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Aula 01
Noções de Administração p/ CLDF (Técnico Legislativo) Com videoaulas - Pós-Edital
Professor: Carlos Xavier

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Aula 01: Gestão por resultados (Novas formas

de gestão de serviços públicos: formas de
supervisão e contratualização de resultados;
prestação de serviços públicos e novas
tecnologias. Instrumentos gerenciais
contemporâneos. gestão por resultados)
Sumário
1. Palavras Iniciais. .......................................................................................................... 2
2. Visão geral da administração pública com foco em resultados e o caso brasileiro. ...... 3
2.1. Algumas observações sobre a visão estratégica da Administração Pública. ....................... 16
3. Resumo ..................................................................................................................... 20
4. Questões Comentadas .............................................................................................. 23
5. Lista de Questões ...................................................................................................... 34
6. Gabarito .................................................................................................................... 41
7. Bibliografia Principal ................................................................................................. 42
Noções de Administração p/ CLDF (Técnico Legislativo) 1

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1. PALAVRAS INICIAIS.
Oi!
Nessa aula extra estudaremos diferentes tópicos de administração pública, incluindo os assuntos
realmente cobrados em prova quando a banca fala em todos os subtópicos que estão no título da
aula, que desembocam na gestão por resultados .
Abraço e bons estudos!

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2. VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COM FOCO EM

RESULTADOS E O CASO BRASILEIRO.
O foco em resultados nada mais é do que uma administração pública voltada para os fins a serem
atingidos na sociedade (efetividade e eficácia), e não os meios utilizados, estando ligado ao
movimento gerencial da administração pública e, no caso Brasileiro, ao PDRAE e iniciativas
gerenciais posteriores.
Importante destacar que, apesar do seu foco não ser a melhoria dos processos e ganho de
eficiência, ao se utilizar de mecanismos de gestão flexíveis e orientados aos resultados o Poder
Público também consegue melhoria da eficiência.
O que se busca, de forma geral, é a geração de resultados pelas ações do Poder Público e seus
servidores para os cidadãos na medida do que for possível. O acompanhamento dos resultados
deve ser constante para que seja possível realimentar de informações outros ciclos de
planejamento ou mesmo a tomada de ações corretivas, quando os resultados alcançados estejam
diferentes daqueles que foram planejados.
O surgimento de processos de reforma na administração pública ao redor do mundo, a partir da
década de 1980, marca o início da preocupação com os resultados e representam uma grande
quebra do paradigma até então vigente, o burocrático, centrado nos processos e no cumprimento
das normas legais, como vimos um pouco antes.
Atualmente, diversos aspectos se envolvem na gestão pública por resultados. Matias-Pereira
(2012) afirma que, no cenário geral deste tipo de administração, merecem destaque a
preocupação com a elevação da qualidade dos serviços públicos, a cobrança da responsabilidade
dos gerentes de programas governamentais, o desenvolvimento do governo eletrônico e a Lei de
Responsabilidade Fiscal.
De forma geral, o que se observa é um maior foco em questões de desempenho, estabelecimento
de metas, mecanismos de monitoramento dos resultados obtidos e tomadas de ações
corretivas.
Há um verdadeiro alinhamento entre planejamento, execução e controle das ações de governo,
favorecendo o acompanhamento pelo cidadão e a responsabilização dos gestores (accountability).

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Nesse sentido, Matias-Pereira (2012) apresenta os principais itens da agenda de gestão por
resultados, segundo Makón (2008):
 Foco nos resultados;
 Políticas públicas formuladas a partir de processo de planejamento governamental;
 Caráter descentralizado da tomada de decisões;
 Flexibilização de recursos com cobrança de responsabilidade dos gestores;
 Utilização de planejamento estratégico nas organizações públicas e otimização dos processos
administrativos;
 Mudanças metodológicas no processo de formulação do orçamento público;
 Sistemas de informação que forneçam subsídios para a tomada de decisão e mensurem os recursos na
obtenção dos resultados (sistemas de apuração de custos);
 Sistemas de monitoramento da gestão, prestação de contas e avaliação;
 Desenvolvimento de indicadores que permitam medir o impacto da ação governamental e indicar os
desvios para introdução de medidas corretivas.
- Mas qual o grande foco da gestão pública orientada aos resultados?

- R.: Os resultados! Assim, tendo a visão gerencialista da administração pública como fundamento,
é possível dizer que sua base de operação é a utilização de instrumentos que busquem estabelecer
à à à à à à à à à à à à à à
necessidades do cidadão, para satisfazê-las.
Um bom modelo de gestão pública por resultados deve possuir alguns atributos essenciais, tais
como ser abrangente, dinâmico e multidimensional, conforme os conceitos apresentados a
seguir:
Atributo Conceito
Abrangente Significa basear-se em um conceito amplo de desempenho que

englobe tanto esforços quanto resultados
Dinâmico Ser dinâmico implica em não se limitar em definir e medir

resultados, mas em medir resultados, alcançá-los, monitorá-los e

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avaliá-los.
Multidimensional Ser multidimensional significa considerar o resultado como

alinhado às múltiplas dimensões de esforço:
Processos;
Recursos;
Estruturas;
Sistemas informacionais; e
Pessoas.
(CESPE/TRT8/AJAA/2016 Adaptada) A gestão por resultados envolve o monitoramento e

a avaliação de desempenho da instituição para a verificação dos resultados almejados, bem
como a retroalimentação e a adoção de medidas corretivas decorrentes da avaliação.
Comentário:
A gestão por resultados nos serviços públicos realmente envolve o acompanhamento dos
resultados de cada instituição e dos seus servidores. Esses resultados devem buscar a
satisfação das necessidades do cidadão com base na missão da própria instituição.
Com base nos resultados observados, poderão ser tomadas ações corretivas para direcionar
melhor os esforços para novos resultados, ou ainda obter-se novas informações para
processos de planejamento futuro.
GABARITO: Certo.
(CESPE/TCE-PR/Analista de Controle Administração/2016 Adaptada) A gestão por

resultados no serviço público tem como premissa substituir os procedimentos adotados
pelo modelo burocrático de administração e implantar um modelo gerencial, com foco na
otimização dos processos.
Comentário:
A gestão por resultados busca substituir o modelo burocrático (orientado para a otimização
dos processos), por um gerencial (orientado a resultados).
Como a questão diz que o modelo gerencial possui foco na otimização dos processos (o que
não é verdade), ela está errada.
GABARITO: Errado.

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(CESPE/TRT8/AJAA/2016 Adaptada) A administração por resultados no setor público tem

como foco o alcance de metas orçamentárias, independentemente do grau de satisfação do
cidadão.
Comentário:
O foco são os resultados para os cidadãos, e não os processos utilizados ou as metas ligadas a
eles, como as orçamentárias.
GABARITO: Errado.
(CESPE/TRE-PI/AJAA/2016 Adaptada) Nos contratos de gestão celebrados entre a

administração pública e os interessados em executar determinado serviço público, o foco
principal é o acompanhamento e o controle dos procedimentos legais, sendo facultativa a
determinação de metas e resultados a serem alcançados.
Comentário:
O foco dos contratos de gestão são justamente as metas e resultados a serem alcançados, e
não o acompanhamento e controle de procedimentos legais, como afirmado na assertiva.
GABARITO: Errado.
Com isto em mente, vamos fazer uma breve revisão sobre os projetos básicos do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), já que este foi um importante instrumento de
administração pública com foco em resultados no Brasil.
O PDRAE
Importante destacar: já estudamos o PDRAE na aula anterior, mas é importante estudá-lo
novamente, pois ele se insere fortemente no contexto dessa aula também e é muito cobrado em
provas!
Já no início do governo FHC, em 1995, o Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado
(MARE), capitaneado pelo Ministro Luis Carlos Bresser-Pereira, propõe uma nova reforma
administrativa para o Estado Brasileiro, partindo do princípio de que existe uma crise no papel do
Estado, e compreendendo a necessidade de melhorar sua eficiência, eficácia e efetividade.
Para isso, ainda em 1995, foi criado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE),
que buscava enfrentar especificamente o encarecimento do custeio da maquina administrativa e a
baixa eficiência dos serviços públicos. O novo foco deveria estar em reduzir o custo da máquina
estatal e aumentar não só sua eficiência e eficácia, mas também a efetividade das ações públicas,
que deveriam estar voltadas para o cidadão e não para sí a própria atuação estatal.

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A grande inspiração do PDRAE eram as modernas discussões britânicas e americanas sobre a Nova
Gestão Pública, considerando o paradigma gerencial de uma forma pragmática e aplicada à gestão
pública.
(CESPE/TCE-PE/Cargo 3/2017) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, lançado

em 1995, pautou-se na orientação de substituir a burocracia tradicional, weberiana, por
um modelo mais próximo das práticas de gestão do setor privado e do modelo de Estado
de bem-estar social.
Comentário:
A questão misturou administração pública com um pouco de conhecimento sobre ciência
política/história econômica: o PDRAE realmente busca substituir a burocracia por um modelo
mais próximo ao do setor privado, mas busca superar a ideia de bem-estar social, e não
implementá-la. Lembre-se que ele buscava reduzir a área de atuação do Estado, e não
aumentá-la.
GABARITO: Errado
A reforma do aparelho do estado proposta pelo PDRAE passaria então pelas seguintes dimensões:
1. Dimensão institucional-legal: relacionada aos obstáculos de ordem legal para o alcance de
uma maior eficiência do aparelho do Estado. Questões como regime jurídico dos servidores,
regras de licitação, estabilidade dos servidores, etc., se encontram nessa dimensão.
2. Dimensão cultural: definida pela coexistência de valores patrimonialistas e principalmente
burocráticos com novos valores gerenciais e modernos na administração pública brasileira.
Deveria haver uma mudança cultural para que os princípios da administração pública
gerencial fossem completamente aceitos e a visão patrimonialista fosse completamente
rejeitada.
3. Dimensão gerencial (ou dimensão-gestão): é uma dimensão associada às práticas
àD à à à à à à à à áà à à à
aquela que define claramente os objetivos, recruta as melhores pessoas por meio de

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concurso público ou processos seletivos, treina permanentemente os funcionários,

desenvolve sistemas de medição com múltiplas abordagens e cobra os resultados.
Considera-se que houve sucesso nas dimensões institucional e cultural, mas a dimensão gerencial
não obteve o sucesso desejado, pois as ferramentas não puderam ser perfeitamente instaladas na
administração pública brasileira, que continuou com uma base racional-legal.
Como consequência dessa visão, o PDRAE identificou quatro setores em que o Estado opera, cada
um com características distintas, que justificava regimes de propriedade e tipos de instituições
distintas operando dentro deles. A ideia central era que o Estado deveria se preocupar mais com o
que é o seu papel central, reduzindo custos e ineficiências ao deixar de operar onde a iniciativa
privada poderia fazê-lo com maior eficiência e eficácia.
Assim, o PDRAE, buscando introduzir na configuração do Estado Brasileiro características mais
modernas em busca de maior eficiência operacional, identificou os seguintes setores em que o
estado atuava: 1) o núcleo estratégico; 2) as atividades exclusivas; 3) os serviços não-exclusivos;
e 4) o setor de produção de bens e serviços para o mercado.
O núcleo estratégico do estado foi caracterizado como sendo o setor que define as leis e as
políticas públicas, cobrando da população o seu cumprimento. É neste setor que as decisões
estratégicas são tomadas. Por isto, a efetividade das decisões é uma das características mais
marcantes na sua forma de gestão. O regime de propriedade típico deste setor é a propriedade
pública estatal, uma vez que não se devem delegar as decisões estratégicas. As instituições que
prevalecem neste setor são os órgãos públicos. Nesse setor, ao contrário dos demais, a
administração burocrática deveria continuar existindo em conjunto com a administração gerencial,
pois a burocracia possibilita uma maior segurança e efetividade das decisões. Nos demais setores,
que você verá a seguir, a regra é a administração pública gerencial e a gestão de resultados ao
invés do controle de processos.
Na área das atividades exclusivas é que o Estado presta serviços governamentais típicos à
sociedade. É nela que são realizadas as atividades de fiscalização, regulamentação e fomento,
como na previdência social, o serviço de trânsito, etc. Aqui a eficiência se torna fundamental: os
serviços devem ser executados, conforme definido pelo núcleo estratégico, com o menor uso
possível de recursos, em busca de uma ótima relação entre custo e benefício. O regime de
propriedade deste setor é o público estatal, uma vez que aqui se tomam decisões que envolvem o
Poder Extroverso do Estado e sua capacidade de formar, unilateralmente, obrigações para
terceiros. Instituições que devem prevalecer neste setor são os órgãos públicos e as agências
autônomas.
No setor de serviços não exclusivos, o Estado deveria realizar a publicização para atuar através de
organizações públicas não estatais, as Organizações Sociais, ao mesmo tempo em que as
organizações privadas continuariam mantendo sua prestação de serviço no setor. Estes serviços
são caracterizados por não serem exclusivos do Estado, mas envolverem aspectos
governamentais, como saúde e educação. Aqui também se busca a eficiência na aplicação dos
recursos públicos nas políticas delineadas no núcleo estratégico. O regime de propriedade que
deve ser adotado neste setor é o público não-estatal, onde o Estado continua detendo o poder de

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influência, mas o controle social é maior e a flexibilidade de gestão também. As instituições típicas
que se verificam neste setor são as organizações sociais.
Já o setor de produção de bens e serviços para o mercado é caracterizado pelas atividades
econômicas voltadas para o lucro, mas que ainda permanecem na estrutura do Estado por razões
diversas. Nesta área, o regime de propriedade deveria ser o privado, dada a possibilidade de
coordenação via mercado. As instituições presentes neste setor são as empresas, e o Estado só
deveria atuar nesse setor quando extremamente necessário.
Para a execução propriamente dita do plano foram previstos três projetos principais de reforma
para serem implantados, incluindo à á àE à á àá à à O à
“ àC à à à à à à à
O A E consistia em examinar, de forma global, a estrutura do aparelho
do Estado, tendo como objetivos analisar as missões dos órgãos e entidades governamentais, com
foco em identificar superposições, inadequação de funções e possibilidades de descentralização,
para dar ao Estado uma estrutura organizacional moderna, ágil, e permeável à participação
popular. A operacionalização deste projeto deveria se dar de forma permanente, por meio da
elaboração de respostas a diversas perguntas sobre os órgãos e atividades do Estado, de modo
que se pudesse chegar a propostas de extinção, privatização, publicização, descentralização,
incorporação e criação de órgãos na Administração Pública.
O A A , por sua vez, nasceu da necessidade de maior autonomia de
gestão com base na responsabilização pelos resultados. Atuando de forma vertical no nível das
atividades exclusivas de Estado, seu objetivo principal foi a transformação de autarquias e
fundações públicas executoras de atividades exclusivas de Estado em agências autônomas. Em
teoria, essas agências seriam dotadas de maior flexibilidade de gestão e, por isso, teriam mais
facilidade para atingir os fins públicos aos quais se destinariam.
O último dos projetos básicos, intitulado O “ , buscava atuar no nível dos
serviços não exclusivos do Estado, sendo acompanhado, neste caso, por um programa de
publicização dos referidos serviços, ou seja, sua transferência do setor estatal para o não-estatal,
onde as organizações sociais assumiriam o controle dessas funções públicas. O principal objetivo
deste projeto era permitir a descentralização de atividades não exclusivas, onde não existe o
Poder Extroverso do Estado de, unilateralmente, criar obrigações para terceiros. O pressuposto
central é de que os serviços públicos, nesse caso, serão realizados de forma mais eficiente se
executados pelo setor público não estatal, sendo mantido o seu financiamento por parte do
Estado.
Como consequência do PDRAE, foi editada e promulgada a Emenda Constitucional no. 19 de 1998,
que realizou algumas importantes mudanças na dimensão institucional-legal da administração
pública, como:
1. Inclusão do princípio da eficiência na Constituição;
2. Previsão de uma Lei que trate da participação do usuário na administração pública (como
forma de controle social/foco no cliente-cidadão);
3. Previsão de maior autonomia gerencial, orçamentária e financeira através do uso de
contratos de gestão (acordo programa), visando maior foco em resultados;

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4. Fim do Regime Jurídico Único dos servidores civis (que foi derrubado pelo STF, voltando,
portanto, o RJU).
5. Criação de novas possibilidades de perda do cargo público pelo servidor:
a. Por meio de avaliação periódica de desempenho;
b. Exoneração dos servidores públicos em virtude de excesso de gastos de pessoal a
serem definidos em Lei Complementar (no caso, a Lei de Responsabilidade Fiscal, Lei
Complementar 101/2000). A constituição passou a possibilitar a exoneração tanto de
servidores estáveis quanto de não estáveis, em casos específicos.
O MARE apresentou as principais mudanças constitucionais na Administração Pública como

consequência da EC 19 em um texto
(http://www.bresserpereira.org.br/documents/mare/cadernosmare/caderno15.pdf).
Dada a importância para concursos de tudo que é colocado no quadro-resumo do texto original,
optei por transcrevê-lo aqui:
Revisão das Regras da Estabilidade do Servidor
1. Exigência de 3 anos para aquisição da estabilidade. Fica ampliado para 3 anos o período requerido para
aquisição da estabilidade, pelo servidor público.
2. Avaliação de desempenho para aquisição da estabilidade. A avaliação de desempenho passa a ser exigida
como requisito para a aquisição da estabilidade.
3. Avaliação de desempenho periódica do servidor. O servidor poderá perder o cargo por motivo de
insuficiência de desempenho, apurada em procedimento de avaliação periódica.
4. Garantias especiais para servidores em atividades exclusivas de Estado. Poderão ser definidos critérios e
garantias especiais a estes servidores, nos casos de demissão por excesso de despesas e por insuficiência de
desempenho.
5. Disponibilidade com remuneração proporcional. A remuneração dos servidores em disponibilidade passa a
ser calculada proporcionalmente ao tempo de serviço.
Controle dos Gastos e Equilíbrio das Contas Públicas
1. Redução de despesas com cargos em confiança. A União, Estados, Distrito Federal e Municípios, no caso de
descumprimento dos limites de despesas com pessoal, fixados em lei complementar, deverão reduzir em pelo
menos 20% as despesas com cargos em comissão e funções de confiança.
2. Exoneração de servidores não-estáveis. Além do referido no item anterior, deverão ser exonerados os
servidores admitidos sem concurso público, que não tenham adquirido a estabilidade por força da Constituição
de 1988.
3. Permissão para exoneração de servidores estáveis. Poderá ocorrer a exoneração de servidores estáveis, se
esgotadas as medidas de ajustamento previstas nos itens 1 e 2 precedentes.
4. Indenização para perda do cargo por servidor estável. O servidor estável que perder o cargo na hipótese
prevista no item anterior, fará jus a indenização de um mês de remuneração por ano de serviço.
5. Extinção de cargos e proibição de sua recriação. Os cargos ocupados por servidores exonerados com vistas
ao cumprimento dos limites de despesa fixados pela lei complementar, serão extintos e não poderão ser
recriados com atribuições iguais ou assemelhadas, durante o período de 4 anos.

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6. Suspensão de repasses de verbas para Estados e Municípios. Serão suspensos os repasses de verbas federais
e estaduais aos Estados, Distrito Federal e Municípios que não promoverem o ajuste de suas contas aos limites
de despesas com pessoal, previstos em lei complementar, esgotado o prazo previsto na referida lei.
7. Proibição de auxílio financeiro para pagamento de pessoal. Fica proibida a transferência voluntária de
recursos ou a concessão de empréstimos entre entes federados, para pagamento de despesas de pessoal dos
Estados, Distrito Federal e Municípios.
Novos Limites e Critérios para a Fixação das Remunerações
1. Exigência de lei para fixação ou alteração de remuneração de servidor. Fica estabelecida a exigência de
aprovação de projeto de lei específico, sujeito a veto presidencial, para a fixação ou alteração de remuneração
dos servidores públicos e membros de Poder.
2. Teto de remuneração único, referenciado no subsídio dos Ministros do STF. É definida nova regra para o teto
de remuneração, que será equivalente ao valor do subsídio fixado para os Ministros do Supremo Tribunal
Federal, ficando submetidos ao mesmo os três Poderes e os Estados, Distrito Federal e Municípios. Além disso,
serão enquadrados no teto as vantagens pessoais ou de qualquer outra natureza e as situações de acumulação
de remunerações ou de proventos.
3. Remuneração na forma de subsídio, para determinadas categorias. A remuneração na forma denominada
subsídio, não permitido quaisquer tipo de acréscimo, adicional ou parcela remuneratória, será aplicada a
membros de Poder, detentores de mandato eletivo, Ministros, Secretários estaduais e municipais, e outros
cargos e categorias previstos na Constituição ou em lei.
4. Enquadramento das remunerações ao novo teto. As remunerações e subsídios serão enquadrados no novo
teto constitucional, podendo haver redução nominal de valor.
5. Proibição de vantagens com incidência cumulativa. As vantagens que complementam o vencimento do
servidor não poderão servir de referência para a fixação do valor de vantagens ulteriores; ou seja, somente o
vencimento pode ser usado como base para o cálculo do valor de vantagens que integrem a remuneração.
6. Política de remuneração dos servidores. O sistema remuneratório dos servidores deverá compreender a
fixação de padrões de vencimento que considerem as peculiaridades, complexidade, responsabilidade e
exigências para a investidura em cada cargo.
7. Conselho de política de administração e remuneração de pessoal. Será instituído o referido conselho na
União, Estados, Distrito Federal e Municípios, com participação de servidores designados pelos respectivos
Poderes.
Flexibilização do Regime de Admissão dos Servidores
1. Supressão da previsão de regime jurídico único para admissão de servidores. Deixa de ser obrigatória a
adoção de regime jurídico único para os servidores da administração pública direta, autárquica e fundacional.
2. Permissão para requisitos diferenciados de admissão do servidor. A lei poderá fixar requisitos diferenciados
para admissão do servidor, quando as características do cargo assim o exigirem.
3. Adequação do concurso público à natureza e complexidade do cargo. Permite a regulamentação em lei dos
procedimentos do concurso público de modo a considerar, em cada caso, a natureza e a complexidade do
cargo ou emprego.
Profissionalização da Função Pública
1. Reserva de cargos e funções para servidores de carreira. Fica prevista a ocupação das funções de confiança
exclusivamente por servidores detentores de cargo efetivo e a fixação de percentual mínimo dos cargos em
comissão, para servidores de carreira.
2. Atribuições dos cargos em comissão e funções de confiança. Será obrigatória a destinação destes cargos e
funções para o exercício de atribuições de direção, chefia e assessoramento.

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3. Manutenção de Escolas de Governo. A União, os Estados e o Distrito Federal deverão manter escolas de
governo para seus servidores, sendo a participação em seus cursos requisito para a promoção do servidor nas
carreiras.
4. Aproveitamento de estrangeiros na administração pública. Fica permitido o acesso de estrangeiros a cargos,
empregos e funções públicas, desde que expressamente previsto em lei.
Desenvolvimento da Gestão, Transparência e Controle Social
1. Eficiência como princípio da administração pública. Fica incluído, entre os princípios a serem observados
pela administração pública, a eficiência.
2. Adoção de contratos de gestão na administração pública. Fica prevista lei que regulamentará a ampliação
da autonomia dos órgãos e entidades da administração pública que firmem contratos, com a fixação de
objetivos e metas de desempenho.
3. Bonificações por economia de despesas. Poderão ser instituídos adicionais ou prêmios a título de bonificação
por economias obtidas com despesas correntes em cada órgão, autarquia ou fundação da administração
pública. Os recursos poderão, ainda, ser aplicados em programas de treinamento ou de melhoria das
condições de trabalho no serviço público.
4. Descentralização da prestação de serviços públicos. A lei poderá disciplinar a transferência de servidores e
bens públicos entre os entes federados e a formação de consórcios para a prestação de serviços públicos.
5. Publicação dos valores de remuneração dos cargos. Será obrigatória a publicação periódica de tabela com
valores de remuneração e de subsídio dos cargos e empregos públicos.
6. Participação do cidadão na administração pública. Fica prevista lei que tratará do acesso do usuário a
registros administrativos e informações, da representação contra abuso ou negligência de servidor e do
encaminhamento de reclamações relativas à prestação de serviços públicos em geral.
7. Acesso pelo servidor a informações privilegiadas. Fica prevista lei que estabelecerá requisitos e restrições ao
servidor que venha a ocupar cargo público, inclusive após o seu afastamento, em situações que propiciem o
acesso a informações privilegiadas.
Ampliação da Autonomia de Gestão da Administração Indireta
1. Estatuto da empresa pública e da sociedade de economia mista. Fica prevista lei que estabelecerá a função
social, mecanismos de fiscalização, áreas de atuação, obrigações inerentes ao regime das empresas privadas,
avaliação e responsabilização dos seus dirigentes e normas de licitação e contratos, para estas entidades.
2. Normas de licitação para empresas estatais. A regulamentação de licitações e contratações nas empresas
públicas e sociedades de economia mista será objeto de legislação específica, distinta da que rege a
administração pública direta, autárquica e fundacional.
3. Não-incidência dos tetos de remuneração sobre as empresas estatais. O teto de remuneração constitucional
só se aplicará às empresas públicas e sociedades de economia mista que recebam recursos do Poder Público
para o pagamento de suas despesas de pessoal e de custeio.
4. Revisão dos estatutos das entidades da administração indireta. No prazo de 2 anos, serão revistos os
estatutos de empresas estatais e fundações públicas, com vistas à correção de desvios e inadequações da sua
forma jurídica.
5. Afastamento de empregado de empresa estatal para exercício de mandato eletivo. Deixam de se aplicar ao
empregado de empresa pública e de sociedade de economia mista, as disposições que permitem a opção pela
remuneração do cargo ou emprego e a contagem de tempo de serviço para obtenção de benefícios.
Apesar de ter proposto uma reforma claramente inspirada no moderno modelo da Nova Gestão
Pública, originário das discussões acadêmicas e práticas ocorridas nos países anglo-saxões, o

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PDRAE não conseguiu o mesmo sucesso em sua implementação que foi obtido nos países de onde
essas ideias se originaram. Existiam várias divergências de opinião quanto às propostas do plano,
que não foram integralmente aplicadas.
O grande mérito do PDRAE, na verdade, foi a implementação de um novo padrão de cultural para
a Administração Pública brasileira, que passou a ser pautada por um maior foco em resultados e
na efetividade da ação pública em todas as suas esferas.
Apesar disso, aspectos patrimonialistas e burocráticos continuam existindo até hoje na
administração pública brasileira. O grande desafio atual é aprofundar a modernização
administrativa criando estruturas mais flexíveis e empreendedoras.
No contexto do PDRAE, surge a ideia de contratualização de resultados, do uso de programas de
excelência em qualidade na administração pública e também a necessidade de criação de agências
reguladoras para acompanhar a prestação de serviços públicos.
No que diz respeito à gestão pública propriamente dita, chama atenção o contrato de gestão,
motivo pelo qual irei falar mais detalhes agora:
O Papel do Dirigente Público

Para que a agenda de gestão orientada a resultados possa ser cumprida, o dirigente público
também exerce papel fundamental. Ele não é, necessariamente, nem agente político nem servidor
público efetivo, exercendo a autoridade no âmbito da Administração Pública para que os recursos,
inclusive os servidores, sejam utilizados da melhor maneira para os fins públicos já definidos pelos
representantes eleitos pela população os políticos.
Nesse sentido, o dirigente deve gerar o maior impacto possível de cada ação que administrar,
considerando as alternativas, os recursos disponíveis e prestando contas dos resultados obtidos.
A literatura especializada (Longo, 2003, apud Matias-Pereira, 2012) aponta que a
institucionalização do papel do dirigente público passa pela descentralização vertical limitada de
poder decisório e autonomia de gestão, e pela construção de sistemas de planejamento e controle
baseados em resultado.
Neste mesmo sentido, para que possa criar valor para a sociedade, o dirigente deve atuar sobre as
seguintes dimensões:
 Na esfera estratégica: para direcionar a organização de modo a produzir o máximo de
valor;
 No entorno político: para obter legitimidade, autorizações, colaboração, apoio, e recursos
para as suas iniciativas;
 Na gestão operacional: para mobilizar os recursos necessários ao atingimento dos
objetivos, com eficiência e eficácia, assumindo a responsabilidade pelos resultados.
- E como o dirigente cria valor com base na gestão por resultados?

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- R.: orientando a gestão para que ela produza resultados reais, agregando valor para a sociedade
como um todo.
O Papel do Servidor
O servidor público também desempenha importante papel na administração pública voltada para
resultados, pois há uma tendência histórica no Brasil de que a continuidade das políticas públicas
costumam ser dadas pelos servidores, que permanecem de uma gestão para outra.
Além disso, mecanismos de remuneração variável dos servidores tem se tornado uma tendência,
de modo que o servidor possa ser remunerado de acordo com o atingimento de suas metas
individuais e das metas institucionais.
O principal problema nesta frente é que, na avaliação institucional, geralmente as metas são
focadas no cumprimento das ações programadas para o órgão/entidade, e não no desempenho
frente às necessidades da sociedade.
Ainda assim, o uso de mecanismos de remuneração variável para o servidor é uma ferramenta
interessante, baseada no modelo de administração gerencial, que ajuda a dar foco nos resultados
para a gestão pública.
O contrato de gestão para a contratualização de resultados

Como já vimos esse tópico na aula anterior, não precisamos repeti-lo por aqui...
O papel dos planos plurianuais

A evolução da forma de gestão do Plano Plurianual foi de grande importância para a
implementação das práticas de gestão por resultados.
A partir do PPA 2000-2003, surge uma nova dinâmica de administração dos recursos no longo
prazo, com foco mais descentralizado e nos resultados dos programas a serem gerenciados,
acentuando a contradição entre a gestão com foco nos objetivos a serem atingidos e aquela cujo
foco está sobre os próprios programas e os mecanismos de sua execução.
Transcrevo, a seguir, visão apresentada por Matias-Pereira (2012) sobre importantes conceitos de
gestão que surgem a partir do PPA 2000-2003 para o tema da gestão orientada a resultados.
Destaco que essa referência é de um autor tradicionalmente cobrado em provas, então é bom
você ter atenção:
 Planejamento estratégico de 20 anos, planejamento indicativo de 8 anos e plano plurianual para 4
anos, baseados em uma visão integrada de desenvolvimento territorial do país (indicada por estudo
dos eixos nacionais de desenvolvimento).
 Planejamento com base fiscal, com consistência estratégica para assegurar a seletividade para o gasto
público e a otimização de recursos.
 Decisões orçamentárias atreladas ao planejamento de médio prazo, com revisões anuais: o plano
plurianual faz previsões anuais para execução, contemplando gastos e resultados, mantendo sempre o
horizonte de quatro anos.

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 Programa: unidade de gestão das ações governamentais, com foco em resultados: é instrumento de
organização da ação governamental, definindo objetivos e metas a serem alcançados para solucionar
o problema que o originou; é elemento de ligação entre o plano plurianual, os orçamentos anuais, a
execução e o controle; é referencia para a avaliação da gestão pública; é canal que proporciona
visibilidade e transparência às ações governamentais para o conhecimento e controle da sociedade.
 Responsabilização: cada programa tem um gerente que se responsabiliza pelo impacto do gasto na
sociedade. Na primeira versão, o gerente, indicado pelo Ministro de Estado do setor, não precisava ter,
necessariamente, posição hierárquica de decisão sobre o gasto. As dificuldades geradas pela falta de
poder decisório sobre os recursos disponíveis para o programa e a pouca compatibilidade entre a
lógica de gerenciamento de programas e a lógica de estruturação dos órgãos de administração pública
impuseram, a partir do PPA 2004-2007, a localização do gerente na hierarquia institucional,
assegurando o poder decisório para ordenar despesas.
 Monitoramento em rede: o gerente, situado no ministério setorial, fornece informações sobre a
execução do programa; o monitor de programas, situado no Ministério do Planejamento, facilita a
resolução de restrições à execução dos programas; e o SIGPLAN, sistema informatizado que fornece ao
gerente os meios necessários para informar e controlar a execução do programa. Esse sistema
articula, em rede, a alta direção do governo e o conjunto de gerentes e o Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão.
 Gestão de restrições (ou gerenciamento intensivo): enfoque prospectivo que possibilita aos gerentes a
antecipação de restrições à execução do programa, o que facilita a mobilização e a busca de soluções
por parte do governo e de seus parceiros.
 Avaliação anual dos programas e do plano plurianual, com base em resultados previstos e alcançados.
 Comunicação com a sociedade: para o desenho de programas e apresentação do andamento do plano,
com o objetivo de dar transparência às ações do governo.
O orçamento por resultados

A OCDE define Orçamento por Resultados (OpR) ou Orçamento por Desempenho como o
instrumento que vincula os recursos alocados aos resultados mensuráveis . Há três grandes tipos
(SILVA; SOUZA, 2013):
1. OpR de apresentação: significa que as informações de desempenho, sejam metas ou resultados ou
ambas, são apenas apresentadas nas peças orçamentárias ou documentos do governo como subsídios
à prestação de contas (accountability) e para diálogo com o legislativo e cidadãos sobre questões de
políticas públicas. As informações de desempenho não visam contribuir com o processo de tomada de
decisão quanto a alocação de recursos.
2. OpR informativo: neste modelo, os recursos são indiretamente relacionados aos resultados passados
ou futuros pretendidos. As informações de resultado desempenham um papel importante como
subsídios para tomada de decisão sobre a alocação de recursos orçamentários, porém não são
determinantes, já que são utilizadas com outras informações. Este é o modelo de OpR mais difundindo.
3. OpR direto: implica a alocação de recursos diretamente vinculada aos resultados alcançados. Tendo
em vista a sua complexidade, esta é a forma de OpR menos difundida em sua completude, sendo
apenas aplicado a setores ou entidades específicas
O que se percebe, de forma geral, é que o orçamento por resultados é uma metodologia de
criação de atribuição de resultados esperados e produtos necessários para atingi-los a cada uma
das dotações orçamentárias. Com isso, há possibilidade de maior flexibilidade de uso dos recursos
para se atingir os fins desejados.

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Ao contrário do orçamento-programa, o orçamento por resultados propõe que a primeira coisa a

ser feita é a fixação dos resultados a serem atingidos, para que depois se defina quais as ações e
caminhos para que os produtos vinculados a esses resultados sejam produzidos.
Deste modo, este tipo de orçamento melhora a eficiência, eficácia e efetividade do gasto público,
além de gerar mais flexibilidade de gestão e facilitar o atingimento da missão das organizações.
(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo/2016) O orçamento por resultados

melhora a aceitação dos governos, reforça a confiança nas instituições públicas
estabelecidas e contribui para o desenvolvimento socioeconômico, bem como para a
eficiência, a eficácia e a efetividade da gestão pública.
Comentário:
O orçamento por resultados é aquele que vincula às dotações orçamentárias os resultados a
serem obtidos, fazendo com que haja mais flexibilidade no gasto público e contribuindo para
a maior eficiência, eficácia e efetividade da ação governamental.
Com isso, o poder público pode avançar na melhoria das condições socioeconômicas da
população!
GABARITO: Certo.
2.1. ALGUMAS OBSERVAÇÕES SOBRE A VISÃO ESTRATÉGICA DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.
Considerando toda a discussão que já fizemos até agora, devemos entender que a visão
estratégica consiste na habilidade gerencial de interpretar adequadamente o meio ambiente e
nele detectar as ameaças a serem neutralizadas ou evitadas e as oportunidades a serem
aproveitadas. Esta visão estratégica deve ser acompanhada de capacidade de ação para atingir os
objetivos desejados.
A administração pública se utiliza de várias ferramentas adaptadas do setor privado, inclusive o
famoso Balanced Scorecard. Neste sentido, além das várias ferramentas estratégicas passíveis de
serem utilizadas, faz-se necessário incluir as teorias de sistemas e de decisão no referencial teórico
a ser utilizado para a visão estratégica da Administração Pública.
A teoria de sistemas permite que a realidade seja dividida em partes que guardam uma coerência
interna, uma estrutura funcional e um propósito definido com o objetivo de poder atuar sobre
cada uma das partes com uma visão do todo.

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A teoria das decisões apresenta-se como igualmente importante, pois é através das decisões que
a realidade atual é modificada rumo ao futuro delineado nos processos de planejamento
estratégico. Neste sentido, Matias-Pereira (2012) afirma que:
 Decidir é posicionar-se em relação ao futuro;
 Decidir é escolher um plano de ação;
 Toda ação pressupõe uma decisão, explicita ou implícita;
 A decisão é o elo entre o pensamento e a ação (preferência/valores);
 A decisão precisa se transformar em ação, para permitir que o processo venha a acontecer.
No que diz respeito ao planejamento governamental, observa-se, em quase todos os países, a

existência de um planejamento indicativo das intenções governamentais, através das políticas
públicas. Neste sentido, o planejamento estratégico pode ser aceito como uma ferramenta de
direção e controle no estabelecimento de metas a serem atingidas.
O planejamento pode ser informal e não sistemático ou formal. No primeiro caso, não há uma
forma ordenada de realizá-lo, os planos estão difusos pelas cabeças de alguns membros das
organizações e os objetivos estão dispersos. No segundo caso, de planejamento formal, um plano
é elaborado, as discussões, análises e conclusões ficam anotadas e servem de base para uma
elaboração formal da estratégia.
No planejamento estratégico, em especial no formalizado, há uma série de etapas interativas que
devem ser executadas, tendo o mesmo sentido das etapas do processo de decisão. Para Matias-
Pereira (2012) elas são:
 Diagnóstico - onde se busca o conhecimento da realidade atual;
 Política - etapa com a função de definir os objetivos;
 Estratégia - é quando se devem indicar as opções dos rumos a seguir para alcançar os
objetivos;
 Planos - têm como propósito viabilizar os objetivos e estratégias;
 Execução - esforço orientado para a implementação das ações programadas;
 Controle - visa permitir acompanhar a execução e avaliar os resultados alcançados, para
que possam ser comparados com os objetivos anteriormente definidos.
Matias-Pereira, nesta definição de etapas do planejamento estratégico mistura conceitos de

planejamento, execução e controle. É importante que você entenda a visão desse autor (ele é
muito cobrado pelas bancas!), mas que lembre que, se a questão à à à à à
deverá separar essas partes, pois são funções distintas do processo administrativo!

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Reforço que existem diversas visões sobre estratégia e planejamento estratégico, seja formal ou
informal. Matias-Pereira (2012) destaca a visão de Osborne e Gaebler (1994), para quem algumas
bases são comuns à maioria das visões de planejamento estratégico, como:
 Análise da situação interna e externa;
 Diagnóstico ou identificação das questões mais importantes à frente da organização;
 Definição de sua missão fundamental;
 Articulação dos seus objetivos básicos;
 Criação da visão;
 Desenvolvimento de uma estratégia para alcance da missão e dos objetivos;
 Elaboração de planos no tempo (cronogramas);
 Mensuração e avaliação dos resultados.
Para os mesmos autores, no caso de planejamento estratégico governamental, há um importante

fator a ser acrescentado: o consenso. Isto acontece porque é preciso que a população concorde
com os rumos a serem tomados, promovendo uma percepção comum dos objetivos a serem
alcançados e das direções nas quais todos devem se desenvolver.
Adiciono ainda que o simples processo de busca pelo consenso já gera a interação necessária para
aumentar a legitimidade das ações governamentais, gerando maior governabilidade.
Matias-Pereira resume assim a necessidade de compreensão e temas mais relevantes do
planejamento estratégico, sob a visão do setor público:
Assim, torna-se essencial compreender o pensamento estratégico como uma forma singular de refletir sobre a
organização; desenvolver a habilidade de análise sobre o posicionamento de uma instituição pública perante
sua comunidade; e adquirir habilidade crítica no uso de alguns instrumentos de planejamento estratégico. Em
síntese, os temas mais relevantes sobre o planejamento estratégico são: reflexão estratégica: missão, valores e
a conquista da visão alternativa; instrumentos de reformulação estratégica: diálogo estratégico, análises
ambientais e organizacionais, cenários e futuros alternativos e as intenções estratégicas; monitoramento de
fatores controláveis e incontroláveis: reconhecimento de fatores críticos, identificação de oportunidades e
ameaças e redefinição de pistas estratégicas; e decisões estratégicas: as relações da instituição com a
comunidade.
Para o sucesso na implementação do planejamento estratégico no setor público, devem-se

observar algumas condições gerais. O mesmo autor destaca as seguintes condições e formas para
a implementação do planejamento estratégico:
 Forma de envolvimento dos atores, em especial do processo de sensibilização. Devem ser mobilizados
previamente por preocupações comuns e dispostos a debaterem conjuntamente formas de
enfrentamento de situações-problema;
 Interação e qualidade da relação entre o conjunto de atores que planeja;
 Nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui;
 Capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações
planejadas;

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 Demonstração de vontade política para a implementação e a existência de mecanismos que

monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.
Ele afirma ainda que a execução das ações estratégicas deve ocorrer em três estágios:
1. Acompanhamento: sua função principal é verificar a implementação dos projetos e
atividades programadas através da comparação do realizado com o previsto, identificando
atrasos, insuficiência de meios e desvio de objetivos;
2. Avaliação: é um juízo de valor sobre a efetividade das ações estratégicas, ou seja, sobre a
pertinência dos objetivos programados;
3. Realimentação: é neste estágio que as informações obtidas retroagem para que sejam
feitas correções nos planos, execuções, políticas e até mesmo das estratégias. É o estágio
do feedback.
Vou ficando por aqui.

Continue a aula por meio das questões comentadas.
Forte abraço!
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3. RESUMO
Visão geral da administração pública com foco em resultados e o caso brasileiro.

Uma administração pública com foco em resultados é aquela voltada para os fins a serem
atingidos na sociedade, sendo uma perspectiva da administração pública gerencial.
Merecem destaque a preocupação com a elevação da qualidade dos serviços públicos, a cobrança
da responsabilidade dos gerentes de programas governamentais, o desenvolvimento do governo
eletrônico e a Lei de Responsabilidade Fiscal. O que se observa é um maior foco no desempenho,
c
estabelecimento de metas, mecanismos de monitoramento dos resultados obtidos e tomadas de
ações corretivas.
Há um verdadeiro alinhamento entre planejamento, execução e controle das ações de governo,
favorecendo o acompanhamento pelo cidadão e a responsabilização dos gestores (accountability).
São vários os tópicos da agenda de gestão por resultados, incluindo:
*Foco nos resultados; *Políticas públicas formuladas a partir de processo de planejamento governamental;
*Caráter descentralizado da tomada de decisões; *Flexibilização de recursos com cobrança de
responsabilidade dos gestores; *Utilização de planejamento estratégico nas organizações públicas e
otimização dos processos administrativos; *Mudanças metodológicas no processo de formulação do
orçamento público; *Sistemas de informação que forneçam subsídios para a tomada de decisão e mensurem
os recursos na obtenção dos resultados (sistemas de apuração de custos); *Sistemas de monitoramento da
gestão, prestação de contas e avaliação; *Desenvolvimento de indicadores que permitam medir o impacto da
ação governamental e indicar os desvios para introdução de medidas corretivas.
Um bom modelo de gestão pública por resultados deve ser ainda abrangente, dinâmico e
multidimensional.
O PDRAE
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, buscava introduzir novas características
gerenciais na Administração Pública brasileira, como forma de melhorar o desempenho da
máquina pública face às mudanças do papel do Estado. Três projetos básicos de reforma foram
à à à à à à à à à Avaliação Estrutural à
Agências Autônomas à à Organizações Sociais à
O Papel do Dirigente Público para a gestão por resultados

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O dirigente deve gerar o maior impacto possível de cada ação que administrar, considerando as
alternativas, os recursos disponíveis e prestando contas dos resultados obtidos. Para que possa
criar valor para a sociedade, o dirigente deve atuar sobre as seguintes dimensões:
Na esfera estratégica: para direcionar a organização de modo a produzir o máximo de valor;No
entorno político: para obter legitimidade, autorizações, colaboração, apoio, e recursos para as
suas iniciativas; Na gestão operacional: para mobilizar os recursos necessários ao atingimento dos
objetivos, com eficiência e eficácia.
O Papel do Servidor para a gestão por resultados

Há uma tendência histórica no Brasil de que a continuidade das políticas públicas costumam ser
dadas pelos servidores, que permanecem de uma gestão para outra, sendo sua presença essencial
para o atingimento de resultados de longo prazo pela administração pública. Além disso,
mecanismos de remuneração variável dos servidores
4 tem se tornado uma tendência, de modo que
o servidor possa ser remunerado de acordo com o atingimento de suas metas individuais e das
metas institucionais.
O Papel dos planos plurianuais

A partir do PPA 2000-2003 surge uma nova dinâmica de administração dos recursos no longo
prazo, com foco mais descentralizado e nos resultados dos programas a serem gerenciados,
acentuando a contradição entre a gestão pública por resultados e a burocrática, cujo foco está
sobre os próprios programas e os mecanismos de sua execução.
O orçamento por resultados

Orçamento por Resultados (OpR) ou por Desempenho é o instrumento que vincula os recursos
alocados aos resultados mensuráveis. Há três grandes tipos:
1. OpR de apresentação: As informações de desempenho, sejam metas, resultados ou ambas, são apenas
apresentadas nas peças orçamentárias ou documentos do governo como subsídios à prestação de
contas (accountability) e para diálogo com o legislativo e cidadãos sobre questões de políticas
públicas.
2. OpR informativo: As informações de resultado servem como subsídios para tomada de decisão sobre a
alocação de recursos orçamentários, porém não são determinantes, já que são utilizadas com outras
informações.
3. OpR direto: implica a alocação de recursos diretamente vinculada aos resultados alcançados.
O orçamento por resultados propõe que a primeira coisa a ser feita é a fixação dos resultados a
serem atingidos, para que depois se definam quais as ações e caminhos para que os produtos
vinculados a esses resultados sejam produzidos. Deste modo, este tipo de orçamento melhora a
eficiência, eficácia e efetividade do gasto público, além de gerar mais flexibilidade de gestão e
facilitar o atingimento da missão das organizações.

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Algumas observações sobre a visão estratégica da Administração Pública.

A visão estratégica consiste na habilidade de interpretar adequadamente a relação entre a
organização e o meio ambiente e assim estabelecer o futuro desejado e os cominhos estratégicos
para atingí-lo. Esta visão estratégica deve ser acompanhada de capacidade de ação para atingir os
objetivos desejados.
A administração pública se utiliza de várias ferramentas adaptadas do setor privado, inclusive o
Balanced Scorecard, Matriz SWOT, etc.. As teorias de sistemas e de decisão também são utilizadas
para uma visão estratégica da Administração Pública com foco em resultados.
Algumas bases são comuns à maioria das metodologias de planejamento estratégico:
 Análise da situação interna e externa;
 Diagnóstico ou identificação das questões mais importantes à frente da organização;
 Definição de sua missão fundamental; 5
 Articulação dos seus objetivos básicos;
 Criação da visão;
 Desenvolvimento de uma estratégia para alcance da missão e dos objetivos;
 Elaboração de planos no tempo (cronogramas);
 Mensuração e avaliação dos resultados.
No caso de planejamento estratégico governamental, há um importante fator a ser acrescentado:

o consenso entre stakeholders. Isto acontece porque é preciso que a população concorde com os
rumos a serem tomados.
A execução das ações estratégicas pode ocorrer em três estágios:
1. Acompanhamento: sua função principal é verificar a implementação dos projetos e
atividades programadas através da comparação do realizado com o previsto, identificando
atrasos, insuficiência de meios e desvio de objetivos;
2. Avaliação: é um juízo de valor sobre a efetividade das ações estratégicas, ou seja, sobre a
pertinência dos objetivos programados;
3. Realimentação: é neste estágio que as informações obtidas retroagem para que sejam
feitas correções nos planos, execuções, políticas e até mesmo das estratégias. É o estágio
do feedback.

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4. QUESTÕES COMENTADAS
Questões sobre gestão pública estratégica com foco em resultados
1. (FCC/TRF5/AJAA/2017) O conceito de gestão por resultados na Administração pública

==9c45==
representa uma quebra de paradigma em relação aos modelos tradicionais e contempla, entre
seus instrumentos, o contrato de gestão, que
a)contempla a fixação de indicadores aos quais está atrelada a remuneração dos servidores,
podendo afastar a aplicação do teto remuneratório.
b)autoriza a ampliação da autonomia gerencial da entidade, porém não a autonomia orçamentária
e financeira.
c)possibilita a contratualização de resultados, com a fixação de metas de desempenho para a
entidade.
d)amplia o grau de autonomia da entidade de forma gradual a partir do nível de atingimento dos
resultados, incluindo o controle externo.
e)viabiliza a flexibilização dos controles interno e externo incidentes sobre a entidade e das
normas aplicáveis à Administração pública.
Comentário:
O contrato de gestão, em sua essência, permite que a entidade contratualize resultados em troca
de maior autonomia, conforme alternativa C. As demais estão erradas.
GABARITO: C.
2. (FCC/PGE-MT/Analista Administrador/2016) As organizações públicas, assim como as

privadas, vêm enfrentando, nas últimas décadas, grandes desafios de adaptação e busca da
excelência na atuação e satisfação das expectativas dos consumidores e dos cidadãos. Nesse
contexto, emergem convergências e, também, importantes diferenças entre a gestão pública e a
privada, eis que
a)o modelo de administração gerencial somente é passível de aplicação no setor privado,
considerando a supremacia do interesse público sobre o particular.
b)eficiência é um conceito próprio das instituições privadas, não aplicável ao âmbito público, eis
que a ação governamental é pautada pela legalidade.
c)os princípios aplicáveis à Administração pública e o regime jurídico a que se submete inviabilizam
a administração por resultados.
d)a Administração pública pode melhorar suas práticas utilizando metodologias desenvolvidas
pelo setor privado com foco no cidadão-cliente.

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e)o objetivo da gestão pública é proporcionar o bem-estar à coletividade, enquanto o da iniciativa

privada é o lucro, razão pela qual não se aplicam ao setor público os instrumentos de remuneração
por resultados.
Comentário:
áà à à à à à à à à à à -se de uma
questão sobre os modelos de administração pública e a gestão por resultados, por isso resolvi
trazê-la aqui. Vejamos cada alternativa:
a) errada. O modelo gerencial é utilizável por organizações públicas sim!
b) errada. Organizações públicas também utilizam o conceito de eficiência.
c) errada. A administração pública pode ser gerenciada por resultados!
d) certa! Está perfeita!
e) errada. Os instrumentos de remuneração por resultados são aplicáveis ao setor público sim!
GABARITO: D.
3. (FCC/TRE-RR AJAA O N G P NGP

paradigmas gerenciais para a Administração pública, um dos quais é a gestão por resultados. É
característica desse modelo:
a) descentralização, transferindo recursos e atribuições para os governos subnacionais.
b) desconcentração administrativa, pela delegação de competência aos administradores públicos,
transformando-os em gerentes cada vez mais autônomos.
c) centralização das decisões, com confiança limitada e não desconfiança total no servidor.
d) desconcentração administrativa, com controle a posteriori, e não controle passo a passo, dos
processos administrativos.
e) passagem de uma gestão autocentrada para uma abordagem que se orienta pela identificação e
atendimento às necessidades e interesses dos cidadãos.
Comentário:
A essência da gestão por resultados é o foco na entrega de resultados para o cidadão, ao invés de
uma administração autocentrada e centralizada.
Com isso em mente, percebe-se que a única alternativa correta é a letra E.
GABARITO: E.
4. (FCC/TRE-SE/AJAJ/2015) Sobre a gestão de resultados na Administração pública, é correto

afirmar:
a) O estabelecimento de metas no setor público e no setor privado são semelhantes, na medida
em que é orientado pelo cumprimento de procedimentos e normas.
b) A legalidade e a impessoalidade são características da administração burocrática e,
consequentemente, orientam a elaboração de metas e o seu alcance.
c) A contratualização de resultados é um instrumento da administração burocrática e consiste no
estabelecimento de parcerias público-privadas.
d) A hierarquia é essencial para o estabelecimento de um contrato de gestão, pois essa
característica assegura o próprio cumprimento do contrato.
e) O controle por resultados é um instrumento da administração gerencial e pode envolver a
contratualização de resultados e contratos de gestão.
Comentário:

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A gestão por resultados é um instrumento para a administração gerencial do setor público. Entre
várias de suas característica, é possível apontar a contratualização de resultados por meio de
contratos de gestão, como está na alternativa E. Vejamos as demais:
A) Errada. Os processos de planejamento para estabelecer metas e objetivos são diferentes nos
setor público e privado, já que cada setor possui natureza própria.
B) Errada. De fato, a legalidade e impessoalidade podem ser consideradas características da
burocracia em sentido amplo. Apesar disso, elas não servem como orientação para as metas, pois
a burocracia é mero instrumento de viabilização dos objetivos políticos definidos. Além disso, nada
disso possui relação com a administração por resultados.
C) Errada. A gestão de resultados não é instrumento burocrático, e sim gerencial.
D) Errada. Um contrato de gestão não é baseado em hierarquia.
GABARITO: E.
5. (FCC/TRT9/AJAAA/2015) O contrato de gestão é um dos instrumentos passíveis de

utilização na gestão por resultados na administração de serviços públicos. O cerne de tal
instrumento consiste
a) no aumento de receitas próprias da entidade, em relação àquelas oriundas do Orçamento Fiscal.
b) na gestão de pessoas mediante remuneração por resultados.
c) no estabelecimento de mandato para os dirigentes, que podem, contudo, ser destituídos caso a
entidade não alcance as metas pactuadas.
d) no comprometimento da entidade com metas de desempenho, obtendo, em contrapartida,
maior autonomia gerencial.
e) na implantação de técnicas de gestão da iniciativa privada, pautadas pela busca da eficiência e
efetividade.
Comentário:
A essência do contrato de gestão é a descentralização de responsabilidades com maior autonomia,
desde que a instituição se comprometa com determinadas metas de desempenho estabelecidas,
sendo exatamente o que está na alternativa D. As demais simplesmente não possuem relação com
o conteúdo.
GABARITO: D.
6. (FCC/DPE-RR/Administrador/2015) A gestão por resultados, na Administração pública

brasileira, esteve relacionada com a seguinte mudança institucional e/ou legal:
a) descentralização das políticas sociais
b) criação da burocracia.
c) criação do Departamento Administrativo do Serviço Público.
d) criação das Organizações Sociais.
e)expansão da Administração Indireta.
Comentário:
A gestão por resultados faz parte da administração gerencial, então era preciso buscar
instrumentos de uma dessas duas para responder à questão, o que somente se apresenta na
alternativa D.
GABARITO: D.

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7. (FCC/SEFAZ-PI/Analista do Tesouro Estadual/2015) Na Administração pública federal, a

gestão pública por resultados foi introduzida com o PPA 2000-2003, denominado Avança Brasil.
Esse modelo de Administração, tem como característica
a) a avaliação de desempenho dos servidores, por meio do cumprimento das metas estabelecidas
no Orçamento por Resultados.
b) o planejamento estratégico orientando a elaboração do orçamento público.
c) a instituição de remuneração por resultados, mediante o estabelecimento de contratos de
gestão com os servidores.
d) o fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior integração
com o orçamento.
e) a administração por objetivos, na qual são impostos aos administradores os resultados a serem
alcançados.
Comentário:
Questão de nível bem difícil... vejamos cada alternativa:
a) Errada. A avaliação de desempenho dos servidores não é o foco da gestão por resultados.
b) Errada. O planejamento estratégico é utilizado, mas para planejar os objetivos da administração
pública, e não para orientar o orçamento como característica central da gestão por resultados.
c) Errada. A remuneração por resultados faz sentido na gestão por resultados, mas não é o seu
foco. Além disso, não existem contratos de gestão com o servidor, e sim entre organizações.
d) Certa! Está perfeita.
e) Errada. A administração por objetivos realmente é utilizada na gestão por resultados, mas ela
não impõe objetivos aos administradores, pois eles são negociados entre chefe e subordinado.
GABARITO: D.
8. (FCC/MPE-MA/Analista Administrativo/2013) Analise as afirmações acerca da Gestão de

Resultados na produção de serviços públicos.
I. Na Administração Pública Federal a gestão por resultados foi introduzida com o PPA 2000-2003,
sob a ótica da estruturação das ações de governo em programas.
II. O conceito de Orçamento orientado para resultados, voltado para a eficiência na alocação de
recursos, contempla maior fidelidade entre os recursos aprovados e as realizações.
III. Os resultados são orientados a partir da perspectiva do cidadão-cliente e prescindem, assim, do
estabelecimento de planejamento estratégico com envolvimento dos servidores.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
Comentário:
Vejamos cada item:
I) Certo. De fato, o PPA 2000-2003 é que introduziu a administração por resultados na
administração pública ao estruturar ações em programas voltados para o atendimento das
necessidades da sociedade.
II) Certo. O item traz uma definição perfeita para o orçamento baseado em resultados.

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III) Errado. O planejamento estratégico é imprescindível, não podendo ser descartado.

GABARITO: D.
9. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário - Contabilidade/2012) Uma gestão eficaz de serviços

públicos orientada por resultados exige a implantação de
a) processos de redução da hierarquia funcional de cargos.
b) instrumentos de contratualização de metas.
c) métodos de planejamento centralizado.
d) práticas de contratação descentralizadas.
e) programas de racionalização de custos.
Comentário:
A base para a gestão por resultados é justamente o uso de instrumentos que permitam a fixação
dos resultados desejados em termos de objetivos e metas a serem atingidos.
GABARITO: B.
10. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009) A implantação da gestão por resultados na

administração pública envolve
a) orientar a avaliação da administração governamental pelos custos do serviço prestado.
b) difundir em toda a administração pública o controle por objetivos e metas.
c) adotar indicadores de produtividade dos servidores públicos, para poder demitir os
improdutivos.
d) garantir uma ampla transparência dos serviços públicos, permitindo o controle pela sociedade.
e) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de avaliação de pesquisas de
opinião pública.
Comentário:
A gestão por resultados na administração pública visa, fundamentalmente, que os órgãos públicos
sejam voltados para os resultados a serem atingidos - de modo a agregar valor para a sociedade.
Assim, o controle da administração pública deve ocorrer pelos objetivos e metas, e não pelos
processos.
Trata-se, como se vê, de uma abordagem claramente gerencial que está claramente apresentada
na alternativa B.
GABARITO: B.
11. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/Analista Executivo P I O C R

podem ser firmados com qualquer natureza de instituição, seja ela estatal (pública), do terceiro
setor (associações e fundações) e mesmo privadas (empresas e consórcios). Na contratualização,
os instrumentos contratuais que podem ser utilizados, em sua maioria, são os mesmos já
praticados pela Administração Pública, entretanto, o foco e a forma de se construir o
instrumento é que muda, já que se passa de uma visão anterior focada no processo (meio), para
uma nova visão focada nos resultados (fins) [...] a proposta não é de se abandonar todos os
meios de contratação já utilizados na Administração Pública, mas aperfeiçoar seus instrumentos,
de modo que se possa prever com a máxima exatidão os serviços e atividades que estão sendo
-se para isso:
A) referências das partes envolvidas no processo de contratação

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B) interesses públicos e privados nos respectivos acordos contratuais

C) índices de retorno financeiro e social sobre os investimentos governamentais
D) indicadores de desempenho mensuráveis e a performance da organização
E) dados quantitativos gerais para englobar toda forma de contratualização governamental
Comentário:
A questão traz um comando enorme para confundir, mas depois chega a um ponto simples: qual
das alternativas está relacionada com a gestão por resultados, para que se possa prever com a
máxima exatidão os serviços a atividades a serem contratadas? Vamos ver:
Errado. As simples referências sobre o que as pessoas acham não ajuda a estruturar com maior
precisão quais os resultados atuais e os a serem atingidos.
Errado. Na verdade os interesses públicos e privados não chegam a constituir insumos para que se
possa estipular com precisão o que pode e não ser feito.
Errado. Se a q à à à à à à à à à à à à
dúvida, mas como mencionou os índices de retorno financeiro, sabe-se claramente que está
errado, pois o foco da gestão pública não é o retorno financeiro.
Certo. O uso de indicadores de desempenho que possam ser mensurados ajuda a medir onde a
organização está hoje e prever de forma mais acertada o que pode ser feito através da
contratualização de resultados.
Errado. Questão genérica que na verdade não chega a dizer nada demais. Porque apenas dados
quantitativos, e os qualitativos não? Eles devem ser gerais, ao invés de específicos? Devem
englobar toda forma de contratualização, ou ser relativos a cada forma específica? Ainda que tudo
isso fosse alterado, facilitaria a delimitação dos resultados possíveis? Provavelmente não...
GABARITO: D
12. (FGV/SEPOG-RO/Analista de Planejamento e Finanças/2017) As opções a seguir

apresentam razões para o sucesso da gestão por resultados, à exceção de uma. Assinale-a.
a) Otimiza a aplicação de um projeto.
b) Aumenta a produtividade da empresa.
c) Permite o enxugamento dos custos da empresa.
d) Valoriza o trabalho individual em detrimento da equipe.
e) Cria um maior envolvimento entre gestores e colaboradores.
Comentário:
A gestão por resultados orienta toda a organização (pública ou privada) para os resultados a serem
obtidos, considerando a necessidade de melhoria da qualidade do produto e dos processos para
atendimento das necessidades do cliente.
Sabendo disso é preciso partir para a interpretação das alternativas na questão. Note que a única
errada é a letra D, uma vez que resultados individuais ignoram a necessidade dos resultados para a
organização como um todo!
GABARITO: D.

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13. (FGV/SEPOG-RO/Analista de Planejamento e Finanças/2017) Para que a adoção da gestão

por resultados seja exitosa, é preciso saber como o processo realmente funciona e se ele é de
fato adequado para atingir os objetivos propostos.
Sobre as características da gestão por resultados, analise as afirmativas a seguir.
I. A chave para todo o processo é o foco nos procedimentos, porque os resultados dependem da
eficiência das etapas realizadas.
II. A liderança sendo mais participativa faz com que a responsabilidade por atingir ou não os
resultados propostos seja de todos.
III. Na gestão por resultados, os diferentes setores trabalham com autonomia e devem definir os
procedimentos adequados para chegar ao resultado desejado.
Está correto o que se afirma em
a) II, somente.
b) I e II, somente.
c) I e III, somente.
d) II e III, somente.
e) I, II e III.
Comentário:
Vamos entender a interpretação dada pela banca nesta questão, de natureza ampla e subjetiva:
I) errado. O foco deve estar nos resultados. Os processos devem ser flexíveis para conseguir atingir
os resultados desejados.
II) certo. A maior participação dos funcionários nas decisões da liderança fazem com que todos
assumam a responsabilidade pelos resultados.
III) errado. Os setores atuam de maneira integrada, e não autônoma. Isso implica que os
resultados do conjunto de setores é que deve ser alcançado, e que os procedimentos para se
chegar lá devem aceitar certa flexibilidade.
GABARITO: A.
14. (FGV/SEPOG-RO/Analista de Planejamento e Finanças/2017) Ainda que existam várias

metodologias para a aplicação da gestão orientada para resultados, há entre elas alguns passos
em comum para que sua implementação tenha êxito.
As opções a seguir apresentam alguns desses passos, à exceção de uma. Assinale-a.
a)O gestor deve ter uma visão clara dos objetivos a serem alcançados e do planejamento
estratégico a ser seguido pelo setor sob sua responsabilidade.
b)O gestor e seus colaboradores devem se reunir para estabelecer os objetivos de cada um,
determinando prazo para a apresentação dos resultados.
c)O gestor deve criar um clima competitivo dentro da equipe, porque os colaboradores serão
recompensados por atingirem os resultados.
d)O gestor deve avaliar o desempenho da equipe, a partir do atingimento ou não dos objetivos
estabelecidos.
e)O gestor deve monitorar o processo, marcando reuniões antes de o prazo estabelecido terminar,
para saber se os objetivos efetivamente serão alcançados.
Comentário:

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Questão interpretativa sobre o assunto. Tudo está certo, exceto a letra C, pois o gestor não deve,
necessariamente, criar um clima competitivo entre os funcionários. Ele pode ou não fazer isso,
dependendo da cultura organizacional.
Além disso, os funcionários não serão necessariamente recompensados por atingir resultados,
apesar desse modelo de recompensas poder ser utilizado com sucesso dentro de uma visão de
gestão por resultados.
GABARITO: C.
15. (FGV/DPE-RO/Analista da Defensoria Pública Analista Administrativo/2015) A

implantação de metodologias de gestão por resultados na administração pública sustenta-se em
princípios fundamentais para seu sucesso.
Dentre eles, destaca-se a necessidade de garantir:
a) os objetivos institucionais claros e articulados para o conjunto de organizações do setor público;
b) o debate político incipiente sobre o conjunto de resultados estratégicos a serem buscados;
c) o sistema de informação contábil-gerencial voltado ao controle legal de procedimentos e atos;
e) a constituição histórica de organizações públicas com mandatos e finalidades sobrepostos.
Comentário:
A orientação para resultados é decorrente do modelo gerencial da administração pública,
buscando-se a realização de objetivos que possuam relevância para o cidadão e a sociedade.
Assim, os objetivos institucionais devem ser claros e articulados entre as instituições.
As demais alternativas não trazem nenhuma característica própria da orientação para resultados
na gestão.
GABARITO: A.
16. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) As reformas do aparelho do Estado buscam

mudar a estrutura e a governança das organizações estatais, para tornar a ação estatal mais
flexível e eficiente. A gestão por resultados é um dos instrumentos de reforma cujo foco se
encontra na eficiência da ação estatal. O mecanismo utilizado para aprimoramento da ação
estatal na gestão por resultados é:
a) accountability;
b) delegação de funções;
c) flexibilização das relações de trabalho;
d) centralização do instrumento de controle;
e) engessamento dos mecanismos de tomada de decisão.
Comentário:
A banca falou em um instrumento para aplicação da gestão por resultados... ora, existem vários!
Ela poderia falar em governança, governança corporativa, accountability, indicadores de
desempenho, contratos de gestão, e tantos outros.
Apesar disso, falou apenas um: accountability, na letra A.
GABARITO: A.
17. (FGV/Prefeitura de Cuiabá-MT/Especialista em Saúde Administração/2015) Os hospitais

públicos no Brasil podem apresentar diversos arranjos organizacionais. Assim, administração

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direta, administração indireta, empresa pública e fundação pública de direito privado (ou
fundação estatal), são alguns modelos possíveis observados nos hospitais públicos. A
multiplicidade de modelos sugere alguma dificuldade dos formuladores e gestores na
configuração de uma solução ideal para a operação de unidades dessa complexidade. Por fim, as
organizações do terceiro setor foram também incorporadas ao arsenal terapêutico dos
planejadores como forma de buscar fazer frente às necessidades de autonomia e velocidade de
resposta para as organizações hospitalares em suas atribuições.
Considerando o cenário descrito, assinale a afirmativa incorreta.
a) O contrato de gestão é uma ferramenta própria da administração pública para o
estabelecimento de compromissos.
b) O ente público pode estabelecer contratos de gestão com outro ente público.
c) O ente público pode estabelecer contratos de gestão com um ente privado.
d) Os contratos de gestão efetivos não geram impacto nos custos de transação.
e) O Accoutability remete às relações entre Estado e Sociedade, transcendendo ao simples
contrato.
Comentário:
Questão ampla e interpretativa sobre o conteúdo, que exige muitos conhecimentos de
administração que vão além do simples contrato de gestão ou da gestão por resultados. Vejamos:
a) certo. O contrato de gestão é instrumento típico da administração pública, não sendo um
à à à à à à à à à à à à à à à
atividades desempenhadas.
b) certo. Os contratos de gestão podem ser estabelecidos entre: Poder Público e entidade a ele
vinculadas, Poder Público e entidades do terceiro setor, entre órgãos do próprio Poder Público.
c) certo. Os contratos de gestão podem ser estabelecidos entre: Poder Público e entidade a ele
vinculadas, Poder Público e entidades do terceiro setor, entre órgãos do próprio Poder Público.
d) errado. Os custos de transação devem ser reduzidos, caso os contratos de gestão gerem os
impactos esperados (melhores resultados para a população e maior eficiência da prestação do
serviço).
e) certo. Mais um assunto que vai além do simples contrato de gestão ou da gestão por resultados:
o accountability diz respeito às relações de transparência e prestação de contas entre o
administrador público, órgãos de controle e a sociedade como um todo, conforme apresentado na
alternativa.
GABARITO: D.
18. (FGV/PROCMPA/Analista Administrativo Analista Financeiro Contábil/2014) Na

Administração Pública, o grau de aceitação pela clientela dos serviços prestados é fundamental
para a imagem institucional.
O alinhamento de expectativas de forma clara e transparente, entre todos os agentes políticos,
externos e internos; a contratualização de resultados, autonomias e sanções; a avaliação dos
resultados e a retroalimentação do sistema de gestão para eventuais correções de rota; o
partir de indicadores de resultados; e a modificação do comportamento auto referido da

burocracia, substituindo-o pela atenção a metas claras e contratualizadas, são características da
a) gestão participativa.

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b) gestão por competências.

c) gestão do conhecimento.
d) gestão da cultura organizacional.
e) gestão por resultados.
Comentário:
Questão diferente, escrita às avessas. Você teria que ler todo o comando para perceber que os
vários elementos mencionados apontam para a gestão por resultados das organizações públicas,
à à à à à à à à à à à
à à à
GABARITO: E.
19. (FGV/DPE-RJ/Técnico Especializado Administração/2014) O contrato de gestão teve

origem na França em meados da década de 60 com o Relatório Nora e, desde então, vêm sendo
utilizados amplamente em vários países. Para as entidades que assinam um contrato de gestão
com os órgãos formuladores de políticas públicas, esse contrato se caracteriza por;
a) facilitar a contratação de funcionários não estatutários para cargos de direção.
b) facilitar o acesso a recursos do orçamento de investimentos em troca da adoção de
instrumentos de accountability vertical.
c) ampliar a autonomia de gestão em troca de compromisso prévio com resultados.
d) autorizar realização de contratos de consultoria com órgãos estrangeiros (BID e BIRD) em troca
de recursos orçamentários.
e) permitir o uso de participação nos resultados aos servidores em troca de maior controle nos
processos.
Comentário:
Em sua essência, os contratos de gestão permitem maior autonomia em troca de compromisso
com resultados, conforme diretamente abordado apenas pela alternativa C.
GABARITO: C.
20. (FGV/ Assembleia Legislativa MA/Assistente Legislativo - Agente Legislativo/2013) De

acordo com a Emenda Constitucional n. 19/98, o contrato de gestão ou acordo-programa é um
instrumento utilizado na Administração Pública, característico da
a) gestão do conhecimento.
b) gestão compartilhada.
c) gestão por resultados.
d) gestão empreendedora.
e) gestão da mudança.
Comentário:
Essa questão fala especificamente na Emenda Constitucional 19/98 apenas para assustar, mas no
fundo pede que você saiba associar o contrato de gestão à gestão por resultados!
GABARITO: C.
21. (FGV/TCM-RJ/Auditor/2008) Pode-se afirmar que o contrato de gestão é:

a) uma concessão de serviços públicos ao setor privado.
b) um instrumento de controle de desempenho firmado entre órgãos da Administração Pública.

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c) uma ferramenta moderna para desenho de processos organizacionais internos.

d) um processo de licitação para contratação de serviços junto ao setor privado.
e) a instauração de um plano de cargos e salários em uma organização da Administração Pública.
Comentário:
O contrato de gestão é um instrumento para gestão de resultados que se baseia na fixação de
resultados a serem obtidos por um gestor. É firmado entre organizações do setor público estatal
ou do setor público não estatal (organizações sociais).
GABARITO: B
22. (FGV/SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas/2008) Segundo a abordagem gerencial da administração

pública, o núcleo estratégico de um governo deve lançar mão de instrumentos tradicionais (leis
e políticas públicas, por exemplo) para o controle da administração pública. Adicionalmente, um
novo instrumento também deve ser implementado para o controle e elaboração de indicadores
de produtividade da gestão pública. Assinale-o.
a) governança pública
b) accountability
c) contrato de gestão
d) publicização
e) plano de carreiras
Comentário:
O instrumento utilizado pela administração pública gerencial para o controle de resultados,
envolvendo os indicadores de produtividade mencionados pela questão é o contrato de gestão.
GABARITO: C

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5. LISTA DE QUESTÕES
Questões sobre gestão pública estratégica com foco em resultados
1. (FCC/TRF5/AJAA/2017) O conceito de gestão por resultados na Administração pública

representa uma quebra de paradigma em relação aos modelos tradicionais e contempla, entre
seus instrumentos, o contrato de gestão, que
a)contempla a fixação de indicadores aos quais está atrelada a remuneração dos servidores,
podendo afastar a aplicação do teto remuneratório.
b)autoriza a ampliação da autonomia gerencial da entidade, porém não a autonomia orçamentária
e financeira.
c)possibilita a contratualização de resultados, com a fixação de metas de desempenho para a
entidade.
d)amplia o grau de autonomia da entidade de forma gradual a partir do nível de atingimento dos
resultados, incluindo o controle externo.
e)viabiliza a flexibilização dos controles interno e externo incidentes sobre a entidade e das
normas aplicáveis à Administração pública.
2. (FCC/PGE-MT/Analista Administrador/2016) As organizações públicas, assim como as

privadas, vêm enfrentando, nas últimas décadas, grandes desafios de adaptação e busca da
excelência na atuação e satisfação das expectativas dos consumidores e dos cidadãos. Nesse
contexto, emergem convergências e, também, importantes diferenças entre a gestão pública e a
privada, eis que
a)o modelo de administração gerencial somente é passível de aplicação no setor privado,
considerando a supremacia do interesse público sobre o particular.
b)eficiência é um conceito próprio das instituições privadas, não aplicável ao âmbito público, eis
que a ação governamental é pautada pela legalidade.
c)os princípios aplicáveis à Administração pública e o regime jurídico a que se submete inviabilizam
a administração por resultados.
d)a Administração pública pode melhorar suas práticas utilizando metodologias desenvolvidas pelo
setor privado com foco no cidadão-cliente.
e)o objetivo da gestão pública é proporcionar o bem-estar à coletividade, enquanto o da iniciativa
privada é o lucro, razão pela qual não se aplicam ao setor público os instrumentos de remuneração
por resultados.

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3. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) O movimento d N G P NGP

paradigmas gerenciais para a Administração pública, um dos quais é a gestão por resultados. É
característica desse modelo:
a) descentralização, transferindo recursos e atribuições para os governos subnacionais.
b) desconcentração administrativa, pela delegação de competência aos administradores públicos,
transformando-os em gerentes cada vez mais autônomos.
c) centralização das decisões, com confiança limitada e não desconfiança total no servidor.
d) desconcentração administrativa, com controle a posteriori, e não controle passo a passo, dos
processos administrativos.
e) passagem de uma gestão autocentrada para uma abordagem que se orienta pela identificação e
atendimento às necessidades e interesses dos cidadãos.
4. (FCC/TRE-SE/AJAJ/2015) Sobre a gestão de resultados na Administração pública, é correto

afirmar:
a) O estabelecimento de metas no setor público e no setor privado são semelhantes, na medida
em que é orientado pelo cumprimento de procedimentos e normas.
b) A legalidade e a impessoalidade são características da administração burocrática e,
consequentemente, orientam a elaboração de metas e o seu alcance.
c) A contratualização de resultados é um instrumento da administração burocrática e consiste no
estabelecimento de parcerias público-privadas.
d) A hierarquia é essencial para o estabelecimento de um contrato de gestão, pois essa
característica assegura o próprio cumprimento do contrato.
e) O controle por resultados é um instrumento da administração gerencial e pode envolver a
contratualização de resultados e contratos de gestão.
5. (FCC/TRT9/AJAAA/2015) O contrato de gestão é um dos instrumentos passíveis de

utilização na gestão por resultados na administração de serviços públicos. O cerne de tal
instrumento consiste
a) no aumento de receitas próprias da entidade, em relação àquelas oriundas do Orçamento Fiscal.
b) na gestão de pessoas mediante remuneração por resultados.
c) no estabelecimento de mandato para os dirigentes, que podem, contudo, ser destituídos caso a
entidade não alcance as metas pactuadas.
d) no comprometimento da entidade com metas de desempenho, obtendo, em contrapartida,
maior autonomia gerencial.
e) na implantação de técnicas de gestão da iniciativa privada, pautadas pela busca da eficiência e
efetividade.
6. (FCC/DPE-RR/Administrador/2015) A gestão por resultados, na Administração pública

brasileira, esteve relacionada com a seguinte mudança institucional e/ou legal:
a) descentralização das políticas sociais
b) criação da burocracia.
c) criação do Departamento Administrativo do Serviço Público.
d) criação das Organizações Sociais.
e)expansão da Administração Indireta.

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7. (FCC/SEFAZ-PI/Analista do Tesouro Estadual/2015) Na Administração pública federal, a

gestão pública por resultados foi introduzida com o PPA 2000-2003, denominado Avança Brasil.
Esse modelo de Administração, tem como característica
a) a avaliação de desempenho dos servidores, por meio do cumprimento das metas estabelecidas
no Orçamento por Resultados.
b) o planejamento estratégico orientando a elaboração do orçamento público.
c) a instituição de remuneração por resultados, mediante o estabelecimento de contratos de
gestão com os servidores.
d) o fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior integração
com o orçamento.
e) a administração por objetivos, na qual são impostos aos administradores os resultados a serem
alcançados.
8. (FCC/MPE-MA/Analista Administrativo/2013) Analise as afirmações acerca da Gestão de

Resultados na produção de serviços públicos.
I. Na Administração Pública Federal a gestão por resultados foi introduzida com o PPA 2000-2003,
sob a ótica da estruturação das ações de governo em programas.
II. O conceito de Orçamento orientado para resultados, voltado para a eficiência na alocação de
recursos, contempla maior fidelidade entre os recursos aprovados e as realizações.
III. Os resultados são orientados a partir da perspectiva do cidadão-cliente e prescindem, assim, do
estabelecimento de planejamento estratégico com envolvimento dos servidores.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
9. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário - Contabilidade/2012) Uma gestão eficaz de serviços

públicos orientada por resultados exige a implantação de
a) processos de redução da hierarquia funcional de cargos.
b) instrumentos de contratualização de metas.
c) métodos de planejamento centralizado.
d) práticas de contratação descentralizadas.
e) programas de racionalização de custos.
10. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009) A implantação da gestão por resultados na

administração pública envolve
a) orientar a avaliação da administração governamental pelos custos do serviço prestado.
b) difundir em toda a administração pública o controle por objetivos e metas.
c) adotar indicadores de produtividade dos servidores públicos, para poder demitir os
improdutivos.
d) garantir uma ampla transparência dos serviços públicos, permitindo o controle pela sociedade.

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e) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de avaliação de pesquisas de

opinião pública.
11. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/Analista Executivo P I O C R

podem ser firmados com qualquer natureza de instituição, seja ela estatal (pública), do terceiro
setor (associações e fundações) e mesmo privadas (empresas e consórcios). Na contratualização,
os instrumentos contratuais que podem ser utilizados, em sua maioria, são os mesmos já
praticados pela Administração Pública, entretanto, o foco e a forma de se construir o
instrumento é que muda, já que se passa de uma visão anterior focada no processo (meio), para
uma nova visão focada nos resultados (fins) [...] a proposta não é de se abandonar todos os
meios de contratação já utilizados na Administração Pública, mas aperfeiçoar seus instrumentos,
de modo que se possa prever com a máxima exatidão os serviços e atividades que estão sendo
-se para isso:
12. (FGV/SEPOG-RO/Analista de Planejamento e Finanças/2017) As opções a seguir

apresentam razões para o sucesso da gestão por resultados, à exceção de uma. Assinale-a.
a) Otimiza a aplicação de um projeto.
b) Aumenta a produtividade da empresa.
c) Permite o enxugamento dos custos da empresa.
d) Valoriza o trabalho individual em detrimento da equipe.
e) Cria um maior envolvimento entre gestores e colaboradores.
13. (FGV/SEPOG-RO/Analista de Planejamento e Finanças/2017) Para que a adoção da gestão

por resultados seja exitosa, é preciso saber como o processo realmente funciona e se ele é de
fato adequado para atingir os objetivos propostos.
Sobre as características da gestão por resultados, analise as afirmativas a seguir.
I. A chave para todo o processo é o foco nos procedimentos, porque os resultados dependem da
eficiência das etapas realizadas.
II. A liderança sendo mais participativa faz com que a responsabilidade por atingir ou não os
resultados propostos seja de todos.
III. Na gestão por resultados, os diferentes setores trabalham com autonomia e devem definir os
procedimentos adequados para chegar ao resultado desejado.
Está correto o que se afirma em
a) II, somente.
b) I e II, somente.
c) I e III, somente.
d) II e III, somente.
e) I, II e III.

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14. (FGV/SEPOG-RO/Analista de Planejamento e Finanças/2017) Ainda que existam várias

metodologias para a aplicação da gestão orientada para resultados, há entre elas alguns passos
em comum para que sua implementação tenha êxito.
As opções a seguir apresentam alguns desses passos, à exceção de uma. Assinale-a.
a)O gestor deve ter uma visão clara dos objetivos a serem alcançados e do planejamento
estratégico a ser seguido pelo setor sob sua responsabilidade.
b)O gestor e seus colaboradores devem se reunir para estabelecer os objetivos de cada um,
determinando prazo para a apresentação dos resultados.
c)O gestor deve criar um clima competitivo dentro da equipe, porque os colaboradores serão
recompensados por atingirem os resultados.
d)O gestor deve avaliar o desempenho da equipe, a partir do atingimento ou não dos objetivos
estabelecidos.
e)O gestor deve monitorar o processo, marcando reuniões antes de o prazo estabelecido terminar,
para saber se os objetivos efetivamente serão alcançados.
15. (FGV/DPE-RO/Analista da Defensoria Pública Analista Administrativo/2015) A

implantação de metodologias de gestão por resultados na administração pública sustenta-se em
princípios fundamentais para seu sucesso.
Dentre eles, destaca-se a necessidade de garantir:
a) os objetivos institucionais claros e articulados para o conjunto de organizações do setor público;
b) o debate político incipiente sobre o conjunto de resultados estratégicos a serem buscados;
c) o sistema de informação contábil-gerencial voltado ao controle legal de procedimentos e atos;
e) a constituição histórica de organizações públicas com mandatos e finalidades sobrepostos.
16. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) As reformas do aparelho do Estado buscam

mudar a estrutura e a governança das organizações estatais, para tornar a ação estatal mais
flexível e eficiente. A gestão por resultados é um dos instrumentos de reforma cujo foco se
encontra na eficiência da ação estatal. O mecanismo utilizado para aprimoramento da ação
estatal na gestão por resultados é:
a) accountability;
b) delegação de funções;
c) flexibilização das relações de trabalho;
d) centralização do instrumento de controle;
e) engessamento dos mecanismos de tomada de decisão.
17. (FGV/Prefeitura de Cuiabá-MT/Especialista em Saúde Administração/2015) Os hospitais

públicos no Brasil podem apresentar diversos arranjos organizacionais. Assim, administração
direta, administração indireta, empresa pública e fundação pública de direito privado (ou
fundação estatal), são alguns modelos possíveis observados nos hospitais públicos. A
multiplicidade de modelos sugere alguma dificuldade dos formuladores e gestores na
configuração de uma solução ideal para a operação de unidades dessa complexidade. Por fim, as
organizações do terceiro setor foram também incorporadas ao arsenal terapêutico dos

Prof. Carlos Xavier
planejadores como forma de buscar fazer frente às necessidades de autonomia e velocidade de

resposta para as organizações hospitalares em suas atribuições.
Considerando o cenário descrito, assinale a afirmativa incorreta.
a) O contrato de gestão é uma ferramenta própria da administração pública para o
estabelecimento de compromissos.
b) O ente público pode estabelecer contratos de gestão com outro ente público.
c) O ente público pode estabelecer contratos de gestão com um ente privado.
d) Os contratos de gestão efetivos não geram impacto nos custos de transação.
e) O Accoutability remete às relações entre Estado e Sociedade, transcendendo ao simples
contrato.
18. (FGV/PROCMPA/Analista Administrativo Analista Financeiro Contábil/2014) Na

Administração Pública, o grau de aceitação pela clientela dos serviços prestados é fundamental
para a imagem institucional.
O alinhamento de expectativas de forma clara e transparente, entre todos os agentes políticos,
externos e internos; a contratualização de resultados, autonomias e sanções; a avaliação dos
resultados e a retroalimentação do sistema de gestão para eventuais correções de rota; o
fo
partir de indicadores de resultados; e a modificação do comportamento auto referido da
burocracia, substituindo-o pela atenção a metas claras e contratualizadas, são características da
a) gestão participativa.
b) gestão por competências.
c) gestão do conhecimento.
d) gestão da cultura organizacional.
e) gestão por resultados.
19. (FGV/DPE-RJ/Técnico Especializado Administração/2014) O contrato de gestão teve

origem na França em meados da década de 60 com o Relatório Nora e, desde então, vêm sendo
utilizados amplamente em vários países. Para as entidades que assinam um contrato de gestão
com os órgãos formuladores de políticas públicas, esse contrato se caracteriza por;
a) facilitar a contratação de funcionários não estatutários para cargos de direção.
b) facilitar o acesso a recursos do orçamento de investimentos em troca da adoção de
instrumentos de accountability vertical.
c) ampliar a autonomia de gestão em troca de compromisso prévio com resultados.
d) autorizar realização de contratos de consultoria com órgãos estrangeiros (BID e BIRD) em troca
de recursos orçamentários.
e) permitir o uso de participação nos resultados aos servidores em troca de maior controle nos
processos.
20. (FGV/ Assembleia Legislativa MA/Assistente Legislativo - Agente Legislativo/2013) De

acordo com a Emenda Constitucional n. 19/98, o contrato de gestão ou acordo-programa é um
instrumento utilizado na Administração Pública, característico da
a) gestão do conhecimento.
b) gestão compartilhada.

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c) gestão por resultados.

d) gestão empreendedora.
e) gestão da mudança.
21. (FGV/TCM-RJ/Auditor/2008) Pode-se afirmar que o contrato de gestão é:

a) uma concessão de serviços públicos ao setor privado.
b) um instrumento de controle de desempenho firmado entre órgãos da Administração Pública.
c) uma ferramenta moderna para desenho de processos organizacionais internos.
d) um processo de licitação para contratação de serviços junto ao setor privado.
e) a instauração de um plano de cargos e salários em uma organização da Administração Pública.
22. (FGV/SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas/2008) Segundo a abordagem gerencial da administração

pública, o núcleo estratégico de um governo deve lançar mão de instrumentos tradicionais (leis
e políticas públicas, por exemplo) para o controle da administração pública. Adicionalmente, um
novo instrumento também deve ser implementado para o controle e elaboração de indicadores
de produtividade da gestão pública. Assinale-o.
a) governança pública
b) accountability
c) contrato de gestão
d) publicização
e) plano de carreiras

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6. GABARITO
1. C 6. D 11. D 16. A 21. B

2. D 7. D 12. D 17. D 22. C
3. E 8. D 13. A 18. E
4. E 9. B 14. C 19. C
5. D 10. B 15. A 20. C

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7. BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL
BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília:
Presidência da República, 1995.
CARNEIRO, João Geraldo Piquet. Bases de uma Reforma Administrativa de Emergência. Fórum
Especial como ser o melhor dos BRICS. Instituto Nacional de Altos Estudos. Rio de Janeiro, 2008.
COUTINHO, Maria C. Participação dos trabalhadores: um estudo sobre as práticas e as
representações em uma organização participativa. Psicol. Estud. Vol. 7, n.2, Maringá, Jul/Dec 2002.
Disponível em: < http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-
73722002000200012>. Acesso em 18/10/2016.
DAMIANI, Karla P. V. VIDAL, Luciana R. Ferreira, Luiza A. O programa de fortalecimento dos
conselhos estaduais de políticas públicas. III Congresso Consad de Gestão Pública, 2010. Disponível
em: <
http://www.escoladegestao.pr.gov.br/arquivos/File/Material_%20CONSAD/paineis_III_congresso_
consad/painel_29/o_programa_de_fortalecimento_dos_conselhos_estaduais_de_politicas_public
as.pdf>. Acesso em 18/10/2016.
IPEA. Accountability e Controle Social na Administração Pública Federal. In: Estado, Instituições e
Democraci: democracia. Livro 9. Vol. 2. Brasília: IPEA, 2010.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. ARELLANO, Eliete Bernal. Liderança, poder e comportamento
organizacional. In: As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, p. 259-270, 2002.
MARINI, Caio. Gestão Pública no Brasil: Temas preservados e Temas Emergentes na Formação da
Agenda. VII Congresso da Associação de Estudos Brasileiros BRASA - Brazilian Studies Association,
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