Resumen Capítulo 2 Bohlander-Snell:

Estrategia y planeación de recursos humanos.

La importancia de los Recursos Humanos en las empresas ha aumentado durante los

últimos 10 años, hoy en día se considera que los gastos en RH son una inversión
estratégica y no solo un costo que se requiere minimizar.

Planeación estratégica y RH:

La planeación estratégica (PE) implica un conjunto de procedimientos para tomar

decisiones sobre los objetivos a largo plazo y las estrategias de la organización. Éstos
se enfocan principalmente en cómo se posicionará la org respecto a sus competidores.

La planeación de recursos humanos (PRH) es el proceso de anticipar y hacer

previsiones ante el ingreso de personas a una org, su estancia en ella y salida de la
misma. Por consiguiente, la administración estratégica de RH (AERH) combina la
planeación estratégica y la PRH y puede ser considerada como el patrón de
despliegues y actividades de recursos humanos que permiten a una organización
lograr sus objetivos estratégicos.

La vinculación de los procesos: (entre PE Y PRH)

La planeación de recursos humanos se relaciona con la planeación estratégica de

varias maneras, pero en un nivel básico se centra en 2 cuestiones: la formulación de
una estrategia y su implementación. La PRH proporciona un conjunto de aportaciones
en el proceso de formulación estratégica, es decir si se dispone de los tipos de
personas y en cantidad suficiente para seguir una estrategia determinada. También es
importante en términos de su implementación; una vez que se ha formulado la
estrategia, los ejecutivos deben tomar decisiones importantes respecto a la asignación
de recursos, así como aquellas referentes a la estructura, los procesos y los RH. La
integración de la PRH y de la PE tiende a alcanzar su máxima efectividad cuando existe
una relación recíproca entre los procesos.
Paso 1: Misión, visión y valores.
El primer paso de la PE es establecer una misión, una visión y valores para la org. La
misión es el propósito principal de la organización, así como el alcance de sus
operaciones. Es una declaración de ser de la organización. La visión estratégica es
una declaración acerca de hacia dónde se dirige la empresa y lo que puede llegar a ser
en el futuro aclara la dirección a largo plazo y la intención de su estrategia. Los
valores centrales son las sólidas y perdurables creencias y principios en los que se
basa la empresa para tomar sus decisiones. En muchos casos los valores captan la
filosofía esencial de la cultura de la org y proporcionan una dirección a sus empleados.
Los valores también establecen límites respecto a que comportamiento se considera
ético y aceptable.

Paso 2: Análisis del ambiente.

Análisis de las oportunidades y amenazas externas. Los cambios en el ambiente
externo repercuten de manera directa en la forma en que las orgs operan y
administran a su personal. Debido a esto, el éxito en la adm estratégica depende de
una evaluación exacta y detallada del ambiente. El monitoreo de ambiente es el sondeo
sistemático de las principales fuerzas externas que influyen en la org.

Ambiente Competitivo: incluye las organizaciones específicas con las que la empresa
interactúa. Cuanto más poder tenga cada una de estas fuerzas, menos rentable y, por
lo tanto, menos atractiva será la industria.
Esquema de las cinco fuerzas:

Nuevos
competidores

Empresas
Proveedores Clientes
Rivales

Sustituos

El cliente: Lo más importante que una empresa puede hacer es identificar las necesidades del
cliente. En un nivel básico, la estrategia se enfoca en crear valor para el cliente (y los clientes
diferentes con frecuencia quieren cosas diferentes). Ésta es la base de la estrategia e influye
en el tipo de habilidades y comportamiento que se necesitará que tengas los empleados.

Empresas Rivales: ¿Quién es la competencia? A menudo la respuesta es clara para todos,

pero a veces no lo es. Lo importante es darse cuenta y si es necesario, cambiar la estrategia.

Nuevos Competidores: Cuando las empresas logran entrar a la industria es porque tienen
una manera diferente (y tal vez mejor) de proporcionar valor a los clientes. Los nuevos
competidores pueden cambiar las “reglas del juego” de una industria. La repercusión en los
costos laborales, la productividad, las habilidades requeridas y el diseño del trabajo son
consideraciones importantes de la PE y de RH.

Sustitos: En ocasiones pueden ser la mayor oportunidad o amenaza en una industria. Estos
sustitutos ofrecen el mismo servicio o función que las empresas tradicionales pero con un
método diferente, lo que implica puedan necesitar ajustar su base de habilidades para apoyar
las diferentes tecnologías o pensar en otra forma de competir.

Proveedores: No siempre las empresas elaboran todo por sí misma, si no que cuentan con
proveedores que les suministran los insumos fundamentales (como materias primas, dinero,
información y personal). Este último factor, la mano de obra, tiene implicaciones directas en la
PE y la PRH. La mano de obra influye en una diversidad de factores como cambios
demográficos, economía nacional y regional, nivel de preparación de la fuerza de trabajo,
demanda de habilidades especificas en los empleados, etc. Las tasas de empleo nacional y
local se consideran con frecuencia como un barómetro general de la oferta de mano de obra.
Paso 3: Análisis interno.
Las empresas también deben analizar sus fortalezas y debilidades internas. Las
ventajas de las empresas, a diferencia del pasado, se deben a que los activos físicos se
están complementando con los activos intangibles, incluso las personas (que ahora
otorgan mayor ventajas competitivas).

Las tres C: cultura, competencia y composición.

Cultura: Como los gerentes están entendiendo cada vez más que las culturas
orientadas a los empleados son fundamentales para el éxito realizan auditorias
culturales para examinar la calidad de la vida laboral en la organización.

Competencias centrales: Serie de habilidades y conocimientos que posee una org y

que la distinguen de sus competidoras y le dan valor a los clientes. Estas competencias
tienden a ser limitadas en número, pero proporcionan una base a largo plazo para la
innovación tecnológica, el desarrollo del producto y la entrega del servicio. En muchos
casos las personas son un recurso clave que es la base de las competencias centrales
de una empresa (esto incluye el conocimiento, las habilidades y capacidades de los
empleados). Las orgs pueden lograr una ventaja competitiva mediante las personas si
pueden cumplir los siguientes criterios: 1. Los recursos deben ser valiosos; 2. Deben ser
poco comunes; 3. Deben ser difíciles de imitar; 4. Deben estar organizados.

Composición de la fuerza de trabajo: Los gerentes necesitan determinar si disponen

de personal, interno o externo, para ejecutar la estrategia de una org. En algunos
aspectos éste ha sido casi siempre el punto en el que se enfoca la planeación de
recursos humanos (PRH). Los gerentes tienen que tomar decisiones respecto a quien
emplear en el interior de la empresa y a quien en el exterior, y respecto a cómo dirigir
a las diferentes clases de empleados con diversas habilidades para que contribuyan de
diferentes maneras a la organización.

 Trabajadores con conocimientos centrales: este grupo de empleados tiende a

tener habilidades específicas para la empresa que se relacionan de manera
directa con la estrategia de la misma. Las org tienden a hacer compromisos a
largo plazo con estos empleados, invertir en su capacitación y desarrollo
continuo y tal vez darles una participación de las acciones.
 Trabajadores que se basan en los trabajos tradicionales: tienen habilidades
valiosas para la empresa, pero no particularmente exclusivas. Desempeñan una
tarea predefinida y como es probable que puedan dejar la empresa para irse a
otra no invierten mucho en su capacitación y desarrollo (ej.: vendedores).
 Trabajo por contrato: tienen habilidades con menos valor estratégico y están
disponibles para todas las empresas. (Ej.: secretarias, contadores, mantención).
 Socios de alianza: tienen habilidades que son exclusivas pero no
necesariamente se relacionan de manera directa con la estrategia cental de una
empresa. (Ej.: abogados, consultores).
Pronósticos: un elemento clave de la planeación.

Aunque en análisis interno de las 3 C puede revelar abundante información acerca de

donde está la empresa en la actualidad, las cosas cambian. Los gerentes deben
pronosticar en forma continua las necesidades y capacidades que la empresa tendrá
en el futuro para poder hacer un trabajo efectivo de planeación estratégica. Los
gerentes se enfocan en 3 elementos claves: a) pronosticar la dda de trabajo, b)
pronosticar la oferta de trabajo, c) equilibrar los factores de la oferta y demanda.

Pronostico de la demanda de empleados: Si un componente clave del pronóstico es

predecir el número y el tipo de gente que se necesita para cumplir con los objetivos
organizacionales, la pregunta que sigue es ¿Cómo se puede hacer eso?:

 Análisis de tendencias: un método cuantitativo para pronosticar la demanda de mano

de obra basado en un indicador de la organización, por ejemplo, el de las ventas.
 Pronostico de la administración: método cualitativo, opiniones (criterios) de los
supervisores, gerentes de departamento, expertos y otros conocedores de las
necesidades de personal que la organización tendrá en el futuro.
 Técnica Delphi: método cualitativo; busca disminuir la subjetividad de los pronósticos
solicitando y resumiendo los criterios de un grupo de individuos preseleccionados.

En un escenario ideal, el pronóstico debe incluir el uso de tanto enfoques cuantitativos

como cualitativos, ya que al combinarlos se complementan y se obtiene un pronóstico
más completo.
Pronostico de la oferta de empleados: Se debe también determinar si dispone de
suficiente cantidad y tipos de empleados para las vacantes de personal que anticipa
tener.

 Tablas del proceso de empleo: representaciones graficas de todos los puestos de la org,
junto con el n° de empleados que los ocupan y los requerimientos de empleos futuros
(mensuales o anuales).
 Análisis de Markov: método para rastrear el patrón de los movimientos de los
empleados en diferentes puestos (los que permanecen, los que son promovidos,
degradados, transferidos o que se van de la org).
 Inventario de habilidades: Archivos de escolaridad, experiencia, intereses, habilidades,
etc. del personal que permiten a los gerentes hacer coincidir con rapidez las vacantes
en un puesto con los antecedentes del empleado. Cuando se recaba info. acerca de
gerentes, se llaman inventarios ejecutivos.
 Mapas de reemplazo: listas de empleados actuales y personas que son reemplazos
potenciales si se presenta un vacante.
 Planeación de la sucesión: proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos
clave para los puestos ejecutivos.

Pronosticar la oferta de RH requiere que los gerentes tengan un buen conocimiento de la

rotación y ausentismo de los empleados.

Las técnicas de pronósticos proporcionan info. fundamental para la planeación

estratégica.

Paso 4: Formulación de la estrategia.

El análisis FODA ayuda a los gerentes a combinar varias fuentes de info. en un marco
de trabajo más amplio para su análisis.

Una vez que se han analizado las fortalezas y debilidades

internas de la empresa, así como las oportunidades y las
amenazas externas, los gerentes tienen la info. que
necesitan para formular estrategias corporativas, de
negocios y de RH para la org. El análisis FODA ayuda a los
ejecutivos a resumir los hechos y pronósticos principales
derivados de los análisis externos e internos. La formulación
de estrategias desarrolla un análisis FODA para utilizar las
fortalezas de la org y capitalizar las oportunidades,
contrarrestar las amenazas y disminuir las debilidades
internas. La formulación de la estrategia va desde el análisis
sencillo hasta el diseño de un curso de acción coherente.
 Estrategia corporativa: Se centra en la selección de dominio; es decir, donde
competirán. (Ej.: estrategia de concentración que se enfoca en solo una parte
limitada de la industria).
Crecimiento y diversificación: A medida que las empresas crecen, tienen a elegir
estrategias que se enfocan en la geografía, el volumen y la expansión del
producto. El crecimiento depende de 3 elementos relacionado con los RH: a) el
aumento de la productividad, b) un mayor n° de empleados y c) el desarrollo o
adquisición de nuevas habilidades. Las preocupaciones acerca del proceso de
empleos, la capacitación, motivación, el desempeño, etc. pueden permitir el
crecimiento o limitar su potencial. Mientras las empresas se diversifican en
nuevos negocios, los gerentes se tienen que enfrentar a la decisión de “hacer o
comprar”. Algunas empresas se diversifican más allá de sus negocios centrales.
Fusiones y adquisiciones: Muchas veces a las fusiones entre empresas no les ha
ido muy bien. Con frecuencia el fracaso se debe tanto a las inconsistencias
culturales como a los conflictos entre directivos de cada empresa. Es evidente
que estas cuestiones destacan la importancia de una planeación de RH efectiva
antes y durante el proceso de fusión.
Alianzas estratégicas y sociedades en participación (Joint Ventures): Cuando las
empresas conforman sociedades en participación internacionales, los temas de
cultura se vuelven especialmente importantes donde RH entra a cumplir un
papel vital.

 Estrategia de negocios: Se enfoca en cómo competirá la empresa contra sus

rivales para crear valor para los clientes. Las empresas pueden aumentar valor al
cliente, ya sea mediante la reducción de costos o mediante el aumento de los
beneficios (diferenciación) o alguna combinación de ambos.
 Estrategia de bajo costo: Consiste en mantener los costos tan bajos como
para poder ofrecer un precio atractivo a los clientes. Se centra en la
productividad y la eficiencia. Por lo general se da en grandes
organizaciones que intentan obtener ventajas de sus economías de escala
en la producción y distribución, permitiéndoles vender sus productos y
servicios más baratos, lo que lleva a una mayor participación en el
mercado, volumen y utilidades. Un vínculo con la PRH radica en la
productividad: se puede optar por bajar los costos laborales, o
incrementarlos pero ganando ventajas de costos por la excelente
productividad. Por otro lado, se vincula con el outsourcing: se debe definir
si contratar un socio externo que pueda desempeñar las actividades o
servicios particulares tan bien (o mejor) a un costo más bajo.
  Estrategia de diferenciación: competir con base en el valor agregado para el
cliente, proporcionándole algo único y distintivo. Por lo general se basa en
una alta calidad de producto con características innovadoras, rapidez de
mercado o servicio superior.

 Estrategia Funcional: garantizar el alineamiento entre las distintas áreas

funcionales (como marketing, manufactura, RH, etc.) de la organización y las
prioridades estratégicas. En ese sentido las políticas y prácticas de RH deben
lograr dos tipos de alineación:
Adaptación/alineamiento externo: se centra en la conexión entre los objetivos de
la empresa (la estrategia) y las iniciativas principales de RH.
Adaptación/alineamiento interno: asegurar que las prácticas de RH se alineen
entre sí en el interior para establecer una configuración que se refuerce
mutuamente, es decir, debe brindar coherencia.

Paso 5: Implementación de la estrategia.

Aspectos de importancia a tener en cuanto a la implementación de la estrategia.

El siguiente modelo releva que la administración de recursos humanos es
decisiva para casi todos los aspectos de la implementación de la estrategia.

-Estrategia: muestra el camino que la organización

tomará en el futuro.

- Estructura: marco en el cual se coordinan las

actividades de los miembros de la organización.

- Sistemas y procesos formales e informales que rigen

las actividades cotidianas.

- Valores compartidos: son un parámetro para guiar la

planeación estratégica, los cambios estratégicos
requieren con frecuencia que los empleados y los
gerentes modifiquen, o abandonen, sus antiguas
formas de trabajar.

- Estilo: no sólo se refiere al método de liderazgo de la

gerencia, sino también a la manera en la que los
empleados se presentan al mundo exterior.
-habilidades y el personal: directamente relacionados con la cuestión de la ARH
indican el papel fundamental que desempeña RH en la implementación de la
estrategia, que a través de la PRH desarrolla un rol fundamental en la
implementación estratégica al intentar conciliar los recursos humanos
demandados (en base a las tendencias previstas en la actividad del negocio) y los
recursos humanos disponibles (dónde y cómo encontrar los candidatos que tengan
las calificaciones solicitadas para ocupar las vacantes).

Emprender acciones: conciliación de la oferta y la demanda: Para satisfacer la

demanda las organizaciones recurren a contratar empleados de tiempo completo,
pedir que trabajen horas extras, volver a llamar a empleados despedidos o
contratar empleados temporales. Sin embargo, cuando se prevé un exceso de
oferta de empleados, pueden restringir la contratación, tomar decisiones de
despido, reducir las horas de trabajo, ofrecer retiros voluntarios o jubilaciones
anticipadas. En la actualidad, otras medidas que forman parte de este proceso
son: downsizing, outsourcing y offshoring.

Paso 6: Evaluación y valoración.

Para evaluar su desempeño las organizaciones tienen que establecer un conjunto

de parámetros que se centren en los “resultados” que se espera obtener de la
planeación estratégica, así como las mediciones que se utilizarán para
monitorear qué tan bien se desempeña la empresa en relación con esos
resultados.
1. Benchmarking: comparación de los procesos y las prácticas de una
organización con otras. Aquí las empresas identifican las “mejores
prácticas” en un área determinada para comparar con ellas sus propias
prácticas y desempeño.
2. Balanced scorecard o tablero de mando integral (BSC): Marco de medición
que ayuda a los gerentes a traducir las metas estratégicas en objetivos
operativos. El modelo tiene 4 celdas relacionadas: a) financiera, b) de
clientes, c) de procesos y d) de aprendizaje.
3. Medición de la adaptabilidad interna: Adaptabilidad interna significaba
que las prácticas de RH estén alineadas entre sí para establecer una
configuración que esté mutuamente reforzada con la estrategia
competitiva. Para evaluar ésta se deben seguir estos 3 pasos:
i. La gerencia tiene que identificar los objetivos clave de la fuerza de trabajo
que esperan alcanzar.
ii. Deben identificar cada una de las prácticas de RH utilizadas para obtener
o reforzar los objetivos de la fuerza de trabajo.
 iii. Deben evaluar cada práctica de RH en una escala de -5 (sin apoyo) a +5
(con apoyo). De esta forma tendrán una idea muy clara de qué prácticas
de RH está funcionando para lograr los objetivos de la fuerza de trabajo y
cuáles no.

De todas maneras, tener en cuenta la adaptabilidad interna es necesario pero no

suficiente para el alineamiento estratégico, porque no es garantía de que las
prácticas de RH estén alineadas con la estrategia competitiva. Por eso es
importante que también se evalúe el alineamiento externo.

4. Aseguramiento de la flexibilidad estratégica para el futuro: una PRH exitosa

ayuda a incrementar la capacidad organizacional, que es la capacidad de una
organización para actuar y cambiar la manera continua en la búsqueda de una
ventaja competitiva sostenible. Estos se puede lograr a través de:

 Flexibilidad en la coordinación: mediante la reasignación rápida de

recursos a las necesidades nuevas o cambiantes. Con esta información
la gerencia puede despedir y contratar a las personas que ocuparán los
puestos, capacitarlas de nuevo para los nuevos requerimientos de
habilidades y modificar los tipos de incentivos que utilizan.
 Flexibilidad en los recursos: contando con el personal que puede hacer
muchas cosas diferentes de diversas maneras (capacitación cruzada,
rotación de puestos, equipos de trabajo, etc.).