1. La autoridad y el poder.

El poder debe reconocerse por parte de los

1.1. La autoridad en las culturas antiguas administradores, no solo aceptarse y entenderse, también
1.2. Autoridad en la edad media ellos deben aprender a utilizarlo, sin caer en el abuso. Su
1.3. Autoridad en el renacimiento utilización debe ser en función de alcanzar sus metas y las de
1.4. Tomas moro la organización en cuestión. Las cinco fuentes de poder
1.5. Nicolás maquiavélico consideradas son:
1.6. Autoridad en México
Tipos de poder Fundamento
CONTENIDO
Coercitivo Miedo, castigo
Poder y distribución de autoridad
Fuentes de poder Recompensa Premio, beneficio
Tipos de autoridad
Delegación Legítimo Normas - contexto
Objetivos de la delegación Experto Conocimiento
Ventajas de la delegación
Desventajas de la delegación Carismático Atracción-persuasión
Procesos de delegación
Factores que influyen en la delegación
Obstáculos para la delegación efectiva
 Poder Coercitivo
Obstáculos por parte de los subordinados
Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por
Superación de los obstáculos
temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si no
Centralización
cumplieran. Descansa en la aplicación, o la amenaza de
Características de la centralización
aplicación, de sanciones, imposición de castigos, o la
Factores que condicionan la centralización
generación de frustración, mediante la restricción de
Ventajas de la centralización
movimientos o el control por la fuerza de necesidades básicas
Desventajas de la centralización
psicológicas o de seguridad.
Descentralización
 Poder de recompensa:
Ventajas de la descentralización
Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos
Factores muy importantes en la descentralización
o decisiones de otros, porque ello puede producirle
Diseño de puestos
beneficios. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero,
Objetivos del instrumento
ascensos evaluaciones positivas, asignación de tareas
Análisis de puestos
agradables, información importante, turnos de trabajo o
territorios de ventas preferidos.
PODER Y DISTRIBUCIÓN DE AUTORIDAD
 Poder Legitimo:
El que una persona recibe como resultado de su puesto
La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la
en la jerarquía formal de una organización. Los puestos de
estructura de la organización es una decisión fundamental
autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa.
para organizar. Es evidente que los gerentes no se pueden
 Poder de Expertos:
ocupar de todo lo que se tiene que hacer para poner en
Influencia que se tiene como resultado de la
práctica el plan estratégico de una organización. Por ende,
experiencia, habilidades especiales o conocimientos. Somos
deben decidir cuanta autoridad delegar en los gerentes de
más dependientes de los expertos para lograr las metas.
rangos más bajos o en quienes no son gerentes.
 Poder de Referencia:
Se basa en los comportamientos o características
FUENTES DE PODER
personales de alguien, que son admirados por otros. Si usted
El poder, la influencia y la autoridad son elementos admira a alguien hasta el punto de modelar su
comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de
esenciales para que un administrador desarrolle la vida de la
organización que dirige. El poder no se limita a los aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted.
administradores. Los miembros de los niveles bajos pueden
poseer en grandes cantidades poder informal, ya sea por sus TIPOS DE AUTORIDAD
conocimientos, habilidades o recursos que controlan.
 Autoridad de línea

Es la que posee un nivel jerárquico o jefatura para
dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación directa de
superior-subordinado que se extiende de la cima de la
organización hasta el escalón más bajo y a la que se denomina
cadena de mando.
Riesgo de debilitar la autoridad de línea
Con demasiada frecuencia el presidente de una
compañía trae a ejecutivos de Staff los inviste de autoridad y
demanda la cooperación con ellos de todos los demás
administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas y se
presiona a los administradores de departamentos, a pesar de
lo cual, así sea recelosa y forzadamente las propuestas serán
aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta
estima concedida al prestigio de los especialistas de Staff. La
persistencia de están situación podría dañar e incluso destruir
a departamentos operativos.
Autoridad de Personal
Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la
especialización de los mismos o por los recursos con que
cuentan. Es necesario crear funciones específicas de autoridad
de personal para apoyar, ayudar y aconsejar.
 Autoridad funcional
Esta autoridad complementa la de línea y la de
personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su
uso rompe la denominada cadena de mando.
 Empowerment
Esto significa que los empleados, administradores o
equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder
para tomar decisiones, sin tener que requerir la autorización
de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes
se hallan directamente relacionados con una tarea son los más
indicados para tomar una decisión al respecto en el entendido
que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento
histórico de la idea del empowerment, radica en las
propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y
participación de los empleados que acepten la responsabilidad
de sus acciones y tareas.
 Linea de Staff
La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente
de staff, es realizar investigaciones y dar asesoría a los
administradores de línea. Las funciones de líneas son las que
tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos
de la empresa ya que contribuyen a que el personal de línea
trabaje con mayor eficacia.
· Todo Administrador o Gerente debe entender claramente el
 Beneficios del Staff
La asesoría Staff actualmente es mucho mas decisiva que
antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los
gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las
que se requiere de conocimientos especializados en
cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales.
En muchos casos en lo que se requiere de conocimiento
altamente especializado, quizás sea necesario otorgar a los
especialistas cierta autoridad funcional para la toma de
decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de Staff es que estos
especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir
información y analizar, lujos que sus superiores, absorbidos
por la administración de las operaciones, no pueden darse. No
es común que los gerentes de Operaciones, sobre todo de
altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en
cambio un asistente de Staff pueda realizar
convenientemente.
El personal de Staff no solo puede contribuir a favor de la
efectividad de los administradores de línea, sino que, además,
sus análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez
mas apremiante a la vista de problemas crecientemente
complejos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando
múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas
de Staff suele ser imperativo.
Limitaciones del Staff
Si bien las relaciones del Staff suelen ser necesarias para
las empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la
naturaleza de la autoridad de Staff y la dificultad para
comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas.
DELEGACIÓN
Consiste en ceder funciones de mando a otras personas
de niveles subordinados. El delegar funciones a otras
personas no implica el desprendimiento total de la autoridad,
ya que esto no es más que una modalidad descentralizada de
mando dentro de las organizaciones con características de
estilo de dirección democrática.
Los medios para controlar las organizaciones, es decir,
para ejercer poder dentro de las mismas son las siguientes:
 El grado de estructuración de actividades
organizacionales.
 La especialización de funciones.
 La estandarización de procedimientos.
· La formulación de normas.
 El grado de concentración de la autoridad.
OBJETIVOS DE LA DELEGACION
concepto de delegación.
· Saber cuándo se debe delegar y como se debe hacer.
· Descubrir como Administrador o Gerente si es un buen
delegante.
· Analizar las tareas a delegar y a las personas a quien se les
delegara dichas funciones.
VENTAJAS DE LA DELEGACION
 El directivo de la Organización Ahorra tiempo y gestión
 Incremente Potencia en las capacidades gerenciales
 Libera la presión sobre el trabajo inmediato
 Reduce costos de la empresa (ya que el directivo puede
dedicarse a otras funciones).
 El empleado incrementa la participación, capacitación y
su motivación
DESVENTAJAS DE LA DELEGACIÓN
 Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.
 La delegación de tareas sin justificación.
 La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo
puede pensar que está perdiendo autoridad o no confía
en sus subordinados.
PROCESOS DE DELEGACIÓN
Sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no
será
posible cumplir los fines concretos de la delegación de
autoridad. Los pasos a seguir son:
· Asignación de deberes:
El responsable de la organización tiene que definir
perfectamente los deberes que serán asignados a sus mandos,
medios e intermedios los cuales a su vez los trasladarán a sus
subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
· Delegación de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente es
materialmente imposible que se puedan llevar adelante los
deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los
fines concretos de la organización como un todo.
· Asignación de responsabilidad:
La delegación de autoridad lleva asignada la
responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los
derechos tienen que ser acompañados de "obligaciones" y
"metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el
principio del fin de toda organización y de abusos totalmente
incontrolados.
· Creación de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y
responsabilidad y no completar el proceso teniendo la
confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos
es digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad
delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que
desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible. Si es
consciente de contar con la confianza de su superior logrará
las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos
que puedan surgir en todo el proceso de realización.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DELEGACIÓN
Dentro de las decisiones sobre la Delegación, a menudo
los empresarios deben detectar los factores que deben
considerarse para determinar el grado de autoridad a ser
delegada, como algunos de esos factores podemos mencionar
los siguientes:
 Tamaño de la Empresa
Este es uno de los punto principales de análisis, ya que
mientras mayor sea la empresa, mayor es el número de
decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor será la
cantidad de delegación a entregar.
Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran
tamaño sólo pueden obtener información limitada y
generalizada, ya que son dependientes de los responsables de
cada uno de los departamentos bajo su dirección.
 Nivel de importancia de las decisiones
Determinar los niveles de decisión no siempre es fácil. A
menudo las empresas establecen escalas o tramos en los que
los empleados tienen autoridad para decidir. Según sea el
cargo, así será el nivel decisorio. Los gerentes tienen por lo
general un mayor nivel que los supervisores de línea o de
ventas. Estos tramos constituyen en realidad pautas de poder
conferidas a cada responsable sobre un cierto número de
operaciones.
 Complejidad de la tarea
En ocasiones, la delegación dependerá del grado de
dificultad o tecnología involucradas en las tareas a desarrollar.
A medida que los procesos se vuelven más complejos, es
necesario un mayor conocimiento y capacidad para llevarlas a
cabo con eficiencia y por ello deberán delegarse en personas
que tengan especialización en la labor que realizan.
 Cultura Organizacional
Esta propiedad emana de las altas esferas de la
empresa hacia los niveles inferiores en jerarquía. Por lo
general, la cultura organizacional está apoyada en la propia
cultura de los mandos y subordinados.
Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de
sus empleados o subordinados, la autoridad que deleguen
tendrá muy poco apoyo de parte de estos últimos. El resultado
de una gestión empresarial de ese tipo será limitativo y por lo
tanto poco efectivo.
 Cualidades de los empleados o subordinados
 La Delegación requiere de subordinados que posean las
técnicas, habilidades e información necesarias para reconocer
la autoridad conferida y estar dispuestos a aceptar la
responsabilidad inherente a ella. Si los empleados carecen de
estos requisitos, el mando superior no debería delegar
autoridad alguna, ni mucho menos exigirles responsabilidad.
En todas las empresas e instituciones se encuentran
propietarios, gerentes o jefes que opinan que la delegación es
una tarea demasiado compleja e importante como para
dejarla en manos de empleados o subordinados. Por ello,
indican, para realizar algo bien, “es mejor hacerlo uno mismo.
Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie de
paradigmas y esquemas analizados que con frecuencia
retardan y reducen la capacidad de la empresa para tomar
decisiones.
OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN EFECTIVA
En la práctica, la delegación es una de las tareas más
complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de ·
hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es
cierto en la parte en que los
subordinados no estén debidamente concienciados y
preparados para asumir la parte de responsabilidad que les
corresponde. Los mandos en algunos casos no están
dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan
cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos
es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y ·
experiencia en la realización de las responsabilidades
delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondría" en
peligro la "silla" del mando.
Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento
que la delegación conlleva la "abdicación" y no existe nada
más lejos de la realidad. La delegación no es abdicar la propia
responsabilidad. No delegar es una gravísima responsabilidad
de los mandos en el progreso de toda la organización. Se
deben establecer los controles necesarios para proveer al ·
mando de la retroalimentación sobre el desempeño de sus
subordinados. Sin la existencia de esos controles el
mando tendría muy buenas razones para evitar la delegación
de autoridad.
OBSTÁCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS
Cierto subordinados tienen temor a asumir
responsabilidades. En algunos casos ese temor es totalmente
fundado. Carecen de la información precisa y de los recursos ·
para cumplir a cabalidad las funciones delegadas.
En la cultura organizacional, los subordinados quieren
evitar los riesgos que sean portadoras las responsabilidades.
Otro de los puntos de análisis es la carencia de una
recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin
incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de
delegación tienen una alta probabilidad de fallar.
SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS
Es de gran importancia en la superación de obstáculos
lo siguiente:
Cultura Organizacional Positiva.
Es preciso que por las máximas autoridades de la
organización se
fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptación de
riesgos. La delegación de autoridad conlleva los lógicos errores
en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados
por los errores lógicos que cometerán sus subordinados, muy
al contrario deben de permitir que la enseñanza llegue a
través de los errores. Así mismo los subordinados se sentirán
más deseosos de aceptar el compromiso si saben que el
hacerlo no les hará mas vulnerables y medidas punitivas.
Claridad de la Comunicación.
El subordinado que asume una responsabilidad necesita
conocer la misma en todos sus puntos. Cuando se asignan
deberes, hay que asegurarse de que los subordinados conocen
perfectamente el rango de autoridad delegada y la
responsabilidad exigida. Los mandos informarán en todos los
casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida
y responsabilidad exigida. Esta forma de actuación facilitará
que el resultado sea una delegación exitosa.
Igualdad de autoridad y la responsabilidad.
La delegación efectiva debe de definir perfectamente la
autoridad y responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la
responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no
condicen con el buen desarrollo de la actividad de la
organización. Si la responsabilidad excede a la autoridad, será
materialmente imposible poder llevar adelante el
compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en
proporción de igualdad.
Recompensar la aceptación de responsabilidad.
La aceptación de la autoridad y la responsabilidad
aumenta significativamente si el subordinado tiene una
compensación lógica. Esta compensación debe reflejarse
claramente y no solo en dinero. Las promociones, condiciones
de trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que
tienen un gran valor afectivo y por lo tanto son deseados por
todos. Las compensaciones económicas deben de acompañar
al reconocimiento afectivo.
Establecer controles adecuados.
Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento
de los compromisos adquiridos por todos a los que se les
delegó autoridad. Estos controles tienen que ser
perfectamente conocidos por todos los componentes de la
organización y saber que son el barómetro por el cual se
medirán sus resultados.
Además estos controles servirán para la retroalimentación al
subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso
adquirido.
CENTRALIZACIÓN
La centralización en las organizaciones es la restricción
de la delegación de la autoridad, manteniéndose esta última
en la parte más alta de la estructura organizacional.
CARACTERISTICAS DE LA CENTRALIZACION
 Una sola persona toma decisiones.
 Esto da uniformidad a la operación organizacional.
 Resulta ventajosa para una empresa pequeña.
 Se requiere menos personal altamente capacitado y
especializado.
 Una sola persona toma las decisiones, por lo que los
demás vienen a ser ejecutadas.
 Se require menos informes.
 Esta característica es consecuencia de los pocos
niveles jerárquicos que existen en las empresas centralizadas.
FACTORES QUE CONDICIONAN LA CENTRALIZACIÓN
Existen un grupo de aspectos que condicionan o
promueven la utilización de la centralización entre los que
podemos citar: necesidad de utilizar un tratamiento uniforme
por alguna razón ya sea de equidad o bajo situaciones en las
cuales se requiera la actuación de personal especializado,
cuando hay incidencias desde o hacia otras áreas y una
decisión no centralizada puede ocasionar algún perjuicio, otro
aspecto es la falta de personal o que este no este capacitado
adecuadamente para asumir la toma de decisiones y un
desarrollo correcto del trabajo.
Igualmente, existen aspectos que se oponen a la
centralización y podemos citar algunos como: actividades
independientes, lejanía o dispersión territorial que dificulte
una comunicación eficaz, imposibilidad de garantizar una
información adecuada, se pueden situar otras o profundizar
en estas.
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION
• Posibilita que la organización funcione con pocos jefes y
sobre todo situados en los niveles más altos de dirección.
• Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones
como en la aplicación de políticas y métodos de trabajo.
DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION
• No permite el desarrollo de los niveles más bajos de la
organización.
• Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientación a
los niveles inferiores.
• El trabajo de los directivos superiores esta recargado.
• En ocasiones no se toman las mejores decisiones con
respecto a un nivel determinado porque las mismas carecen
del conocimiento directo del que realiza el trabajo.
• Disminuye la motivación debido a la poca participación en
las decisiones por los niveles inferiores.
• Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva
mermando las posibilidades de éxito.
DESCENTRALIZACIÓN
Transferencia de autoridad, funciones, recursos, tomar
decisiones, de los niveles superiores de la estructura
organizacional hacia los niveles inferiores.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
• Los jefes que descentralizan se ven más aliviados de
determinados trabajos y con posibilidades de abarcar otros
de mayor envergadura.
• Se incrementa la velocidad en la solución de los problemas,
así como el aporte de iniciativas por los ejecutores.
• Mejora y amplía la toma de decisiones al llevarla hacia los
niveles inferiores.
• La capacitación y el desarrollo de los niveles inferiores se
incrementa.
• Aumenta la motivación de los subordinados en el trabajo.
• Amplía la posibilidad de mejorar el control.
FACTORES MUY IMPORTANTES EN LA DESCENTRALIZACIÓN
Entre estos elementos existen algunos relacionados
con factores internos y otros con factores externos, citemos
algunos de ellos:
• Amenazas y oportunidades relacionadas con la
competitividad, el mercado en general, proveedores y
adquisición de materias primas y materiales.
• Fortalezas y debilidades relacionadas con los costos, cultura
y desarrollo organizacional, tenencia y posibilidades de
utilización de personal adecuado y capacitado, confianza en el
personal de la organización.
• Cambios o posibles cambios en la organización como,
crecimiento de la organización, incremento de la producción,
fusiones con otras organizaciones o posible división de la
organización.
Estos elementos planteados y otros, en dependencia
de las características de la organización nos permitirán no
sólo la utilización de la descentralización sino su nivel de
profundización en la misma. Con relación a la
descentralización se puede afirmar sin temor a equivocarnos
que la línea general tiende hacia su utilización con
preferencia sobre la centralización, por las ventajas que nos
proporciona.
DISEÑO DE PUESTOS
Es una labor que se debe lograr con la creación eficaz
de un cargo cómodo, claro y capaz de satisfacer las
necesidades de quien lo ejecuta, para así evitar problemas
posteriores tales como la rotación de trabajo e incluso la
deserción.
El departamento de Recursos Humanos, contrata
personal para que contribuya al logro de los objetivos de la
organización. Para contar con el personal idóneo, dicho
departamento, estudia los puestos que existen en la
organización y las necesidades de personal a futuro. La
preparación y la selección son esenciales, porque una
organización sólo es eficiente en la medida en que son
eficientes las personas que la integran. Una buena selección
ayuda a garantizar un buen desempeño en el trabajo.
Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como
equivalente de puesto lo define: “un cargo constituye una
unidad de la organización y consiste en un conjunto de
deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La
posición del cargo en el organigrama define su nivel
jerárquico, la subordinación, los subordinados y el
departamento o división donde está situado”.
Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de
trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite
obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”.
Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos
consiste en determinar las actividades específicas que se
deben desarrollar, los
métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona el
puesto con los demás trabajos de la organización.
Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento
agrega: “el diseño de los cargos es el proceso de organización
del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar
un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las
calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo
para atender las necesidades de los empleados y de la
organización”.
 Nivel de Desempeño necesario.
ANALISIS DE PUESTOS
Para diseñar un puesto hay que realizar un análisis que
consiste en la obtención, evaluación y organización de
información sobre los puestos de una organización.
Según la opinión de varios autores, ellos mencionan:
Gomez-Mejía, (2000): “el análisis de puestos es un
proceso sistemático de recolección de información para
tomar decisiones respecto a los cargos. El análisis de puestos
identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de
determinados puestos de trabajos.
Mondy y Noe, (1997): “La especificación del puesto es
un documento que contiene las capacidades mínimas
aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar
un puesto específico. Los aspectos que se suelen incluir en
este documento son los requerimientos educacionales, la
experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades.
En resumen, los autores coinciden en afirmar que, con
el análisis de puestos se pretende determinar por un lado las
tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y
por otro, los conocimientos y habilidades para desempeñarlo
adecuadamente. De tal forma, el análisis de puestos
sería un proceso de determinación de las funciones o
actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y
condiciones que debe poseer un puesto y el tipo de persona
que contenga las cualidades, cualificación, conocimientos,
habilidades y capacidades que le permita su mejor
desempeño.

Analizando el conjunto de nociones aquí citadas,

obtenemos como conclusión que, el Diseño de Puestos de
Trabajo es un proceso de organización del trabajo que tiene
como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de
los puestos de una organización, atendiendo el contenido,
requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y
recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño
de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se
desea brindar.

OBJETIVOS DEL INSTRUMENTO

 Identificar labores
 Identificar responsabilidades
 Conocimientos
 Habilidades

LAS REPRESENTACIONES DEL PODER EN LA EDAD MEDIA
Intento aproximarme a ese entramado mundo de
las representaciones del poder. Más allá del control de las
instituciones, más allá del poder coercitivo, más allá de la
actividad económica que controla el capital, está el juego de
las representaciones, de los simbolismos, de los imaginarios.
Son estos elementos los que pretendo resaltar como
sostén del poder político en el contexto medieval y más
precisamente en la baja Edad Media, en lo que podría
entenderse como los albores del mundo moderno.
En la Alta Edad Media, al extinguirse la dinastía
carolingia, época en la cual el poder real no era más que
nominal -ante la usurpación de los poderes señoriales-
, es decir, en el llamado orden feudal; los señores
territoriales – verdaderos reyes de sus territorios -,
se reúnen y eligen a uno de ellos para ocupar el lugar del rey
y llenar el vacío dejado por la inexistente dinastía
carolingia. Para ese momento el rey era solo un referente,
una idea, un pasado. Su poder se había diluido en múltiples
poderes señoriales y él quedó relegado a la categoría de un
señor territorial más.
De esta manera fue eligidó Hugo Capeto, como rey
de Francia en el año 987 por sus pares, para que
gobernara una de las tres partes en las que se había
dividido el antiguo Imperio Carolingio
En el Año 843, los nietos de Carlomagno firmaron el tratado de Verdún, con
el cual se dividieron el imperio a la usanza del derecho consuetudinario
Germano
Indudablemente Hugo Capeto, debía tener un gran
reconocimiento de los otros príncipes cuando fue elevado a
tan alta dignidad. Pero mi interés no es encontrar las
cualidades de Hugo Capeto, mi interés es saber ¿por qué
elegir a un rey que supone una jerarquía superior, una
dignidad mayor, que requiere no solo reconocimiento sino
también sumisión, que está investido de autoridad, es decir,
que va a estar por encima de ellos, en un momento en el cual
los señores eran completamente autónomos en sus
territorios?
Los señores eran verdaderos reyes, eran soberanos en los
territorios por ellos dominados, su autoridad no era
cuestionada; ¿por qué la necesidad de darle vida a una figura
completamente inactiva e ineficaz? Las respuestas solo
pueden encontrarse en el imaginario medieval, en el juego
de las representaciones.
Hugo Capeto, Rey de Francia (987-996)
La monarquía no era solo un poder
político, era también un símbolo
revestido de sacralidad, encarnada
en un hombre magnificado, no por
lo que era, sino por lo
que se pensaba que era. No
fueron necesariamente los atributos
personales de los monarcas los
que le imprimieron la fuerza de los
sentimientos que
provocaron, podría aventurarme a
afirmar que la evocación, la
nostalgia de un pasado o la
problematizada “memoria colectiva”
están tras de esta “necesidad” de autoridad.
Si bien es cierto que el monarca feudal esta supeditado a sus
pares, que su autoridad está supeditada al consentimiento de
los feudatarios, que debía actuar bajo consulta y acuerdo con
estos, también es cierto, que el rey medieval tiene otra
faceta, esta faceta es la teocrática, según la cual el poder le
viene de Dios.
Esta faceta teocrática del rey Feudal – qué sirvió de base en la
construcción de las monarquías absolutistas -, remite a la
concepción dual del universo planteada por los griegos y
retomada desde el siglo V por el cristianismo. El papa Gelasio
(492-496), se refiere a un orden natural divino que opone
cielo y tierra, cuerpo y alma, poderosos y débiles, en el que la
subordinación, la desigualdad, la jerarquización, son lo propio
en todos los aspectos de la vida.
“Lo que gobierna principalmente el mundo es doble, la
autoridad sagrada de los pontífices y el poder real. Dos
personas, dos papeles; dos campos de acción; dos órdenes
que la modestia debe distinguir…Dos oficios, autónomos y
solidarios; los emperadores tienen necesidad de los obispos
para su salvación eterna; los obispos esperan que los
emperadores instauren la paz. Sin embargo, no son iguales en
absoluto; las dos palabras elegidas para designar a cada uno
de estos dos poderes, auctoritas, potestad, ponen en
evidencia la jerarquía. Ésta encuentra su explicación en la
orientación del universo que coloca el cielo en lo alto y la
tierra en lo bajo, instituyendo la superioridad del
sacerdocio”.[1]
Se trata de una estructura binaria organizada entorno al
poder: poder espiritual – poder temporal, autoridad sagrada-
autoridad terrenal.
“La creación no puede ser gobernada en la igualdad nos lo
muestra el ejemplo de las milicias celestes: existen ángeles,
arcángeles que evidentemente no son iguales,
diferenciándose unos de otros en poder (potestad) y en orden
(ordo)”.[2]
San Agustín se había referido también a la desigualdad en la
tierra, en términos de una natural conducción de unos
hombres a otros, en un gran desfile por la vida. La necesidad
de un guía para no perderse en el camino que
indudablemente debe conducir a Dios, partiendo de un guía
inicial que es Cristo.
“En la iglesia se establece un ordo, unos vienen primero, otros
después y estos últimos imitan a los primeros. Pero aquellos
que dan el ejemplo a los que vienen detrás, ¿a quiénes
siguen? Si no siguen a nadie se extravían. También siguen a
alguien y ese alguien es Cristo en persona”.[3]
Los primeros en seguir a Cristo son los sacerdotes distribuidos
según sus dignidades, Ellos son según san Agustín, los
encargados de imitar a Cristo y guiar a la humanidad, por ser
los mas virtuosos, los mejores y por consiguiente los
poderosos. Si hay poderosos hay débiles, hay quienes
mandan y quienes obedecen
“la paz es la ordenada concordia entre los que mandan y los
que obedecen”.[4]
San agustin la Ciudad de Dios edición de 1614 en español
De otra parte, Gregorio Magno (papa de Roma 590-604),
también sustenta la desigualdad entendida como una
superposición de grados de acuerdo a los méritos. Estos
méritos están vinculados al pecado original que mancilló en
forma desigual a la humanidad.
“A una parte de la sociedad le corresponde el mérito de dirigir
a la otra. Porque los de abajo son moralmente menos valiosos
están subordinados a los que están a la cabeza (prelati), a los
que hablan (predicatores), a los que dirigen (rectores),a los
poderosos (potentes). Éstos pueden muy bien ser pobres,
estar faltos de protección y ser despreciados…Por una sola
razón: el pecado les ha mancillado menos que a otros. Toda la
jerarquía procede de la desigual distribución entre los seres
del mal y del bien, de la carne y del espíritu, de lo terrestre y
de lo celeste. Porque los hombres están por naturaleza más o
menos inclinados al pecado, es necesario que los menos
culpables aseguren, de una manera asidua, afectuosa,
obediente, la dirección del tropel”.[5]
En ambos discursos no solo se sustenta la desigualdad, sino
también la sumisión, la obediencia cuya contra partida es el
poder de unos sobre otros. Esta desigualdad hay que
mitigarla con la concordia o sea, con la aceptación, diría que
amable, de tal diferencia, de tal desigualdad. Para ello se
acude a la metáfora del cuerpo, algo natural, compuesto por
muchos órganos diferentes que tienen también funciones
diferentes, pero unidos en un solo cuerpo. Este depende del
adecuado funcionamiento de cada una de la partes que lo
componen planteándose una necesaria articulación de estas
“En nuestro cuerpo sólo hay un alma en donde reside la vida;
pero numerosos son los miembros que poseen funciones
diferentes; lo mismo sucede en la iglesia donde existe una
única fe que debe practicarse en todas partes mediante la
caridad pero en la que existen diferentes dignidades”.[6]
Continuando con esta desigualdad, en la Edad Media se
estructura la teoría de los tres órdenes, que explican los tres
sectores que componen la sociedad: los oratores, los
bellatores y los laboratores.
La representación de los tres Órdenes que componen la
sociedad medieval
Los Oratores (el clero), cuya función es la de rezar y su
responsabilidad es la de guiar al hombre a su destino final:
Dios. Esta función pueden cumplirla justamente por su
condición de pureza y de sapiencia, al estar libres de toda
corrupción carnal – sexual -. En este orden hay también
jerarquías, en la cúspide de los oratores están los obispos,
quienes ejercen sobre su diócesis su paternidad espiritual. El
clero es entonces un engendro de los obispos que tienen un
poder especial representado en el rito de la consagración y
la unción.
La consagración simboliza el carácter sagrado, con el cual se
tiene el don de la sapiencia, es decir de develar las verdades
ocultas, la palabra que no esta al alcance de todos. En
resumen es el intérprete de la palabra de Dios.
La unción impregna todo su cuerpo para siempre del poder
La coronación de Pipino el Breve por el Papa Esteban II
divino, alejándolo de lo terrenal; lo coloca en un lugar
El primer rey franco en ser ungido fue Pipino el Breve en el
intermedio equiparable a su función: interceder, buscar la
año 754 por el Papa Esteban II; a finales del siglo VIII se
armonía entre lo divino y lo humano. Además le otorga la
asumió este rito en Inglaterra, después se generalizo en todas
facultad de ejercer la autoridad recibida de su padre (dios).
las monarquías occidentales
Los Bellatores, su función es la de combatir o si se prefiere
El Historiador M. Bloch señala como al ceremonial de
defender con la espada el orden terrenal, es decir mantener
la coronación real, se van incorporando otros rituales de
la paz que no reina en el mundo por ser imperfecto. De la
entrega de símbolos por las dignidades eclesiásticas, haciendo
misma manera que en el orden anterior existe una jerarquía,
del ceremonial político un ceremonial también religioso. De
en este, el rey esta a la cabeza; y al igual que los obispos
esta manera el monarca y su poder se elevan a la categoría
delegan funciones en los sacerdotes, los reyes las delegan en
de lo sacro.
los nobles. Pero dado el carácter sagrado (exclusivo) de los
“Desde la época de Carlos el Calvo en Francia y desde el siglo
obispos, la función de los reyes solo puede ser refrendada por
IX en Inglaterra, el rey fue, sucesivamente, ungido y
estos.
coronado. En torno a los dos ritos fundamentales se
“Cristo ha encomendado a algunos hombres la misión de
desarrolló rápidamente en todos los países un amplio
establecer su reino sobre la tierra por medio de la espada; los
ceremonial. Muy pronto se multiplicaron las insignias reales
oratores, es decir, los obispos han entregado solemnemente a
conferidas al nuevo soberano…apareció el cetro junto a la
los reyes este objeto simbólico, instituyéndolos para hablar
corona; y lo mismo se ve en los más antiguos textos litúrgicos
con propiedad, ordenándolos y asignándoles un servicio
ingleses. Estos emblemas, en su mayoría, eran antiguos; la
legitimo”.[7]
innovación consistió en darles un papel en las pompas
De acuerdo a lo anterior, en occidente el poder temporal era
religiosas del advenimiento. En suma, la solemnidad reunió
inferior al poder espiritual, el rey no tenia el carácter de
siempre los dos aspectos: por un lado la entrega de las
sagrado, esta “cualidad” solo la logra con la ceremonia
insignias, entre las cuales la corona siguió siendo la principal;
de unción y consagración, que si era practicada en oriente.
y por el otro, la unción, que se mantuvo, hasta el final, como
“En el viejo mundo oriental, los reyes eran considerados, por
el acto santificado por excelencia. De ese modo nació la
supuesto, personajes sagrados. Su carácter sobrenatural
consagración”.[9]
quedaba señalado en muchos pueblos por una ceremonia de
sentido muy claro: en ocasión de su advenimiento, eran
ungidos en ciertas partes de su cuerpo con un óleo
santificado previamente…”.[8]
La unción real surge en occidente en el reino Visigodo al
rededor del siglo VII con la alianza entre el estado y la iglesia
iniciada por rey Recaredo cuando las decisiones de los
concilios son firmadas conjuntamente por el papa y el rey lo
cual afecta no solo la vida espiritual de los súbditos, sino corona y cetro de Isabel la Catolica
también la vida civil.

Trono de los reyes católicos
Es el carácter de sagrado lo que permite ver al rey, como un
ser “superior en autoridad, dignidad y gobierno”. Esta
superioridad se fomenta con los ceremoniales que
acompañan todos los actos que él preside. Con las
demostraciones del poder que “apabullan” al común de la
gente, en este caso a los súbditos, que con mayor o menor
dificultad se someten a su autoridad, la reconocen y le rinden
los honores propios de su condición de vasallos.
Carlos el Calvo ( 843 – 877) ostentando los símbolos del
poder. Heredo la parte occidental del otrora Imperio
Carolingio
Isabel I de Inglaterra (1558-1603) con el cetro el globo
imperial y la corona
“Porque la naturaleza de la relación política continúa siendo
otra y se establece sobre otras cosas: dispositivos simbólicos,
prácticas fuertemente codificadas que se ejecutan según las
reglas del ritual, de lo imaginario y sus proyecciones
dramatizadas. Es merced a tales aretificios que puede
ejercerse el dominio sobre la sociedad,… son estas estrategias
las que cumplen la función de pantalla y producen imágenes
cuyo superrealismo no coincide con las que, si le fuera
posible, la realidad social impondría por ella misma”[10].
Fue esta evocación al origen divino del poder real, la que
utilizaron los monarcas feudales para construir la monarquía
absolutista, sustentando que el poder real le viene de Dios en
cuanto la función del estado es el mantenimiento de la
justicia y la paz de su reino. Este reino le fue encomendado
por el legislador supremo, es decir, por Dios y no por sus
pares. En este empeño, la monarquía francesa (que logro
construir el absolutismo mas fuerte de Europa occidental),
desde el siglo X, elimino del ceremonial de coronación, el
juramento de fidelidad que el rey le hacia a sus pares y el
reconocimiento de aclamación que a su vez, estos le hacían al
rey.
Tanto la “autoridad Carismática” a la que se refiere Serge
Moscovici, como el “poder taumaturgo” al que alude M.
Bloch, fueron “dones” de los reyes, no propiamente por sus
atributos personales, sino más bien, por el carácter de
sagrado con el que fueron investidos.
En la Edad Media en particular, los nexos entre política y
religión nos permiten aproximarnos al problema
del poder. Este se “entroniza” justamente por su contenido
religioso con el que están cargados los rituales, las insignias,
los símbolos. “los signos característicos del poder en la Edad
Media -corona, trono, globo imperial, cetro, la mano de la
justicia, etc. – no han de estudiarse solo en si mismos. Deben
reintegrase al contexto de actitudes y ceremonias del que
formaban parte, y sobre todo deben examinarse a la luz del
simbolismo político del cual deriva su verdadera significación.
Este simbolismo tenía sus profundas raíces en una semiología
religiosa que convertía la esfera política en una provincia de
lo religioso… El campo simbólico iba desde el objeto material
mismo, pasaba por los ritos de la coronación y llegaba al reino
real, por un lado, y, por otro, abarcaba la idea abstracta de
monarquía”.[11]