Motivación para Ser Jefe

2018 Año del Centenario de
la Reforma Universitaria
Gestión de las Personas
Ingeniería Industrial
PROYECTO FINAL
DESEOS DE SER JEFE

MOTIVACIONES
PROFESORA TITULAR: Dra. Ing. Lucía Brottier
JEFE DE TRABAJOS PRÁCTICOS: Mg. Ing. Carlos Nallim
Grupo B7
Egea, H. Sebastián 08568
Quiroga Zárate, Carolina Belén 09387

Resumen
Se intenta en este proyecto descubrir las razones por las cuales las personas quieren tener
posiciones jerárquicas relevantes (ser jefes, gerentes, líderes, etc.). Planteamos cuatro hipótesis
que abarcan diversos ejes de la cátedra, a saber, nos preguntamos si se busca ser jefe para:
1. Tener más libertad de acción. Mayor posibilidad de concretar proyectos que generen un
impacto interno (dentro de la organización), como así también en la sociedad en
general. Autorrealización.
2. Satisfacer motivación interna personal de reconocimiento.
3. Buscar un mayor bienestar económico.
4. Buscar mayor poder sobre el uso de los recursos.
5. La hipótesis nula, que podría expresarse: “Ninguna de las motivaciones propuestas
explica en realidad las motivaciones por las cuales las personas aspiran a la jefatura.”
Para determinar cuál o cuáles de estas hipótesis serán la respuesta más aproximada a nuestra
pregunta, se acude a la bibliografía existente y recomendada para introducir el marco teórico, y
así conocer el punto de partida. Además se recurre a revistas especializadas y biografías donde
distintos personajes con relevancia histórica en el management dan su perspectiva.
Finalmente, se realizan entrevistas a personas de la gerencia y alta dirección de instituciones
tanto públicas como privadas, que será presentada como muestra experimental de esta
investigación de campo. De la combinación de estos tres elementos obtendremos las
conclusiones finales.
Marco teórico
 La persona en la organización
Nos gustaría partir de algunos conceptos que analizamos durante el cursado de la cátedra [6].
Para empezar, la definición fundamental de persona vista durante el cursado fue: “Persona es
la sustancia individual de naturaleza social, racional y espiritual.” Nos detendremos en dos
aspectos de esta definición, el ser racional y el ser espiritual. Se vio que por ser racionales, las
personas piensan y deciden, para lo que requieren inteligencia y voluntad. Son estas dos
características las que nos permiten discernir, tomar decisiones y satisfacer nuestra necesidad
de libertad. Por otra parte, tenemos el carácter espiritual de las personas, que nos indica
(independientemente de que tengan un credo o no) la necesidad de trascender y la carga de
valores morales con los que las mismas cuentan.
Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 2

Vemos en la conjunción de estas dos características, que las personas se plantean realizar
proyectos afines a sus conocimientos y creencias. Estos proyectos pueden ser cumplidos a
través de una organización, y aún en mayor medida cuanta más injerencia se tenga sobre las
decisiones de la misma. A su vez, sabemos que el tipo de proyectos que realiza una
organización y, sobre todo, la forma en la que los realiza, expresa sus valores organizacionales
propios de su cultura organizacional. Estos valores suelen coincidir, o al menos ser similares,
con los valores que las personas sienten como propios y quieren transmitir a la sociedad a fines
de generar un impacto, trascender. Resumimos entonces a partir de estos temas vistos en clase,
amalgamados en el siguiente gráfico de elaboración propia (Fig. 1), el primer punto de partida
planteado.
Fig. 1. Integración del binomio persona - organización para la realización de proyectos.

 Teorías de motivación
Ya vimos que la persona es un ser racional y relacionado con la cognición de la persona está la
motivación. De los factores internos que influyen en la conducta humana, estudiamos
especialmente la motivación. Existen 3 premisas que explican la conducta humana:
1. La conducta es producto de estímulos externos como internos. Existe una causalidad en

la conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen.
2. La conducta es motivada, es decir, en toda conducta humana existe una finalidad, se
orienta y dirige a un objetivo.
3. La conducta está orientada a objetivos. En todo comportamiento existe siempre un
impulso, deseo, necesidad o tendencia; expresiones con que se designan los motivos de
la conducta.
Si las suposiciones anteriores son correctas, la conducta no es espontánea ni está exenta de

finalidad: siempre hay un objetivo explícito o implícito que la explica.
Lo introducido en esta sección se estudia en la referencia bibliográfica [1] como el modelo

básico de motivación. Luego, se derivan distintas teorías que describen qué es lo que motiva a
las personas, llamadas teorías de contenido, que se centran principalmente en analizar las
necesidades que las personas pretenden satisfacer. Distintos autores, exponentes de estas
teorías, son: Abraham Maslow, David McClelland y Frederick Herzberg. Por otra parte, existen
las llamadas teorías de proceso [4], que buscan analizar cómo se produce la conducta (proceso).
Las teorías de proceso tratan de analizar la situación de trabajo en su conjunto, así como las
relaciones que van surgiendo de su interacción y que inciden sobre el proceso motivacional.
Conforme a estas teorías, los individuos sólo se deciden a actuar, si con ello consiguen algo que
posee valor para ellos y, de esta manera, la acción se vuelve instrumental para la consecución
de un resultado provisto de valor. La primera de estas teorías (propuesta por Victor H. Vroom
en 1964) es la que goza de una mayor aceptación en el campo de la psicología del trabajo y las
organizaciones, y será la que mencionaremos en el desarrollo de este trabajo.
Mencionaremos brevemente cada una de las teorías presentadas en este marco teórico porque
en el desarrollo de la tesis veremos en repetidas ocasiones que la persecución de objetivos, la
concreción de proyectos, y la satisfacción de necesidades de autorrealización no son más que
distintas fuentes de motivación que impulsan a las personas a llegar a posiciones de toma de
decisiones.

Por ejemplo, vemos en la pirámide de las necesidades de Maslow (Fig. 2), que la posibilidad de
desarrollar el potencial personal es la necesidad última a satisfacer. Esta impulsa fuertemente
el deseo de las personas a adquirir posiciones jerárquicas para concretar sus objetivos
máximos, que a su vez están relacionados con sus valores intrínsecos que le permiten a la
persona sentir que alcanzó la autorrealización.
Fig. 2. Pirámide de las necesidades de Maslow
En el caso de la teoría de McClelland (Fig. 3 [5]) también se observa que la persecución de una
carrera directiva satisface dos de las tres necesidades que él propone: poder y logro.
Fig. 3. Las tres necesidades que plantea McClelland que motivan la competencia.

Observamos justamente que las consecuencias sociales de las personas con una intensa
necesidad de logro son el éxito profesional y el éxito emprendedor [3]. Ambas consecuencias
tienen como resultado prácticamente inevitable que las personas se encontrarán en búsqueda
de posiciones de liderazgo. Si analizamos el eje poder planteado en la teoría de McClelland,
vemos que en gran medida coincide, por su propia definición y descripción, con uno de los
puntos que intentamos exponer. Es decir, que las personas con un alto grado de necesidad de
poder se ven motivadas a alcanzar puestos jerárquicos para satisfacerla.
Repasaremos ahora lo propuesto por Herzberg en cuanto a motivación [1] [6]. Para él, la
motivación para trabajar depende de dos factores:
a) Factores higiénicos: se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su trabajo;

comprenden a las condiciones físicas y ambientales del empleo, salario, beneficios
sociales, etc. Constituyen el contexto del puesto. Se denominan higiénicos por su carácter
preventivo ya que justamente se destinan a evitar la insatisfacción en el trabajo.
b) Factores motivacionales: se refieren al contenido del puesto, a las tareas y obligaciones
relacionadas con este; el término motivación comprende sentimientos de
autorrealización, crecimiento y reconocimiento profesional que se manifiestan en la
ejecución de tareas que representan desafíos y tienen significado en el trabajo.
Para que haya mayor motivación en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de las
tareas (job enrichment), que consiste en ampliar deliberadamente los objetivos, las
responsabilidades y el desafío de las actividades del puesto.
Si comparamos esta teoría con la de Maslow, vemos su semejanza (Fig. 4 [1]), lo que nos
reafirma nuevamente que la búsqueda de puestos de alta dirección está motivada por la
concreción de proyectos que permitan la autorrealización.
Fig. 4. Comparación de la pirámide de las necesidades (Maslow) con la teoría de los dos
factores (Herzberg).

Por último, mencionamos brevemente el enfoque de Victor H. Vroom [1] para ver que también
encontramos a los objetivos personales como uno de los factores clave que determinan la
motivación para producir. Siendo esta última una teoría de proceso, y no de contenido como las
anteriormente vistas, entendemos como conclusión final en este apartado que no importa
desde qué punto de vista estudiemos la motivación, en todos ellos aparece de forma recurrente
que la búsqueda de concretar proyectos para autorrealizarse es el gran motor que lleva a las
personas a querer ser jefes.
 Teorías de liderazgo y poder
Considerando que este es otro de los ejes clave en el tema de nuestro proyecto, introduciremos
brevemente algunos conceptos [2]. ¿Por qué es un factor clave? La razón es muy sencilla: las
empresas requieren líderes que las dirijan correctamente, pues el liderazgo es la manera más
eficaz de renovar y revitalizar las organizaciones y llevarlas al éxito y a la competitividad. Sin
liderazgo, las organizaciones corren el peligro de vagar sin metas ni rumbo definido. El
liderazgo les imprime fuerza, vigor y dirección.
El problema radica en que no todo directivo (presidente, director o gerente) es un líder, y no

todo líder ocupa un puesto de alto nivel. El liderazgo es, en cierto sentido, un poder personal
que permite a alguien influir en otros por medio de las relaciones existentes. La influencia
implica una transacción interpersonal, en la que un individuo actúa para provocar o modificar
un comportamiento. El concepto de influencia está estrechamente ligado a los de poder y
autoridad. Poder es el potencial de una persona para influir en otras.
En una organización, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras
personas, aun cuando éstas se resistan. Por otra parte, la autoridad se refiere al poder legítimo,
o sea, a las facultades que tiene una persona gracias a la posición que ocupa en una estructura
organizacional. Autoridad es el poder legal y socialmente aceptado. El individuo que posee un
puesto importante en una organización tiene poder por ese simple hecho: es el llamado poder
del puesto. En la fig. 5 [2] se observan las dos fuentes de poder introducidas previamente.
Fig. 5. Las fuentes de poder del puesto y de la persona.

Entendemos con esto que una causa probable de búsqueda de mejores puestos sea justamente
la obtención del poder derivado de ellos, como bien se explicita en la bibliografía [2], “…no
todos los líderes son directivos…” y siendo que los líderes quieren motivar a las personas para
concretar los proyectos de la organización, es lógica la búsqueda de mayor jerarquía desde el
punto de vista del poder y el liderazgo.
Siendo el objetivo de este marco teórico una referencia, un punto de partida, más que un
desarrollo extenso del tema en sí, consideramos que no existe la necesidad de explayarnos en
demasía, dando por finalizada esta introducción conceptual.
Desarrollo de la investigación
 Metodología
En la consigna propuesta por la asignatura, se nos dio la posibilidad de llevar a cabo nuestra
investigación a través de varias formas de recolección de información, a saber: encuestas,
revistas especializadas y entrevistas. Consideramos conveniente optar por una mezcla de las
dos últimas ya que vimos una posibilidad de enriquecimiento al cubrir un gran espectro que va
desde la lectura de opiniones expertas de personalidades de renombre mundial, hasta
entrevistas a personas que viven la realidad del medio local.
 Consulta de artículos y entrevistas personales
A continuación dejaremos citas textuales de personalidades del management, entrevistadas en

revistas especializadas. Luego citaremos las ideas principales que nos dejaron las entrevistas
realizadas a personas de Mendoza. Quizás en apariencia las citas se vean inconexas, pero el
análisis de las mismas se hará posteriormente de la siguiente manera:
 Cada cita relacionada con las motivaciones será tomada como una observación.
 Aún en el caso de que exista más de una cita dicha por la misma persona con una idea
similar, ha sido considerada igualmente como observación.
 De esta manera, podemos intentar cuantificar lo más objetivamente posible la
relevancia de esa idea para esa persona. Esto es, intentamos cuantificar
aproximadamente una variable cualitativa como lo es el énfasis que la persona le da a
una idea, a través de la cantidad de veces que dicha persona repite la idea. De otra forma
estaríamos haciendo un mero juicio de valor, un análisis cualitativo sin fundamentos.
 Hemos intentado ser lo más objetivos posibles, por lo cual habrán ideas que de hecho
contradigan las hipótesis planteadas al inicio del trabajo, las mismas serán
contabilizadas dentro de lo que establecimos como “hipótesis no propuestas”.
 Se harán análisis tanto de estadística descriptiva como de estadística inferencial
(pruebas de hipótesis). De esta forma ilustramos la distribución de las muestras de
ideas al respecto de la motivación e intentaremos determinar la dependencia o no de las
variables “ideas sobre la motivación” y “deseos de ser jefe”. Incluso, quizás descubramos
que de hecho alguna idea propuesta no sea relevante frente a otras motivaciones que no
hayamos tomado en cuenta.

1) Artículo [7]: Las mentes que cambian el mundo – Por Steven Levy, redactor senior de
Wired.
a) “El cofundador de Microsoft y yo, ambos veteranos de cincuenta y tantos, decidimos

retomar una entrevista que le hice 25 años atrás al Bill Gates de las ideas
alborotadas. Yo intentaba captar lo que creía que era el núcleo abrasador de la
entonces floreciente revolución de la computadora: esas personas temiblemente
obsesivas, increíblemente inteligentes e infinitamente creativas, conocidas con el
nombre de “hackers”.”
b) “Los hackers pueden haber empezado siendo un grupo marginal, pero terminaron
transformando la matemática dura de la Ley de Moore en una serie implacable de
avances tecnológicos que cambiaron el mundo. Y la mayoría lo hizo por el simple
placer de salirse con la suya.”
c) “Pero detrás de la inventiva había algo todavía más maravilloso: los hackers
compartían un conjunto de valores que terminó convirtiéndose en el credo de la era
de la información. Intenté codificar ese espíritu tácito en una serie de principios
llamados “la ética del hacker”. Varios de esos conceptos hoy parecen obvios, pero en
esa época distaban mucho de ser aceptados. […] Pero el precepto que percibí como
esencial para la cultura hacker resultó ser el más controvertido: “Toda la
información debería ser libre”.”
2) Artículo [7]: Hacer lo que hay que hacer – Por Florencia Lafuente, periodista
especializada en negocios.
a) “El fracaso de los líderes raramente se debe a su falta de visión o inteligencia. El

problema es que fallan en la ejecución.” – Ram Charan, alguna vez conocido como el
consultor vivo más influyente según Forbes y Geoffrey Colvin, editor de Fortune.
3) Artículo [8]: Si quiere a su gente, dele libertad – Por James Krohe Jr., periodista y editor
independiente.
a) “Los psicólogos industriales saben muy bien que son pocos los trabajadores que se
sienten motivados a la excelencia por los bonos, los almuerzos con el jefe, el premio
al empleado del mes o la promesa de un aumento anual. Lo que los motiva es un
trabajo interesante, útil, que los desafíe, y cuya materialización satisfaga tanto a su
ego como a su ser social.”
b) “En Drive: The surprising Truth about What Motivate Us, Pink recoge recientes
hallazgos sobre las motivaciones profundas de las personas en el trabajo, entre ellas
el poder desafiarse a sí mismas; poder elegir qué hacer, dónde y cómo, y ayudar a
otros en su trabajo. Si bien obtener un reconocimiento significativo es importante, la
mayoría de las recompensas son internas. La capacidad de satisfacer necesidades
innatas de autonomía, maestría y propósito es lo que distingue al trabajo del mero
empleo.”
c) “Quienes deciden trabajar por su cuenta (aun a expensas de menores ingresos), lo
hacen para disfrutar de la recompensa de la autonomía.”

4) Artículo [8]: Las Mejores Empresas Para Trabajar en la Argentina 2010
a) En la gran mayoría de las empresas encuestadas en este popular ranking (y en

cualquiera de sus categorías: más de 1000 empleados, de 251 a 1000 y hasta 250
empleados) se observa que el principal motivo de retención es el Crecimiento y
Desarrollo Profesional. Un caso claro de esto es Microsoft, que ocupa el tercer puesto
del ranking en la categoría de hasta 250 empleados, y se lleva el máximo galardón en
desarrollo de la gente. “Me gusta ser parte de una organización multinacional,
reconocida que busca el desarrollo personal y profesional de sus empleados – dice
un colaborador –, que me permite conocer personas de todo el mundo y aprender de
ese intercambio cultural.”
2%
5%
Crecimiento y
4%
desarrollo profesional
10% Remuneración y
beneficios
Work - Life Balance
79% Estabilidad laboral
Otros motivos
Fig. 6. Principales motivos de retención en Microsoft de Argentina.
b) “Igual de importantes son los programas de mentoring focalizados en los empleados

con alto potencial; en otras palabras, los futuros líderes de Microsoft.”
c) “Buscamos empleados que quieran cambiar el mundo, que acepten nuevos desafíos,
y que tenga un compromiso con la excelencia y la autocrítica” – Sandra Yachelini,
Directora General de Microsoft para Argentina y Uruguay.

5) Artículo [8]: Coleccionista de talentos – Por Ellen McGirt, redactora senior de Fast
Company.
a) “Resulta asombroso ver en su hábitat natural a este diseñador de calzado convertido

en CEO, rodeado de obras de arte gráfico intercaladas con fragmentos de la historia
de Nike, como las botas que usó Michael Keaton en la película Batman, de 1989.”
b) “Al ser diseñador muchas de las personas que frecuento son creativas. Me gusta la
excentricidad, que me sorprendan. Ya sean artistas o deportistas me atrae la gente
intensa, incluso obsesiva. La irreverencia me inspira.” – Mark Parker, CEO de Nike.
c) “La obsesión es algo natural para Parker. En la adolescencia, cuando corría
maratones, modificaba constantemente sus zapatillas en busca de un mejor
rendimiento. Ahora los diseños están incorporados al éxito de la empresa […]”
d) “Parker no es un CEO que busque llamar la atención […] Pero la impronta que está
dejando como presidente ejecutivo es tan significativa como su trabajo en diseño.”
e) “La “Cocina de Innovación” de Nike […] es el sitio – al igual que las anteriores
versiones del área de I&D – donde Parker pasaba buena parte del tiempo antes de
llegar a CEO.”
f) “Aspiro a que la gente comparta los proyectos en los que trabaja.” – Mark Parker,
CEO de Nike.
g) “Parker, “adicto a correr”, como se define se acercó a Nike atraído por […] una
provisión ilimitada de zapatillas revolucionarias. A mediados de la década de los ’70,
cuando estudiaba en la Universidad Penn State, ganó varios campeonatos […].
Adaptaba sus zapatillas y experimentaba […].”
h) “Corría con zapatillas Asics Tiger, por ejemplo, y les ponía suelas “waffle” (planchas
de un material para suelas fabricado por Nike) – recuerda – La amortiguación era
muchísimo mejor.” – Mark Parker, CEO de Nike
i) “En 1979, Parker empezó a trabajar para Nike en lo que entonces, curiosamente, se
consideraba una tarea menor: el diseño.”
j) “Trabajó en las polvorientas instalaciones de I&D de la empresa, en Exeter, New
Hampshire, probando productos y disfrutando de la cofradía de los atletas, mientras
trataba de imaginar qué sería de todos ellos, y de Nike, cuando fueran grandes.”
k) “El éxito del propio Parker ha tenido mucho que ver con su alineación filosófica con
el otro fundador de la empresa, Bill Bowerman, el más grande de los zapateros de
los dioses.”
l) “Durante 25 años como entrenador de pista en la Universidad de Oregon, Bowerman
tuvo una sola temporada perdedora y entrenó a 31 atletas olímpicos. Sometiendo a
sus deportistas a rigurosos estudios destinados a lograr la zapatilla perfecta, llegó a
fabricar suelas con la máquina de hacer waffles de su mujer.”
m) “Sus bocetos (los de Bill Bowerman) que Phil “Buck” Knight – su nuevo socio y ex
alumno – llevó a fabricantes japoneses, se convirtieron en las primeras Nike. Sus
extravagantes creaciones, confeccionadas a medida, fueron probadas por el primer
atleta de elite famoso de Nike, Steve Prefontaine, el explosivo corredor de larga
distancia que batió todos los records antes de su temprana muerte en 1975.”

n) “Bowerman era famoso por maltratar a los diseñadores jóvenes […]. Parker escapó
de la ira de Bowerman, en parte porque de veras era un atleta, pero sobre todo
porque su trabajo era muy bueno.”
o) “La inusual capacidad de Parker para mantener la calma en situaciones de
discusiones apasionadas lo ha ayudado a triunfar en un ambiente lleno de personas
por demás competitivas y ansiosas de alcanzar el éxito.”
p) “La técnica de entrenamiento de Bowerman – ideaba programas personalizados
para cada atleta, algo desacostumbrado en aquella época – inspira el estilo de
gestión de Parker hasta el día de hoy.”
q) “Plantea la premisa de que la energía existente en una organización es producto de
las relaciones entre las personas – explica –, algo que a mi juicio es lo opuesto a
elaborar un organigrama y luego ubicar a las personas en los casilleros.” – Mark
Parker, CEO de Nike, respecto del libro de Margaret Wheatley, autora de Leadership
and the New Science
r) “Las relaciones con artistas que ha entablado Parker como coleccionista y admirador
rindieron un beneficio extra.”
s) “Creo que eso se remonta a la época en que las pistas de carreras en la Universidad
de Oregon, cuando Bowerman era entrenador, eran el mejor laboratorio de I&D que
haya tenido Nike. Una multitud se aglomeraba en torno de los atletas que se
preparaban para una carrera – recuerda –, sólo para preguntarles por las zapatillas
que tenían puestas. Es lo que quería la gente en ese entonces: sentirse especial. Y eso
creció hasta convertirse en una cultura global.” – Mark Parker, CEO de Nike, respecto
de “la atracción que ejerce Nike entre la gente de gustos sofisticados.”
t) “Hoy en día las redes sociales les permiten a millones de personas sentir que forman
parte del club de corredores más grande del planeta.” – Trevor Edwards,
vicepresidente de marketing de Nike, al respecto de la reunión de Mark Parker con
Steve Jobs para crear Nike+ (sensor que, insertado a la zapatilla, se conecta al
iPhone, iPod, etc.)
u) “Aunque la superestrella de elite pueda ser la persona ideal para iniciar el proceso
de diseño, el corazón de Parker está junto a todos los atletas.”
v) “Hace nueve años Phil nos pidió que trabajáramos en una nueva declaración de la
misión.” – Mark Parker, CEO de Nike, respecto del cambio de: “Ser la compañía de
artículos deportivos N° 1 del mundo” a “Brindar innovación e inspiración a todos
los atletas del mundo. (Y si tienes cuerpo, eres atleta.)”
w) “Fue una persona comprometida y siguió aprendiendo hasta su muerte. Ése fue su
constante consejo. Y para mí funcionó.” – Mark Parker, CEO de Nike, respecto de su
abuela, Helen Parker.

6) Artículo [8]: Cómo no perder a los mejores – Sabine Cosack, Matthew Guthridge y Emily
Lawson para McKinsey Quarterly.
a) “Las oportunidades de liderazgo son un incentivo poderoso en cualquier sector. […]

La posibilidad de estar en red con el personal superior de la empresa […] y
desarrollar las capacidades de liderazgo […] les indicó a estos empleados de alto
potencial – en muchos casos, personas que habían sido nominadas para una
promoción […] – que tenían un futuro prometedor en la […] organización. […] El
programa fue parte de un plan de involucramiento y comunicación cuidadosamente
diseñado, que permitió mantener alta la energía de los 50.000 empleados […]. En
definitiva, la compañía sólo necesitó ofrecer un incentivo financiero a 750
empleados.”
7) Artículo [9]: Los buenos jefes sinotinizan con su gente – Robert L. Sutton, profesor de
Management en la Universidad de Stanford, autor del libro: Good Boss, Bad Boss: How to
Be the Best… and Learn from the Worst
a) “…muchos estudios muestran que, para casi el 75% de sus empleados, lidiar con su
jefe inmediato es lo más estresante del trabajo.”
b) “Como jefe, usted es la persona más importante en la empresa y sus subordinados
observan, exageran e imitan todo lo que hace.”
c) “Diversas investigaciones muestran que las acciones de los altos ejecutivos pueden
repercutir en la totalidad de una organización y, a la larga debilitar o reforzar la
cultura de la empresa y sus niveles de desempeño.”
d) “En realidad, yo era el centro de atención. Fue una lección que nunca he olvidado;
cuando somos líderes, la gente nos mira de una manera que no podríamos haber
imaginado en otros cargos.” – Linda Hudson, CEO de BAE Systems
8) Artículo [9]: Postales del Futuro – respuestas de Terri Kelly, CEO de W. L. Gore, a la
entrevista de Gary Hamel, autor y consultor de management, profesor en la escuela de
Negocios de Londres, y director del Management Lab. Coautor de Liderando la
revolución; Compitiendo por el futuro y autor de El futuro de la administración.
a) “Creemos que en lugar de un jefe o un líder que le diga a la gente qué hacer, es más
poderoso dejar que cada uno decida en qué quiere trabajar y dónde puede hacer su
mejor contribución. Pero, una vez que alguien se compromete como asociado, hay
una expectativa con la que debe cumplir. Son las dos caras de la moneda: libertad
para decidir y compromiso con las promesas formuladas.”
b) “Los líderes emergen y, una vez en funciones, entienden que su tarea es sacar a luz
las fortalezas de sus equipos para que sus colegas triunfen. Además, en nuestro
modelo se ejerce el poder de una manera muy diferente a la mayoría de las
empresas. Los líderes no pierden de vista que quienes “los siguen” son sus pares, y
que pueden dejar de tener “seguidores” si no están a la altura de los valores de la
compañía.”

c) “Les pedimos que nos hablen de sus valores, y suelen presentarse como individuos
que creen en el trabajo en equipo. Pero, cuando los insertamos en nuestro ambiente
y los despojamos del poder funcional, a veces caen de rodillas, porque hasta
entonces ignoraban en qué medida su éxito había sido producto de su cargo, su
poder y su capacidad para el mando y el control.” –respecto a lo que sucede cuando
incorporan líderes que no han hecho su carrera en la empresa.
d) “En Gore hay muchas plantas con menos de 300 asociados, debido a que el tamaño
pequeño contribuye a impulsar el foco y el sentido de propiedad. Las unidades
grandes tienden a sofocar a las más pequeñas y, acaparan los recursos críticos. En
cambio, […] la más pequeña consigue sus propios recursos y puede definir sus
prioridades. […] Por otro lado, se disminuye el riesgo de que los asociados intenten
preservar una unidad que quizás ya no sea promisoria para la compañía.”
e) “…hay algunas cosas básicas que mantienen unida a la organización, entre ellas
nuestros valores. Hay un poderoso elemento de confianza en la cultura de Gore. La
disciplina se genera porque todos saben que serán calificados por sus pares, y que su
remuneración dependerá de ese ranking. Si no […] podrían verse tentados a asumir
una misión interesante desde lo personal pero irrelevante para la compañía. Lo
cierto es que todos quieren ser vistos como individuos que están haciendo una gran
contribución a la empresa. Todos quieren trabajar en algo que tenga impacto”
f) “…hay que evaluar el modelo de liderazgo. Analizar la motivación de los líderes, lo
que valoran y cómo se los recompensa. Si no se aborda este tema, la empresa estará
en dificultades. Nuestro modelo exige que los líderes vean su función desde una
óptica diferente […]. Deben renunciar al poder y al control para dar paso a un
proceso que puede parecer caótico…”
g) “Nuestros nuevos asociados comparten los principios de ese modelo. Quieren saber
por qué están trabajando en algo, y esperan tener la oportunidad de producir un
impacto con lo que hacen.”
9) Artículo [9]: Crecer a través del foco – Sanja Khosla, presidente de categorías globales y
desarrollo de mercados de Kraft Foods y Mohanbir Sawhney, profesor de tecnología y
director del Centro de Investigación en Tecnología e Innovación en la Escuela de
Administración Kellogg de la Universidad Northwestern
a) “En el negocio internacional de Kraft Foods, se hicieron cambios significativos en la

alta gerencia. Menos de dos años después del lanzamiento de la iniciativa de
transformación, dos tercios de los 30 principales líderes eran nuevos en sus roles.
Muchos de ellos ya pertenecían a la compañía”.
b) “Los nuevos líderes necesitan libertad para operar.”
c) “Se los debe desafiar a que actúen como emprendedores […] En nuestra experiencia,
el mayor enemigo de la creatividad y la imaginación en las grandes compañías es el
presupuesto. Para liberar a la gente de esa atadura, recomendamos plantearles
objetivos inmensos y delegar en ellos un poder y unos recursos ilimitados.”

d) “Aunque parezca que los recursos ilimitados alientan el despilfarro, los líderes de
negocios […] necesitan producir ganancias y márgenes. Cuando se les pide que
actúen como dueños, los líderes se comportan con un gran sentido de la
responsabilidad.”
e) “Desatar el potencial de la gente también implica identificar y alimentar a los líderes
del crecimiento futuro.”
10)Artículo [10]: Obviamente equivocado – por Florencia Lafuente, periodista especializada

en negocios
a) “La tarea del manager es facilitar a su gente los recursos necesarios para cumplir sus
tareas.”
11)Artículo [10]: Cifras que hablan – por Pablo Babini, editor de Gestión
a) “Hay que ofrecerle una situación de compensación total suficientemente seductora”

– Bernardo Hidalgo, presidente de PortalRH, respecto de la contratación de
profesionales activos para puestos ejecutivos.
b) “A esta altura del diálogo, los consultores sugieren analizar por qué se van las
personas de las empresas. Según una encuesta hecha en Estados Unidos, dicen, la
motivación principal es huir del jefe.”
12)Artículo [11]: Prioridades vs tiempo – por Dan Ciampa, asesor de directorios y líderes
senior durante procesos de transición. Coautor de Right from the Start y autor de Taking
Advice: How Leaders Get Good Counsel and Use It Wisely
a) “Juan había hecho su carrera en una organización grande y famosa por sus
decisiones disciplinadas y sus movidas estratégicas inteligentes. Su nombre estaba
en la lista de las principales firmas de búsqueda de ejecutivos. Cuando uno de los
ofrecimientos fue demasiado bueno como para dejarlo pasar, se convirtió en CEO de
un competidor más pequeño. Tenía poco más de 40 años, y la posibilidad de plasmar
sus ideas en una compañía que estaba desarrollando productos nuevos y
promisorios.”

13)Artículo [12]: ¿Qué inspira a los principales líderes del mundo? – por Jacquelyn Smith,
Forbes Staff
a) “Mi inspiración profesional no tiene separación de mi inspiración personal: se trata

de personas que no se detendrán ante nada para hacer una diferencia positiva en las
vidas de otras personas. Tengo la suerte de conocer a un buen número de estas
personas que son factores de cambio, y el deseo de ayudarles (¡y no rezagarme!) es
lo que me motiva” – Richard Branson, fundador de Virgin Group.
b) “Dime que ‘no’ puedo hacer, ser o tener algo, y esa es la manera más segura de
inspirarme para actuar […] Lo que me inspira es simplemente cuando ‘lo imposible
se hace posible’ para hacer frente a un problema y nunca rendirse, no importa cuán
difícil sea.” – Naomi Simson, fundadora y CEO de RedBalloon.
c) “No hay nada como estar en la cima de una montaña para sentirte poderosa […] En
junio de 2010, acababa de renunciar a un trabajo que me exprimía, y estaba a punto
de comenzar una nueva carrera que me emocionaba emprender. ¿Qué mejor manera
de celebrar que tomar un vuelo a Ciudad del Cabo y viajar hasta una de las más
hermosas vistas del hemisferio sur: Cabeza de León, Sudáfrica? […] Cuando necesito
una inyección de confianza, una cura para la inactividad profesional o simplemente
una inyección de fresca inspiración para mi carrera, he descubierto que uno de los
mejores trucos es, literalmente, subir hasta la cima más alta que pueda encontrar.” –
Kathryn Minshew, CEO de The Muse.
d) “Él dice que Disney le inspiró tanto que cuando era niño, su sueño era convertirse en
un Imagineer (combinación de imaginante e ingeniero) de Disney trabajar en el
diseño de parques temáticos. Steinberg realizó su sueño en la escuela secundaria
cuando trabajó como becario para la empresa.” – la redactora del artículo, acerca de
Jon Steinberg, ex Presidente de BuzzFeed
e) “Cuando me enfrento a un reto o un proyecto que parece demasiado grande, doy
vuelta en mi silla giratoria y miro la foto de Walt o mi placa de mis días de
Imagineering. Me hace darme cuenta de que se puede construir cualquier cosa, y que
décadas atrás, personas con menos tecnología construyó cosas que parecen incluso
desalentadoras aún hoy en día. Un día a la vez, ladrillo a ladrillo, se puede construir
cualquier cosa.” – Jon Steinberg, ex Presidente de BuzzFeed
f) “La inspiración profesional se presenta en muchas formas, personas importantes en
tu vida, como mentores de carrera y familiares influyentes, o tal vez la emoción de
ser parte de una organización que está construyendo algo que te apasiona. Tengo
amigos que incluso pueden rastrear la evolución de su inspiración hasta un evento
que cambió sus vidas” – Pete Flint, ex Presidente Ejecutivo de Trulia

g) “El recuerdo está grabado en mi mente. […] Estábamos en casa de su amiga, y me
dijeron que esperara en la sala, en un sofá de color amarillo pálido. […] En una mesa
de madera lustrada a mi izquierda había una serie de fotos, una joven madre con sus
hijas, la mujer con su marido, una mujer riendo. […] ¿Podrían los últimos días de esta
mujer haber sido más fáciles si hubiera tenido acceso a marihuana medicinal para
ayudar a soportar su dolor? Fue la pregunta central planteada por mi madre, meses
más tarde, cuando escribió su artículo para el Boston Globe sobre los esfuerzos de
New Hampshire para despenalizar la marihuana medicinal. Nuestro pequeño estado
del noreste, conocido por su “lema ‘vive libre o muere’ estaba a la vanguardia del
movimiento de uso medicinal, y mi madre estaba informando sobre ello.” – Trish,
Regan, editora y conductora de Bloomberg Television, relatando cuando con unos
cuatro o cinco años acompañó a su madre, periodista, a una de sus asignaciones en la
calle. (recuerdo que tomó un papel fundamental en su decisión de carrera.)
h) “Sabía que en esta carrera tendría la oportunidad de examinar y explicar los
problemas que afectan el futuro de nuestro país. Yo también tengo la capacidad de
hacer preguntas de las que la sociedad necesita respuesta y, sobre todo, sabía que
sería capaz de ayudar a dar voz a las personas que de otra manera no pueden ser
escuchadas. Me di cuenta de pronto de que ser periodista implica una enorme
responsabilidad. Este sentido de la responsabilidad es lo que me inspira cada día.” –
Trish Regan, editora y conductora de Bloomberg Television.
i) “Mi inspiración personal son mis padres. Sí, admito que es un poco cliché, pero sus
voces han estado en mi cabeza durante toda mi vida.” – David H. Stevens, Presidente
y CEO de la Asociación de Banqueros Hipotecarios.
j) “La pareja —un veterano de guerra de la era de la Gran Depresión, ejecutivo
dedicado y padre severo, y una madre pionera y creativa— me enseñó cómo vivir mi
vida. Aquí están algunas de mis clases que resumir esto: ahorro para el futuro, el
trabajo duro, tomar riesgos medidos en la carrera, disfrutar de la vida, ayudar a
otros menos favorecidos, sobrevivir a cualquier cambio y cuestionar a la autoridad.
Nada puede resumir en un párrafo a los padres de nadie, pero primero conocí la
inspiración de estos dos” – David H. Stevens, Presidente y CEO de la Asociación de
Banqueros Hipotecarios.
14)Artículo [13]: 5 preguntas a Jean-Pierre Cecillón – por Leandro Zanoni, periodista

especializado en tecnología y negocios y colaborador de WOBI
a) “Varios de mis empleados llevan años trabajando conmigo, y la mayoría tenía

experiencia como clientes de la firma antes de ser contratados. La filosofía de
Kingston es lograr que el colaborador se sienta parte de la firma, que tenga sentido
de “pertenencia”. […] Algo que también funciona muy bien es la autonomía, la
independencia de acción, la libertad para gestionar su tiempo.” – Jean-Pierre
Cecillón, Manager para América Central y Sudamérica de Kingston.

15)Artículo [13]: Quién soy: Chris Gardner – por Luz Landa, integrante del equipo de
producción de contenidos
a) “Pasé gran parte de mi vida en la calle. Salí porque ingresé en el servicio militar
naval pero terminé sin un título y no supe qué hacer. Sabía leer, quería aprender. […]
Un día, yendo a visitar a un cliente me crucé con un hombre en una Ferrari roja. Le
hice las dos preguntas que cambiarían mi vida: ¿Qué has hecho? ¿Cómo? Me
respondió que era agente de Bolsa, que ganaba más de US$ 80.000 al mes. Fue toda
la motivación que necesité. Salí a buscar un puesto de pasante en una firma de
inversiones.” – Chris Gardner, inversor multimillonario de Wall Street,
emprendedor, autor y filántropo. Popularmente conocido gracias a la película
basada en su libro autobiográfico The Pursuit of Happyness
16)Artículo [14]: La “dama de la moda” llega a Apple – por Martina Rua, periodista
especializada en tecnología, colabora con WOBI
a) “Después de 8 años como CEO de Burberry, Angela Ahrendts se baja de su trono

para encarar un nuevo desafío: trabajar en experiencia de los clientes de una de las
empresas más innovadoras del mundo.”
b) “Casada con su novio de la adolescencia y madre devota de tres hijos, cada vez que
puede deja en claro que no le interesa ser una ejecutiva exitosa a costa de descuidar
a su familia.” – la autora del artículo, sobre Angela Ahrendts, ex CEO de Burberry y
Vicepresidenta de tiendas de Apple.
17)Artículo [14]: Quién soy: André Agassi – por escritor de revista WOBI
a) “Lo más importante para él es que los niños aprendan a respetarse a sí mismo y
descubran quiénes son, con la esperanza de que aspiren a mejorar el mundo.”
b) “Mi padre creía que el tenis era la forma más rápida de lograr el “sueño americano”.
Siempre me presentaba como “el futuro número uno del tenis en el mundo”. Cuando
me llamaron para decirme que, realmente, había llegado a ese puesto en el ATP, creí
que se sentiría como haber conquistado el mundo, que por fin tendría una conexión
con ese deporte que pasé mi vida odiando. Pero no fue así. No sentí nada.” – André
Agassi, tenista profesional retirado, ex N° 1 del mundo.
c) “…cuando gané y empecé a jugar en el circuito mundial […] lo odié porque no sabía
quién era. Estaba desconectado de mi propia vida porque no la había elegido.” –
André Agassi, tenista profesional retirado, ex N° 1 del mundo.

d) “Cuando caí al puesto 140 en el ranking de la ATP, el punto más bajo de mi carrera,
mi entrenador me dijo que tomara una decisión. Que yo podía dar más, pero que me
disgustaba el tenis y no estaba contento. Entonces que tuve que decidir: empezaba
de nuevo o me retiraba. Nunca odié más al tenis que en ese momento, y decidí
retirarme para ir en busca de algo que verdaderamente me interesara. Y en el
momento en el que me permití renunciar, me di cuenta de que todo el tiempo jugué
por mi padre, por miedo, por no tener una educación y no saber hacer otra cosa para
sobrevivir. Pero ya no lo necesitaba; podía hacer lo que quisiera." – André Agassi,
tenista profesional retirado, ex N° 1 del mundo.
e) “Fundó una escuela para niños pobres y, gracias a esa iniciativa, encontró un nuevo
sentido a su vida. Así, el tenis se convirtió en una plataforma para cambiar el mundo,
entonces volvió a jugar, y lo hizo “por todos los niños que merecen una educación y
tienen sed de saber y de cultura”. Cada día se planteó nuevas metas para superarse,
hasta volver a ser el número del uno.”
f) “La diferencia entre ser el número 1 y el 140 es que cuando se es el número 1 no hay
nadie en el planeta que nos obligue a ser mejor. Hay que encontrar la forma de
hacerlo por nosotros mismos, cada día.” – André Agassi, tenista profesional retirado,
ex N° 1 del mundo.
18)Artículo [14]: Guardián de sueños – por Martina Rua, periodista especializada en

tecnología, colabora con WOBI
a) “De alguna manera, se trataba de revelarme contra el mandato de mis padres, que
aspiraban a que hiciera un postgrado y me convirtiera en abogado o doctor. Lo
concreto es que desde chico me sentí tentado por un negocio propio […] Quería
tomar mis propias decisiones y ser independiente.” – Tony Hsieh, CEO de Zappos.
b) “Dejó de ser divertido trabajar allí. La cultura de la compañía se perdió cuando ya no
había gente conocida para contratar y comenzamos a hacerlo a través de los CV que
recibíamos, sin experiencia en cómo elegir a los candidatos que se ajustaran a
nuestra cultura. Pronto tuvimos cientos de empleados, y un día me costó salir de la
cama para ir a mi propia empresa. Entonces decidí desprenderme de ella.” – Tony
Hsieh, CEO de Zappos, respecto de la venta de su primer compañía.
c) “Para Hsieh, el secreto no reside en encontrar el balance entre la vida laboral y la
personal, sino en crear una cultura que promueva una vida completa, integrada y
feliz.”
19)Artículo [14]: Con agallas y sin apuro – por escritor de revista WOBI
a) “Sabía que nadaba contra la corriente cuando tomó la decisión de renunciar a su

puesto ejecutivo en General Motors y poner fin a una prometedora carrera laboral
en la que había invertido 14 años de su vida, para trabajar en una empresa 10 veces
más pequeña.” – sobre Jennifer Li, Directora de Finanzas de Baidu

20)Artículo [15]: Jeff Weiner, el reclutador – por Ignacio Guebara, periodista. Colabora con
WOBI
a) “Papá: me gusta el mundo de los negocios y el proceso de solucionar problemas…

pero no quiero limitarme a ganar dinero. Quiero agregar valor y sentir que estoy
haciendo una contribución al mundo” – Jeff Weiner, CEO de LinkedIn, ex
vicepresidente ejecutivo de Yahoo, ex vicepresidente de la división Online de
Warner Bros.
21)Artículo [15]: La era de la madurez – por escritor de revista WOBI
a) “Lo que me hace salir de la cama cada día no es el dinero. Es estar trabajando en
cosas importantes, tratando de cambiar el mundo. Si la motivación fuera el dinero,
habría vendido la compañía hace mucho y estaría disfrutando en una playa.” – Larry
Page, CEO de Google
22)Artículo [16]: Pensar como Apple – por escritor de revista WOBI
a) “Pero hay quienes aseguran que Jobs creó la pequeña institución interna como una
suerte de legado. El fundador ya conocía de su enfermedad (cáncer de páncreas) y
quería asegurarse de que la compañía siguiera sus enseñanzas al pie de la letra,
como si él estuviera vivo.” – respecto de la Universidad de Apple que creó Steve Jobs.
b) “Desarrollar productos que les cambien la vida a las personas” – Steve Jobs, ex CEO y
creador de Apple, enunciado de uno de los principios rectores de su compañía.
c) “Si haces algo que resulta muy bueno, no te detengas mucho tiempo en eso. Debes
encarar otra cosa, aún más maravillosa. Sólo hay que imaginar cuál será el próximo
proyecto.” – Steve Jobs, ex CEO y creador de Apple.

23)Entrevista [17]: Ángela Cannizzo, 67 años, Contadora con 34 años de experiencia en la
Administración Pública (jubilada)
a) “Para mí, en el fondo, lo más profundo es a veces, cuando uno quiere ser jefe es
porque tiene un proyecto para cumplir, tanto en el ámbito privado como en el
público ¿eh? Vos sabés que, a lo mejor, siendo responsable como jefe de esa área,
hay cosas que vos querés lograr, que vos querés plasmar en la realidad (que ese
sería el proyecto) que siendo empleado no podés.”
b) “Lo que pasa es que la jefatura tiene el poder de definir, de decidir y decir: bueno, lo
vamos a hacer así. Por más participación que tenga la gente de abajo, el último que
define y es responsable a los distintos niveles, es el jefe. El de abajo pueden
proponer, mejorar, sugerir, asesorar, etc. pero…”
c) “En realidad, en ese análisis hay que distinguir entre un análisis sano, puro, digamos,
que es querer ser jefe “para” desde el buen sentido. Porque no va a faltar uno que
diga: “Ah, quiere ser jefe para ganar más” pero eso no… eso es medio patológico,
para mí no apunta por ahí. El que quiere ser jefe para ganar más, si no tiene su
habilidad para hacer las cosas, para que un proyecto se logre, es un tarado, la vida le
va a demostrar que es un tarado.”
d) “Cuando vos hablás de jefatura no tomás la responsabilidad como una desventaja, no
lo tomás como un peso. Lo asumís como que gracias a todas las atribuciones que te
da la jefatura, la libertad de decidir, paralelamente va la responsabilidad. Si es como
una presión, no servís como jefe. Entonces vos a esa persona no le podés delegar
porque no sirve, al que le tiene miedo a la responsabilidad. En cambio, un tipo que
no le tiene miedo a la responsabilidad es el tipo que avanza, porque es desafiante
¿entendés?”
e) “Yo no conozco desventajas de ser jefe. La única desventaja es - que viene a ser, más
que desventaja, un defecto del jefe - cuando no desarrolla una vida integral por el
hecho de ser jefe y se encapsula en la jefatura y desconoce lo demás, eso es una
desventaja porque como ser humano falla, y si hay un buen jefe es aquél que no falla
en casi ningún aspecto, ni siquiera en el personal. Entonces para mí, no hay
desventajas, hay errores personales.”
f) “Ni siquiera la competencia por el poder, eso no es una desventaja, eso es visto como
un desafío para cada persona, no es una desventaja, al contrario, yo he visto cuando
hay cocodrilos abajo y te quieren comer pero es un desafío como parte de la jefatura
¿me entendés? Ni siquiera en el caso de una campaña de desacreditación, si alguien
quisiera hacerlo y hace maniobras para ello, a mí no me hace daño, si a mí la gente
que a mí me interesa me conoce, y como jefe queda demostrado que hay personas a
tu cargo que no te convienen que sean parte de tu equipo y de hecho si han hecho
algo ilegal los podés echar. Yo sigo triunfando en la oficina y el otro se va echado. Es
lo mejor que te puede pasar que queden al descubierto los enemigos. No es una
desventaja, es muy bueno, porque queda reflejado a dónde está el tipo que
deslealmente o ilegalmente te quiere serruchar el piso.”

24)Entrevista [17]: Humberto Egea, 64 años, Contador con 34 años de experiencia en la
Administración Privada de la Salud
a) “Y porque tenés más posibilidades de desarrollar actividades que te permiten hacer

más cosas, tenés un espectro más amplio de cosas a hacer que como empleado.
Como empleado estás acotado a lo que te indican nada más.”
b) “Todo depende del nivel donde estés como empleado, de cualquier manera siempre
se es empleado. Así estés en el más alto nivel sos empleado, y por último si sos
dueño, sos empleado del cliente porque por último es el que te impone las
condiciones, si no desaparecés. Pero bueno, cuanto más alto estás en la escala esa,
más facultades tenés para decidir y resolver cosas. Eso es una motivación.”
c) “De cualquier manera todo depende de a quién le plantees esto, por ahí te van a
decir que hace un tiempo que está de moda que los empleados tienen más
participación, entonces no hace falta ser jefe para tener esa amplitud, y es cierto, en
algunas empresas les dan mucha participación, son esas a las que llaman como de
gestión horizontal. Te digo porque por ahí si vos decís que el tema de la ventaja o de
por qué te interesa ser más jefe que empleado, es que puedas estar diciendo: “y
porque me da más amplitud para resolver porque puedo hacer o ejecutar lo que
considero que es más adecuado”, te puede salir alguno diciendo: “bueno, pero hay
empresas en donde los empleados pueden hacer exactamente eso también” y es
cierto porque las hay pero siempre hay una limitación.”
d) Sí, en realidad es porque te sentís más cómodo, porque te da eso, la posibilidad de
desarrollarte, de hacer lo que querés. Por supuesto no es el hacer lo que querés por
hacer lo que quiero “y bueno, me vengo a dormir la siesta porque es lo que quiero”.
Y si es por ganar más… no… podés ganar más siendo empleado también. Es el caso
de los vendedores. Es el típico perfil del tipo que en realidad es de alta producción
en lo que él hace y que sea buen vendedor, y en general, que sea buen empleado, no
necesariamente significa que sea buen jefe. Y por ahí hay empleados que están bien
retribuidos como empleados y bueno… entonces no va por lo económico solamente.
– frente a la pregunta de si esas son todas las motivaciones que encuentra.
e) Y, están vinculados al mismo concepto. Digamos, el por qué me resulta más
satisfactorio son las mismas cosas. Es por las ventajas o por las desventajas.
Digamos, me resulta más satisfactorio por esa factibilidad de desarrollar cosas y lo
otro también… Llegás a lo mismo, podés ser un brillante empleado pero bueno…
estás acotado a una función muy específica, lo otro es mucho más amplio. Es un tema
de libertades. No tiene desventajas. Ese es el tema del empleado que puede ser
brillante como empleado, porque hay empleados que no les interesa asumir
responsabilidades extraordinarias, los vuelve locos esa idea, y en realidad es porque
no pueden ser jefes. – frente a la pregunta de qué ventajas y desventajas existen en
la jefatura.

f) “No, ni siquiera en la competencia por el poder, eso existe en todos los niveles.
Tampoco en los casos de campañas para desacreditar, se supone que es gente con la
que no vas a trabajar. Es más una ventaja que una desventaja, no le vas a asignar
funciones que sean relevantes para que no te entorpezcan la actividad. Si tomás
alguno de esos componentes como desventaja no tenés actitud para ser jefe. A ver, lo
anterior vale solamente cuando sos jefe, si cuando estás como empleado tenés otro
empleado que te tortura y demás no significa que no sirvas como empleado, es más,
en realidad por ahí en los niveles cuanto más baja sea la jerarquía, probablemente
esos factores sí pueden ser considerados una desventaja. Y cuanto más arriba estás,
que alguien te jorobe, si ahí reaccionás y no lo tolerás eso, y sí, estás en
complicaciones. En realidad probablemente, no deberías estar ahí si te está
afectando. Al contrario, no es una desventaja, es un desafío.” – frente a la pregunta
de si no considera una desventaja cosas como la competencia desleal por el poder.
25)Entrevista [17]: Vanina Egea, 38 años, Veterinaria con un Doctorado en Biología, ex

Investigadora Adjunta de CONICET, actualmente Docente.
a) “Por empezar no tengo motivación para liderar. Me gusta trabajar sola o con un líder
con capacidad de liderazgo.”
b) “Si pienso en ser jefe, creo que mi motivación principal iría por concretar los
proyectos que me interesen, en segundo lugar por una cuestión de uno mismo
sentirse bien, y por último y un poco menos importante, para tener una mejor
situación económica.”
c) “He visto personas que buscan posiciones de jefaturas por una cuestión meramente
de poder, a mí la verdad que eso no me motiva para nada. Por el momento no se me
ocurren otras motivaciones.”
d) “Para mí las ventajas son lo mismo que las motivaciones, se podría agregar el
adquirir experiencia en dirección de recursos humanos. Entre las desventajas yo
pondría la exposición, que está relacionada a tener que responder ante cualquier
situación, favorable o no favorable. Ligado a eso la presión.”
26)Entrevista [17]: Mauro Grioni, 36 años, Ingeniero Aeronáutico, ex trabajador de IMPSA

durante 6 años, actualmente Docente y Becario Doctoral de CONICET
a) “Desde mi punto de vista personal, yo prefiero, o sea, me gustaría ser jefe por el
tema de la libertad de acción. Esa es la más importante, poder decidir qué hacer y
cómo hacerlo.”
b) “Pero si tengo que darte, por ahí, si tengo que basarme en lo que he visto en el
comportamiento de otras personas, por ejemplo estando en IMPSA y qué sé yo, yo
veía que el reconocimiento y la parte económica son como que las que las motivan
más a ser jefe. No son factores tan motivadores, por ejemplo, la búsqueda de mayor
poder o la libertad de acción que se tendrían siendo jefe ¿viste?”

c) “Hasta he visto que con el mero reconocimiento o sea, ser jefe con el mismo sueldo,
estaban chochos. O sea, es como que me parece que pondrían el reconocimiento
como prioridad, te das cuenta porque muchas personas disfrutan el hecho de poder
poner en el LinkedIn que son jefes (eso los mata), o en Facebook donde sea, es como
eso, lo que yo veo ¿eh…?”
d) “Sobre las ventajas y desventajas, y… por ahí las ventajas son medio las
motivaciones, ¿no? El tema de la libertad de acción, eh…qué sé yo, por ahí puede ser
el tema de poder acceder a otro trabajo más desafiante. O sea el hecho de coordinar,
de gestionar el recurso humano y… qué sé yo, por ahí te da otras aperturas de
trabajo. Las desventajas que puede tener para mí son otras, por ejemplo, el tema de
que tenés mayores responsabilidades y presiones. Tenés que ser un ejemplo para el
resto o sea, tener un comportamiento equilibrado todo el tiempo y… ¿viste?, ser un
ejemplo, llegar a tiempo, cumplir horario, todo eso. Después, la capacidad de
respuesta: tenés que buscar una solución cuando no la hay o tu grupo no la
encuentra y tenés que, bueno, vos salir a responder y… bueno esas serían las
mayores desventajas.”
27)Entrevista [17]: Fabricio Riveros, 32 años, Ingeniero Civil con 3 años de experiencia en
una PyME metalúrgica mendocina
a) “Como razones para querer ser jefe me imagino que entra la auto-superación, el
logro personal, la realización de uno mismo, tratar de impactar o dejar algo en la
sociedad y no sólo en la sociedad sino a lo mejor en una empresa o en una
comunidad. Después también el bienestar económico, la libertad para manejarte y
bueno se me ocurre una más que puede llegar a ser la competencia, por competencia
a lo mejor querer ser jefe. También me parece que el poder puede ser también. Pero
más que nada creo que la competencia por un tema de competencia puede llegar a
ser.”
b) “Con respecto a los pros y contras, los pros están aparejados obviamente a varios
por qué querer ser jefe. El tema de la libertad, el tema de manejar recursos, eso está
bueno, manejás gente, manejás dinero, manejás… bueno, recursos en una palabra,
eso está bueno. Tenés más libertad con los horarios, eso también está muy bueno.”
c) “Después otro pro: la gente te respeta, la mayoría de la gente te respeta, te trata de
otra forma mucho mejor que si no fueras jefe. Es así. Es un poco lamentable, pero es
así. Eso es lo que a mí más me molesta pero bueno qué va a ser… Después… bueno,
sos reconocido, eso entra también dentro del respeto que te tienen porque te
reconocen de esa forma.”

d) “Después, bueno contras, tenés varias contras: tenés que dar el ejemplo en todo,
tenés que tratar de estar siempre, estar atento a todos los detalles, eso yo lo veo, no
sé si es una contra pero no te podés relajar. Eso es lo que yo veo porque vos te
relajas, hiciste algo un día que decís bueno no sé, por darte un ejemplo: ahora
durante el mundial nosotros hemos estado laburando, pero un par de veces yo me
he colgado viendo noticias del mundial, todo eso, pero bueno mi compañero al
principio se hacía el distraído cuando yo pasaba por al lado de él y sacaba las
páginas o el partido que estaba viendo. Yo, ponele, una vez me puse un ver un rato
un partido y él ya después se veía todo el mundial por computadora.”
e) “Después otra contra que tenés: tenés que ser el primero en llegar y el último en irte.
El horario del laburo no siempre termina cuando dicen los papeles: después te sigue
sonando el teléfono, tenés que estar atento a todo eso. Sos en parte psicólogo de la
gente, tenés que atender a la gente, escucharla tratar de solucionarle los problemas
que eso también no te afecte a vos. Podés llegar a tener alguno, que sé yo, que te
mire mal porque sos jefe.”
28)Entrevista [17]: Matías Lovagnini, 32 años, Contador, 4 años como empleado de un

estudio contable de la Ciudad de Mendoza.
a) “El tema de lo que me preguntaste de qué me motivaría ser jefe… Es primero delegar
trabajo, obviamente para uno dedicarse a cosas más importantes, o para disfrutar
del tiempo de ocio. Pero sí, la idea es delegar trabajo en cosas que por ahí te quitan
mucho tiempo y económicamente no son muy rentables, que las puede hacer otra
persona, se las podés delegar y pagarle menos como me hicieron a mí en el estudio
al principio. Que a otra persona también le sirve para aprender, como me pasó a mí
en su momento. Y bueno, yo obviamente, dedicarme a otras tareas que me generen
mayor rendimiento económico. Eso sería básicamente.”
b) “Me gustaría también, a parte de delegar trabajo, tener a alguna persona para poder
capacitarlo y por ahí aspirar a algo el día de mañana. No hacer por ahí como he visto
que hacen algunos jefes, que por ahí capacitan y no se preocupan por retener al
empleado (o en el mejor de los casos, lo hacen sólo con una mejora en las
condiciones económicas). Pero sería como para capacitarlo para también crecer
obviamente, más allá de lo que es la delegación del trabajo.”
c) “En realidad sería como un único objetivo… me parece que es un único objetivo en
conjunto. Delegar trabajo para dedicarse a cosas y otros proyectos que pueden ser
más importantes, capacitar y también tener un proyecto más grande futuro,
¿entendés? Armar algo. El día de mañana esa persona que yo capacite, se puede
encargar de capacitar a otra persona y que esté a cargo mío también. O sea, yo sin ni
siquiera capacitarla, no sé si me explico. Entonces generar como un tipo de cadena
que se maneje sólo directamente ¿me entendés?”

d) “Ventajas… es esa, la ventaja es la delegación del trabajo, y bueno, como te dije poder
disponer de tiempo para encarar otras cosas, ya sea para ocio o para encarar otros
proyectos. Cualquier tipo de proyecto, tengan que ver o no con la actividad que
realizo. Y desventajas pueden ser que por ahí la responsabilidad recae toda sobre el
jefe, o sea, sobre uno… Y también obviamente la parte de si tenés un empleado
hacerte cargo de pagarle un sueldo, de la situación económica, y por ahí cuando las
cosas están medias jodidas como ahora ponele, por ahí es medio complicado
responder a aumentos de sueldo o a algún tipo de reclamo.”
29)Bernabé Rivarola, 32 años, Lic. en Administración de Empresas, Asesor Inmobiliario en

empresa familiar y ex empleado en reconocida empresa nacional de distribución de
autopartes eléctricas, donde pasó 3 años fue jefe de ventas
a) “Mirá, a mí me parece que algo digamos para ser jefe, para aspirar a tener una
jefatura, te motiva el crecimiento personal y poder demostrar que estás capacitado
para ocupar el puesto. Y que eso obviamente sea un trampolín para seguir creciendo
¿no? No únicamente decir: “Bueno, me quedo con una jefatura y hasta acá me
estanco.”
b) “Cuando uno aspira dentro de una empresa a seguir creciendo desde la base
operaria, digamos desde el nivel más bajo, a tomar una jefatura y de una jefatura a
una gerencia, es justamente eso: una parte es el crecimiento interno, poder
superarse, demostrar que podés lograrlo y otra grande también por supuesto va a
acompañado de un mejor sueldo, el beneficio económico.”
c) “Si vos vas a recibir lo mismo que un operario entonces motivacionalmente no
aspirás a algo mejor si te van a pagar exactamente lo mismo ya que tener una
jefatura te demanda mucha responsabilidad, tanto por el puesto, por la actividad que
estás haciendo como jefe y por la responsabilidad que tenés de todos los delegados
que están abajo tuyo. Como desventaja es justamente la responsabilidad que
conlleva el cargo, que si bien uno el día de mañana si le va mal puede cortar cabeza
hacia abajo, pero a nivel gerencia el responsable (por más que saques a la gente de
abajo) terminás siendo vos, sos el culpable por no haber detectado esos errores con
anticipación antes de que se produzcan.”
d) “Como beneficio, como te dije, para mí es un crecimiento personal y un beneficio
económico.”

30)Entrevista [17]: Sebastián Fleury, 32 años, empleado de comercio con 10 años de
trayectoria como vendedor en reconocida empresa de indumentaria deportiva en
Mendoza.
a) “Bueno, yendo a lo que vos me preguntabas yo creo que el ser jefe, ser reconocido
como jefe va más allá de lo que es la plata yo creo que a uno le motiva ser jefe por el
hecho de que te reconozcan como trabajás, tus aptitudes, tu capacidad de facilitar las
cosas, de que le vaya bien a la empresa, tus habilidades de liderazgo y todas esas
cosas. O sea, yo creo que más que nada buscas un reconocimiento a tu trabajo que
haces diariamente, yo creo que va por ese lado por lo menos.”
b) “A ver, a mí si me proponen ser jefe yo creo que me gustaría y que me lo propongan
por mis habilidades, mis aptitudes y todas esas cosas, más allá de un sueldo. Es más,
en todo caso si bien generalmente los sueldos de los jefes son un poco más altos,
pero hay casos en que no, en que son iguales o incluso tenés que resignar un poco
económicamente. O por ahí tenés un poco más de ingresos pero qué se yo, tenés que
resignar horarios, trabajo en casa extra que tenés que hacer, o tenés que resignar
por ahí… en una urgencia tenés que salir de lo que estás haciendo e irte al laburo a
solucionar problemas, etc.”
c) “En fin, yo creo que está más relacionado a lo que es el reconocimiento de tus
habilidades, aptitudes y todo eso.”
31)Entrevista [17]: Eugenia Baides, 30 años, Lic. en Administración de Empresas, empleada

hace 5 años en empresa especialista en finanzas y gestión de créditos on-line.
a) “Para mí el tema de las motivaciones estaría entre tener más libertad de acción y
mayor poder económico. La primera porque tenés mucho más campo de acción, más
poder de decisión para hacer las cosas a tu manera. Para dejar una impronta en la
gente que vos tenés debajo. Me refiero, no sé si es tan orientado al beneficio social
digamos tan externo, sino más al interior de la organización, eso, dejar tu impronta.
Y en segundo lugar, el tema de lo económico, porque siempre un cargo viene
acompañado con mayores responsabilidades y mayor sueldo entonces para mi esas
son las dos motivaciones principales.”
b) “Dentro de las desventajas me parece que hay mucha más presión porque uno no
solo es responsable de sus actos si no del desempeño también de la gente que tiene a
cargo, de los subordinados, entonces hay que responder por ellos también.
Generalmente uno tiene objetivos y demás, que no siempre se da cuando sos
empleado, pero cuando empezás a tener gente a cargo sí te piden eso.”
c) “Dentro de las ventajas, esa mayor libertad para manejarse y para hacer las cosas a
gusto de uno según el criterio profesional de cada uno.”

32)Entrevista [17]: Noelia Pericoli, 29 años, dueña y jefa de una dietética mendocina
(empresa familiar)
a) “Emm... No sé, creo que hay muchas fuentes de motivación: ganar más, tener tiempo
para uno, sentirse bien con una misma. Además, habiendo trabajado en heladerías,
restaurants, jardines de niños, etc., te diría que también para no aguantar a un jefe.
Pero creo que lo que más me motiva a mí a ser jefe es sentir que todo el trabajo y
esfuerzo que uno pone es reconocido, no tanto por los demás, sino que es algo que
me hace sentir bien conmigo misma.”
33)Entrevista [17]: Giuliana Hernández, 28 años, empleada de comercio con 5 años de

trayectoria como vendedora en reconocida empresa de indumentaria deportiva en
Mendoza.
a) “Para mí hay muchas motivaciones relacionadas, pero más que nada sería algo entre
sentirte reconocida y realizada y ganar más económicamente.”
b) “Algunas ventajas son poder tomar decisiones frente a distintas situaciones, tener
libertades dentro de la empresa, por ejemplo en los horarios: en mi empresa los
jefes tienen una mejor obra social, trabajan una hora menos por día, o sea 44 horas
semanales en vez de 48 horas.”
c) “Como desventaja me parece que la mayor presión (tener que cumplir objetivos),
además cualquier inconveniente tenés que solucionarlo estés o no en la empresa.”
34)Entrevista [17]: Heidi Trapé, 27 años, Ingeniera en Petróleo con un año de experiencia en
reconocida empresa petrolera de Neuquén.
a) “A ver… ¿qué me motivaría a mí a ser jefa? Primero la posición de liderazgo es un

desafío personal bastante importante, te da obviamente más responsabilidades,
mejor posición económica, te crea un antecedente en tu currículum para acceder a
mejores posiciones de trabajo. Esas cosas son las que me motivarían.”
b) “¿Qué me desmotivaría? Sería, justamente también tener más responsabilidad
porque implica que sobre esa persona recae todo el peso.”

Presentación de los resultados
Como se pudo observar, nos enfrentamos a un minucioso y exhaustivo procedimiento de
búsqueda y desglose de artículos y entrevistas, en el cual, intentamos respetar la objetividad
tanto en la selección como en la posterior interpretación de las ideas que encontramos al
respecto de las motivaciones y el deseo de ser o no jefe (no lo vimos necesario, pero de ser
requerido, se puede adjuntar la planilla de Excel correspondiente donde se realizó dicho
trabajo en bruto) [18]. Por la naturaleza cualitativa de las variables, dicha interpretación
siempre estará sujeta a un error, por lo tanto entendemos que estos resultados son una mera
aproximación a la realidad más que una determinación absoluta. Sentimos como nuestro
deber, en aras de una investigación responsable, manifestar esta salvedad. Dicho esto,
podemos continuar con la presentación, análisis e interpretación de los resultados.
 Estadística Descriptiva
Como dijimos, las variables que analizaremos, esto es: el deseo de tener una jefatura por un
lado y las posibles motivaciones relacionadas con las posiciones de jerarquía por el otro, son
ambas de tipo categórica. Es por ello que la estadística descriptiva, como en todo análisis
cualitativo, jugará en nuestro caso un rol fundamental.
Hemos separado las observaciones en dos grandes grupos, que repetimos brevemente:
artículos de revistas especializadas y entrevistas personales. En un primer acercamiento que
describa la distribución de nuestras observaciones, nos dispusimos a comparar los datos
recabados con las motivaciones propuestas en las distintas teorías estudiadas en clase:
McClelland, Maslow y Herzberg. Podemos ver los siguientes resultados [7-18]:
Fig. 7. Artículos: distribución de las motivaciones para ser jefe según McClelland [7-16] [18]

Fig. 8. Entrevistas: distribución de las motivaciones para ser jefe según McClelland [17] [18]
AUTORREALIZACIÓN
50.0%
40.0%
30.0%
NECESIDADES 20.0%
AUTOESTIMA
BÁSICAS 10.0%
0.0%
NECESIDAD DE NECESIDADES
SEGURIDAD SOCIALES
Gestión, Forbes, WOBI Entrevistas personales
Fig. 9. Distribución de las motivaciones para ser jefe según Maslow. [7-18]

100.0% 1.1%
7.9% NECESIDADES BÁSICAS
90.0% 23.2% <FACTOR HIGIÉNICO>
13.5%
80.0%
NECESIDAD DE
70.0%
SEGURIDAD <FACTOR
60.0% 30.3% HIGIÉNICO>
NECESIDADES SOCIALES
50.0%
<FACTOR HIGIÉNICO>
40.0% 76.8%
AUTOESTIMA <FACTOR
30.0%
MOTIVACIONAL>
47.2%
20.0%
AUTORREALIZACIÓN
10.0%
<FACTOR MOTIVACIONAL>
0.0%
MASLOW <HERZBERG>
Fig. 10. Artículos: Comparación de las distribuciones según Maslow y Herzberg. [7-16] [18]
100.0%
NECESIDADES BÁSICAS
90.0% 22.6% <FACTOR HIGIÉNICO>
33.3%
80.0%
5.7% NECESIDAD DE
70.0%
SEGURIDAD <FACTOR
60.0% HIGIÉNICO>
34.0% NECESIDADES SOCIALES
50.0%
<FACTOR HIGIÉNICO>
40.0%
66.7% AUTOESTIMA <FACTOR
30.0%
MOTIVACIONAL>
20.0% 37.7%
AUTORREALIZACIÓN
10.0%
<FACTOR MOTIVACIONAL>
0.0%
MASLOW <HERZBERG>
Fig. 11. Entrevistas: comparación de las distribuciones según Maslow y Herzberg. [17] [18]

Podemos detenernos un momento para comentar algunas particularidades que se observan en
estos gráficos. En primer lugar, notamos una distribución más equilibrada de las motivaciones
sociales en el grupo correspondiente a las personalidades más destacadas del management
mundial, respecto a las entrevistas que realizamos personalmente a CEOs y empleados del
medio local. Con mucho cuidado, podríamos imaginar el porqué de esta diferencia. Los CEOs y
empleados locales, se encuentran en un contexto y en un punto de sus vidas en que las
necesidades de materializar logros, subir puestos, etc., pueden llegar a ser más fuertes que las
de afiliación. Mientras que aquellos CEOs de empresas líderes a nivel mundial, se encuentren
quizás ya con ciertas necesidades satisfechas, que permiten darse el lugar (y el privilegio) de
buscar satisfacer las necesidades de afiliación.
En segundo lugar, observamos en un gráfico radial la diferencia en el comportamiento de los

dos grupos. Se observan mayores necesidades de autoestima y de seguridad en el caso de las
personas entrevistadas personalmente, mientras que en el otro caso las necesidades de
autorrealización y las necesidades sociales son las preponderantes. En algún punto, vemos
cierta coincidencia, con lo expuesto anteriormente al respecto de McClelland.
Por último, en este primer análisis descriptivo, nos asombró verificar que en ambos grupos se
comprobó la distribución vista en la cátedra al respecto de la equivalencia entre los factores
higiénicos versus las motivaciones básicas, de seguridad y sociales por un lado, y entre los
factores motivacionales y los peldaños de autoestima y autorrealización por el otro.
Observando ambos gráficos (Fig. 10 y Fig. 11), vemos que la suma de las primeros tres
escalones de la pirámide de Maslow coinciden con bastante aproximación con el porcentaje de
factores higiénicos independientemente medidos en la distribución de Herzberg. Sucede lo
mismo, con los dos últimos niveles que coinciden casi exactamente con los factores
motivacionales que medimos en Herzberg.
 Asociación entre variables
En el análisis de la independencia o no de dos variables categóricas introducimos brevemente

una herramienta fundamental: las tablas de contingencia. Son tablas de doble entrada, en
cuya entrada se sitúan las diferentes categorías de la variable. En las casillas de la tabla se ubica
la frecuencia o número de casos. Dichas frecuencias se dividen en observadas y en esperadas,
siendo las primeras el número real de casos en nuestro estudio y las segundas el número de
casos que debería haber en la casilla si las categorías fueran independientes, es decir, si una
tuviese influencia sobre la otra y viceversa [19].
Una segunda herramienta indispensable que utilizamos para saber si existe o no una relación
estadísticamente significativa es la prueba chi-cuadrado (o razón de verosimilitud). Esta
prueba parte con una hipótesis nula de independencia. Por tanto, para refutarla, debemos
tener evidencia suficiente como para alcanzar un valor de χ2 > χ2𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑜 , correspondiente a un
área de 0,05 (valor que usualmente se utiliza en las Ciencias Sociales) y a los grados de libertad
que tengamos en nuestra muestra. Si se cumple esta condición, decimos que se logra rechazar
la hipótesis nula que postulaba la no asociación de las variables y que, por el contrario, existe
una evidencia estadísticamente significativa que prueba la existencia de alguna relación entre
ellas. A continuación veremos los resultados del análisis realizado [20].

Motivaciones
Búsqueda
Libertad de Búsqueda de un
Motivación de Otras
acción, de un mayor
reconocimiento motivaciones Total
concretar mayor poder en
social y no
proyectos, bienestar el uso de
profesional contempladas
autorrealizarse económico los
recursos
Recuento 40 7 3 7 5 62
Recuento
37,4 9,5 3,2 7,9 4,0 62,0
esperado
% dentro de
Sí Deseos de ser 64,5% 11,3% 4,8% 11,3% 8,1% 100,0%
Jefe
% dentro de
85,1% 58,3% 75,0% 70,0% 100,0% 79,5%
Motivaciones
Deseos
% del total 51,3% 9,0% 3,8% 9,0% 6,4% 79,5%
de ser
Recuento 7 5 1 3 0 16
Jefe
Recuento
9,6 2,5 ,8 2,1 1,0 16,0
esperado
% dentro de
No Deseos de ser 43,8% 31,3% 6,3% 18,8% 0,0% 100,0%
Jefe
% dentro de
14,9% 41,7% 25,0% 30,0% 0,0% 20,5%
Motivaciones
% del total 9,0% 6,4% 1,3% 3,8% 0,0% 20,5%

Recuento 47 12 4 10 5 78
Recuento
47,0 12,0 4,0 10,0 5,0 78,0
esperado
% dentro de
Total Deseos de ser 60,3% 15,4% 5,1% 12,8% 6,4% 100,0%
Jefe
% dentro de
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Motivaciones
% del total 60,3% 15,4% 5,1% 12,8% 6,4% 100,0%
Tabla 1. Tabla cruzada. Perspectiva de los artículos: Deseos de ser Jefe vs Motivaciones.

Significación Significación exacta Significación exacta Probabilidad en
Valor gl asintótica (bilateral) (bilateral) (unilateral) el punto
Chi-cuadrado de
6,095a 4 ,192 ,177
Pearson
Razón de
6,582 4 ,160 ,218
verosimilitud
Prueba exacta de
5,783 ,170
Fisher
Asociación lineal
,121b 1 ,728 ,754 ,394 ,076
por lineal
N de casos válidos 78
a. 6 casillas (60,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es ,82.
b. El estadístico estandarizado es ,347.
Tabla 2. Pruebas de chi-cuadrado para los datos obtenidos en los artículos.
Fig. 12. Artículos: categorías de motivación para cuando se desea o no ser jefe

Motivaciones
Búsqueda
Libertad de Búsqueda de un
Motivación de Otras
acción, de un mayor
reconocimiento motivaciones Total
concretar mayor poder en
social y no
proyectos, bienestar el uso de
profesional contempladas
autorrealizarse económico los
recursos
Recuento 14 10 3 6 1 34
Recuento
12,1 7,6 3,8 5,3 5,3 34,0
esperado
% dentro de
Sí Deseos de 41,2% 29,4% 8,8% 17,6% 2,9% 100,0%
ser jefe
% dentro de
87,5% 100,0% 60,0% 85,7% 14,3% 75,6%
Motivaciones
Deseos de % del total 31,1% 22,2% 6,7% 13,3% 2,2% 75,6%

ser jefe Recuento 2 0 2 1 6 11
Recuento
3,9 2,4 1,2 1,7 1,7 11,0
esperado
% dentro de
No Deseos de 18,2% 0,0% 18,2% 9,1% 54,5% 100,0%
ser jefe
% dentro de
12,5% 0,0% 40,0% 14,3% 85,7% 24,4%
Motivaciones
% del total 4,4% 0,0% 4,4% 2,2% 13,3% 24,4%

Recuento 16 10 5 7 7 45
Recuento
16,0 10,0 5,0 7,0 7,0 45,0
esperado
% dentro de
Total Deseos de 35,6% 22,2% 11,1% 15,6% 15,6% 100,0%
ser jefe
% dentro de
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Motivaciones
% del total 35,6% 22,2% 11,1% 15,6% 15,6% 100,0%
Tabla 3. Tabla cruzada. Perspectiva de los entrevistados: Deseos de ser jefe vs Motivaciones.

Significación Significación Significación
Probabilidad
Valor gl asintótica exacta exacta
en el punto
(bilateral) (bilateral) (unilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 19,746a 4 ,001 ,000

Razón de verosimilitud 19,783 4 ,001 ,001
Prueba exacta de Fisher 16,753 ,000
Asociación lineal por
10,660b 1 ,001 ,001 ,001 ,000
lineal
N de casos válidos 45
a. 6 casillas (60,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 1,22.
b. El estadístico estandarizado es 3,265.
Tabla 4. Pruebas de chi-cuadrado para los datos obtenidos en los artículos.
Fig. 13. Entrevistas: categorías de motivación para cuando se desea o no ser jefe

 Conclusiones finales
Observemos los valores de la tabla de contingencia para el caso de los artículos (Tabla 1).
Veremos que se empieza a vislumbrar cierta independencia entre las variables “Deseos de ser
Jefe” y “Motivaciones”. Por ejemplo, de las personas con deseos de ser jefe, cerca del 6%
comparte la motivación de recibir un reconocimiento social y profesional, mientras que de las
personas que no tienen deseos de ser jefe, casi un 4% comparten la misma motivación, dicha
diferencia, si bien existe, es demasiado pequeña como para poder decir, con significancia
estadística, que los deseos o no de ser jefe pueden ser explicados por la dependencia con las
distintas motivaciones planteadas. Es más, si bien existe una diferencia perceptible con
respecto a la primer categoría de motivación (libertad de acción, concreción de proyectos,
autorrealización), esta no es suficiente para que el muestreo indique una dependencia de las
variables y se sugiere que sea tomada como un evento aislado que puede ser producto del azar
estadístico. De hecho, que cuando realizamos la prueba de chi-cuadrado, se observa que el
valor calculado de la muestra (Tabla 2), es menor que el valor crítico obtenido de tabla [21]
(χ2𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑜 = 9,488) para un p de 0,05 y 4 gl, con lo cual se acepta la hipótesis nula, que en la
prueba de chi-cuadrado es asumir que las variables analizadas son independientes.
Por el contrario, los valores de la tabla de contingencia para el caso de los entrevistados (Tabla
3), nos sugieren una fuerte dependencia entre las variables. Por ejemplo, se observa que en
quienes expresaron deseos de ser jefe comparten como mayor motivación la primera categoría,
mientras que quienes expresaron no desear ser jefes, comparten dicha motivación como una
de las menores. Análogamente, la que es la menor de las motivaciones (categoría 5: “Otras
motivaciones no contempladas”, son factores higiénicos distintos al económico) para quienes
poseían deseos de jefatura, es la que más comparten quienes no deseaban ser jefes. Se puede
ver esta información numérica de forma más didáctica y condensada en los gráficos de la Fig.
12 y 13 (grupo de artículos y grupo de entrevistados, respectivamente). Confirmamos aún más
nuestras sospechas cuando miramos la Tabla 4 y vemos que la prueba chi-cuadrado ha
calculado un valor mucho mayor al χ2𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑜 = 9,488, con lo que se rechaza la hipótesis nula de
independencia y finalmente se puede concluir que hay evidencia estadísticamente significativa
para apoyar la hipótesis de dependencia entre las 2 variables para el grupo de los
entrevistados. Es decir, los deseos de ser jefe pueden ser explicados por las distintas categorías
de motivación que tienen las personas con una significancia estadística del 0,05.
Podríamos aventurarnos a pensar el porqué de la diferencia entre ambos grupos. Quizás,

aquellos CEOs consagrados a nivel mundial, no precisan de las motivaciones planteadas para
desear ser líderes, simplemente ya lo son, y las motivaciones que tienen en muchos casos son
filantrópicas, familiares, etc. Son motivaciones que están en paralelo a su deseo de liderazgo,
pero no son su fuente. Por el contrario, para CEOs incipientes de una pequeña ciudad, puede
que las motivaciones propuestas expliquen el deseo de ser jefe ya que quizás necesiten
satisfacerlas para concretar sus primeros proyectos de vida. Esto último, se deja como mera
reflexión. Por ello, está teñida de nuestras subjetividades inherentes. En realidad, futuros
análisis son los que deberían profundizar en otros aspectos para aproximarnos mejor al
mecanismo de acción de los comportamientos previamente inferidos y desarrollados en este
trabajo. Dicho esto, damos por finalizado el presente informe.

Fuentes y Bibliografía
[1] Administración de Recursos Humanos – Idalberto Chiavenato (9° ed.)
[2] Comportamiento Organizacional – Idalberto Chiavenato (2°ed)
[3] Estudio de la motivación humana - David McClelland
[4] Open Course Ware – Universidad de Sevilla
[5] Diario El País “¿Por qué a todos les encanta mandar hasta en la comunidad de vecinos?”
[6] Cátedra: Gestión de las Personas – UNCuyo – Lucía Brottier y Carlos Nallim
[7] V. 15 Gestión 5 Sep – Oct 2010
[8] V. 15 Gestión 6 Nov – Dic 2010
[9] V. 16 Gestión 1 Ene – Feb 2011
[10] V. 16 Gestión 2 Mar – Abr 2011
[11] WOBI VOLUMEN 17 Junio / Julio 2012
[12] Forbes México – Julio 29, 2013
[13] WOBI VOLUMEN 18 Octubre / Noviembre 2013
[14] WOBI VOLUMEN 19 Abril / Mayo 2014
[15] WOBI VOLUMEN 20 Abril / Mayo 2015
[16] WOBI VOLUMEN 20 Octubre / Noviembre 2015
[17] Entrevistas personales realizadas por los autores del presente trabajo.
[18] Planilla de Excel en donde se volcaron los datos
[19] Pilar Serra Añó – Universitat de València Digital
[20] SPSS, Software de análisis estadístico de IBM
[21] Cátedra de Estadística Técnica – UNCuyo – José Luis Fernández y Mónica Guitart

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2018 Año del Centenario de

Gestión de las Personas

DESEOS DE SER JEFE

PROFESORA TITULAR: Dra. Ing. Lucía Brottier

JEFE DE TRABAJOS PRÁCTICOS: Mg. Ing. Carlos Nallim

Egea, H. Sebastián 08568

Quiroga Zárate, Carolina Belén 09387

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 2

Fig. 1. Integración del binomio persona - organización para la realización de proyectos.

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 3

1. La conducta es producto de estímulos externos como internos. Existe una causalidad en

Si las suposiciones anteriores son correctas, la conducta no es espontánea ni está exenta de

Lo introducido en esta sección se estudia en la referencia bibliográfica [1] como el modelo

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 4

Fig. 2. Pirámide de las necesidades de Maslow

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 5

a) Factores higiénicos: se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su trabajo;

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 6

 Teorías de liderazgo y poder

El problema radica en que no todo directivo (presidente, director o gerente) es un líder, y no

Fig. 5. Las fuentes de poder del puesto y de la persona.

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 7

 Consulta de artículos y entrevistas personales

A continuación dejaremos citas textuales de personalidades del management, entrevistadas en

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 8

a) “El cofundador de Microsoft y yo, ambos veteranos de cincuenta y tantos, decidimos

a) “El fracaso de los líderes raramente se debe a su falta de visión o inteligencia. El

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 9

a) En la gran mayoría de las empresas encuestadas en este popular ranking (y en

79% Estabilidad laboral

Fig. 6. Principales motivos de retención en Microsoft de Argentina.

b) “Igual de importantes son los programas de mentoring focalizados en los empleados

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 10

a) “Resulta asombroso ver en su hábitat natural a este diseñador de calzado convertido

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 11

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 12

a) “Las oportunidades de liderazgo son un incentivo poderoso en cualquier sector. […]

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 13

a) “En el negocio internacional de Kraft Foods, se hicieron cambios significativos en la

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 14

10)Artículo [10]: Obviamente equivocado – por Florencia Lafuente, periodista especializada

a) “Hay que ofrecerle una situación de compensación total suficientemente seductora”

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 15

a) “Mi inspiración profesional no tiene separación de mi inspiración personal: se trata

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 16

14)Artículo [13]: 5 preguntas a Jean-Pierre Cecillón – por Leandro Zanoni, periodista

a) “Varios de mis empleados llevan años trabajando conmigo, y la mayoría tenía

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 17

a) “Después de 8 años como CEO de Burberry, Angela Ahrendts se baja de su trono

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 18

18)Artículo [14]: Guardián de sueños – por Martina Rua, periodista especializada en

a) “Sabía que nadaba contra la corriente cuando tomó la decisión de renunciar a su

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 19

a) “Papá: me gusta el mundo de los negocios y el proceso de solucionar problemas…

21)Artículo [15]: La era de la madurez – por escritor de revista WOBI

22)Artículo [16]: Pensar como Apple – por escritor de revista WOBI

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 20

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 21

a) “Y porque tenés más posibilidades de desarrollar actividades que te permiten hacer

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 22

25)Entrevista [17]: Vanina Egea, 38 años, Veterinaria con un Doctorado en Biología, ex

26)Entrevista [17]: Mauro Grioni, 36 años, Ingeniero Aeronáutico, ex trabajador de IMPSA

Deseos de ser jefe. Motivaciones. Página 23