CRITERIOS, IDEAS Y PREGUNTAS PARA MEJORAR LA DELEGACIÓN

1. A modo de definiciones
Delegar es el proceso que alguien sigue para encomendar a un colaborador una tarea cuya
realización le incumbe. El trabajo que se delega en otra persona se encuentra dentro de la esfera
de responsabilidades de quien delega. De otro modo, no estaría en situación de poder hacerlo.
Si bien al delegar, el directivo impone al colaborador la obligación de realizar satisfactoriamente
el trabajo y le hace responsable por los resultados, no obstante, la responsabilidad final recae
siempre en el directivo, que responde a su vez ante su jefe inmediato.

2. Ventajas de la delegación.
(Argumentos para afianzar la percepción de la necesidad de delegar y facilitar su
instrumentación entre los miembros de la Organización.)
La delegación:
 Mejora la productividad
 Permite disponer de más tiempo para las tareas de conducción
 Alivia la tensión de la tarea
 Perfecciona los conocimientos del personal
 Proporciona un clima que facilita la motivación
 Proporciona normas para valorar el rendimiento (esperándose una mejora en los
resultados)
 Perfecciona la organización interna

Razones para motivar a la delegación.

a. El crecimiento del delegado implica el crecimiento del delegador.
b. Definir en qué nivel se realizan las tareas a menor costo para toda la
organización, mejora la productividad total y los resultados.

 La delegación es una excelente práctica administrativa si se quieren obtener

decisiones más eficaces.
 Utilizada como corresponde la delegación satisface la necesidad de reconocimiento
del individuo y ofrece una oportunidad de autodeterminación y realización
individual, creciendo en autonomía.
 La delegación puede ser una de las técnicas administrativas más eficaces para
satisfacer necesidades y motivar a los miembros del equipo en el sentido de un
mejor desempeño.

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3. Por qué la gente dice que no delega?
Manual de frases para posponer la delegación
 No hay tiempo para delegar.
 Yo puedo hacer el trabajo mejor que cualquier otra persona.
 Yo disfruto haciendo estas tareas.
 Es política de la organización "no delegar".
 No sé delegar.
 No delegar es un hábito adquirido.
 Mis empleados no están capacitados para recibir delegaciones.
 Mis empleados están demasiado ocupados y no pueden encargarse de más trabajo.
 Si delego más, mi posición se vería amenazada.
 Mi jefe me pidió que lo haga yo.
 Temo perder el control si delego más.
 No me gusta encargar a otra persona tareas que debo hacer yo.
 Hacer yo mismo las tareas me da una mejor imagen de mí.
 Quiero mantenerme ocupado.
 La gente se quejará si les doy más tarea.
 Mis empleados no disponen de la información necesaria para tomar decisiones.
 Si delego todo, a qué me dedico? Corro el riesgo de convertirme en prescindible.
(Ideas extractadas del libro "Cómo delegar con eficacia" de H.L. Taylor. Ediciones Deusto).

4. Las etapas del proceso de delegación

La delegación eficaz exige un planeamiento cuidadoso. Y esto no solamente en cuanto a las
etapas, sino también en cuanto a incluir todos los factores y perspectivas en juego.
- Los momentos vistos desde quien delega:
1. Tomar la decisión de delegar.
2. Definir los niveles de delegación (proyecto, objetivos, tarea)
3. Seleccionar al "delegado"
- participada o "a dedo"
- a quienes se debe capacitar para que reciban la delegación.
- quiénes tienen habilidades, actitudes, conocimientos.
- en quién se tiene confianza?
- quién tiene habilidad para conducir procesos además de tener y dominar
contenidos?
4. Establecer la comunicación y acuerdo de la delegación.
- saber por qué y para qué se delega una tarea o proyecto.
- acompañamiento del "delegado" en su nueva función
5. Anticipar qué hace el delegador mientras tanto...
- capacitación, seguimiento, control y ajuste
- disponibilidad para cuando el delegado lo requiera
6. Aplicar evaluación sobre los resultados y sobre el proceso.

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- Momentos vistos desde quien recibe la delegación:
1. Plantear la ubicación previa al "legado".
- proyecto personal, profesional, laboral.
- situación en la organización.
2. Esclarecer la comunicación que se recibe sobre la delegación
- negociación, contrato, aceptación.
- por qué a mí...?
- qué suerte!
- qué gano con eso?
- susto, premio, soberbia, etc.
3. Definir si en otras instancias se ha pedido delegación que no ha sido otorgada
- por qué no me dejan probar?
- ya que estoy involucrado en los resultados,
- ya que me van a juzgar (premiar/castigar) por esto...
4. Tomar la decisión de aceptar o no aceptar
5. Colaborar activamente en la especificación de tareas, funciones, objetivos,
clarificando los aportes propios y el grado de libertad de acción.
6. La evaluación sobre los resultados y sobre el proceso.

5. Qué delegar?
Distinguir entre lo complejo y lo importante cuando se va a delegar.
En la organización se hacen:
a) Tareas simples y Tareas complejas (Según la cantidad e importancia de los factores
involucrados)
b) Tareas repetitivas y Tareas de excepción (Según la frecuencia de ejecución)

Los cuatro pares de combinación que surgen son:

 Las tareas simples y rutinarias, que quedarían claramente fuera de la responsabilidad del
personal de conducción.
 Las tareas simples y de excepción, que pueden ser asumidas por personas con capacidad
para entender y ponderar las consecuencias de una decisión no habitual respecto de su área
de trabajo.
Por ejemplo: atender un reclamo de clientes por discontinuidad en la entrega de un
producto.
 Las tareas complejas y repetitivas deberían ser competencia de personal capacitado para
abordar simultáneamente la variedad de factores que influyen en la marcha de la orga ni-
zación.
Para ejemplificar estas tareas:
. controlar el cumplimiento de metas (de facturación, de producción, de gastos, etc)
. distribuir entre clientes los productos cuando el nivel de producción no cubre las demandas
. analizar costos y calidades de los productos de los proveedores de la firma
 Las tareas complejas y de excepción serían atribución específica del conductor de la
organización, o del responsable de nivel o área.
La planificación global, la contratación de personal, la decisión de lanzar un nuevo
producto, la modificación de tecnologías de producción o de organización del trabajo, son
momentos clave, extraordinarios e integrales en la evolución de la empresa.

Al definir el nivel y alcance de la delegación NO CONFUNDIR “tareas complejas” con “tareas

importantes”.
El personal de conducción puede y debe pedir colaboración en las tareas importantes (por su
complejidad y por su incidencia), pero son de su principalísima competencia.
Es frecuente que los jefes, gerentes o supervisores al definir sus tareas prioritarias asuma tareas

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complejas pero rutinarias. Es posible que ello se deba a que las haya realizado muchas veces, y
que no encuentre en quien confiarlas.

6. La delegación como estrategia favorecedora de procesos de descentralización

organizacional
. TOMAR Y HACER TOMAR DECISIONES.
Uno de los principios básicos de una buena gerencia es que las decisiones deben tomarse en el
más bajo nivel posible de la organización. Situar las decisiones lo más cerca posible del área
donde han de ejecutarse favorece la calidad de la tarea y del producto tanto entre quienes
asumen la función de decidir sobre un aspecto del proceso, como en aquellos que por delegar
liberan su tiempo para otras funciones u otros niveles de decisión. Asumir responsabilidades es
la mejor forma en que una persona puede perfeccionarse en la toma de decisiones y de colaborar
con el crecimiento de la empresa y su propio desarrollo.

7. En quién delegar? (Delegación y contrato)

Para delegar se debe establecer un acuerdo con la persona o el equipo que se hará cargo de la
tarea. Este contrato debe reflejar un acuerdo explícito sobre:
. características de la tarea o función que se delegará
. resultados esperados
. momento y método de evaluación
. grado de libertad para tomar decisiones
. gradualidad para asumir la función o tarea
Uno debe asegurarse de conocer bien al personal...Esta pregunta es crucial: “Conozco las
capacidades, motivaciones, aspiraciones, actitudes, del personal a mi cargo....?

8. Cómo delegar?
En general, en la práctica se considera que es temprano, que es prematuro, que ya llegará la
ocasión para designar a alguien para cubrir un puesto, o para darle una mayor responsabilidad.

Algunos criterios para definir estratégicamente los procesos de delegación.

. Tomar la decisión de empezar a preparar personas para hacerse cargo de funciones de mayor
responsabilidad antes que estalle una crisis por sobrecarga de funciones en su puesto
. Más allá de los saberes técnicos y de la experiencia en la organización, asegúrese que las
personas destinatarias de una delegación tienen
. sentido común
. autonomía
. capacidad de aprendizaje
. sentido de la responsabilidad
. Para incorporar a la persona que ha aceptado una nueva tarea es conveniente darle el esquema
completo del trabajo a delegar, y del proceso en el que está inserto, para favorecer su
comprensión integral
. La delegación debe ajustarse a la estructura de la organización. No generar procesos de
delegación que excedan los parámetros de la empresa, ya que provocará desajustes y
frustraciones.

 La omnipotencia del delegador es un obstáculo para la delegación.

 Si el dirigente no sabe qué es prioritario para él, terminará haciéndose cargo de prioridades
ajenas.