Gerencia y Liderazgo en El Siglo XXI

Centro UNESCO
“Gerencia y Liderazgo en el Siglo XXI”
Maestría Internacional en Business Administration MBA
Autora: Yadira Victoria Mora
Caracas - Venezuela
Gerencia y Liderazgo Empresarial en el Siglo XXI
RESUMEN
En el presente ensayo se pretende dar una mirada analítica y reflexiva sobre la

gerencia y el liderazgo que debe imponerse y manejarse en las organizaciones
del presente siglo.
Hablar de Gerencia y Liderazgo en pleno siglo XXI constituye una alta respon-
sabilidad, desde el punto de vista académico. Asumimos el reto de adentrarnos
en la investigación y aportar en positivo.
Hoy ya se ha roto el paradigma de saber si el líder nace o se hace.
¡El líder se Hace!
Lograr ese líder transformador, es decir, una persona a imitar por las compe-
tencias y la fortaleza de conocimiento, así como tener el carisma necesario pa-
ra enamorar y convencer es la meta.
El modelo para tornar un gerente tradicional en un líder innovador, que no sólo

se transforme él sino también sus seguidores en seres excelentes, extraordina-
rios y, por ende, empresas ordinarias en empresas exitosas, se logra mediante
el conocimiento primero que todo de las competencias necesarias. Como se-
gunda medida, se basa en el conocimiento y análisis del campo de juego don-
de se encuentra este nuevo tipo de líder, el entorno gerencial y administrativo
moderno, los tipos de enfoque referentes a la gerencia y las características de
los mercados en los cuales las empresas compiten hoy en día.
Las competencias personales de estos líderes y su desarrollo se logran me-

diante la utilización de la tecnología cerebral. Esta tecnología es simplemente
una nueva técnica de utilizar el maravilloso órgano del cuerpo humano llamado
cerebro. Sabemos en una década mas de lo que se alcanzó a saber en los pa-
sados doscientos años referente a su funcionamiento y, por ende, cómo poten-
cializarlo para cualquier área de desarrollo y actividad humana. El uso de una
serie de técnicas y su aplicación son la clave del modelo de la Gerencia a tra-
vés del liderazgo del siglo XXI.
Etiquetas: Gerencia, Liderazgo, Liderazgo Empresarial, Gerencia y Lide-

razgo, Siglo XXI
1
SUMMARY
The present essay is intended to give an analytical and reflective view on the
management and leadership that must be imposed and managed in the organi-
zations of this century.
Speaking of Management and Leadership in the XXI century constitutes a high

responsibility, from the academic point of view. We assume the challenge of
entering into research and contributing positively.
Today the paradigm of knowing whether the leader is born or made is already
broken. The leader is done!
Achieving that transforming leader, that is, a person to be imitated by the com-
petencies and the strength of knowledge, as well as having the charisma nec-
essary to fall in love and convince is the goal.
The model to turn a traditional manager into an innovative leader, who not only
transforms himself but also his followers into excellent, extraordinary beings
and, therefore, ordinary companies into successful companies, is achieved
through knowledge first of all of the necessary competencies. As a second
measure, it is based on the knowledge and analysis of the playing field where
this new type of leader is located, the modern managerial and administrative
environment, the types of approach related to management and the characteris-
tics of the markets in which the companies they compete today.
The personal competence of these leaders and their development is achieved

through the use of brain technology. This technology is simply a new technique
of using the wonderful organ of the human body called the brain. We know in a
decade more than what was known in the past two hundred years regarding its
operation and, therefore, how to potentialize it for any area of human develop-
ment and activity. The use of a series of techniques and their application are the
key to the management model through 21st century leadership.
Tags: Management, Leadership, Business Leadership, Management and

Leadership, XXI Century
2
INDICE
Pág.
ANTECEDENTES 4- 6
1. CONCEPTOS DE GERENCIA 6- 10
2. CONCEPTOS DE LIDERAZGO 11-12
3. LIDERAZGO EMPRESARIAL 13-14
4. GERENCIA Y LIDERAZGO 14-15
5. GERENCIA Y LIDERAZGO SIGLO XXI 15-27
6. CONCLUSIONES 28
7. BIBLIOGRAFIA 29-30
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ANTECEDENTES
Evolución de las Teorías Empresariales y su Vinculación con la Gerencia
Históricamente desde los años cincuenta, los gerentes han dado importancia
cabal a ciertos aspectos que, en su momento histórico fueron el factor funda-
mental para el éxito empresarial y gerencial.
En la década del cincuenta, recién finalizaba la Segunda Guerra Mundial. Sur-

gen dos potencias EEUU y Unión Soviética. Las organizaciones debía enfrentar
dos desafíos: convertir sus economías de guerra en economías de paz y capa-
citar a la mano de obra que volvía de la guerra. Las organizaciones de ese
momento tenían que ser lo suficientemente eficaces para instalarse en otros
países.
La concentración empresarial como factor clave del éxito fue la organización: la

estructura interna y su funcionamiento, fue allí donde grandes pensadores de la
administración contemporánea comenzaron a darse a conocer por su Teoría de
la Organización, para estudiar racionalmente la organización, ésta debe carac-
terizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las
partes (órganos) que la constituyen. La división del trabajo puede ser vertical
(niveles de autoridad) u horizontal (departamentalización). Principales repre-
sentantes son Max Weber, Rensis Likert, Cris Argyris.
En este período la Teoría del liderazgo más relevante, fue Escuela de la Teoría
de los Roles: Henry Mintzberg, LO QUE DIFERENCIA A UN LÍDER ES LA
CONDUCTA QUE ASUME, VISTA POR SUS SEGUIDORES (1950-1960).
Sostienen que los gerentes deben conducirse de una determinada forma prees-
tablecida y desempeñar ciertos roles según la situación.
En las décadas de los sesenta y setenta, la tendencia histórica da paso a la

estrategia, la manera mediante la cual los mercados son conquistados. Ahora
el modelo ganador se concentra en cómo acceder a los clientes potenciales, el
pensamiento a largo plazo y la planeación estratégica se tornan la mejor habili-
dad del gerente ganador. Por ende, hasta hoy, esta competencia de pensa-
miento conceptual y estratégico constituye una necesidad intrínseca del geren-
te del siglo XXI.
En la década del ochenta, los cambios se concentran hacia adentro y hacia

afuera de la organización. La cultura organizacional se va hacia adentro, ya no
son los sistemas productivos, y las máquinas quienes mandan en la productivi-
dad, sale la nueva dinámica de cambio, la calidad. Los japoneses dan una lec-
ción al mundo, la calidad en todos los sentidos, es acá donde comenzamos a
observar un gerente con un liderazgo basado en lo que sabe hacer y en cómo
sirve a sus colaboradores. Tornándose la cultura de la calidad es el modelo
4
ganador, el gerente debe conocer además procesos de calidad técnica, huma-

nística y conceptual.
Los años noventa se concentran en los aspectos internos y externos de las

empresas, en la competitividad a nivel externo y el rol de las empresas en los
mercados globales, así como sus fortalezas y oportunidades para fidelizar al
cliente y al trabajador. Los empleados comienzan a retomar un lugar productivo
en las organizaciones y el gerente asume su papel como motivador y capacita-
dor de ellos. Esta década prepara el camino del tercer milenio, la competitivi-
dad y el empoderamiento.
La facilidad que le ofrece el internet, cambia totalmente la manera de relacio-

narse de las organizaciones y los individuos, transformando la forma de los ne-
gocios, por ende también la dinámica de gerenciar los negocios y el recurso
humano con el objetivo de obtener el máximo objetivo de las empresas: satis-
facer los clientes metas y generar relaciones a largo plazo.
En cuanto al LIDERAZGO su evolución hasta nuestros días se ha observado

que el liderazgo transformacional tiene un rol importante en las empresas, co-
mo refiere Peter Drucker en su libro seminal.
La investigación aplicada en el liderazgo transformacional ha sido abundante.

Ha habido una demostración de las contribuciones de liderazgo transformacio-
nal a otros criterios como la innovación y la mejora de la calidad generando
impactos positivos en la organización y en los entes relacionados a la misma.
Es transcendental reconocer que el impacto que genera el liderazgo en las so-

ciedades es notable. Los líderes logran efectos positivos porque comparten su
conocimiento. “El conocimiento tiene que ponerse de una manera que se pue-
da enseñar, lo que significa que tiene que hacerse público” (Drucker, 2002,
p.249). Es importante comprender que “La característica central de la sociedad
futura, serán sus nuevas instituciones y nuevas teorías, ideologías y proble-
mas” (Drucker, 2002, p. 287), donde los líderes conducirán a cumplir los objeti-
vos organizacionales con nuevas tendencias, generando innovación y evolu-
ción en la clase trabajadora en beneficio de una sociedad en general. competi-
tiva que significa “que la única manera de que sobresalga una compañía en
una economía y una sociedad basadas en el conocimiento es obtener más de
la misma clase de personas, es decir, manejar sus trabajadores del conoci-
miento para obtener mayor productividad. Para repetir el viejo dicho de hacer
que gente ordinaria haga cosas extraordinarias” (Drucker, 2002, p.121).
La forma de hacer liderazgo ha cambiado en razón de que la conducta de las

personas ha evolucionado, se requiere que los líderes se adapten a los nuevos
entornos. Como refiere Drucker (2002) “en los últimos cuarenta o cincuenta
años la economía dominaba; en los próximos veinte o treinta años dominarán
5
las cuestiones sociales. El rápido aumento de la población de edad madura y la

rápida disminución de la población joven significan que habrá problemas socia-
les”; por ello, “es grande la tentación de administrar sólo para el corto plazo,
pero es muy peligrosa. Una de las cosas que los gerentes tienen que aprender,
y que pocos saben, es a equilibrar el corto y largo plazo” (p.73).
En nuestros días es reconocido que en cualquier proceso estratégico, se nece-

sita de un liderazgo de la alta gerencia y una cultura organizacional proactiva
comprometidos con el cambio. D’Alessio (2008) consideró que los aspectos
internos de la organización deben evaluarse para no fracasar cuando se im-
plementen los procesos. Es decir, el líder conduce a las personas de una orga-
nización para alcanzar la visión establecida por medio de los objetivos estraté-
gicos. El líder es un agente de transformación de las organizaciones.
1. CONCEPTOS DE GERENCIA
Gerencia: Proceso de trabajar con y a través de otras personas y grupos, para

alcanzar metas organizacionales. Esta definición no hace distinción entre orga-
nizaciones comerciales o industriales. Puede aplicarse a cualquier organiza-
ción, trátese de negocios, instituciones educacionales, hospitales, organizacio-
nes políticas y aún la familia. Para tener éxito, estas organizaciones requieren
que el gerente tenga habilidades interpersonales. El logro de objetivos organi-
zacionales a través de liderazgo es la gerencia.
El concepto de gerencia se ha creado según los antecedentes, por una necesi-

dad del subordinado (trabajador), con el objetivo de ser guiado para realizar
con éxito sus actividades. Dentro del área de la salud se usa este término
aplicado como un sinónimo de administración, al tener coincidencia en los pa-
sos, las definiciones que se presentarán no son aplicables ampliamente en esta
área, pero son utilizadas por cultura dentro de este campo, sólo son aplicables
en el área empresarial. Una institución al aplicar el término gerencia a un de-
terminado grupo de subordinados para poderlos dirigir, primero se debe consi-
derar un logro del objetivo que nos lleve a la meta propuesta y con ello lograr el
éxito. Se puede mencionar que la administración es una forma de coordinar los
bienes y es más operativo, sin embargo la gerencia tiene un carácter directivo y
estratégico como se puede ver en la siguiente definición de mi autoría:
“Gerencia es el arte de crear la capacidad de gestionar en forma

perfecta recurso humano, físico y financiero para obtener éxito
empresarial”.
Por otra parte hay que considerar que la gerencia lleva una serie de pasos para
lograr el éxito haciendo uso de recursos físicos, financieros y del factor hu-
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mano; si no contara con la mano de obra, si no se contara con recursos físicos

los subordinados con que trabajarían, si no tuviera los recursos financieros con
que obtendrían ingresos para obtener los recursos físicos y pagar a los subor-
dinados. Entonces la gerencia, la institución, el subordinado, el recurso físico y
financiero es un complemento o concepción de un equipo de trabajo, que va en
busca de un beneficio económico. La gerencia es como un arte, una ciencia
que se ocupa del uso correcto, provechoso y sistemático de todos los recursos
de una empresa.
La gerencia es la base de una institución o empresa porque viene siendo el

manejo estratégico de la organización, ya que su función es hacer el uso co-
rrecto de sus recursos y además es un arte, porque no todos cumplen con las
características para poder ejercer la gerencia y si no se llegase a usar de ma-
nera adecuada, lo que puede suceder es que la institución llegue a la quiebra
por un mal uso de sus recursos.
Al no existir esta persona apta o con cualidades organizativas no se podría

ejercer con eficiencia. Es muy clara esta versión porque la persona apta para el
puesto de gerente debe de equilibrar las necesidades de la empresa, de su
subordinado y aprovechar al máximo la producción, porque ambos van en bus-
ca de un recurso financiero y para lograr que el subordinado haga bien su tra-
bajo, éste debe de buscar estrategias para elevar el entusiasmo de los trabaja-
dores.
Proceso de Gerencia
Las funciones de planificación, organización, motivación y control, son conside-

radas básicas cuando se habla de gerencia organizacional. Estas funciones
son relevantes, independientemente del tipo de organización o nivel gerencial
con el cual se está trabajando.
El proceso de planificación comprende el alcanzar metas y objetivos para la

organización y desarrollar esquemas de trabajo señalando como las metas y
objetivos van a ser logrados.
A tal respecto se señala:
..Actuando en su capacidad gerencial, presidentes, jefes de departamento, su-

pervisores, directores, obispos y jefes de dependencias gubernamentales; to-
dos hacen lo mismo. Como gerentes una de sus principales preocupaciones es
conseguir que las cosas se hagan con y a través de la gente.... (1)
(1) Koontz Harold y Cyril o „Donnel, citado por Paul Hersey y Kenneth
Blanchard. Management of Organizational Behavior. P.4.
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Una vez que los planes han sido formulados, el proceso de organización es
importante. Este comprende una integración de recursos, capital y equipo, en
una forma efectiva para alcanzar los objetivos organizacionales. Así como la
planificación y la organización son importantes, la motivación, juega un papel
muy destacado para determinar el nivel de rendimiento de los empleados,
quienes constituyen un factor determinante en la forma en que los objetivos
organizacionales van a ser alcanzados. Este proceso es a veces incluido como
parte de otros procesos como comunicación y dirección.
Otra importante función es el control. Este comprende el proceso de retroali-

mentación de los resultados y el seguimiento para comparar los logros con los
planes y hacer los ajustes necesarios para alcanzar los mismos. Aún cuando
éstas funciones de gerencia están formuladas separadamente y con una de-
terminada secuencia, ellas están interrelacionadas, tal como se señala en el
gráfico siguiente:
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Destrezas de un Gerente
Generalmente, existen tres áreas de destrezas necesarias para llevar a cabo el

proceso de gerencia: técnicas, humanas y conceptuales. Las destrezas técni-
cas son las habilidades para usar el conocimiento, métodos, técnicas y equipo
necesario para ejecutar tareas especificas, adquiridas de la experiencia, edu-
cación o entrenamiento. Las destrezas humanas se refieren a la habilidad y
juicio para trabajar con y través de la gente, incluyendo el conocimiento de mo-
tivación y la aplicación de un liderazgo efectivo y las destrezas conceptuales
son las habilidades para entender las complejidades de toda una organización
y como nuestras propias actividades encajan en la organización.
Este conocimiento permite actuar de acuerdo a los objetivos de toda la organi-

zación y no únicamente considerando los objetivos y necesidades del grupo
más inmediato. La combinación apropiada de estas destrezas varia cuando una
persona avanza en el proceso de gerencia desde el nivel inferior hasta el nivel
superior, tal como se presenta en el gráfico siguiente:
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El Arte de Gerenciar
La gerencia puede definirse como el arte de manejar recursos y orientarlos al

logro de objetivos. La definición puede disponerse en, al menos, dos partes: la
de manejar y orientar, altamente comprometida con hacer cosas, y la de lograr
objetivos, asociada a los resultados. Esto es eficiencia, la primera, y eficacia, la
segunda. La una no tiene sentido de existir, si no se logra la otra; y la eficacia si
bien podría tener sentido por si misma (caso sala de emergencia de un hospi-
tal), al no estar acompañada por la primera, puede disparar los costos y desvir-
tuar el resultado.
Entonces, gerencia es el balance adecuado del método y de los resultados, del

esfuerzo y del logro, de la eficiencia y de la eficacia. Gerenciar, además signifi-
ca anticipar. Esto es, poder prever el flujo de las operaciones, y procurarse los
recursos correspondientes. Para anticipar se comienza confirmando el modelo
de negocios a partir del cual puede segmentarse la empresa u organización en
áreas de homogeneidad y dependencia.
Un buen gerente irá siempre un paso más adelante que toda la organización.
Vivirá en el momento t+1, logrando con esto el nivel de control necesario para
gerenciar. El control, efecto más inmediato de la anticipación, se compone a su
vez de organización, delegación de autoridad, plan de cuentas, tecnología de
información y por supuesto el presupuesto. El equilibrio de un gerente está
asociado a cinco aspectos puntuales y tres permanentes. Los puntuales son
aquellos que hay que revisar y armonizar periódicamente, tales como:
 Las técnicas gerenciales (que se deben aplicar en cada caso).

 Los indicadores de desempeño (válido para cada empresa / organiza-
ción, sector o región).
 El impacto de la tecnología de información (en cada negocio).
 La orientación al cliente (como premisa de existencia).
 El criterio financiero (como parte de la toma de decisiones).
Y los tres permanentes son:
 La gerencia del cambio (al cual toda empresa está sujeta).

 El impacto de sector público en los negocios (que en Latinoamérica es
muy grande),
 La intuición como validador final de la estrategia y la toma de decisio-
nes.
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2. CONCEPTOS DE LIDERAZGO
A continuación se presentan algunos conceptos sobre liderazgo según algunos

autores:
 “El líder genuino se reconoce porque de alguna manera su gente de-

muestra consecuentemente tener un rendimiento superior”. John C.
Maxwell
 “El liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la
gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos
del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organización con in-
tereses afines”. John Kotter
 “Líderes en un grupo son aquellas personas a quienes se les percibe
más frecuentemente desempeñando papeles o funciones que impulsan
o controlan el comportamiento de otros hacía el objetivo del grupo.
Gibb.
 “El líder es la persona que produce el cambio más efectivo en el rendi-
miento de un grupo”. Cattell.
Teniendo en cuenta los conceptos anteriores se puede entonces comprender el

liderazgo como:
El proceso de dirigir e influenciar en las actividades de las personas para que

de manera voluntaria y entusiasta se involucre en la realización de los objetivos
y cumplimiento de las metas en la organización, logrando equipos de trabajo
altamente productivos. Por lo tanto, un líder integral debe poseer característi-
cas no sólo técnicas y cognitivas, sino que debe poseer la capacidad de cauti-
var con otras aptitudes a sus colaboradores.
El éxito de cualquier organización depende en gran medida del liderazgo de

sus directivos. Efectivamente, son estas personas con mayor posibilidad y ca-
pacidad de influencia para traducir los objetivos estratégicos en hechos concre-
tos que cada persona lleva a término en cada proyecto empresarial. (VAN Zog-
gel, Jeroen) (SANCHEZ Gutiérrez, s.f.)
Cualidades del Líder
Teniendo en cuenta que una cualidad es lo que caracteriza o define a una per-
sona, es muy difícil encontrar todas las cualidades en un sólo líder, sin embar-
go vale la pena resaltar algunas como Justicia, humildad, sabiduría, prudencia,
entre otros.
Dentro de las múltiples cualidades que debe poseer un líder se destacan las
que se consideran más relevantes para este caso de estudio, las cuales se
enuncian a continuación:
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 Humildad: Hace referencia al El hecho de que por ser líder no lo lleve a

creerse más o mejor que los demás, reconociendo sus propias limita-
ciones y debilidades.
 Justicia: Está relacionado con dar y reconocer a cada quien lo que le
pertenece de manera equitativa.
 Solidaridad: Entendida como estar comprometido con las causas de
los demás, comprendiendo que todas las personas son diferentes y hay
quienes tienen mayores necesidades que otros.
 Magnanimidad: Esta cualidad está relacionada con la bondad, sin per-
mitir que se aprovechen de ella sino más bien dando lo mejor de sí no
sólo a su superiores sino a todos los miembros del equipo.
 Prudencia: Es actuar, tomar decisiones y dirigir con moderación, com-
prendiendo que sus decisiones repercuten en otras personas y afectan
de manera directa la organización.
 Espíritu de servicio y sacrificio: Entender que mucha veces tendrá
que interponer los intereses de los demás sobre los suyos propios y es-
tar dispuesto a dar más de lo que le exigen sus funciones.
 Sabiduría: Diferente de conocimientos que obviamente debe poseer;
sin embargo es saber cómo y cuándo actuar, tomando decisiones con
las que muchas veces no se estará de acuerdo.
 Persuasión: Es la capacidad de convencer sin obligar o entrar en dis-
cusiones de cómo o porqué, logrando que SE le obedezca “de buena
gana”.
 Fortaleza: No física, sino más bien espiritual y de carácter para que ac-
túe de manera consecuente con sus decisiones así no sean comparti-
das por los miembros del equipo.
 Alegría: Debería ser el sello personal de todo líder, sin embargo aun-
que no los caracterice a todos los si debe predominar en su diario ac-
tuar. (Las 21 cualidades indispensables de un líder, s.f.)
 Proactivo: Se anticipa a los hechos, previene los acontecimientos antes
que repararlos y si definitivamente los eventos se presenta, está prepa-
rado para afrontarlos y superarlos. Debe tener diferentes alternativas
para dar soluciones efectivas, maneja planes de contingencia. (ARRO-
YO TOVAR, Habilidades Gerenciales, 2014)
Indudablemente un líder debe poseer muchísimas más cualidades que depen-

diendo del ámbito en el que se desenvuelva y del tipo de trabajo que desempe-
ña, deberá estar en la capacidad de desarrollar más unas que otras, pero con-
siderando el objetivo de la presente investigación, se seleccionaron las que se
consideran más apropiadas.
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3. LIDERAZGO EMPRESARIAL
La Formación de Equipos Altamente Productivos
Un equipo es un número determinado de personas cuyas habilidades se com-

plementan entre sí y que están entregadas a un mismo propósito, serie de me-
tas de rendimiento y orientación de los cuales se hacen mutuamente responsa-
bles. (DUBRIN, 2008)
En esta parte se pretende mostrar la importancia del papel del líder y gerente
en la formación de equipos eficientes, es decir, que se logre entender que los
resultados se dan mejor cuando se trabaja en equipo que individualmente. El
trabajo en equipo cobra mayor importancia a medida que las personas avanzan
dentro de la organización guiados por una persona que posee las característi-
cas adecuadas y que ha sido designada por la gerencia teniendo en cuenta sus
conocimientos, capacidades y aptitudes.
El liderazgo sobresaliente hace que las personas efectúen mucho más de lo

que ellas mismas esperan poder hacer. Crea una visión y lleva el equipo hacia
sus metas individuales y grupales. El líder sobresaliente es un maestro, un for-
mador de personas, un inspirador de mujeres y hombres que generan sus pro-
pias visiones y motivaciones. (ARROYO TOVAR, Habilidades Gerenciales,
2014).
Un elemento importante en la consecución de equipos productivos y que mane-

jan tanto líderes como gerentes es la motivación, entendida como aquello que
impulsa a las personas a llevar a cabo ciertas acciones y a mantenerse firmes
en sus conductas hasta lograr cumplir con todos los objetivos planteados. Por
consiguiente cuando el líder y el gerente logran llegar al punto exacto de la mo-
tivación independiente de la remuneración económica se empiezan a lograr los
resultados que favorecen a las personas, el equipo y a la organización. Algunos
aspectos motivacionales importantes para las personas no dependen directa-
mente del líder o del gerente, sino claramente de la organización, por lo que es
clave que el líder-gerente potencialice la motivación en cada una de sus áreas
de manera que independiente de las políticas de la organización se logre un
buen clima laboral en su área o departamento.
En éste sentido es importante incorporar el involucramiento de los colaborado-

res. Pero ¿qué quiere decir esto? Se define como un proceso participativo que
utiliza aportaciones de los colaboradores para incrementar su compromiso con
el éxito de la organización. La lógica que subyace es que el involucrar al perso-
nal en las decisiones que lo afectan y con el incremento de su autonomía y del
control de sus vidas laborales, los colaboradores estarán más motivados y
comprometidos con la organización. (ROBBINS & JUDGE, Comportamiento
Organizacional, 2009)
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En éste aspecto cabe aclarar que es función del líder involucrar a todos y cada
uno de los miembros del equipo con los objetivos planteados por la organiza-
ción, pero es también labor de ésta, garantizar la claridad de los mismos y em-
poderar al gerente para que pueda además guiar e involucrar a los miembros
del equipo, lo que consecuentemente los convertirá en mucho más productivos.
4. GERENCIA Y LIDERAZGO
Liderazgo o Gerencia ¿Cuál es el estilo mas favorable para la organiza-

ción?
A simple vista se podría decir que el líder es quien debe estar al frente de los
equipos de trabajo y no el gerente; sin embargo, hay aspectos de éste último
que no se pueden desconocer o dejar de lado y aunque se pueden llegar a
percibir como autoritarios en muchas organizaciones se considera al gerente
como parte fundamental en el desarrollo de los equipos y cumplimiento de me-
tas, cuando él dirige con ciertas pautas que pueden parecer autoritarias o injus-
tas.
Si bien es cierto que la administración moderna exige nuevos retos y compe-

tencias para los directivos en las organizaciones, no se puede desconocer que
aspectos como: planificar, presupuestar y querer evitar riesgos innecesarios no
deberían ser catalogadas como una mal estilo de dirección sino como una di-
rectrices que en muchas ocasiones son exigidas por las juntas directivas de las
empresas y que son impuestas a los jefes para que se cumplan.
Las personas que están al frente de las organizaciones que sobresalen en al-
gún momento deben ser líderes, así como gerentes que logren combinar de
manera efectiva los atributos de los dos conceptos, entendiendo que cualquier
líder debe tener habilidades gerenciales y todo gerente debe ser líder.
Las teorías modernas de liderazgo y dirección en las organizaciones exigen un

mayor enfoque en las personas y no tanto en las tareas; sin embargo no se
puede desconocer o dejar de lado el hecho de que las personas fueron puestas
en sus cargos para el desarrollo de tareas y que en la medida que se les exija
mayor calidad en éstas se estarán formando personas y profesionales más
competentes y con más compromiso hacia las organizaciones, y esto sólo lo
logra el jefe.
Si las empresas no poseen una estructura de organización sólida, hasta los

líderes más brillantes pueden no encontrar su rumbo y los jefes con muchos
conocimientos no podrían aplicarlos, por lo tanto es responsabilidad de la em-
presa fortalecer una cultura de emprendimiento que garantice la formación de
líderes competentes y de gerentes idóneos.
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A continuación una tabla que establece las diferencias entre Líder y Gerente.
LIDER GERENTE
 El líder suele poseer carisma,  En ocasiones es cues-
que hace que las masas se tionado por la falta de
sientan atraídas por ellos. carisma.
 Toma decisiones de forma rá-  Gestor, se centra más
pida, prefiere la eficiencia. en la eficacia que en la
eficiencia.
 Cuando se retira de la organi-  Cuando se retira de la
zación, la gente lo sigue. organización le desea
lo mejor.
 Establecen direcciones, adop-  Planifican y presu-
tan riesgos, ven a largo plazo. puestan, eliminan ries-
gos, velan por el corto
plazo.
 Involucran a partir de un pro-  Se preocupa por orga-
ceso de negociación, para nizar y asignar perso-
promover el trabajo en equipo, nal. Toma decisiones
incluso utilizando relaciones centrado en trabajos
informales para comprometer. especializados, para
cumplir resultados.
 En cuanto a los resultados,  En cuanto a los resul-
motivan, transmiten energía. tados, estabilizan, con-
trolan y resuelven pro-
blemas.
 Guía a las personas.  Manda a las personas
.
Diferencia entre Líder y Gerente. Elaborado por Yadira Mora. Agosto 2018
5. GERENCIA Y LIDERAZGO SIGLO XXI
Evolución de las teorías empresariales
Así como el gerente ha evolucionado por la vía de los mercados y por el enfo-
que y la orientación empresarial es, la manera en como se compite por un pe-
dazo de mercado ha evolucionado. Ya lo hemos dicho en los antecedentes de
la presente investigación. A manera didáctica recordemos que desde los años
cincuenta, los gerentes han dado importancia cabal a ciertos aspectos que, en
su momento, fueron el factor clave para el éxito empresarial y gerencial. En los
años cincuenta, la concentración empresarial como factor clave de éxito fue la
organización, la empresa en su interior y su funcionamiento; es allí, donde al-
gunos de los grandes pensadores de la administración empezaron a darse a
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conocer con sus teorías. (Taylor y Fayol) La manera en como se organiza el

trabajo y la operación cotidiana de la empresa se constituye en el modelo ga-
nador. No es raro entender ahora como surge la orientación a la producción. Si
la empresa sólo se concentra en su interior hace, lo mejor y produce cantidad y
calidad. En las décadas de los sesenta y setenta, la tendencia histórica da paso
a la estrategia, la manera mediante la cual los mercados son conquistados. Las
empresas a su interior son productivas en la cadena de transformación de los
recursos en productos terminados. Ahora el modelo ganador se concentra en
cómo acceder a los potenciales clientes. El pensamiento a largo plazo y la pla-
neación estratégica se tornan en la mejor habilidad del gerente ganador. Por
ende, hasta hoy, esta competencia de pensamiento conceptual y estratégico se
constituye en una necesidad intrínseca del líder del siglo XXI.
Cíclicamente se observa cómo los cambios empresariales se concentran hacia

adentro y hacia fuera de la organización. En los años ochenta la concentración
gerencial vuelve a cambiar de una manera abrupta. La cultura organizacional
va hacia adentro. Ya no son los sistemas productivos, las máquinas quienes
mandan en la productividad; los Japoneses nos dieron un gran ejemplo de
cambio. La clave es la calidad. La calidad en todo sentido: en los productos, en
los procesos, en la gente, en la gerencia y el liderazgo. Es aquí cuando empe-
zamos a observar un gerente con liderazgo basado en lo que sabe hacer y en
cómo sirve a sus colaboradores. La cultura de la calidad se torna en el modelo
ganador. De esta forma, las competencias del líder se complican aún mas su-
mando en él la necesidad de conocer de procesos de calidad técnica, humanís-
tica y conceptual. El hacer partícipe de las decisiones y del futuro empresarial a
los colaboradores da paso entonces, aunado a la calidad y cultura de calidad
dentro de la organización como factor clave de éxito, al empoderamiento y la
competitividad empresarial en los años noventa.
Los años noventa se concentran entonces en aspectos internos y externos de

las empresas. La competitividad a nivel externo y el papel que juega la empre-
sa en mercados globales y las armas con que cuenta para ganar la fidelidad del
más importante actor en el mundo empresarial, el cliente.
El cómo enfrentar con estrategia, calidad y productividad a los competidores

mundiales. Este es el primer indicio de las características de los líderes del Si-
glo XXI. Pensadores mundiales, ciudadanos del mundo. Por otra parte, en esta
década el empoderamiento de los colaboradores del líder se torna en factor
ganador, lo que puede y quieren hacer los miembros de una empresa. Con la
cultura de la calidad, implantada en las mentes de los empleados se puede dar
capacidad para tomar decisiones. La gente empieza a retomar su lugar produc-
tivo en la empresas y el gerente líder asume como motivador y capacitador de
ellos. Los noventa nos preparan el camino para lo que estamos viviendo; la
16
competitividad y el empoderamiento de la gente, son la base para el tercer mi-

lenio.
Siglo XXI
El nuevo siglo, trae Internet, tecnología, retorno a lo espiritual, tiempo para dar,
servicio, calidad, individualidad. Esta realidad que se presenta cambia de nue-
vo las competencias requeridas por el líder del tercer milenio. La facilidad que
da Internet para que todos los habitantes del globo se comuniquen cambia to-
talmente la manera como se hacen los negocios y, por ende, de liderar el re-
curso humano para alcanzar el objetivo máximo de las empresas: satisfacer los
clientes metas y generar relaciones de largo plazo. Internet da nacimiento al e-
commerce, es decir, comercio en el mercado virtual. Ya los mercados no nece-
sariamente son un lugar físico. La red de redes da la posibilidad de que, lite-
ralmente, todo ofertante mundial pueda ser analizado por los demandantes
mundiales en la red. La transacción se puede hacer virtualmente así que e ge-
nera algo que nunca tuvimos los seres humanos: el comercio electrónico.
Por esta misma evolución en comunicación y tecnología, los negocios pueden

incluir en su cadena de valor a los diferentes actores de manera digital; de ma-
nera virtual.
Toda empresa que tiene la posibilidad de integrar a su sistema productivo otro

actor, llámese este proveedor o cliente de manera computarizada, empieza a
crear un e-business o un negocio electrónico. Éste es el factor clave de éxito
del nuevo milenio. Los negocios que generan valor al utilizar la red de redes
para ser más competitivos, productivos y rentables. Esto sin olvidar al cliente
como esencia del mundo empresarial. Las necesidades y su satisfacción por el
intercambio de valor entre el ofertante y el demandante.
EL Papel del Gerente Líder
Anteriormente se han planteado las diferentes instancias y eventos históricos

de la gerencia. El cuestionamiento referente a estas tendencias y evolución es
¿Quién ha generado esto? -Bien o mal, los gerentes lideran. Lideran, puesto
que tienen el poder circunstancial del mando, es decir, por alguna razón tienen
el cargo de jefe que los inviste de poder para hacer que la gente haga cosas.
Puede que estas cosas que ordena hacer este líder no sean las mejores ni
tampoco que los seguidores las hagan por buena voluntad, pero en definitiva,
el gerente que tiene el cargo de hecho posee la obligación de liderar a un grupo
de personas al cumplimiento de una misión organizacional.
El desarrollo del liderazgo basado en competencias busca hacerlo más eficaz.

El hecho de tener el poder circunstancial de ser jefe da una ventaja a aquel
líder que desarrolla competencias para llegar a ser el “enamorador” de hom-
17
bres, para el logro de una misión por voluntad y compromiso individual de cada
uno de los miembros de una empresa.
El gerente entonces se constituye en el cerebro de la organización; es su cabe-

za. En sus diferentes niveles, ya sea estratégico, táctico u operativo el gerente
se torna en el cerebro. De acuerdo a su nivel jerárquico, este gerente tiene ma-
yor responsabilidad; pero siempre tendrá responsabilidad total de lo que pase o
deje de pasar en la organización. (Crissien, 1998).
Por ser el cerebro, si la cabeza está mal, todo el cuerpo también lo estará. Ese
es el reto del nuevo milenio: entregar plena responsabilidad al gerente líder de
la empresa. Este líder tiene como parámetro inicial de operación tres puntos
clave del espíritu empresarial. Primero que todo el líder organizacional debe
buscar a toda costa el logro de la misión y visión de la empresa. De hecho para
esto fue contratado. Cualquier líder empresarial tiene como objetivo fundamen-
tal el alcance de estas premisas, de otra manera no estará siendo congruente
con su propio compromiso de gerente-líder. Ya en la operatividad, el objetivo
principal del líder que se empodera a sí mismo y crea compromiso con el logro
de la misión y visión empresarial es específicamente lograr:
 Estrategia: El líder en su pensamiento y actuar debe definir clara y opor-

tunamente la estrategia para el logro de los objetivos empresariales. La
estrategia se define como el que hacer en el día a día empresarial y en
la forma específica para alcanzarlos objetivos clave del cumplimiento de
la Misión.
 Organización: El gerente líder define el quien y cuando de la organiza-
ción. Específicamente, debe clarificar y asignar tareas a cada uno de sus
colaboradores para ejecutar de manera eficaz la estrategia que se ha
planteado. La eficaz organización de los recursos garantiza y facilita el
logro de los objetivos corporativos.
 Cultura: Se entiende como una cierta manera de pensar y actuar de un
grupo social, que en este caso denominamos la empresa. El líder debe
hacer todo lo posible para generar una cultura particular en la empresa y
para esto, se necesitan un grupo de competencias claves. La cultura se
genera entre otros aspectos con el carisma y compromiso del líder quien
con su ejemplo, contagia a sus seguidores del logro de la misión. Para
esta generación de cultura organizacional, aunado a la estrategia y or-
ganización, el líder se torna en el maximizador del recurso humano.
¿Cómo se Maximiza el Recurso Humano?
Para llegar a esto, el líder crea una cultura de capacitación, pertenencia y parti-
cipación con el objetivo de que la gente pueda hacer las cosas. Además para
que tengan las habilidades necesarias y así poder ejecutar las tareas especifi-
cadas previamente. Asimismo, lo más importante que debe generar el líder en
18
sus colaboradores es dar motivos a la gente para que quiera hacer las cosas,
es decir, que los intereses propios del líder se vuelvan de cada uno de los co-
laboradores para realmente tener las “ganas”, la ilusión de realizar los objetivos
para llegar a una misión organizacional compartida.
Competencias del Gerente Líder
Competencias en la modernidad es un término que se puede utilizar para el

desarrollo de una serie de habilidades tales como la capacidad de hacer alguna
actividad de una manera fácil y descomplicada, es decir, con la programación
mental para realizarlo de una forma casi automática. Imagine conducir un au-
tomóvil. En la actualidad tenemos la habilidad de hacerlo, de una manera
avanzada y se genera entonces la competencia en el manejo del automóvil. De
la misma manera, se han investigado los modelos mentales de líderes empre-
sariales para llegar a definir las competencias requeridas para ser un líder más
eficaz. Las competencias se pueden desarrollar de manera consiente para que
después de la repetición se genere la facilidad de hacerlo de manera automáti-
ca. Teniendo en cuenta la misión del cerebro de la organización, el líder debe
contar con dos principales competencias gerenciales: la integralidad y la capa-
cidad directiva.
Gerente Integral
El requerimiento moderno es un líder con un pensamiento diferente, un líder

con competencias claves para el desarrollo eficaz de su misión. Un líder que
sencillamente de manera consiente ejecuta un ser de habilidades en tres ámbi-
tos espaciales específicos para tornarse en un ser más eficaz que otro en tér-
minos no solo de gerencia sino también en los diferentes roles. Para el logro de
este objetivo, el líder del siglo XXI debe desarrollar los siguientes grupos de
competencias:
Competencias Conceptuales
Al describir este grupo de competencias se determina la habilidad del líder para

ver mas allá de lo que un ser tradicional puede percibir. Las competencias con-
ceptuales.
El líder debe capacitar para que la gente pueda hacer las cosas y motivar...
para que quiera hacer las cosas les tornan al líder en un estratega, una perso-
na que puede visualizar el futuro de la manera mas clara que los demás. Puede
ver el bosque y no simplemente el árbol que tiene enfrente.
El líder con competencias conceptuales ve la empresa como un sistema, las

áreas funcionales se vuelven órganos de ese cuerpo empresarial: cada unidad
19
de negocio, cada área como el mercadeo las finanzas son órganos que deben
ser cuidados de manera individual para lograr el buen funcionamiento del cuer-
po.
El líder estratega se torna en un visionario que crea el futuro antes que esperar
encararlo. Analiza y maneja todos sus recursos como un estratega militar. To-
dos sus recursos son sus armas para la batalla empresarial, su objetivo final es
la satisfacción del cliente y relacionarse con él en el largo plazo. Con esto logra
la productividad, la supervivencia, rentabilidad y crecimiento empresarial.
El líder conceptual se toma el tiempo para pensar en el futuro, para crearlo me-
diante la anticipación a problemas que aún no han sucedido. Tiene una pro-
gramación mental diferente, ve en las crisis una oportunidad de crecimiento,
puesto que los problemas son su materia prima.
Competencias Técnicas
Para ser un líder eficaz, el gerente debe ser un administrador de recursos. Re-
cursos de toda índole: financieros, físicos, humanos y tecnológicos, entre otros.
Todos estos insumos los administra y maximiza mediante el conocimiento pro-
fundo del proceso administrativo. Para estas competencias tiene claro que la
administración tiene de ciencia, de arte y de técnica.
Las estrategias y tecnologías administrativas modernas se vuelven sus herra-

mientas tecnológicas de operación. Asimismo desarrolla habilidades de nego-
ciador, puesto que sabe que el 90% de su tiempo está negociando con quienes
lo rodean, sean estos empleados, proveedores, gobierno o potenciales clientes;
la negociación se convierte en su forma de vida.
Tiene en su sistema de pensamiento direccionado al cliente como principio y

final de toda acción. Por ende, posee una visión mercadológica de la empresa.
Utiliza el hemisferio derecho de su cerebro de tal manera que es más creativo.
El Gerente administrador es un ser congruente con lo que hace piensa y dice.
En este punto, su materia prima principal es conocimiento técnico de la ciencia
administrativa.
Competencias Humanísticas
Estas competencias tornan al gerente-jefe en un líder. En un ser que vuelve

personas ordinarias personas extraordinarias, simplemente con direccionarlas
a “dar el extra”. Sus colaboradores empiezan a parecerse a él en su hablar,
vestir y más importante, en su actuar. Es aquí donde se desarrolla la cultura
por la vía del ejemplo.
Las competencias humanísticas permiten al gerente volverse líder. Líder queri-

do y seguido por su gente. El líder humanista ve en la gente verdaderamente
su principal activo y lo dice lo piensa y lo actúa. Verdaderamente analiza bien a
20
las personas y en ellas ve, siente y escucha la posibilidad de crecimiento per-

sonal y empresarial. Una vez que el gerente tradicional sabe de estas compe-
tencias requeridas para el siglo XXI, ha dado el primer paso para el desarrollo
de estas habilidades. Mediante el uso cerebral y la tecnología que vamos a
describir en este libro, el gerente tradicional da un paso cuántico, un paso a ser
un gerente integral.
Así como el gerente líder integral ve la vida de una manera diferente, por ende
tiene en su forma de pensar una estrategia diferente de enfrentar las cosas.
Genera lo que Miguel Angel Cornejo llama “el pensamiento fundamental del
líder”. Este “set” de creencias especiales del líder transformador incluye pensar
que las crisis son una oportunidad, el líder transformador está llamado a solu-
cionar problemas de toda índole, por tal razón se a vecina uno lo acoge como
la materia prima de su liderazgo. Es responsable de lo que pasa y deja de pa-
sar en su mundo. Cuando no existe nadie mas para solucionar los problemas
uno mismo los resuelve, utilizando los recursos con que cuenta, sin olvidar
siempre que tiene colaboradores y seguidores capacitados para hacer las co-
sas y motivados para querer hacerlas, por lo cual la delegación responsable es
clave en su gestión.
El líder transformador tiene también como misión satisfacer necesidades, pro-

pias, de sus colaboradores y también de sus clientes que son la esencia misma
de la empresa.
El líder transformador es el gerente-líder del tercer milenio, es lo que es-

tamos llamados a ser y lo que el mundo reclama.
Capacidad Directiva
La capacidad directiva es un grupo de competencias clave que en la realidad
hacen que la misión del líder se cumpla fácil y efectivamente. La capacidad

directiva es en lo primero que se debe concentrar un líder tradicional para ser
un líder del tercer milenio. Las actividades que debe tener en cuenta el líder
para generar estas competencias son:
 Crear una visión compartida.

 Desarrollar una Agudeza Factorial.
 Dominar el Proceso Administrativo.
 Desarrollar las competencias básicas, conceptuales, humanísticas y
técnicas.
 Crear armonía integral.
21
Visión Compartida
Mucho se ha escrito sobre el tema, de hecho de esta competencia surge el he-

cho de definir una visión empresarial. Crear, entonces, una visión compartida
es lo complicado desde el punto de vista tradicional. Si se utiliza la tecnología
cerebral, podemos concluir que crear visión compartida se basa en el conocer
al ser humano en su ser, el por qué hace lo que hace y como se hace.
Para lograr una visión compartida, lo primero que define el líder es saber para
donde va; definir de manera clara cuál es la meta. De igual manera el sueño
que se espera alcanzar. La visión es un sueño; es la realidad que se quiere
hacer; es crear, en definitiva, ese futuro desde el presente. Una vez que se tie-
ne claridad referente hacia a donde se quiere llegar, es importante tener plena
seguridad de que todo el mundo en la organización lo conoce.
En la actualidad, en la mayoría de las empresas una cosa es la visión en el pa-

pel por cumplir tal vez con un requisito y otra que cualquier desprevenido cola-
borador conozca lo referente a la visión de la empresa.
Vivir la misión es crear una cultura dado que en donde esta visión genera sen-
cillamente una misión de vida empresarial.
Acerca de la competencia directiva, el líder debe definir objetivos con cabali-

dad. Este es una falencia muy grave en la mayoría de los gerentes y profesio-
nales actuales: no se definen objetivos con claridad. Para definirlos, es impor-
tante tener en cuenta que los objetivos de calidad deben contar con las siguien-
tes características:
 Ser realistas. Aun cuando la realidad la crea cada persona, los objetivos
deben ser alcanzables, lógicamente, con un alto grado de compromiso y
trabajo.
 Tener una fecha límite; es decir, alcanzar en un parámetro de tiempo el
objetivo: Un objetivo es un sueño con fecha límite.
 Los objetivos deben ser y representar un reto. SI estos son fáciles de
conseguir, nuestro cerebro de manera inconsciente los tomara como en-
gaño: hay que recordar el refrán que dice “lo que no cuesta hagámoslo
fiesta”.
 Los objetivos deben ser cuantificables.
La capacidad del líder de definir de manera eficaz la división del trabajo con
una estrategia, unos objetivos cabalmente definidos para el logro de la misión y
de la visión empresarial, complementa la capacidad directiva. La habilidad para
identificar las potencialidades de sus colaboradores, por el sincero conocimien-
to de los mismos y de su potencial, genera confianza en ellos. Esta división de
tareas y responsabilidades conlleva una base fundamental para la creación de
equipos de alto desempeño, una de las competencias a desarrollar en los ge-
22
rentes-líderes. Igualmente la posibilidad de hacer equipo; en esencia esa es la

función de la capacidad directiva. Inspirar a cada individuo de la organización
para que quiera ejecutar las cosas de manera voluntaria y comprometida. El
carisma lo tenemos todos, simplemente hay que desarrollar la habilidad y sa-
carla a flote. Cuando se hace lo que se quiere, lo que da gusto, se empieza a
ver la vida y el trabajo de una manera diferente, cuando se establece el trabajo
como gusto diario y además se remunera, se deja de “trabajar” y se empieza a
lograr la misión personal de vida. Este compromiso enamora, este compromiso
da ejemplo a los seguidores que rápidamente empiezan a desarrollar el llama-
do mimetismo del líder.
Así pues, los seguidores del líder empiezan a parecerse a él: hablan, visten y
siguen una actitud similar ante el trabajo: de esta manera, se genera el verda-
dero liderazgo transformador.
Agudeza Factorial
Esta competencia se refiere a lograr un sexto sentido, la capacidad del gerente

líder de crear un futuro desde el punto de vista del método científico; es decir,
que mediante el desarrollo de la capacidad cerebral a un mayor porcentaje, se
pueden desarrollar, en la mente, conexiones neurales que crean intuiciones y
asociaciones mayores a las que una persona regular pueda acceder.
Se dice que las mujeres tienen un sexto sentido. De hecho según investigacio-
nes recientes se sabe que las mujeres desarrollan el hemisferio derecho de
una manera mayor que los hombres: por esta razón, tienen la facilidad de aso-
ciar en el cerebro mayor número de datos, recuerdos, imágenes, sonidos y
emociones, de tal manera que les da la capacidad de crear el futuro. De igual
forma, los hombres podemos desarrollar dicha habilidad mediante la tecnología
cerebral.
La clave para desarrollar la agudeza factorial esta en la información y el cono-

cimiento. Si no se tiene información no se puede alimentar nuestro cerebro de
nuevos datos. Por esta razón, la fórmula para generar esta competencia se
centra en mantener los ojos y oídos alerta a la información referente al ambien-
te externo de la organización.
Los aspectos sociales, culturales, políticos, económicos, ecológicos, tecnológi-

cos, entre otros factores externos, asimismo generan posibilidades cerebrales
para asociar.
Los factores internos como la gente, los procesos, las habilidades de las per-
sonas y los factores claves de éxito en la organización, también dan conoci-
miento y generan la posibilidad de unir las oportunidades y amenazas del me-
dio externo con las fortalezas y debilidades internas de la organización.
23
Se ha desarrollado toda la teoría de la planeación estratégica basada en el

desarrollo de análisis de oportunidades y amenazas del medio externo. Así
como las debilidades y fortalezas de la organización internamente. Esta posibi-
lidad la puede y debe desarrollar el gerente del tercer milenio para dar la posibi-
lidad de crear futuro; de pensar en problemas que aún no han ocurrido. De ver
oportunidades de mercado en donde otros perciben crisis.
La agudeza factorial es sencilla; como todas las habilidades y competencias

que se requieren, como primera medida, lo que hay que establecer es la con-
ciencia de que están allí presentes y que de manera consiente se van a desa-
rrollar día a día hasta que se tornen automáticas. Muchas gentes y personas no
saben de sus capacidades para hacer esto; pensar en futuro es tener intuición.
La intuición no es más que modelos cerebrales de asociación.
Dominio del Proceso Administrativo
El proceso administrativo amerita todo un estudio profundo y científico. De allí

que sea una competencia clave del gerente del nuevo milenio. Es necesario
desarrollar la técnica administrativa como habilidad.
Conocer específicamente los procesos de Planeación, Organización, Dirección,
Control y Evaluación de todas y cada una de las actividades empresariales es

el objetivo de esta habilidad.
El gerente del nuevo milenio es un administrador integral y para esto hay que
conocer, manejar y desarrollar los conceptos científicos del proceso de admi-
nistración.
Dentro de este proceso, la competencia mercadológica del líder del tercer mile-
nio es el esquema de pensamiento principal.
Como se anotó anteriormente, la visión mercadológica es la competencia inicial

del perfil ganador del siglo XXI. Si se observan las tendencias gerenciales di-
reccionadas a la individualización de las ofertas a los clientes, de la generación
de relaciones de largo plazo y del valor agregado hay que entender de primera
mano que el mercadeo como ciencia y proceso social tiene la respuesta gana-
dora ante el nuevo juego de los negocios.
El ser humano es en esencia un ser de necesidades, el mercadeo se encarga

científicamente de identificar las de necesidades de desarrollar productos y
servicios que las satisfagan y crear relaciones de largo plazo. A partir de esta
premisa, nace este libro: las herramientas personales para que el líder empiece
a gerenciar su propia vida, mediante el liderazgo transformador que potenciali-
ce a sus colaboradores y como segunda medida a conocer de manera practica
las técnicas y estrategias para hacer que sus clientes sean fieles y crezcan con
la empresa. Este logro se alcanza mediante el desarrollo del pensamiento mer-
24
cadológico, la visión mercadológica del gerente líder. Esta competencia se

desarrolla con el conocimiento del manejo del cerebro.
Finalmente, para alcanzar las competencias del proceso administrativo el ge-

rente debe ser más creativo. Es decir, hacer de los sueños realidades, compa-
rar, mezclar, diferenciar los conceptos del ambiente. De hecho, esta competen-
cia se logra ejercitando de manera regular el hemisferio derecho de nuestro
cerebro.
El Proceso Administrativo
El Proceso administrativo es una herramienta que no sólo se debe ejecutar en

la empresa, sino que también debe realizarse en la vida personal. Parece tan
sencillo y tan obvio que por eso no se realiza. Puede sintetizarse de la siguien-
te manera:
 Saber para donde se va.

 Definir y tomar acciones en diferentes aspectos con tiempo determina-
do.
 Asumir los resultados de las acciones.
 Evaluar los logros o fracasos de los resultados.
 Una vez evaluados los resultados iniciar el ciclo nuevamente y definir
otra vez para donde se va.
 Ejecutar este ciclo bajo un marco de valores, es decir, fijar las reglas del
juego.
 Desarrollar las competencias básicas, conceptuales, humanísticas y téc-
nicas.
Se observa en el desarrollo de las competencias cómo el gerente líder debe

hacer y querer muchas cosas. Específicamente su autoconocimiento y ejercicio
se direccionan a ser un líder, un estratega y un administrador de recursos. Es-
tas son las competencias gerenciales básicas. Una vez se establecen los co-
nocimientos técnicos en el área administrativa, el gerente tiene la posibilidad
mediante ejercicios prácticos, que se describen a continuación de empezar a
desarrollar las competencias conceptuales direccionadas a la evolución del
pensamiento estratégico así como las habilidades carismáticas de liderazgo,
basados en el autoconocimiento y definición de proyecto de vida.
Crear Armonía Integral
El gerente líder es un director de orquesta, es el catalizador de los problemas.

Se constituye en el responsable de lo que pasa o deja de pasar. EL Dr. Edward
Demming padre de la calidad total, plantea en su modelo gerencial que el 85%
de los errores de un equipo son generados por el líder.
25
Es la competencia que convierte al gerente líder del tercer milenio en un ser

irreemplazable dentro de las empresas exitosas de la aldea global y del mundo
digitalizado.
Cuando se habla de esa armonía integral, esta termina con la generación de

equipos de alto rendimiento, los grupos de trabajo productivos y la creación de
equipo.
¿Qué diferencia hay entre un grupo de trabajo y un equipo, realmente en

la práctica?
- La metas; eso genera Visión Compartida para poder empezar a con-

formar un equipo, un grupo comprometido que tenga una homogeneidad
en términos de objetivos de su visión empieza a diferenciar al grupo del
equipo.
Imagine que bajo su mando se encuentran dos personas que “no se pueden
ver” pero pueden trabajar en equipo, dado que existe una visión compartida.
Otra manera de crear esa armonía vía una visión compartida es: primero
que todo saber a dónde vamos, y que le corresponde a cada uno dentro de
esa empresa u organización.
Como elemento adicional, para crear armonía total, el gerente debe po-
seer una Comunicación Eficaz. Es necesario que conozca los canales de
percepción de cada uno de los miembros del equipo, de la compañía para em-
pezar a identificar a cada miembro de una manera diferente; hay gente que ve
el mundo, que siente y otra que lo oye.
26
Graficando:
GERENTE LIDER DEL SIGLO XXI
Habilidades y Destrezas
Valores
CONOCIMIENTO
Gerencia y Liderazgo Siglo XXI. Elaborado por Yadira Mora. Agosto 2018
27
6. CONCLUSIONES
 La capacidad directiva del gerente del nuevo milenio lo hace un ser inte-
gral y transformador: debe inspirar, enamorar a la gente, hacer equipos
en lo referente a la visión compartida para hacer la metáfora y que nues-
tro cerebro entienda más fácilmente.
 El líder tiene que desarrollar la competencia para hacerlo, mediante sen-
cillas estrategias que funcionan en otros ámbitos. El gerente que logra
crear estos ritos y símbolos en la empresa moderna, facilita la creación
de un sentido de pertenencia en la gente. Un sentido de pertenencia di-
rectamente enfocado a la generación de una cultura organizacional dife-
rente, en donde estos símbolos satisfacen la necesidad del ser humano.
Las tendencias gerenciales están cambiando. Tan rápido como la tecno-
logía que genera requerimientos de aquellos llamados a gerenciar y ad-
ministrar empresas. La reflexión que presento es sencilla: las empresas
nacen por una necesidad de un grupo de personas, se crean productos-
servicios para su satisfacción pero quien da soporte a esa relación ini-
ciada de manera tangible es la gente, los seres humanos, los tan nom-
brados talentos humanos. Las cosas y recursos se administran las per-
sonas, base de toda empresa e interrelación, se gerencian; y la gerencia
de personas se llama liderazgo. La tendencia gerencial del nuevo mile-
nio es el liderazgo transformador: un ser humano digno, integral, con
competencias de ser, más que de tener o hacer. De tal manera que mo-
tive y capacite personas para que quieran y puedan hacer. Asimismo, (y
comience por él mismo) que transforme seres humanos en seres huma-
nos extraordinarios
 Es necesario que la mirada actual de lo económico y de la administra-
ción, regida por la clase dominante, donde se premia la maximización de
las utilidades, vía la maximización del trabajo para obtener resultados en
un menor tiempo, con consecuencias negativas para los obreros y las
clases menos favorecidas, sufra un salto que es necesario dar, el cual
no debe ser concebido en términos de grado sino de naturaleza, pues no
se trata de sólo promover el cambio de fórmulas u ofrecer unas “recetas”
nuevas sino de analizar de nuevo los fundamentos.
 Por otra parte, la organización deberá garantizar que todas sus activida-
des se desarrollan con total transparencia y que están guiadas por pre-
misas que respetan la dignidad humana y la naturaleza con el ánimo de
“seducir” a sus integrantes de manera que encuentren ese sentido de lo
que hacen y que se convierte en el gran reto de la administración de las
organizaciones del siglo XXI.
28
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cia/perfil-del-gerente-y-evolucion-gerencia.shtml
30

Gerencia y Liderazgo en El Siglo XXI

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Gerencia y Liderazgo en El Siglo XXI

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“Gerencia y Liderazgo en el Siglo XXI”

Maestría Internacional en Business Administration MBA

Autora: Yadira Victoria Mora

En el presente ensayo se pretende dar una mirada analítica y reflexiva sobre la

Hoy ya se ha roto el paradigma de saber si el líder nace o se hace.

¡El líder se Hace!

El modelo para tornar un gerente tradicional en un líder innovador, que no sólo

Las competencias personales de estos líderes y su desarrollo se logran me-

Etiquetas: Gerencia, Liderazgo, Liderazgo Empresarial, Gerencia y Lide-

Speaking of Management and Leadership in the XXI century constitutes a high

The personal competence of these leaders and their development is achieved

Tags: Management, Leadership, Business Leadership, Management and

Evolución de las Teorías Empresariales y su Vinculación con la Gerencia

En la década del cincuenta, recién finalizaba la Segunda Guerra Mundial. Sur-

La concentración empresarial como factor clave del éxito fue la organización: la

En las décadas de los sesenta y setenta, la tendencia histórica da paso a la

En la década del ochenta, los cambios se concentran hacia adentro y hacia

ganador, el gerente debe conocer además procesos de calidad técnica, huma-

Los años noventa se concentran en los aspectos internos y externos de las

La facilidad que le ofrece el internet, cambia totalmente la manera de relacio-

En cuanto al LIDERAZGO su evolución hasta nuestros días se ha observado

La investigación aplicada en el liderazgo transformacional ha sido abundante.

Es transcendental reconocer que el impacto que genera el liderazgo en las so-

La forma de hacer liderazgo ha cambiado en razón de que la conducta de las

las cuestiones sociales. El rápido aumento de la población de edad madura y la

En nuestros días es reconocido que en cualquier proceso estratégico, se nece-

Gerencia: Proceso de trabajar con y a través de otras personas y grupos, para

El concepto de gerencia se ha creado según los antecedentes, por una necesi-

“Gerencia es el arte de crear la capacidad de gestionar en forma

mano; si no contara con la mano de obra, si no se contara con recursos físicos

La gerencia es la base de una institución o empresa porque viene siendo el

Al no existir esta persona apta o con cualidades organizativas no se podría

Las funciones de planificación, organización, motivación y control, son conside-

El proceso de planificación comprende el alcanzar metas y objetivos para la

A tal respecto se señala:

..Actuando en su capacidad gerencial, presidentes, jefes de departamento, su-

Otra importante función es el control. Este comprende el proceso de retroali-

Generalmente, existen tres áreas de destrezas necesarias para llevar a cabo el

Este conocimiento permite actuar de acuerdo a los objetivos de toda la organi-

La gerencia puede definirse como el arte de manejar recursos y orientarlos al

Entonces, gerencia es el balance adecuado del método y de los resultados, del

 Las técnicas gerenciales (que se deben aplicar en cada caso).

Y los tres permanentes son:

 La gerencia del cambio (al cual toda empresa está sujeta).

A continuación se presentan algunos conceptos sobre liderazgo según algunos

 “El líder genuino se reconoce porque de alguna manera su gente de-

Teniendo en cuenta los conceptos anteriores se puede entonces comprender el

El proceso de dirigir e influenciar en las actividades de las personas para que

El éxito de cualquier organización depende en gran medida del liderazgo de

Cualidades del Líder

 Humildad: Hace referencia al El hecho de que por ser líder no lo lleve a

Indudablemente un líder debe poseer muchísimas más cualidades que depen-

La Formación de Equipos Altamente Productivos

Un equipo es un número determinado de personas cuyas habilidades se com-

El liderazgo sobresaliente hace que las personas efectúen mucho más de lo

Un elemento importante en la consecución de equipos productivos y que mane-

En éste sentido es importante incorporar el involucramiento de los colaborado-

Liderazgo o Gerencia ¿Cuál es el estilo mas favorable para la organiza-

Si bien es cierto que la administración moderna exige nuevos retos y compe-

Las teorías modernas de liderazgo y dirección en las organizaciones exigen un

Si las empresas no poseen una estructura de organización sólida, hasta los

5. GERENCIA Y LIDERAZGO SIGLO XXI

Evolución de las teorías empresariales

conocer con sus teorías. (Taylor y Fayol) La manera en como se organiza el

Cíclicamente se observa cómo los cambios empresariales se concentran hacia