創業者與經營者 (第一篇;共三篇)

貝斯育成集團

劉 助博士/ 董事長

如果說企業是一部賺錢機器，那麼企業專業經理人就是一個熟練的機器操作工人，而創業者則是

一個在賺錢機器生產線工作的裝配工人，創業的工作是把機器設計好，把機器安裝好，讓它成為

一部可以操作的機器，讓未來的經營者能按操作守則操作機器。一個是駕駛員，一個是製造者，

兩種人所從事的階段性工作不一樣，因此他們的工作內容也不一樣，一般說來，設計製造機器者

工作難度較高，而操作者可透過專業訓練便可取得相關技能而成為一個成功的操作員。雖然說裝

配工人日久之後也有可能變為駕駛員或操作員，但他們本身目前的工作性質是不同的，因此所要

求的培訓也不同，工作的重點也不同。經營者注重的是營運管理，策略方向與把舵的能力，利用

機器的操作創造出利潤。而創業者注重的則是依物之本末，事之終始，以及知其先後的能力，循

序漸進地創造出一部賺錢機器，創業者強調的是先後秩序，循序漸進，避免拆掉重裝，走回頭路。

一部賺錢機器擁有五個零件，五個零件皆需能獨立運作，同時又需協同運作，發揮整體效益，作

為一個操作機器的經營者，面對的是一部複雜的機器怹們目標是要達到有系統地，有效率地，操

作這部機器。欲達此目的，必需將企業用一個簡單的模式來代表，以便操作，這一個模式就是賺

錢機器及其五個零件，模式簡化之後，只要對這五個零件駕輕就熟，企業就能賺錢，如果不會駕

馭，或者操作不當，企業就會虧損，因此，對於一個經營者而言，深入瞭解賺錢機器的五個零件，

及其運作原理並熟練駕駛之術是一門必修課程。更進一步說經營者應該認識回饋系統原理及其指

標所代表的意義，並藉指標修正操作之術以達到駕馭純熟精通的目的。換句話說依據賺錢機器模

式操作，企業就會有很大的獲利能力。

然而創業者卻不是如此，組建一部賺錢機器與學習駕駛之道需要不一樣的知識與技術，對處事之

先後順序的要求也不一樣。創業者在組建賺錢機器的過程中，要認識的是機器的組建過程，其先

後順序以及組建原則而不是它的操作方法與技巧。以下我們將這一部分工作分為幾點?述。

（1） 這部機器的設計應該力求簡單、易懂，把機器的構想簡化，只做有用的，有意義的事，捨

遠求近，去繁存易，不做無關，無謂的大小事，做實事，不做虛事，不求虛名，對自己誠實，專
注創造價值給客戶，不隨便花錢，不注重排場，投資者的錢不是收入，每用一元投資者的錢每年

至少必需賺回 0.2 元，而且一元仍存在。這一部分看似老生常談，其實是創業者非常重要的認識。

（2） 組建的過程必需有先後優先順序，並依循序漸進的策略，一步一步地紮根，根往地下紮有

多深多廣，地上的樹葉就有多大多寬的茂盛。

因此創業必需是一步一步地走，就如同組裝一部機器，一定是按部就班，零件、螺絲釘都有先後

之分別，倒置不得。一有錯亂，機器就裝不起來，必需拆掉重裝，錯誤的組裝，即使勉強裝成也

無法順利運作。

（3） 啟動中心點：創業者必需選中一點，真正的一點點做為事業的起點，這一點必需很精準，

一點則通，以英文來描述，這一點就是 Missing Link，就是 Sweet Spot，萬事俱備，只欠一點，當

創業者把這一點做成之後，整個解決方案就完成了，由於這一點是解決方案的一環，因此完成之

後，它便立刻產生經濟價值，這個經濟價值就可以為創業者帶來收入，微軟的 Gates 創立微軟之

後很快地為 Apple 電腦寫了 Basic 的程式，並創造 2 萬 1 仟美元的收入，之後他又快速地把應用

軟體賣給 Apple 又得到 7 萬 8 仟美元，這就奠定了微軟健康發展的基礎，因此啟動點的選擇非常

重要，必須是可以快速產生現金的工作，為整個創業過程帶來動力。

（4） 產品一市場一客戶：三位一體的連貫性

創業者的第一個產品（或者服務）應該有明確的價值，對某特定市場的客戶群，它是一個優先的

選擇，正因為創業者所有精力與資源都集中到創造與傳遞這個產品上面，它對客戶應有無比的吸

引力，因此在創業之初，產品、市場與客戶應該是一體的，而且也唯有當它們是一體的時候，這

個初創事業才能創造收入。其間比喻猶如對號鎖，每個號碼都對了，鎖才會開，同時也是，只要

號碼都對，鎖一定開，新創業的的產品、市場、客戶組合猶如對號鎖必需都正確，才會創造收入。

只要一個錯了，它就失敗，因此努力把三位弄成一體，確定完全正確就變成創業者無比重要的工

作，切忌拿著答案找問題，一廂情願的作風是失敗的保證。

一般說來，產品是針對某特定客戶群創造價值的，它有針對性，所以能夠打動那一群特定的客戶，

因此能夠完成首輪的商業循環。

創業之初只要快速完成商業循環，便能獲利，這是為什麼大部分成功企業第一年都能獲利的原
因。第一年就獲利是創業成功的保證。

(待續)

創業者與經營者 (第二篇;共三篇)

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劉 助博士/ 董事長

（5） 第一年就該獲利

這一句話是指態度、思考邏輯，而不是指財務報表，由於對自然事物的認識溝通困難，所以用比

較簡單的語言來描述創業的態度及思考邏輯。創業第一年就該賺錢的意義是(1)不可期待別人投

資以延續創業的生命，尋找別人的投資，只能適用於大規模的資本密集企業，對一般創業者是不

適用的。(2)把現金流量看成比技術的突破還重要，創業者有個心理取向，總是認為只要技術有

所突破，錢的流動不是問題，這是錯誤的觀念，應該說，技術的改造與突破必需在產生利潤的條

件之下完成才有意義，不可一廂情願，相信技術第一，前蘇聯之所以會垮，是垮在經濟上面，它

的科技正是世界一流的，但它的科技都沒有能帶來利潤，因此對後續的科技發展就顯得虛弱無

力。光有科技缺乏一個經濟體系將科技轉化成利潤，這類的科技無法長久持續發展，沒法持續發

展的科技，就像斷線的風箏，去了不會再回來，自然也就沒用了。(3)把經營範圍控制在可獲利

的範圍之內，避免好大喜功，一步登天的偉大企圖心，把事與物分先後順序，由本而末，自始至

終，不可跳躍，同時要有第一年就獲利的期待，第一年就要獲利的要求將約束創業者，謹慎行事，

避免跳躍式的風險。(4)創業者本人必需承受第一年的所有開銷也就是創業者的責任要自負，由

於責任要自負，將會培養創業者對錢的正確觀念。這樣，創業成功之火才會點燃。

因此任何創業者有責任回答”第一年如何獲利”的問題，有了第一年的獲利，才有基礎談論擴

充，才有資格提議要求別人的投資。

（6） 人的事業不可尋求外來投資

事業創造價值是由資源產生的，資源包括硬體與軟體，硬的部分是指廠房、設備、土地，而軟的

部分則包括人力、組織、執行力，知識經濟時代，以人為本的軟資源的事業越來越多，也越來越

多新創事業是以人為本，利用人的智慧、組織與人力，來創造利潤，這一類事業所需固定硬體資
本越來越少，它完全依賴人的智慧、執行力以創造價值，因此為了要取得平衡，第一年的投資，

創業者應自行掏腰包才能平衡。資源的有效使用以及人的效率，所以以人為本的事業不可尋求外

來投資應以創業者個人資本來投入，這樣才會最大程度地保障創業者與投資者雙方的利益。

需要外來投資是完成第一年之後需要設備擴張的時候才可，接受外來投資必須有明確的資本回報

率，如此才可以接受投資。

（7） 投入資源回報率應高於放款利息

創業者對資源成本應該有觀念，切勿漠視，錢是有成本的，創業者要時時刻刻體念到”錢”的可

貴，每投入一分錢，必需爭取到適當的回報，以人為本的事業每年應該獲利，獲利能力應該是以

人為本軟資源投入的 1.3 倍才可以算是有效率，如果達不到這樣的水準，即表示這樣的經營模式

實際上浪費了經濟資源，若每一位員工的平均產出值是 1.3 倍時，它的結算結果應可高於貸款利

率，否則就是拿錢倒貼，那就不算創業了。

（8）定位要清晰，有捨才有得，天天重覆自己的定位陳述才不會迷失，每家企業都必需清

清楚楚定位，定位是幫助企業把資源投放在最有效率的地方，有定位才有方向，才有根

據，如此才不會迷失。

(待續)

創業者與經營者 (第三篇;共三篇)

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劉 助博士/ 董事長

一般創業者遇到最大的挑戰是急於立功，凡是上門的顧客都要，有時礙於情面，有時受害於無知，

不敢說”NO”。

創業者必需清楚，客戶有些是會讓你賺錢的，有些是會讓你虧損的，要正確區分這兩類客戶，只

有選擇好客戶，婉拒壞客戶，企業才會賺錢。

因此定位就非常重要，定位才會讓資源集中，提高效率，才會促進成長，成長之後，就必需重新

定位，然後才能再成長，如此循環不己。

定位包括（1）產品（2）價位（3）地區（4）價值鏈（5）通路（6）累積的核心能力。
在定位時，必需明確化所要服務的客戶，依特定目標客戶群制定產品的定位，以及對它的價格，

至於對價格或產品線以外有所需求的客戶則應謝?，不可動搖企業之本，要固本，本固而利生，

同時對企業本身在價值鏈中的定位也很重要，企業很容易受到誘惑不知不覺地增加上下游的工

作，結果價值鏈定位不明，效率低落，自然無法賺錢。

對通路與地區採取無目標式地擴充，通常是新創事業初嘗勝績之後的狂妄行為，有些新創事業剛

剛嚐到一些勝利，容易沖昏了頭，誤以為自己英明，於是亳無章法地擴充地區與通路，結果必得

其反。

而累績核心能力應該是初創事業創造競爭力的利器，把核心能力定位之後，企業才能累積它的競

爭力，才能把後來者?在後頭，並築起進入障礙以及追趕障礙，保証企業的可持續成功。

事業是越簡單越容易賺錢，事業簡單易懂，不但顧客易懂，連員工也易懂，因此效率會提升，吉

列刮鬍刀、可口可樂就是例子，它們的技術都受到專利保護，而營利模式都是很容易瞭解，可口

可樂產品單純，行銷則透過三個通路，零售、酒店、超級市場，三大通路，每一個通路的營利模

式雖各有異，但卻容易執行，所以它們都獲得很大的成功。

另外新創事業不可要求外人投資，以自有資金創業成長的公司，根深蒂固，方能長久永續發展，

微軟、戴爾、威名百貨都是屬於這一類的公司，它們都是靠一點一滴累積然後茁壯成長，到今天

立於不敗之地，永續經營，它們也都是第一年就獲利的公司。

定位要清晰，Intel 定位清晰，Intel 定位自己為 PC 晶片公司，所以晶片事業非常成功，它也曾試

圖製造 PC 板，以及系統組裝，但都以失敗告終，所以集中資源在定位範圍之內，才能達到高效

率使用資源，才能獲利。

創業者要仔細咀嚼以上八點創業成功之見，反覆深思，相信本能，回歸基本，不急不緩，按部就

班，一點一滴累積，不斷完善事業策略，自然就會成功。

前面說過創業者組裝賺錢機器，而經營者操作機器，深入瞭解機會的組成與特性，對操作機器有

莫大的幫助，經營者應該做到以下幾件事，以提高競爭力，永續經營。

1. 清楚定位公司的價值，對那一群客戶提供什麼價值，以簡單的語言陳述企業的使命，讓員工、

客戶、供應商知道。

2. 以數字管理，將公司客部門的工作切割並以數字來管理，賦於各部門以輕易可算的數字做為
成績單，以數字管理可免於模糊、感情，上下管理，容易溝通，也容易追蹤責任容易釐清。

3. 妥善的資源分配，企業資源可分人力、組織、機器廠房、現金。每一份資源的回報率都應該

詳細計算，依照計算結果做最有效率分配，把資源投放在高回報率的投資並按回報率高低安排資

源分配，才能達到最高效率。

4. 員工獎懲以數字、以效率、以回報率為依歸，只用數字不用感情才會將員工行為導向正道。

5. 精益求精，識道深淺可分粗、細、微、玄、妙，對任何行業都需不斷鑽研才能對行有深刻的

瞭解，才會有競爭力，對任何行業的細節必需鍥而不捨地深入研究。

以上我們將創業者經營者分開，並對創業者，經營者的角色與技能做了不同的分析，希望

為創業者與經營者提供一點指南與地圖，期待他們能按圖索驥，按部就班踏上創業成功之途。

(完)