrados no trabalho e sistemas centrados em pessoas;
– sequências de cargos e posições totalmente atreladas à estrutura organizacional e sequência

vinculadas a espaços ocupacionais ou a pessoas, totalmente desatreladas da estrutura
organizacional.” (DUTRA, 1997: 85)
Segundo Dutra (1997: 86), a carreira paralela pode ser definida como:
“Sequência de posições, que cada pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada
em duas direções, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos
maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer
uma das direções escolhidas.”
As estruturas paralelas podem ser: totalmente paralelas, em Y e múltiplas.
Carreira totalmente paralela
Cientista Associado
Gerente de Divisão de P&D
Cientista
Pesquisador Júnior Gerente de Departamento de Projetos
Pesquisador Supervisor de Projetos
Engenheiro de P&D Sênior Coordenador de Suporte a P&D
Engenheiro de P&D Pleno Analista de Suporte a P&D Sênior
Engenheiro de P&D Júnior Analista de Suporte a P&D Pleno

Analista de Suporte a P&D Júnior
70
Estrutura em Y
BRAÇO BRAÇO
GERENCIAL TÉCNICO
Diretor de Pesquisador
Laboratório Associado
Gerente de Pesquisador
Projetos
Líder de Cientista
Grupo Pesquisa Sr.
Cientista de
Pesquisa
Cientista de
projeto
Cientista
Cientista
Júnior
Cientista
Trainee
Principais vantagens da carreira em Y, segundo Dutra (1997).
• Tem uma base comum, tanto para o braço técnico como para o braço gerencial, garantindo maior flexibilidade
na alocação dos recursos humanos nos dois braços da carreira.
• A base do Y tem característica técnica, permitindo que o profissional técnico, num estágio mais maduro de
sua carreira, possa efetuar a opção pela carreira técnica ou gerencial.
• O formato Y para a carreira paralela dá legitimidade técnica àqueles que ocupam posições gerenciais, facilitando
o diálogo e sua aceitação como gerente junto àqueles que optaram pelo braço técnico da carreira.
Exemplo de estrutura múltipla
EIXOS PROFISSIONAIS
NÍVEIS Técnico 1 Técnico 2 EIXO GERENCIAL
Administrativo Apoio
Software Hardware
F Cientista SF Sr. Cientista HD Sr. Partner adm. Sr. Partner de Suporte Sr. Diretor de Laboratório
E Cientista SF Pl. Cientista HD Pl. Partner adm. Pl. Partner de Suporte Pl. Gerente de Projetos ou de Área
D Cientista SF Jr. Cientista HD Jr. Partner adm. Jr. Partner de Suporte Jr. Coordenador de Projetos
C Pesquisador SF Sr. Pesquisador HD Sr. Analista adm. Sr. Analista de Suporte Sr.
B Pesquisador SF Pl. Pesquisador HD Pl. Analista adm. Pl. Analista de Suporte Pl.
A Pesquisador SF Jr. Pesquisador HD Jr. Analista adm. Jr. Analista de Suporte Jr.
Dutra (1997) apresenta as seguintes vantagens da carreira múltipla.

71
Para a empresa
• Permitir mais flexibilidade para compor e organizar várias trajetórias profissionais em uma única estrutura de
carreira.
• Abrir espaço para ascensão dos diferentes grupos profissionais da empresa.
• Estimular a formação e a manutenção de equipes multidisciplinares, na medida em que permite às pessoas

obterem alto nível de reconhecimento e remuneração independentemente da trajetória profissional escolhida.
• Manter equidade entre as diferentes trajetórias de carreira, de forma que as pessoas em determinada trajetória
não se sintam diminuídas em relação às demais.
Para a pessoa
• Ampliar o leque de opções profissionais.
• Investir com segurança em sua trajetória de carreira.
• Ter opção de mudar sua trajetória de carreira em qualquer tempo.

72
Capítulo 26 – Administração de Carreira na Gestão de RH
Algumas categorias podem ser definidas para caracterizar os instrumentos utilizados na administração de carreiras. São
elas: suporte às decisões individuais sobre carreira, suporte ao gerenciamento de carreira pela empresa e facilitadores
da comunicação entre as pessoas e a empresa.
Com base nessa categorização, podem-se alinhar três eixos de responsabilidades, que servirão como “reflexão acerca
da gestão de carreiras, jamais como prescrições a serem seguidas.” (DUTRA, 1997: 110)
Responsabilidades na gestão de carreiras
PLANEJAMENTO INDIVIDUAL DE CARREIRA GERENCIAMENTO DE CARREIRA
• Autoavaliar interesses, valores e habilidades

• Analisar opções de carreira
• Decidir sobre objetivos e necessidades de
• Prover informações precisas para a empresa
desenvolvimento
Responsabilidade das pessoas acerca de suas expectativas, experiências e
• Comunicar preferências de carreira ao gestor
habilidades
• Mapear expectativas de carreira e conciliar
com necessidades da empresa
• Perseguir seu plano de ação
• Estimular o subordinado a planejar sua carreira • Validar as informações fornecidas pelo

• Avaliar com realismo os objetivos e as subordinado
necessidades de desenvolvimento de seus • Prover informação acerca de vagas em aberto
subordinados em sua área
Responsabilidade dos gestores
• Aconselhar seus subordinados no • Identificar candidatos internos em condições de
desenvolvimento conciliado com a empresa assumir a vaga em aberto
• Acompanhar a implementação do plano de • Identificar oportunidades para desenvolvimento
carreira de seus subordinados de seus subordinados
• Prover modelos de planejamento de carreira,

recursos, aconselhamento e informações • Prover informações e processos para suportar a
necessárias ação dos gestores
Responsabilidade da empresa
• Prover treinamento em planejamento de • Manter atualizado sistema de informações
carreira para gestores e seus subordinados acerca das necessidades da empresa
• Prover ações de capacitação
O sistema de administração de carreiras deve incorporar tanto elementos das pessoas como das empresas. Assim, os
instrumentos e as técnicas irão variar de empresa para empresa. Há porém, um conjunto de premissas básicas que devem
ser incorporadas a qualquer sistema (GUTTERIDGE, 1986 apud DUTRA, 1997).
• Dados sobre atitudes, interesses, habilidades, competências individuais, a partir de processos de auto-avaliação.
• Dados sobre oportunidades de carreira, associados com habilidades requeridas pela empresa, com necessidades
de pessoas, com postura requerida das pessoas etc., a partir da administração estratégica da empresa.
• Sistemas que disponibilizem informações da empresa, para as pessoas, e sobre as pessoas, para a empresa.
• Sistemas que assegurem o diálogo e o feedback entre as pessoas e a empresa, permitindo a conciliação
contínua entre as necessidade de carreira das pessoas e as oportunidades oferecidas pela empresa.
73
• Sistema de desenvolvimento que permita que o crescimento pessoal e profissional seja compatível com o
planejamento individual de carreira.
74
Capítulo 27 – Construção de um Sistema de Administração de Carreiras
“Um Sistema de Administração de Carreira é sempre concebido para atender necessidades

percebidas pela empresa e pelas pessoas que nela trabalham. (...) Pela natureza da Administração
de Carreiras, as mudanças que se interpõem implicam, na maior parte das vezes, alterações dos
padrões de relacionamento da empresa com o grupo ocupacional abrangido pelo Sistema.” (DUTRA,
1997: 121)
O sistema de desenvolvimento de carreira

Necessidades da Organização Necessidades individuais de carreira
Quais são os principais itens estratégicos

para os próximos anos? Consequência: Como posso encontrar oportunidades de
• Quais são as necessidades críticas e carreira dentro da organização que:
os desafios com que a organização se Os funcionários estão se desenvolvendo • Utilize minhas forças e competências
defrontará nos próximos anos? de maneira a que junte sua eficácia e
satisfação com o alcance dos objetivos • Atenda às minhas necessidades de
• Quais conhecimentos, habilidades e
estratégicos da organização? desenvolvimento
experiências serão necessários para
enfrentar tais desafios? • Proporcione desafios
• Quais níveis de pessoas serão • Atenda meus interesses
requeridas?
• Utilize meu estilo pessoal
• Quais as forças necessárias à
organização para enfrentar esses
desafios?
Para compreender as mudanças de um Sistema, é preciso identificar alguns elementos.
• O porquê da mudança: identificar quais são as necessidades, os problemas ou as oportunidades que estão
gerando a mudança.
• O que mudar: construir com clareza o que se quer com a mudança.
• Como mudar: definir o caminho o ser percorrido, para que a mudança se realize.
• Manutenção da mudança: garantir a consecução dos resultados planejados.
Dutra (1997:123) cita algumas premissas comuns para propor métodos e técnicas que garantam a efetividade do Sistema
de Administração de Carreiras.
• O sistema gerado deve ter legitimidade.
• Deve haver uma contínua adequação do Sistema às necessidades e às expectativas das pessoas e da empresa
ao longo do tempo.
• O Sistema deve suportar o desenvolvimento da empresa e das pessoas.
As fases de mudança desse Sistema podem ser resumidas com as ideias dos principais autores no quadro a seguir.
75
Modelo para concepção, implementação e revisão de sistemas de administração de carreiras.

FASES LEIBOWITZ GUTTERIGGE SUPER
TÓPICAS (1986:11) (1986:78) (1986:114-115)
– Identificação de problemas,
– Definição de necessidades específicas pressões, necessidades e – Identificação de interesses,
oportunidades valores e habilidades da força
– Definição de grupos de trabalho
de trabalho e necessidades da
Levantamento de – Análise das políticas e das práticas de – Definição de indicadores de empresa
necessidades gestão de RH existentes sucesso
– Avaliação das possibilidades
– Análise da cultura organizacional da – Avaliação dos processos, dos concretas de desenvolvimento
empresa instrumentos e das técnicas das pessoas e da empresa
existentes
– Desenvolvimento de programa
– Construção de um modelo conceitual de processos e processos de
Determinação de – Envolvimento de todos os gestores e administração de carreiras
novas direções e das pessoas abrangidos pelo sistema – Desenho de um novo modelo – Planejamento de programas
possibilidades corporativos e individuais para
– Desenho de múltiplas intervenções,
abrangendo pessoas e empresa aproveitamento de talentos e
desenvolvimento de pessoas
– Desenvolvimento de uma
estratégia de implementação
– Obtenção do suporte pela cúpula da
empresa – Recursos necessários
– Colocação em ação dos
– Desenho do plano de ação com grupo – Alavancadores e barreiras programas e dos processos,
Definição de um
responsável por sua implementação oferecendo o suporte
plano de ação – Prioridades
necessário às pessoas e aos
– Criação de uma implementação-piloto,
– Programa de comunicação gestores
estabelecimento de orçamento e
alocação de recursos – Estratégia de avaliação
– Criação de implantação-piloto
– Definição de resultados e necessidades
de sucesso de longo prazo
Manutenção da – Avaliação contínua do
– Publicação de programa – Criação de implantação-piloto
mudança processo
– Estabelecimento de programa de
reavaliação contínua
Fonte: Dutra (1997:125).
1. Que principais problemas sofre uma empresa que quer se

manter no mercado competitivo?
2. Quais são as etapas de um processo de planejamento de

carreira?
3. Quais aspectos influenciam os desenhos de carreiras?
4. Quais as principais vantagens da carreira de estrutura

múltipla?
5. Que elementos precisamos identificar, para compreender

as mudanças de um Sistema de Carreira?
76
Referências
ALMEIDA, Walnice. Captação e seleção de talentos: repensando a teoria e a prática. São Paulo: Atlas, 2004.
BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão baseada nas competências. In: Gestão baseada nas competências: um estudo sobre
competências profissionais na indústria bancária. Dissertação (Mestrado em Administração), Capítulo III (p. 21-45),
Universidade de Brasília, 1999.
BRANDÃO, Hugo Pena & GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias
distintas ou instrumentos de um mesmo constructo. In: Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n.
1, p. 8-15, Jan/Mar, 2001.
CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por competências e gestão do conhecimento/Pedro Paulo Carbone, Hugo Pena
Brandão, João Batista Diniz Leite, Rosa Maria de Paula Vilhena. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
CHAGAS, Anivaldo Tadeu. O questionário na pesquisa científica. In: <http://www.fecap.br/adm_online/art11/

anival.htm>, em 11/06/2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2 ed. São Paulo: Campus, 2004.
_____. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
DUTRA, Joel Souza. Gestão por competências. 2 ed. São Paulo: Gente, 2001.
_____. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
_____. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
GUIMARÃES, Tomás de Aquino, BRUNO-FARIA, Maria de Fátima & BRANDÃO, Hugo Pena. Aspectos metodológicos do
diagnóstico de competências em organização. In:Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e
Trabalho. São Paulo: Artmed, 2006.
JORGE, José Moacir. Remuneração estratégica: como desenvolver atitudes empreendedoras por meio da remuneração.
São Paulo: LTr, 2007.
PASCHOAL, Luiz. Como gerenciar a remuneração na sua empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. 2 ed. São Paulo: Educator, 2001.
SOUZA, Maria Zélia de Almeida. Cargos, carreiras e remuneração/ Maria Zélia de Almeida Souza, Francisco Rage
Bittencourt, João Lins Pereira Filho, Marcelo Macêdo Bispo. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
77

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Lídia Oliveira da Silva e Denise Dalescio Sá Teles

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa ............................................................................... 6

Organização da Disciplina ................................................................................................................... 7

Unidade I – Sistemas Tradicionais e Contemporâneos de Remuneração e Recompensa ............... 11

Capítulo 1 – Sistema Tradicional de Remuneração ....................................................................... 11

Capítulo 2 – Sistemas Contemporâneos de Remuneração ............................................................. 12

Capítulo 3 – Prós e Contras da Remuneração Variável ................................................................. 14

Unidade II – Remuneração Funcional ................................................................................................. 15

Capítulo 4 – Plano de Cargos e Salários ...................................................................................... 15

Capítulo 5 – Fase de Preparação ................................................................................................. 16

Capítulo 6 – Fase de Elaboração – Análise e Descrição de Cargos ............................................... 18

Capítulo 7 – Fase de Elaboração – Avaliação de Cargos .............................................................. 21

Capítulo 8 – Fase de Elaboração – Pesquisa Salarial .................................................................... 25

Capítulo 9 – Prós e Contras ........................................................................................................ 27

Unidade III – Gestão por Competências ............................................................................................. 29

Capítulo 10 – Contextualização do Mercado de Trabalho ............................................................. 29

Capítulo 11 – Competência: Conceitos e Dimensões .................................................................... 31

Capítulo 12 – Tipos de Competência ............................................................................................ 34

Capítulo 13 – Remuneração por Maturidade ................................................................................ 36

Capítulo 14 – Remuneração por Polivalência ou Multifuncionalidade ............................................ 40

Capítulo 15 – Diferenciação entre Competências e Habilidades .................................................... 44

Capítulo 16 – Prós e Contras ....................................................................................................... 46

Capítulo 17 – Modelo de Gestão por Competência ....................................................................... 47

Capítulo 18 – Mapeamento de Competências ............................................................................... 49

Capítulo 19 – Descrição de Competências .................................................................................... 52

Capítulo 20 – Alinhamento das Ações de Gestão de Pessoas à Estratégia Organizacional ............. 54

Unidade IV – Gestão de Carreira ........................................................................................................ 59

Capítulo 21 – Mudanças Empresariais X Carreiras ....................................................................... 59

Capítulo 22 – Conceituando Carreira ........................................................................................... 60

Capítulo 23 – Pessoas e Planejamento de Carreira ....................................................................... 61

Capítulo 24 – Escolha de Carreira ................................................................................................ 64

Capítulo 25 – Desenho de Carreira .............................................................................................. 66

Capítulo 26 – Administração de Carreira na Gestão de RH ........................................................... 71

Capítulo 27 – Construção de um Sistema de Administração de Carreiras ..................................... 73

Bem-vindo ao estudo da disciplina de Gestão de Pessoas por Competência.

Apresentação: Mensagem da Coordenação.

Organização da Disciplina: Apresentação dos objetivos e da carga horária das unidades.

Ícones utilizados no material didático

Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discussões.

Referências: Bibliografia consultada para a elaboração da disciplina.

Unidade I – Sistemas Tradicionais e Contemporâneos de Remuneração e Recompensas

Unidade II – Remuneração Funcional

Unidade III – Gestão por Competências

Unidade IV – Gestão de Carreira

Sistemas Tradicionais e Contemporâneos

Capítulo 1 – Sistema Tradicional de Remuneração

Mais adiante, veremos esse tipo de remuneração mais detalhadamente.

Capítulo 2 – Sistemas Contemporâneos de Remuneração

Os três componentes da remuneração total

Remuneração Básica Incentivos Salariais Benefícios

Fonte: Chiavenato (2004:257).

Exemplo de incentivos em curto prazo

Exemplos de incentivos em longo prazo

Opções de ações – o profissional tem o direito de adquirir no futuro, a um preço predeterminado,

Capítulo 3 – Prós e Contras da Remuneração Variável

1. Qual a principal dificuldade de uma empresa ao implementar

um sistema tradicional de remuneração?

Capítulo 4 – Plano de Cargos e Salários

As etapas de elaboração de um Plano de Cargos e Salários são as seguintes.

• Análise e Descrição de Cargos

• Montagem da Estrutura Salarial