Estrategia de negocios

La gestión estratégica involucra la formulación e implementación de los principales objetivos e iniciativas por los directivos de las
1
compañías, con base en la consideración de los recursos y un asesoramiento de los ecosistemas en los que compite la compañía.

La gestión estratégica provee una dirección a la empresa que involucra objetivos de organización, políticas de desarrollo y planes
diseñados para alcanzar los objetivos y distribuir los recursos para implementar planes. Académicos y directivos desarrollan modelos
para asistir en la toma de decisiones estratégicas.2 La gestión estratégica no es estática por naturaleza, los modelos incluyen un ciclo
345
de retroalimentación para monitorear la ejecución y obtener la información para la siguiente etapa de planeación.

Michael Porter identifica tres principios como parte de la estrategia: crear un "posicionamiento único y valioso en el mercado", hacer
compromiso eligiendo "que no hacer", y alinear las actividades de la compañía para que apoyen a la estrategia en curso.6 El Dr.
Vladimir Kvint define la estrategia como "un sistema para encontrar, formular y desarrollar una doctrina que asegure el éxito a largo
plazo".7

La estrategia corporativa involucra el responder a una pregunta clave: "¿En qué negocio deberíamos estar?" y la estrategia de
negocios involucra la pregunta "¿Cómo deberíamos competir en este negocio?"8 En la teoría y práctica de la gestión hay diferencias,
ya que la gestión operacional se preocupa en la mejorar de la eficiencia y control de los costos dentro de los límites establecidos por
la estrategia de la compañía.

Índice
Definición
Formulación
Implementación
Varias definiciones de estrategia
Desarrollo histórico
Origen
Cambio en el enfoque de producción a mercadotecnia
Naturaleza de la estrategia
Conceptos y contexto
Análisis FODA
Curva de experiencia
Estrategia corporativa y teoría de portafolio
Ventaja competitiva
Estructura de la industria y rentabilidad
Estrategias genéricas competitivas
Cadena de valor
Competencia esencial
Teoría del negocio
Pensamiento estratégico
Planeación estratégica
Análisis del ecosistema
Planeación de escenarios
Midiendo y controlando la implementación
Evaluación
Limitaciones
Temas estratégicos
 Autoservicio
Globalización
Disponibilidad de Internet e información
Estrategia como aprendizaje
Estrategia como adaptación a los cambios
Estrategia como excelencia de operación
Calidad
Re-ingeniería
Otras perspectivas
Estrategia como solución a problemas
Creativo vs analítico
Gestión no-estratégica
Estrategia como mercadotecnia
Estrategia conducida por información y tecnología
Madurez del proceso de planeación
Estudio PIMS
Características de compañías exitosas
Bibliografía adicional
Referencias
Enlaces externos

Definición
La estrategia se entiende como "la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa así como la distribución de
los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos."9 Funciona para enfocar el esfuerzo, definir o clarificar una organización y
10
proveer consistencia o guía en respuesta al ambiente en el que trabaja.

La gestión estratégica involucra los conceptos de planeación y pensamiento estratégico. La planeación estratégica es analítica, esta
sintetiza la información para obtener la estrategia, hace referencia a los mecanismos de control usados para implementar en la
estrategia una vez que se han determinado, ocurre alrededor del pensamiento estratégico,11 se entiende comúnmente como un
conjunto de dos procesos principales:formulación e implementación de la estrategia.11

Formulación
La formulación de una estrategia involucra analizar el ecosistema en el cual opera la organización, para después realizar una serie de
decisiones estratégicas acerca de cómo competirá la organización. Termina con una serie de metas u objetivos y medidas que la
organización sigue. El análisis del ecosistema incluye:

Ecosistema externo: incluye el panorama político, económico, social, tecnológico, legal y ambiental.PEST)
(
Ecosistema industrial: comportamiento competitivo de organizaciones rivales, poder de negociación de
compradores y proveedores, amenazas de nuevos competidores y habilidad de compradores para sustituir
productos. (Fuerzas de Porter)
11
Ecosistema interno: referencia a fortalezas y debilidades de la organización.
Las decisiones estratégicas se basan en el panorama del ecosistema y son respuestas a preguntas estratégicas acerca del cómo
competirá la organización, por ejemplo:

¿Cuál es el negocio de la organización?

¿Quién es el cliente objetivo para los productos o servicios que ofrece la organización?
¿Dónde se encuentran los clientes y cómo compran? ¿Qué es considerado como "valor" por el cliente?
¿Qué negocios, productos y servicios se deberían incluir o excluir en el portafolio de ofertas?
¿Cuál es el alcance geográfico de la organización?
 ¿Qué hace diferente a la organización de sus competidores ante los ojos de los clientes y los accionistas?
¿Qué habilidades y capacidad se deben desarrollar dentro de la empresa?
¿Cuáles son las principales oportunidades y riesgos para la empresa?
¿Cómo puede crecer la compañía, tanto con su negocio base como con nuevos negocios?
11 12
¿Cómo puede la organización generar mayor valor para los inversionistas?
Las respuestas a estas y muchas otras preguntas resultan en la estrategia de la organización y en una serie de objetivos a corto y largo
plazo.11

Implementación
La implementación es el segundo proceso de gestión estratégica la cual involucra decisiones con respecto a recursos de la
organización designados para llevar a cabo la estrategia. Resulta en la manera de estructurar los recursos, acuerdos de liderazgo,
11
comunicación, incentivos y mecanismos de monitoreo para registrar el progreso.

Ejecutando las operaciones del día a día en la empresa se le conoce como gestión operacional o términos específicos para cada
departamento como por ejemplo: gestión logística o gestión de mercadotecnia, los cuales se llevan a cabo una vez que las decisiones
de gestión estratégica han sido implementadas.11

Varias definiciones de estrategia

En 1988, Henry Mintzberg describió definiciones y perspectivas del término estrategia reflejadas tanto en la investigación académica
como en la práctica.13 14 Examinó el proceso estratégico y concluyó que era mucho más fluido e impredecible de lo que pensaba la
gente por esta razón concluyó que hay 5 tipos diferentes de estrategias:

Estrategia como un plan- un curso dirigido de acción para lograr una serie de objetivos, similar al concepto de
planeación estratégica
Estrategia como un patrón- un patrón consistente de comportamientos pasados, una estrategia emergente.
Estrategia como posición- ubicando marcas, productos o compañías dentro del mercado, basado en la estructura
conceptual de los consumidores u otros agentes relacionados. Una estrategia determinada principalmente por
factores externos a la empresa.
Estrategia como estratagema- una maniobra específica con la intención de superar a un competidor .
Estrategia como perspectiva- estrategia basada en la "T
eoría del negocio" o en la extensión natural de la mentalidad
o perspectiva ideológica de la organización.
Michael Porter definió estrategia en 1980 como "... fórmula extensa de cómo un negocio va a competir, cuáles deberían ser sus
objetivos, qué políticas serán necesarias para llegar a esos objetivos" y la "...combinación de los fines para los cuales trabaja la
organización y los medios con los cuales llegará ahí." Comentó que "La esencia de formular una estrategia competitiva está en
relacionar a una compañía con su ecosistema."15

Desarrollo histórico

Origen
La disciplina de la gestión estratégica se originó en las décadas de 1950 y de 1960. Entre los numerosos contribuidores, los más
influyentes fueron Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff, y Bruce Henderson.2 La disciplina surge de
pensamientos anteriores y textos sobre estrategia que datan a miles de años atrás. Previo a 1960, el término "estrategia" era usado
principalmente con relación a la guerra o la política, pero no a los negocios.16 Muchas compañías construyeron funciones de
17
planeación estratégica para desarrollar y ejecutar los procesos de formulación e implementación durante la década de 1960.

Peter Drucker fue un téorico de la gestión y autor de docenas de libros con una trayectoria de 5 décadas. Realizó preguntas
estratégicas fundamentales en un libro de 1954 titulado The Practice of Management (La práctica de la Administración) escribiendo:
"...la primera responsabilidad de la alta gerencia es realizar la pregunta '¿Qué es nuestro negocio?' y asegurarse de estudiarla
cuidadosamente y responderla correctamente." Escribió que la respuesta era determinada por el cliente. Recomendó 8 áreas en las
cuales se deben colocar objetivos; posicionamiento en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros,
18
desempeño y actitud de los trabajadores, rentabilidad, desempeño y desarrollo de la gerencia y responsabilidad pública.

En 1957, Philip Selznick utilizó inicialmente el término "competencia distintiva" refiriéndose a como la Marina (Navy) se trataba de
diferenciar de los otros servicios.2 También formalizó la idea de combinar los factores internos de la organización con las
circunstancias externas.19 Esta idea fundamental fue desarrollada más a profundidad por Kenneth R. Andrews en 1963 en lo que
conocemos como análisis FODA en el cual se evalúan las fortalezas y debilidades de la compañía así como las oportunidades y
amenazas en el ecosistema de negocio.2

Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar la actividad gerencial bajo una sola estrategia. Las interacciones entre
departamentos eran manejadas lipicamente por directivos que transmitían la información entre departamentos. Chandler resaltó la
importancia de tomar una perspectiva a largo plazo cuando se mira hacia el futuro. En su obra de 1962 Strategy and Structure, o
Estrategia y Estructura, Chandler mostró que una estrategia coordinada a largo plazo era necesaria para darle estructura, dirección y
enfoque a una compañía. Lo dice de manera concisa “La estructura sigue a la estrategia.” Chandler escribió que:

"La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de
medidas de acción y distribución de er cursos necesarios para llegar a esos objetivos."9

Igor Ansoff trabajó con base en las obras de Chandler, agregando conceptos e inventando vocabulario. Desarrolló una matriz que
compara las estrategias para la penetración en el mercado, el desarrollo de los productos, el desarrollo del mercado así como la
diversificación. (Matriz de Ansoff). En su obra de 1965 Corporate Strategy, o Estrategia Corporativa, desarrolló un análisis de
brechas (Gap) para clarificar la brecha entre la realidad actual y los objetivos y para desarrollar lo que llamó “acciones de reducción
de brecha”.20 Ansoff escribió que le gestión estratégica tenía 3 partes: planeación estratégica; la habilidad de una empresa de
21
convertir sus planes en realidad; y la habilidad de una empresa de manejar sus propia resistencia interna al cambio.

Bruce Henderson, fundador delBoston Consulting Group, escribió acerca del concepto de curva de experiencia en 1968. La curva de
experiencia se refiere a una hipótesis de que los costos de producción por unidad se reducen entre 20-30% cada que la producción
22
total se duplica. Esto apoyó al argumento de alcanzar mayor porción del mercado y economías de escala.

Porter escribió en 1980 que las compañías debían tomar decisiones acerca de su alcance y del tipo de ventaja competitiva que
deseaban tener; costo menor o diferenciación. La idea de la estrategia dirigida a ciertas industrias y clientes en particular con una
oferta con diferenciación se desarrolló a partir de la estrategia influenciada por la curva de aprendizaje, el cual se enfocaba en mayor
escala y menor costo.15 Porter ajustó el paradigma de estrategia de nuevo en 1985, escribiendo que un desempeño superior de los
23
procesos y actividades de una organización como parte de su cadena de valor es la base de la ventaja competitiva.

Cambio en el enfoque de producción a mercadotecnia

También se generó un cambio en el cómo las empresas competían, específicamente un cambio del enfoque de producción al enfoque
de mercado. El concepto de estrategia que predominó hasta la década de 1950 era crear un producto con alta calidad técnica. Si
creabas un producto que funcionaba bien y tenía buena duración, se asumía que no tendrías dificultades de rentabilidad. Esto era
conocido como la orientación de producción. Henry Ford dijo una famosa frase del auto Modelo T: "Un cliente puede tener su
24
automóvil del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro."

El teórico de administración, Peter F Drucker, escribió en 1954 que el cliente era el que define el tipo de negocio en el que se
encuentra una organización.12 En 1960 Theodore Levitt argumento que en vez de fabricar productos y después tratar de venderlos al
cliente, los negocios deberían comenzar con el cliente, investigar que es lo que ellos quieren y después producir para ellos. La falacia
de la orientación a la producción también se refirió comomiopía de mercadotecniaen un artículo del mismo nombre por Levitt.25

Con el tiempo, el cliente se convirtió en la fuerza detrás de las decisiones estratégicas en los negocios. Este concepto de
mercadotecnia ha sido reformulado bajo distintos nombres como orientación de mercadotecnia, orientación al cliente, intimidad del
cliente, enfoque al cliente, enfoque al mercado, etc.
Jim Collins escribió en 1997 que el marco de referencia estratégico se expande al enfocarse en el porqué existe una compañía en vez
de qué hace la compañía. En 2001, recomendó que las or
ganizaciones se definan así mismas con base en 3 preguntas claves:

¿Cuál es nuestra pasión?

¿En qué podemos ser los mejores en el mundo?
¿Qué mueve nuestro motor económico?26

Naturaleza de la estrategia
En 1985, el profesor Ellen Earle-Chaffee resumió lo que pensaba eran los elementos principales de la teoría de gestión estratégica,
escribiendo que la gestión estratégica:8

Involucra adaptar la organización a su ecosistema de negocios.

Es fluido y complejo. El cambio crea una combinación de circunstancias que requieren respuestas no repetitivas.
Afecta a la organización y provee dirección.
Involucra tanto el proceso de formulación de la estrategia como la implementación del contenido.
Puede ser planeada (intencional) o improvisada (emergente).
Se realiza a diferentes niveles: estrategia corporative general y estrategias individuales de negocio.
Involucra procesos de pensamiento analíticos y conceptuales.
Chaffee escribió que existían 3 modelos de estrategia, los cuales no eran mutuamente excluyentes:

1. Estrategia Lineal: Una determinación planeada de metas, iniciativas y distribución de recursos. Esta es más
consistente con los acercamientos a la planeación estratégica y puede tener un horizonte de planeación amplio. El
estrategia "trata" con el ecosistema de negocios pero no es su principal preocupación.
2. Estrategia Adaptativa: En este modelo, las metas y actividades de la organización están estrechamente
relacionadas con la adaptación al ecosistema, en analogía a los organismos biológicos. La necesidad de adaptación
continua, reduce o elimina la ventana de planeación. Hay un mayor enfoque en los medios (movilización de
recursos). La estrategia está menos centralizada que en el modelo lineal.
3. Estrategia Interpretativa: Es un modelo más reciente y menos desarrollado que los anteriores. La estrategia
interpretativa tiene el objetivo de generar legitimidad o credibilidad antes los agentes que participan (stakeholders).
Tiene énfasis en el lenguaje y los símbolos para influenciar en la mente del consumidor, más que en el producto
físico de la organización.8

Conceptos y contexto
El progreso de la estrategia desde 1960 puede ser trazado desde una variedad de conceptos introducidos por académicos y
consultores. Estos reflejan un enface en costos, competencia y clientes. Las industrias y organizaciones se analizaron en unidades de
16
negocio, actividades, procesos e individuos en búsqueda de fuentes para generar una ventaja competitiva.

Análisis FODA
En la década de 1960, el curso de política de negocios de la escuela de negocios de la universidad de Harvard incluyó el concepto de
juntar las fortalezas y debilidades internas de una compañía con sus ecosistema (oportunidades y amenazas externas) en el contexto
de sus objetivos. Este esquema se conoce como FODA. Kenneth R. Andrews ayudó a popularizar el esquema durante una
2
conferencia en 1963 y se continúa utilizando con frecuencia en la actualidad.

Curva de experiencia
La curva de experiencia fue desarrollada por elBoston Consulting Groupen 1966.16 Es una hipótesis de que el número total de costo
por unidad se reduce entre 15-25% cada vez que la producción acumulativa se duplica. Ha sido conformada empíricamente por
algunas empresas a lo largo de varios puntos en suhistoria.27 La reducción de costos se debe a una gran variedad de factores como la
curva de aprendizaje, la substitución de mano de obra con automatización, y la sofisticación tecnológica. El autor Walter Kiechel
escribió:
 Una compañía siempre puede mejorar su estructura de costos.
Los competidores tienen una posición de costos variada con base en su experiencia.
Las empresas podrían reducir sus costos al adquirir mayor porción del mercado, adquiriendo una ventaja
competitiva.
Un enfoque creciente en el análisis empírico de costos y procesos.
Previo a 1960, la palabra competencia raramente aparecía en la literatura de los Estados Unidos, las compañías en ese entonces
enfrentaban una cantidad considerablemente menor de competencia. Más adelante, la curva de experiencia fue una base para la venta
16
al por menor de ideas de negocio, ayudando a desarrollar la industria de la consultoría de negocios.

Estrategia corporativa y teoría de portafolio

El concepto de una corporación como un portafolio de unidades de negocio, con cada una expresada de manera gráfica basada en su
porción del mercado y en su crecimiento en la industria se resumió en la matriz de crecimiento y participación desarrollada por el
Boston Consulting Group cerca de 1970. Para 1979, un estudio estimó que el 45% de las compañías de la lista Fortune 500 (las 500
empresas estadounidenses con mayor capital) utilizaban alguna variación de la matriz dentro de su planeación estratégica. Este
.16
esquema ayudó a las compañías a decidir en donde invertir sus recursos y a que negocios renunciar

Porter escribió en 1987 que la estrategia corporativa involucra dos preguntas: 1) ¿En qué negocios debe estar la corporación? y 2)
28
¿Cómo se deben manejar las unidades de negocio? Mencionó cuatro conceptos de la estrategia corporativa:

1. Teoría de portafolio: Una estrategia basada principalmente en la diversificación por medio de la adquisición. La
corporación mueve los recursos entre las unidades y monitorea el desempeño de cada unidad. Generalmente, cada
unidad opera de manera autónoma, con limitada interferencia del centro corporativo.
2. Reestructuración: La oficina corporativa adquiere e interviene activamente en un negocio que tienen potencial,
generalmente remplaza a la gerencia e implementa una nueva estrategia de negocios.
3. Transferir habilidades: Habilidades de gestión y capacidades organizacionales son llevadas a los distintos negocios.
Estas habilidades son necesarias para tener una ventaja competitiva.
4. Compartir actividades: La habilidad de la corporación combinada de delegar funciones centralizadas como ventas,
finanzas, por lo tanto se reducen costos.28
Otras técnicas fueron desarrolladas para analizar las relaciones entre los elementos del portafolio. La matriz de crecimiento y
participación como parte del análisis del B.C.G fue seguido por la Matriz de McKinsey desarrollada por General Electric. Las
compañías continuaron diversificándose como conglomerados hasta la década de 1980, donde se comenzó a ver que un portafolio de
divisiones operando en diferentes industrias era más valioso como compañías independientes, llevando a la ruptura de los
conglomerados.16 La popularidad de la teoría del portafolio ha disminuido, sin embargo las dimensiones clave consideradas
2
permanecen como parte central de la creación de estrategias.

Ventaja competitiva
En 1980, Porter definió los dos tipos de ventaja competitiva que puede tener una organización: costo menor o diferenciación. Esta
ventaja se deriva de los atributos que le permiten a una empresa superar el desempeño de sus rivales, como por ejemplo mayor
posicionamiento, habilidades o recursos. En la perspectiva de Porter, la gestión estratégica debe preocuparse del desarrollo de una
ventaja competitiva.23

Estructura de la industria y rentabilidad

Porter desarrollo un esquema para analizar la rentabilidad de las industrias y como esas ganancias se dividen entre los participantes.
En su análisis de 5 fuerzas identificó las fuerzas que moldean la industria y el ecosistema de negocio en el que opera la organización.
El esquema involucra el comportamiento competitivo de las organizaciones rivales, el poder de negociación de los compradores y
proveedores, la amenazas de nuevos competidores a la industria, y la habilidad de los compradores para sustituir los productos. Estas
15
fuerzas afectan la habilidad de la organización de aumentar precios así como los costos de las materias primas.
El esquema de las 5 fuerzas ayuda a describir como una empress puede utilizar esas fuerzas para obtener una ventaja competitiva
sostenible, ya sea un costo menor o diferenciación. Las compañía pueden maximizar su rentabilidad al competir en industrias con
estructura favorable. Los competidores pueden realizar acciones para aumentar la rentabilidad en general de la industria o reducir la
rentabilidad de ciertas partes de la misma. Porter modificó la idea de Chandler de que la estructura sigue a la estrategia al introducir
un segundo nivel de estructura además de la organizacional; la estructura de la industria.15

Estrategias genéricas competitivas

Porter escribió en 1980 que la estrategia apunta a liderazgo en costos, diferenciación o enfoque.15 Son conocidas como las 3
estratégicas genéricas de Porter y pueden ser aplicadas a negocios de cualquier tamaño o forma. Porter dijo que las compañías deber
escoger únicamente una de las tres o arriesgarse a que el negocio desperdicie recursos valiosos. Las estrategias genéricas de Porter
detallan la interacción entre las estrategias de minimización de costos, de diferenciación de productos y de enfoque en el mercado.

Porter describió una industria con muchos segmentos que pueden ser el objetivo de una empresa. El ancho de su objetivo se refiere al
alcance competitivo de un negocio. Adquirir una ventaja competitiva resulta de la habilidad de una empresa de manejarse con las 5
fuerzas mejor que sus rivales. Porter escribió: "El adquirir una ventaja competitiva requiere que la empresa tome una decisión...acerca
del tipo de ventaja que desea obtener y el alcance dentro del cual desea obtenerla." También escribió: "Los dos tipos básicos de
ventaja competitiva combinados con el rango de actividades lleva a 3 estrategias genéricas para desempeñarse mejor que el promedio
en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tienen dos variantes: enfocada a costo y
enfocada a diferenciación."23

Cadena de valor
La descripción de Porter de la cadena de valor se refiere a la cadena de actividades o procesos que realiza una organización para
entregar un producto o servicio con valor al mercado. Esto incluye funciones como logística, operaciones, marketing, ventas y
servicio, apoyados de sistemas e infraestructura tecnológica. Al alinear la cadena de valor con la estrategia de la organización de
manera coherente, una empresa puede alcanzar una ventaja competitiva. Porter también escribió que la estrategia es una
configuración de actividades que diferencian a una empresa de sus rivales. Una posición competitiva robusta se deriva de un conjunto
de actividades que se alinean coherentemente.29

Porter escribió en 1985: "La ventaja competitiva no puede ser entendida al ver a una empresa como una sola entidad. Se deben ver las
actividades que realiza la compañía al diseñar, producir, publicitar y entregar su producto. Cada una de estas actividades pueden
contribuir a la posición de costos de la compañía y crear diferenciación... la cadena de valor separa a la empresa en sus actividades
estratégicas más relevantes para poder entender el comportamiento de los costos así como las fuentes existentes y potenciales de
diferenciación."2

Competencia esencial
Gary Hamel y C. K. Prahalad describieron la idea de competencia central en 1990, la idea de que cada organización tiene alguna
capacidad en la cual sobresale y que el negocio se debe enfocar en oportunidades de esa área, dejando ir a las demás o utilizando un
modelo de subcontracción. La competencia central es difícil de duplicar ya que involucra las habilidades y coordinación de personas
a través de una gran variedad de áreas funcionales o procesos utilizados para entregar valor al cliente. Al utilizar outsourcing, las
compañías expanden el concepto de cadena de valor, con algunos elementos dentro de la entidad y otros fuera.30 Competencia
central es parte de una rama de la estrategia llamada vista basada en recursos, la cual postula que si las actividades son estratégicas
tarse también son estratégicas.2
como se indica en la cadena de valor, entonces las capacidades de la empresa para aprender o adap

Teoría del negocio

Peter Drucker escribió en 1994 acerca de la "Teoría del Negocio", la cual representa las suposiciones clave de la estrategia de una
empresa. Estas suposiciones se clasifican en 3 categorías: a) el ecosistema externo, incluyendo sociedad, mercado, clientes y
tecnología. b) la misión de la organización y c) las competencias centrales necesarias para cumplir con la misión. Escribió que una
teoría válida del negocio tiene cuatro especificaciones: 1) Las suposiciones acerca del ecosistema, la misión y las competencias
centrales se deben ajustar a la realidad. 2) Las suposiciones en las 3 áreas deben ser compatibles unas con otras. 3) La teoría del
negocio debe ser entendida y conocida a lo largo de la organización y 4) la teoría del negocio debe ser probada constantemente.

Escribió que las organizaciones se meten en problemas cuando las suposiciones representando la teoría ya no encajan en la realidad.
Utilizó un ejemplo de tiendas departamentales al por menor, en donde su teoría de negocio asumía que la gente que podía gastar en
tiendas departamentales lo haría. Sin embargo, muchos compradores abandonaron las tiendas departamentales y prefirieron acudir a
tiendas de especialidad fuera de los centros comerciales, cuando el tiempo se convirtió en el principal factor
.

Drucker describió la teoría de negocio como una hipótesis y una disciplina. El recomendaba realizar diagnósticos sistemáticos,
31
monitoreo y pruebas de las suposiciones para mantener la competitividad.

Pensamiento estratégico
El pensamiento estratégico involucra la generación y aplicación de perspectivas únicas del negocio con la intención de crear ventajas
competitivas para una empresa. Involucra retar las suposiciones que sostienen la estrategia actual y propuesta de valor de la
compañía. Mintzberg escribió en 1994 que es más acerca de síntesis (conectar los puntos) que análisis (encontrar los puntos). Es
acerca de "capturar lo que el directivo aprende de diversas fuentes y sintetizar esa información en una visión que marque la dirección
32
que el negocio debe seguir." Mintzberg comentó que el pensamiento estratégico es la parte crítica de formular una estrategia.

El general Andre Beaufre escribió en 1963 que el pensamiento estratégico "es un proceso mental, que debe ser capaz de sintetizar
tanto la información psicológica como la material. El estratega debe tener una gran capacidad de análisis y de síntesis; el análisis es
necesario para construir la información en la cual hará su diagnóstico utilizando la síntesis. - y el diagnóstico en sí equivale a una
elección entre alternativas de acción."33

Will Multaster34 argumentó que, aunque mucha investigación y pensamiento creativo ha sido dedicado a la generación de estrategias
alternativas, muy poco trabajo se ha hecho en lo que influye en la calidad de la toma de decisiones estratégicas y la eficacia con la
que se implementan. El esquema de fuerzas de gestión identifica 11 fuerzas que deben ser incorporadas en los procesos de toma de
decisiones e implementación estratégica. Las 11 fuerzas son: Tiempo; Fuerzas opositoras; Política; Percepción; Efectos holísticos;
Valor agregado; Incentivos; Capacidades de aprendizaje; Costo de oportunidad; Riesgo y Estilo.

Planeación estratégica
La planeación estratégica es un modo de administrar la formulación e implementación de estrategia. La planeación estratégica es
analítica en naturaleza y se refiera a los procedimientos formalizados para producir la información y los análisis utilizados para el
pensamiento estratégico, el cual sintetiza la información y da como resultado una estrategia. La planeación estratégica también hace
referencia a los mecanismos de control utilizados para implementar la estrategia una vez que ha sido determinada. En otras palabras,
11
la planeación estratégica ocurre alrededor del proceso de formación de la estrategia.

Análisis del ecosistema

Porter escribió en 1980 que la formulación de una estrategia competitiva incluye la consideración de elementos clave:

1. Fortalezas y debilidades de la compañía.

2. Valores personales de los encargados de implementar (gerentes, directivos, etc).
3. Expectativas generales de la sociedad.15
Los dos primeros elementos se relacionan a factores internos de la compañía, mientras que el último se relaciona con factores
externos.15
Existen muchos esquemas analíticos que intentan or
ganizar el proceso de planeación estratégica. Algunos ejemplos son:

Ecosistema externo: Análisis PEST es utilizado para examinar los factores externos que afectan a la organización,
como políticos, económicos, sociales y tecnológicos.
Ecosistema de Industria: El análisis de las 5 fuerzas de Porter es un esquema que ayuda a determinar la rivalidad
competitiva y por lo tanto el atractivo de un mercado. Es utilizado para determinar el portafolio que ofrecerá la
organización y en qué mercados los ofrecerá.
Relación de ecosistema externo e interno: Análisis FODA es uno de los esquemas más básicos y utilizados,
examina tanto elementos internos como Fortalezas y Debilidades como las amenazas y oportunidades del
ecosistema externo. Ayuda a examinar los recursos de la organización en el contexto de su ecosistema de
negocios.

Planeación de escenarios
Algunos estrategas utilizan técnicas de planeación de escenarios para manejar los cambios. La manera en que Peter Schwartz lo
estableció en 1991 es que los resultados no se pueden saber y por lo tanto las fuentes de ventajas competitivas no pueden ser
predeterminadas.35 El ecosistema de negocios cambia rápidamente y es incierto, para eso se utiliza la planeación de escenarios. En
esta técnica se desarrollan diferentes escenarios con diferentes resultados, se evalúan sus implicaciones y la posibilidad de que
36
ocurran. Según Pierre Wack, la planeación de escenarios se trata de perspectiva y no solo de análisis formal de números.

Algunos planeadores de negocios están comenzando a utilizar un enfoque de teoría de complejidad. La complejidad se puede ver
como caos con una pizca de orden. La teoría del caos analiza sistemas turbulentos que rápidamente tienden al desorden. La
complejidad no es del todo impredecible, involucra múltiples agentes interactuando de tal modo que alcanza a aparecer cierta
estructura.

Midiendo y controlando la implementación

Una vez que se determina la estrategia, diversas metas se establecen para marcar el curso de la organización, medir el desempeño y
controlar la implementación de la estrategia. Herramientas como el Cuadro de mando integral y mapas de estrategia ayudan a
cristalizar la estrategia. Relacionan medidas clave de éxito y desempeño en la estrategia. Estas herramientas miden desarrollo
financiero, organizacional, de mercadotecnia, de producción, y de innovación. Avances en tecnologías de la información y
disponibilidad de datos permiten recolectar más información acerca del desempeño, permitiéndole así a los directivos tener una
perspectiva mucho más analítica de sus negocios.

La estrategia también puede ser organizada como una serie de iniciativas o programas, cada uno referenda a uno o más proyectos.
Varios mecanismos de monitoreo y retroalimentación como reuniones entre gerentes de división también pueden ser implementados.

Evaluación
Un componente clave para la gestión estratégica es la evaluación. Hay distintas maneras de evaluar si las prioridades y planes
estratégicos se han alcanzado. Un método es la evaluación responsiva de Robert Stake.37 La evaluación responsiva provee un
enfoque humanista y naturalista a la evaluación de programas. Más allá de la evaluación de objetivos, la evaluación responsiva
considera el contexto y la historia del programa, así como las condiciones y transacciones entre los participantes.

Limitaciones
Si bien las estrategias se establecen para fijar la dirección, centrar los esfuerzos, definir o aclarar la organización, y proporcionar
consistencia o la orientación en respuesta al ambiente, también existen ciertos elementos que son minimizados o incluso excluidos.
Mintzberg escribió en 1987: "La estrategia es un esquema de categorización por el cual los estímulos entrantes pueden ordenarse y
suministrarse." Una estrategia orienta la organización de una cierta manera o en una dirección en particular, esa dirección no siempre
coincide y encaja en el ecosistema de negocios. Mintzberg comentó: "Estrategia es una fuerza que se resiste al cambio, no que lo
fomenta."10
En el 2000, Gary Hamel acuño el término convergencia estratégica para explicar el rango limitado de las estrategias utilizadas por
los rivales en diferentes circunstancias. Lamentó que las estrategias exitosas son imitadas por compañías que no comprenden como
funciona la estrategia.38 Woodhouse y Collingridge sugirieron que la esencia del ser "estratégico" recae en la capacidad de realizar
"prueba y error" de manera inteligente39 más que el adherirse estrictamente a planes estratégicos. La estrategia debe de verse como
una guía general más que un patrón con pasos específicos.40 Los medios tienen la misma probabilidad de determinar fines, que los
fines de determinar medios.41 Los objetivos que una organización desee perseguir están limitados por la viabilidad de su
implementación y, a su vez, la viabilidad de implementación de depende de la disponibilidad de recursos.

Temas estratégicos
Varios enfoques estratégicos (temas) han surgido en la industria a través de los años. Estos incluyen: el cambio del modelo enfocado
en la producción al modelo enfocado en el cliente, el incremento en el uso del modelo de auto-servicio para reducir los costos,
cambios en la cadena de valor o en la estructura corporativa debido a la globalización y el internet.

Autoservicio
Un tema en la competencia estratégica ha sido la tendencia al autoservicio. Gracias a la tecnología el cliente toma un rol que
6 Algunos ejemplos son:
previamente era desempeñado por un trabajador para reducir los costos.

Cajero automático (ATM) para obtener efectivo en vez de hacerlo a través de un cajero en el banco.
Autoservicio en la estación de gasolina, en vez de ser atendido por algún empleado.
Órdenes por internet elaboradas por el cliente.
Productos en producción en masa de fácil ensamblaje; el cliente lo transporta y lo ensambla.
Cajas de autoservicio en los supermercados.
Banca en línea.42

Globalización
Una definición de globalización hace referencia a la integración de las economías debido a la innovación tecnológica y en cadena de
suministro. Las compañías ya no requieren estar integradas verticalmente (diseñar, producir, ensamblar y vender). En otras palabras,
la cadena de valor de un producto puede no estar del todo dentro de una sola compañía. Muchas compañías eligen utilizar el método
de subcontratación o outsourcing para los procesos de producción y mantienen únicamente los procesos de diseño y ventas dentro de
la organización.6

Disponibilidad de Internet e información

El internet ha empoderado a los consumidores y ha conectado a compradores con vendedores reduciendo drásticamente los costos por
transacción, creando plataformas mucho más robustas para comprar y vender bienes y servicios. Algunos ejemplos son las páginas de
subastas en línea, servicios de citas por internet o vendedores de libros. En muchas industrias, el internet ha alterado el panorama
ganización ahora son cubiertos por terceros.43
competitivo. Los servicios que solían ser ofrecidos dentro de una misma or

El autor Phillip Evans dijo en 2013 que las redes están retando las jerarquías tradicionales. Las cadenas de valor también se están
rompiendo. La información es libre o tiene un muy bajo costo y por lo tanto es muy difícil que compañías integradas de manera
vertical se mantengan intactas. Evans dijo que la competencia está evolucionando de un modelo vertical a uno horizontal. Utilizó
Wikipedia como un ejemplo de una red que ha desafiado el modelo de negocio tradicional de la enciclopedia.44 Evans predijo la
emergencia de una nueva forma de organización industrial llamada un "stack" o montón en la cual los competidores dependen de una
.45
plataforma común a partir de la cual construyen su propia cadena de valor

Estrategia como aprendizaje

En 1990, Peter Senge, popularizó la noción de "organización de aprendizaje".46 La teoría es que obtener y analizar información es
un requerimiento esencial para que un negocio tenga éxito en la era de la información. Para hacer esto, Senge comentó que una
organización se debe estructurar de tal manera que:47

La gente puede continuamente expandir su capacidad aprendizaje y productividad.

Se desarrollan nuevos patrones de pensamiento.
Se fomentan las aspiraciones colectivas.
Se fomenta que la gente vea "la imagen completa" junta.
Senge identificó 5 disciplinas de una organización de aprendizaje:

Responsabilidad profesional, autonomía y dominio— Aceptamos que somos los dueños de nuestro propio destino,
tomamos decisiones y vivimos con sus consecuencias. Cuando un problema requiere ser arreglado o un
oportunidad requiere ser explotada, tomamos la iniciativa de aprender las habilidades necesarias para realizarlo.
Modelos mentales— Necesitamos explorar nuestros propios modelos mentales para entender el efecto que tienen
en nuestro comportamiento.
Visión compartida— La visión de dónde queremos estar en el futuro es discutida y transmitida a todos.
Aprendizaje en equipos — Aprendemos juntos en equipos.
Pensamiento sistemático — Observamos al la figura completa en vez de a las partes. Esto es lo que Senge llama
como "La quinta disciplina". Es el pegamento que integra las otras cuatro en una estrategia coherente.
Geoffrey Moore (1991) y R. Frank and P. Cook48 también detectaron un cambio en la naturaleza de la competencia. Los mercados
manejados por los estándares técnicos o por los "efectos de redes" pueden darle a las empresas dominantes un estatus cercano al
monopolio.49 También es cierto en industrias donde la interoperabilidad requiere la compatibilidad entre usuarios. Algunos ejemplos
son Internet Explorer y Amazon quienes fueron pioneros y líderes de sus respectivas industrias. El caso del declive de Internet
Explorer demuestra como el dominio puede ser solo temporal.

Estrategia como adaptación a los cambios

En 1969, Peter Drucker acuñó la frase Era de la Discontinuidad para describir la manera en la que el cambio afecta la vida de las
personas.50 En una era de continuidad se puede intentar predecir el futuro con base en los acontecimientos del pasado. Pero según
Drucker, ahora nos encontramos en una era de discontinuidad y no es efectivo tratar de extrapolar. Él identifica 4 fuentes de
discontinuidad: tecnologías, globalización, pluralismo cultural y capital del conocimiento.

En 1970, Alvin Toffler en El Shock del Futuro describió una tendencia hacia tazas aceleradas de cambio.51 Ilustró como fenómenos
sociales y técnicos tienen menor duración con cada generación y cuestionó la habilidad de la sociedad para manejar la confusión y la
ansiedad que esto puede ocasionar. En el pasado, los periodos de cambios siempre eran seguidos por tiempos de estabilidad. Esto
permitía a la sociedad asimilar el cambio anterior antes de ocurriera uno nuevo. Pero estos periodos de estabilidad desaparecieron a
finales del siglo XX. En 1988 en La Tercera Ola, Toffler caracterizó este cambio constante como la tercera fase de la civilización (las
52
primeras dos fases fueron la ola de agricultura y la ola industrial).

En 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) describió las "ventanas estratégicas" y destacó la importancia de sincronizar bien cualquier
53
estrategia. Esto conllevó a algunos estrategas a utilizar obsolescencia planeada dentro de sus estrategias.

En 1983, Noel Tichy escribió que somos seres de hábitos y tendemos a repetir aquello con lo que nos sentimos cómodos.54 Escribió
que es una trampa que limita nuestra creatividad y nos detiene de explorar nuevas ideas. Desarrolló un método sistemático para
manejar el cambio que involucra el mirar cualquier situación nueva desde 3 ángulos: técnico y de producción, político y de
distribución de recursos, de cultura corporativa.

En 1989, Charles Handy identificó dos tipos de cambio.55 "Deriva estratégica" es un cambio gradual que ocurre tan sutilmente que
es imperceptible hasta que es demasiado tarde. Por otro lado el "cambio transformacional" es repentino y radical. Típicamente es
causado por discontinuidades en el ecosistema de negocios. El punto en el cual se crea una nueva tendencia fue llamado "punto de
inflexión estratégica" porAndy Grove. Los puntos de inflexión pueden ser sutiles o radicales.
 56 Su máxima es "Nada fracasa
En 1990, Richard Pascale escribió que el cambio obliga a los negocios a reinventarse constantemente.
como el éxito", refiriéndose a que la fuerza del pasado se convierte en la debilidad del presente. Tenemos la tendencia de depender en
lo que hicimos en el pasado y nos rehusamos a dejar aquello que nos funcionó muy bien antes. Para evitar esta trampa, los negocios
deben estimular un espíritu de debate y cuestionamiento. Deben fomentar un proceso creativo de auto renovación.

En 1996, Adrian Slywotzky mostró como los cambios en el ecosistema de negocios se reflejan en migraciones de valor entre
industrias, entre compañías o dentro de las mismas.57 Mencionó que es necesario reconocer los patrones detrás de estos patrones de
migración para entender el cambio caótico. En “Profit Patterns” (1999) escribió que los negocios están en un estado de anticipación
estratégica mientras esperan patrones emergentes. Slywotsky y su equipo identificaron 30 patrones que han transformado industria
tras industria.58

En 1997, Clayton Christensen (1997) estableció que grandes compañías podían llegar a fracasar debido a que sus capacidades
también definen a las incapacidades.59 La tesis de Christensen es que las compañías destacadas pierden su liderazgo en el mercado
cuando se enfrentan con tecnología disruptiva. Estableció un concepto llamado mercadotecnia agnóstica como el tipo de
mercadotecnia con la suposición implícita de que nadie puede saber cómo o en qué cantidades un producto disruptivo será utilizado.

En 1999, Constantinos Markides re-examinó la naturaleza de la planeación estratégica.60 Describió la formulación e implementación
de estrategias como un proceso continuo, interminable e integrado que requiere una evaluación y reformación constantemente. La
gestión estratégica es planeada o emergente, dinámica e interactiva.

J. Moncrieff (1999) habló de la dinámica de estrategias.61 Mencionó que la estrategia es en parte deliberada y en parte sin planear. El
elemento sin planeación viene de las estrategias emergentes que resultan de las oportunidades y amenazas en el ecosistema de
negocios.

David Teece fue pionero en la investigación de la gestión estratégica basada en recursos y de la perspectiva de capacidades
dinámicas, definida como "la habilidad de integrar, construir y re-configurar competencias internas y externas para adaptarse
rápidamente al cambio en los ecosistemas".62 Su obra "Capacidades dinámicas y gestión estratégica" fue el documento más citado en
63
economía y negocios en el periodo de 1995 a 2005.

En 2000, Gary Hamel discutió la decadencia estratégica, la noción de que el valor de cada estrategia decae con el tiempo sin
importar qué tan brillante es.38

Estrategia como excelencia de operación

Calidad
Un grupo grande de teóricos sintieron que el área más deficiente en los negocios de occidente era la calidad de los productos. W.
Edwards Deming,64 Joseph M. Juran,65 A. Kearney,66 Philip Crosby67 y Armand Feigenbaum68 sugirieron técnicas para mejorar
la calidad de los productos como La Gestión de Calidad Total (TQM), la mejora continua (Kaizen), manufactura esbelta, Six Sigma,
y Retorno de la Calidad (ROQ).

Por otro lado James Heskett (1988),69 Earl Sasser (1995), William Davidow,70 Len Schlesinger,71 A. Paraurgman (1988), Len
Berry,72 Jane Kingman-Brundage,73 Christopher Hart, y Christopher Lovelock (1994), sentían que el verdadero problema se
encontraba en el servicio al cliente. Proporcionaron herramientas como diagrama de espina de pez, Servicio al Cliente Total (TCS), la
cadena de ingreso por servicio, análisis de brechas de servicio, visión estratégica de servicio, mapa de servicio y equipos de servicio.
Su suposición era que no hay mejor ventaja competitiva que tener a un flujo continuo de clientes satisfechos.

La gestión de procesos utiliza algunas de las técnicas de gestión de calidad de productos y algunas de gestión de servicio. El objetivo
es encontrar ineficiencias y mejorarlas. Las técnicas de gestión de procesos se pueden utilizar como la base para la ventaja
competitiva.
Carl Sewell,74 Frederick F. Reichheld,75 C. Gronroos,76 y Earl Sasser77 observaron que los negocios estaban gastando más en
adquirir clientes que en retenerlos. Mostraron como una ventaja competitiva podía encontrarse en asegurarse que sus clientes
volvieran nuevamente. Reicheld amplió el concepto para incluir la lealtad de los empleados, proveedores, distribuidores e incluso
accionistas. Desarrollaron técnicas para estimar el valor de tiempo de vida del cliente (CLV). El concepto trajo nuevos intentos de
crear relaciones a largo plazo con el cliente (marketing de relación o CRM).

Re-ingeniería
Michael Hammer y James Champy sintieron que esos recursos debían ser reestructurados.78 En un proceso que llamaron "re-
ingeniería" las empresas reorganizaron sus activos alrededor de procesos completos en vez de tareas. De esta manera un equipo de
personas se encargaba de un proyecto desde el origen hasta estar completado.

79
En 1989 Richard Lester y los investigadores en el Centro de Desempeño Industrial del MIT identificaron 7 buenas prácticas:

Mejora continua y simultánea en costos, calidad, servicio e innovación.

Eliminar barreras organizacionales entre departamentos.
Eliminar niveles de gerencias para crear jerarquías organizacionales más planas.
Relaciones más cercanas con clientes y proveedores.
Uso inteligente de nuevas tecnologías.
Enfoque global.
Mejorar las habilidades de los recursos humanos.
La búsqueda de buenas prácticas también se la llama benchmarking.80 Esto implica determinar las áreas a mejorar y encontrar
alguna organización que sea excepcional en esas áreas, después estudiar a esas empresas y aplicar las técnicas.

Otras perspectivas

Estrategia como solución a problemas

El profesor Richard P. Rumelt describió estrategia como una manera de resolver problemas. Escribió que una buena estrategia tienen
una estructura llamadakernel y consiste de 3 partes: 1) Un diagnóstico que define o explica la naturaleza del reto; 2) Una táctica para
81
manejar el reto; y 3) Acciones coherentes diseñadas para llevar a cabo esa táctica.

En los primeros años de Hewlett-Packard (HP), Dave Packard y Bill Hewlett idearon un estilo de gestión activa que llamaron
management by walking around (MBWA) o gestión por caminar alrededor. En este tipo de gestión, los altos directivos se
encontraban raramente en sus escritorios. Pasaban la mayor parte de sus días visitando empleados, clientes y proveedores. El contacto
directo con gente clave les ofrecía una base sólido sobre la cual podían implementar estrategias viables. Los consultores Tom Peters y
Robert H. Waterman utilizaron el término en su libro titulado En busca de la excelencia: experiencias de las empresas mejor
gerenciadas de los Estados Unidos.82 Algunos directivos Japoneses emplean un sistema similar que se originó en Honda, y suele ser
conocido como las 3 G's (Genba, Genbutsu, and Genjitsu, que significan el lugar real, la parte real y la situación real).

Creativo vs analítico
En 2010, IBM sacó un estudio resumiendo 3 conclusiones resumiendo 500 CEO alrededor del mundo: 1) la complejidad está
aumentando, 2) las empresas no están equipadas para lidiar con esta complejidad y 3) la creatividad es hoy en día la competencia más
importante en puestos de liderazgo. IBM dijo que es necesaria en todos los aspectos de liderazgo, incluyendo planeación y
pensamiento estratégico.83

De manera similar, Mckeown argumentó que el depender demasiado en un solo enfoque de estrategia es peligroso, y que se pueden
.84
utilizar métodos para combinar creatividad y analíticas y así crear "un enfoque para moldear el futuro" que es difícil de copiar
Gestión no-estratégica
Un tratado de Chester Barnard en 1938 basó su propia experiencia como ejecutivo de negocios, describió el proceso como informal,
intuitivo, no rutinario y que involucra comunicación oral principalmente. Bernard dijo “El proceso es sentir la organización como un
todo y la situación relevante para la misma. Trasciende la capacidad de los métodos meramente intelectuales y de las técnicas de
discriminar los factores de la situación. Los términos que mejor lo describen son “sensación”, “juicio”, “sentido”, “proporción”,
85
“balance”, “oportunidad”. Es arte más que ciencia.”

En 1973, Mintzberg encontró que los altos directivos encuentran típicamente situaciones impredecibles por lo que realizan estrategias
de manera ad hoc, flexible, dinámica e implícita.”86

En 1982, John Kotter estudió las actividades diarias de 15 ejecutivos y concluyó que pasan la mayoría del tiempo desarrollando y
trabajando una red de relaciones que proveen una visión general así como detalles específicos de las decisiones estratégicas. Tienden
87
a utilizar "mapas mentales" más que técnicas sistemáticas.

Un estudio de Daniel Isenberg en 1984 acerca de los altos directivos encontró que sus decisiones eran altamente intuitivas. Los
ejecutivos frecuentemente sentían lo que debían hacer incluso antes de poderlo explicar.88 En 1986 mencionó que una de las razones
89
para eso es la alta complejidad de las decisiones estratégicas.

Zuboff dijo que las tecnologías de la información están ampliando la división entre los altos directivos (quienes generalmente toman
las decisiones estratégicas) y los gerentes a nivel operacional (quienes toman únicamente decisiones rutinarias). Alegó que antes del
auge de los sistemas computacionales, todos los gerentes se encargan tanto de las decisiones estratégicas como de las rutinarias, pero
con las computadoras es posible realizar procesos rutinarios que no requieren habilidades especiales y así los directivos de hoy solo
deben encargarse de las decisiones estratégicas.

En 1977, Abraham Zaleznik hizo una distinción entre líderes y gerentes. Describió a los líderes como visionarios que inspiran,
mientras que los gerentes se preocupan por el proceso.90 Sugirió que el incremento en el número de gerentes es la razón por la cual
hubo un declive en los negocios Americanos en las décadas de 1970 y de 1980. La falta de liderazgo es dañina en la gestión
ganización completa.91
estratégica, a tal nivel que puede paralizar una or

La Dra. Maretha Prinsloo desarrolló el Perfil de Procesos Cognitivos (CPP). El CPP es un test psicométrico basado en computadores
que realiza un perfil de la capacidad de una persona para pensar estratégicamente. Es utilizado alrededor del mundo para seleccionar
y desarrollar gente para roles estratégicos.

Según Corner, Kinichi, y Keats,92 la toma estratégica de decisiones en una organización ocurre en dos niveles: individual y
agregada. Ellos desarrollaron un modelo de toma de decisiones estratégicas en paralelo. El modelo identifico dos procesos en paralelo
que involucran atraer atención, codificar la información, almacenamiento y recuperación de información, elecciones estratégicas,
resultado estratégico y retroalimentación. Los procesos individuales y organizacionales interactúan en cada etapa. De hecho, los
93
objetivos orientados a la competencia son basados en el información de las empresas que compiten.

Estrategia como mercadotecnia

La década de 1980 también vio la amplia aceptación de la teoría de posicionamiento. La teoría se originó con Jack Trout en 1969
pero no ganó aceptación hasta que Al Ries y Jack Trout escribieron su libro Posicionamiento: la batalla por su mente (1979). La
premisa básica es que la estrategia no debía ser juzgada por factores internos de la compañía, debía ser en relación a la competencia.
Crear e implementar una estrategia involucra crear una posición en la mente del consumidor. Distintas técnicas permitieron llevar a la
práctica la teoría del posicionamiento. El mapeo perpetuo por ejemplo, crea una representación visual de las relaciones entre las
posiciones. Las escalas multidimensionales, análisis discriminante, análisis de factor y análisis asociado son técnicas matemáticas
utilizadas para determinar las características más relevantes (llamadas dimensiones o factores) en las cuales se deben basar las
posiciones.

En 1992 Jay Barney observó a la estrategia como el ensamble de una mezcla óptima de recursos incluyendo recursos humanos,
94
tecnología y proveedores y configurarlos de manera única y sostenible.
James Gilmore y Joseph Pine encontraron ventaja competitiva en la personalización masiva.95 Técnicas de manufacturación flexible
le permitieron a los negocios individualizar productos para cada cliente sin perder las economías de escala. Esto convirtió
eficientemente un producto en un servicio. También se dieron cuente de que si un servicio es personalizado para cada cliente el
servicio se convierte en una experiencia. Su libroLa economía de la experiencia,96 junto con el trabajo de Bernd Schmitt, convenció
a muchos de ver al servicio como una forma de teatro. Este tipo de pensamiento es conocido generalmente como gestión de la
experiencia del usuarioo CEM.

Estrategia conducida por información y tecnología

Muchas industrias con un alto componente de información se están transformando.97 Por ejemplo, Encarta demolió a la
Encyclopædia Britannica (cuyas ventas han disminuido 80% desde su pico de $650 million en 1990) para después ser opacada por
enciclopedias colaborativas como Wikipedia. La industria de la música fue afectada de manera similar. El sector de tecnología ha
ofrecido estrategias directamente. Por ejemplo, el desarrollo de software ha permitido un modelo de procesos compartido.

Peter Drucker describió al “trabajador del conocimiento” en la década de 1950s. Describió como menos trabajadores utilizarían
esfuerzo físico y en vez de eso utilizarían sus mentes. En 1984, John Naisbitt habló sobre el futuro y como sería manejado por la
información: las compañías que manejaran bien la información podrían obtener ventajas, sin embargo la rentabilidad de la
exclusividad de información desaparecería con la capacidad de las computadores para volver la información más accesible.

Daniel Bell (1985) examinó la consecuencias sociológicas de las tecnologías de la información, mientras que Gloria Schuck y
Shoshana Zuboff analizaron los factores psicológicos.98 Zuboff hizo la distinción entre "tecnologías de automatización" y
"tecnologías de la información". Estudió el efecto que ambas tenían en los trabajadores, directivos y estructuras organizacionales.
Confirmó las predicciones de Drucker acerca de la importancia de las estructuras flexibles descentralizadas, los equipos de trabajo, el
conocimiento compartido y el rol esencial del conocimiento de los trabajadores. Zuboff también detecto una nueva base para la
99
autoridad gerencial basada en el conocimiento, a la cual llamó "gestión participativa”.

Madurez del proceso de planeación

McKinsey & Company desarrollaron un modelo de madurez de capacidades en la década de los 70 para describir la sofisticación de
los procesos de planeación, colocando a la gestión estratégica hasta arriba de su ranking. Las cuatro etapas son:

1. Planeación financiera, que es principalmente acerca de presupuestos anuales así como un enfoque funcional, con
muy poca relación con el ecosistema de negocios.
2. Planeación basada en pronósticos, la cual incluye presupuestos a varios años y una distribución de capital entre
unidades de negocio.
3. Planeación orientada externamente, se analiza la situación a detalle y se realiza una evaluación competitiva.
16
4. Gestión estratégica, donde ocurre el pensamiento estratégico y se utiliza un esquema estratégico bien definido.

Estudio PIMS
El estudio PIMS a largo plazo comenzó en la década de 1960 y duró 19 años, intentando entender el impacto en las ganancias de las
estrategias de mercadotecnia, particularmente el efecto de la participación en el mercado. La conclusión inicial del estudio fue que
entre mayor era la participación en el mercado de una compañía, mayor era su taza de ingresos. La participación en el mercado
provee economías de escala así como ventaja en curva de experiencia. Estos efectos combinados resultan en incremento en las
ganancias.100

Los beneficios de una alta participación en el mercado trajeron un interés en estrategias de crecimiento. Se discutieron las ventajas
relativas de la integración vertical, integración horizontal, diversificación, franquicias, fusiones y adquisiciones así como de
crecimiento orgánico. Otro estudio indicó que la estrategia de poca participación en el mercado podría ser aún muy rentable.
Schumacher (1973),101 Woo y Cooper (1982),102 Levenson (1984),103 y más tarde Traverso (2002)104 mostraron cómo los
jugadores más pequeños en el nicho obtenían un retorno alto.
Características de compañías exitosas
James Collins y Jerry Porras dedicaron años a conducir investigación empírica acerca de lo que hace a una compañía exitosa. Seis
años de investigación resultaron en un principio clave detrás de 19 compañías exitosas que estudiaron: Todas fomentan y preservan
una ideología central que rige a la compañía. A pesar de que las estrategias y tácticas cambian a diario, las compañías siempre
mantenían los mismo valores. Estos valores centrales fomentan a los empleados a construir una organización que dure. En Creadas
para Durar (1994) exponen que los objetivos de ganancias a corto plazo, recorte de costos y reestructura no estimulan a los
empleados dedicados a construir una compañía que dure.105 En 2000 Collins describió la actitud de las empresa de Silicon Valley,
una cultura donde el cambio tecnológico inhibe los enfoques a lar
go plazo.

Arie de Geus (1997) llevó a cabo un estudio similar y obtuvo resultados parecidos.106 Identificó 4 características clave que han
prosperado por 50 años o más:

Sensibilidad al ecosistema de negocios — la capacidad de aprender y ajustarse.

Cohesión e identidad — la habilidad de construir una comunidad con personalidad, visión y propósito.
Tolerancia y descentralización— la habilidadde crear relaciones.
Financiación conservadora.
Una compañía con estas características clave es llamada una compañía viviente porque tiene la habilidad de mantenerse por si
misma. Si una compañía enfatiza en conocimiento en vez de finanzas, y se ve a si misma como una comunidad de personas tienen el
potencial de ser grande y durar por décadas. Una organización es una entidad orgánica capaz de aprender y de crear sus propios
procesos y metas.106

Will Mulcaster107 sugiere que las empresas fomenten el diálogo alrededor de las siguientes preguntas:

¿La ventaja competitiva propuesta creará V alor Diferencial Percibido?"

¿La ventaja competitiva propuesta creará algo que es diferente a la competencia?"
¿Esta diferencia agregará valor ante los ojos de clientes potenciales?" – Esta pregunta se debe profundizar con una
discusión acerca de los efectos combinados del precio, características del producto y percepción del cliente.
¿El producto agregará valor a la empresa?" – Para contestar esta pregunta se requiere examinar la efectividad de
los costos y la estrategia de precios.

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Enlaces externos
Institute for Strategy and Competitiveness at Harvard Business School
[1]- Improving Strategic Management
The Journal of Business Strategies
Strategic Planning Society
The Association of Internal Management Consultants-The nationwide network of Strategic Management and
Planning professionals

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