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台灣金融服務業在跨過千禧年後,邁入了跨業合併、組織重整的建設
期。這時,金控公司面對的全新挑戰是:如何從成百上千種金融商品
中,區分出更高效益的商品?如何從數百萬名客戶中,辨識出貢獻度的
高低,提供差異化的服務?以及如何精確評量每個事業部門的營運績
效?
選用 SAS 方案,建構成本分攤模型
迎接這場挑戰,富邦金控深諳要確實反映每個部門的業務績效,前提是
要能夠真實揭露相關的作業成本。於是由信用卡部門率先導入作業基礎
成本會計制度,以 SAS Activity-Based Costing and Management(ABC/M)方
案為平台,展開一場艱鉅但不可迴避的成本揭露工程。
歷經四年的推展,成績斐然,不但藉此提升了服務水準、重新制定更有
效益的商品價格,也改善了作業流程的效率。其中,領頭建置的信用卡
部門,節省了約 6 千 5 百萬元的作業成本;產品線去蕪存菁,部份產品降
低了 40%至 50%成本;而客戶服務部門也受惠於人力重新配置,減少 14
%的人力成本。
揪出高成本元凶
信用卡的作業活動包括:業務單位受理申請、調查徵信、製卡、寄發卡
片等上百項。導入 ABC 制度之初,要將經年累月、堆積如山的資訊蒐集
整理出來,有系統地放進電腦資料庫,建構 ABC 成本分攤模型。
啟用 ABC 後的第一個資訊應用項目是信用卡客戶分級。富邦金控以「風
險度及貢獻度」區隔出 18 種客戶,搭配不同訂價,提供差異化服務。
其次則是提升產品效益與改善通路成本。以銀行卡與聯名卡為例,後者
的作業成本較高,應選擇成本較低的銀行分行通路推廣;而透過業務
員、直銷管道銷售,所要付出的較高管銷成本,就適合用來推廣成本較
低的銀行卡。
至於在降低成本方面,富邦金控發現,信用卡每年花費的郵寄費用相當
高,若直接刪減預算,可能連必要的郵寄也一併刪減掉,反而矯枉過
正。但透過 ABC 提供的完整成本資訊,找出了需要改善的作業活動後,
就能進一步分析作業流程成本過高背後的原因。
例如,根據成本分析結果發現,客戶重複索取預借現金密碼的情況很
多,而密碼在發出信用卡時就已經寄過一次。顯見大部份客戶剛開始不
會用,到後來要用時已經找不到了。因此富邦金控便改變流程,當客戶
需要用時,再寄送提供。
「ABC 的主要目的,是為了找出作業流程的成本來源。」鍾明玲協理指
出,「利用這樣的資訊可以結合客戶行為分析,瞭解客戶真正的需求
後,重新設計流程,一方面還是能滿足客戶真正需求,另一方面也可降
低成本。」
打敗卡債風暴
成效彰顯,延伸推展
從營運策略規劃出發