INFORME DE EVALUACION FINAL

DEL PROYECTO “OSRO/GUA/601/SWE, “RESTAURACIÓN DE ACTIVOS DE LAS

FAMILIAS VULNERABLES POBRES AFECTADAS POR LA TORMENTA STAN EN
LA CUENCA DEL RÍO COATÁN Y LA PARTE ALTA DE LA CUENCA DEL RÍO
SUCHIATE”,

Integrantes de la Misión de Evaluación

Patricia Bourdeth, Jefe de Misión

Julio Baca Del Moral
Carlos Eduardo Fuentes, representante del MAGA

28 de Junio de 2009

0
SIGLAS
ASDI Agencia Sueca para el Desarrollo Internacional
COCODE Consejo Comunitario de Desarrollo
CODEDE Consejo Departamental de Desarrollo
CODEP Coordinación Departamental de la Unidad de Operaciones Rurales del
MAGA
COLRED Coordinadora Local para la Reducción de Desastres
CONRED Coordinadora Nacional para la Reducción de Desastres
COMUDE Consejo Municipal de Desarrollo
FAO Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación
MAGA Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación
OMP Oficina Municipal de Planificación
ONG Organización no Gubernamental
OSRO Proyecto FAO de Restauración de activos de las familias pobres
afectadas por la tormenta tropical Stan en las cuencas de los ríos Coatán
y Alto Suchiate
PET Planificación Estratégica Territorial / Plan Estratégico Territorial
PNUD Programa de Naciones Unidad para el Desarrollo
SEGEPLAN Secretaría de Planificación y Programación de la Presidencia
SINPET Sistema Nacional de Planificación Estratégica Territorial

1
 INFORME DE EVALUACIÓN FINAL DEL PROYECTO

Tabla de Contenido

Siglas
I. Resumen Ejecutivo 4
II. Introducción 8
III. Antecedentes del Proyecto 9
IV. Descripción del Proyecto 10
IV. Examen de los Objetivos y del Diseño del Proyecto 13
A. Justificación 13
B. Objetivos 15
C. Diseño del Proyecto 18

V. Examen de la Ejecución, Eficiencia y de la Gestión 20

A. Presupuesto y Gastos del Proyecto 20
B. Actividades y Productos 23
C. Apoyo del Gobierno 27
D. Gestión del Proyecto 28
E. Apoyo Técnico y Operacional 31

VI. Evaluación de los Resultados y de la Eficacia 32

A. Objetivo 1: Recuperación de los Niveles Productivos y de Consumo 32
de los Pobladores Afectados por la Tormenta Stan
B. Objetivo 2: Contribuir a la Recuperación de Infraestructura 49
Productiva y Comunitaria de las Comunidades Afectadas
C. Objetivo 3: Reducir la Vulnerabilidad Física y Psicológica de los 51
Pobladores Ante Eventos Naturales y Condiciones Generadoras
De Deslizamientos e Inundaciones
D. Objetivo 4: Estrategia de Desarrollo Territorial con Énfasis en lo Productivo
54

VII. Conclusiones y Recomendaciones 57

A. Conclusiones 57
B. Recomendaciones 60

VIII. Lecciones Aprendidas 64

Anexos 66
1. Términos de Referencia 67
2. Agenda de Trabajo de la Misión 72
3. Lista de visitas y personas entrevistadas 75
4. Elementos para Sistematizar un Modelo de Gestión FAO Modelo 76
de Gestión en Seguridad Alimentaria en Situaciones de Post Emergencia
Lista de documentos consultados por la Misión
2
 I. Resumen Ejecutivo

La Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación –

FAO, inició la ejecución del proyecto “Restauración de activos de las familias vulnerables pobres
afectadas por la Tormenta Stan en la Cuenca del Río Coatán y la parte alta de la Cuenca del Río
Suchiate”, con el fin de aportar al proceso de restauración de los sistemas productivos y medios de
vida de las familias. mediante convenio firmado con la Agencia Sueca para el Desarrollo
Internacional –ASDI-, Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación –MAGA
del Gobierno de Guatemala. El presupuesto del proyecto fue de USD$ 2, 698,296 financiado
por –ASDI.

El objetivo general del proyecto “Contribuir a la reconstrucción de los sistemas productivos y

medios de vida mediante la restauración de activos productivos de las familias vulnerables pobres
afectadas por la Tormenta Stan, en las cuencas de los ríos Coatán y Alto Suchiate”. Se definió
cumplir con 4 objetivos específicos: 1) Contribuir a la recuperación de los niveles productivos y
de consumo de los pobladores afectados, a los niveles anteriores al desastre natural (Tormenta
Stan). 2) Contribuir a la recuperación de infraestructura productiva y comunitaria de las
comunidades afectadas, 3) Reducir la vulnerabilidad física y psicológica de los pobladores ante
eventos naturales condiciones generadoras de deslizamientos e inundaciones de tierras, y 4)
Contribuir a la formación de capacidades para incidir en la formulación de políticas y programas
de fomento del desarrollo agrícola en la región.

Se programó atender a 4,000 familias rurales, clasificadas en dos grupos, las que perdieron de
manera total sus activos productivos y medios de vida, y aquellas con pérdidas parciales. En
principio, la duración se estableció para 24 meses, extendiéndose hasta el 30 de julio del 2009. El
proyecto inició operaciones el 30 de noviembre del año 2006 y cerró operaciones de campo en
abril del presente año, con una fecha de cierre al 30 de Julio del 2009.

Aquí se presenta de forma resumida, los resultados de la evaluación final del proyecto, cuyo
objetivo es formular recomendaciones al Gobierno de Guatemala, a ASDI y a la FAO, sobre los
pasos necesarios para consolidar los procesos de desarrollo iniciados, la eficiencia en la ejecución,
eficacia de los resultados, y el logro de los objetivos. Se incorporó recomendaciones para los
actores territoriales participantes, quienes tendrán un papel protagónico en la sostenibilidad de
algunas acciones detonas por el proyecto.

El Proyecto se considera altamente pertinente y oportuno en relación a la realidad afrontada por

las familias y comunidades afectadas por el Stan. Sus objetivos, actividades, metodologías y
productos, lograron la coherencia necesaria para orientar los resultados. Así mismo, la Misión da
fe sobre los recursos invertidos por la ASDI, los que generaron un alto costo-beneficio social y
sobre el manejo transparente de los mismos.

Inicio operaciones en noviembre del 2006. En su primera etapa (14 meses), la ejecución fue muy
limitada (30% de lo previsto), recuperando la capacidad de gestión a mayo del 2009, con un 98%
de lo presupuestado. Bajo una nueva dirección, el proyecto logro reorientarse a acciones más
ejecutivas, alto relacionamiento con actores locales y poco tiempo para la ejecución de acciones de

3
infraestructura, procesos organizativos, capacitación, asistencia a las familias y apoyo a estrategias
regionales productivas.

La FAO, puso a disposición de la ejecución del proyecto los siguientes recursos: i) diseño técnico
y metodológico; ii) un equipo de profesionales para la ejecución directa; iii) un equipo permanente
de asistencia metodológica, financiera y de seguimiento y evaluación: iv) las metodologías
desarrolladas por la FAO; v) los servicios técnicos en el área administrativa y financiera que
aseguran el buen desempeño en la gestión y transparencia en el manejo de los recursos; vi) la
experiencia de campo y la organización del relacionamiento con actores clave para ejecutar
acciones del proyecto; vii) el conjunto de políticas institucionales de la FAO para orientar la
gestión del Proyecto.

Los logros alcanzados

El manejo de los incentivos utilizados tales como restitución de activos mediante entrega de
herramientas, asunción de adeudos (pertinente solo en tiempos de emergencia), semillas,
materiales y molinos de nixtamal (en algunas comunidades), que responde a la Política de
Incentivos FAO. Estos incentivos mas la asistencia técnica agropecuaria a las familias, ha
permitido que estas puedan reiniciar su recuperación de capital económico productivo, asegurando
su alimentación, la diversificación de su dieta y la reducción de vulnerabilidades biofísicas de las
tierras productivas. El no haber atendido la post emergencia, marcaria hoy una gran diferencia en
las familias que sufrieron daños del Stan.

En el área de infraestructura vial se obtuvieron resultados que hoy benefician a tres municipios:
Tacaná, Tajumulco y Sibinal (se alcanzó 150% de ejecución con base a la meta). La modalidad
empleada de contratación de empresas de la zona, uso materia local y de mano de obra no
calificada, fueron factores que dinamizaron la economía en momentos difíciles para las familias.
La priorización de las obras la hicieron las comunidades a través de los òrganos de coordinación
de COCODE y Gobiernos Locales, estos últimos se convirtieron en un promedio del 30%. Se
logró la formación de 42 Comisiones de Mantenimientos de Caminos, como actores permanentes
y vinculados a los COCODES, COMUNDES y Gobiernos Municipales. Se realizaron obras de
mitigación para la protección de las obras principales y la seguridad de las familias. El ejercicio de
supervisión de obras por parte de los Gobiernos Locales y auditoria social comunitaria, fueron
factores que contribuyeron a la calidad de las obras. El impacto registra el aseguramiento del
trasporte de la producción agrícola y comercial, seguridad en el paso de las familias y beneficios
sociales (salud y educación). La sostenibilidad de las obras estará a cargo de las Comisiones de
Mantenimiento de Caminos.

En el parte de fortalecimiento de las capacidades locales, la estrategia de trabajo con Aliados,

significó una herramienta efectiva para alcanzar los resultados del proyecto. Las aliadas se
fortalecieron en aspectos metodológicos, en recursos económicos y en la cobertura. Las
capacidades instaladas en las comunidades a partir de la formación de promotores, constituye un
elemento de sostenibilidad para la difusión, capacitación y promoción, de prácticas productivas
que desde ya se está ampliando a las otras familias. Se suma a estas capacidades, las más de 500
familias que cuentan con una persona que ha sido formado en oficios para satisfacer servicios
propios y generar nuevos ingresos. La formación de 120 promotores para el asesoramiento
agropecuario (40% mujeres) y 6 con capacidades en desarrollo de microcuencas con enfoque de
4
riesgo, constituyen una herencia de mucho valor para seguir apoyando a familias en estado de
pobreza.

El equipo del Proyecto, goza del reconocimiento de las comunidades, los aliados, los gobiernos
locales y la misión de evaluación, como un equipo sólido, comprometido, flexible y transparente,
lo que incidió en la ejecución y logros obtenidos y seguramente formaran parte de una reserva
profesional en casos similares.

Las lecciones aprendidas

Para la FAO Guatemala, la experiencia ha sumado elementos muy importantes a su capacidad de

trabajo en situaciones de post emergencia dentro de las que cabe resaltar: i) el tema de
construcción de obras de infraestructura mediante contratación de empresas locales; ii) el enfoque
de auditoría social, la combinación de esfuerzos con los CODEDES en el mantenimiento de
caminos, la alta flexibilidad en las adaptaciones a las realidades mas prioritarias de la población;
iii) la flexibilidad propia en la adaptación pertinente de mecanismo de aprobación de desembolsos
y formatos de las cartas acuerdo entre otras.

Las Recomendaciones de la Misión de Evaluación (en perspectiva)

Para los Actores del Territorio

Asegurar el posicionamiento de las Organizaciones de Base y Gobiernos Locales en la plataforma

de planificación territorial/departamental, y establecer las agendas de incidencia ante la
cooperación internacional, las instituciones de gobierno y otros actores, con el propósito de
mejorar y ampliar la atención a los problemas más ingentes del desarrollo.

Para la FAO

La recomendación más importante para la FAO, es la sistematización de esta experiencia en un

Modelo de Gestión de Atención Post Emergencia (ver Anexo 4). La sistematización debe ser
retrospectiva en función de lo que ya se experimentó, y perspectiva orientada a ¿Qué podríamos
hacer mejor si se tuviera que replicar la experiencia?.

Para el MAGA

En la perspectiva de un trabajo más cercano del MAGA a proyectos de desarrollo rural y

rescatando la experiencia pos emergencia del proyecto OSRO, se recomienda la incorporación de
ítems de Fortalecimiento Institucional, que por un lado les permitan tener una mayor cercanía en
el terreno y capitalizar a las experiencias de promoción/extensionismo, metodologías, estudios,
etc., implementada por los proyectos. El uso potencial de esta información podría ser además de la
retroalimentación del equipo institucional, la posibilidad de ser consultada en situaciones similares
de daño a medios de vida por fenómenos naturales. Para sede del MAGA a nivel Departamental,
es importante revalorar el valor de uso de la Estrategia de Desarrollo Territorial con Énfasis en lo
Productivo, en el marco CODEP.

Agencia Sueca de Cooperación para el Desarrollo Internacional (ASDI)

5
La experiencia desarrollada en el marco del Proyecto OSRO mostró un modelo de trabajo con
familias de extrema pobreza en momentos de post emergencia, en el alcance de objetivos con
holgura, particularmente en la restitución de activos (herramientas, adeudos, etc.) y en la
generación de capacidades de las familias. En este sentido la observancia de algunos métodos de
trabajo utilizados por el proyecto, podrían ser de utilidad para otros proyectos que orientan sus
esfuerzos a extrema pobreza.

No obstante a lo anterior, existen numerosas familias vecinas a las atendidas en extrema pobreza y
en general en el Altiplano que no cuentan con apoyo para un despegue en su seguridad alimentaria
y en la cobertura de otras necesidades básicas. Una atención pertinente y oportuna sigue siendo
válida para inversiones de la cooperación en esta zona. Ligado a lo anterior, la Estrategia
Territorial de Desarrollo con Enfoque Productivo, emanado por el Proyecto, es una referencia
clave para la planificación regional y la determinación de estrategias de intervención de la
cooperación en esta región. Se une a esta perspectiva, el apoyo a la plataforma gubernamental de
la región para que mejore su capacidad de planeación y gestión en beneficio de la población.

6
 II. Introducción

El proyecto “OSRO/GUA/601/SWE, Restauración de activos de las familias vulnerables pobres

afectadas por la tormenta Stan en la cuenca del río Coatán y la parte alta de la cuenca del río
Suchiate”, financiado por la Agencia Sueca para el Desarrollo Internacional –ASDI-, Ministerio
de Agricultura, Ganadería y Alimentación –MAGA-; y La Organización de las Naciones Unidas
para la Agricultura y la Alimentación –FAO-

La presente evaluación tiene como objetivo formular recomendaciones al Gobierno de Guatemala,

a ASDI a la FAO y a los actores territoriales participantes del proyecto, sobre los pasos necesarios
para consolidar los procesos de desarrollo iniciados, así como la valoración sobre la eficiencia y
eficacia de la gestión y de los resultados obtenidos.

Las responsabilidades de la Misión de Evaluación se centraron en1:

• Pertinencia del diseño del proyecto en relación con las prioridades y las necesidades de
apoyo ante eventos de post emergencia, y las necesidades del desarrollo de la cuenca del
río Coatán y la parte alta de la cuenca del río Suchiate
• La claridad y realismo de los objetivos y resultados
• La calidad, claridad y eficacia del diseño del proyecto y la relación costo-eficacia.
• La gestión y el logro de los resultados del proyecto, incluyendo el examen completo y
sistemático de los productos generados (calidad y cantidad con relación al plan de trabajo
y logros alcanzados en relación al alcance de los objetivos inmediatos), el estado y la
calidad de los resultados del trabajo:
• Las perspectivas de sostenibilidad de los productos generados, por los beneficiarios,
comunidades, entidades aliadas, instituciones participantes, al término del proyecto.
• Las recomendaciones de aprovechamiento de esta experiencia temática.

La Misión de Evaluación tuvo una duración de 15 días, conformada por una experta internacional
para la evaluación de procesos de reconstrucción de medios de vida con visión de desarrollo, un
experto internacional en desarrollo comunitario (ambos consultores independientes) y un experto
nacional en operación de proyectos representante del MAGA.
El método de evaluación utilizado fue referencial en cuanto al análisis de los documentos del
proyecto; reflexivo por el análisis con intermediarios o aliados estratégicos con experiencia y
presencia permanente en el territorio, quienes participaron en la valoración de buenas prácticas,
logros y acotaciones sobre limitaciones; participativo porque se contó con el parecer de los
beneficiarias directos y actores locales entre ellos gobiernos locales, organizaciones comunitarias,
familias, promotores; directo, por cuanto se generó una amplia discusión durante todo el proceso
de análisis con el equipo del proyecto.
La Agenda desarrollada2 incluye entrevistas con representantes de organismos signatarios del
convenio (FAO; ASDI; MAGA), reuniones de trabajo con el equipo institucional de la FAO
incluyendo la unidad de Seguimiento y Evaluación SES-, y el MAGA a nivel departamental.

1
Ver Términos de Referencia de la Misión de Evaluación en el Anexo 1

7
II. Antecedentes

En octubre del 2005, la Tormenta Tropical Stan ocasionó en el territorio de Guatemala una serie
de pérdidas en vidas humanas, destrucción de viviendas, de infraestructura vial y productiva,
pérdidas de ganado, semillas y cosechas, hasta porciones de suelos cultivables. La población
más afectada fue la de mayor vulnerabilidad socioeconómica que corresponde a los estratos de
pobreza y pobreza extrema. De acuerdo a los registros, el sistema de cuencas hidrográficas fue
principalmente afectado en la vertiente del océano pacífico, reportándose daños y pérdidas en
21 de las cuencas hidrográficas mayores, dentro de ellas se ubican las Cuencas del río Coatán y
la parte alta de la Cuenca del río Suchiate, situadas en el Departamento de San Marcos.

Este fenómeno puso de relieve la precariedad y evidente vulnerabilidad de las familias rurales,
resultando en la descapitalización de numerosas familias al dañar sus unidades productivas y de
traspatio, las cuales constituyen una fuente de diversidad alimentaria y de capital rápidamente
disponible para las familias, por lo que su pérdida parcial y/o total representa un fuerte impacto a
su seguridad alimentaria y a sus medios de vida.

La evaluación para medir el impacto de la tormenta Stan en los medios de vida de las familias
de las zonas afectadas, evidenció que la población con alto nivel de precariedad y
vulnerabilidad, tiene muy pocas o nulas reservas y capacidades de recuperación para resistir sus
mecanismos y sistemas productivos. Los medios de vida afectados fueron las reservas de granos
básicos, reducción o pérdida de fuentes de empleo local, daños a la infraestructura de caminos
rurales y puentes, afectando la movilización y comercialización de producción agropecuaria, y
daños en la infraestructura de riego, que era la base para la producción de hortalizas en el
occidente del país, daños a las tierras de cultivo, pérdida de recursos hídricos como nacimientos
y fuentes de agua, y tierras forestales por deslizamientos.

Estas pérdidas tuvieron sus efectos negativos sobre los siguientes ciclos de producción de granos
básicos y animales domésticos, disminuyendo la producción de hortalizas y su capacidad de
comercialización, afectando el curso de caudales naturales, desaparición de nacimientos, la
función de infiltración de agua escorrentía y por consiguiente, se vieron anulados o disminuidos
ostensiblemente los ingresos económicos familiares y alterando las funciones ecológicas que
brindan los ecosistemas naturales.

En este contexto, la FAO, con apoyo de ASDI y el Gobierno de Guatemala, inició la ejecución
del proyecto “Restauración de activos de las familias vulnerables pobres afectadas por la
Tormenta Stan en la Cuenca del Río Coatán y la parte alta de la Cuenca del Río Suchiate”, con
el fin de aportar a los proceso de restauración de los sistemas productivos y medios de vida de
las familias en 89 comunidades afectadas de los municipios de Tacaná, Sibinal y Tajumulco del
departamento de San Marcos. El proyecto inició el 30 de noviembre del 2006 y tiene
contemplado finalizar el 30 de julio del año 2,009. El presupuesto total de proyecto fue de US$2
698,296.00 financiado por ASDI, autorizado por el Gobierno de Guatemala a través de
SEGEPLAN, administrado y ejecutado por FAO.

2
Ver Agenda de la Misión de Evaluación en el Anexo 2
8
III. Descripción del Proyecto

Objetivo general

Contribuir a la reconstrucción de los sistemas productivos y medios de vida mediante la

restauración de activos productivos de las familias vulnerables pobres afectadas por la Tormenta
Stan, en las cuencas de los ríos Coatán y Alto Suchiate.

Objetivos inmediatos, beneficiarios y resultados

a) Contribuir a la recuperación de los niveles productivos y de consumo de los pobladores

afectados, a los niveles anteriores al desastre natural (Tormenta Stan).

Resultado 1.1Unas 500 familias afectadas por la Tormenta Stan, son compensadas con
medios económicos y/o de gestión para adquisición de medios de producción y/o de
asunción de adeudos.
Resultado 1.2 Unas 4 000 familias afectadas por la Tormenta Stan son restituidas
parcialmente con capital de trabajo y/o activos básicos de producción y uso doméstico.
Resultado 1.3Un programa de capacitación en oficios artesanales (albañilería, carpintería,
electricidad, herrería) desarrollado.

b) Contribuir a la recuperación de infraestructura productiva y comunitaria de las comunidades

afectadas

Resultado 2.1 Al menos 40 Km. de caminos y senderos vecinales utilizados por las
comunidades para actividades socio productivas, que fueron afectados por la Tormenta Stan,
han sido rehabilitados.
Resultado 2.2 Al menos 40 promotores sociales (COCODES), sensibilizados y capacitados
en aspectos de mantenimiento de caminos.

c) Reducir la vulnerabilidad física y psicológica de los pobladores ante eventos naturales

condiciones generadoras de deslizamientos e inundaciones de tierras.

Resultado 3.1Al menos 5 estudios y planes de manejo de riesgo, preparados y difundidos

(capacitado en su uso), para familias de igual número de comunidades de mayor
vulnerabilidad en la zona afectada por la Tormenta Stan.
Resultado 3.2 Una guía para la formulación de planes de manejo de riesgo comunitario,
preparada y difundida a nivel de los municipios afectados.

d) Contribuir a la formación de capacidades para incidir en la formulación de políticas y

programas de fomento del desarrollo agrícola en la región.

Resultado 4.1 Una Estrategia de Fomento e Incidencia para el Desarrollo Productivo

Regional formulada de manera participativa y presentada a tomadores de decisión y
planificadores del desarrollo rural (nacional e internacional).

Beneficiarios directos
9
4,000 familias vulnerables pobres y afectadas por la Tormenta Stan ubicadas en 89 comunidades
de los municipios de Sibinal, Tajumulco y Tacaná, que se encuentran en las cuencas del río
Coatán y Alto de río Suchiate. Ello supone que la atención y respuesta será focalizada, de manera
rápida con el fin de conseguir los niveles de desarrollo de antes del desastre, así como reducir la
vulnerabilidad a fenómenos que causaron el desastre.

Beneficiarios indirectos

Pobladores de las 2 cuencas atendidas dado que se realizarán obras de uso comunitario (reparación
de caminos, senderos, puentes peatonales o para vehículos de la red vecinal). Serán beneficiados
indirectamente también algunos proveedores de servicios especializados, como organizaciones no
gubernamentales, empresas privadas y otras.

Además de los beneficiarios indirectos mencionados, los comerciantes aumentarán sus ingresos y
se generarán divisas con la venta en mercados locales y regionales de la producción excedentaria.
Esto significaría que la restauración de activos productivos contribuirá a reactivar y fortalecer las
economías locales y regionales.

La duración del proyecto se estimó incialmente para 24 meses de implementación y ejecución

efectiva de campo y 3 meses para la etapa de cierre, para un total de 31 meses.

Modalidades de Trabajo y Mecanismos de Operación:

El proyecto contó con un personal mínimo de operación, el cual constó de una Directora de
proyecto, una Administradora mas cuatro técnicos (Agropecuario, Infraestructura, Gestión de
Riesgo y Organización Comunitaria) y una responsable de seguimiento y evaluación del proyecto.
En otros momentos se contó con personal de apoyo en la administración y el componente
agropecuario.

Los mecanismos de operación utilizados fueron la ejecución directa, donde los responsables del
proyecto ejecutaron eventos de capacitación y actividades de campo. Bajo esta modalidad el
personal del proyecto trabajo directamente con las comunidades y beneficiarios atendidos.

La modalidad de ejecución indirecta a través de la contratación de empresas y consultores se

realizó principalmente en los componentes de obras de infraestructura vial, componente
agropecuario ,Gestión de Riesgo y Estrategia de Desarrollo Productivo . Es importante destacar
que para la construcción de infraestructura las empresas contrataron mano de obra no calificada de
las comunidades donde se construyeron dichas obras. Para la apertura de los caminos las
comunidades de Los Laureles de Sibinal, se contrató mano de obra local para dinamizar la
economía y como opción de ingresos para familias que perdieron total o parcialmente sus medios
de vida.

La modalidad de ejecución indirecta a través de organizaciones Alidadas, ONG, organizaciones

de base (primero y segundo grado) y gobiernos municipales, y la contratación de instancias
privadas mediante la presetación de servicios profesionales, entre ellas, consultores y empresas
privadas. El medio administrativo de trabajo, fueron las Cartas Acuerdo (con las organizaciones
10
no lucrativas), en donde se especificó las responsabilidades acordadas por ambas partes y el
presupuesto a ejecutar por la organización aliada. Esta modalidad se utilizó principalmente en las
acciones realizadas en el componente de Restauración de Activos, el eje transversal de
organización comunitaria, tambien en gestión de riesgo y en el componente de infraestructura vial
para el fortalecimiento de capacidades a comisiones de mantenimiento de caminos.

Para lograr alcanzar los resultados esperados se utilizaron los siguientes instrumentos:

• Restauración de activos: Comprende las compensaciones por pérdida total o parcial de los
medios de vida, a través de la entrega de bienes y/o servicios de uso productivo o doméstico
como equipos de riego, herramientas, aperos de labranza, semillas, animales, y capacitaciones,
entre otros, de acuerdo a menú previamente identificado mediante análisis socioeconómico,
consultas con grupos de mujeres y hombres, otros análisis complementarios realizados por el
proyecto.

• Asunción de adeudos: comprende el pago de deudas legalmente comprobables de familias de

subsistencia que se descapitalizaron por la pérdida parcial o total de su patrimonio y no
contaban con las capacidades productivas de recuperase dentro de un contexto de emergencia
post desastre. La asunción de adeudos de estas familias se realizó a cambio de iniciar procesos
de estabilización de los medios de vida, principalmente en el manejo de los recursos naturales
(bosques) para contribuir a reducir la vulnerabilidad a desastres.

• Metodologías de FAO: El uso de metodologías FAO como las de Milpa y Patio-Hogar, manejo
y uso de vales y cupones para la adquisición de herramientas e insumos, otras.

• Fortalecimiento de la capacidad local: Corresponde a los incentivos otorgados a las

organizaciones no gubernamentales por participar como aliadas (coejecutoras) de los
componentes del proyecto.

• Infraestructura comunitaria: Comprende contratos para el diseño y ejecución de obras para la

reparación de infraestructura vial de la red vecinal. También se incluye en este renglón, la
adquisición de materiales y pago de mano de obra local.

• Manejo de riesgo: Comprende los gastos a incurrir para el acompañamiento técnico y

capacitaciones in situ a las familias afectadas (técnicos, giras demostrativas, materiales y otros
gastos). Incluye técnicos para el acompañamiento en gestión de riesgo, modelos de gestión
sostenible, etc. También comprende la realización de talleres de apoyo en estos temas a
COCODES, organizaciones comunitarias y familias. Incluye la realización de estudios y planes
de manejo de riesgos en comunidades de mayor vulnerabilidad.

Cabe indicar que durante la ejecución del proyecto, éste contó con el apoyo técnico y logístico de
otros proyectos de la FAO, como el Proyecto GDCP/GUA/001/SPA (ALTIPLANO) y el
GCP/GUA/012/SPA (ATINAR), ubicados en el ámbito del departamento de San Marcos.

IV. Examen de los Objetivos y Diseño del Proyecto

11
A. Justificación

Se analiza en esta sección, las razones que justificaron, la concepción y existencia del Proyecto en
función de las necesidades reales de la población atendida y de los beneficios económicos y
sociales que se destinaron en esta atención. Al mismo tiempo se analiza la compatibilidad de las
acciones propuestas con las políticas de gobierno y las políticas propias de la FAO.

Antes del diseño del Proyecto, se procedió a la revisión de las informaciones preliminares sobre
los daños causados por la Tormenta Tropical Stan (datos de CONRED, MAGA, SEGEPLAN) y se
priorizaron las áreas en donde los impactos fueron mayores (pérdidas de vidas humanas,
destrucción de viviendas y de infraestructura vial, destrucción de tierras, pérdida de cultivos,
cosechas, animales e infraestructura productiva). Otra información de peso para la FAO, fue la
producida por las Oficinas Municipales de Planificación -OMPs-, organizaciones e instituciones
que trabajan en el área como algunas ONG, organizaciones locales, la Comisión y Gerencia de
Reconstrucción Departamental de San Marcos.

En ese momento las instituciones del Gobierno de Guatemala involucradas en la emergencia,

establecieron la necesidad de coordinar esfuerzos de asignación de recursos, asistencia de ONG y
cooperación, de forma que se cubriera territorialmente la emergencia según sus mejores
capacidades.

Después de verificar las líneas de atención de otras cooperaciones, se focalizó la atención a

comunidades y familias beneficiarias para la rehabilitación de sus sistemas alimentarios,
productivos, de agua y saneamiento, así como para la reposición de la infraestructura vial,
productiva y de viviendas. Posteriormente se realizó una evaluación rápida de daños en Tacaná,
Sibinal y Tajumulco, en donde se ubican las Cuencas de los Ríos Coatán y parte alta del Suchiate,
contactando y verificando la información recabada con a las autoridades departamentales,
municipales y comunitarias, a instituciones y organizaciones no gubernamentales que trabajaban
ya en el área. Acto seguido, se hizo un levantamiento de información primaria de la situación de
los beneficiarios potenciales.

Esta información evidenció que la población en alto nivel de vulnerabilidad fue afectada en sus
medios de vida; reservas de granos básicos, reducción o pérdida de fuentes de empleo local, daños
a la infraestructura de caminos rurales y puentes (afectando la locomoción y traslado de
producción agropecuaria), y daños en la infraestructura de riego que era la base para la producción
de hortalizas, daños a las tierras de cultivo, perdida de recursos y tierras forestales (por
deslizamientos) y el consecuente servicio ambiental de la regulación hidrológica. Estos daños
afectaban el siguiente ciclo de producción de granos básicos, disminuía la producción de
hortalizas, afectaban el curso de caudales naturales, la función de infiltración de agua de
escorrentía y por consiguiente, ponía en riesgo los ingresos económicos familiares y las funciones
ecológicas que brindan los ecosistemas naturales afectados.

La información anterior dio paso a la selección conjunta entre ASDI y la FAO de los ejes de
intervención del proyecto y a los enfoques de trabajo. Es así que el Proyecto
“OSRO/GUA/601/SWE, Restauración de activos de las familias vulnerables pobres afectadas por

12
la tormenta Stan en la cuenca del río Coatán y la parte alta de la cuenca del río Suchiate”, se
concibe como un proyecto de post emergencia.

El enfoque del proyecto se orientó a lograr que las familias recuperaran un estadio mínimo a su
situación antes del Stan, restituyendo en alguna medida aquellos medios que le permitieran
producir alimentos mediante la entrega de herramientas, insumos de producción, capacitación en
tecnología productiva, mas, insumos económicos cuando estos significasen su recuperación
familiar para la producción agrícola. Adicionalmente buscaba la forma de reducir la
vulnerabilidad causada por el desastre y contribuir a la formulación de estrategias para el fomento
del desarrollo agrícola de la región.

El diseño y existencia del Proyecto se considera altamente justificable por cuanto:

i) Se verificó que los datos de los daños causados por la tormenta Stan, estuviesen
respaldados por distintas fuentes, tanto gubernamentales como no gubernamentales, y a
nivel comunitario con organizaciones comunales y los gobiernos locales.

ii) La FAO realizó un estudio más específico sobre la pérdida de medios de vida y la forma en
que podían restituirse, focalizando las comunidades y el tipo de familias a atender para
igualmente definir el tipo de restitución adecuada (familias que perdieron todos sus
activos y aquellas que tuvieron pérdidas parciales). Las familias y comunidades
seleccionadas, representan la pobreza y vulnerabilidad pre existente y exacerbado por
el Stan.

iii) El proyecto se enmarcó dentro de las políticas de atención a la seguridad alimentaria de la

FAO, que incluye la dotación de conocimientos y asesoría a las buenas prácticas para
aumentar la producción de alimentos y mejorar la seguridad alimentaria de las familias
rurales vulnerables, cuyo acceso a los alimentos depende en gran medida de las
actividades agropecuarias (producción y empleo).

iv) El tema de restauración de activos para familias vulnerables, incorpora desde el inicio de la
concepción del proyecto, la complementariedad con otros esfuerzos como la
habilitación y construcción de infraestructura, la gestión de riesgo y la asistencia
técnica agrícola para acompañar a las familias en su recuperación productiva.

13
B. Objetivos

Aquí se analiza la claridad de la formulación de los objetivos, así como su pertinencia para
orientar las acciones inmediatas y de más largo alcance para atender a las familias beneficiarias.

El Objetivo general
Contribuir a la reconstrucción de los sistemas productivos y medios de vida mediante la
restauración de activos productivos de las familias vulnerables pobres afectadas por la Tormenta
Stan, en las cuencas de los ríos Coatán y Alto Suchiate.

El proyecto debía hacer esfuerzos por restaurar (reponer, restituir) activos productivos
seleccionados para que las familias pudieran reconstruir sus sistemas productivos que les
permitiera su seguridad alimentaria. Este es el propósito fundamental del trabajo de la FAO por lo
que debió tener un lugar en este objetivo general y plantearse en el orden aquí descrito. No
obstante, el trabajo en este tema tuvo una respuesta muy clara en los mecanismos operativos de
gestión del proyecto.

Objetivos inmediatos
Objetivos Resultados por objetivos
Resultado1.1 Unas 500familias -
a) Contribuir a la afectadas por la Tormenta Stan, son
recuperación de compensadas con medios
los niveles económicos y/o de gestión para
productivos y de adquisición de medios de producción
consumo de los y/o de asunción de adeudos.
pobladores
afectados, a los Resultado 1.2 Unas 4 000 familias -
niveles anteriores afectadas por la Tormenta Stan son
al desastre natural restituidas parcialmente con capital
(Tormenta Stan). de trabajo y/o activos básicos de
producción y uso doméstico.
Resultado 1.3 Un programa de -
capacitación en oficios artesanales
(albañilería, carpintería, electricidad,
herrería) desarrollado
Justificación
la situación de las familias
después del Stan no les permitía
recuperar su capacidad de adquirir
medios de producción para
producir alimentos por falta de
acceso y respaldo para gestionar
capital de trabajo.
el enfoque de apoyo para obtener
medios de producción
complementarios a lo que no
perdieron era fundamental para
habilitarlos nuevamente en la
capacidad de producir.
la recuperación de la economía
familiar a través de la formación
en un oficio genera oportunidades
de insertarse en micro producción
no agrícola y/o empleo

La pertinencia se valora de la siguiente manera:

9 La recuperación de la capacidad para la producción agrícola, sienta las bases para la

seguridad alimentaria y potenciar el desarrollo de las familias.
9 Atiende sus necesidades más importantes después de la ayuda humanitarias para
rehabilitar la producción familiar con los instrumentos contenidos en los resultaos
previstos.

14
 9 Los supuestos sobre las necesidades de las familias fueron reales y objetivos para el diseño
de este objetivo: la necesidad de recuperar medios de producción como medios de vida.

Objetivos Resumidos Resultados por objetivos Justificación

b) Contribuir a la Resultado 2.1 Al menos 40 Km. - las obras de infraestructura
recuperación de de caminos y senderos vecinales más importantes para sacar
infraestructura utilizados por las comunidades para la producción y generar
productiva y actividades socio productivas, que ingresos.
comunitaria de las fueron afectados por la Tormenta - obras seguras sostenibles
comunidades Stan, han sido rehabilitados. con obra adicionales de
afectadas mitigación para la
sostenibilidad.
Resultado 2.2 Al menos 40 - las obras sin mantenimiento
promotores no son sostenibles, sus
Sociales (COCODES), mecanismos de
sensibilizados y capacitados en sostenibilidad deben existir
aspectos de mantenimiento de más allá del proyecto.
caminos.

Este objetivo es muy concreto y con resultados pertinentes y alcanzables en el marco de:

9 la infraestructura de caminos priorizada catapulta el desarrollo económico, social y

productivo de las familias, comunidades y municipios afectadas.
9 si existen medios físicos y organizativos permanente en las comunidades las obras serán
sostenibles.

Objetivos Resumidos Resultados por objetivos Pertinencia de objetivos

c) Reducir la Resultado 3.1 Al menos 5 - las 5 comunidades más
vulnerabilidad física estudios y planes de manejo de vulnerables contarán con un
y psicológica de los riesgo, preparados y difundidos plan de manejo de riesgo.
pobladores ante (capacitado en su uso), para
eventos naturales familias de igual número de
condiciones comunidades de mayor
generadoras de vulnerabilidad en la zona afectada
deslizamientos e por la Tormenta Stan.
inundaciones de Resultado 3.2 Una guía para la - la guía será el instrumento
tierras. formulación de planes de manejo de para multiplicar la
riesgo comunitario, preparada y capacidad de hacer planes
difundida a nivel de los municipios en otras comunidades.
afectados.

El objetivo es pertinente, puesto que la vulnerabilidad de las familias es latente a nivel de sus
unidades familiares (vivienda, tierras y producción) y de sus comunidades.

9 Contar con planes del riesgo, es absolutamente pertinente para las comunidades por su alta
vulnerabilidad ante deslizamientos, inundaciones, incluyendo la capacitación para su manejo.
9 En cuanto a los resultados, el orden en que se plantean en si organizar primero los Planes de
Riesgo y luego la Guía, en principio no guarda una lógica secuencial.

15
9 Por otro lado no es posible visualizar acciones concretas a través de resultados específicos para
la reducción de la vulnerabilidad en las tierras productivas.
9 No se detecta un resultado e instrumento especifico para el tema de “Reducir la vulnerabilidad
y psicológica”.

Objetivos Resumidos Resultados por objetivos Pertinencia de objetivos

e) Contribuir a la Resultado 4.1 Una Estrategia de - la estrategia se desarrollo
formación de capacidades Fomento e Incidencia para el productivo se considera de
para incidir en la Desarrollo Productivo Regional3 gran contribución a un
formulación de políticas formulada de manera participativa momento post emergencia
y programas de fomento y presentada a tomadores de para reubicar el potencial
del desarrollo agrícola en decisión y planificadores del de desarrollo de los
la región. desarrollo rural (nacional e sistemas productivos.
internacional). Incluye los aspectos:
a) vías de fomento del desarrollo
agrícola regional; b) estudios de
sistematización del aprendizaje de
intervenciones de rehabilitación y
del conocimiento de bases técnicas
y sociales del sector agrícola; c)
establecimiento de espacios de
diálogo y alianzas estratégicas con
organizaciones gubernamentales y
no gubernamentales para la
incidencia en fomento productivo y
gestión de riesgo.

La pertinencia de este objetivo:

9 La pertinencia del objetivo como una contribución del proyecto a la instrumentación de

una estrategia es importante para los tomadores de decisiones. No obstante el papel del
Proyecto en esta tarea, implica revisar el liderazgo institucional gubernamental y de una
gran plataforma de actores que no necesariamente debe ser liderados por la FAO, si nomás
bien tomar un rol de asesor y apoyo metodológico.
9 Los instrumentos definidos como estudios y sistematizaciones, así como el
establecimiento de espacios de diálogo, presupone un trabajo de apoyo y coordinación con
las instituciones de gobierno en la región, organizaciones productivas y organismos no
gubernamentales entre otros.
9 El tema de incidencia no se ve claramente instrumentado desde el diseño del objetivo.
9 La secuencia del trabajo en la estructuración de la propuesta, desde el dialogo, el consenso
y la incidencia, deberán reflejarse en resultados más específicos.

C. Diseño del Proyecto

3
Municipios de región afectada por la Tormenta Stan en las partes altas de las Cuencas de los
Ríos Coatán y Suchiate, en San Marcos.
16
Para abordar el tema de Diseño del Proyecto, se analizan variables como la selección de
beneficiarios, la estructura, los mecanismos de planificación y la funcionalidad de la estructura.

Los objetivos del PRODOC, se simplifican en restitución de activos, Infraestructura, Gestión de

Riesgo, y Estrategia Territorial. Todos los objetivos definidos son pertinentes con la realidad de
las familias en situación de post emergencia como se mostró en el cuadro anterior. El conjunto de
objetivos es claro y coherente con la realidad y su definición marcó el paso de las acciones a
seguir para el equipo de trabajo.

La estructura organizativa y operativa del Proyecto:

o El Comité Directivo no fue del todo funcional
o La asistencia de la FAO fue pertinente y
oportuna
o La coordinación del proyecto en su primera
gestión tuvo tropiezos en la estrategia de
implementación, liderazgo y rotación de
personal
o la segunda gestión de la Dirección, marcó una
tendencia efectiva en liderazgo, relaciones de
coordinación con FAO, ASDI, con aliados,
actores locales y conducción del equipo
técnico y administrativo
o El personal administrativo in situ fue un factor
determinante pare el éxito del proyecto, muy
ágil, eficiente y transparente
o La unidad de Seguimiento y Evaluación fue
altamente funcional y cumplió su papel en la
orientación de toma de decisiones y apoyo
técnico para la gestión.
o El equipo de especialistas técnicos predefinido
fue pertinente tanto en su perfil profesional
como en el cumplimiento de su función,
siendo ésta más efectiva en la segunda mitad
del proyecto.

Los beneficiarios del proyecto se seleccionaron de la siguiente manera:

i) Información oficial de institución del Gobierno de Guatemala sobre las familias afectadas
ii) Información de Gobiernos locales/COMUDES y organismos no gubernamentales
iii) Diagnóstico directo del proyecto

Como resultado de lo anterior el proyecto estableció como beneficiarios:

Beneficiarios directos: 4 000 familias vulnerables pobres y afectadas por la Tormenta Stan
ubicadas en comunidades de las cuencas del río Coatán y Alto Suchiate, de los cuales se especifica
el apoyo a 500 familias que perdieron todos sus medios de vida y a 4,000 que sufrieron pérdidas
parciales.

17
El enfoque de trabajo definido para la atención a los beneficiarios:
• Las familias que “perdieron todo” o bien que perdieron una parte de sus medios de vida,
requieren de apoyo externo para recuperar sus medios de reproducción de capital y subsanar
deudas locales que han asumido en el proceso de rehabilitación. En este sentido, es visible
el efecto que provocan las “remesas” sobre el desarrollo de actividades económicas locales
y en subsanar necesidades básicas en el proceso de “auto rehabilitación”. Compensaciones
adicionales son necesarias para dar condiciones que permitan reiniciar procesos de
desarrollo local.

La pertinencia en la selección de beneficiarios a ser atendidos por el proyecto ha sido muy precisa
y respaldada por los análisis y estudios necesarios. Esta selección orientó con claridad la
asistencia a los beneficiarios a través de los diferentes mecanismos dispuestos por el proyecto
como ser: restitución de adeudos, restitución de herramientas productivas, capacitación, asistencia
técnica. El monitoreo a las familias beneficiarias se basó en esta selección.

Esto permitió ordenar tanto la distribución de recursos como los medios para hacerlo. Para cubrir
la restitución de adeudos y de activos a las familias seleccionadas ubicadas en los tres Municipios
de intervención Sibinal, Tajumulco y Tacaná, se requirió el apoyo de Aliados: ONG,
organizaciones locales y municipalidades. Los Aliados también extendieron su apoyo en otros
temas como la formación de promotores, oficios, gestión de riesgo y otros como se verá en el tema
de Gestión más adelante.

Los instrumentos de planificación y administración del Proyecto fueron efectivos para orientar la
gestión: Documento de Proyecto, Marco Lógico, Plan Operativo, Sistema de Indicadores de
Proceso e informes de seguimiento y evaluación así como mecanismos y normas de
sistematización; más la Línea de Base, el levantamiento de información mediante Boletas
(noviembre del 2008 y mayo del 2009).Los mecanismos administrativos utilizados son los del
sistema FAO, con un registro continuo de desembolsos y control del gasto. Cabe destacar el uso
de Cartas de acuerdo como mecanismo para respaldar el trabajo con aliados. Así mismo se utilizó
el sistema de licitación y contratación de empresas para el tema de construcción bajo las normas
de la FAO. Las Politicas FAO utilizadas:

1 Guía Práctica para el Uso de Vales

2 Implementación de Parcelas para la Producción de Semillas Criollas.
3 Directrices Institucionales para el Fortalecimiento de Promotores y Promotoras, FAO,
Guatemala
4 Directrices Institucionales para el Establecimiento de Alianzas, FAO, Guatemala, 2006
5 Lineamientos de Políticas en el Incentivo del Desarrollo Rural, FAO, Guatemala
6 Especificaciones Metodológicas Para el Manejo de Incentivos, FAO Guatemala

V. Examen de la Ejecución, Eficiencia y de la Gestión

A. Presupuesto y Gastos del Proyecto

Como lo muestra el siguiente cuadro, el promedio de ejecución del proyecto según lo

presupuestado, fue de 98%, lo que muestra un alto grado de eficiencia gerencial y administrativa.

18
Cabe resaltar que la rendición de cuentas del Proyecto, es compatible con la mostrada hasta el mes
de mayo por el sistema administrativo y financiero de la FAO.

PRESUPUESTO EJECUTADO ACUMULADO 2006-2009 (USD $)

INVERSION DIRECTA
% de PORCENTAJE
COMPONENTE presupuesto PRESUPUESTO EJECUCION EJECUTADO
Fortalecimiento a la capacidad local 3.8% 102535 97360.6 95%
Restauración de Activos 27% 728540 664922.4 91%
Infraestrcutura Comunitaria 34% 928214 966815.1 104%
Manejo de Riesgo 5.1% 137613 132778.9 96%
COSTOS DE GESTION 29.7% 801394 776587 29%
2698296 2638464 98%
Fuente: Proyecto OSRO, Junio 2009.

En las inversiones en Fortalecimiento de Capacidades locales comprenden:

o Las cartas de Acuerdo del año 2007 fueron incluidas en

este componente
o Formación y capacitación de Recurso Humano Local
(Promotores/as)
o Capacitación a órganos de
coordinación
o Capacitación en actividades agropecuarias
o Talleres para la formulación de la Estrategia de
Desarrollo Territorial Agrícola
o Capacitación en actividades no agrícolas
(Oficios)

Los resultados obtenidos con la inversión del 3.8%, ha mostrado beneficios para la consolidación
de los Aliados mejorando su cobertura temática y territorial, su imagen institucional. Lo beneficios
para las comunidades son tangibles mediante entrevistas a líderes comunitarios sobre el apoyo
altamente significativo de los promotores, para los promotores los conocimientos adquiridos para
proyectar el trabajo a más familias, la formación de Comisiones de mantenimiento de caminos
como actores permanentes para el mantenimiento de las obras no solo las construidas por el
proyecto sino que todos las obras de caminos.

Se suman a estos beneficios, los oficios con que ahora cuentas más de 500 personas, que les
permiten ahorrar recursos con la producción local, dinamizar la economía, y generar ingresos extra
para la mejora de las familias.

Los costos de restauración de activos comprenden:

o Dotación de insumos para rehabilitación de activos

(Herramientas, semillas)
o Capacitación a familias participantes, aliadas y
promotores
19
o Asunción de
adeudos
o Contratos para rehabilitación de sistemas de riego.

Una forma de valorar el costo beneficio en este tema es preguntar ¿Qué cree usted que hubiese
ocurrido sin el apoyo específico de estos recursos de restitución de activos?

o En los casos de deuda la valoración es, del rescate de pagos que limitan la producción,
estrés por el compromiso de pago, desprestigio para poder obtener otro crédito, otras.
o En la valoración de la dotación de semillas, aperos de labranza y rehabilitación de
sistemas de riego, las familias reconocen la pertinencia del apoyo para la recuperación
de sus niveles productivos y en la mayoría de los casos la mejora en la dieta familiar y
la reducción de la vulnerabilidad

Las inversiones en gestión de riesgo por parte de las familias y comunidades, no tuvieron una
valoración muy significativa, no obstante las comunidades directamente beneficiadas con
Planes de Riesgo ligadas al tema de emergencia, otorgan una alta valoración a los
conocimientos adquiridos para actuar en momentos de emergencia.

20
 B. Actividades y Productos

El Proyecto propuso actividades, insumos para el cumplimiento de cada objetivo. El análisis

sobre este tema, busca establecer la coherencia entre estos factores y la capacidad técnica y
operativa para lograr los productos establecidos.

Relación Objetivos/Actividades/ Insumos/Productos

Actividades Principales Insumos Productos/ppto
Componente 1: “Compensación por daños y pérdidas de los activos productivos de los pequeños
productores agrícolas afectados”.
- Ejecutar los Restauración de activos: ¾ Compensación por
procedimientos de la $EE.UU 728, 540 Comprende pérdida total de 500
compensación y/o asunción las compensaciones por pérdida familias
de adeudos total o parcial de los medios de ¾ Compensación por
- Dar asistencia técnica vida, a través de la entrega de pérdida parcial de
para orientar la reinversión cupones canjeables por bienes 4,000 familias
de la compensación. y/o servicios de uso productivo o ¾ Compensación por la
- Monitorear el uso de la doméstico (herramientas, aperos recuperación de la
compensación de labranza, alimentos, capacidad productiva
-Identificar los oficios en capacitaciones, etc.) de 4,461 familias
los cuales se requiere de
capacitación/reforzamiento. Fortalecimiento de la capacidad
- Organizar los local: $EE.UU 102,535
mecanismos de Corresponde los incentivos a
capacitación (programa, otorgar a las organizaciones no
temas) gubernamentales por participar
-Ejecutar los programas de como coejecutoras de los
capacitación componentes proyecto4
-Monitorear los resultados.

¾ Los productos establecidos son coherentes con los insumos proporcionados por el proyecto
y las actividades definidas y en su conjunto permiten el logro del objetivo diseñado.
¾ Esta coherencia se solidificó con la focalización del No. de familias a beneficiar desde el
principio, lo que permitió que el cálculo de la restitución fuese bastante predecible,
incluyendo las deudas contraídas por las familias después del Stan.
¾ Los productos fueron claros en descripción y cantidad de beneficiarios.
¾ Los insumos fueron pertinentes, adecuados y suficientes.
¾ La capacidad de ejecución en esta área, se basó en el trabajo con Aliados

4
El Fortalecimiento de capacidades locales incluye actividades de capacitación a través de
organizaciones Aliadas.
21
 Relación Objetivos/Actividades/ Insumos/Productos

Actividades Principales Insumos Productos/ppto

Componente 2: “Reparación de infraestructura vial en la red vecinal y apoyo a la movilización
local para mantenimiento de caminos”
• Comisiones Municipales de Infraestructura ¾ Reparaciones y
Reconstrucción, COCODES, comunitaria: Comprende construcción de
identifican y priorizan las obras de contratos para el diseño y infraestructura vial
rehabilitación de caminos vecinales ejecución de obras para la en la red vecinal (40
y puentes peatonales-vehiculares. reparación de KM programados)
• En el marco de las prioridades bajo infraestructura vial de la ejecutados 63 Km
procedimientos FAO contratación red vecinal. También se ¾ Organización,
de empresas locales, regionales incluye en este renglón, la capacitación,
(municipales/departamentales), adquisición de materiales planificación y
realizar las contrataciones de y pago de mano de obra, funcionamiento de
servicios en caso necesario se Comisiones
• Realizar las supervisiones y realicen algunas obras Comunitarias de
evaluaciones de los servicios directamente. Mantenimiento de
contratados. Caminos Vecinales
• Definición participativa de
Fortalecimiento de la ¾ Mantenimiento de
capacidad local: caminos
contenidos del programa de
capacitación en servicio de
$EE.UU 102,535 ¾ Obras de mitigación
Corresponde los construidas
mantenimiento de caminos.
incentivos a otorgar a las
• Capacitación, organización y de organizaciones no
Comisiones de Mantenimiento de gubernamentales por
Caminos (recurso humano local participar como
entrenado) coejecutoras de los
componentes proyecto5

9 la identificación de prioridades con actores locales le da la legitimidad necesaria a la

construcción de obras y la satisfacción de los beneficiarios sobre la intervención del
Proyecto.
9 La contratación de empresas locales así como la utilización de mano de obra local no
calificada, además de promover el desarrollo económico local, genera confianza en los
actores implicados, práctica que puede ser replicable para otros proyectos con organismos
gubernamentales y no gubernamentales.
9 La coherencia entre obras construidas y el trabajo de las Comisiones de Mantenimiento
de Caminos, es coherente y apunta a la sostenibilidad.
9 Es coherente y secuencial y los productos corresponden a los insumos y actividades.
9 La capacidad de ejecución en éste componente en un principio recayó en la ejecución
directa del equipo, lo que a pesar de grandes esfuerzos y calidad de las obras, representaba
una recarga técnica y administrativa que no lograba cobertura.
9 Se optó por la contratación de empresas constructoras con sistemas de control que
garantizaron la cobertura y eficiencia esperada.

5
El Fortalecimiento de capacidades locales incluye actividades de capacitación a través de
Aliadas.
22
 Relación Objetivos/Actividades/ Insumos/Productos

Actividades Principales Insumos Productos/ppto

Componente 3 “Promoción de planes de manejo de riesgos en las comunidades de
mayor vulnerabilidad” se desarrollarán las actividades siguientes:
• Con la participación de integrantes Manejo de riesgo: Comprende ¾ 5 Planes de Gestión
del COE departamental y los gastos a incurrir para el de Riesgo
acompañamiento técnico y ¾ Guía de Gestión de
municipal y con representación de
capacitaciones in situ a las
líderes comunitarios, priorizar las Riesgo
familias afectadas (técnicos,
comunidades en riesgo giras demostrativas, materiales
• Validar el mecanismo de y otros gastos). Incluye
realización de los estudios y técnicos para el
planes de manejo de riesgo y acompañamiento en gestión de
contratar los servicios de asesoría riesgo, modelos de gestión
y asistencia técnica. sostenible, etc. También
comprende la realización de
• Eventos de presentación, consulta talleres de apoyo en estos
y validación de estudios y planes temas a COCODES,
de manejo de riesgo. organizaciones comunitarias y
• Capacitación en el uso de los familias. Además comprende la
planes de manejo de riesgo realización de estudios y planes
• Preparar la guía considerando las de manejo de riesgos en
condiciones que generan mayores comunidades de mayor
vulnerabilidad en la zona
riesgos en la zona del proyecto
afectada por la Tormenta Stan.
(deslizamientos de tierras, Fortalecimiento de la
sismos, escurrimiento, capacidad local:
hundimientos). $EE.UU 102535
• Reproducir la guía y Corresponde los incentivos a
capacitaciones para su uso y otorgar a las organizaciones
aplicación (a nivel de CODEDES no gubernamentales por
principalmente). participar como coejecutoras
de los componentes proyecto6

9 la secuencia lógica de las actividades presentan incoherencias en cuanto hacer primero

planes y luego las guías.
9 la valoración de mecanismos de estudio y la guía misma, deben ser respaldadas por el
organismo de gobierno, para facilitar su extensión a otras comunidades
9 la contratación de personal especializado debió garantizar el conocimiento necesario para
conducir este proceso
9 la construcción de la guía se hizo con organizaciones Aliadas
9 la guía producida, así como los planes, cuentan con una estructura muy coherente y
didáctica, no obstante su orientación se limita al tema de emergencia

6
El Fortalecimiento de capacidades locales incluye actividades de capacitación a través de
Aliadas.
23
 Relación Objetivos/Actividades/ Insumos/Productos

Actividades Principales Insumos Productos/ppto

Objetivo 4: “Promoción de una estrategia regional de fomento del desarrollo agrícola”
• Promover las alianzas entre Recursos para
asociaciones locales de fomento Contratación de Estrategia Territorial
productivo y/o de desarrollo comunitario Consultora
con iniciativas de desarrollo empresarial
de Desarrollo con
(encadenamiento). Enfoque Productivo
Recursos para
• Reuniones con CODEDES y
COMUDES e iniciativas regionales de
desarrollo de talleres
gestión de riesgo a efecto de motivar la de consulta
inversión en la zona
• Facilitar la conformación de espacios de
diálogo regional en materia de fomento
productivo y de gestión de riesgo,
estableciendo los mecanismos de
estudio, análisis y propuesta, orientadas
a resolver los problemas del desarrollo
de la región y de la reducción de su
vulnerabilidad ante desastres naturales.
• De manera participativa, definir
mecanismos y formular estudios y
Proyectos de Fomento Productivo,
presentar los resultados ante las
instancias de gestión y planificación del
desarrollo rural con el propósito de su
apoyo técnico y financiero.
• Documentar la evolución de los
espacios de diálogo.

¾ las actividades propuestas le otorgaron una responsabilidad demasiado elevada al Proyecto,

en el liderazgo de una estrategia de esta naturaleza, debe involucrar por lo menos a algunos
actores de gobierno quienes aun con sus debilidades, deben ser actores protagónicos en
este tema.
¾ la estrategia como producto final, se estima en un alto valor técnico, metodológico y
científico.
¾ la estrategia de incidencia en para el uso de este producto, no logró sus cometidos pues se
limito a los foros de consulta, si bien es cierto este es un logro importante, no llega todavía
al apropiamiento de los actores. Uno de los factores que influyeron en este alcance fueron
el inicio tardío, la responsabilidad asignada aun consultora y no a un equipo
interinstitucional, el liderazgo de un proyecto que es insuficiente para un proyecto de tal
magnitud.
¾ El MAGA a nivel de Departamento, da una alta valoración al uso de ésta estrategia en el
trabajo del CODEP, proponiendo ajustes que se harán en este marco sobre el enfoque de
los niveles productivos, encadenamiento, participación del gobierno y del sector privado.
¾ Es importante fortalecer esta plataforma de trabajo, con asesoría técnica que bien puede
ajustar la Estrategia y lograr que esta sea la Estrategia a apoyar por los diferentes actores
impulsada desde el CODEP.

24
C. Apoyo del Gobierno

El Convenio Tripartito FAO-ASDI- MAGA, asigna un papel muy importante al MAGA, referido
a su participación de acompañamiento y orientación en las operaciones del proyecto.

Las situaciones que marcan el contexto institucional del MAGA, es decir las políticas
institucionales, los cambios de períodos gubernamentales, las acciones presupuestarias y otros
factores aleatorios, condicionan en gran medida el alcance del trabajo de este organismo. En el
periodo de ejecución del Proyecto por ejemplo, se dio un cambio de las representantes de la
plataforma gubernamental que trajo consigo cambio de personal y restricciones presupuestarias,
que inclusive durante el momento de la evaluación se agudizaron más para la Unidad de
Cooperación Internacional contraparte del Proyecto.

En la práctica, la actuación del MAGA, se ha limitado a tres aspectos:

- El seguimiento de los reportes físico y financieros enviados por el Proyecto y la FAO sobre su
ejecución de inversiones y gastos, en formatos de registro de datos cuantitativos y de metas,
según lo demanda la Secretaría de Finanzas.
- En el caso del MAGA Departamental, las nuevas autoridades han participado activamente en
actividades relacionadas con la elaboración y revisión de la Estrategia Territorial con Enfoque
Productivo, liderando la Mesa Regional organizada por Coordinación Departamental de la
Unidad de Operaciones Rurales del MAGA, Consejo departamental de planificación y
coordinación del sector agrícola, forestal e hidrobiológico (CODEP), como uno de los
espacios en que se ha presentado esta Estrategia, bajo la dirección del Proyecto. También ha
participado a nivel de consulta y presentación de esta estrategia, el Consejo Departamental de
Desarrollo (CODEDE).
- Así mismo, se realizaron vistas de seguimiento a la ejecución del financiamiento y al
cumplimiento de los objetivos, según los reportes que se envían.

No obstante a este nivel de participación, el MAGA no es reconocido por las comunidades como
un actor del Proyecto, particularmente por su baja presencia institucional a nivel de campo.

Referente a políticas específicas establecidas por los gobiernos relacionados con el tema, están las
directrices de la Gerencia de Reconstrucción, que fueron consultadas por el Proyecto, sin
problemas ni contradicciones en la priorización de comunidades y atenidas post Stan.

A nivel de los Gobiernos Locales, el Proyecto tuvo una estrecha coordinación con las Alcaldías de
los municipios de Tacana, Sibinal y Tajumulco, a nivel de COMUDES, Alcaldes, síndicos y
Oficinas Municipales de Planificación (OMP) y órganos de coordinación de COCODES y
alcaldes comunitarios.

En el tema de gestión de riesgos, se ha contado con la presencia de Coordinadora Local para la

Reducción de Desastres en las acciones de capacitación impulsadas por el Proyecto.

25
 D. Gestión del Proyecto

Para valorar la gestión del proyecto, se presentan mapas de procesos impulsados con la acción de
Proyecto que además de una visión esquemática, permiten identificar sus alcances.

  m 
MAPA DE PROCESOS Y RESULTADOS POR NIVEL DE ORGANIZACIONES PARTCIPANTES 
                                                  NIVEL: FORTALECEMIENTO DE ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y GOBIERNO LOCALES                                                       
  LOGROS IMPACTOS/SOSTENIBILIDAD
FORTALECIMIENTODE FUNCIONES Y ORGANIZACIONES
 
  ‐ mitigación: obras de contención, 
  cunetas revestidas, transversales 
‐ caminos para beneficio económico 
  ‐ liderazgo e imagen  (producción)  
  CONSEJALES,OMP papel municipal  y social mas potencial de desarrollo 
‐valoración de activos obras de la 
  GOBIERNOS LOCALES  Relación con las 
‐ obras en tiempo justo 
comunidad 
  a) priorización obras  EMPRESAS LOCALES y de calidad  ‐ transparencia en la gestión de 
  b) supervisión de  ‐ empleo local mano de  obras y recursos en próximas 
obras a privados  COMUNIDAD            obra no calificada  acciones 
  VIGILA OBRAS ‐  
‐ auditoria social
 
  MANO OBRALOCAL  ‐ capacidad local 
  permanente 
‐ una línea mas de  ‐ Ahorro de recursos 
INFRAESTRUCTURA 
acción del  COCODES  con trabajo de 
  ‐ capacidades locales  vecinos 
COMISIONES DE 
MANTENIMIENTO  MANTENIMIENTO DE  instaladas (Comisiones  ‐ mejores condiciones 
DE CAMINOS      COCODES  CAMINOS VECINALES  capacitadas)  de los caminos 
FORTALECIMIENTO 
ORGANIZATIVO EN  ‐  familias  con  capacidad instalada con efecto de 
FORMACION DE  ASCIACIONES DE BASE  capacidades  en  temas  replica en otras familias mas allá 
PROMOTORES  ASOC.  PROMOTORES  PROMOTORES
M=48  H=96 de  gestión  de  riesgo,  del proyecto en varios temas 
CAPACITACION   ASOC.  PRODUCTORES  producción  agrícola  y  ‐ mujeres /genero con potencial 
EN OFICIOS  ASOC DE MUJERES organización   
  JOVENES comunitarias

COOPERATIVAS  en comunidades  ‐ ahorro familiar y 

ASOCIACIONES  MUJERES   77%
beneficiarias mujeres  generación de ingresos  
DE MUJERES  HOMBRES  adquieren formación  autoestima de las mujeres 
en oficios de  

Aquí se identifica la ruta que siguió el Proyecto para obtener resultados o logros específicos e
impactos, mediante la combinación de insumos, capacidades y la relación con diferentes actores
locales, municipales y regionales. Aunque el mapa es bastante gráfico, cabe resaltar que diferentes
mecanismos y herramientas en su conjunto, representan una oferta técnica solida y coherente para
los logros obtenidos, que lograron ser incentivos de movilización social con una integración de las
comunidades y municipios a los esfuerzos de corresponsabilidad.

26
 Para visualizar todos los procesos, logros e impactos, así como la sostenibilidad de los trabajos
desarrollados en el objetivo 1. Restitución de activos, mostramos el siguiente Mapa de Procesos.
En el cual destacan,
9 En la primera columna el proceso con las Organizaciones Aliadas, desde su identificación,
la parte de negociación, inducción, ejecución y seguimiento, que fue la base para la
implementación del Objetivo 1.
9 En la segunda columna, destacan las diferentes metas que se plantearon para el Objetivo 1
9 En la tercer columna, se incluyen los principales logros alcanzados en cada meta
9 Finalmente en la cuarta columna ubicamos los principales impactos, destacando las
acciones relevantes que permiten garantizar la sostenibilidad de los procesos
 
MAPA DE PROCESOS Y RESULTADOS POR NIVEL DE ORGANIZACIONES PARTICIPANTES 
NIVEL I: ASISTENCIA A  FAMILIAS SELECCIONADAS PARA MEJORAR SU SAN 
 
 
 
      LOGROS IMPACTOS/ SOSTENIBILIDAD
 
  204 familias fueron liberadas de su deuda: 140 ™ Se quitó la carga emocional a la gente
  jefes de hogar y 64 mujeres jefas de hogar por
un costo total de Q 436,647.00 ™ Se fomento la corresponsabilidad de retribuir con
                                                                                                                     
Restitución de  acciones de funcionamiento comunitario
  activos/adeudos  114 familias de 7 comunidades con la
                                                                  rehabilitación de sus sistemas de riego (área ™ Redistribución del tiempo diario de las mujeres.
500 familias  rehabilitada 170.75 cuerdas)
  ALIADAS  ™ Colaboración y distribución del trabajo entre hombres
Restitución 
  Activos 
176 familias de 5 comunidades con la dotación y mujeres para trabajar el molino.
 Identificación  de semillas de hortalizas, abono orgánico y
  4,000 FAMILIAS  aperos de labranza. ™ El trabajo con aliados que tengan presencia y
  de aliados.  compromiso con las comunidades es fundamental para
PRACTICAS  
  compatibilidad 
Así como 57 familias de dos comunidades con alcanzar las metas propuestas.
PRODUCTIVAS  molinos de nixtamal que funcionan con diesel.
  Negociación:  ™ Apropiación de la gente de la conciencia de que para
2,215 FAMILIAS 
  Cartas de  Restitución Activos 4,000 FAMILIAS disminuir los riesgos con la visión de cuenca y su
acuerdo  REHABILITACION  50.5% de las familias fueron dotas de activos manejo-
  productivos, pero también de metodologías de
DE RIEGOS  ™
  Inducción  producción en milpa, hortalizas, animales de Implementar de medidas de mitigación en sus terrenos
enfoque FAO  Insumos para  traspatio, aboneras y manejo y conservación de de cultivo,
  suelos.
mejoramiento 
  pecuario y  ™ Sistemas agroforestales con manejo integral, lo cual nos
instalaciones  A 22% de las familias se les restituyó insumos lleva a la sustentabilidad en la SAN
  agrícola  para instalaciones pecuarias y animales de
Especies Pecuarias 
  Ejecución   traspatio. ™ Mejoría y diversificación de la dieta, incluso mejor que
  antes del Stan, lo cual da una mejor SAN
  A 60 comunidades se les dotó y capacitó de
Seguimiento  Proyectos de  ™
  botiquines veterinarios que son usados de forma La migración ha disminuido en la zona,
apriscos  sostenible ™ Se ha restituidos sus medios de vida y producción;
  ™ Se ha capacitado en algún empleo rustico,
  ™ Se generan en conjunto ingresos en especie
  Instalación de capacidades:
60 COCODES (alimentos), e ingresos monetarios,.
  144 promotores comunitarios
  42 Comisiones de Mantenimiento de Caminos ™ Capacidades instaladas para:
3 COMUDES ™ Producir sus alimentos y mitigar los riesgos en que
  vive,
  Desarrollo de capacidades en Oficios ™ Fortalecer las capacidades sociales, esto asegura la
545 personas capacitadas en 9 oficios, 44% de sostenibilidad de los procesos.
  las cuales ya generan ingresos extras ™ Tanto en las comunidades y en las municipalidades
 
 

27
El papel que jugaron las organizaciones Aliadas, ha sido fundamental como se puede observar en
el siguiente gráfico.
¾ Restitución a familias con activos productivos
¾ Implementación y seguimiento de prácticas
agropecuarias.
¾ Capacitación a promotores y familias
¾ Implementación o fortalecimiento de centros de
Organzaciones ALIADAS enseñanza aprendizaje
ORGANIZACIONES DE ¾ Capacitación a comunidades sobre gestión de
BASE (7) riesgo
GOBIERNOS ¾ Implementación de obras de mitigación y su
MUNICIPALES (3) importancia en la prevención de desastres.
ONG (7) ¾ Elaboración participativa de guía para
elaboración de planes de gestión de riesgos.
¾ Fortalecimiento de capacidades a ODC de las
COCODES
¾ Elaboración de planes de gestión de riesgos en
cinco comunidades.

SINERGIA ENTRE ORGANIZACIONES ALIADAS, INDUCCION S/METODOLOGIAS FAO,

ASISTENCIA EN TEMAS ESPECIFICOS COMO GENERO, GESTION DE RIESGO, OTROS.

28
E. Apoyo Técnico y Operacional

La FAO cuanta con una organización técnica, administrativa sólida en la Republica de Guatemala,
al servicio de los proyectos que impulsa. Las acciones más relevantes y su efectividad que
contribuyeron al buen desempaño del Proyecto OSRO se resumen así:

9 La concepción del Proyecto desde la Representación de FAO Guatemala, con la visión de

post emergencia

9 El apoyo del Sistema de Seguimiento, Evaluación y Sistematización (SES), tuvo una

actuación relevante en la asistencia al proyecto en aspectos tales como:

o atención a los requerimientos o demandas del Proyecto, flexibilizando en tiempo,

atención y recurso humano, para intensificar el apoyo en los momentos de mayor
necesidad
o asesoría y apoyo de técnicos especializados en metodologías de desarrollo
agropecuario, por ejemplo Patio Hogar, la Milpa del siglo XXI entre otras.
o visitas de seguimiento y análisis conjunto con el equipo del proyecto, generando
informes de seguimiento y brindando recomendaciones especificas para el
mejoramiento de la gestión
o asistencia administrativa en la mejora de los planteamientos, contenido técnico y
acuerdos con los aliados mediante Cartas Acuerdo, resultando en la mayor
celeridad de las acciones de tramite y en una mayor pertinencia del uso de este
mecanismo para el logro de objetivos del Proyecto.
o apoyo en el manejo de mecanismos de planificación, plan operativo, marco lógico,
informes de seguimiento, otros.

9 La coordinación en terreno con los otros dos proyectos impulsados por la FAO, fue muy
importante para el reforzamiento mutuo y en particular para asistir al Proyecto en la
aplicación de metodologías así como transferir experiencia en diferentes modalidades de
trabajo.

Lecciones Aprendidas

- La estrategia de implementación del proyecto, es un valor adicional necesario para clarificar el

proceso por etapas, las responsabilidades, los requerimientos de asistencia especializada y
otros factores que coadyuven al buen desempeño.
- Las decisiones oportunas sobre la dirección del proyecto, su personal con relación al
desempeño, son parte de los informes de avance del propio proyecto, información que debe
orientar las decisiones de las autoridades de la FAO. La tardanza en los apoyos y decisiones de
cambio de dirección, resultaron caras para la primera etapa del proyecto, que seguida de una
buena selección en la nueva dirección lograron recuperar con creces el tiempo perdido.
- El papel gerencial/de dirección en un proyecto de post emergencia no es fácil, hay poco
recuso humano en el país formado en estas áreas. La lista de personal que participó en el
proyecto, es de mucho valor si a Guatemala y a la FAO le toca lastimosamente replicar la
experiencia. La sistematización del Modelo seria pertinente.

29
VI. Evaluación de los Resultados y de la Eficacia

A. OBJETIVO 1: Recuperación de los Niveles Productivos y de Consumo de los

Pobladores Afectados por la Tormenta Stan

Características de las Familias.

Dada la alta vulnerabilidad de las zonas donde se ubican las comunidades en el altiplano de San
Marcos, las familias afectadas por el Stan, presentaban unas, pérdida total de medios de vida y
viviendas, otras, perdidas parciales de medios de vida o viviendas dañadas.

Los órganos de representación en las comunidades COCODES y en las municipalidades

COMUDES de Tajumulco, Sibinal y Tacaná, coordinaron esfuerzos para levantar un censo en las
comunidades y ubicar el grado de daños en que cada familia fue afectada, priorizando 500 familias
en el primer caso de pérdida total y 4,000 en el segundo caso de perdidas parciales, como se
marcaba en el proyecto, debido al monto de los recursos disponibles.

Línea de base (LB)7

En noviembre del 2007, se contrató una consultoría para apoyar en el levantamiento de la línea de
base de las condiciones de las familias antes de la tormenta Stan. La encuesta para esta LB, se
aplicó en una muestra de 26 de las 70 comunidades que eran atendidas y en 424 familias
beneficiadas, más a otras 212 familias que no estaban dentro del proyecto OSRO y que sirvieron
como testigo. Así mismo se seleccionó y capacitó a 2 supervisores y 6 encuestadores.

De los aspectos relevantes de la LB y que sirvieron para orientar los trabajos del proyecto OSRO,
destacan: Todas las familias se ubican en el ámbito rural, las cuales tienen un gran número de
miembros, siendo la media de 6 integrantes, solo el 12% de las familias tienen una mujer como
líder de la misma; sus ingresos provienen principalmente de la agricultura y la venta de la fuerza
de trabajo.

En los hábitos alimenticios, se encontró muy poca frecuencia en el consumo de frutas con
contenido de caroteno, bajo consumo de pescado o mariscos, de leche y sus derivados, así como
una frecuencia intermedia en el consumo de verduras con alto contenido de carotenos, carne y
otras frutas.

De las actividades productivas: tres de cuatro viviendas tienen patio, en su mayoría de tamaño
pequeño, en promedio de 50 m2, muy pocos caso lo utilizan para cultivo de plantas ornamentales,
medicinales u hortalizas, en las cuales no emplean prácticas agrícolas tecnificadas, ni
conservación de suelos, riego u otros técnicas. El 70% de las familias tenían animales de traspatio,
principalmente gallinas y borregos, pero sin ninguna instalación tecnificada, solo el 9% vacunaba,
el 8% desparasitaba.

7
Barrientos García, Mario, dic.2007. “Informe Final de la Encuesta para la Elaboración de la
Línea Base del Proyecto OSRO/GUA/601/SWE ” Documentos del Proyecto OSRO entregados a
la Misión de Evaluación junio, 2009.
30
En sus terrenos de cultivo, existen terrazas pero con poco uso de barreas vivas o muertas; algunos
tienen riego (15%), un 56 % utilizaba abonos químicos y un 49% orgánicos.
En cuanto a los órganos comunitarios, el 25 % de las familias beneficiadas tenía algún miembro
como integrante del COCODE. De los promotores comunitarios, la mayoría estaba en el área de
salud (69%), algunos en el área agropecuaria (34%) y en nutrición 38%. La mayoría de los
integrantes de los COCODES tenía entre 36 a 48 meses de ocupar el cargo, sin embargo solo la
mitad habían gestionado y ejecutado proyectos. El conocimiento de los reglamentos del
COCODES era bajo (27%). En cuanto a la integración por género, se encontró que había
participación equilibrada entre hombres y mujeres, pero eran mayoría los primeros.

LOGROS:

Se cuenta con las encuestas e información trabajada, la cual se reporta en el informe del consultor,
en donde se hace una comparación entre la información de las familias beneficiadas y las testigos
(familias que no estaban beneficiadas por el proyecto).

HALLAZGOS.

o Se ubica un buen trabajo para establecer la línea de base, sin embargo esta se levantó un
año después de haber iniciado el proyecto. Sin mayor comparación con la situación del
momento (noviembre 2007), o encuestando a las familias sobre cuáles de sus bienes y
medios de vida habían perdido y podido recuperar a dos años de la tormenta.

o En cuanto a las familias testigos, su información solo sirvió para comparar con la
población objetivo, pero como eran familias y condiciones similares, las diferencias fueron
mínimas o irrelevantes.

o Los indicadores de la línea de base, no tuvieron un seguimiento puntual, ni una

comparación al final del proyecto, donde se debería haber levantado una encuesta similar
con las mismas familias a quienes se les aplicó la primera entrevista. En su lugar se aplico
otras boletas en noviembre del 2008 y mayo del 2009.

o Esta línea de base solo está diseñada y dirigida al Objetivo 1 del proyecto; no se aborda la
parte de infraestructura de caminos, ni la de riegos, lo cual es parte de los trabajos del
Objetivos 2 y 3 del proyecto.

o El Proyecto utilizó la información de la línea de base de la siguiente manera: Entre abril y

mayo 2008 se elaboró una matriz que permitió establecer la relación entre Resultados,
indicadores de proceso y de impacto, de manera de empatarlo con la información
contenida en la linea de base, Este ejercicio permitió la medición de alcances de
indicadores de proceso, especialmente, la realizada en noviembre 2008 a través de boletas
de percepción y conocimientos. Se utilizaron diferentes técnicas e instrumentos. En mayo
2009 se realizaron ejercicios para medir el alcance de los indicadores de impacto, en este
caso particular, se intentaron formular las mismas preguntas que se utilizaron para el
levantamiento de información para la línea de base, utilizando 34 de las mismas
preguntas, ésto facilitó hacer el análisis comparativo para medir el alcance de los
indicadores de impacto.
31
IMPACTO:

La Lína de Base, permitió tener un idea de las condiciones de vivienda y medios de vida de las
familias antes del Stan; lo cual, aunque tarde, pero apoyó en orientar mejor las acciones del
proyecto.

LECCIONES APRENDIDAS

• En proyectos post emergencia, la línea de base debe levantarse al inicio del proyecto, o al
menos lo antes posible, lo cual permitirá priorizar las acciones. Pero también deberá
aplicarse la encuesta al final del proyecto con las mismas familias beneficiadas

• La LB debe considerar todas las acciones previstas en el proyecto y no solo lo de un

objetivo.

• El aplicar la encuesta de LB a familias “testigo”, debe de analizarse en eventos posteriores

de post emergencia o no, ya que si no hay seguimiento a esas familias no tiene sentido.

RECOMENDACIÓN

De levantarse una línea de base en proyectos post emergencia, esta deberá ser aplicada al principio
del proyecto, pero también aplicarse la misma encuesta al final del mismo, para poder comparar
los avances del proyecto de forma específica.

Resultado 1.18.- Unas 500 familias afectadas por la Tormenta STAN son compensadas con medios
económicos y/o de gestión para adquisición de medios de producción y/o de asunción de adeudos

Indicadores de procesos:
- 200 familias compensadas con asunción de adeudos
- 300 familias cuentan con medios de producción

Resultado 1.2.- Para las 4,000 con pérdidas parciales:

Unas 4000 familias afectadas por la Tormenta STAN son restituidas parcialmente con capital de
trabajo y/o activos básicos de producción y uso doméstico

Indicadores de procesos:
- 60 % de las familias restituidas con aperos de labranza y semillas implementan
actividades productivos
- 40 % de las familias disponen de insumos pecuarios (instalaciones, animales) y se
beneficien de ello

8
PRODOC del Proyecto OSRO/GUA/601/SWE “Restauración de activos de las familias vulnerables pobres afectadas
por la tormenta Stan en la cuenca del río Coatán y parte alta de la cuenca del río
Suchiate”, julio 2006.

32
METODOLOGÍA

Una vez ubicadas las familias a atender, se realizó un levantamiento de necesidades y demandas
inmediatas de las familias, por parte del equipo de Proyecto, con ello se ubicaron los principales
ejes de acción en este objetivo.
1.1.- Para las 500 Familias que perdieron todo.
1.2.- Para las 4,000 familias con pérdidas parciales

Analizaremos en una primera parte los logros, hallazgos, impactos, lecciones aprendidas y
recomendaciones para el resultad 1.1.; y en una segunda parte, lo correspondiente al resultado
1.2. En los documentos del proyecto se ubicaron los resultados siguientes:

LOGROS ALCANZADOS

1.1.- Para las 500 Familias que perdieron todo:

Se logró atender al 92% de las 500 familias priorizadas, de estas el 50.3% fueron compensadas
con asunción de adeudos y el 49.7% fueron restituidas con medios de producción. Pero además,
se compensó a 114 familias de 7 comunidades con la rehabilitación de sus sistemas de riego (área
rehabilitada 170.75 cuerdas); así mismo, a 57 familias de dos comunidades, se les dotó de un
molino de nixtamal a diesel, a cada una. En el documento del informe elaborado por el equipo de
proyecto OSRO9, no se aclara cuantas familias de este grupo con pérdidas totales se les restituyó
con los 3 apoyos a cuantas con dos y a cuantas solo la restitución de adeudos. Como lo muestra el
cuadro de los resultados del objetivo 1.1.

Resultados del Objetivo 1.1

Resultado alcanzado: 461 familias atendidas
232 compensadas con 114 compensadas con
Resultado esperado: asunción de adeudos sistemas de riego
500 familias con pérdidas 229 compensadas con
totales restitución de medios de 57 con molinos de nixtamal
producción
Fuente: Informe preliminar proyecto OSRO/GUA/601/SWE, junio 2009.

En total, 204 familias fueron liberadas de su deuda: 140 jefes de hogar y 64 mujeres jefas de
hogar por un costo total de Q 436,647.00. Las otras 28 familias fueron las de la comunidad Los
Laureles a quienes se les apoyó para saldar la deuda de compra de terreno, como se observó, en las
visitas a las comunidades por parte de la misión de evaluación, se detectó que al menos en una
comunidad, Los Laureles, de Sibinal; se les compensó con asunción de adeudos, para el pago de la
deuda de compra del terreno para su nuevo asentamiento.

HALLAZGOS

9
Ibid, pag 6
33
En el caso de asunción de adeudos:10
¾ Aunque la mayor parte de las deudas fueron adquiridas con amigos y familiares, éstas no
fueron restituidas por el proyecto, sino solo aquellas que si estaban documentadas con
algún organismo.
¾ Las deudas que se examinaron algunas fueron adquiridas antes de la tormenta tropical
Stan, por ejemplo con Fondesol se pidieron créditos de avío para las siembras, las cuales
se perdieron con la tormenta.
¾ Pero en su mayoría las deudas que se cubrieron por el proyecto, fueron posteriores a la
tormenta tropical Stan, para financiar compra de alimentos, pero también créditos de avío
y refaccionarios
¾ Para adquirir el préstamo se organizaron grupos solidarios de 4 a 5 personas, con un
promedio de 15 personas, poniendo uno de ellos su terreno en garantía del préstamo; en un
primer año (2007) el 59% de las familias habían logrado pagar su deuda. Por lo cual, la
contribución del Proyecto, radica en que solventó las deudas del 41% de las familias
restantes
¾ Las comunidades y/o grupos productivos se vieron imposibilitados de pago porque
perdieron sus medios de vida, particularmente de producción para generar ingresos y esto
se constituyo en una carga sin solución aparente (emocional y económica)
¾ El proyectos analizó la situación de la deuda con las organizaciones aliadas: veracidad y
legitimidad, comportamiento de pago, descartando pago deudas a familiares y amigos.
¾ El proyecto implementó la asunción de adeudos en comunidades priorizadas.
¾ En una comunidad: Los Laureles; la deuda era por la compra de un terreno para fundar de
nueva cuenta la comunidad, ya que en este caso los asentamientos de la anterior
comunidad (Los Robles) fueron barridos o dañados por el fenónemo.
¾ En todos los casos de asunción de deudo, se acordó que las familias beneficiadas
aportarían su mano de obra de forma gratuita para obras de beneficio colectivo como la
apertura del camino (Los Laureles), o trabajos de reforestación.

IMPACTOS
• Se quitó la carga emocional a la gente en momentos de post emergencia, lo cual ayudó a
que se reincorporaran a los trabajos de producción de alimentos y mitigación de riesgos.
• Se fomentó la corresponsabilidad de retribuir con acciones de en funcionamiento
comunitario como reforestación, conservación de suelos, apertura de caminos.

LECCIONES APRENDIDAS.

o Formas de saldar la deuda adquirida en un contexto de post emergencia, es importante,

pues no se cubrió deudas no documentadas, solo con organismos establecidos y
confiables.
o El cambio palpable de la asunción de deudas no fue solo la cantidad solventada, sino
además la motivación de las familias a seguir adelante e implementar prácticas de

10
Proyecto OSRO, El Desafío de la asunción de adeudos y el reto de generar las condiciones
propicias para la recapitalización de las familias, documentos entregados a la Misión de
Evaluación, junio 2009.

34
 mitigación y cuidado ambiental como reforestación, curvas a nivel, acequias, terrazas,
barreras vivas y muertas y mantenimiento del camino (caso particular los Laureles).
o En casos de emergencia y post emergencia, el adquirir deudas por las familias para compra
de alimentos y créditos de avío o refaccionarios, son imprescindibles y es un aspecto que
deben atender los proyectos que se implementen para su restauración de medios de vida.
o La sistematización de la experiencia es valiosa para posteriores casos similares.

PARA LAS 229 FAMILIAS RESTITUIDAS CON MEDIOS DE PRODUCCIÓN

En este sentido, el proyecto compensó a 114 familias de 7 comunidades con la rehabilitación de

sus sistemas de riego (área rehabilitada 170.75 cuerdas), 176 familias de 5 comunidades con la
dotación de semillas de hortalizas, abono orgánico y aperos de labranza. Así como 57 familias de
dos comunidades con molinos de nixtamal que funcionan con diesel.

HALLAZGOS
• La restitución de sus medios de producción como fueron los aperos de labranza, semillas,
animales de traspatio y materiales para gallineros o apriscos, fueron muy importantes pues
les permitió a las familias enfrentar en mejores condiciones el nuevo ciclo productivo.

• La restitución de sus sistemas de riego, cuya reparación superaba las capacidades

económicas de estas familias que habían perdido todos sus medios de producción, fue muy
importante pues les permitió producir hortalizas en la época seca del año.

IMPACTO
Contar con aperos de labranza y materiales para sus sistemas de producción, les permitió a estas
familias restituir sus medios de vida y trabajar para recuperar su seguridad alimentaria, lo cual en
muchos caso se mejoró aún más de cómo estaban antes de la tormenta Stan, lo que detallaremos
más adelante.

LECCIÓN APRENDIDA
Es fundamental que a las familias que han perdido todos sus medios de vida en un desastre
natural, se les apoye tanto en la parte económica, como en la recuperación de sus medios de
producción, para que vuelvan a su vida productiva y recuperen los niveles de seguridad
alimentaria que tenían antes de la tormenta, y de ser posible la mejoren.

MOLINOS DE NIXTAMAL.

HALLAZGOS
• Este mecanismo se considero como restitución de medios económicos, pero también por
demanda de las mujeres, para el ahorro de tiempo, el cual es dedicado a acciones de
reconstrucción, producción de alimentos o descanso.
• El molino con motor diesel, es trabajado participativamente por un grupo de hombres en
su operación y por las mujeres en su administración.

IMPACTOS

35
 • Redistribución del tiempo diario de las mujeres, al liberar el de molienda y dedicarlo a la
reconstrucción, producción de alimentos o al descanso.
• Colaboración y distribución del trabajo entre hombres y mujeres para trabajar el molino,
unos operándolo y dándole mantenimiento y las otras en su administración.
• En las comunidades donde se realizó la compensación de medios de producción (molinos
de nixtamal y sistemas de riego) se conformaron comisiones locales de administración de
los medios de producción para que sean estas las encargadas de velar por el mantenimiento
y sostenibilidad de los mismos.
• El objetivo fue que las comunidades se responsabilicen y realicen acciones para hacer
sostenibles los recursos con los que cuentan, consolidando sobre todo su estructura
organizativa

LECCION APRENDIDA
No siempre los medios de producción que se pierden deben ser restituidos tal cual, sino que se
abren oportunidades de mejora en ellos. Es decir, se perdieron molinos individuales de mano y se
restituyeron molinos comunitarios.

RECOMENDACIONES:
Resultado 1.1.
¾ Para la FAO implementar el mecanismo de asunción de adeudos puede considerarse solo
en situaciones de post emergencia, haciendo uso de la experiencia sistematizada.
¾ Para el Proyecto, la asunción de adeudos deben ser considerados como parte de la
recuperación de activos, ya que al tener cargas financieras que les implica la posibilidad de
perder lo poco que les queda como su terreno, les provoca a las familias endeudadas un
quebranto en su estabilidad emocional y de bienestar familiar, quitar esta carga es
importante.
¾ Para el Proyecto: La restitución de activos (incluyendo los sistemas de riego) es
importante, pero más aún la transferencia de tecnología y capacidades para recuperar su
seguridad alimentaria, por lo cual debe ir aparejados estos procesos y ser complementarios.
¾ Para el Proyecto: La restitución de bienes no siempre es directa al bien perdido, pudiendo
introducir otros medios de producción dentro de los bienes restituidos como es el caso de
los molinos de nixtamal a diesel.

Resultado 1.2: 4,000 FAMILIAS RESTITUIDAS CON MEDIOS DE PRODUCCIÓN

Al igual que el resultado anterior, en este se darrollaron varias acciones, algunas estaban
consideradas pero otras no estaban desglosadas o explicitadas en el documento de proyecto. En
general, se restituyeron los aperos de labranza, semillas, insumos pecuarios, árboles y animales de
traspatio. Pero además se transfirieron capacidades metodológicas y de procesos de sistemas
productivos como en la milpa, el patio hogar, producción de aboneras, manejo y sanidad de
animales de traspatio; así como, realizar obras de mitigación de riesgos en sus terrenos de cultivo,
como: curvas a nivel, terrazas, acequias, barreras muertas y vivas y reforestación.

36
Así mismo se desarrollaron capacidades sociales, en las comunidades y municipalidades. En los
resultados 1.1 y el 1.211, no solo analizaremos la entrega de insumos, sino sobre todo las prácticas
y metodologías transferidas, es decir analizaremos los procesos, lo cual haremos en los siguientes
apartados

RESULTADOS ESPERADOS:
Resultado 1.2. -Restitución de herramientas de labranza, semillas, insumos pecuarios, árboles
frutales y forestales, abonos orgánicos a 4000 familias

Indicadores de procesos:
• 60 % de las familias restituidas con aperos de labranza y semillas implementan
actividades productivos
• 40 % de las familias disponen de insumos pecuarios (instalaciones, animales) y se
beneficien de ello

LOGROS ALCANZADOS:
Se atendieron en este aspecto 4009 familias vulnerables, con lo cual se cumplió con el 100% de la
meta. De ellas:
9 84% de las familias restituidas con herramientas de labranza, con ello se superó la meta
en un 24%
9 72% de las familias restituidas con semillas de hortalizas, y abonos orgánicos,
superando ambas metas en un 12%
9 22% de las familias se les restituyó respectivamente con insumos pecuarios y con
especies menores. En este caso no se alcanzo la meta, faltando un18% del resultado
esperado
9 Se restituyó a las familias con árboles frutales y forestales en un 58% y 44%
respectivamente. En ambos casos las metas no se cumplieron en un 2% y 16% en cada
caso

De las 4,470 familias beneficiadas con restitución de activos productivos (para estos cálculos
sumaron las 4009 familias con perdidas parciales y 461 familias con pérdidas totales del resultado
1.1). De las cuales, 2215 (49.5%) implementaron actividades productivas y se benefician de la
implementación de prácticas promovidas, como lo muestra el cuadro siguiente:

Total de familias beneficiadas con restitución de activos productivos: 4,470

De las 500 Familias del Resultado 1.1 461
De las 4000 Familias del Resultado 1.2 4,009
Familias priorizadas y atendidas 2,215

Para iniciar la implementación de prácticas se focalizaron comunidades y familias (2,215 familias

y 70 comunidades). El objetivo de la focalización de acciones fue para atender periódicamente a
las familias y fortalecer las acciones.

11
PRODOC del Proyecto OSRO/GUA/601/SWE “Restauración de activos de las familias vulnerables pobres
afectadas por la tormenta Stan en la cuenca del río Coatán y parte alta de la cuenca del río
Suchiate”, julio 2006
Equipo OSRO, Análisis de los indicadores de procesos y de impacto, Versión interna. Junio 2009

37
De las 4009 familias vulnerables restituidas, 19 familias recibieron un molino de nixtamal y 174
fueron beneficiados con la rehabilitación de sistemas de riego (14.84 manzanas)

Resultado 1.2- Implementación de prácticas bajo el enfoque metodológico patio hogar con
familias altamente vulnerables y vulnerables

Indicadores de Proceso
• 60 % de las familias restituidas con aperos de labranza y semillas implementan actividades
productivos
• 40 % de las familias disponen de insumos pecuarios (instalaciones, animales) y se
beneficien de ello

LOGROS ALCANZADOS
Las familias fueron restituidas con varios activos:
• El 42% de familias recibió dos activos, por lo general insumos pecuarios y especies menores o
aperos de labranza y semilla.
• El 48% recibió tres activos, por lo general semilla, aperos de labranza y abono orgánico.
• El 10% recibió cuatro activos, por lo general semilla, aperos de labranza, abono orgánicos y
algún insumo pecuario.

La restitución de activo estuvo ligada con la implementación de capacitación y transferencia de

metodologías productivas en diferentes prácticas, como lo muestra el cuadro siguiente:

Prácticas implementadas
Huertos
familiares
90% 85%
80% Aboneras
70% 61%
60% Actividades
Familias

47%
50% 43% pecuarias
40%
28% Conservación
30%
de suelos
20%
10% Sistemas
0% agroforestales
1
Prácticas

Fuente: Evaluación mayo 2,009

Proyecto OSRO/GUA/601/SWE

38
El hecho de restituir a las familias con más de un activo, también les permitió realizar más de una
o dos prácticas en sus sistemas de producción, de acuerdo el informe preliminar del proyecto de
junio de 200912 tenemos:
.
ƒ Las familias que implementaron una práctica (9%) fue por lo general la práctica de huertos
familiares o actividades pecuarias.
ƒ Las familias que implementaron dos prácticas (21%) fueron por lo general las prácticas de
huertos familiares y aboneras y/o huertos familiares y conservación de suelos.
ƒ Las familias que implementaron tres prácticas (52%) fueron las prácticas de huertos
familiares, conservación de suelos y aboneras.
ƒ Las familias que implementaron cuatro prácticas (18%) fueron las prácticas de huertos
familiares, conservación de suelos, aboneras y actividades pecuarias.

Además de las capacitaciones e implementación de prácticas para el manejo de sus animales

domésticos, las familias de 60 comunidades disponen de un botiquín pecuario que contiene
medicamentos para las enfermedades más comunes. Entre los medicamentos se encuentran
vitaminas, vacunas, antibióticos, desparasitantes. Estos botiquines son usados de forma
comunitaria, con dos o más promotores capacitados en su manejo y mantenimiento.

METODOLOGÍA

De las metodologías aplicadas por el equipo del proyecto, destacan dos. Una para la restitución de
aperos de labranza, semillas, animales de traspatio y materiales para apriscos y gallineros, se
utilizó el sistema de vales, el cual se aplicó tanto a este grupo de familias, como a las que
perdieron todos sus medios de vida analizadas en el objetivo 1. Esta metodología fue sistematizada
y se encuentra disponible en los anexos del informe del proyecto13. Aquí solo destacaremos
algunas partes relevantes.

Este sistema fue un tanto complicado al inicio para la administración del proyecto, ya que se debió
ubicar a proveedores competentes en la región y de preferencia en los municipios, lo cual no fue
sencillo, ya que no todos los proveedores contaban con las capacidades instaladas para atender a
las 4,470 familias, pero además cumplir con las normas de calidad exigidas y de las formas de
pago establecidas.

A los proveedores, se les pidió a la vez que de preferencia los insumos fueran entregados en las
comunidades, lo cual disminuyó los costos de transacción a las familias. Solo aquellas que no
acudieron a recibir sus insumos en el momento en que el proveedor estaba en su comunidad,
debieron ir a la cabecera municipal o hasta San Marcos, lo cual les representó gastos incluso
mayores que los insumos que recibirían.

Al no tener un número adecuado de proveedores y de que estos no contaran con la infraestructura

para atender a tantas familias en un corto tiempo, significo para varios grupos, esperas hasta de 8
horas, más los tiempos de traslado.

12
Ibid, pag 10
13
Documentos sistematizados Proyecto OSRO, EXPERIENCIA DEL SISTEMA DE CUPONES, Dic 2007
FAO, MAGA. Guía práctica: Dotación de Insumos por medio de Vales, mayo 2009

39
Para definir a las familias, se priorizo mediante asambleas y en consultas con los COCODEs, se
explicó en qué consistía el sistema de vales y que se tendría hasta un mes para canjearlos, lo cual
permito a la gran mayoría de las familias poder hacer efectivos estos vales, ya que en algunos
casos los proveedores no contaban con los insumos requeridos.

La experiencia fue buena en la medida que permitió a las familias ser ellas quienes decidían que
insumos requerían, y no que haya sido un paquete predeterminado.

La restitución de insumos agropecuarios se hizo de dos formas: i) a través de la metodología del

sistema de vales, la cual se realizó en 11 comunidades atendiendo a 435 familias; ii) distribución
directa a través de las organizaciones aliadas (La adquisición y compra de insumos se hizo a
través del Proyecto, en base a los requerimientos de las organizaciones aliadas basado en
demandas y necesidades de las familias). De esta cuenta se restituyeron 4,035 de forma directa.

El Proyecto no replicó la metodología de cupones especialmente porque estaba contra el tiempo,

dicha metodología conlleva inversión considerable de tiempo.

La otra metodología implicó establecer cartas de acuerdo con organizaciones aliadas14

presentes en la región. A través de las cuales fue posible atender a las 4,470 familias, pero además
se capacitó y se transfirieron metodologías tanto a las organizaciones aliadas, como a promotores
comunitarios y a 2,215 familias atendidas, que han diversificado su producción al menos con dos
productos nuevos para la venta y autoconsumo. Un aspecto importante para el logro de la meta de
atender a 4009 familias, fue el trabajo emprendido con organizaciones aliadas, mediante cartas de
acuerdo.

Mediante las Cartas de Acuerdo las aliadas se comprometían a implementar una estructura de
atención con un coordinador, dos o más técnicos, de acuerdo a las comunidades atendidas; cada
técnico con dos asistentes de campo y estos a su vez con dos promotores comunitarios por
localidad atendida.

Para ello FAO implementó un proceso de convocatoria a posibles aliados, que debían cumplir al
menos dos requisitos: tener personal permanente para realizar el trabajo; tener presencia en la zona
con trabajo comunitario similar al que deberían desarrollar.

Por parte de FAO el compromiso fue de dar un proceso de inducción (capacitación) al personal de
las aliadas, tanto en la forma de operación de las cartas acuerdo, pero sobre todo en la metodología
de milpa, patio hogar, diversificación y animales de traspatio; todo ello con una visión integral de
manejo.

14
Una relación de alianza es concebida como la interacción entre actores diversos en función de objetivos
comunes, que ponen a disposición información, conocimientos y recursos (humanos, materiales,
financieros), para contribuir a solucionar problemas, potencializar oportunidades y aprender conjuntamente
en ese proceso, estableciendo en consenso las actividades y las reglas de juego. FAO Guatemala,
Directrices institucionales, 2009, Tomada del Documento: Análisis de los indicadores de procesos y
de impacto, Versión interna. Junio 2009, pag 19.
40
HALLAZGOS

De la Metodología
El sistema de vales, fue una metodología de trabajo muy importante, ya que permitió
hacer llegar los activos productivos como aperos de labranza, semillas, insumos pecuarios,
animales y botiquines de forma eficiente y trasparente.
Se fortaleció la capacidad de planeación y decisión de las familias, al ser ellos quienes
determinaron los insumos requeridos.
Un aspecto toral es la oferta de proveedores, así como los requisitos para que estos sean
contratados en este sistema de vales. Sin embargo la experiencia puede acortar tiempos en
otros proyectos.
La sistematización de esta experiencia que se encuentra disponible en los anexos del
informe del equipo de proyecto, son insumos muy importantes para otros proyectos que
implementen entrega de insumos.
En cuanto a las cartas de acuerdo, especialmente las firmadas en el 2007 con las
organizaciones aliadas, se presentaron dificultades, tanto para seleccionar a las aliadas, a
las cuales se les exigió que estuvieran constituidas con figuras legales, que tuvieran un
equipo de al menos 5 integrantes (director, administrador y técnicos de campo), así como
presencia en las comunidades, pero además que sus trabajos fueran compatibles con los
propósitos del proyecto.
Así mismo, se reportó por parte de las aliadas el corto tiempo para ejercer los términos de
referencia de las cartas de acuerdo (por lo general 5 meses), así como que el último pago
tardó hasta 5 meses en hacerse efectivo una vez entregado el informe final.
Sin embargo, esta forma de trabajo fue muy efectiva en la cobertura de atención a las
familias, en la capacitación e inducción de los integrantes de las aliadas y en la
capacitación de los promotores comunitarios.
Por parte de la Misión de evaluación, no se encontró sistematizada la experiencia de cartas
de acuerdo, lo cual es muy importante pues significpó varios ajustes a este mecanismo de
trabajo de FAO en condiciones de post emergencia.
En esta segunda parte del objetivo 1, se atendió a familias que perdieron parte de sus
activos. Pero debe destacarse que no solo fueron acciones de entrega o restitución de
activos, sino lo más importante ha sido la iniciación de procesos de sistemas de
producción, que va desde la capacitación de aliados, de sus técnicos y promotores de
campo, hasta las familias beneficiadas; la puesta en operación de los procesos de
producción y el manejo integrado del sistema productivo.
Todos estos procesos han sido encaminados a la restitución de la seguridad alimentaria
y nutricional (SAN), que tenían las familias, al menos hasta antes del Stan. En este
sentido es que esta misión ha evaluado los logros y lecciones aprendidas, así como los
impactos del Proyecto.
En los documentos del proyecto, no se explicita que parte de los objetivos y resultados
esperados, hacia referencia a la restitución enfocado a la seguridad alimentaria de las
familias, sin embargo al haber trabajado en la capacitación de las instituciones aliadas, de
promotores comunitarios y de las propias familias, en metodologías como el manejo
integrado de la milpa, el patio hogar, las aboneras y la producción pecuaria, bajo una
visión de sistemas agroforestales, todo lo cual ha hecho que las familias no solo produzcan
para su propia alimentación de forma sostenible, sino además generan excedentes para el
mercado.
41
 Al tener disponibles las familias más de dos activos y prácticas agropecuarias, les permite
dar integralidad a sus sistemas de producción, pero también les permite diversificar su
dieta con más de dos productos, tanto de origen vegetal, como animal. Lo que beneficia su
SAN
Otros aspectos importantes son las capacitaciones y acciones para mitigar los riesgos en
sus terrenos de trabajo o parcelas, en donde se introdujeron prácticas de curvas a nivel,
terrazas, acequias, barreras vivas y muertas, así como sistemas agroforestales con un
manejo integral.
La dotación de botiquines pecuarios permitió a las familias un manejo sanitario de sus
animales, que antes no tenían, lo cual les da mejores resultados en el peso y desarrollo de
los animales, así como en la sanidad.

LECCIONES APRENDIDAS
9 El sistema de vales es una forma importante para restituir activos productivos y da a las
familias mejores capacidades en la planeación y decisión de sus unidades de producción
9 La selección de proveedores y su ubicación son aspectos a mejorar en este sistema de
vales.
9 El trabajo con alianzas es de suma importancia para alcanzar las metas del número de
familias a atender. Pero también, lo es el proceso de selección e inducción de los aliados.
9 La acción de la FAO y sus aliados, en casos post emergencia, no es solo llevar o restituir
herramientas, semillas o especies menores, sino sobre todo la transferencia de
metodologías sustentables que lleven a las familias a reconstituir su nivel de seguridad
alimentaria y nutricional que tenían antes del desastre e incluso mejorarlo.
9 Las familias aprecian mucho más el desarrollo de capacidades, que la entrega de
herramientas, semillas o animales. Puesto que, esto les da instrumentos para mejorar su
SAN y tener sustentabilidad en sus medios de vida.
9 El dejar capacidades instaladas, mediante los promotores comunitarios es un aspecto
relevante en este proyecto, que permite dar sostenibilidad al mismo, en varios aspectos.

Respecto al Fortalecimiento de capacidades locales, es indudable que para dar sostenibilidad a los
procesos de SAN, deben no solo desarrollarse las capacidades humanas, sino también el capital
social. Las metas previstas eran las siguientes:
• 71 Órganos de Coordinación de los COCODE amplían sus conocimientos y lo aplican
• 30 Promotores agropecuarios ponen en práctica los conocimientos adquiridos
• 80% familias cuentan con conocimientos sobre temas agropecuarios

LOGROS:
9 60 órganos de coordinación amplían sus conocimientos en temas organizaciones, esto es el
84.5% de la meta, de los cuales el 100% de los integrantes de los órganos de coordinación
capacitados conocen y aplican sus principales funciones según el puesto que tienen
9 144 promotores (96 Hombres y 48 Mujeres) ponen en práctica los conocimientos adquiridos,
esto es el 144% de la meta.
9 49.5 % de las familias cuentan con conocimientos sobre temas agropecuarios, aquí hay que
resaltar que son conocimientos nuevos, metodologías y prácticas transferidas.

42
Para implementar las prácticas y alcanzar la cobertura de las comunidades y familias focalizadas,
se trabajó mediante alianzas con instituciones locales o presentes en el área (CARITAS de la
pastoral Social, FODESAR, ACADIMT; ADIPO, Municipalidad de Tacaná) y se definió como
línea estratégica el fortalecimiento de la capacidad local, principalmente a los Órganos de
Coordinación de los COCODES (quienes son los que coordinan las actividades dentro de la
comunidad y son el vínculo entre comunidad y gobierno municipal) y la formación de
promotoras y promotores agropecuarios con el propósito que brindaran asistencia técnica y
transfirieran sus conocimientos a las familias

HALLAZGOS
Como señalamos anteriormente el trabajo con aliados que tengan presencia y compromiso
con las comunidades es fundamental para alcanzar las metas propuestas. Pero también es el
proceso de selección e inducción de las mismas en las metodologías FAO, lo que permite
mejorar la intervención de las aliadas en temas SAN
También se ubica que en todos estos procesos de capacitación, se han desarrollado
capacidades técnicas y sociales en las instituciones aliadas y en los promotores
comunitarios, los cuales continúan trabajando, aún cuando el proyecto ha concluido sus
actividades de campo, y las cartas de acuerdo con las aliadas han terminado.
La formación de promotores comunitarios en aspectos agropecuarios, deja importantes
capacidades instaladas en las comunidades
Al involucrar a los órganos de representación de las comunidades, la gente se siente
involucrada y va más allá de lo que se les pide, como lo muestra el gran número de
promotores voluntarios, que se capacitaron e implementaron los procesos productivos de
forma integral.

LECCIÓN APRENDIDA
¾ No basta que la gente aprenda a producir sus alimentos y a mitigar los riesgos en que vive,
sino además es necesario fortalecer las capacidades sociales de cooperación y solidaridad,
esto asegura la sostenibilidad de los procesos productivos de forma integral.

RECOMENDACIONES en función al Resultado 1.2.

Para FAO:
• Utilizar el sistema de vales, para próximos proyectos que impliquen la dotación de activos,
mejorando la parte de la selección de los proveedores.
• Sistematizar la experiencia de cartas de acuerdo para casos de post emergencia, ya que los
tiempos de ejecución son diferentes a los de un proyecto fuera de emergencias.
• Sistematizar la experiencia de formación y seguimiento de promotores comunitarios, así
como la de botiquines veterinarios, ya que son elementos que deben incorporarse a la caja
de herramientas de FAO con sus aspectos mejorados.
• Sistematizar la experiencia de fortalecimiento de COCODES y COMUDES, así como el
fortalecimiento de la vinculación entre ambos órganos de representación, para futuras
intervenciones, sean de post emergencia o no.

43
Resultado 1.3.- Desarrollo de un programa de capacitaciones en oficios artesanales
Dentro de una tercera parte de este resultado, se implementó un programa de capacitación de
oficios para que la gente pudiera generar fuentes de empleo propios, que le aportaran ingresos
económicos también. En este caso se recurrió también al esquema de trabajo con organizaciones
aliadas15.

Las organizaciones locales seleccionadas después de varios acercamientos fueron la Cooperativa

Unión y Progreso San Pablo, Tacaná RL, la cual se ubica en en el Municipio de Tacaná y que es
una organización reconocida en el área por su labor en procesos de desarrollo y prestación de
servicios. Esta cooperativa posee alrededor de 15 años de experiencia en oficios artesanales la
cual desarrolló mediante el apoyo de la Universidad Rafael Landivar en el Centro de
Autoformación para Promotores Sociales CAPS. La otra institución seleccionada fue La
Asociación de Desarrollo Integral y Consultoría Márquense ADICOMAR quien se ha
especializado en desarrollar cursos artesanales con mujeres adultas.

Indicadores de procesos:
- 300 personas de familias atendidas adquieren nuevos conocimientos sobre oficios (50 %
mujeres/50% hombres)
- 75% de personas ponen en práctica sus conocimientos sobre parte del oficio aprendido

Logros alcanzados:
9 545 personas, (423 mujeres que representan el 78% y 122 hombres que representan el
22%) adquieren nuevos conocimientos sobre oficios, lo cual implica un 181% de la meta
programada
9 El 100% de las familias están aplicando los conocimientos adquiridos para uso doméstico.
En este aspecto la meta se superó en un 25%
9 El 40% de las familias ha trascendido a la generación de ingresos.

El proceso formativo tuvo una duración de 12 meses y finalizó con la participación de 545
personas, 423 mujeres que representan el 78% y 122 hombres que representan un mayor
porcentaje en ambos sexos de las metas programadas. El siguiente cuadro muestra a detalle la
participación de personas en cada oficio.

15
Proyecto Osro/GUA7601/SWE, EXPERIENCIA PROGRAMA DE OFICIOS, Documentos
sistematizados entregados a la Misión de Evaluación, junio 2009

44
Organización No. No.
Aliada Oficio Participantes/Hombres Participantes/Mujeres
Agricultura orgánica 26 2
Corte y confección 0 131
Cooperativa Sastrería 11 65
San Pablo Panadería 13 55
Carpintería 36 0
Zapatería 36 6
Jabón artesanal 0 143
ADICOMAR Shampoo artesanal 0 9
Cerería (velas, candelas) 0 12
Total 122 423
Fuente: Registro de oficios, Proyecto OSRO/GUA/601/SWE

HALLAZGOS
La formación en oficios es una herramienta importante para que las familias ahorren en
mano de obra en sus propias unidades de producción. Pero también les permite obtener
ingresos económicos al poder vender excedentes de los productos generados como pan,
velas, jabones, vestidos uniformes, etc.
En el caso de la producción de pan, permite a las familias que consuman este producto casi
a diario, aspecto que antes no contaban.
La gente está contenta con estos nuevos conocimientos, y está en disposición de continuar
capacitándose, pero también para capacitar a otras personas que deseen aprender lo que
ellos saben.
Existe la disposición, en un futuro, para formar cooperativas de producción, mejorando la
calidad y cantidad de sus productos.
Un efecto colateral es que la gente ubica que la migración ha disminuido en la zona, esto se
explica porque la gente no solo ha restituidos sus medios de vida y producción; sino que
además se ha capacitado en algún empleo rustico, lo cual le genera en conjunto ingresos en
especie (alimentos), pero también ingresos monetarios, lo que le permite permanecer en su
hogar y comunidad.

LECCIONES APRENDIDAS

9 El desarrollo de capacidades, no solo en el ámbito agrícola, sino en oficios del área rural,
les permite a la gente el poder mejorar su vivienda, sus medios de vida y generar ingresos
adicionales a sus fuentes tradicionales de empleo.
9 La restitución de la seguridad alimentaria y nutricional, mediante la recuperación de sus
medios de vida, el desarrollo de capacidades humanas y sociales, que incluyan no solo lo
que ya conocía o tenían, sino fortalecer estas capacidades con nuevos saberes. Es
fundamental para dar sostenibilidad a la SAN.

RECOMENDACIONES:
9 Las diferentes instancias (FAO y Cooperantes), deben incluir este aspecto de capacitación
en oficios en sus nuevos proyectos de cooperación.

45
9 Brindar asesoría y capacitación en la integración de cadenas productivas, que vaya desde la
producción, hasta la comercialización, pasando por el control y mejoramiento de la calidad
de los productos será importante.

46
 B. Objetivo No. 2: Contribuir a la Recuperación de Infraestructura Productiva y
Comunitaria de las Comunidades Afectadas

ANTECEDENTES:

Gran parte de la infraestructura productiva y comunitario fue dañada por los deslaves y
correntadas ocurridos durante la tormenta STAN, la cual destruyó principalmente, vías de acceso
(puentes, caminos y veredas), sistemas de agua potable y riego, viviendas, corrales de animales,
bodegas y terrazas y arrastre de suelos productivos.

El proyecto contribuyó con la construcción de 7 diferentes tipos de infraestructura, entre los cuales
se encuentran los puentes colgantes, apertura de camino, empedrado de caminos, muros de
contención, transversales, cunetas revestidas y pasos tipo Baden.

LOGROS ALCANZADOS (resultados):

Para lograr los resultados de este componente se utilizó la modalidad operativa de contratación
directa de empresas constructoras privadas a las cuales se les entregaban términos de construcción
claros, los cuales contenían entre ellos, los planos y sus especificaciones, y ciertas condiciones,
como el de usar materiales locales y contratar la mano de obra no calificada en las comunidades
resarcidas. Durante el proceso de construcción se tenía una supervisión constante por parte de la
municipalidad correspondiente, y se realizaba una auditoria social permanente sobre los trabajos
realizados. En el caso de la construcción de viviendas, FOGUAVI y PNUD, fueron los
responsables de la contratación de las empresas, mientras que del resto de construcciones fue
desarrollado por FAO.

En este componente se atendieron a 24 comunidades de los municipios de Tacaná (8), Sibinal (7)
y Tajumulco (9), en las cuales se construyo un total de 60 obras, y se recuperó accesibilidad en 63
Km., los cuales se detallan a continuación (ver cuadro en páginas siguiente):

300 familias de las 24 comunidades apoyadas, realizaron trabajos de rehabilitación de caminos

vecinales, en forma organizada a través de las Comisiones de Mantenimiento de caminos.

Un aporte importante del proyecto, conjuntamente con las municipalidades, fue la conformación y
capacitación de 42 Comisiones de Mantenimiento de caminos en igual número de comunidades,
las cuales forman parte del órgano de coordinación del COCODE de cada comunidad. De las 42
comunidades 40 de ellas cuentan con un Diagnóstico de su camino vecinal y un plan de
mantenimiento con actividades en la época seca y lluviosa.

En este componente se realizó una inversión total de US$928,214.00, que correspondió al 34% del
presupuesto total del proyecto, con un 104% de ejecución presupuestaria.

47
 No. De
Municipio Tipo de obras No. de obras Accesibilidad
comunidades
9 transversales
8 muros de
Tacaná 8 comunidades contención 22 obras 24 Kms.
1 puente tipo hamaca
4 cunetas revestidas
6 empedrados
6 muros de
contención
Sibinal 7 comunidades 2 cunetas revestidas 17 obras 17Kms.
1 badén
1 apertura de camino
1 transversal
4 transversales
2 muros de
contención
Tajumulco 9 comunidades 21 obras 22 Kms.
4 puente tipo hamaca
3 cunetas revestidas
8 empedrados
TOTAL
24 comunidades 60 obras 63 Kms.
3 municipios

HALLAZGOS

Entre los principales hallazgos encontrados en este componente se pueden enumerar los
siguientes:

• Las metas planteadas en este componente se cumplieron en un 100%, pero es necesario

resaltar que no de forma pertinente con las necesidades sentidas en el primer año de ejecución
del proyecto, haciendo necesario que todas ellas se ejecutaran en tiempo record durante el año
2008.
• Todas las obras ejecutadas fueron priorizadas por las comunidades conjuntamente con el
gobierno municipal.
• Es relevante señalar que los comunitarios indicaron que la principal función de los caminos
recuperados es para sacar sus productos para la comercialización.
• Al formar comisiones y capacitarlas se crearon capacidades importantes en la organización
comunitaria y municipal para el mantenimiento de caminos.
• En algunos casos no se tiene claro que la comisión de mantenimiento de caminos forma parte
del órgano de coordinación del COCODE, por lo que se nota una desarticulación en la
organización comunitaria.
• Existió una buena coordinación entre comunidad, municipalidad, proyecto para la supervisión
y auditoría social, para que las empresas constructoras ejecutaran a tiempo y con calidad las
obras de construcción.
48
• Se utilizaron materiales locales y mano de obra no calificada para la construcción de las obras,
lo que pudo, en cierto grado contribuir a la dinámica económica local.

IMPACTOS

Dentro de los principales impactos percibidos por la misión de evaluación se pueden destacar los
siguientes:
• Se rehabilitaron las principales vías de comunicación a las comunidades afectadas.
• Reincorporación a la vida productiva, de comercialización, acceso a centros de salud, trabajo
y educación a la población local.
• Se fortalecieron las relaciones de coordinación local, bajo el liderazgo de los gobiernos
municipales.
• Las obras de infraestructura realizadas permiten a las comunidades recuperar el valor
económico comercial de los productos y social para su desarrollo general y de su seguridad
humana.
• Se dejaron capacidades instaladas y funcionando para el mantenimiento de caminos, así como
responsabilidad local y municipal para garantizar su sostenibilidad.

LECCIONES APRENDIDAS:
• La reparación de caminos y vías de acceso son prioritarios, pues de ello dependen las demás
obras de restauración, materiales y equipo necesario, así como la compra y venta de productos.
Pero también el poder acceder a los servicios de salud y educación.
• Es fundamental el mantenimiento de caminos, brindando apoyos, materiales y equipo a las
Comisiones de Mantenimiento de caminos comunitarias.
• El empedrado de caminos es importante para evitar erosión en los mismos, transversales y
revestimiento de cunetas.

RECOMENDACIONES
• Es importante asegurar que para próximos proyectos de este tipo se debe velar por una mayor
y clara integración entre los órganos de coordinación de los COCODES y comisiones de
mantenimiento de caminos.
• El trabajar la parte de reparación de infraestructura de caminos, es un aspecto novedoso para la
FAO, por lo cual debe sistematizarse

C. Objetivo 3: Reducir la Vulnerabilidad Física y Psicológica de los Pobladores Ante

Eventos Naturales y Condiciones Generadoras de Deslizamientos e Inundaciones

La formulación del objetivo es demasiado elevado para ser alcanzado por el proyecto, pues las
implicaciones de la reducción de la vulnerabilidad en un sentido integral, implican una serie de
procesos, instrumentos, asistencia e inversiones que el proyecto no tiene, además de una
interacción con una serie de actores institucionales y menos en el plazo de acción del proyecto los
2 productos que pidieron no son coherentes con el objetivo.

Los resultados a alcanzar definidos se resumen en:

49
 • Al menos 5 estudios y planes de manejo e riesgo preparados y difundidos para 5
comunidades vulnerables16
• Una Guía para la Formulación de Planes de Riesgo17 preparada y difundida

HALLAZGOS
¾ En términos de resultados, se cumplieron los dos resultados esperados:
o i) la Formulación de la Guía y
o ii)la formulación de 5 Planes de Riesgo (Santa María, Las Majadas, Vega del
Volcán, San Rafael, Nuevo Palmar y Las Pilas Frontera)
¾ La Guía fue formulada por con organizaciones aliadas del Proyecto, quienes han tenido
experiencia valiosa en el tema de atención a emergencia pero un bajo perfil en el tema de
gestión que incluye la prevención y la gestión de recursos y orientaciones para un trabajo
con gobiernos locales y actores comunitarios en obras en temas de mitigación.
¾ En consecuencia, los Planes fueron orientados a la Emergencia, no al tema de prevención,
mitigación, seguimiento, etc., y con mecanismos de activación únicamente en situación de
emergencia. Esto es observable en los Planes revisados y en las entrevistas realizadas a los
aliados.
¾ Las comisiones organizadas en el marco de los Planes, fueron capacitadas, con el objetivo
de manejar los planes y replicar la capacitación a las comunidades, que en la práctica no se
han realizado.
¾ En cuanto a los riesgos que se detectan en la parcela y finca, el proyecto realizó acciones
de fortalecimiento a las familias, como terrazas de banco, barreras muestras, barreras
vivas, acequias, curvas a nivel, reforestación y aplicación de sistemas agroforestales.
¾ En el equipo del Proyecto, se detectó un vacio de conocimientos y especialidad profesional
pertinente, que pudo resolverse si se contratase un experto en el tema, para conducir las
acciones según la magnitud de contenido, desde un punto de vista más holístico.
¾ Ligado a lo anterior la alta rotación de personal en este tema, denota la incongruencia de la
especialidad profesional con el tema encargado al proyecto.
¾ Se observa una gran apropiación de la gente de la visión para disminuir los riesgos por su
ubicación geográfica y topográfica en el terreno, es necesario tener la visión de cuenca y su
manejo, así como de implementar medidas de mitigación en sus terrenos de cultivo.
¾ El desarrollo del capital social, no termina en las comunidades, sino que los beneficiarios
han logrado ubicar que el trabajo conjunto debe incluir a las municipalidades, mediante sus
Oficinas Municipales de Planeación (OMP) y los Consejos Municipales de Desarrollo
(COMUDEs)

IMPACTO
¾ No fue posible observar el impacto de la Guía y de los Planes por que están orientados a
emergencia, no obstante el enfoque de emergencias que se le dio a ambos instrumentos.

16
Documentos del Proyecto, Plan Local de Gestión de Riesgos, Las Vegas del Volcán, Sibinal.
Sept. 2007
17
Documentos del Proyecto, GUIA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MANEJO DE
GESTIÓN DE RIESGO, marzo 2009.

50
 ¾ Aunque el tema de obras de mitigación fue desarrollado en conjunto con el objetivo de
infraestructura vial, fue posible observar los impactos de las obras de mitigación ante el
riesgo de obras como, los muros de gaviones para proteger los empedrados, los
transversales y las cunetas revestidas. Estas obras además de contar con el trabajo de las
Comisiones de Mantenimiento de Caminos, logran su propósito de proteger las obras de
caminos mitigando el efecto de las aguas lluvias.
¾ La percepción de las familias es que han logrado disminuir el riesgo de que la lluvia lave
sus terrenos, que los suelos en sus terrenos ahora son más estables.

Sostenibilidad
¾ Antes del Stan, las familias carecían de prácticas de conservación y mitigación que con la
intervención de proyectos ya implementan en sus terrenos. Las familias tienen conciencia y
capacidades y voluntad para seguir desarrollando estas prácticas.

RECOMENDACIÓN
Los Planes y Guía generados por el Proyecto, deben ser difundidos hacia otras comunidades y
municipalidades del Departamento de San Marcos, para que la gente esté en mejores condiciones
de enfrentar posible eventos futuros.

51
 D. Objetivo 4: Estrategia de Desarrollo Territorial con Énfasis en lo Productivo18

El objetivo de la estrategia de desarrollo territorial con énfasis en lo productivo es la articulación

de planes, actores y dinámicas territoriales de las cuencas altas del Suchiate y Coatán, en cinco
municipios del Altiplano, para impulsar procesos de reestructuración de los sistemas productivos
locales con sostenibilidad ambiental, el desarrollo de capacidades locales, un acceso equitativo de
los /las productoras rurales a servicios de calidad y beneficios. Así como, la concertación de
actores públicos y privados del territorio.

Para su formulación se contó con la participación de instancias municipales y locales: Integrantes

de los COMUDEs, de las Oficinas Municipales de Planificación (OMP), Oficinas Municipales de
la Mujer (OMM), Oficinas forestales, la Asociación de Desarrollo Integral de Municipalidades del
Altiplano Márquense (ADIMAM), cooperativas como ACREDICOM, Cooperativa San Pablo; y
asociaciones locales como ACADIMT, APAT, ADESI; instancias públicas sectoriales y
nacionales (SEGEPLAN, MAGA, CODEP, INAB, CONRED, Programa Pro rural) e instancias
privadas, alianzas y proyectos de cooperación (Pastoral Social, CARITAS, Proyecto Tacaná,
CORNASAM, CARE, Acción contra el Hambre, Save the Children).

En esta estrategia destacan las 8 líneas estratégicas, las cuales son:

Línea estrategia 1: Hacer los sistemas de producción más sustentables ambientalmente:
Microcuenca,Bosque, Suelo, Agua
Línea estratégica 2: Capacidades locales de gestión y municipales para operacionalizar y
monitorear Planes y procesos.
Línea estratégica 3: Vivienda digna y Alimento seguro
Línea estratégica 4: Capacidades Locales técnicas laborales y empresariales & Negocios Rurales -
Jóvenes rurales y mujeres emprendedoras/ es
Línea estratégica 5: Articular Cadenas de Producción (p.ejemplo: papa, oveja, hortaliza, haba,
flores, forestal, etc.) y Asociaciones vinculados a mercados- diversificación y competitividad
Línea estratégica 6: Servicios municipales para un Municipio Productivo facilitando un entorno
local favorable
Línea estratégica 7: Productos y servicios financieras innovativos a favor de los pobres rurales;
Línea estratégica 8: Capital social: trabajar juntos, generar confianza y aportes complementarios.

18
Dagny Skarwan Estrategia Desarrollo Territorial, con énfasis en lo productivo. Cuencas de los Ríos Coatán y Alto
de Suchiate, de Cinco Municipios del Altiplano de San Marcos. ALTIPLANO PRODUCTIVO, 2010 - 2014 , junio
2009

52
HALLAZGOS
• Se observa un buen esfuerzo en el diseño de la Estrategia, tanto en la revisión documental,
pero sobre todo, el trabajo con organizaciones territoriales e instituciones.
• El contenido de la Estrategia es altamente valioso en cuanto a los siguientes criterios
o Metodología de consulta e información, se logró recabar toda la información
existente, reordenándola con un valor de uso coherente y accesible,
o Participación, se trabajaron varios talleres donde la gente, organizaciones e
instituciones pudieron participar en su elaboración
o Se ubica que se cuenta con un buen nivel técnico, reflejándose en el marco teórico
actualizado que se maneja y en la estructura del documento.
o Articulación institucional, se analiza la falta de coordinación institucional pero se
llega a proponer la necesidad de la misma para la implementación de la estrategia
o Enfoque productivo, indudablemente que se pone el énfasis en el desarrollo
productivo, pero sin menos cabo del desarrollo institucional y de infraestructura.

• Las debilidades de la plataforma institucional gubernamental son evidentes en cuanto a su

papel interinstitucional (recursos de inversión, personal, cobertura de territorios, etc.), lo
que la estrategia identifica claramente, no obstante no tiene el alcance de proponer algo en
esta línea. Aunque no es precisamente el enfoque del estudio, no es posible desarrollar una
estrategia articulada, si esta plataforma no lidera el proceso, no se establecen estrategias de
trabajo conjunto para echarla andar.
• Las debilidades institucionales de articulación para el impulso de una estrategia de esta
naturaleza son evidentes, aunque en su conjunto todos y cada una de las instancias tengan
interés manifiesto en una estrategia territorial.
• El liderazgo desde la más alta esfera gubernamental esta preconcebido desde el CODEP,
que es la instancia regional que debe liderar este tipo de estrategia.
• Se nota la ausencia de profundidad de análisis de sector privado, tema muy importante en
la dinamización de cualquier estrategia productiva.

IMPACTOS
• Dado el momento en que se diseñó, ya para el final de la terminación del proyecto OSRO,
es difícil valorar su impacto, en el sentido de apropiación de las entidades territoriales
participantes, no obstante el registro metodológico de la alta participación de los actores
locales, institucionales permite valorarla como un insumo importante para la validación de
la estrategia y su impulso.
• Todas las instancias y organizaciones que participaron reconocen la necesidad de una
estrategia de tal magnitud, lo que ha dejado en el pensamiento político y estratégico de los
actores, la necesidad misma de impulsarlo y articulares.

RECOMENDACIONES
• Para MAGA y SEGEPLAN: considerar la Estrategia como insumo de gran valor para
legitimidad y desarrollar una estrategia territorial por parte de la plataforma
gubernamental, teniendo en consideración que el acompañamiento de FAO es para el tema
productivo.

53
• Se desarrolló una estrategia particular de fortalecimiento de la plataforma, lo que es un
papel en el que FAO puede contribuir pero no liderar.
• No obstante a lo anterior, las líneas estratégicas que se propone, son fundamentales para
seguir con un trabajo a nivel territorial que es válida, ya ha comenzado con los proyectos
FAO.
• Ligado a lo anterior, faltaría definir para esas líneas estrategicas una técnica de
implementación que defina el cómo, con quién, cuándo y con qué recursos. Definir cuáles
de esas líneas estratégicas definen una alianza articular con otros actores especializados de
los Gobiernos locales en su estructura municipal en lo productivo, por ej. para el
fortalecimiento de los gobiernos locales.
• El liderazgo institucional no está articulado como para liderar una Estrategia de este tipo,
por lo cual antes de arrancar esta estrategia, se debe
o Fortalecer la plataforma de coordinación interinstitucional
o Fortalecer aspectos específicos del nivel municipal
• Incorporar el enfoque de sector privado con datos y análisis más profundo, como actor
fundamental de la dinámica territorial productiva, particularmente en el tema inversión de
capital, empleo, encadenamiento productivo, vincularlo a la discusión y detección de
oportunidades de desarrollo económico y responsabilidad social.
• El financiamiento de esta estrategia es múltiple y complementario por lo que el sector
privado debe aparecer como uno de sus actores importantes.
• Los temas de organización local y el de financiamiento son transversales y
complementarios a los demás ejes y no solo como temas adicionales.
• El tema de minería, es fundamental para una estrategia territorial, no tocarlo es por un lado
dejar de ver la realidad y perspectiva de posibles conflictos, y por otro dejar de participar
en las buenas prácticas. Este tema no es la especialidad de FAO, pero alguien debe
considerarlo para sacar provecho de las ventaja comparativas.
• Se requiere visualizar el enfoque de inversión en infraestructura productiva,
particularmente desde el nivel local, por ejemplo las inversiones en mercados locales,
caminos, pequeñas represas y otros. Y el nivel de otro tipo de infraestructura que también
contribuye a este esquema por ejemplo las hidroeléctricas, minería, otros, serán esfuerzos
más globales a definir desde la plataforma gubernamental, departamental y otros sectores.

54
VII. Conclusiones y Recomendaciones

CONCLUSIONES

• El diseño del Proyecto OSRO fue pertinente y oportuno en relación a la realidad afrontada
por las familias y comunidades afectadas por el Stan. Sus objetivos, actividades,
metodologías y productos, guardan la coherencia necesaria para orientar los resultados.

• Los recursos invertidos en el proyecto, provenientes de la Cooperación Internacional

ASDI, son consecuentes con los resultados, y presentan un alto costo-beneficio social
palpable en el análisis efectuado por la Misión de Evaluación y los datos e información
generada por el Proyecto, entre los que destacan los informes financieros, informes de
gestión, y entrevistas realizadas a Gobiernos Locales, Organizaciones Aliadas,
representantes comunitarios y las familias beneficiarias. Así mismo la Misión afirma que
según la información revisada, la que está ingresada y manejada bajo el sistema
administrativo de la FAO, presenta una gestión transparente.

• La Gerencia y Equipo del Proyecto, gozan del reconocimiento de las comunidades, las
organizaciones aliadas, los gobiernos locales y la misión de evaluación, como un equipo
sólido, comprometido, flexible y transparente, lo que ha significado una de las mayores
ventajas en la ejecución y logros obtenidos.

• El Proyecto tuvo tropiezos en su estrategia de implementación en sus inicios, lo que resultó

en atrasos sustantivos que obligaron a una labor titánica de recuperación.

• La estrategia de trabajo con Alianzas, es coherente con la Política Institucional diseñada

por la FAO y significó una herramienta efectiva para alcanzar los resultados del proyecto.
Las Organizaciones Aliadas se fortalecieron en aspectos metodológicos, en recursos
económicos y en la cobertura territorial y algunas siguen trabajando en la zona.

• Las capacidades instaladas en las comunidades a partir de la formación de promotores,

constituye un elemento de sostenibilidad para la difusión, capacitación y promoción, de
prácticas productivas que desde ya se está ampliando a las otras familias.

• El manejo de los incentivos utilizados por el proyecto tales como restitución de activos
mediante entrega de herramientas, asunción de adeudos, semillas, materiales y en algunos
casos activos de producción como molinos de nixtamal, responde a la Política de la FAO
de este mismo nombre. Se determino el uso de los incentivos de acuerdo a la demanda de
las familias, se han seleccionado los incentivos materiales, económicos y de asistencia
pertinentes al tipo de necesidad encontrada, se ha logrado equidad en el reparto y
distribución de los mismos y se ha asumido la entrega como un asunto temporal en tanto
las familias recuperaran sus fuerzas para reiniciar su recuperación de capital económico
productivo. La dotación de incentivos no ha generado dependencia, más bien se ha

55
 entendido como un compromiso de retribución de las familias en acciones para sus propios
beneficios y el de las comunidades.

• El MAGA ha dado seguimiento a la ejecución financiera del Proyecto desde su oficina de

Cooperación Internacional. A nivel territorial, no fue visible por parte de los actores
territoriales consultados, la presencia institucional del MAGA en el marco del Proyecto,
sin embargo a nivel departamental, el MAGA participó en actividades relacionadas con la
elaboración y revisión de la Estrategia Territorial con Enfoque Productivo, liderando la
Mesa Regional CODEP. Así mismo, se realizaron vistas de seguimiento a la ejecución del
financiamiento y al cumplimiento de los objetivos, según los reportes preparados por el
Proyecto.

• Los resultados obtenidos en el componente de infraestructura fueron de alto cumplimiento

y calidad principalmente por: i) la priorización de las obras por parte de los Gobiernos y
actores locales; ii) la utilización de la modalidad de contratación de empresas y la
contratación de mano de obra local no calificada en el caso de Sibinal y Tajumulco y en el
municipio de Tacaná como contribución de las familias; iii) la formación/capacitación de
Comisiones de mantenimientos de Caminos, como actores permanentes y vinculados a los
Gobiernos Municipales, COCODES, COMUDES; iv) la participación de los Gobiernos
Municipales en la supervisión de las obras, generó una imagen y responsabilidad de
liderazgo; v) el incentivo a la dinámica económica; vi) el cumplimiento de
aproximadamente 150% de la meta trazada (planificado 40km y ejecutado 63km), que
incluyen obras de mitigación para la protección de las obras principales y la seguridad de
las familias, incluyendo el impacto en el aseguramiento de el trasporte de la producción
agrícola y otras acciones.

• La formación en oficios impulsados por el proyecto, constituyen una herramienta

importante para que las familias ahorren en mano de obra en sus propias unidades de
producción y en algunos casos les permite obtener ingresos por la venta de excedentes de
los productos generados (pan, velas, jabones, vestidos uniformes, etc.). Un efecto colateral
expresado por los beneficiarios, es que la migración ha disminuido en la zona apoyada, con
restitución de activos productivos, deudos y formación en oficios.

• En el tema de gestión de riesgo, se presentan resultados en dos niveles: a) a nivel las

familias, las prácticas implementadas, redujeron el riesgo de erosión y deslizamiento en
sus tierras productivas (barreras vivas y muertas, terrazas, acequias, curvas a nivel y
reforestación); b) a nivel comunitario hay 5 comunidades que reconocen la importancia de
la gestión de riesgo ante fenómenos que provocan emergencias y demandan una respuesta
inmediata de la comunidad. En el tema de manejo de micro cuencas con enfoque de
gestión de riesgo, el proyecto apoyó el desarrollo de un diplomado regional, graduando
además a 6 promotores locales.

• Con relación a la Estrategia de Desarrollo Territorial con Enfoque Productivo, se califica

como un excelente documento por su valor científico, investigativo y por el proceso de
consulta. No obstante su generación tardía al final del Proyecto, así como la falta de una
estrategia de incidencia y liderazgo de alguna institución del gobierno, valora su uso como

56
 un insumo tecnicos, metodológico e informativo, para que el CODEP defina estrategias de
trabajo.

• La comparecencia de ASDI en las visitas de campo, la contratación de consultores para la

valoración de avances y perspectivas, fue de gran valor para la FAO y el Proyecto en la
reorientación de enfoques de procesos y mejoramiento a la gestión.

Finalmente, es importante recalcar que la situación de las familias que recibieron apoyo del
Proyecto han mostrado claramente los beneficios obtenidos en llegar por lo menos a la situación
antes del Stan, inclusive algunas familias han superado este estadio. Se confirma que una atención
como la recibida, tiene un valor concebido desde el Proyecto: apoyo para resurgir y recuperar su
capacidad productiva después de un desastre natural. Valió la pena restituirlas de varias maneras,
apoyar a las organizaciones comunitarias, reconstruir sus caminos, apoyar actores permanentes y
vinculados en desarrollo de las comunidades. El no haber atendido la post emergencia, marcaría
hoy una gran diferencia en las familias.

57
 RECOMENDACIONES

En una evaluación final, las recomendaciones guardan una posición de perspectiva, dado que ya
no es posible recomendar para ejecución del proyecto. En este caso y como lo señalan los
Términos de Referencia de la Misión de Evaluación, se presentan recomendaciones a diferentes
actores con el propósito de ser tenidas en cuenta en caso de situaciones de post emergencia. De
igual manera se sugieren acciones de revisión de estrategias, posicionamiento y sistematización.

A. Actores Territoriales: Gobiernos Locales, Organizaciones Comunitarias, ONG,

Líderes y Promotores Comunitarios, Instituciones de Gobierno.

ƒ Apoyar el trabajo de los Promotores en el nivel comunitario facilitando e

incentivando su trabajo para una mayor cobertura en la atención a las familias. Así
mismo es importante buscar mecanismos de apoyo con insumos productivos para
las familias más pobres.

ƒ Establecer redes departamentales que interactúen con las organizaciones locales

para el combate a la pobreza, la inseguridad alimentaria y la búsqueda y
aplicación corresponsable de proyectos y medidas de mutuo apoyo para promover
el desarrollo del Altiplano Marquense. Por ejemplo la recuperación del espacio
entre aliados generado en el marco del Proyecto.

ƒ Impulsar el fortalecimiento de los Gobiernos Municipales en aspectos

administrativos con herramientas específicas; catastros, gestión tributaria,
gerencia pública, planificación del desarrollo, manejo de inversiones y
presupuestos, tecnificación administrativa.

ƒ Asegurar el posicionamiento de las Organizaciones de Base y Gobiernos Locales,

en la plataforma de planificación territorial/departamental, y establecer las
agendas de incidencia ante la cooperación internacional, las instituciones de
gobierno y otros actores, con el propósito de mejorar y ampliar la atención a los
problemas más ingentes del desarrollo de la zona.

ƒ Aprovechar a los diplomados en micro cuenca/riesgo para que junto a autoridades

locales y representantes del CODRED apoye la formación y asistencia de las
comunidades en la generación de Planes de Gestión de Riesgo que enfoquen la
prevención y mitigación para reducir la vulnerabilidad comunitaria y con un
enfoque de planificación con base en la cuenca con el tema de gestión de riesgo.

ƒ Promover los encadenamientos productivos entre productores y sector privado.

ƒ Generar un banco de perfiles de proyectos agrícolas y de desarrollo con los

gobierno municipales a fin de pre establecer prioridades que trasciendan a otros
gobiernos locales, centrales y a la búsqueda de financiamiento alternativo.

B. FAO
58
ƒ La estrategia de implementación debe concebirse como un elemento adicional
al PRODOC. La estrategia (ruta de trabajo) es una herramienta adicional que el
SES puede usar para monitorear a los Proyectos.

ƒ El SES puede identificar en el marco de la plataforma FAO, a los profesionales

de otros proyectos, así como a la contratación o coordinación en el caso del área
de trabajo de los proyectos a la que no podemos responder con el recurso
humanos adecuados.

ƒ Revisar la conceptualización y planteamiento de los llamados indicadores de

proceso en función de su utilidad para orientar no solo metas sino pasos
intermedios “paso a paso”.

ƒ El MAGA como socio natural de la FAO, es un actor importante que al igual que
muchas instituciones de la región centroamericana presenta debilidades. No
obstante, esta sinergia es clave por lo que hay que considerar una mayor
coordinación o al menos un mejor reconocimiento de los esfuerzos de FAO y
otros actores, aún sindo que el MAGA debe ser parte interesada.

ƒ La recomendación más importante para la FAO, es la sistematización de esta

experiencia en un Modelo de Gestión de Atención Post Emergencia. En el
Anexo 4 se presenta una lista de elementos (no los únicos) a ser tomados en
cuenta para desarrollar este trabajo, como una contribución de la Misión de
Evaluación. La sistematización debe ser retrospectiva en función de lo que ya se
experimentó, y perspectiva orientada a ¿Qué podemos hacer mejor?

ƒ Otras recomendaciones sobre aspectos metodológicos, están registradas en este

documento en la evaluación de resultados e impactos.

59
C. Agencia Sueca de Cooperación Internacional para el Desarrollo Integral (ASDI)

ƒ La experiencia desarrollada en el marco del Proyecto le da relevancia al

trabajo con familias de extrema pobreza, habiendo demostrado el alcance de
objetivos con holgura. En este sentido la observancia de algunos métodos de
trabajo utilizados por el proyecto, podrían ser de utilidad para otros proyectos
que orientan sus esfuerzos a extrema pobreza.

ƒ La atención brindada a las familias beneficiadas tuvo respuestas claras de

mejoramiento de su situación después del Stan; no obstante existen numerosa
familias vecinas a las atendidas en extrema pobreza en las mismas
comunidades, que no cuentan con apoyo para un despegue en su seguridad
alimentaria y en la cobertura de otras necesidades básicas. Una atención
pertinente y oportuna sigue siendo válida para inversiones de la cooperación
en esta zona. Se une a esta perspectiva, el apoyo a la plataforma
gubernamental de la región para que mejore su capacidad de planeación y
gestión en beneficio de la población.

ƒ Hay una serie de actores territoriales clave para promover el desarrollo, entre
ellos los gobiernos locales. Una asistencia para el desarrollo institucional de
las municipalidades, genera un valor agregado al aprovechamiento de recurso
y canalización de acciones a las comunidades.

ƒ La protección y manejo de la micro cuenca incluyendo el tema de prevención

y mitigación, sigue siendo un elemento clave para la promoción del desarrollo
de la región en el desarrollo agrícola, económico y ambiental. Esta variable es
insoslayable en proyectase desarrollo más integrales, por lo que se sugiere
considerarla como elemento de proyectos de desarrollo más integrales.

ƒ La lógica de planificación que se está implantando desde SEGEPLAN, merece

una reflexión sobre las prioridades a detectar en la zona.

ƒ De igual manera la Estrategia Territorial de Desarrollo con Enfoque

Productivo, producido por el Proyecto, es una referencia clave para la
planificación regional y la determinación de estrategias de intervención de la
cooperación en esta región.

ƒ Las debilidades institucionales son visibles en la zona, no obstante apostarle al

desarrollo de una región, bien vale incorporar líneas de fortalecimiento
institucional.

ƒ FAO es un socio confiable en materia de desarrollo agrícola, seguridad

alimentaria, enfoque de cuencas y otros, dado su solidez metodológica,
sistemas de seguimiento y manejo técnico y administrativo.

60
 D. Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación –MAGA del Gobierno de
Guatemala.

Es importante subrayar que la Misión de Evaluación tiene como referencia para este informe, la
gestión del Proyecto y las interrelaciones institucionales y con actores regionales y locales que se
desarrollaron en este marco. En este espacio y en la perspectiva de lo que podría ser la emulación
de un Modelo para contextos similares, sometemos su consideración institucional las siguientes
recomendaciones:

ƒ Obtener la información sobre la experiencia del proyecto, incluyendo las metodologías

producidas y/o reutilizadas, para que formen parte de su centro de documentación. La
forma de organización de archivos, sugiere un espacio en Post Emergencia y Seguridad
Alimentaria. El uso potencial de esta información podría ser además de la
retroalimentación del equipo institucional, la posibilidad de ser consultada en
situaciones similares de daño a medios de vida por fenómenos naturales.

ƒ Establecer conjuntamente con la FAO, la Dirección del Proyecto (en perspectiva) y el

representante Departamental del MAGA, una bitácora de trabajo para el
acompañamiento, (cada tres o seis meses por ejemplo) de las acciones relevantes de los
proyectos, especificando los momentos en que la Oficina Departamental enviará un
reporte a MAGA central. Las visitas de campo le darán reconocimiento a la
participación del MAGA.

ƒ Nombrar un oficial de enlace en MAGA central, profesional encargado de valorar la

información de avance del proyecto, compartirla con otros actores dentro del MAGA y
si es necesaria una reunión de monitoreo en las oficinas centrales con la presencia de
las autoridades involucradas, con el propósito de tener presencia institucional en el
desenvolvimiento del proyecto.

ƒ Los recursos regionales para las vistas de campo así como el tiempo de personal son
limitados, sin embargo las acciones que los proyectos realizan tienen siempre trabajo e
insumos para aportar estas visitas e informar sobre los avances.

ƒ Siendo el papel del MAGA fundamental en el trabajo de proyectos de este tipo, se

sugiere considerar en el nivel regional, la incorporación de ítems en los proyectos de
Fortalecimiento Institucional, que les permitan tener una mayor cercanía a los
proyectos y aprovechar de líneas de apoyo técnico sobre los temas. Por ejemplo el
Fortalecimiento del MAGA a nivel Departamental, para impulsar y coordinar la
construcción y puesta en marcha de una Estrategia de Desarrollo Agrícola.

ƒ La Estrategia de Desarrollo Territorial con Énfasis en lo Productivo, desarrollada por el

Proyecto, mediante procesos de consulta con diversos actores de la región del Altiplano
Marquense, constituye un insumo que ya ha sido valorado por el MAGA a nivel
departamental, teniendo en cuenta el mejoramiento de enfoques y la necesidad de
completar temas. Para el MAGA a nivel Central, podría de igual manera, ser un insumo
metodológico, estratégico y de consulta.

61
VIII. Lecciones Aprendidas

‰ Al tratarse de un proyecto de post- emergencia, la valoración de los riesgos en el momento

de diseño, requiere un reconocimiento del contexto más específico, para que estos riesgos
sean realimente útiles para a ser tenidos en cuenta en la ejecución del Proyecto. Por
ejemplo el tema de las debilidades institucionales en la zona.

‰ Es importante contar con todo el instrumental de planificación, seguimiento y evaluación,

no obstante estos en su conjunto no son sinónimo de que contamos con una estrategia de
implementación, con un proceso descrito por etapas y una ruta critica de trabajo de todo el
equipo. En este caso la ausencia de ésta estrategia pudo haber sido determinante en la etapa
de inicio, en la que se perdió mucho tiempo y se dio una baja ejecución por la falta de
claridad de los procesos.

‰ La asistencia operativa de la FAO bajo el esquema de demanda, es muy pertinente en

proyectos de post emergencia sujetos a incertidumbre en muchas variables. Así mismo, la
intensidad del apoyo FAO para el arranque es probablemente mayor que la de otros
proyectos.

‰ Es importante recalcar que los proyectos, no deben generar en la medida en lo posible,

figuras de organizaciones de actores locales que no estén vinculados al quehacer de otros
actores y menos que solo sean válidos en el marco de un proyecto, tal y como se hizo en el
marco del presente proyecto.

‰ Los indicadores de proceso no siempre son indicativos del “Know How”. Su tendencia
cuantitativa hace que su papel de indicar el camino parezca más una meta, Los indicadores
de proceso son muy útiles para valorar paso a paso como se van cumpliendo parcialmente
los indicadores de impacto. Una mirada da a esto.

‰ El enfoque gerencial del Proyecto en el último año de trabajo, fue altamente productivo,
más flexible y más orientado a procesos. Esto se torna en una valoración importante de los
directores de proyectos que tienen a veces a seleccionar especialista en un tema en
particular.

‰ En un proyecto de post emergencia, la decisión sobre los grados de avance debe medirse
en el corto plazo, para determinar los cambios necesario en personal, el reforzamiento y
otras necesidades. Un año en esta situación de rotación de personal y una dirección
cuestionable, es de mucho peso para el proyecto.

‰ La flexibilidad en términos administrativos en el caso de post emergencia hay que

considerarla como un elemento y acuerdo a negociar con quienes toman las decisiones sin
menoscabo de la norma que siempre se debe cumplir, pero con opciones de menos tiempo
de gestión, se trata de un proyecto privilegiado en tiempo con relación a otros.

62
‰ EL tema de incidencia requiere mayor definición, instrumentación, así como involucrar
desde un inicio a los actores en los que se busca incidir. Cuando esto no ocurre y la
participación de los actores es baja y coyuntural, entonces no hay reconocimiento ni
apropiamiento de los temas que se quieren heredar al pensamiento estratégico y operativo
de los tomadores de decisiones.

63
ANEXOS

Anexo 1: Términos de Referencia Misión de Evaluación Final

Anexo 2: Agenda de Trabajo de la Misión
Anexo 3: Lista de Personas Entrevistadas
Anexo 4: Modelo de Gestión en Seguridad Alimentaria en Situaciones de Post Emergencia

64
ANEXO 1
TERMINOS DE REFERENCIA

MISION DE EVALUACION FINAL

Proyecto OSRO/GUA/601/SWE, Restauración de activos de las familias vulnerables pobres

afectadas por la tormenta Stan en la cuenca del río Coatán y la parte alta de la cuenca del río
Suchiate

Agencia Sueca para el Desarrollo Internacional –ASDI-, Ministerio de Agricultura, Ganadería y

Alimentación –MAGA-; y La Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación –FAO-

14 al 28 de junio 2009

1. Antecedentes

En los primeros días del mes de octubre del 2005, la Tormenta Tropical Stan ocasionó en el
territorio de Guatemala una serie de pérdidas en distintos ámbitos: Vidas humanas,
destrucción de viviendas, de infraestructura vial, pérdidas de ganado, cultivos y cosechas. La
población más afectada fue la de mayor vulnerabilidad socioeconómica que corresponde a los
estratos de pobreza y pobreza extrema. De acuerdo a los registros, el sistema de cuencas
hidrográficas fue principalmente afectado en la vertiente del océano pacífico, reportándose
daños y pérdidas en 21 de las cuencas hidrográficas mayores, dentro de ellas se ubican las
Cuencas de Coatán y la parte alta de la Cuenca del río Suchiate, situadas en el municipio de
San Marcos.

Este fenómeno natural, evidenció la alta vulnerabilidad de las familias rurales. La precariedad
de las condiciones de vida de dichas familias hizo que los efectos de la Tormenta Stan fueran
más severos provocando la descapitalización de numerosas familias al dañar sus unidades
productivas y de traspatio, las cuales constituyen una fuente de diversidad alimentaria para las
familias, por lo que su pérdida parcial y/o total representa un fuerte impacto a su seguridad
alimentaria y a sus medios de vida.

La evaluación del impacto de la Tormenta Stan en los medios de vida de las familias
vulnerables de las zonas afectadas evidenció que hay un problema estructural más de fondo,
en el cual una población en alto nivel de vulnerabilidad tiene pocas reservas para resistir
cualquier impacto natural en su nivel de vida normal. Los medios de vida afectados fueron las
reservas de granos básicos, reducción o pérdida de fuentes de empleo local, daños a la
infraestructura de caminos rurales y puentes (afectando la locomoción y traslado de
producción agropecuaria), y daños en la infraestructura de riego que era la base para la
producción de hortalizas en el occidente del país, daños a las tierras de cultivo, pérdida de
recursos y tierras forestales (por deslizamientos) y el consecuente servicio ambiental de la
regulación hidrográfica.
65
 Estos daños comprometieron los siguientes ciclos de producción de granos básicos,
disminuyendo la producción de hortalizas, afectando el curso de caudales naturales, la función
de infiltración de agua escorrentía y por consiguiente, se afectaron los ingresos económicos
familiares y las funciones ecológicas que brindan los ecosistemas naturales.
En este contexto, la FAO inició la ejecución del proyecto “Restauración de activos de las
familias vulnerables pobres afectadas por la Tormenta Stan en la Cuenca del Río Coatán y la
parte alta de la Cuenca del Río Suchiate” con el fin de aportar al proceso de restauración de
los sistemas productivos y medios de vida de las familias. El proyecto inició el 30 de
noviembre del año 2006 y tiene contemplado finalizar el 30 de junio del año 2,009. El
presupuesto total de proyecto fue de USD$ 2, 698,296 financiado por –ASDI- ejecutado por
el Gobierno de Guatemala a través del –MAGA- con el apoyo técnico de –FAO-.

El principal objetivo del proyecto es el de “Contribuir a la reconstrucción de los sistemas

productivos y medios de vida mediante la restauración de activos productivos de las familias
vulnerables pobres afectadas por la Tormenta Stan, en las cuencas de los ríos Coatán y Alto
Suchiate”, atendiendo de manera oportuna a 4,000 familias rurales que perdieron de manera
total o parcial sus activos productivos.

El proyecto propuso las acciones siguientes para detonar el proceso de restauración de activos
de las familias vulnerables pobres afectadas por la Tormenta Stan, en las cuencas de los ríos
Coatán y Alto Suchiate:

a) Compensación por daños y pérdidas de los activos productivos de los pequeños

productores agrícolas afectados
b) Reparación de infraestructura vial en la red vecinal y apoyo a la movilización local para
mantenimiento de caminos
c) Promoción de planes de manejo de riesgos en las comunidades de mayor vulnerabilidad
d) Promoción de una estrategia regional de fomento del desarrollo agrícola.

2. Propósitos de la Evaluación
La evaluación tiene como objetivo formular recomendaciones al Gobierno de Guatemala, a
ASDI y a la FAO, sobre los pasos necesarios para consolidar los procesos de desarrollo
iniciados, la eficiencia en la ejecución, eficacia de los resultados, y el logro de los objetivos.

3. Alcances de la Evaluación.
La misión deberá evaluar:

a) Pertinencia del diseño del Proyecto en relación con las prioridades y las necesidades de
apoyo ante eventos de post emergencia, y las necesidades del desarrollo de la cuenca del
río Coatán y la parte alta de la cuenca del río Suchiate

b) La claridad y realismo del objetivo general, objetivos específicos y resultados del

proyecto, incluyendo la especificación de las metas y tomando en cuenta las metodologías
de intervención implementadas, el proceso de identificación de beneficiarios y las
perspectivas de sostenibilidad.

66
 c) La calidad, claridad y eficacia del diseño del proyecto, incluyendo:
• Claridad y consistencia lógica entre insumos, actividades, productos y progreso
hacia el logro de los objetivos (calidad, cantidad y plazos)
• Claridad y realismo en la especificación relativa a los pre-requisitos y obligaciones
previas (supuestos y riesgos)
• Realismo y claridad de las relaciones con otras instituciones externas al proyecto,
como también, del marco institucional y administrativo para la ejecución y el plan
de trabajo.
• Probable relación costo-eficiencia en el diseño del proyecto.

d) Adecuada y eficiente ejecución del proyecto incluyendo:

• Disponibilidad de fondos presupuestarios por parte del donante para la
implementación del proyecto;
• Eficiencia del trabajo realizado en la gestión y ejecución del proyecto
• Dificultades de ejecución;
• Diseño, establecimiento, funcionamiento y eficacia del sistema de seguimiento,
evaluación, sistematización, y regularidad de los informes;
• Grado de apoyo y de compromiso a nivel nacional; y
• Calidad y cantidad del apoyo técnico y administrativo brindado por la FAO.

e) El logro de los resultados del proyecto, incluyendo el examen completo y

sistemático de los productos generados (calidad y cantidad con relación al plan de trabajo
y logros alcanzados en relación al alcance de los objetivos inmediatos). La misión
examinará en particular el estado y la calidad de los resultados del trabajo:

ƒ ¿Qué parte de las familias participantes aumentó su producción de hortalizas y

cuáles fueron los resultados de ese aumento? (por ejemplo: destino de los
productos (consumo, venta) y utilización de los rendimientos).
ƒ ¿Qué parte de las familias participantes aumentó la producción de proteína
animal y cuáles fueron los resultados de ese aumento? (aumento en cabezas,
destino de los productos: consumo, venta, otro)
ƒ ¿Qué parte de las familias mejoró la diversidad de la dieta y cuáles fueron los
resultados de ese mejoramiento? (por ejemplo: aumento en consumo de
hortalizas, proteína animal y otros productos).
ƒ ¿Qué parte de las familias rehabilitó áreas de producción con prácticas de
conservación de suelos y cuáles fueron los resultados de éstas rehabilitaciones?
(beneficios productivos obtenidos, impacto sobre los ingresos de las familias,
etc.).
ƒ ¿Cuántas comunidades cuentan con obras de rehabilitación de infraestructura de
caminos y cuáles fueron los resultados de estas obras? (área cubierta, uso que la
población hace del camino: comercialización, comunicación con otras
comunidades, otros; impacto sobre la actividad económica de la zona, etc.)
ƒ ¿Cuántas comunidades redujeron su vulnerabilidad física, como resultado de la
formación en conocimiento de los riesgos físicos y naturales que enfrentan y en la
implementación de acciones preventivas?, ¿Qué acciones tomaron?, ¿Qué

67
 sinergias desarrollaron con otras instituciones en el área trabajando sobre el
mismo tema? Etc.
ƒ ¿Qué parte de las organizaciones que participaron en el proceso de formulación
de la estrategia aumentó su capacidad para incidir en la formulación de las
políticas y programas de fomento agrícola en el altiplano Marquense?, ¿De qué
manera se manifiesta esta capacidad aumentada? ¿Cuántas instituciones fueron
consultadas y participaron en el proceso de formulación?, ¿Cuáles son los
resultados?

f) Las perspectivas de sostenibilidad de los productos generados, tanto por los

beneficiarios, comunidades, entidades aliadas, así como las instituciones participantes, al
término del proyecto.
ƒ Las estrategias y metodologías aplicadas en la implementación de
actividades.
ƒ La revisión de los enfoques metodológicos de la FAO, y
ƒ Las directrices institucionales sobre alianzas y promotores de FAO serán
vitales para la misión.

g) La relación costo-eficacia del proyecto

La misión de evaluación basándose en el análisis precedente, deberá extraer conclusiones
y recomendaciones específicas sobre los hallazgos, que presentará, en donde se analizará
la ejecución y desempeño del proyecto.
Basándose en el análisis precedente, la misión de evaluación extraerá las conclusiones
específicas para formular recomendaciones al Gobierno de Guatemala, ASDI y FAO. Esto
debe quedar reflejado en el informe de evaluación.
4. Composición de la misión:
El Equipo está compuesto de tres evaluadores independientes quienes trabajarán
conjuntamente bajo el Jefe de misión. Ellos pueden ser propuestos por cualquiera de los 3
miembros del Grupo Tripartito: FAO, Cooperantes y Gobierno de Guatemala, con la
selección final aprobada por los tres. Al menos uno de ellos deberá ser guatemalteco. Los
evaluadores no se consideran como representantes de las organizaciones que conforman el
Grupo Tripartito.

Deberá estar integrada por:

• Jefe de misión, experto o experta en evaluación de procesos de reconstrucción de
medios de vida y con visión de desarrollo.
• Un experto o experta en Desarrollo Comunitario
• Un experto o experta en Operación de proyectos, de preferencia en proyectos de
emergencia.
5. Calendario e itinerario de la misión:
La misión de evaluación tendrá una duración de 15 días calendario, que incluyen el día de
arribo y regreso, trabajo de campo y redacción de informe de Misión. Al final del trabajo de
campo, se contará con 2 días para la preparación del primer borrador del informe de
evaluación, este primer borrador deberá ser presentado en un seminario de exposición de
hallazgos y se dará 1 día más para la incorporación de los comentarios recogidos.

68
 La dirección del proyecto será la responsable de preparar el itinerario de la misión de
evaluación, pero en todo caso deberá incluir los siguientes momentos.
• Inducción y briefing: primer día
• Visitas institucionales: segundo día
• Reunión con equipos: tercer día
• Reunión de plan de trabajo: cuarto día
• Visita de campo: cinco días
• Elaboración del borrador del informe, seminario e incorporación de comentarios:
cuatro días.
Con el apoyo de la dirección del proyecto, la misión realizará un taller final que tendrá
como objetivo socializar las conclusiones de la evaluación y presentar las recomendaciones
de la misión.

6. Consultas.
La misión deberá trabajar en estrecha relación con los representantes de la FAO, ASDI y las
contrapartes nacionales del gobierno de Guatemala, así como con el personal del Proyecto
OSRO/GUA/601/SWE. Aunque la misión gozará de plena libertad para discutir con las
autoridades concernientes todo aquello que considere pertinente para su labor de evaluación,
no estará autorizada para contraer ningún compromiso en nombre de la ASDI, la FAO, ni del
Gobierno de Guatemala.

7. Informe
La misión es totalmente responsable de su informe independiente que no necesariamente
refleje los puntos de vista del Gobierno de Guatemala, de ASDI o de la FAO. El esquema
del informe le será facilitado al momento del inicio de la misión.
La misión deberá tener un borrador preliminar el cual deberá ser presentado en el seminario
taller final y sus conclusiones y recomendaciones se discutirán ampliamente con todas las
instituciones participantes, buscando en la medida de lo posible el consenso final. Se buscará
que en este seminario final participen todos los actores e instituciones que han participado en
el proyecto. Para el efecto la dirección del proyecto deberá facilitar esta participación.

El jefe de misión es responsable de la conclusión del informe final, el cual deberá ser
sometido a la FAO en un lapso de dos semanas a partir del momento en que concluya la
misión. La FAO someterá el informe a ASDI y al Gobierno de Guatemala, junto con sus
comentarios.

69
 ANEXO 2
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES MISION EVALUCIÓN FINAL
DEL PROYECTO OSRO/GUA/601/SWE, Restauración de Activos de las familias vulnerables
pobres afectadas por la Tormenta Stan, en la parte alta de las Cuencas de los Ríos Coatán y
Suchiate.
14 al 28 de junio 2009

FECHA HORA ACTIVIDAD LUGAR RESPONSABLES

Domingo Por el Arribo de consultores y Hotel Barceló, Ciudad de FAO
14-06-09 día alojamiento Guatemala REPRESENTACION
– Personal del Hotel
Lunes 9:00 - Reunión con Sr. Carmelo Representación FAO – FAO
15-06-O9 10:00 Gallardo, Representante a.i. y Guatemala 7º. Avenida 12 REPRESENTACION
Maynor Estrada, -90 zona 13 Edificio
Representante Asistente Infoagro-, Ciudad de Dirección Proyecto
(Programa) Guatemala.
10:00- Reunión con:
11:30 Norma Pérez: Directora del
Proyecto;
Maura Quinilla: Oficial de
Proyectos
12:30 – Reunión con Sr. Luis Castro
13:00 (PNUD) Asunto de seguridad.
14:30 – Reunión con Sras:
17:30 Norma Pérez: Directora del
Proyecto, e Ingrid Vázquez:
Técnica de Seguimiento y
evaluación del Proyecto para
ajustar términos de referencia,
plan y metodología de trabajo.
Martes 9:00 – Reunión con Equipo de Representación FAO – Dirección Proyecto
16-06-09 10:00 Seguimiento, Evaluación y Guatemala 7º. Avenida 12
Sistematización (SES), Norma -90 zona 13 Edificio
Pérez e Ingrid Vásquez. Infoagro-, Ciudad de
Guatemala
10:30 – Reunión con la Cooperación Oficina de la Cooperación FAO
11:30 Sueca para el Desarrollo Sueca, Ciudad de REPRESENTACION
Integral (ASDI) Guatemala
12:00 – Visita al Ministerio de Oficina del Maga, Ciudad Dirección Proyecto
13:00 Agricultura, Ganadería y de Guatemala
Alimentación.
14:30 – Visita a Secretaria General de Oficina de SEGEPLAN,
15:30 Planificación (SEGEPLAN) Ciudad de Guatemala

70
Miércoles 6:00 Traslado de Misión hacia San De Ciudad de Guatemala al Dirección Proyecto
17-06-09 Marcos Departamento de San
Marcos
14:00 Reunión: Equipo técnico – Oficinas de FAO en el Dirección Proyecto
Administrativo del Proyecto Departamento de San
(agenda específica) Marcos.
Jueves 9:00 – Reunión con Pastoral Social, Oficina de Cáritas, San Dirección Proyecto
18 -06-09 10:00 Diócesis de San Marcos Marcos
(alianza: Asunción de
adeudos, restitución de activos
agropecuarios y gestión de
riesgo en comunidades de
Tacaná)
11:00 – Oficina de Maga
Reunión con Delegación
12:00 Departamental, San
Departamental del MAGA
Marcos
12:15 – FODESAR (Alianza:
13:00 (Restitución de activos Oficina de Fodesar, San
agropecuarios en comunidades Marcos
de Sibinal)
14:00 – Reunión con Equipo de
15:00 Proyectos Oficinas de FAO en San
Dirección de Proyecto
GDCP/GUA/001/SPA y Marcos
GCP/GUA/012/SPA
15:00 Revisión de información de Hotel Miralvalle, San
Misión de Evaluación
Proyecto Marcos
Viernes 6:00 – Gira de Campo Tacaná:
19-06-9 18:00 Programa de capacitación en
oficios, restitución de activos
agropecuarios (actividades de
Comunidades de Tacanà,
patio, reconstrucción de riego, Equipo del Proyecto
San Marcos
conservación de suelos)
(agenda específica)

Sábado 6:00 – Gira de Campo Tajumulco:

20-06-09 18:00 Rehabilitación de
infraestructura vial caminos
vecinales (obras de
infraestructura vial y
Comunidades de
comisiones de mantenimiento Equipo del Proyecto
Tajumulco, San Marcos
de caminos y restitución de
actividades agropecuarias
(coordinación con el Gobierno
Municipal de Tajumulco y
ACADIMT), (agenda

71
 específica).
Domingo 6:00 – Trabajo de Gabinete de la Hotel Miralvalle, San
Misión de Evaluación
21-06-09 18:00 Misión Marcos
Lunes 6:00 – Gira de Campo Sibinal:
22-06-09 18:00 Restitución de activos
(asunción de adeudos, Comunidades de Sibinal, Equipo del Proyecto
actividades de patio, obras de San Marcos OSRO/GUA/601/SWE
mitigación), (Agenda
Específica).
Martes Y Preparación de informe Mision
miércoles Hotel Miralvalle, San
Misión de Evaluación
23 ,24 - Marcos
06-09
Jueves 10:00 Reunión para presentación de Representación,
25-06-09 informe preliminar Hotel Miralvalle, San Dirección de Proyecto
autoridades del Departamento Marcos y Misión de
de San Marcos Evaluación
12:00 Viaje y Alojamiento en Traslado de San Marcos a Dirección del Proyecto
Ciudad de Guatemala Ciudad de Guatemala OSRO/GUA/601/SWE
Viernes 11:00 Presentación de informe final Misión de Evaluación,
26-09-09 de misión FAO
Ciudad de Guatemala REPRESENTACIÓN
y Dirección de
Proyecto
Sábado Ajustes a informe final Ciudad Guatemala Misión de Evaluación
27-06-09
Domingo Regreso de Consultores Aeropuerto de Guatemala - FAO
28-06-09 REPRESENTACIÓN

ANEXO 3
Lista de visitas y personas Entrevistadas
Lugares visitados Personas Entrevistadas
Embajada de Suecia en Guatemala Odilia López, Oficial de Programa ASDI
FAO; Equipo SES de FAO Gustavo García, Isabel Plaz, Luisa Samayoa
MAGA, Unidad de Coordinación de Mynor González, Lourdes Castro
Proyectos y Cooperación Externa.
SEGEPLAN Ana María Ruiz, Fredy Salazar, Bárbara Quiñones
San Marcos, Equipo de Proyecto Norma Pérez, Ingrid Velásquez, Luis Alfonso

72
OSRO Velásquez, Baldemar Orozco, Belén Barrios, Israel
Cifuentes
Pastoral Social de San Marcos, Oficina Sor Bernarda Rojas, Fausto Fuentes, Gladis López,
de Caritas Jorge Rodas, Juan Manuel Mendez, Rony Navarro
Coordinación Departamental de Gilben Escobar, Byron Orozco
MAGA en San Marcos
FODESAR, San Marcos Aida Merida, Juan Estuardo Vásquez
Comunidad Las Barrancas, Municipio German Alvarado, Clemente Robledo, Elsa
de Sibinal, Departamento de San Alvarado, Felipe Robledo; Juan Morales, Santos
Marcos Gómez, Félix Faustino, Domingo Robledo, Eraldo
Miguel, Flora Bartolón
Comunidad Los Olivos, Municipio de Transito Escalante, Santos Ortiz, Simón Abundio
Sibinal, Departamento de San Marcos Díaz, José Atanasio Ortiz Díaz, Lidia Díaz, Nicolasa
Díaz, Luis Ortiz, Juan Ortiz Robledo, Justiniano
Ortiz Ventura, Fabián Escalante Ortiz
Comunidad Los Laureles, Municipio Eufemia Ortiz, Eliu López Ventura, Mauro Bartolón,
de Sibinal, Departamento de San Juan Verdugo, Felipe Verdugo, Carmen Pérez,
Marcos Imelda Robledo, Antonio Díaz, Roberto Bartolón
Municipalidad de Tajumulco, AlcaldeMunicipal Leonel Ibarra, Edwin Mendoza,
Departamento de San Marcos Abraham Juárez, 4 personas de ACADIM, 17
personas de diferentes comunidades.
Comunidad Faldas del Volcán,
Municipio de Tajumulco,
Departamento de San Marcos
Comunidad Cheanjes, Municipio de
Tajumulco, Departamento de San
Marcos
Comunidad San Pablo, Municipio de Salvador Robledo, Dora Pérez, Armida Pérez, Ofelia
Tacaná, Departamento de San Marcos Pérez, Rosario Ortiz, Trancito Escalante, Abismal
Velásquez, Mónica López, Miguel Pérez, Macedonio
Pérez, Felicita Escalante, Santos Fabiana, Juan Pablo
Robledo, Reinaldo Escalante Arriaga, Mario Arriaga,
Reinaldo Escalante Ortiz, Yolanda González
Comunidad la Montañita Tojchoc Avelino López, Diego Escalante, Eduges Pérez,
Grande, Municipio de Tacaná, Jacinto Pérez, Francisco Pérez, Humberto Morales,
Departamento de San Marcos Natividad Morales

73
 ANEXO 4
Elementos para la Sistematización
MODELO DE GESTION SEGURIDAD ALIMENTARIA EN SITUACIONES DE POST
EMERGENCIA

El propósito de este apartado, es rescatar de la evaluación final del Proyecto, una lista de
elementos para la sistematización del proyecto combinando la modalidad retrospectiva (la
experiencia vivida) y la prospectiva (como podría ser mejor si se replicase el contexto en que se
dio el proyecto). La idea, es trazar una bitácora que rescate el proceso por etapas, los insumos y
metodologías, los productos e indicadores, considerando su replicabilidad en una situación similar.
Esta bitácora, debe corregir, ampliar y mejorar, las cosas que no se hicieron bien y como podrían
hacerse de mejor manera?, detectar los vacios, los problemas para que la réplica valga la pena en
caso de necesitarse. Es como responder a la pregunta ¿Cómo lo habría si me toca vivir la
experiencia de nuevo? ¿En qué condiciones puede replicarse el modelo? ¿Qué aspectos habrá que
mejorar?

Se sugiere realizar un taller con

RECOMENDACIÓN los actores involucrados para
desarrollar esta lista, como
RETROSPETIVAMENTE: insumos para la generación de
CON LO QUE YA SE HIZO
SISTEMATIZAR OSRO 
COMO UN MODELO DE 
EN EL PROYECTO un documento de
GESTIÓN QUE SIRVA 
COMO BASE PARA 
sistematización que puede ser
EMULAR/MEJORAR, 
REIMPLEMENTAR SI ES 
muy útil para la FAO
NECESARIO‐
PERO  TAMBIEN 
PROSPECTIVAMENTE Guatemala y que puede nutrir a
INCORPORANDO LO QUE 
DIVULGARLO
DEBIO SER MEJORADO 
otros con su experiencia además
CON BASE A LAS  de poner en perspectiva una
LECCIONES APRENDIDAS
™ DARLE CONTINUIDAD forma de actuación en caso de
A LOS PROCESOS  EN SEGURIDAD 
ALIMENTARIA Y NUTRICION,  ser necesario.
DESARROLLO REGIONAL INTEGRAL

1. La evaluación de daños y las fuentes de información oficiales y otras que ayudan a

determinar la situación a enfrentar.

2. Levantamiento de información específica de las familias que sufrieron daños a cargo de la

FAO, con orientación a medios de vida. Esta es una información más detallada con datos
sobre la perdida de medios de vida, practicas productivas, potencial de recuperación
productiva, seguridad alimentaria, otras.

3. Línea de Base: valorar el alcance de la información en el sentido de la inversión en

recursos, tiempo y utilidad. Par un proyecto de post emergencia, los temas de apoyo de la
FAO son muy prácticos y específicos. El apoyo a ofrecer no cambiara sustancialmente con
información tan amplia y el proyecto es de corta duración, así que una LB muy amplia, no
es necesariamente un esfuerzo pertinente para este tipo de proyectos.

4. El análisis de la información de daños, debe ser analizada por un equipo multidisciplinario

de la FAO, para pre seleccionar el tipo de metodologías (caja de herramientas) y las
opciones metodologícas y de recurso humano con que se cuenta y al mismo tiempo
74
 determinar qué áreas no puede ser cubiertas dese la FAO que requerirán una contratación o
apoyo adicional.

5. Tener claras las Políticas de FAO que son aplicables a un proyecto de post emergencia
analizando su aplicación pertinente en el diseño del proyecto.

6. El diseño de proyecto debe contar con una estrategia operativa que acompañe a los
instrumentos de planificación con una ruta de procesos que sea comprensible para la FAO
y para el equipo del proyecto. Esta ruta dará las pautas esquemáticas de procesos,
productos, metodologías y resultados por etapas, facilitando la comprensión de la función
de cada miembro del equipo, las áreas de coordinación, los indicadores intermedios y las
responsabilidades conjuntas así como una visión práctica de cómo combinar todos los
mecanismos e insumos.

7. Una vez que se cuente con la bitácora de proceso, se valora la caja de herramientas,
asegurándose que están a disposición las metodologías adecuadas para tal o cual tarea. Ahí
es posible identificar donde hay un vacio, que cosa debe adaptarse, si es necesario el
desarrollo de una metodología en particular.

8. Lo anterior lleva a ubicar en el proceso nuevos requerimientos metodológicos y el

momento pertinente para producirlos, así como la modalidad para obtenerlos.

9. Nuevamente la bitácora de proceso ayuda a detectar cuales son las capacidades del equipo
para el desempeño en el cumplimiento de cada etapa del proceso. En materia de post
emergencia, no siempre todas las capacidades están disponibles y la capacitación o
asesoría de especialistas puede ser necesaria.

10. El acompañamiento del SES en todo el proceso anterior, es determinante, pues este
conjunto de tareas le facilitan su visión de seguimiento, evaluación por etapas y generarán
el apoyo pertinente ante la demanda de apoyo valorado conjuntamente con el personal del
proyecto.

11. Siempre existen sub procesos derivados del gran proceso a seguir. Es importante
identificar cuáles son, quien es el responsable.

12. El planteamiento de cada subproceso genera nuevamente todos las accione mencionadas
para el gran proceso. Cada especialista debe ser capaz de plantearlo en su área de trabajo
detectando vacios, necesidades de apoyo y lo más importante como su subproceso encaja
en el rompecabezas del gran proceso.

13. Si se juntan los subprocesos en la bitácora general (gran proceso), el equipo tendrá una
visión compartida y solida de cómo aporta cada quien y en qué áreas coordinar.
Imaginemos si esto hubiese podido ubicar el tema de la Estrategia Territorial Productiva y
el tema de gestión de riesgos desde el principio el proyecto.

14. Un ejemplo de los sub procesos se inserto en el presente informe de evaluación en los
Mapas de Procesos.
75
15. Un tema que debe quedar figurado, es la entrada y salida de actores externos como los
aliados.

16. El papel de los promotores en los logros de resultados.

17. El enfoque de trabajo se revisa nuevamente con la bitácora de procesos. A veces la

pertinencia de los conceptos sufre variaciones así como los enfoques y modalidades de
trabajo. Ajustarlos es pertinente antes de comenzar. Que tal revisar el enfoque de género
por ejemplo.

18. Aunque equivocarnos es válido, se trata de un riesgo calculado, no de una hecatombe para
el proyecto. Aunque eso no sucedió, los riesgos evaluados fueron un tanto superficiales
tratándose de post emergencia. Medirlos en función de la estrategia de proceso que se logra
con la bitácora, sirve para que el equipo los considere en su conjunto, no solo por cada
objetivo.

19. Ojo, la bitácora de proceso o estrategia de trabajo no se sustituye por un cronograma, plan
de trabajo o por un marco lógico. No se invalidan por su puesto, son fundamentales, sin
embargo, no logran la dinámica del mapeo de proceso que es la brújula de actuación de
todo el equipo, la conciencia de a dónde vamos en qué momento y que piezas dependen de
que insumos y personas en una visión compartida.

20. La relación metodologica y productos obtenidos:

ƒ tenemos la información suficiente y de calidad para determinar si al final del
proyecto podemos comparar con el punto de partida? la Boleta nos permite
identificar en que temas exactamente podemos hacer esa relación al final del
proyecto.
ƒ Cómo y qué hacer para qué las familias participantes aumenten su producción de
hortalizas y en qué medida en situación de post emergencia
ƒ Como medimos el resultado anterior
ƒ Qué parte de las familias participantes aumentó la producción de proteína animal
y cuáles fueron los resultados de ese aumento? (aumento en cabezas, destino de
los productos: consumo, venta, otro)
ƒ ¿Cómo las familias mejoraron la diversidad de la dieta y cuáles fueron los
resultados de ese mejoramiento? (por ejemplo: aumento en consumo de
hortalizas, proteína animal y otros productos).
ƒ ¿Qué parte de las familias rehabilitó áreas de producción con prácticas de
conservación de suelos y cuáles fueron los resultados de éstas rehabilitaciones?
(beneficios productivos obtenidos, impacto sobre los ingresos de las familias,
etc.).

Estos mas otros temas están muy bien expresados en el informe final del proyecto, y hay
aspectos específicos del Informe de Evaluación que pueden servir para contestarse como
lo habríamos hecho mejor (hallazgos, lecciones aprendías, recomendaciones).

76
 Aunque las condiciones de negociación del Proyecto en su momento se hizo sobre el tema
de Poste Emergencia, para la FAO habría que valorar esta experiencia, es decir, como el
nombre del modelo lo indica Seguridad Alimentaria en Momentos de post emergencia. De
su consideración.

21. No olvidar ubicar en el proceso, la Caja de Herramientas (metodologías) generadas en el

marco del proyecto. Cito algunas de mucho valor :

™ Manual Formación de Promotoras en Seguridad Alimentaria Nutricional

™ Experiencia del sistema de Cupones,
™ Guía práctica para el uso de vales
™ Manual de Mantenimiento de Caminos Rurales, ADIMAN/OSRO
™ Manual de Funciones de Mantenimiento de Caminos Vecinales, Sibinal, San Marcos
™ Estrategia de Desarrollo Territorial con Énfasis en lo Productivo
™ Puntaje de Diversidad Dietética en el Hogar (HDDS) para la Medición del Acceso a los
Alimentos en el Hogar
™ El Desafío de la asunción de adeudos y el reto de generar las condiciones propicias
para la recapitalización de las familias
™ Experiencia Molinos de Nixtamal
™ Experiencia Programa de Oficios
™ implementación de parcelas para la producción de semillas criollas.
™ Directrices Institucionales para el Fortalecimiento de Promotores y Promotoras, FAO,
Guatemala
™ Directrices Institucionales para el Establecimiento de Alianzas, FAO, Guatemala, 2006
™ Lineamientos de Políticas en el Incentivo del Desarrollo Rural, FAO, Guatemala
™ Especificaciones Metodológicas Para el Manejo de Incentivos, FAO Guatemala

22. La práctica en un proyecto de post emergencia de corto plazo, implica evaluaciones

internas en cada etapa del proceso. Ajustar para mejorar y revalidar el trabajo no debe ser
considerando como atropello al cambio de algunos tópicos. Por ejemplo, la Estrategia de
desarrollo Territorial con Enfoque Productivo, se inició en el último semestre del proyecto.
Entonces su alcance se limitó en varios aspectos: incidencia, liderazgo, otros. Aunque se
trata de un buen producto, se mide en el contexto en que se generó. reconocerlo es
importante. Eso permite ser prudentes con el producto a entregar y su valor de uso, que en
este caso se trata de un buen producto pero limitado por el tiempo en que se hizo y los
efectos que tuvo en incidencia para su utilización.

23. Siguiendo con lo anterior, hay que hacerse la pregunta: ¿Cuál es la pertinencia de
embarcarse en una Estrategia de esta naturaleza por parte de un Proyecto de Post
emergencia? Otro aspecto importante es que cualquiera que sea la situación de las
instituciones de Gobierno, su papel en una Estrategia Territorial es fundamental. Es
diferente si en el planteamiento coadyuvamos, ayudamos y asesoramos, que tomar la
responsabilidad directa.

24. La posición de las instituciones de Gobierno en Guatemala como en otros países de la

región, no siempre es la mejor, Persisten debilidades históricas, presupuestarias y de otra
índole que en ocasiones son agravadas por decisiones de los gobiernos de turno. Es
77
 importante ser claro en los informes sobre esto aspecto. Figuremos aquí cual debió haber
sido el papel del MAGA por ejemplo, que es lo que hubiésemos deseado de su
participación. La factibilidad de la actuación institucional en tales o cuales temas. Eso debe
quedar propuesto en el Modelo de gestión.

25. Y el Papel de FAO, como se revisa a la luz de lo acontecido con Stan y el Proyecto. Esa
reflexión es importante. Se suman insumos a la caja de herramientas, se revaloran
procesos administrativos en situaciones de post emergencia, cual es el papel del quipo SES
(rescatando la experiencia que ya se tuvo), que acciones requieren una acompañamiento
ante instituciones del gobierno.

78
ANEXO 4
Documentos Consultados

1. Documento de Proyecto OSRO/GUA/601/SWE

2. Inventario de Daños Municipio de Tajumulco, Julio del 2007
3. Lineamientos de Política en el Manejo de Incentivos de Proyectos de Desarrollo Rural
4. Directrices institucionales para el establecimiento de Alianzas, FAO 2009
5. Informe Final del Proyecto (Borrador), Guatemala, Junio 2009
6. Dagny Skarwan Estrategia Desarrollo Territorial, con énfasis en lo productivo. Cuencas de los Ríos
Coatán y Alto de Suchiate, de Cinco Municipios del Altiplano de San Marcos. ALTIPLANO
PRODUCTIVO, 2010 - 2014 , junio 2009
7. Puntaje de Diversidad Dietética en el Hogar (HDDS) para la Medición del Acceso a los
Alimentos en el Hogar
8. El Desafío de la asunción de adeudos y el reto de generar las condiciones propicias para la
recapitalización de las familias
9. Experiencia Molinos de Nixtamal
10. Experiencia Programa de Oficios
11. Experiencia del Sistema de Cupones,
12. Guía práctica para el uso de vales
13. Implementación de parcelas para la producción de semillas criollas.
14. Directrices Institucionales para el Fortalecimiento de Promotores y Promotoras, FAO,
Guatemala
15. Directrices Institucionales para el Establecimiento de Alianzas, FAO, Guatemala, 2006
16. Lineamientos de Políticas en el Incentivo del Desarrollo Rural, FAO, Guatemala
17. Especificaciones Metodológicas Para el Manejo de Incentivos, FAO Guatemala

79