CASO J&J

Dave Collins desarrolló prácticamente toda su carrera profesional en Johnson &

Johnson (J&J), la gigantesca compañía de cuidado de la salud con la cual asociamos la
niñez: polvos y champú especiales para bebé, y curitas.

Por ello, no sería muy bueno para el negocio si la compañía cuya reputación se
basa específicamente en que ofrece productos seguros para las personas que amamos,
estuviera produciendo en masa productos que matan a la gente. Dave Collins y otros
ejecutivos de J&J se enfrentaron a esa horrible posibilidad una mañana de octubre de
1982, cuando un periodista de Chicago le pidió a la compañía que comentara sobre
rumores de que alguien había muerto después de tomar Tylenol, el analgésico de J&J
de mayor venta.

Después, se supo que siete personas habían muerto después de ingerir cápsulas
de Tylenol que un saboteador trastornado había rociado con cianuro y vuelto a poner en
los estantes para que los confiados clientes los compraran. Las historias demostraron
ser horripilantes y dolorosas. Una niña se despertó con dolor de garganta; sus padres
le dieron Tylenol y poco después la encontraron muriendo en el piso del baño. Otro fue
el caso de un hombre de veintisiete años que murió después de tomar Tylenol. Sus
afligidos familiares llegaron a su casa a consolarse los unos a los otros, desconcertados
ante el súbito deceso del saludable joven que había muerto por causas desconocidas.
Por vicisitudes del destino, dos de los dolientes, buscando calmar el dolor de cabeza,
tomaron Tylenol del botiquín del difunto, del mismo frasco contaminado. También
murieron.

Sin embargo, todos esos hechos solo se conocieron días después, una vez que
los empleados, los encargados de averiguar las causas de muertes sospechosas y los
funcionarios de salud pública reconstruyeron los hechos después de investigar en el
extenso perímetro de chicago, de más de un millón de barrios, en donde se había
reportado la primera muerte. Al principio, Dave Collins, supervisor de la división que
fabricaba Tylenol, solo tenía un informe de noticias superficial y preguntas de
importancia vital: ¿los consumidores se estaban muriendo a causa del Tylenol? ¿Cómo
había ocurrido el problema? ¿Qué tan extendido estaba? ¿Qué se debía hacer?

Un equipo conformado para enfrentar la crisis reunió información e

inmediatamente recogió el Tylenol de los estantes del área de Chicago. Rápidamente,
se descubrió que el Tylenol defectuoso provenía de cuatro lotes distintos y había sido
fabricado en dos fábricas diferentes, así que parecía casi imposible que la tragedia
hubiera sido causada por defectos de manufactura o sabotaje interno. Era más probable
que el producto hubiera sido alterado después de llegar a los estantes de las tiendas de
la ciudad. En menos de veinticuatro horas, los exhaustos directivos de la compañía
sintieron que tenían controlada la crisis: el problema parecía ser un hecho aislado
restringido a Chicago y había sido contenido gracias a haber retirado el producto de los
anaqueles. A continuación, se prepararon para reunirse con los funcionarios de la Food
and Drug Administration (FDA) [Administración de Alimentos y Drogas] a fin de
determinar las consecuencias que esto podría tener para la industria: docenas de
medicinas de otras marcas, en envases similares, colmaban los estantes de las tiendas.
Ahora que un acto antes inimaginable había ocurrido, la industria tendría que promover
un envase completamente nuevo a prueba de manipulación no autorizada.

Sin embargo, antes de que la proyectada reunión se realizara, los directivos de

J&J fueron alertados de un nuevo incidente de Tylenol contaminado en el área de la
bahía de San Francisco. El informe sonaba dudoso (de hecho, terminó siendo un plan
de extorsión fraudulenta), pero los ejecutivos de la compañía no lo sabían cuando se
reunieron para considerar otro retiro de emergencia de los productos del mercado, esta
vez en la costa oeste.

(…) Los ejecutivos de J&J no se detuvieron a investigar la dudosa información

de una nueva alteración del Tylenol ni retiraron el producto de los estantes de la bahía.
En vez de ello, procedieron a recoger cada uno de los treinta millones de frascos de
Tylenol de cada uno de los estantes de las tiendas de los Estados Unidos.

Fui a almorzar con Dave Collins para enterarme de cómo habían enfrentado los
ejecutivos de J&J una de las decisiones más trascendentales en la historia de la
compañía. Me preguntaba cómo habían debatido los efectos negativos antes de tomar
una decisión sobre lo que era, entonces, el retiro más costoso de un producto jamás
llevado a cabo en la historia corporativa. En realidad, no necesitó una hora de almuerzo
para contármelo; la narración de las deliberaciones la hizo mientras yo me tomaba un
vaso de agua.

“Pues bien, nosotros teníamos un credo, así que no teníamos otra alternativa”,
dijo. Se refería a la declaración corporativa de valores de J&J, el credo, que comienza
así: “Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y
pacientes, con las madres, padres y todos aquellos que usan nuestros productos y
servicios. Para satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de la más
alta calidad”. Fue así como en una mañana de octubre, cuando los hechos no eran
claros, un puñado de exhaustos ejecutivos decidieron que hacer una recogida del
Tylenol a lo largo y ancho del país era la mejor manera de cumplir con la “más alta
calidad”, la primera responsabilidad de su credo con aquellos que usaban sus productos.
Eso era todo. No hubo papelógrafos, no hubo análisis de cuánto costaría recoger el
producto, no se preguntaron qué pasaría si…, ni tampoco hicieron una evaluación de
las posibles consecuencias negativas sobre otros productos de J&J. Simplemente, hubo
una comprobación instintiva de aquello en lo que creían, seguida de una decisión rápida.
Algunos ejecutivos sin duda debieron sentir que no solo estaban retirando del mercado
su producto de mayor venta, sino diciéndole adiós para siempre.

Según Dave, el trabajo preliminar que los llevó a tomar esta decisión se había
efectuado algunos años atrás, cuando el recién designado director ejecutivo de J&J,
James Burke, emprendió a escala mundial una serie de reuniones con la alta gerencia
para “cuestionar el credo”. Dave explicó que “el credo nos había acompañado durante
décadas, y Jim quería verificar si todavía cumplía con su cometido en la actualidad. No
quería que se convirtiera en una serie de lemas vacíos. Si ya no podíamos cumplir con
él debido a las condiciones cambiantes del negocio, entonces estaba dispuesto a que
se cambiara; pero si lo íbamos a mantener, quería que fuera porque los gerentes habían
pensado en él y deseaban vivir de acuerdo con él”. Así que a los miembros del equipo
se les dio la oportunidad de cuestionar el credo y después cambiarlo, desecharlo o
volver a comprometerse con él.

Al convocar esas reuniones, el director ejecutivo de J&J había hecho que el

credo se volviera algo personal: de ahí en adelante ningún gerente podía considerarlo
como una declaración abstracta de valores. Más bien, cada gerente tenía que decidir
apropiarse de esos valores o dejarlos de lado. (…) Los gerentes de J&J tuvieron la
oportunidad de decidir en qué creían, y decidieron que creían en su credo. Luego, la
reunión decisiva para poner a prueba el credo tuvo lugar en esa mañana de octubre
cuando los altos ejecutivos de J&J tuvieron que decidir si realmente creían en esos
valores también.

Las compañías no creen en cosas; solo los seres humanos creen. En realidad,
la palabra credo significa “creo”, en latín, y los valores de J&J, o de cualquier
organización, tienen sentido solamente cuando quienes van a trabajar todos los días
asumen esos valores como algo personal. Las personas no obtienen sus valores en el
trabajo; llevan sus valores al trabajo.

El diccionario define valor de dos maneras bastante diferentes: como el

“equivalente de una cosa en dinero”, o como algo “deseable y digno de estima por sí
mismo”. Si james Burke, Dave Collins y sus colegas hubieran querido (…) habrían
encontrado una manera de apaciguar al público y a la FDA sin ir hasta el extremo de
recoger el producto en toda la nación. Después de todo, las pocas cápsulas
contaminadas habían aparecido en una sola región; al final, hacer una recogida masiva
del producto costó cerca de 100 millones de dólares, para no hablar de un descenso de
650 millones de dólares en el valor de las acciones de J&J cuando el episodio salió a la
luz (…)

Tomado del libro “Vivir heroicamente”, de Chris Lowney.