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CAPÍTULO I
GENERALIDADES
TRANSVITOA
TRANSPORTE DE CARGA PESADA
I.- GENERALIDADES
1.1.- ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Contando con la serie de necesidades que requería el mercado ecuatoriano, en el

área de servicios, en especial en la zona central de Ecuador, hace 25 años el Sr.
Víctor Toapanta decide adquirir una unidad vehicular para transportar mercadería
de la ciudad de Guayaquil, directamente del puerto hacia la ciudad de Quito, a
distintas empresas que solicitaban los servicios de transporte.
FOTOGRAFÍA Nº 1
Con el transcurso de los años y
aprovechando las oportunidades de
expansión y mejoramiento de rutas
en nuestro país; se adquiere
vehículos de carga pesada de 30
toneladas.
En la actualidad, esta empresa se ha

convertido en un negocio familiar en
donde es posible ofrecer los servicios
de transporte de distintos tipos de
FOTOGRAFÍA Nº 2
derivados de petróleo en especial de
combustible a cualquier lugar del Ecuador cumpliendo con los requerimientos que
la ley establece y con el apoyo de nuestras unidades vehiculares.
1.2.- GIRO DEL NEGOCIO
La Empresa de Transportes de Carga Pesada TRANSVITOA, está representada

por una Persona Natural, se rige bajo las normas, leyes y reglamentos del
Servicios de Rentas Internas, Dirección Nacional de Hidrocarburos, Ministerios de
Energía y Minas, Petrocomercial; para poder realizar sus actividades sin ningún
impedimento legal.
2
En dicha empresa convergen recursos humanos, tecnológicos, materiales, de
información, financieros y demás con el propósito de ofrecer un excelente servicio
y acaparar una mayor participación de mercado.
1.2.1.- Estructura Organizacional
De acuerdo a las diferentes actividades de esta empresa, tenemos el siguiente

organigrama estructural.
GERENCIA
GENERAL
SUBGERENCIA
GENERAL
Área Área Área Operativa

Administrativa Financiera
Auxiliar Contador Conductores

Administrativa
Gerencia General.- esta representada por su Representante Legal y Propietario

Sr. Víctor Toapanta y es quién toma las decisiones definitivas a aplicarse en el
desarrollo de las actividades de esta empresa.
Subgerencia General.- la persona que ocupa este cargo permite que las
decisiones tomadas por Gerencia General se lleven a cabo y colabora a que las
demás áreas mantengan una armonía participativa con ideas y decisiones
propias.
Área Administrativa.- cuenta con un personal delegado a las actividades

requeridas por dicha área y requerimientos adicionales de las otras áreas.
Área Financiera.- representada por el personal contable quién permite que las
actividades de la empresa no se vean obstaculizadas por problemas financieros.
3
Área Operativa.- integrada por el personal operativo quién se encarga de realizar
las actividades directas de la empresa.
1.2.2.- Portafolio de Servicios
Nuestros clientes se caracterizan por ser exigentes en requerimientos de servicios

de calidad, por ello, esta empresa cuenta con unidades vehiculares óptimas que
cumplen con las necesidades de nuestros usuarios.
Esta empresa cuenta con diversas líneas de servicio de transporte como son:
Transporte de Derivados de Combustible.

Transporte de carga pesada, tubería.
Transporte de líquidos a granel, aceites y lubricantes.
Transporte de productos químicos, petroquímicos y gases
Transporte terrestre materiales de construcción.
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FOTOGRAFÍA Nº 4 FOTOGRAFÍA Nº 5
FOTOGRAFÍA Nº 6
Siendo la línea de Transporte de Derivados de Combustible nuestro principal

servicio en brindar a nuestros clientes.
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5
1.3.- DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA
En un mundo caracterizado por rápidos y complejos cambios, es notorio la serie

de necesidades que exigen las distintas masas humanas y con ello la renovación
de cada organización e implementación de modelos estratégicos adecuados a
cada empresa para enfrentar retos y cambios que paulatinamente afrontan en la
ejecución de sus actividades.
La consolidación de la competencia y la conclusión de que en los últimos 3 años

nuestra empresa no ha contado con una mayor participación en el mercado, en
especial a nivel local (Provincia de Pichincha) y a su vez a nivel regional,
impidiendo así su crecimiento, ha motivado a la determinación de lineamientos
estratégicos para alcanzar un mejoramiento institucional y mayor captación de
clientes.
1.3.1 Formulación del Problema
¿El relativo crecimiento de esta empresa se debe a la falta de lineamientos

estratégicos o de un modelo de gestión estratégica apoyado en el Balanced
Scorecard (BSC)?
Usando el diagrama de Ishikawa (Causa - Efecto), se ha llegado a determinar las

siguientes causas:
No se dispone de un diagnóstico situacional, ni de lineamientos

estratégicos que permita visualizar como se encuentra la empresa, la
situación del mercado y las oportunidades que este ofrece así como las
medidas preventivas ante la competencia.
Cuenta con Gastos Financieros Altos reflejándose en bajas utilidades para

la empresa, obstaculizando la posible adquisición de más unidades
vehiculares.
6
La ausencia de índices de gestión financiera no permite canalizar
exitosamente los recursos de la empresa.
No cuenta con procesos actualizados que permita disminuir actividades y

tareas obsoletas, y a la vez reducir el riesgo operativo.
Los gastos operativos son altos y cuenta con unidades vehiculares

esenciales para el servicio solicitado actualmente, si se requiere un mayor
número de vehículos, esta empresa no cuenta con lo suficiente para
abastecer el mismo.
El trabajo con que se desarrolla las actividades es a presión, ocasionado

un mayor esfuerzo por parte del personal.
Existe una relativa rotación del personal a causa de las esforzadas

actividades con las que se desenvuelve la empresa.
La falta de capacitación en diversas áreas y temas, impide una mayor

aportación por parte del personal hacia la empresa.
La empresa no cuenta con un plan de marketing, y por ende, con un

estudio de mercado obstaculizando así la identificación de clientes
satisfechos e insatisfechos.
No realiza ningún tipo de publicidad para darse a conocer en el mercado.
Para poder enfrentar a la competencia y mantenerse en el mercado local, es

necesario apoyarse en herramientas estratégicas aplicativas a la empresa y en
beneficio de todos quienes tiene que ver con ella, de no ser así poco a poco se
apreciará una menor participación en el mercado o peor aún poner en riesgo la
existencia de la empresa con la culminación de sus actividades.
7
DIAGRAMA ISHIKAWA (CAUSA EFECTO)
TRANSVITOA
Elab. por: Mónica Toapanta
1.4.- OBJETIVOS
1.4.1.- Objetivo General
Desarrollar el Modelo de Gestión Estratégica para la Empresa de Transporte de

Carga Pesada TRANSVITOA que contribuya al crecimiento y desarrollo
institucional, previa la realización de un diagnóstico interno y externo de la
empresa, para lograr lineamientos estratégicos en contra de la competencia en un
periodo de 6 meses.
1.4.2.- Objetivos Específicos
1. Realizar un diagnóstico situacional de la empresa para determinar su nivel

competitivo apoyado en un análisis profundo de cada área organizacional.
8
2. Desarrollar un direccionamiento estratégico para consolidar los recursos
organizacionales existentes como una iniciativa corporativa.
3. Concretar las medidas, medios y metas para monitorear el cumplimiento de

la gestión institucional a través del tablero de control.
4. Determinar los proyectos institucionales a desarrollarse para gestionar

iniciativas estratégicas en la empresa.
5. Establecer el presupuesto de los proyectos a desarrollarse en la empresa a

través de un análisis financiero.
1.5.- MARCO REFERENCIAL
1.5.1.- Marco Teórico
1.5.1.1.-Planificación Estratégica
De acuerdo a la serie de cambios existentes a cada momento en las

organizaciones y alcanzar un objetivo planteado a través de la iniciativa de
diversas estrategias para Peter Drucker, “la Planificación Estratégica es el
proceso continuo que consiste en adoptar decisiones empresariales
sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en
organizar los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas decisiones, y en medir los
resultados comparándolos con las expectativas mediante la retroacción
sistemática organizada”.16
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la

naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
16
www.eumed.net/ce/2005/orgc-plan.
9
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad
de sus prestaciones.
Planificando conseguimos lo siguiente:
• Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio

• Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
• La Planificación facilita la posterior toma de decisiones
• Supone mayores beneficios y menores riesgos
La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

1. ¿Dónde estamos hoy?
Análisis de la Situación
Análisis del Entorno
Análisis Interno
Análisis de la Competencia
2. ¿Dónde queremos ir?

Objetivos y Metas a largo plazo
3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?

Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
Diseñar las Estrategias apropiadas. 17
17
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No10/planificacionestrat%E9gica.htm
10
LAS PREGUNTAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DESEMPEÑO ¿HACIA DONDE VAMOS?

¿DONDE ESTAMOS?
¿NECESITAMOS HACER AJUSTES? VISION
MEDICION Y APRENDIZAJE
Dn
¿COMO LLEGAMOS?
ESTADO PLAN ESTRATEGICO

ACTUAL ANUAL (PEBSC)
¿DE DONDE SALIMOS?
Tn TIEMPO
Fuente: REINOSO Álvaro
MODELO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL
Diagnóstico Estratégico
Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes

y débiles (FODA), es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la forma y
condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir.
El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el

significado íntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios
donde actúa y realiza sus actividades.
El diagnóstico consta dos partes específicas: la externa, o análisis del entorno, y

la interna, o análisis de la empresa.18
18
http://www.edicionsupc.es/ftppublic/pdfmostra/OE00402M.pdf
11
Análisis Externo
Es el proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la organización,

unidad estratégica o departamento en el entorno.19
En este análisis encontramos distintos tipos de variables o factores como:
1. Macroambiente.- factores Económicos, Políticos, Legales, Sociales,

Tecnológicos y Ambientales.
2. Microambiente.- Proveedores, Clientes y Competencia.
Análisis Interno
Es el proceso para identificar fortalezas, debilidades de la organización, del área o

unidad estratégica.20
El diagnóstico lo integra el análisis de la Capacidad Administrativa, Financiera,

Tecnológica y de Recurso Humano.
Investigación de Mercados
La función de la investigación de mercado es aportar información recolectada y

analizada en forma sistemática y objetiva que permita reducir la incertidumbre en
cuanto a la elección de alguna de las alternativas tendientes a la resolución del
problema.
La investigación de mercado es un recurso, un instrumento al servicio del

marketing o los operadores institucionales que constituye un aporte específico en
el proceso de planeamiento estratégico y toma de decisiones. En el campo
comercial es una inversión: genera utilidades, reduce riesgos por decisiones
SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica. Panamericana Editorial Ltda, Colombia 2003. Pg. 37
19
SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica. Panamericana Editorial Ltda, Colombia 2003. Pg. 36
20
12
erróneas. Si bien la investigación puede aportar grandes niveles de certidumbre,
es un modelo de aproximación (como los diagnósticos médicos).
Proceso de investigación21
Es un conjunto de cinco pasos sucesivos que describen las tareas que deberán
realizarse para llevar a cabo un estudio de investigación de mercados.
Este conjunto de cinco pasos, incluye:
1. Definición del problema y de los objetivos de la investigación.

2. Diseño del plan de investigación.
3. Recopilación de datos.
4. Preparación y análisis de datos.
5. Interpretación, preparación y presentación del informe con los resultados.
Paso 1.- Definición del Problema y de los Objetivos de la Investigación de

Mercados:
Este paso de la investigación de mercados, a menudo es el más difícil, pero es el

que guía todo el proceso de investigación.
En la definición del problema, se deberá tomar en cuenta el propósito del estudio,

los antecedentes de información relevante, la información que es necesaria y
cómo se utilizará en la toma de decisiones. Además, esta parte incluye la
discusión con aquellos que toman decisiones, entrevistas a los expertos de la
industria, análisis de datos secundarios y sesiones de grupo.
Una vez que se ha definido con cuidado el problema, se deben establecer los
objetivos de la investigación de mercados, pueden ser de tres tipos:
1. Investigación Exploratoria: Busca obtener información preliminar que

ayude a definir problemas y a sugerir la hipótesis.
21
htpp://www.monografias.com
13
2. Investigación Descriptiva: Busca describir mejor los problemas de
marketing, situaciones o mercados, tales como el potencial de mercado de
un producto o los parámetros demográficos y actitudes de los
consumidores que compran el producto.
3. Investigación Causal: Busca probar la hipótesis acerca de relaciones de
causa y efecto.
Paso 2.- Diseño del Plan de Investigación de Mercados:
Luego de que se ha definido con precisión el problema y establecido los objetivos

de la investigación, se debe determinar qué información se necesita y el cómo,
cuándo y dónde obtenerla. Para ello, se diseña un plan de investigación — por
escrito — que detalla los enfoques específicos de la investigación, los métodos de
contacto, planes de muestreo e instrumentos que los investigadores usarán para
obtener y procesar los datos. Además, se establecen los plazos en los que se
deberá empezar y finalizar el trabajo de investigación.
El diseño de investigación es la estructuración o plano de ejecución que sirve para
llevar a cabo el proyecto de investigación. Detalla los procedimientos necesarios
para obtener la información requerida.
El plan de investigación de mercados, por lo general, incluye alguno de los

siguientes elementos:
Un planteamiento claro de la naturaleza del problema de mercado a

investigar.
Los principales factores inherentes y molestias relacionadas con el
problema (creencias, actitudes, motivaciones, estilos de vida, actividades
competitivas, entre otros).
Una definición precisa del producto o servicio a investigarse.
El establecimiento de las áreas de medición principales, por ejemplo,
consumo, creencias acerca de los productos, expectativas, proceso de
toma de decisiones, frecuencia de compras, exposición a los medios, etc.
La metodología a seguir, como tipo de datos, método de muestreo,
instrumentos de investigación, etc.
14
El grado de precisión que tendrán los descubrimientos de la encuesta.
El tiempo y costo que tendrá la investigación de mercados.
Las condiciones que se aplican a las encuestas de investigación.
La experiencia de los investigadores para conducir clases específicas de
investigación.
Para complementar esta lista de elementos, se debe considerar que establecer un

diseño de investigación de mercados incluye los siguientes pasos:
1. Análisis de datos secundarios

2. Investigación cualitativa
3. Métodos para la recopilación cuantitativa de datos (estudio, observación y
experimentación).
4. Definición de la información necesaria.
5. Procedimiento de medición de escalas.
6. Diseño de cuestionarios.
7. Proceso de muestreo y tamaño de la muestra.
8. Planeación del análisis de datos.
Tamaño de la muestra
El tamaño de la muestra es el número de sujetos que componen la muestra

extraída de una población, y son representativos del mismo.
Para determinar la muestra a utilizar se debe:
1. Definir la población objetivo.- que es el conjunto de individuos o

elementos que vamos a observar y medir una característica o atributo.
2. Determinar el marco de muestreo.- representación de los elementos que

forman parte de la población objetivo.
3. Elegir una técnica de muestreo.- Existen dos formas de extraer una

muestra de una población: con reemplazo y sin reemplazo.
15
Muestreo con reemplazo: Es aquel en que un elemento puede ser
seleccionado más de una vez en la muestra para ello se extrae un
elemento de la población se observa y se devuelve a la población, por lo
que de esta forma se pueden hacer infinitas extracciones de la población
aun siendo esta finita.
Muestreo sin reemplazo: No se devuelve los elementos extraídos a la

población hasta que no se hallan extraídos todos los elementos de la
población que conforman la muestra.
Clasificación de las técnicas de muestreo
Se clasifican en muestreo probabilístico y no probabilístico.

Muestreo Probabilistico22.- es una muestra de elementos o individuos que se
eligen de modo que cada miembro de la población tenga la oportunidad de que se
le incluya en la muestra. Este muestreo se subdivide en:
1. Muestreo Aleatorio Simple.- es un método de muestreo en el que cada

integrante de la población tienen la misma probabilidad de se seleccionado.
2. Muestreo Aleatorio Sistemático.- suponiendo que la población esta
organizada de alguna manera, se selecciona un punto de partida aleatorio.
Después de cada k-ésimo miembro se convierte en un integrante de la
muestra.
3. Muestreo Aleatorio Estratificado.- una población se divide primero en
subgrupos denominados estratos. Después, se elige una muestra de cada
estrato.
4. Muestreo por Conglomerados.- es un método que se utiliza
frecuentemente para reducir el costo de muestrear, si la población esta
dispersa en un área geográfica extensa, se divide en regiones más
pequeñas, después, se seleccionan algunas de tales unidades, y se elige
una muestra aleatoria de cada una.
22
MASON, Robert. Estadística para Administración y Economía Colombia Pg. 353
16
Muestreo No Probabilístico23.- no todos los integrantes tienen la probabilidad de
ser seleccionados para formar parte de la muestra. Se subdivide en:
1. Muestreo por juicio.- cuando el investigador elige las unidades o

individuos que conformarán la muestra.
2. Muestreo por conveniencia.- se seleccionan aquellos elementos que
resulten próximas o disponibles para formar parte de la muestra.
3. Muestreo por Cuota.- consiste en seleccionar una muestra cubriendo una
cantidad determinada de elementos..
4. Muestreo por Voluntarios.- es aquel que se realiza con individuos que se
ofrecen voluntariamente a formar parte de la muestra.
Determinar el tamaño de la muestra24
El tamaño correcto de la muestra depende de tres factores:
1. El nivel de confianza deseado.- el investigador selecciona el nivel de

confianza, los niveles de 95% (valor de z de ±1.96) y 99% (valor de z de
±2.58) son los que se eligen con mayor frecuencia. Cuanto mayor sea el
nivel de confianza, mayor será el tamaño de la muestra.
2. El máximo error permisible por el investigador.- denotado como E, es la

cantidad que se suma y resta de la media muestral para determinar los
puntos extremos del intervalo de confianza. Es el error que el investigador
está dispuesto a tolerar. Un pequeño error admisible requerirá una muestra
grande, y un error grande de esa clase aceptará una muestra menor.
3. La variación en la población que se estudia.- o desviación estándar, si

esta se encuentra dispersa ampliamente, se requiere una muestra grande,
y si la población esta concentrada, el tamaño requerido para la muestra
será menor.
23
www.cbasico.fmed.edu.uy/MMCC/T10%202007.ppt#26
24
MASON, Robert. Estadística para Administración y Economía Colombia Pg. 295
17
Tamaño de muestra para estimar una media.
2
⎛zxs⎞
n=⎜ ⎟
⎝ E ⎠
Donde:
n = es el tamaño de la muestra
z = es el valor normal estándar correspondiente al nivel de confianza deseado
s = es un estimado de la desviación estándar de la población
E = es el máximo error permisible.
El resultado en la práctica no siempre es un número entero, por lo que se debe

redondear.
Tamaño de muestra para una proporción
2
⎛z⎞
n = p (1 − p ) ⎜ ⎟
⎝E⎠
Se utiliza 0.50, porque el término p(1-p) nunca puede ser mayor que cuando p=
0,50.
Paso 3.- Recopilación de Datos
Este paso del proceso de investigación de mercados, suele ser la más costosa y
la más propensa a errores.
Según Peter Chisnall, los dos tipos principales de datos (a obtener) se clasifican
como:
1. Datos Primarios: Es la información recabada la primera vez, única para

esa investigación en particular y se recopila mediante uno o varios de éstos
elementos:
18
observación,
experimentación y
cuestionarios (el más popular).
2. Datos Secundarios: También conocida como investigación documental,

se refieren a la información existente, útil para la encuesta específica. Este
tipo de datos está disponible:
En forma interna (dentro de la misma empresa, como registros de
transacciones, por ejemplo, de facturas) y
En forma externa (fuera de la empresa, como informes de gobierno,
estadísticas oficiales, etc.).
Para la obtención de datos primarios (que se obtienen mediante el trabajo de

campo), la recopilación de datos incluye una fuerza de trabajo o bien un staff que
opera indistintamente en el campo, como es el caso de los entrevistadores que
hacen entrevistas personales (en los hogares, centros comerciales o asistidos por
computadoras), desde una oficina por teléfono (entrevistas telefónicas y
entrevistas telefónicas asistidas por computadoras) o a través del correo (correo
tradicional, envío de cuestionarios por correo utilizando domicilios
preseleccionados) .
Finalmente, cabe destacar que la selección, entrenamiento, supervisión y

evaluación más apropiados de la fuerza de trabajo ayuda a reducir los errores en
la recolección de datos.
Paso 4.- Preparación y Análisis de Datos
Luego de obtenidos los datos, se los procesa y analiza para aislar la información y
los hallazgos importantes. Es necesario verificar que los datos de los
cuestionarios sean exactos y estén completos, y codificarlos para su análisis.
Posteriormente, se tabulan los resultados, calculan los promedios y se realizan
otras medidas estadísticas.
19
La preparación de los datos obtenidos incluye su edición, codificación,
transcripción y verificación. Cada cuestionario u observación se debe revisar o
editar y, si es necesario, se corrige. La verificación asegura que los datos de los
cuestionarios originales se transcriban con detenimiento y exactitud, mientras que
su análisis da mayor significado a la información recopilada.
Paso 5.- Interpretación, Preparación y Presentación del Informe con los

Resultados
Los análisis y la evaluación de datos transforman los datos no procesados

recopilados durante la encuesta de campo (y de la investigación documental), en
información administrativa, para luego, darse a conocer de una manera atractiva y
efectiva.
Esta etapa final del proceso de investigación de mercados involucra la experiencia

profesional con la investigación. Ambos, tanto el contenido como el estilo del
informe, deben satisfacer las necesidades del cliente.
Finalmente, se debe tener cuidado de que los informes de la investigación
presenten resultados dentro de una estructura lógica.
Fuerzas que controlan un sector industrial25
25
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
20
En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir
qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas.
Se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una
compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado, o algún segmento de éste.
Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso
de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el

segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del
mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más

difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras
de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del

mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más
crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
delante.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento

no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
21
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de
los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción
de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación
tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace
más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o

segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Matriz FODA
Es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al

proceso de planificación estratégica, para proporcionar la información
imprescindible para la implantación de acciones y medidas correctivas,
considerando los entornos internos y externos, y los factores económicos,
políticos, económicos y culturales. La previsión de esas oportunidades y
amenazas las cuales pertenecen al entorno externo, posibilitan la construcción de
escenarios anticipados que permiten la reorientación del rumbo del la
organización, realizando a su vez un reconocimiento de su realidad tanto a lo
interno como del entorno valorando, evaluando y analizando las variables y
factores tanto pasadas como presentes para dar tendencias del futuro.26
Análisis Matricial
Permite realizar una síntesis estratégica a través de matrices y ponderar los

impactos específicos.
Tenemos cuatro tipos de matrices.
26
www.Planificación Estratégica_ Planificación - herramienta útil para la visualización del futuro - Monografias_com.mht
22
1. Matriz Resumen.- señala por campos ya sea fortaleza, debilidad,
oportunidad o amenaza los análisis obtenidos, acompañándolos de un
comentario que tiende a dar una solución o reforzar dicho aspecto.
2. Matrices de Ponderación.- donde se mide el impacto de cada aspecto
identificado en la gestión organizacional al igual que sus prioridades.
3. Matrices de Acción.- logra parametrizar impactos externos y la capacidad
de respuesta interna de la organización, busca capitalizar oportunidades y
minimiza riesgos dependiendo capacidad del negocio.
4. Matriz Síntesis.- resume de manera puntual los aspectos de prioridad en
los que la organización deberá responder.
Direccionamiento Estratégico
Se fundamenta en la obtención de un aspecto común de la empresa, que permita

unificar criterios y prosperar, a su vez aprovechar las oportunidades futuras
apoyándose en el razonamiento y la experiencia.27
El direccionamiento estratégico esta conformado por:
La Definición del Negocio
Donde se establece el giro del negocio, las necesidades que satisface, el

mercado objetivo, ventajas competitivas y sus perspectivas del futuro.
La Filosofía Corporativa
En donde se establece:
1. Principios.- elementos éticos aplicados que guían las decisiones de la

empresa, y definen el liderazgo en la misma.
27
SALAZAR, Francis Gestión Estratégica de Negocios Quito – Ecuador 2007. Pg 138
23
2. Valores.- descriptores morales que muestran la responsabilidad ética y
social en el desarrollo de las labores del negocio.
3. Visión.- es un conjunto de ideas generales. Algunas de ellas abstractas,

que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser
en el futuro. La define la alta dirección de la compañía.
4. Misión.- Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la

organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de
manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
¿Quienes somos? = identidad, legitimidad

¿Qué buscamos? = Propósitos
¿Quehacer? = Principales medios para lograr el propósito
¿Por qué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
¿Para quiénes trabajamos? = Clientes
5. Objetivos.- es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es

una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el
objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no

revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su
logro.
Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
24
Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe
servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
Formulación estratégica
Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin u

objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los
resultados esperados al definir los proyectos estratégicos.
Las estrategias son, entonces, las que nos permite concretar y ejecutar los
proyectos estratégicos. Son el como lograr y hacer realidad cada objetivo y cada
proyecto estratégico.
MODELO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN EL BALACED

SCORECARD (BSC)
Denominado también Cuadro de Mando Integral, presentado por sus autores,

Robert Kaplan y David Norton, plantean que es un sistema de administración o
sistema administrativo, que va más allá de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su
visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de
las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente

cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por
la estrategia. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar
los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action",

Harvard Business School Press, Boston, 1996:
25
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje
y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -
en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que
en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio".
Los 4 ejes de la estrategia empresarial

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro PERSPECTIVAS
(Mapa Estratégico), cada una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:
1. Perspectiva Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los

accionistas?
Los indicadores financieros son un objetivo final, dentro del modelo

Balanced Scorecard, que deben ser complementados con otra clase de
medidas, de tal manera que se pueda mejorar el desempeño operativo del
ente. La perspectiva financiera del modelo busca responder a la pregunta
de cómo los accionistas e inversionistas en general ven a la empresa y si
los objetivos fijados son adecuados, de acuerdo a las expectativas en
cuanto a crecimiento, utilidades, retorno de la inversión y eficiencia en el
uso de los activos, entre los más comunes.
La perspectiva financiera del Balanced Scorecard busca la maximización

de los siguientes resultados y variables: valor agregado, ingresos,
26
diversificación de fuentes, eficiencia operativa y un uso más adecuado del
capital.
2. Perspectiva del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?
Mediante la identificación de los valores relacionados con los clientes

vinculados a la empresa puede mejorarse su capacidad competitiva. Por tal
motivo, ante todo debe definirse las medidas de calidad y valor del
segmento del mercado en el cuál se tiene presencia, para luego emplear
medidas tales como indicadores de imagen y presencia, calidad de la
relación con los clientes y atributos de los productos o servicios.
Así mismo, existe otra clase de indicadores que califican el efecto de la

oferta de bienes y servicios ante los clientes de la empresa, tales como
cuota de mercado, nivel de lealtad y satisfacción de clientes, reclamos
resueltos entre el total presentado, desviaciones en acuerdos de servicios,
entre otros.
3. Perspectiva Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos

sobresalir?
Bajo ésta perspectiva se reúnen procesos tales como innovación,

operación y servicio de posventa, para lo cuál se acude a indicadores
relacionados con dichas actividades, como lo pueden ser el porcentaje de
productos nuevos lanzados al mercado o de productos registrados, en el
primer caso, o razones de costos, calidad, tiempos y flexibilidad en los
procesos, en cuanto a la operación se refiere y, finalmente, el servicio de
posventa puede ser evaluado mediante el análisis del costo de
reparaciones o el tiempo de respuesta, entre los más utilizados.
4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnológico (Innovación y

Aprendizaje - Innovation and Learning) –¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
27
La categoría referente a empleados es clasificada por los autores en
capacidad y competencia del personal, cuyo desempeño se mide, por
ejemplo, a través de indicadores de satisfacción, productividad o
requerimientos de formación; sistemas de información, calificados por
niveles de registros de patentes, marcas y derechos y desarrollo de
software propio, entre otros; y cultura, clima y motivación para el
aprendizaje y la acción, con indicadores que señalen los niveles de
iniciativas propuestas por el personal, capacidad de trabajar en equipo y
sincronización con las estrategias, misión y visión de la empresa.28
MAPA ESTRATÉGICO Éxito
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO
Fuente: REINOSO, Álvaro
Indicadores de Gestión
En cuanto a los indicadores o medidas, permiten evidenciar si se están

cumpliendo los objetivos, puesto que un objetivo que no dispone de un indicador
para ser medido, no permite visualizar en qué medida está cumpliéndose con el
objetivo.
28
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
28
El gran reto es encontrar relaciones causa-efecto claras y crear un equilibrio entre
los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. No obstante, es
difícil encontrar indicadores que midan perfectamente un objetivo, por lo que en
muchos casos debe seleccionarse más de un indicador. Se consideran dos tipos
de indicadores:
Indicadores o drivers de causa o inductores de acción (lead), su propósito

es generar los comportamientos adecuados para canalizar los esfuerzos
hacia el logro de la estrategia.
Indicadores o drivers de efecto o impacto (lag), orientados a resultados,

miden el éxito en el logro de los objetivos del CMI sobre un período
específico de tiempo.
Estos indicadores deben definirse de tal manera que midan lo más claramente el
objetivo al que están asociados, y que permitan un seguimiento estratégico de los
mismos.
Por tanto, deben contener las metas intermedias correspondientes a cada periodo
de medición o hito, y debe asignarse un responsable de conseguir las metas
establecidas y de evaluar su consecución.
Seguidamente, deben definirse las iniciativas o acciones estratégicas que
permitirán alcanzar los objetivos y metas propuestos. El establecimiento de
acciones requiere considerar el esfuerzo de implantación y los beneficios que se
obtienen de la misma.
Tipos de indicadores29
Indicadores financieros.- se valora conceptos tales como la rentabilidad, el

crecimiento, la estabilidad y la creación de valor para los accionistas.
Indicadores de clientes.- Reflejan la situación de la empresa con relación al
mercado y a la competencia.
29
http://www.monografias.com/trabajos14/indicadores -gestion.html
29
Indicadores de proceso interno.- Con estos indicadores mediremos como
transforma la organización las expectativas del cliente en productos terminados.
Indicadores de aprendizaje y crecimiento.- Las personas son el mayor capital
de la empresa. Los indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa y
el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa:”
Implementación
Una vez acordados los objetivos y, por lo tanto, definida la visión y las estrategias
y, así mismo, definidos los indicadores, se puede proceder a la implementación de
la herramienta, lo cuál puede hacerse a partir de dos puntos de vista: a) bajo un
modelo de control y seguimiento, aconsejable para organizaciones con
experiencia en la determinación de las tres variables claves del proceso (visión,
estrategias e indicadores), pues su evaluación se puede adelantar bajo la
metodología de análisis por excepción, que permitirá concentrarse en aquellos
aspectos importantes que se desván de los objetivos propuestos; b) con un
modelo de aprendizaje organizativo y comunicativo, que debe ser el seguido por
aquellas empresas en las cuales no se ha presentado consenso alrededor de los
objetivos o que se encuentra en crecimiento o que desea explotar el potencial
creativo de sus empleados, ya que bajo ésta perspectiva los resultados arrojados
por los indicadores adoptados permitirán adecuar los aspectos que se estén
alejando de las metas deseadas, por lo que los responsables del modelo deben
estar permanentemente redireccionándolo en todos sus aspectos, lo que no
ocurre con el modelo de control donde sólo se toma acciones sobre asuntos muy
puntuales.
Retroalimentación
El feedback o retroalimentación es uno de los aspectos más importantes del

modelo de Balance Scorecard porque permite comprobar las hipótesis sobre las
cuales se diseñaron las estrategias y se montó la visión de la compañía. Los
resultados obtenidos en éste paso permiten corregir los problemas detectados, lo
cuál puede hacerse bajo dos modalidades: 1. feedback de un bucle, que
corresponde a la corrección inmediata de las desviaciones observadas, pero sin
30
modificar los objetivos o las estrategias; y 2. feedback de dos bucles, que induce
a pensar en modificar las bases sobre las cuales se construyeron tanto las
estrategias como la visión de la organización.
Por lo tanto, se debe establecer el sistema de seguimiento adecuado para evaluar

el grado de consecución de los objetivos estratégicos de manera periódica, y
poder así tomar las decisiones y correcciones oportunas en la estrategia que se
deriven del mismo.30
En conclusión el CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa, que

consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a través de la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
El siguiente cuadro permite visualizar de manera resumida la aportación de la

Planificación Estratégica tanto Tradicional como del Balanced Scorecard, en la
consecución de las actividades organizacionales aprovechando al máximo toda la
disponibilidad de recursos, analizando el medio ambiente en el que se desarrolla
para poder tomar medidas de acción pertinentes y lograr una estabilidad favorable
para toda la empresa apoyada de herramientas estratégicas aplicables a corto y
largo plazo.
30
https://www.icai.es/contenidos/publicaciones/anales_get.php?id=273
31
Fuente: REINOSO, Álvaro
1.5.2.- Marco Conceptual
Alineamiento: parte de las estrategias ya establecidas en una empresa.
BSC: es un proceso que abarca cada perspectiva organizacional y la concatena,

alcanzando lineamientos estratégicos en beneficio de la organización.
Cadena de Valor: categorizar las actividades que producen valor añadido en una
organización. Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los
generadores de costos y valor. Una alianza voluntaria de compañías para crear
un beneficio económico para clientes y compartir las ganancias.
32
Cliente: Persona física o jurídica que realiza Transacciones de compra-venta de
Contratos en el Mercado accediendo a él a través de un Miembro.
Cultura Corporativa: el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas

de un grupo de personas que forman una organización.
Diagnóstico: es un análisis de la situación actual de determinada empresa

organización, etc.
Eficacia: virtud, actividad, fuerza y poder, trata de hacer las cosas lo mejor
posible y aquí es donde entran en juego aspectos creativos, fuerza y dinamismo
de los valores de la Dirección.
Eficiencia: virtud para hacer una cosa // acción con que se muestra, está
vinculada a las cualidades técnicas de organización y administración de la misma.
Empresa: Organización de medios productivos, personas y capital que goza de

autonomía para el establecimiento y ejecución de planes encaminados a la
producción de bienes y servicios.
Estrategia: son acciones que deben realizarse para mantener y soportar un logro
de los objetivos de la organización.
Factor: Variable que maneja el investigador para medir cualquier efecto sobre
otra variable. Algo que contribuye, conjuntamente con otros elementos, a que se
produzca un efecto determinado.
Herramienta: instrumento, un cronograma informal de entrevistas o un

cuestionario son herramientas para recopilar información. Una herramienta se
puede aplicar mediante distintos métodos o técnicas.
Indicadores: Son índices cuantitativos y cualitativos (cifras o enunciados que dan

a conocer la situación en un momento dado) que permiten: verificar el logro o
consecución de los objetivos.
33
Matriz: Es un arreglo de elementos dispuestos en filas y columnas. Conjunto de
cantidades dispuestas ordenadamente en filas y columnas formando un cuadrado
o un rectángulo, de modo que la posición de cada elemento en la matriz define las
operaciones que hay que realizar con él en el problema que se trata.
Mercado: Lugar en el que se realizan los negocios de compraventa, alquiler o

trueque de bienes, servicios, efectos o capitales. Conjunto de transacciones que
se realizan entre los compradores y vendedores de un bien o servicio; vale decir,
es el punto de encuentro entre los agentes económicos que actúan como
oferentes y demandantes de bienes y servicios.
Método: Modo estructurado y ordenado de obtener un resultado, descubrir la

verdad y sistematizar los conocimientos.
Misión: Razón de ser de la organización. Específica el rol funcional que la

organización va a desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y
dirección de sus actividades.
Objetivo: Es la expresión de una acción que produce un resultado deseable en

un espacio de tiempo determinado, el cual debe ser medible.
Perspectiva: modo de representar cierto objeto o tema en base a ciertos

parámetros.
Presupuesto: La estimación de los ingresos y egresos de un gobierno, de una

empresa o de una persona, correspondientes a un período determinado. Cómputo
anticipado del costo aproximado de una obra, de una instalación o de una
adquisición.
Proceso: es un conjunto de actividades relacionadas con miras al alcance de un

objetivo en común.
34
Proveedor: Personas naturales o jurídicas que venden bienes, prestan servicios
o ejecutan obras; postores a las personas naturales o jurídicas que participan en
los procesos de selección presentando propuestas.
Proyecto: conjunto integrado de actividades orientadas a alcanzar objetivos y

metas específicas, con un presupuesto definido, personas/entidades, y en un
plazo determinado.
Recursos: Conjuntos de elementos disponibles (humanos, materiales…) para

resolver una necesidad.
Sistema: Conjunto de entes independientes entre sí mismos que se encuentran

en interrelación con ellos mismos y con el ambiente que los rodea.
Visión: una percepción clara del futuro de una organización. Descripción de un

escenario altamente deseado por la dirección general de una organización.
Vulnerabilidad: Factor de riesgo interno de un sujeto o sistema expuesto a una

amenaza, correspondiente a su predisposición intrínseca a ser afectado o ser
susceptible de sufrir pérdida.
35
CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Y
AMBIENTAL
TRANSVITOA
36
II.- DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL
En este capítulo, desarrollaremos una investigación prolongada de la situación

actual de la empresa, conoceremos a fondo cuales son las oportunidades y
amenazas provenientes del análisis del entorno externo (macro y micro
ambiente), así como también las fortalezas y debilidades que se despliegan del
entorno interno. Con los resultados obtenidos procederemos a determinar el
diagnóstico situacional de la empresa y a su vez elaborar una Matriz FODA.
GRAFICO Nº 2.1 DIAGNOSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
2.1.- ANÁLISIS EXTERNO
Comprende un estudio de los distintos factores o variables sobre las cuales la

empresa no tiene influencia y por lo tanto debe adaptarse a dichas variables.
Se determinarán las oportunidades y amenazas provenientes del análisis de cada

variable.
Las oportunidades son eventos, hechos o tendencias del entorno externo de una
organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de la misma, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.
En cambio, las amenazas son eventos, hechos o tendencias del entorno externo
de la organización que limitan, inhiben o dificultan el desarrollo operativo de la
misma.
37
2.1.1.- Macro Ambiente
Determinado por todos aquellos factores con tendencias nacionales y del entorno
global. Nos apoyaremos en los siguientes factores:
GRAFICO Nº 2.2 FACTORES MACRO AMBIENTE
ECONÓMICOS POLÍTICO
TRANSVITOA
LEGAL Y SOCIAL
AMBIETAL
TECNOLÓGICO
2.1.1.1- Factor Económico
Son aquellas variables provenientes del comportamiento económico y que

influyen en la empresa. Se ha tomado en cuenta las siguientes variables:
a.- Inflación
La inflación es el incremento sostenido de los precios de una economía en un

determinado periodo, por lo tanto, su presencia es prácticamente inevitable,
incluso ponen en riesgo el futuro de la dolarización y de toda la economía
ecuatoriana.31
Además, la inflación de los últimos meses se ha incrementado significativamente,

la variación de junio fue de 0,39% y de julio 0,42%, esto debido al aumento del
índice de Precios al Consumidor, la inflación acumulada del primer semestre
ascendió a 1,29 y la nueva inflación anual estimada para fines del 2007 por el
BCE, se ubica entre 2,49 y 2,97%. Aunque los nuevos reportes para octubre
31
Biblioteca Banco Central del Ecuador
38
indican que la inflación se ubico 0,13 por ciento, frente a una tasa del 0,35 por
ciento en el mismo mes del año anterior, Entre los rubros que menos aportaron a
la inflación de octubre se encuentra educación, así como recreación y cultura, es
decir concluiría el efecto estacional del inicio del ciclo escolar. Por otro lado,
vuelve a ser relevante la evolución del rubro alimentos y bebidas no alcohólicas,
que muestra la mayor incidencia inflacionaria, demostrando así que no deja de ser
un elemento de preocupación a nivel general.
GRÁFICO 2.3. INFLACIÓN MENSUAL
Fuente: INEC
Y la inflación anualizada se ubicó en 2,36 por ciento en octubre frente al 3,21 por
ciento reportado en igual mes del 2006, mientras que la acumulada alcanzó al
décimo mes del año un 2,22 por ciento en comparación al 2,73 por ciento
reportado en el mismo período del año previo, según el INEC.
GRAFICO 2.4 INFLACION ANUAL
Fuente: INEC
39
En el momento de analizar las posibles causas del repunte inflacionario, es
imposible pasar por alto el clima de inestabilidad política que en estos siete meses
ha soportado el país, situación que pone a la economía en un estado de
nerviosismo nocivo, y que ya se encuentra pasando sus primeras facturas, vía
inflación, pues, resulta obvio que tantos meses de tormenta, en algún instante
tenían que traer consecuencias.
Estableciendo la inflación anual de los últimos cinco años podemos indicar que el
Ecuador registró una inflación anual de 3.32 por ciento para el 2007, 2,87 por
ciento en el 2006 frente al 3,14 por ciento reportado en el 2005.
El Gobierno de Ecuador proyecta una inflación anual de 1,95% en el 2004, 6,07%
en el 2003, 9,36% en el 2002 y 22,44% en el 2001.
TABLA 2.1 INFLACIÓN 2003 - 2007

Año Valor
2003 6,07%
2004 1,95%
2005 3,14%
2006 2,87%
2007 3,32%
Fuente: INEC
GRÁFICO 2.5 INFLACIÓN 2003 - 2007
Inflacion 2003 - 2007
7,00% 6,07%
6,00%
5,00%
Porcentaje 4,00% 3,14% 2,87% 3,32%
Anual 3,00% 1,95%
2,00%
1,00%
0,00%
1 2 3 4 5
Años
Por ello, la empresa se ha mantenido informada acerca de los distintos cambios

de la inflación, ya que cada vez adquiere productos esenciales para su negocio a
40
un mayor costo del anterior, y es un factor preocupante debido a que sus gastos y
costos generales se incrementan disminuyendo su utilidad.
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
Los cambios de la inflación en los últimos meses se denotan en la elevación

de los costos de productos y servicios adquiridos por la empresa.
b.- PIB
El PIB es un indicador económico que mide el valor en dólares de toda la

producción de bienes y servicios del país. Los cambios porcentuales en el PIB de
las economías de un año a otro determinan la tasa de crecimiento del país.32
El Gobierno para tratar de controlar en algo la desaceleración de la economía,

aumentó el gasto en 7,4% en términos reales y 11,6% nominalmente,
lamentablemente usando los fondos de los ahorros petroleros
El crecimiento económico del PIB en el primer trimestre de 2007 fue de apenas
0,08% en relación al último semestre de 2006, la tasa más baja desde el año
2000 y desde el inicio de la dolarización.
El PIB total en el primer semestre del 2007 presentó un crecimiento de 0.48% en

relación al último semestre del 2006 y de 1.33% en relación al primer semestre
del 2006.
32
Biblioteca Banco Central del Ecuador
41
TABLA 2.2 PIB SECTORES
El Banco Central (BCE) acaba de ajustar las proyecciones del crecimiento del PIB
en 3,4%, para el 2007, por debajo del año 2006 donde el Ecuador creció al 4.1% y
por debajo también del promedio de América Latina de 5% y peor aun comparado
con el crecimiento de nuestros vecinos, Perú 7,3% o Colombia 6,8%.
Los Egresos de enero a mayo del 2007 crecieron 0,7 puntos porcentuales del PIB
mientras que los Ingresos solo 0,4 siendo el presupuesto del 2007 mayor al del
2006 en más de $1,000 millones.
42
GRÁFICO 2.6 PIB
TABLA 2.3 PIB
FECHA VALOR
Junio-30-2007 25.00 %
Mayo-31-2007 25.00 %
Abril-30-2007 24.90 %
Marzo-31-2007 25.10 %
Febrero-28-2007 25.30 %
Enero-31-2007 22.90 %
Diciembre-31-2006 24.70 %
Noviembre-30-2006 24.90 %
Octubre-31-2006 24.90 %
Septiembre-30-2006 24.80 %
Agosto-31-2006 24.80 %
Julio-31-2006 25.10 %
Junio-30-2006 25.10 %
Mayo-31-2006 25.40 %
Abril-30-2006 27.20 %
M 31 2006 27 10 %
Fuente: BCE
OPORTUNIDAD
Se denota variaciones positivas incrementales en el PIB, lo que explica un

continuo movimiento de recursos en el sector tanto industrial como de
transporte, área en la que se desenvuelve ésta empresa.
c.- Tasas de interés activa y pasiva
Tasa de interés activa es el precio que cobra una persona o institución crediticia
por el dinero que presta.
Tasa de interés pasiva es el precio que una institución crediticia tiene que pagar
por el dinero que recibe en calidad de préstamo o depósito.33
33
http://transparencia-economica.mef.gob.pe/glosario/endeudamiento.asp
43
Los Bancos disminuyeron el volumen de captación, a causa del incremento en
bienes y servicios de consumo básicos de la población, por ende, disminuyeron
el crédito de consumo, comerciales y especialmente el micro crédito, durante el
primer semestre de este año, también se notó un pequeño incremento en la mora,
justificada por el BCE como típica de la época.
GRÁFICO 2.7 CRÉDITO Y CAPTACIONES
Fuente: BCE
Aunque las captaciones de los bancos privados alcanzaron los USD

9959.3millones en septiembre de 2007. Esto representa un crecimiento de 10.8%
GRÁFICO 2.8 CAPTACIONES MENSUALES ENE 2006 - SEP 2007

BANCOS OPERATIVOS PRIVADOS
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros
44
con respecto a septiembre del año anterior y un incremento de 0.86% con
respecto a agosto del presente año.
En septiembre de 2007, la cartera de crédito neta de los bancos privados

aumentó en 16.4% con respecto a septiembre del 2007 y creció en 0.64% frente
al registro de agosto de este año.
Tasas activas efectivas referenciales vigentes para noviembre de 2007
Las tasas activas efectivas referenciales constituyen el promedio ponderado por

monto de las tasas de interés efectivas pactadas en las operaciones de crédito
concedidas por las instituciones del sistema financiero privado, para todos los
plazos, y en cada uno de los segmentos crediticios. Estas tasas son el referente
del cliente para contratar sus créditos.
TABLA 2.4 TASAS EFECTIVAS REFERENCIALES VIGENTES PARA

NOVIEMBRE DE 2007
Como se observa en el siguiente gráfico, la tasa activa referencial disminuye en

todos los segmentos de crédito, en el mes de noviembre, lo que implica menores
costos de acceso al crédito en promedio, para todos los deudores (empresas u
hogares).
45
GRAFICO 2.9 EVOLUCIÓN TASA EFECTIVA REFERENCIAL
Fuente: BCE
Tasas pasivas efectivas referenciales vigentes para noviembre de 2007
Las tasas pasivas efectivas referenciales, de conformidad con lo establecido en la

Codificación de Regulaciones del Directorio del Banco Central del Ecuador,
constituyen el promedio ponderado por monto de las tasas de interés efectivas
aplicadas por las instituciones del sistema financiero privado en sus captaciones a
plazo fijo. Estas tasas con el referente del rendimiento promedio alrededor del
cual los clientes de las instituciones financieras privadas podrían colocar sus
depósitos.
TABLA 2.5 TASAS PASIVAS EFECTIVAS REFERENCIALES VIGENTES

PARA NOVIEMBRE 2007
Fuente: BCE
46
Tasas activas efectivas máximas vigentes para noviembre de 2007
De conformidad al marco legal vigente, las Tasas Activas Efectivas Máximas

constituyen el promedio ponderado por monto más dos desviaciones estándar, de
las tasas de interés efectivas pactadas en las operaciones de crédito concedidas
por las instituciones del sistema financiero privado, para todos los plazos y en
cada uno de los segmentos crediticios. De conformidad con la ley, ningún
prestamista podrá otorgar operaciones de crédito a una tasa superior a la Tasa
Activa Efectiva Máxima para el segmento correspondiente. De hacerlo, incurriría
en el delito de usura.
TABLA 2.6 TASAS ACTIVAS EFECTIVAS MÁXIMAS VIGENTES PARA

NOVIEMBRE 2007
Fuente: BCE
A nivel general, adquirir un crédito es un proceso sumamente complejo y más aún

para empresas pequeñas como la nuestra, en donde, pagar las altas tasas de
interés se vuelven un desafío.
AMENAZA
Las instituciones financieras ofrecen créditos con altas tasas de interés,

haciendo casi imposible acceder a créditos para empresas pequeñas.
47
OPORTUNIDAD
Se denota el incremento de captaciones en el mercado financiero en

comparación a los primeros meses del 2007, proporcionando una mayor
tranquilidad financiera.
2.1.1.2.- Factor Político
Son aquellas variables provenientes del comportamiento político. Tenemos los

siguientes factores:
a.- Inestabilidad política
Desde el retorno a la Democracia, hace más de un cuarto de siglo, ningún año ha

concitado más la atención que el 2007, por varias circunstancias: por la caída de
la institucionalidad, por la galopante corrupción, por que el Ecuador se ha
constituido en uno de los países donde más injusta es la distribución de la riqueza
y del ingreso, por las masivas migraciones en pos del sueño europeo y
americano, por la erosión de los partidos políticos y, sobre todo, por la gran
inestabilidad política, que en una década ha significado la existencia de seis
regímenes constitucionales.
El 2007 es tan singular porque los problemas estructurales vienen desde nuestro
origen y solo han sido relativamente superados por las gestas de la
independencia, la revolución de Alfaro, la revolución Juliana y el gobierno
revolucionario y nacionalista de Rodríguez Lara y, ahora hay la enorme ilusión y
esperanza de que de nuevo se pueda acabar con la siempre renovada oligarquía,
que controla el espacio económico, social, político y cultural, desde los órganos
del Estado.
Se sueña con una renovación, desde la esperanza, por medio de una Asamblea
Constituyente; pero la vieja y agazapada oligarquía esta al asecho para destrozar
este intento.
48
La apuesta por el cambio es además de inédita, urgente, talvez solo comparable
con la apuesta que se hizo en el gobierno de Jaime Roldós, con el retorno a la
democracia; mas hay un factor extraordinariamente importante y nuevo: la
tendencia de centro izquierda que se viene manifestando particularmente en
América del Sur, que puede significar la semilla para la creación de un nuevo
socialismo libertario, que se insinúa con más o menos fuerza desde Chile,
Argentina, Uruguay y Brasil; y, también, en Venezuela, aunque bajo un tinte de
populismo orgánico que abusa del excedente petrolero y que no se visualiza
como plenamente democrático y su acercamiento a Cuba que es el último
valuarte del viejo y anquilosado comunismo que niega la libertad, sin desconocer
sus triunfos en materia de educación y salud.
Hay una doble perspectiva, que renueva la esperanza, para el nuevo gobierno del
presidente constitucional Rafael Correa, la urgencia de una nueva arquitectura
financiera y monetaria internacional y en el plano interno, por medio de la
Constituyente, pasar de una democracia elitista y elitaria, no participativa,
oligárquica, a una democracia plenamente participativa e incluyente, que deje
atrás toda forma de discriminación, en particular racial y de género.
La caída de la institucionalidad, sobre todo en materia de control, hace que el

Ecuador se vea clasificado entre los países más corruptos del mundo, por lo que
es urgente la despolitización de los organismos de control. Parecería, por lo
menos, hasta ahora, que la lucha contra la corrupción es casi imposible en el
país.
Desde la perspectiva del comercio exterior, del que vive fundamentalmente el
país, preocupa el destino del ATPDEA, ya que las preferencias norteamericanas
están vinculadas a productos estratégicos de exportación.
Las Relaciones Internacionales. En pocos momentos de la historia ecuatoriana

las relaciones internacionales adquieren un singular papel como en el mundo de
hoy, no solo por los avasallantes vientos de la Globalización sino y, sobre todo,
por los grandes cambios que se dieron al término del siglo XX e inicios del siglo
XXI; por ello, dependerá mucho el éxito del nuevo gobierno de la claridad e
inteligencia que ponga en materia de relaciones internacionales; en síntesis,
49
tendría los siguientes desafíos fundamentales; que deberían convertirse en ejes
vertebradores de la política y de la interdependencia:
Los Escenarios Sociales y Políticos. El Ecuador se encuentra frente a una

encrucijada, conseguir el desarrollo humano y sostenible bajo la égida del
capitalismo Globalizado o el socialismo en sus diferentes variantes. El gobierno se
ha definido como socialista, sin precisar que tipo de socialismo, ya que en
América del Sur contrasta mucho el socialismo de la presidenta Bachelet de Chile
con el Hugo Chávez o Evo Morales, pasando por los del presidente Lula de Brasil,
Kischner en Argentina y Tabaré Vásquez en Uruguay, y esto es crucial para el
futuro del Ecuador, como ya se expresó se considera que el socialismo que se
orienta por la inspiración del viejo socialismo – Comunismo Cubano, es un
esquema político caduco que ya no corresponde a la realidad del siglo XXI, por
haber sido evidente su caída con el muro de Berlín y la desintegración del Imperio
Soviético, cosa distinta es un remozado socialismo libertario como el que se
observa en Chile o en España; por lo cual habría que esperar que el gobierno
concrete su versión sobre el socialismo que va a inspirar su acción.
La Asamblea Constituyente. Con enorme entusiasmo se ha puesto porque sea

a través de una Asamblea Constituyente, con plenos poderes, como se puedan
superar los obstáculos fundamentales al desarrollo humano y sostenible del
Ecuador y, sobre todo, a crear una democracia plenamente participativa que deje
atrás la sucesión de regímenes oligárquicos. Hay una esperanza renovada de que
el 2007 sea el año de la redención por medio de la eclosión del Derecho
Constitucional; en la última década se ha vuelto a la enorme inestabilidad política
con 7 gobiernos constitucionales en una década, por lo cual el deterioro político
es enorme y eso hace lógicamente que germine la gran ilusión que con la
constituyente se van a resolver los problemas básicos del país, para que esto
suceda dependerá mucho del libreto y guión que inspire a la nueva Constitución, y
sobre todo de la movilización, participación y organización social en la plenitud del
análisis de la realidad nacional, con conciencia social, que son los vectores que
ponen límites al poder hegemónico nacional e internacional; y, esas avenidas, no
son muy visibles en el Ecuador de hoy, sin desconocer movimientos importantes
como el indígena y afroecuatoriano para superar la discriminación racial y de las
50
mujeres para hacer frente a la lacra social del machismo. Crear política de
transformación es el desafío de desafíos del Ecuador de hoy.
CONNOTACION GERENCIAL
AMENAZA
La inestabilidad política ha sido uno de los principales factores por los que la
inversión extranjera desiste de posicionarse en nuestro país, afectando al
desarrollo de la economía nacional en especial de pequeñas empresas como
la ésta.
OPORTUNIDAD
La asamblea constituyente se ha convertido en una visión de futuro en donde

se promoverá el desarrollo de pequeñas empresas como la nuestra dejando
de lado la preferencia a grandes sectores de poder, otorgando una digna
democracia y un trato por igual.
b.- Políticas de integración regional
Las condiciones actuales reales operan en sentido contrario generando una

"desintegración" productiva. Los países no logran articularse productivamente, y
terminan compitiendo entre ellos, tanto en el plano de las exportaciones como en
ofrecer ventajas para atraer la inversión externa. El problema se agrava todavía
más en tanto las disputas comerciales sobre temas como aranceles, certificados
de origen o proporción de contenido nacional, no constituyen la esencia de los
problemas de integración. Las trabas se encuentran en asuntos mucho más
sustanciales, como la incapacidad para generar políticas regionales o la propia
esencia de las estrategias de desarrollo.
Las condiciones de subordinación y debilidad económica se acentúan por los

problemas en generar espacios políticos, tanto para fundamentar una estrategia
de inserción internacional más vigorosa como para lograr apoyos ciudadanos para
51
explorar alternativas reales. En tanto la gobernabilidad a escala nacional está en
crisis, se hace mucho más difícil lograr una "gobernabilidad regional". Esas
dificultades hacen que los gobiernos se alejen cada vez más de la política y
vuelvan a recalar en el campo comercial justamente porque en esos ámbitos no
se les exigen resolver problemas políticos.
Alcanzar políticas estables de negociación se vuelve cada vez más un reto,
concretar integraciones tanto a nivel nacional como internacional, aportaría
significativamente en la economía de la nación reflejada en el aumento de trabajo
para empresas como la nuestra.
COMUNIDAD ANDINA
La Comunidad Andina ha adoptado una serie de normas comunitarias para

facilitar y liberalizar los servicios de transporte en sus diferentes modalidades y
contribuir, en esa forma, al crecimiento del comercio intrasubregional y el
fortalecimiento de su integración física.
Actualmente, todos los modos de transporte, poseen normas específicas que

establecen, con claridad y precisión, los criterios necesarios para realizar estos
servicios.
Transporte Internacional de Mercancías por Carretera
El transporte internacional de mercancías por carretera constituye uno de los

instrumentos de ayuda eficaz, para la consolidación del espacio económico
subregional y el logro de los objetivos del Acuerdo de Cartagena. Asimismo, es
una herramienta valiosa de integración que brinda un apoyo determinante al
intercambio comercial, a la expansión competitiva de la base productiva y a la
dinamización del comercio exterior.
El transporte internacional de mercancías por carretera, se encuentra regulado

fundamentalmente por la Decisión 399. (17.ENE.1997) Las otras normas
comunitarias sobre esta materia, son desarrollos normativos de aquella. Esta
norma se encuentra en actual proceso de modificación o sustitución, contándose
52
para ello con un Anteproyecto de Decisión que se encuentra en proceso de
revisión; teniendo en cuenta el desarrollo alcanzado y su especialización, que
amerita una actualización del marco normativo, que refleje la realidad operativa
del transporte existente en la actualidad, teniendo en consideración la importancia
económica y social del sector.
Es importante mencionar que, están funcionando las denominadas Mesas de

Trabajo Binacionales sobre Transporte Internacional por Carretera, como
instancias de trabajo por pares de Países Miembros fronterizos, que tienen como
objeto promover la participación activa de los actores públicos, privados y de la
academia, en la recomendación de propuestas de solución para la problemática
del transporte internacional de mercancías y pasajeros por carretera en la CAN, y
sobre los aspectos de los pasos fronterizos que inciden en el primero; así como la
adopción de acuerdos técnicos-operativos. Además para apoyar y participar en la
elaboración de la Política Común de Transporte Internacional por Carretera de la
Comunidad Andina.
Se adoptó la norma comunitaria sobre Tránsito Aduanero Comunitario, que es el

régimen aduanero con arreglo al cual las mercancías son transportadas bajo
control aduanero, desde una aduana de partida hasta una aduana de destino en
una misma operación, en el curso de la cual se cruzan una o varias fronteras de
los Países Miembros, con suspensión del pago de los derechos e impuestos y
recargos eventualmente exigibles, mientras permanezcan bajo este mismo
régimen.
AMENAZA
Mayor probabilidad de fortalecer las políticas de transporte terrestre entre los

países de la Comunidad Andina, obligando a los países integrantes cumplir
con normas mas rigurosas las cuales son desventajosas para países en vías
de desarrollo.
53
OPORTUNIDAD
Probabilidad de incremento en mayores volúmenes de transporte de carga de

bienes sólidos o líquidos, entre los países miembros de la Comunidad Andina.
2.1.1.3.- Factor Legal y Ambiental
Comprende las variables provenientes del comportamiento legal y ambiental, y

podemos menciona las siguientes:
a.- Servicio de Rentas Internas
El Servicio de Rentas Internas (SRI) es una entidad técnica y autónoma que tiene
la responsabilidad de recaudar los tributos internos establecidos por Ley mediante
la aplicación de la normativa vigente. Su finalidad es la de consolidar la cultura
tributaria en el país a efectos de incrementar sostenidamente el cumplimiento
voluntario de las obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes.34
Los impuestos que administra y recauda el SRI son:
Impuesto a la Renta
Impuesto al Valor Agregado
Impuesto a los Consumos Especiales
Impuesto a la Propiedad de Vehículos
El SRI tiene a su cargo la ejecución de la política tributaria del país en lo que se

refiere a los impuestos internos. Para ello cuenta con las siguientes facultades:
Determinar, recaudar y controlar los tributos internos.
Difundir y capacitar al contribuyente respecto de sus obligaciones
tributarias.
Preparar estudios de reforma a la legislación tributaria
Aplicar sanciones.
34
www.sri.gov.ec
54
Con ello, nuestra empresa se ve sometida a cumplir con la ley de régimen
tributario interno (LRTI) y con el reglamento de régimen tributario interno (RRTI),
para el pago de los respectivos impuestos.
OPORTUNIDAD
El pago de impuestos y la aplicabilidad correcta de las leyes que rigen para la

recaudación de impuestos permite otorgar créditos tributarios y una normal
consecución en las actividades empresariales de la empresa.
b.- Dirección Nacional de Hidrocarburos35
NORMATIVA LEGAL:
La industria petrolera se encuentra normada por la Constitución Política de la
República del Ecuador, la Ley de Hidrocarburos y sus reglamentos.
La normatividad reglamentaria abarca lo concerniente a la prospección,

exploración, explotación, refinación, industrialización, almacenamiento, transporte
y comercialización de los hidrocarburos y de sus derivados.
El Ministerio de Energía y Minas regula el sector hidrocarburífero. La Dirección

Nacional de Hidrocarburos, organismo técnico-administrativo, controla, fiscaliza y
audita las operaciones hidrocarburíferas, siendo el control un servicio que el
Estado presta a la colectividad para asegurar el cumplimiento de las disposiciones
constitucionales, legales y reglamentarias y verifica que sus derechos no sean
vulnerados.
Las personas participantes en las actividades hidrocarburíferas están en la

obligación de cumplir las normas hidrocarburíferas en el ámbito de su
competencia y las relacionadas con la protección del medio ambiente.
35
http://www.menergia.gov.ec/secciones/hidrocarburos/HidroMarcoLegal.html
55
OPORTUNIDAD
Los distintos requisitos que la empresa debe cumplir para transportar

derivados de petróleo no solo aseguran la protección al medio ambiente sino
también la correcta consecución de actividades dentro del ámbito legal.
c.- Dirección Nacional de Tránsito y Transporte terrestres
Es un organismo del sector público con personería jurídica, presupuesto y

patrimonio propios, de organización, planificación, ejecución y control de las
actividades de tránsito y transporte terrestre a nivel nacional a excepción de la
provincia del Guayas.
El Director será nombrado conforme a las leyes Orgánica y de Personal de la

Policía Nacional.
Sus deberes y atribuciones, a más de los establecidos en las leyes policiales son:
a) Cumplir y hacer cumplir esta Ley y sus reglamentos;
b) Ejecutar las políticas, directivas y resoluciones del Consejo Nacional de

Tránsito y Transporte Terrestres;
c) Planificar las actividades de tránsito y transporte terrestre en escala nacional, y

ponerla en ejecución previa la aprobación del Consejo Nacional de Tránsito y
Transporte Terrestres;
d) Controlar y supervisar el cobro de pasajes y fletes, aprobados por el Consejo

Nacional de Tránsito dentro de la transportación terrestre de servicio masivo;
e) Preparar y ejecutar planes y programas de prevención de accidentes de

tránsito, señalización y semaforización de conformidad con el Plan Nacional
aprobado por el Consejo Nacional;
56
f) Planificar, organizar y poner en funcionamiento el archivo para el récord
policial de las infracciones de tránsito, el cual servirá para sancionar las
suspensiones momentáneas o definitivas en la conducción de vehículos
terrestres a motor;
Las Jefaturas provinciales y subjefaturas de tránsito y transporte terrestres así

como también la Comisión de Tránsito de la provincia del Guayas son organismos
de Planificación, de ejecución y control, y tienen los mismos deberes y
atribuciones de la Dirección Nacional de Tránsito y Transporte Terrestres, dentro
de sus límites jurisdiccionales. Además son las encargadas de extender los
documentos habilitantes para la conducción y circulación de vehículos.
Por ello, como en toda jurisdicción, el cumplimiento de leyes a cabalidad en

relación a la circulación vial es de interés para nuestra empresa puesto que
infringir la ley conlleva a sanciones y multas penales.
AMENAZA
Las rígidas leyes de tránsito a aplicar son motivo de desequilibrio a nivel

nacional por el duro caos que otorgará la adquisición de licencias de acuerdo
al sistema de puntos.
Las nuevas leyes de tránsito a ponerse en marcha desmotivan a la

transportación nacional.
OPORTUNIDAD
Contar con una ley de tránsito ordenada y aplicable a la transportación vial y a

la sociedad en general.
57
2.1.1.4.- Factor Social
Factores que afectan a la forma de vivir de las personas, incluso sus valores.
Mencionamos los siguientes:
a.- Pobreza
En Ecuador hay dos tipos de pobreza: una pobreza crónica, estructural, que se
concentra en las zonas rurales, y especialmente en las comunidades indígenas y
afroecuatorianas, y una pobreza relativa, ligada a las crisis económicas, que se
ubica en las ciudades.
Durante la crisis que sufrió Ecuador a finales de los años 90, el número de pobres
de las áreas urbanas superó por primera vez al de las áreas rurales, si bien la
incidencia de la pobreza siguió siendo más alta en las zonas rurales. Esta
urbanización de la pobreza fue el resultado de los flujos migratorios del campo a
la ciudad y del deterioro de las condiciones de vida en las ciudades debido a la
caída en el valor de los salarios, el aumento del desempleo y el subempleo, y el
colapso del sistema bancario y financiero del país.
Las cifras disponibles (Banco Mundial, 2004) estiman que la crisis dejó una tasa
de pobreza del 45%, es decir, uno de cada dos ecuatorianos no conseguía
satisfacer sus necesidades básicas. La recuperación económica consiguió reducir
en casi un 20% la pobreza de ingresos en el conjunto del país; sin embargo, los
niveles de la pobreza rural seguían duplicando los de las principales ciudades en
2004, en gran parte debido al limitado acceso de la población rural a servicios
básicos de salud, educación y saneamiento.
Si bien las cifras oficiales de pobreza, medidas por niveles de consumo entre el
2003 y el 2006, registran una baja de tres puntos al caer del 42% al 39% en la
zona urbana, el país no ha podido superar los índices de pobreza en zonas
rurales.
58
Es así que gran parte de la población tiene un ingreso familiar menor a los $ 300,
cuando conseguir la canasta con los alimentos básicos bordea los $ 450,83.
También ha aumentado el número de beneficiarios del BDH principalmente de la

tercera edad y discapacitados.
TABLA 2.7 BENEFICIARIOS ACTIVOS DEL BONO DE
DESARROLLO HUMANO SEPT – OCT 2007
Lamentablemente, la pobreza es uno de los factores principales que afecta a

nuestra sociedad, por ello nuestra empresa intenta generar mayores fuentes de
empleo para aportar en algo a la sociedad.
AMENAZA
Los altos índices de pobreza generan preocupación por parte del estado
provocando una inestabilidad social, la cual si no es tomada en cuenta puede
provocar que dichos márgenes aumenten, alcanzando a pequeñas empresas
que intentan sostener sus actividades a diario.
b.- Migración
Cálculos estimados refieren que hay más de 2,5 millones de personas en

condición de emigrantes distribuidos en distintos países principalmente EEUU,
59
España. El Fondo Multilateral de Inversiones estima que los migrantes envían el
33% de sus ingresos a sus familiares.
Este rubro constituye la segunda fuente de ingreso más importante después de

las exportaciones petroleras, lo más destacable de las remesas es que es dinero
que se invierte directamente donde más se necesita, sin pasar por las manos del
Estado.
Iniciativas laudables que deben ser apoyadas por la comunidad nacional. Hay que
complementarlas eso si con la creación de fuentes de trabajo, que no constituye
responsabilidad exclusiva del Estado, sino recae también en el sector privado
como fórmula adecuada para el justo reparto de la riqueza. Inclusive los propios
migrantes podrían hacerlo, cambiando la costumbre de gastar la mayor parte de
remesas, en inversiones suntuarias que solo sirven para ostentar antes sus
congéneres.
TABLA 2.8 ENTRADAS Y SALIDAS DE ECUATORIANOS POR PRINCIPALES PAÍSES

DE PROCEDENCIA O DESTINO AÑO 2005
ECUATORIANOS
PAÍS DE PROCEDENCIA
No. ENTRADAS 1/ SALIDAS 2/
O DESTINO
NÚMERO % NÚMERO %
1 ESTADOS UNIDOS 210.039 35,2 223.708 33,7

3 ESPAÑA 104.750 17,5 99.686 15,0
2 COLOMBIA 87.881 14,7 84.448 12,7
4 PERÚ 43.960 7,4 92.488 13,9
5 PANAMÁ 36.021 6,0 23.018 3,5
6 VENEZUELA 20.615 3,5 19.727 3,0
7 CHILE 15.831 2,7 16.933 2,6
8 ARGENTINA 13.520 2,3 18.475 2,8
9 MÉXICO 11.634 1,9 12.084 1,8
*/ TOTAL: 597.038 663.601
Fuente: */ Corresponde al Total de Movimientos Migratorios de Entradas y Salidas de Ecuatorianos.

1/ SEGÚN PAÍS DE PROCEDENCIA
2/ SEGÚN PAÍS DE DESTINO
60
GRAFICO Nº 2.10 ENTRADAS Y SALIDAS DE ECUATORIANOS POR PRINCIPALES
PAÍSES DE PROCEDENCIA O DESTINO AÑO 2005
Fuente: INEC
AMENAZA
Existe la presencia de fuga de recurso humano esencial en la aportación de la

riqueza nacional, generando que excelentes conductores decidan abandonar
nuestro país, afectando a empresas como la nuestra que cuenta con este
indispensable tipo de personal.
OPORTUNIDADES
Las remesas que se reciben por concepto de migración ayudan al

sostenimiento económico de la nación devengando las principales
necesidades que mantienen los ecuatorianos en el país.
61
c.- Desempleo
Los índices de desempleo no han logrado bajar. Los analistas coinciden en culpar
a la recesión económica, la falta de inversión y créditos para producción por la
crisis de empleos, pero las leyes laborales tampoco están diseñadas para
proteger al trabajador, sino al empresario. Ante la falta de opciones, cada vez más
ecuatorianos optan por el subempleo y se ocupan en una actividad económica
marginal, como el comercio informal, que no paga impuestos y tampoco permite
un aporte a la seguridad social. Desde 1999 el índice de subempleo ha oscilado
entre el 30,7% y 49,9%, y el sector informal ha superado al formal de la
economía.
TABLA 2.9 DESEMPLEO POR SEXO Y GRUPOS DE EDAD

ENEMDU - MARZO 2006
NACIONAL URBANO HOMBRES MUJERES

10 a 17 años 21,45% 22,45% 19,78%
18 a 29 años 16,60% 12,33% 22,56%
30 a 39 años 7,13% 3,79% 11,26%
40 a 49 años 5,41% 3,80% 7,37%
50 a 64 años 4,04% 3,95% 4,18%
65 años y más 5,45% 6,73% 2,68%
Fuente: INEC
GRAFICO 2.11 EVOLUCIÓN DEL DESEMPLEO 1990 - 2005
FUENT E: INEC
Fuente: INEC
62
AMENAZA
Por la situación económica vivida en años anteriores y la inestabilidad actual,

las tasas de desempleo son significativas poniendo en peligro la estabilidad de
la empresa al igual que las familias que dependen de ella.
2.1.1.5.- Factor Tecnológico
Relacionada a todos los factores que provienen de los avances tecnológicos e

influyen directamente en su análisis.
a.- Parque automotor a nivel nacional36
La política del Gobierno Nacional tiende a impulsar la producción nacional, y con

mayor razón en el caso específico de la industria automotriz que cumple con las
exigencias técnicas de calidad, precio y oportunidad en la entrega.
Cuando la producción nacional no esté en condiciones de satisfacer la demanda
interna, se podrá analizar cada caso especial, pero no está dentro de la política
del gobierno permitir la importación de vehículos con exoneración de impuestos,
cuando en el país se está produciendo en condiciones competitivas.
El Ministerio de Industrias y Competitividad ha venido impulsando un programa de

renovación del parque automotor, que persigue los siguientes objetivos:
Mejorar la competitividad en la presentación del servicio de transporte

urbano, interprovincial e internacional de personas y mercancías por vía
terrestre.
Promover la reactivación productiva del sector industrial automotriz

(ensambladores, carroceros y auto-partistas), mediante la oferta al sector
transportista de productos a precios y en condiciones competitivas.
36
http://www.mic.gov.ec/index.php?option=com_content&task=view&id=348&Itemid=131
63
Contribuir a la seguridad ciudadana y reducir la contaminación ambiental,
mediante la renovación de las unidades de transporte de personas y
mercancías.
La propuesta, está respaldada por un acuerdo público- privado. Por ello, el

Ministerio de Industrias y Competitividad continúa trabajando con los diferentes
grupos de transportistas a fin de cumplir con los objetivos del programa que
persigue beneficios para las partes involucradas.
El incremento de la producción debe estar directamente relacionada con el
mejoramiento de la calidad, pues la sumatoria de estos factores permitirá que el
sector carrocero se vuelva más competitivo, incluso internacionalmente.
Además, el programa involucra al sector transportista, a la industria y a la banca
pública que prepara líneas de crédito con tasas de interés competitivas para
favorecer tanto al sector productivo como al de la transportación.
También informaron que dentro del programa se ha contemplado un componente

relacionado con la chatarrización de las unidades de transporte que sean objeto
de renovación, es decir que cada unidad reemplazada estará destinada a las
empresas de fundición del país.
Incluso, se trabaja en un acuerdo con las empresas de fundición de chatarra para
lograr precios preferenciales. Además afirmó que el Gobierno contempla la
entrega de un bono por cada unidad que sea destinada a las fundidoras.
En este mundo cambiante, especialmente en la tecnología, se evidencia
inmensos desarrollos en las distintas industrias y a su vez en los servicios.
La preocupación por disminuir los altos márgenes de contaminación está de
moda, es así que motivar grandes avances científicos especialmente en él área
del medio ambiente es de interés para grandes ONG.
Aunque nuestra empresa cuenta con unidades vehiculares solventes para ofrecer
el servicio de transporte, nos vemos sometidos a una serie de requisitos
ambientales a cumplir en caso de que suceda algún accidente.
Al igual que se intenta mantener en perfecto estado a los vehículos, apoyados con
la tecnología que a estos les complementa.
64
AMENAZA
A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las necesidades de

la población, sus unidades obsoletas y el pésimo estado de las carreteras no
promueven a un desarrollo de la nación y peor aún el del sector de la
transportación.
OPORTUNIDAD
El apoyo gubernamental por renovar el parque automotor a nivel nacional

incentiva al sector del transporte por contar con unidades vehiculares
actualizadas que ofrezcan un servicio de calidad.
Los avances tecnológicos permiten cada día contar con vehículos que
cumplen la mayoría de necesidades tanto de protección al medio ambiente
como de satisfacción al cliente.
2.1.2.- Micro Ambiente
Determinado por todos aquellos factores con tendencias y características del

entorno.
El micro ambiente requiere de un análisis minucioso, es así que nos apoyaremos

en las Cinco Fuerzas de Michael Porter, para llegar a establecer resultados
importantes que influyen en la consecución de toda una industria y por ende en
nuestra empresa.
65
GRÁFICO 2.12 FUERZAS DE PORTER
2.1.2.1.- Proveedores
Debido a la serie de requerimientos que la empresa se ve obligada a contar para

mantener un eficiente servicio a sus clientes, se menciona a los proveedores más
importantes:
GRÁFICO 2.13
Combustible
Gasolinera P&S Tandapi
Gasolinera PETROCOMERCIAL Pifo
Gasolinera MASGAS Machachi
GRÁFICO 2.14
Lubricantes y aditivos
Inverneg Cia Ltda.
GRÁFICO 2.15
Llantas y reencauches
CONAUTO Compañía Anónima Automotriz
GRÁFICO 2.16
Mantenimiento
SECOHI Cia. Ltda..
Star Motors S.A.
66
La empresa tomando en cuenta a sus proveedores de productos y/o servicios en
general, decidió aplicar una encuesta (ANEXO 1) a los mismos. Identifico a la vez,
que el número de proveedores son de 35, y al momento de llevar a cabo la
encuesta, se realizo a la población total de proveedores, con el objetivo de reducir
en su totalidad algún margen de error que se obtenga de los resultados de la
aplicación de la encuesta.
a.- Análisis de la Encuesta
De la investigación de campo que se realizó, podemos indicar los siguientes

resultados.
PREGUNTA 1
Esta pregunta tiene como objetivo conocer que porcentaje de proveedores se

tiene en cada categoría de producto y/o servicio, en donde, el 43% corresponde a
Repuestos, llantas y reencauche, se denota un 17% en combustibles, también un
11% en mantenimiento de vehículos, el mismo porcentaje para vulcanizadora y
servicios de lavado y el 9% tanto para aceites, aditivos y lubricantes como para
seguros y peajes.
TABLA 2.10
PRODUCTO Y/O SERVICIO
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Acumulado
Validos Aceites, Aditivos y Lubricantes 3 9 9
Combustibles 6 17 26
Mantenimiento de Vehículos 4 11 37
Seguros y Peajes 3 9 46
Vulcanizadora y ServicIo de lavado 4 11 57
Repuestos, llantas y reencauche 15 43 100
Total 35 100
Elaborado por: Mónica Toapanta
Fuente: Investigación de campo
67
GRÁFICO 2.17
Tipo de Producto y/o Servicio
Aceites, Aditivos y Lubricantes
Combustibles
3; 9%
6; 17% Mantenimiento de Vehículos
15; 43%
Seguros y Peajes
4; 11%
3; 9% Vulcanizadora y ServicIo de
4; 11%
lavado
Repuestos, llantas y reencauche
Elab. Por: Mónica Toapanta
AMENAZA
Los proveedores poseen un ligero poder de negociación, debido a que

conocen en gran parte los criterios que admite la empresa.
OPORTUNIDAD
Afortunadamente el mercado de proveedores es extenso por lo que no se

tendría mayor problema de conseguir otro que lo sustituya, pero se genera a la
vez un factor de desconfianza.
PREGUNTA 2
Hace relación al tiempo de familiaridad o amistad que tiene con la empresa, es

decir, cuanto tiempo conoce de las actividades de la empresa, dando veracidad a
la confianza creada mutuamente, para ello, definimos que de los encuestados el
62.86% nos conoce más de 8 años, muchos de ellos desde que la empresa
empezó sus actividades, el 28.57% entre 5 a 8 años y el restante 8.57% en el
rango de 1 a 5 años.
68
TABLA 2.11
TIEMPO FAMILIARIDAD
Porcentaje
TABLA 2.11
Válidos 1 - 5 años 3 8,57 8,57
5 - 8 años 10 28,57 37,14
Más de 8 años 22 62,86 100,00
Total GRÁFICO 2.18
35 100
GRÁFICO 2.18
FAMILIARIDAD
8,57%
28,57% 1 - 5 años
5 - 8 años
62,86% Más de 8 años
OPORTUNIDAD
Gracias a la relación proveedor – cliente que mantiene durante muchos años

con la mayoría de los proveedores, la empresa adquiere un mayor prestigio y
estabilidad en el mercado.
PREGUNTA 3
Constatamos que en algunos de los casos la relación proveedor – cliente no se

enlaza con la probabilidad de otorgarnos crédito en cada una de las compras, es
así que, alrededor del 32% de los encuestados indicaron que no tienen problema
con otorgar algún crédito, pero el 68.57% manifestó que lamentablemente no
69
permiten los créditos porque requieren de liquidez y en algunas de las ocasiones
las compras no ascienden a cantidades considerables.
TABLA 2.12
CRÉDITO (SI NO)
Porcentaje
Válidos SI 11 31,43 31,43
NO 24 68,57 100,00
Total 35 100
GRÁFICO 2.19
MANTIENE CRÉDITOS
31,43%
SI
NO
68,57%
AMENAZA
La mayoría de los proveedores no otorga crédito, ya que requieren de liquidez,

y si la empresa cruza por periodos de iliquidez, dichos proveedores negarán
cualquier compra.
PREGUNTA 4
El objetivo de esta pregunta es conocer si la empresa realiza los pagos o si

mantiene deudas con todos los proveedores, en donde, el 100% manifestó que la
empresa realiza todos sus pagos.
70
TABLA 2.13
PAGO A TIEMPO
Porcentaje
Válidos SI 35 100 100
NO 0 0 0
Total 35 100 100
GRÁFICO 2.20
PAGO A TIEMPO
0%
SI
NO
100%
PREGUNTA 5
Los resultados obtenidos en esta pregunta tienen estrecha relación con la

pregunta anterior, puesto que si la empresa realiza todos sus pagos, se deseo
también conocer, cuál es el tiempo que los proveedores otorgan para cancelar las
deudas respectivas, por ello, existe un equilibrio entre un plazo de 0 días y un
rango de 1 a 30 días correspondiente al 40% cada uno, el 11.43% obliga a que
sus pagos se realicen en un tiempo de 31 a 45 días, en cambio un 8.57% da
acceso a partir de 45 días. Cabe indicar que los pagos no pueden prolongarse a
un periodo mayor de 90 días, siendo esta el plazo máximo a otorgar por parte de
los proveedores.
71
TABLA 2.14
PLAZO A PAGAR
Porcentaje
Válidos 0 días 14 40,00 40,00
1 - 30 días 14 40,00 80,00
31 - 45 días 3 8,57 88,57
Más de 45 días 4 11,43 100,00
Total 35 100
GRÁFICO 2.21
PLAZO DE PAGO
11,43%
8,57% 0 días
40,00%
1 - 30 días
31 - 45 días
Más de 45 días
40,00%
OPORTUNIDAD
La empresa cancela a tiempo todas sus deudas o pagos adquiridos a los

proveedores, alcanzando una mayor confianza de negociación.
PREGUNTA 6
Existen políticas de pago ligeramente rígidas establecidas por los proveedores

que en muchos casos se ha visto en la necesidad de establecer un diálogo
anticipado para no tener problemas al momento de recibir la mercadería y/o
servicio.
También, conocer si el proveedor es consciente de una negociación previa para
adquirir los productos y/o servicios es fundamental. En la aplicación, los
resultados indican que un 40% afirma dicha negociación y un 60% indica que no
72
se puede acceder a esta negociación por que los precios de los productos y/o
servicios ya están marcados.
Los productos que se solicita a los proveedores en su mayoría son importados,
por lo que se ven sometidos a pagar valores adicionales por los mismos.
Lamentablemente los productos y/o servicios que se requiriere no tienen
sustitutos, por lo que buscar un elemento similar para satisfacer la necesidad de
la empresa se vuelve difícil.
TABLA 2.15
NEGOCIA PRECIOS
Porcentaje
Válidos SI 14 40,00 40,00
NO 21 60,00 100,00
Total 35 100,00
GRÁFICO 2.22
ACUERDO DE PRECIOS
40,00%
SI
NO
60,00%
AMENAZA
Los proveedores no permiten una negociación previa de precios, obligando a

la empresa a aceptar los precios indicados.
73
PREGUNTA 7
En ocasiones nuestra empresa desconoce si el pago a los proveedores por

productos y/o servicios es el adecuado y más aún en relación a la competencia.
Es así que, al aplicar esta pregunta, los resultados indicaron que el 60% de los
encuestados ofrecen los precios de sus productos y/o servicios por de bajo de la
competencia y un 40% a nivel de la competencia.
Por el amplio mercado competitivo con que cuenta los proveedores, se ven
obligados a reducir sus precios o por lo menos ofrecer descuentos y promociones,
con el objetivo de que sus clientes habituales no decidan abandonarlos.
TABLA 2.16
NIVEL PRECIO
Porcentaje
Válidos Bajo competencia 21 60,00 60,00
Nivel competencia 14 40,00 100,00
Total 35 100,00
GRÁFICO 2.23
PRECIOS
40,00%
Bajo competencia
Nivel competencia
60,00%
OPORTUNIDAD
Los precios de productos y/o servicios que proporcionan los proveedores en

su mayoría están por de bajo del nivel de precios de la competencia,
permitiendo reducir costos en las compras.
74
PREGUNTA 8
Muchos de los productos y/o servicios que requiere la empresa deben ser
proporcionados de manera inmediata, por ello se decidió preguntar el grado de
rapidez con que los proveedores satisfacen las necesidades. Lideró el 80% en
ofrecer los requerimientos de manera muy rápida y la diferencia de manera
rápida.
TABLA 2.17
NIVEL DE RAPIDEZ
Porcentaje
Lento 0 0,00 0,00
Valid Rápido 7 20,00 20,00
Muy Rápido 28 80,00 100,00
Total 35 100,00
GRÁFICO 2.24
PRONTITUD
0,00% 20,00%
Lento
Rápido
Muy Rápido
80,00%
Se debe considerar que un servicio rápido debe ser realizado en ese momento o
dentro de los próximos 3 días permitiendo un máximo de 7 días, ya que siempre
se presentan una serie de eventualidades que están fueran del alcance de los
proveedores.
75
OPORTUNIDAD
Los proveedores proporcionan los productos y/o servicios solicitados de

manera rápida y oportuna, reduciendo la pérdida de tiempo.
2.1.2.2.- Clientes
Desde la creación de esta empresa hasta la actualidad, TRANSVITOA ha tenido

el privilegio de atender a una serie de clientes con sus distintos servicios,
adjudicándonos en su mayoría la plena satisfacción por parte de los usuarios,
gracias a la rápida y oportuna atención que se presta.
Muchas de la veces, el cliente no esta en la posibilidad de manejar ciertas
actividades esenciales para obtener la carga y a su vez el servicio.
La empresa, si el caso lo amerita, busca la manera de hacerle llegar al cliente la
mercadería ya sea con vehículos propios o con vehículos particulares.
Una de las desventajas que se evidencia por parte de los clientes es el retraso en
el pago del servicio prestado por la empresa, muchas de las veces con 1,2 y
hasta tres meses de demora.
En la actualidad, el servicio que ofrecemos es básicamente el transporte de

derivados de petróleo, siendo los principales clientes, las gasolineras, y empresas
industriales.
A continuación se detallan las principales:

TermoPichincha
ElectroAustro
Guapan
Estación de servicio Petrocomercial Oyacoto
Estación de servicio Petrocomercial Morejón 1
Para confirmar lo indicado con anterioridad, la empresa decidió aplicar una

encuesta (ANEXO 2); y también con el objetivo primordial de conocer el nivel de
76
satisfacción que tiene los clientes en relación al servicio que se ofrece. Por
información confidencial se confirmó que se brinda los servicios a 102 gasolineras
y 9 industrias destacándose en esta, empresas eléctricas y fábricas; teniendo un
total de 111 clientes.
Para definir la muestra, utilizaremos un cálculo a través de proporciones debido a

que desconocemos la desviación estándar y no se cuenta con pruebas pilotos.
a.- Cálculo de la muestra
N * Zα2 * p * q
n=
d 2 * ( N − 1) + Zα2 * p * q
111x (1.96 ) x0.5 x0.5

2
n=
0.052 (111 − 1) + (1.96 ) x0.5 x0.5
2
106.6044
n=
1.2354
n = 86.29
n = 87 encuestas
Donde:
N = 111 Total de la población
Zα2 = 1.96 Con un nivel de confianza del 95%
p = 0.50 Proporción esperada
q = (1 – p) = 0.5
d = 5% Precisión
De acuerdo a los resultados de la muestra, se definió que se debe realizar 87

encuestas para poder conocer el nivel de satisfacción por parte de los clientes, se
aplicará un muestreo aleatorio simple para que cada elemento de la población
tenga la misma probabilidad de formar parte en la muestra.
77
b.- Análisis de la encuesta
Según los resultados de la encuesta (ANEXO 2) aplicada a nuestros clientes,

tenemos:
PREGUNTA 1
El objetivo de esta pregunta es saber cuanto tiempo los clientes tienen

conocimiento de las actividades y servicios. El 70.11% conoce a la empresa por
más de 8 años, tiempo que se han hecho acreedores a su confianza, un 19.54%
en un rango de 5 a 8 años y el restante porcentaje en un periodo de 1 a 5 años.
TABLA 2.18
RELACIÓN TIEMPO
Porcentaje
Válidos 0 - 11 meses 0 0,00 0,00
1 - 5 Años 9 10,34 10,34
5 - 8 Años 17 19,54 29,89
Más de 8 años 61 70,11 100,00
Total 87 100
GRÁFICO 2.25
RELACIÓN AMISTAD
0; 0,00% 9; 10,34%
0 - 11 meses
17; 19,54%
1 - 5 Años
5 - 8 Años
61; 70,11% Más de 8 años
OPORTUNIDAD
Los clientes son conscientes de la prolongada existencia de la empresa en el

mercado, adjudicando su plena confianza y tipo de servicio al que se harán
acreedores.
78
PREGUNTA 2
Se desarrollo esta pregunta para saber a través de que medio los clientes llegaron
a conocer los servicios, es así que el 71.26% respondieron que en al ambiente
laboral, un 22.99% por las amistades que poseen, mientras que un 5.75% por
publicidad. Este último porcentaje causo impacto en nuestros directivos puesto
que la respuesta afirma y apoya a una de las causas indicada en el Diagrama
Causa – Efecto, es decir, la empresa realiza o tiene una publicidad nula, el
pequeño porcentaje que arrojo la encuesta puede ser que fue el personal quién
promociono a la empresa en algún momento por casualidad únicamente.
TABLA 2.19
MEDIO RELACIÓN
Porcentaje
Válidos Amistades 20 22,99 22,99
Ambiente Lab 62 71,26 94,25
Publicidad 5 5,75 100,00
Total 87 100
GRÁFICO 2.26
MEDIO RELACIÓN
5; 5,75% 20; 22,99%

Amistades
Ambiente Laboral
Publicidad
62; 71,26%
79
AMENAZA
La empresa no realiza publicidad, reflejándose una reducción en la

participación del mercado y permitiendo el auge de la competencia.
Cuenta con clientes habituales, mas no capta clientes potenciales.
PREGUNTA 3
Se decidió conocer que tan satisfecho esta el cliente en relación al servicio que se
le ofrece, para ello se aplicó esta pregunta, proporcionando como resultado que el
97.7% de los encuestados esta plenamente satisfecho con los servicios y
lamentablemente un 2.30% no lo está. El resultado de la negatividad puede darse
a factores externos que no influyeron en nada con el servicio pero para el criterio
del cliente puede ser lo contrario.
Debemos mencionar que, se ha tenido el disgusto de ofrecer el servicio a
personas no gratas, ya que, después de haber ofrecido el servicio con todos los
requerimientos pactados, manifiestan sus cambios e incomodidades.
TABLA 2.20
SATISFACCIÓN SERVICIO
Porcentaje
Válidos SI 85 97,70 97,70
NO 2 2,30 100,00
Total 87 100
80
GRÁFICO 2.27
SATISFACCIÓN SERVICIO
2; 2%
SI
NO
85; 98%
OPORTUNIDAD
El 97.70% de los clientes están plenamente satisfechos con el servicio,

deseando éxitos en la consecución de las actividades.
PREGUNTA 4
Como se indico, afortunadamente la empresa cuenta con vehículos óptimos, pero

aún así se decidió conocer cual es el criterio de los clientes. El 80.46% de los
clientes manifiesta que las unidades vehiculares con que se ofrece el servicio son
excelentes, es decir, están en óptimas condiciones y cumplen con todas sus
expectativas y un 19.54% indicó que los vehículos son Muy Buenos.
TABLA 2.21
ESTADO VEHÍCULO
Porcentaje
Válidos Mala 0 0,00 0,00
Buena 0 0,00 0,00
Muy Buena 17 19,54 19,54
Excelente 70 80,46 100,00
Total 87 100
81
GRÁFICO 2.28
ESTADO VEHÍCULO
0,00% 19,54%
Mala
Buena
Muy Buena
Excelente
80,46%
OPORTUNIDAD
Cuenta con vehículos óptimos, sin ningún desperfecto mecánico y con todas
las medidas de seguridad requeridas así como también los seguros por
desastres ambientales.
PREGUNTA 5
Para ofrecer un buen servicio es necesario contar con un personal adecuado, por
ello se solicitó a los clientes que proporcionen una calificación al personal, un
74.71% valoró como Excelente y un 21.84% como Muy Bueno.
La empresa siempre se ha preocupado por adquirir un personal responsable con
sus actividades y en consecuencia en el servicio, esto ha proporcionado un total
respaldo por parte de los clientes.
82
TABLA 2.22
ATENCIÓN PERSONAL
Porcentaje
Válidos Mala 0 0,00 0,00
Buena 0 0,00 0,00
Buena 3 3,45 3,45
Muy Buena 19 21,84 25,29
Excelente 65 74,71 100,00
Total 87 100
GRÁFICO 2.29
ATENCIÓN DEL PERSONAL
0; 0,00% 3; 3,45%
0; 0,00%
19; 21,84% Mala
Buena
Buena
Muy Buena
65; 74,71% Excelente
OPORTUNIDAD
El personal es considerado como aceptable y responsable por parte de los

clientes, haciéndose acreedor a la amistad y confianza.
PREGUNTA 6
Se ha percibido la presencia de la competencia cada vez con mayor fuerza, por

ello se preguntó a los clientes si creen o considera que los precios que se
requiere por el servicio otorgado es elevado, igual o bajo a los de la competencia,
los resultados fueron que un 1.15% cree que son elevados, un 83.91% considera
que están a nivel de la competencia, mientras que un 14.94 lo consideran
menores o bajos.
83
TABLA 2.23
COMPARACIÓN PRECIOS COMPETENCIA

Porcentaje
Válidos Elevados 1 1,15 1,15
Iguales 73 83,91 85,06
Bajos 13 14,94 100,00
Total 87 100
GRÁFICO 2.30
COMPARACIÓN PRECIOS COMPETENCIA
13; 14,94% 1; 1,15%

Elevados
Iguales
Bajos
73; 83,91%
La empresa considera mantener los precios a nivel de la competencia en

beneficio de los clientes y de si misma, además, el pago por flete es ínfimo y con
la presencia de la competencia hay que tomar medidas preventivas.
AMENAZA
Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en los fletes y

ocasionaría el abandono de los clientes habituales y por ende pondría en
peligro la persistencia en el mercado.
OPORTUNIDAD
Los precios se mantienen a nivel de la competencia, otorgando una mayor

tranquilidad en costos para los clientes.
84
PREGUNTA 7
Se solicitó a los clientes otorgar una calificación a la característica más

representativa en el servicio; y que a su vez se han hecho acreedores de su
confianza. El 67.82% insiste que es la honestidad con la que manejan las
actividades es lo que les agrada más. Ellos tienen muchos altercados en la falta
de combustible al momento de la llegada del auto-tanque particular.
El 19.54% consideran a la puntualidad como la principal virtud y el 12.64% a la
confiabilidad brindada.
TABLA 2.24
CARACTERISTICAS SOBRESALIENTES
Porcentaje
Válidos Honradez 59 67,82 67,82
Puntualidad 17 19,54 87,36
Confiabilidad 11 12,64 100,00
Total 87 100
GRÁFICO 2.31
CARACTERISTICAS SOBRESALIENTES
11; 12,64%
17; 19,54% Honradez
Puntualidad
59; 67,82% Confiabilidad
OPORTUNIDAD
La honestidad reflejada en las actividades ha permitido generar la plena

confianza en los clientes; incluso clientes sumamente antiguos han solicitado
adquirir los servicios.
85
PREGUNTA 8
En ocasiones, los clientes no planifican con tiempo el requerimiento del

combustible, por lo que a último momento suelen solicitar los servicios, pero
lamentablemente las unidades están ocupadas. Si el caso lo amerita la empresa
busca vehículos particulares sino es el cliente quién se encarga de esto, por lo
que se accedió a preguntar si usaban el servicio de transporte de otras empresas.
El 24.14$ indicó que si usan el servicio pero únicamente si requieren del producto
con urgencia, en cambio, el 75.86% manifestó que desiste de usar el servicio de
otras empresas y preferían hacer adecuaciones en sus actividades.
TABLA 2.25
USO SERVICO COMPETENCIA
Porcentaje
Válidos SI 21 24,14 24,14
NO 66 75,86 100,00
Total 87 100
GRÁFICO 2.32
USO SERVICIO COMPETENCIA
21; 24,14%
SI
NO
66; 75,86%
AMENAZA
El cliente utiliza el servicio de la competencia, por malas administraciones o

planificaciones realizadas por su personal.
86
OPORTUNIDAD
La mayoría de los clientes prefiere desistir del uso del servicio de la

competencia, por peligro a sufrir cualquier percance con su carga.
PREGUNTA 9
Así como los servicios son aceptables por parte de los clientes, exigimos también
el pago puntual por dicho servicio. Se quiso conocer que tan consciente es el
cliente en cuanto a cancelar sus deudas y que periodo de tiempo le toma hacerlo.
El 55.17% realiza sus pagos dentro de 16 a 40 días de haber realizado el servicio
de transporte, el 37.93% en los 15 días consecutivos al servicio y el 6.90% a partir
de 40 días de realizar el servicio.
TABLA 2.26
PRONTITUD DE PAGO
Porcentaje
Válidos 0 - 15 días 33 37,93 37,93
16 - 40 días 48 55,17 93,10
Más de 40 día 6 6,90 100,00
Total 87 100
GRÁFICO 2.33
PRONTITUD DE PAGO
6; 6,90%
33; 37,93% 0 - 15 días
16 - 40 días
48; 55,17% Más de 40 días
87
Desafortunadamente, los clientes toman mucho tiempo para cancelar sus deudas
con la empresa, esto puede ocasionar que la cancelación de las deudas con los
proveedores no se lleven a tiempo y en los periodos requeridos por los mismos.
AMENAZA
Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas con la
empresa, impidiendo así el pronto pago de las deudas al proveedor.
2.1.2.3.- Competencia
Considerado como las empresas que prestan el mismo servicio que la empresa y
por adjudicarse una mayor participación en el mercado aplican estrategias de todo
tipo, incluso desleales en el ambiente en el que se desenvuelve.
Lamentablemente, la empresa cuenta con una fuerte competencia, la misma que

cada día se va afianzando, y por ende alcanzando una mayor participación en el
mercado local y regional. Existen desde grandes empresas que ofrecen el mismo
servicio y cuentan con flotas completas (unidades vehiculares) hasta pequeñas
empresas como esta, que ocupan parte del mercado con unidades esenciales que
requieren ciertas micro-empresas de la industria.
Una de las ventajas que se han permitido estar unos cuantos escalones mas
arriba en comparación de la competencia es contar con unidades vehiculares
óptimas, de años y modelos a partir del 2001, característica que agrada al cliente
ya que no contará con problemas de que su carga no llegue a la hora indicada a
causa de un desperfecto mecánico, el mismo que le puede tomar desde un día
hasta varios días, provocando transbordos molestosos y gastos adicionales.
De igual forma la competencia cuenta con un elemento humano aceptable, no

capacitado en mucho de los casos e inconforme con su sueldo, específicamente
en el personal operativo.
88
Entre la competencia principal que se desenvuelve en el área local a la cual
nuestra empresa ofrece sus servicios tenemos a:
SERVAMAHIN
TRAIMCOBSA
ORIENTOIL
ANTRACC
IZURIETA S.A.
Las mencionadas empresas prestan servicios al mercado y como es táctica

esperada, aplican estrategias cada vez más viables, en donde la empresa se ve
sometida a enfrentar para poder continuar con las actividades en el medio al que
se desenvuelve.
a.- Análisis de la situación de la competencia
Factores de éxito
Un factor clave de éxito es un “atributo que una organización debe poseer o

actividades que debe ejecutar muy bien para sobrevivir y prosperar.”37
También se define, como los puntos fuertes o débiles que posee una empresa
frente a su competencia.
Tomando en cuenta la competencia mencionada con anterioridad procederemos a
determinar los factores de éxito.
NOMENCLATURA
COMPETIDORES
C1 SERVAMAHIN ESCALA
C2 TRAIMCOBSA 1 BAJO
C3 ORIENTOIL 2 MEDIO BAJO
C4 ANTRACC 3 MEDIO
C5 IZURIETA S.A. 4 MEDIO ALTO
C6 OTROS 5 ALTO
C7 TRANSVITOA
37
www.eumed.net/tesis/2007/lmd/Factores%20Claves%20de%20Exito%20empresario%20organizacional.htm
89
TABLA 2.27 PERFIL COMPETITIVO
COMPETIDORES
FACTORES
DE ÉXITO CA C2 C3 C4 C5 C6 C7
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Experiencia X X X X X X X
Precio X X X X X X X
Unidades
vehiculares X X X X X X X
Servicio X X X X X X X
Tiempo de
entrega X X X X X X X
Se decidió tomar en cuenta a OTROS competidores, considerando su capacidad

de competitividad y a la empresa en estudio para poder compararla con sus
diferentes competidores.
De acuerdo a los resultados obtenidos del CUADRO 2.26 PERFIL COMPETITIVO

se procedió a realizar una comparación entre los competidores de significativo
peso.
TABLA 2.28 COMPARACIÓN CON LA COMPETENCIA
FACTORES
DE ÉXITO PUNTAJE
1 2 3 4 5
Experiencia
Precio
Unidades
vehiculares
Servicio
Tiempo de
entrega
SIMBOLOGIA
SERVAMAHIN
ANTRACC
IZURIETA S.A.
TRANSVITOA
La empresa debe competir frente a empresas (competidores) sumamente fuertes,

ya que cuentan con unidades vehiculares similarmente renovadas y por ende el
90
servicio de entrega es aceptable al igual que el tiempo de entrega. En relación al
precio, los competidores determinan un precio alto frente a sus competidores,
siendo este un punto a favor para la empresa ya que logra en ocasiones reducir el
precio a comparación de su competencia.
Definitivamente es necesario concretar propuestas de valor para poder estar al
margen de la competencia.
Entrevista
El objetivo global de esta investigación es conocer porque en los últimos años la

empresa no ha logrado concretar clientes nuevos, y a cambio, la competencia es
más fuerte.
Para poder despejar esta duda, se realizó de una entrevista al Sr. Nelson Chávez,
Presidente de la Cámara Nacional de Transporte Pesado del Ecuador. El
mencionado cuenta con una amplia hoja de vida dentro del área del transporte a
nivel nacional. El entrevistado respondió con todo ímpetu, honestidad y
entusiasmo a las siguientes preguntas:
PREGUNTAS:
¿De acuerdo a su criterio, como observa la situación del país en relación a

la actividad del transporte?
Nuestro país ha atravesado por una serie de acontecimientos, desde la

congelación de nuestras cuentas bancarias, cambios de moneda y
derrocamientos presidenciales.
El sector del transporte ha tenido que sufrir y afrontar todos estos
acontecimientos, en la mayoría de los casos con una victoria no tan alentadora.
Los gobiernos de paso no logran consolidar tratados y concretar negociaciones,
que impulsen las exportaciones e importaciones especialmente en la región
Andina, peor aún incentivar al crecimiento de la economía nacional con la
creación de microempresas.
91
El gobierno actual, ha afrontado las consecuencias de gobiernos anteriores,
también a realizado cambios profundos, que van en desventaja y desventaja de
distintos sectores. Se espera que el panorama cambie en relación al crecimiento
de la economía nacional.
Incluso, la nueva novedad son los cambios que se están realizando por el
Congreso en lo que tiene relación a la Ley de Tránsito y Transporte Terrestre,
decisión que fue vetada por el Presidente y se espera la decisión de la Asamblea
Nacional.
El transporte de carga internacional, especialmente en la región Andina,

¿cómo se ha desarrollado en los últimos años?
De acuerdo a información proporcionada por nuestros representantes en la

Comunidad Andina, las actividades de transporte se desarrollan con normalidad,
no olvidemos que cada año existen mesas de dialogo entre los principales países
para motivar las negociaciones e intercambios comerciales, así mismo, también
se habla acerca de la serie de requisitos que cada país debe cumplir para poder
ingresar a los distintos países, puesto que, existen normas de calidad, reformas
arancelarias, permisos internacionales etc., en las ultimas negociaciones se ha
dado especial interés en modificar ciertas normas relacionadas al transporte de
carga internacional.
Cada día observamos que las necesidades de los consumidores son mayores,
por lo que los productos andinos son requeridos con mayor ímpetu en varios
países, siendo estos principalmente materias primas, enlatados, derivados de
petróleo, mercaderías etc. gracias a estos requerimientos, muchas de las veces
es conveniente que la mercadería se movilice por tierra, muchas empresas usan
el transporte terrestre internacional como uno de sus principales medios. Esto ha
permitido el desarrollo y adquisición de unidades vehiculares a nivel general en
América del Sur. No olvidemos que existen grandes empresas con flotas
completas que prestan el servicio de transporte internacional y en muchas
ocasiones requieren de un mayor número de unidades vehiculares.
A nivel general, se visualiza un incremento en el sector del transporte
internacional, todo depende de las negociaciones y tratados que se lleven entre
los países.
92
¿Ha notado ud. un incremento o renovación en las unidades vehiculares de
carga pesada a nivel nacional?
Definitivamente, Sí. Según datos proporcionados por distintas fuentes a nivel

nacional especialmente las provenientes de AEADE, observamos que la
importación de vehículos de carga se ha incrementado.
Estas importaciones generan un aporte favorable a la economía nacional, ya que
en lo que se refiere al sector del transporte de carga pesada su parque automotor
esta siendo renovado, contando con unidades nuevas y aumentando cabezales
en las distintas empresas, ofreciendo así un servicio mejorado a las industrias,
empresas que requieren de nuestros servicios.
¿Podríamos asegurar que la competencia en el transporte pesado ha

incrementado a nivel nacional? ¿Cuál es su percepción a nivel de la
Provincia de Pichincha?
Por supuesto, existen empresas que se dedicaban a otro tipo de actividades y

vieron que el ofrecer un servicio de transporte les asegura un mayor futuro de
persistencia en el mercado generando así ingresos.
El desarrollo de la competencia a nivel nacional es notorio, existen ciudades
principales que requieren de servicios de transporte de carga, por ejemplo en el
puerto guayaquileño, lugar al que llegan las mercaderías por la vía marítima y
requieren ser transportadas a las empresas solicitantes por vía terrestre.
Consideremos que aún en la Provincia de Pichincha, es un lugar donde existe la
mayor cantidad de industrias y movilización de la población ecuatoriana, por ende,
el incremento en empresas de servicio de transporte ha incrementado.
TRANSVITOA ofrece el servicio de transporte de carga pesada, en los

últimos años se ha desarrollado en el área de transporte de derivados de
petróleo, específicamente combustible. ¿Posee ud. información si en la
central de abasto de combustible El Beaterio, los auto-tanques se han
incrementado?
93
Según la dirección Nacional de Hidrocarburos que es la institución encargada de
otorgar permisos de operación a los tanqueros, tengo conocimiento que
definitivamente cada año ingresan nuevas unidades vehiculares, no olvidemos
que en El Beaterio están muchas empresas transnacionales de derivados de
petróleo como Mobil, Shell, Texaco entre otras, que poseen gasolineras en
nuestro país y no dejemos de lado a las empresas nacionales.
En relación a las empresas que llevan otro tipo de derivados de petróleo,

¿cree ud, que se han incrementado sus unidades o creado nuevas
empresas?
Incrementarse nuevas empresas, ducho mucho, pero que las existentes hayan
ampliado su parque automotor lo puedo aseverar. Por ejemplo existente grandes
empresas de electricidad a nivel nacional que requieren de combustible (bunker)
para lograr que sus generadoras trabajen, al estado le cuesta grandes sumas de
dinero el pago de dicho combustible, pero desde luego, no existentes proyectos
de construcción de hidroeléctricas que se lleven a cabo para sustituir las actuales
o se crearán a largo plazo, mientras tanto, nuestro país no puede vivir sin energía,
para ello existen empresas que ofrecen llevar este tipo de combustible, para ello
requieren de muchas unidades y también deben ganar las diferentes licitaciones
de las empresas que requieren de este servicio.
¿Que medidas se debe tomar para disminuir la competencia de transporte

de carga o por lo menos mantenerla equilibrada?
Es difícil indicar las medidas que pueden parar o lograr un equilibrio. No

olvidemos que cada empresa de servicio de transporte puede aplicar las
estrategias que mas crea convenientes, para alcanzar una mayor participación en
el mercado.
Esta en manos del estado, generar más fuentes de trabajo, crear microempresas
y apoyar las existentes, además, concretar integraciones regionales que
incentiven al sector del transporte tanto nacional como internacional.
94
Para poder apoyar la información otorgada por el Sr. Nelson Chávez, pudimos
obtener información de Petrocomercial, en relación al número de gasolineras que
existen a nivel nacional y son las siguientes:
TABLA 2.29
ESTACIONES DE SERVICIO POR PROVINCIA
AÑO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

AZUAY 32 34 38 33 36 38 37
BOLIVAR 12 11 13 15 16 15 17
CAÑAR 25 24 27 23 25 26 25
CARCHI 19 19 20 19 22 20 20
CHIMBORAZO 36 38 43 38 41 42 41
COTOPAXI 34 36 38 44 45 46 46
EL ORO 50 57 62 53 53 56 56
ESMERALDAS 36 33 29 31 34 39 33
GALAPAGOS 3 3 3 3 3 3 3
GUAYAS 155 152 163 189 186 195 193
IMBABURA 27 28 30 32 32 34 32
LOJA 31 29 38 36 38 37 37
LOS RIOS 58 52 59 63 59 61 61
MANABI 73 73 75 80 77 83 81
MORONA SANTIAGO 9 12 10 10 10 10 10
NAPO 11 11 11 10 11 11 11
ORELLANA 5 5 5 5 6 5 5
PASTAZA 10 8 8 8 8 8 9
PICHINCHA 177 182 191 187 197 203 204
SUCUMBIOS 8 9 9 9 10 10 10
TUNGURAHUA 43 44 52 56 57 62 63
ZAMORA CHINCHIPE 5 6 8 8 6 7 7
TOTAL 859 866 932 952 972 1011 1001
Fuente: Base Datos Petrocomercial
También, se presenta información relacionada a las importaciones de los últimos

años de vehículos de carga, datos que nos permiten aseverar lo indicado en la
entrevista y la connotación por parte de la empresa, que la competencia se ha
incrementado, reflejándose en la relativa disminución de participación en el
mercado.
95
TABLA 2.30 IMPORTACIÓN DE TRACTOCAMIONES
Importación de Tracto Camiones VENTAS
MARCA 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
CHEVROLET 73 3 0 0 0 0 0 0 0
FREIGHTLINER 18 7 3 15 22 18 17 34 42
HINO 0 9 0 9 24 0 11 61 43
FOTON 0 0 0 0 0 0 0 0 0
HYUNDAI 0 0 0 0 7 7 2 0 0
INTERNACIONAL 10 8 5 38 33 25 39 84 106
IVECO 0 0 0 0 0 0 0 0 0
KENWORTH 53 10 2 58 47 22 16 48 63
MACK 140 37 23 265 187 74 54 98 112
MAN 0 0 0 1 0 16 19 28 24
MERCADO GRIS 0 0 0 14 41 0 0 0 0
MERCEDES BENZ 98 25 19 435 146 93 26 60 24
OTROS 72 6 0 0 0 2 0 3 19
PETERBILD 0 0 0 0 9 3 2 2 0
STERLING 0 0 0 2 7 14 0 0 0
VOLVO 17 21 0 0 40 14 21 14 11
VOLSKWAGEN 0 0 0 0 0 6 4 14 1
WESTER STAR 73 25 24 29 12 0 0 0 0
RENAULT 0 0 0 0 0 4 0 25 8
SCANIA 0 0 0 0 0 4 9 24 0
FAW 5
TOTAL 554 151 76 866 575 298 211 495 459
Fuente: AEADE
IMPORTACIONES 2007
VENTAS 2007
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE 2007
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 6 4 6 0 0 0 16 43
6 10 0 4 7 0 4 28 20 0 0 0 79 71
0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 5 6
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
8 9 0 23 0 13 9 13 9 0 0 0 84 76
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10
0 0 0 7 16 7 7 9 0 0 0 0 46 18
7 0 7 15 13 5 10 15 19 0 0 0 91 82
10 5 0 9 2 0 0 0 0 0 0 0 26 23
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 40
2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 9 8
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2
57 26 7 58 38 28 44 69 54 0 0 0 381 382
Fuente: AEADE
TABLA 2.31 IMPORTACIÓN DE TRACTOCAMIONES 2007
96
GRÁFICO 2.34 GRÁFICO 2.35
MARKET SHARE TRACTOCAMIONES 2006 MARKET SHARE TRACTOCAMIONES 2007
CHEVROLET
FREIGHTLINER
HINO
CHEVROLET
FOTON
0% FREIGHTLINER
HYUNDAI
5% HINO
5% INTERNATIONAL
FOTON 0,5%
0,0%2,1%
0,5%
0,0% 00,5%
,0%
0,0% 11,4%
0,0% 10,5% IVECO
HYUNDAI
0%
0%
24% INTERNACIONAL 5,9% KENWORTH
4% 18,6%
IVECO MACK
KENWORTH MAN
2% MACK
MERCADO GRIS
MAN
14% 0% 0% MERCADO GRIS
MERCEDES BENZ
2%
0%
1%
0% MERCEDES BENZ OTROS
9% 21,4% 1,6%
23% OTROS PETERBILD
9% 0,0%
0% PETERBILD 19,8% STERLING
4,7% 2,6%
0% STERLING VOLVO
VOLVO
VOLSKWAGEN
VOLSKWAGEN
WESTER STAR
WESTER STAR
RENAULT RENAULT
SCANIA SCANIA
FAW FAW
Fuente: AEADE
Fuente: AEADE
97
AMENAZA
La competencia cada día logra afianzarse, reduciendo así la participación de

las empresas en el mercado.
Las unidades vehiculares de combustible se han incrementado paulatinamente

en El Beaterio, unidades ingresadas por empresas transnacionales de petróleo
y empresas nacionales.
El posible incremento desmesurado de importaciones de cabezales, generaría

excesivo número de unidades, una mayor competencia desleal, y un caos en
el sector del transporte.
OPORTUNIDAD
Las importaciones se han incrementado especialmente en el 2006,

permitiendo mejorar el parque automotor a nivel nacional y probablemente de
la empresa.
Existe un incremento en el número de gasolineras a nivel nacional,

especialmente en la Provincia de Pichincha, permitiendo ampliar el portafolio
de clientes.
2.2.- ANALISIS INTERNO
Se desarrolla un análisis de todas aquellas variables que influyen en la

modificación o consecución de las actividades de la empresa.
Del análisis interno de la unidad estratégica se despliegan las fortalezas y

debilidades.
Las fortalezas son aspectos positivos propios de la empresa donde se accede
a tener una ventaja competitiva, mientras que las debilidades en cambio son
98
aspectos negativos que no permiten que se lleve a cabo una correcta
optimización en el funcionamiento organizacional.
2.2.1.- Capacidad Administrativa
La empresa ha logrado mantenerse en el mercado por un periodo de 25 años,

alcanzando así una estabilidad dentro del mismo. A lo largo de este tiempo,
siempre ha estado representada por su gerente - propietario y junto a su
esposa ha llegado a tomar decisiones en beneficio a la existencia de la
empresa y la correcta consecución de actividades.
Cabe indicar que el liderazgo que sobresale es de tipo PARTICIPATIVO, ya

que cuando se debe tomar decisiones sobresalientes e influyentes
directamente con la empresa, el gerente - propietario convoca a una reunión
donde participan los integrantes de la empresa y se da a conocer por parte de
cada uno de ellos, cuál es su idea acerca del tema y se toma en consideración
los aspectos positivos y negativos.
Existen ocasiones en los que el personal no siente la motivación de tomar

decisiones de cambio, esta actitud pone en peligro la estabilidad de la
empresa.
La empresa no cuenta con un plan estratégico, por lo que la consecución de

objetivos y estrategias en ocasiones son confusas y no se obtienen los
resultados esperados. Si no existe un plan estratégico tampoco la existencia de
lineamientos estratégicos ideales para su aplicación en la empresa.
Las decisiones se aplican conforme se presentan los problemas,
presentándose la inexistencia de un plan anticipado de acciones de prevención.
Además no cuenta con un organigrama estructural, pero de acuerdo a la

investigación realizada se puede definir el siguiente:
99
GRAFICO 2.36 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
GERENCIA
GENERAL
SUBGERENCIA
GENERAL
Área Área Área Operativa

Administrativa Financiera
Auxiliar Contador Conductores

Administrativa
DEBILIDAD
La desmotivación del personal afecta en gran parte la decisión de cambio en la
empresa.
La resistencia al cambio influye en el desarrollo de la empresa puesto que deja
de ser competitivos a nivel del mercado.
No cuenta con un plan estratégico que le permita conocer a fondo las acciones
a tomar, dependiendo del escenario que se presente.
Existe una ausencia de lineamientos estratégicos aplicables en la empresa.
No cuenta con un organigrama estructural, en donde se pueda apreciar la
distribución por áreas de la empresa.
FORTALEZA
Contar con una experiencia empresarial por 25 años.
Se toma en cuenta la participación de ideas por parte de los miembros de la

empresa familiar, para tomar decisiones.
100
2.2.2.- Capacidad Financiera
En relación a la capacidad financiera, la empresa no contaba con estados

financieros, ni presupuestos definidos, peor aún con índices de gestión
financiera, únicamente se conoce de acuerdo al contacto diario de este
negocio que tanto gastos operativos como financieros son altos y la utilidad
generada desfavorable.
Debido a las exigencias de los directivos de la empresa y del estado (SRI) por
conocer los movimientos contables se procedió a contratar los servicios de
auditores y contadores internos para la empresa; de este modo se podrá contar
con resultados de estados financieros al final de este periodo y por lo tanto
evaluar los mismos para poder tomar decisiones.
Se debe indicar, que aunque no se llevaba información en base a estados y

registros contables, si contamos con información de ingresos y egresos, ya que
es esencial para la declaración de impuestos y otros aspectos.
De la información proporcionada, se conoce de manera resumida valores

monetarios tanto para ventas como para gastos de los últimos tres años
incluido el periodo fiscal en curso.
TABLA 2.32 UTILIDAD ANUAL 2005 - 2007
Año 2005 2006 2007*
VENTAS (USD) 115828,86 90686,08 111818,84

GASTOS (USD) 83457,84 71830,91 79059,28
UTILIDAD (USD) 32371,02 18855,17 32759,56
* valores que van del año
Para poder realizar un análisis de incrementos de un periodo a otro tanto en

ventas como en compras o gastos, se procedió a realizar la siguiente tabla:
101
TABLA 2.33 INCREMENTO ANUAL 2005 - 2007
Año 2005 2006 2007*
incremento incremento
VENTAS (USD) 115828,86 90686,08 -21,7% 111818,84 23,3%
GASTOS (USD) 83457,84 71830,91 -13,9% 79059,28 10,1%
UTILIDAD (USD) 32371,02 18855,17 -41,8% 32759,56 73,7%
* valores que van del año
En lo que se refiere a Ventas, del año 2005 al 2006 se aprecia un

decrecimiento del 21.7%. Pero para el año en curso apreciamos un crecimiento
del 23.3% en comparación al año anterior. Con esta información podemos
mencionar que las ventas de un año a otro tuvieron cierta variación, tanto
negativa como positiva; estos resultados se ven influenciados ya sea por el
ambiento externo o interno a los que se somete la empresa y el país.
Para los Gastos, del 2005 al 2006 se observa un crecimiento negativo del
13.9%; en cambio para el presente periodo fiscal se denota un crecimiento de
10.1% a comparación del año anterior. Se puede definir que si existe mayor
volumen de ventas, los gastos serán recompensados de la misma manera.
En lo que se relaciona a la Utilidad generada para cada año y comparándolo

con los años siguientes se observa que para el 2005 y 2006 existió un
crecimiento negativo del 41.8%. Y para el presente año un crecimiento del
73.7%. Aunque se aprecia un incremento sumamente favorable a simple vista,
es necesario considerar que el presente año fiscal aún no culmina y que
probablemente los gastos a final del periodo se incrementarán
significativamente alcanzando márgenes similares al de ventas. Pero a
comparación del año anterior se espera un ligero incremento a favor de la
empresa, ya que, son en parte las utilidades un reflejo de lo exitoso que estuvo
el año fiscal en relación a resultados financieros.
102
DEBILIDAD
No cuenta con un control financiero profundo que permita analizar distintos
factores influyentes en el área financiera de la empresa.
Altos gastos financieros y operativos generados por la empresa.
Bajas utilidades al finalizar cada año.
2.2.3.- Capacidad Tecnológica
Unidades vehiculares
Observando que cada año existen unidades renovadas en la competencia,

nuestra empresa decidió por un lado cambiar de unidades vehiculares de más
de 20 años de trabajo a unidades nuevas y por otro adquirir un mayor número
de unidades vehiculares para poder cubrir las necesidades del cliente.
Una de las características principales de carga que se transporta es de tipo
pesada, y requiere de unidades vehiculares que logren cubrir la demanda de
este tipo de peso, por ello las características de las unidades a nivel general
son:
TABLA 2.34 CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE TRACTOCAMIONES
FREIGHTLINER FLD 120
Aplicación Tractocamión
Tipo de motor Cummins lsx
Cilindraje 14 lts
Potencia 475 hp @ 2000 Rpm
Transmisión Eaton Fuller De 16915
Suspensión Hendrickson De Paquete
De 46000 Lb
Frenos interbrake Jacobs
Capacidad 40 toneladas
Dormitorio 48"
Fuente: Revista Buen Viaje
103
MERCEDES BENZ ACTROS 3353
Motor
Serie de motor Mercedes Benz OM 502 LA
motor diesel 4 tiempos, sistema de inyección directa MB,
Procedimiento de trabajo turbocompresor con intercooler
bomba individual solidaria al bloque motor, de inyección
sistema de inyección regulada por válvula electromagnética
# de cilindros 8
Disposición V 90º
Cilindraje 15928 cm³
Compresión 17.25:1
Potencia 390 Nm (530 CV) A 1800 rpm
Par motor 2400 Nm a 1080 rpm
Cant. Máx. llenado de aceite 40,00 litros

Refrigeración por agua regulada por termostato
freno de aire comprimido de 2 circuitos, ABS, secador de
Frenos aire comprimido
Capacidad 40000
Cabina (altura mm) 2455
Fuente: Catálogo Mercedes Benz
Además, para ofrecer el servicio de transporte de derivados de petróleo, la

empresa cuenta con tanques apropiados para cada producto, divididos en
compartimientos adecuados para la demanda de cada cliente.
GRAFICO 2.37 TANQUEROS SEMIREMOLQUE
104
FORTALEZA
Cuenta con unidades nuevas y renovadas; al igual que tanques apropiados

para transportar los diferentes tipos de derivados.
Software
Debido a que las unidades vehiculares constantemente viajan a distintos

puntos a nivel nacional, es necesario saber en que lugar está el vehículo y lo
más importante si se encuentra en perfecto estado, para ello la empresa cuenta
con un rastreo satelital de los vehículos, facilitando así su ubicación y
generando una tranquilidad a los propietarios.
Este servicio de rastreo satelital incluso ayuda a asegurar tanto el vehículo
como la carga que transporta, si existiera algún percance como el robo de
mercadería o peor aún el robo de la unidad vehicular completa, Hunter que es
el nombre de la empresa que vigila a los vehículos inmediatamente informaría
a las autoridades acerca del robo, la ubicación del suceso y en que lugar se
encuentra en un determinado momento.
GRAFICO 2.38 HUNTER RASTREO SATELITAL
Fuente: www.huntermonitoreo.com
105
También, para llevar una correcta información de toda el área financiera, el
contador con su auxiliar contable se apoyan en un software contable, evitando
el registro manual de libros diarios y demás, permitiendo reducir el tiempo de
trabajo y recompensando con actividades que enriquecen a cada área de la
empresa.
El programa contable que utilizan los auditores para trabajar es el denominado
Sistema de Manejo Administrativo (SMA) el cuál ha sido muy útil y de fácil
manejo para llevar la correcta información contable de la empresa.
FORTALEZA
Las unidades vehiculares cuentan con rastreo satelital a nivel nacional.
Fácil ubicación de unidades vehiculares frente a la posibilidad de robos de

carga.
La información contable es recopilada en fuentes informáticas, se pretende la

adquisición de un programa contable eficiente.
106
2.2.4.- Capacidad de Recurso Humano
La obligación de cada empleado que forma parte de nuestra empresa es

ofrecer un excelente servicio al cliente, para ello, al momento de reclutar el
personal y elegir el más adecuado se da preferencia a quiénes cuentan con
una experiencia prolongada, dependiendo del área en la cual va a prestar sus
servicios, es así que por ejemplo, cuando se contrata el personal para el área
operativa específicamente conductores, se realiza una investigación minuciosa
del lugar o lugares de procedencia laboral. Una de las políticas que maneja el
gerente de la empresa es conocer cuanto tiempo prestó sus servicios como
conductor en determinada empresa y cuál fueron las razones por las que el
conductor abandono dicho puesto de trabajo. Lamentablemente en ocasiones
se ha contratado personal con cierta inexperiencia en el manejo de
tractocamiones, reflejándose en el rápido deterioro mecánico de los vehículos y
a su vez la costosa reparación de los mismos.
Desafortunadamente, el personal más complicado de contratar es el de los

conductores ya que muchas de estas personas no se identifican con la
empresa y por ende no otorgan un trato digno a los vehículos, algunas
personas trabajan 1 semana y abandonan el puesto de trabajo, otorgando una
preocupación enorme al gerente debido a que es sumamente difícil contar con
un personal inmediato.
Uno de los motivos que genera el abandono de los conductores es la fuerte

presión que exige nuestro trabajo, debido a que las rutas son largas y
complicadas en algunos casos, además el personal debe estar a tiempo con su
carga en el punto de destino y si la situación lo amerita inmediatamente
regresar a su punto de partida.
El área financiera cuenta con un personal apropiado para sus necesidades

puesto que dichas personas poseen el título de auditores, sin mencionar su
amplia experiencia en estaciones de servicio, empresas auditoras y demás.
107
Por otro lado, la mayoría de ocasiones el personal ha recibido una serie de
congratulaciones por el servicio prestado y solicitando que la próxima vez sea
el mismo personal quién los atienda.
Si se cuenta con un personal adecuado y responsable, el gerente intenta por

todos los medios que las personas se encuentren a gusto, y se mantengan en
la empresa un periodo prolongado.
El clima laboral en la empresa se caracteriza por ser armonioso, tranquilo,

educado, con respeto, equitativo, participativo y sobre todo que la amistad se
refleje en cada uno de sus integrantes.
La empresa no aplica ningún tipo de capacitación en ninguna de las áreas, es

motivación de cada persona el auto-educarse por su propio interés para el
enriquecimiento de su profesión y satisfacción personal.
DEBILIDAD
Existe una relativa rotación de personal especialmente operativo debido a la
fuerte presión que el trabajo exige.
La empresa no aplica ningún tipo de capacitación a su personal.
FORTALEZA
Existe un agradable clima laboral ya que se desarrolla las actividades dentro

de un marco de amistad, respeto participativo y compañerismo.
La empresa cuenta con un personal de amplia experiencia en el cargo

asignado además que es responsable, con el objetivo de que se vea retribuido
en la aplicación de sus actividades.
Especial interés de las experiencias y procedencias laborales del personal a

ser contratado.
108
2.3.- ANÁLISIS FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual de la empresa, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones. Este tipo
de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.
2.3.1.- Matriz Resumen

Matriz 1
Nº OPORTUNIDAD
O1 Se denota variaciones positivas incrementales en el PIB, lo que explica

un continuo movimiento de recursos en el sector tanto industrial como de
transporte, área en la que se desenvuelve nuestra empresa.
O2 Se denota el incremento de captaciones en el mercado financiero en

comparación a los primeros meses del 2007, proporcionando una mayor
tranquilidad financiera.
O3 La asamblea constituyente se ha convertido en una visión de futuro en

donde se promoverá el desarrollo de pequeñas empresas como la
nuestra dejando de lado la preferencia a grandes sectores de poder,
otorgando una digna democracia y un trato por igual.
O4 Probabilidad de incremento en mayores volúmenes de transporte de

carga de bienes sólidos o líquidos, entre los países miembros de la
Comunidad Andina
O5 El pago de impuestos y la aplicabilidad correcta de las leyes que rigen

para la recaudación de impuestos permite otorgar créditos tributarios y
una normal consecución en las actividades empresariales de nuestra
empresa.
O6 Los distintos requisitos que nuestra empresa debe cumplir para

transportar derivados de petróleo no solo aseguran la protección al
medio ambiente sino también la correcta consecución de actividades
109
dentro del ámbito legal.
O7 Contar con una ley de tránsito ordenada y aplicable a la transportación

vial y a la sociedad en general.
O8 Las remesas que se reciben por concepto de migración ayudan al

sostenimiento económico de la nación devengando las principales
necesidades que mantienen los ecuatorianos en el país.
O9 El apoyo gubernamental por renovar el parque automotor a nivel nacional

incentiva al sector del transporte por contar con unidades vehiculares
actualizadas que ofrezcan un servicio de calidad.
O10 Los avances tecnológicos permiten cada día contar con vehículos que
cumplen la mayoría de necesidades tanto de protección al medio
ambiente como de satisfacción al cliente.
O11 Afortunadamente el mercado de proveedores es extenso por lo que no

se tendría mayor problema de conseguir otro que lo sustituya, pero se
genera a la vez un factor de desconfianza.
O12 Gracias a la relación proveedor – cliente que se mantiene durante

muchos años con la mayoría de los proveedores, la empresa adquiere un
mayor prestigio y estabilidad en el mercado.
O13 La empresa cancela a tiempo todas sus deudas o pagos adquiridos a los
proveedores, alcanzando una mayor confianza de negociación.
O14 Los precios de productos y/o servicios que proporcionan los proveedores
en su mayoría están por de bajo del nivel de precios de la competencia,
permitiendo reducir costos en las compras.
O15 Los proveedores proporcionan los productos y/o servicios solicitados de

O16 Los clientes son conscientes de la prolongada existencia de la empresa

en el mercado, adjudicándose su plena confianza y tipo de servicio al
que se harán acreedores.
O17 El 97.70% de los clientes están plenamente satisfechos con el servicio,

deseando éxitos en la consecución de las actividades.
110
O18 Cuenta con vehículos óptimos, sin ningún desperfecto mecánico y con
todas las medidas de seguridad requeridas así como también los
seguros por desastres ambientales.
O19 El personal es considerado como aceptable y responsable por parte de

los clientes, haciéndose acreedor a la amistad y confianza.
O20 Los precios se mantienen a nivel de la competencia, otorgando una

mayor tranquilidad en costos para los clientes.
O21 La honestidad reflejada en las actividades ha permitido generar la plena

confianza en los clientes; incluso clientes sumamente antiguos han
solicitado adquirir los servicios.
O22 La mayoría de los clientes prefiere desistir del uso del servicio de la
competencia, por peligro a sufrir cualquier percance con su carga.
O23 Las importaciones se han incrementado especialmente en el 2006,

permitiendo mejorar el parque automotor a nivel nacional y
probablemente de la empresa.
O24 Existe un incremento en el número de gasolineras a nivel nacional,

especialmente en la Provincia de Pichincha, permitiendo ampliar el
portafolio de clientes.
Matriz 2
Nº AMENAZA
A1 Los cambios de la inflación en los últimos meses se denotan en la

elevación de los costos de productos y servicios adquiridos por la
empresa.
A2 Las instituciones financieras ofrecen créditos con altas tasas de interés,

A3 La inestabilidad política ha sido uno de los principales factores por los

que la inversión extranjera desiste de posicionarse en nuestro país,
afectando al desarrollo de la economía nacional en especial de pequeñas
111
empresas como la nuestra.
A4 Mayor probabilidad de fortalecer las políticas de transporte terrestre entre

los países de la Comunidad Andina, obligando a los países integrantes
cumplir con normas mas rigurosas las cuales son desventajosas para
países en vías de desarrollo.
A5 Las rígidas leyes de tránsito a aplicar son motivo de desequilibrio a nivel

nacional por el duro caos que otorgará la adquisición de licencias de
acuerdo al sistema de puntos.
A6 Las nuevas leyes de tránsito a ponerse en marcha desmotivan a la

A7 Los altos índices de pobreza generan preocupación por parte del estado
provocando una inestabilidad social, la cual si no es tomada en cuenta
puede provocar que dichos márgenes aumenten, alcanzando a pequeñas
empresas que intentan sostener sus actividades a diario.
A8 Existe la presencia de fuga de recurso humano esencial en la aportación

de la riqueza nacional, generando que excelentes conductores decidan
abandonar nuestro país, afectando a empresas como la nuestra que
cuenta con este indispensable tipo de personal.
A9 Por la situación económica vivida en años anteriores y la inestabilidad

actual, las tasas de desempleo son significativas poniendo en peligro la
estabilidad de la empresa al igual que las familias que dependen de ella.
A10 A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las

necesidades de la población, sus unidades obsoletas y el pésimo estado
de las carreteras no promueven a un desarrollo de la nación y peor aún
el del sector de la transportación.
A11 Los proveedores poseen un ligero poder de negociación, debido a que

conocen en gran parte los criterios que admite la empresa.
A12 La mayoría de los proveedores no otorga crédito, ya que requieren de

liquidez, y si la empresa cruza por periodos de iliquidez, dichos
112
proveedores negarán cualquier compra.
A13 Los proveedores no permiten una negociación previa de precios,

obligando a la empresa a aceptar los precios indicados.
A14 La empresa no realiza publicidad, reflejándose una reducción en la

participación del mercado y permitiendo el auge de la competencia.
A15 Cuenta con clientes habituales, mas no capta clientes potenciales.
A16 Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en los

fletes y ocasionaría el abandono de los clientes habituales y por ende
pondría en peligro la persistencia en el mercado.
A17 El cliente utiliza el servicio de la competencia, por malas

administraciones o planificaciones realizadas por su personal.
A18 Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas con
esta empresa, impidiendo así el pronto pago de las deudas al proveedor.
A19 La competencia cada día logra afianzarse, reduciendo así la participación

de las empresas en el mercado.
A20 Las unidades vehiculares de combustible se han incrementado

paulatinamente en El Beaterio, unidades ingresadas por empresas
transnacionales de petróleo y empresas nacionales.
A21 El posible incremento desmesurado de importaciones de cabezales,

generaría excesivo número de unidades, una mayor competencia
desleal, y un caos en el sector del transporte.
Matriz 3
Nº FORTALEZAS
F1 Contar con una experiencia empresarial por 25 años.
F2 Se toma en cuenta la participación de ideas por parte de los integrantes

de la empresa familiar, para tomar decisiones.
F3 Cuenta con unidades nuevas y renovadas; al igual que tanques
113
apropiados para transportar los diferentes tipos de derivados.
F4 Las unidades vehiculares cuentan con rastreo satelital a nivel nacional.
F5 Fácil ubicación de unidades vehiculares frente a la posibilidad de robos

de carga.
F6 La información contable es recopilada en fuentes informáticas, se

pretende la adquisición de un programa contable eficiente.
F7 Existe un agradable clima laboral ya que se desarrolla las actividades

dentro de un marco de amistad, respeto participativo y compañerismo.
F8 La empresa cuenta con un personal de amplia experiencia en el cargo

asignado además que es responsable, con el objetivo de que se vea
retribuido en la aplicación de sus actividades.
F9 Especial interés de las experiencias y procedencias laborales del

personal a ser contratado.
Matriz 4
Nº DEBILIDADES
D1 La desmotivación del personal afecta en gran parte la decisión de cambio

en la empresa.
D2 La resistencia al cambio influye en el desarrollo de la empresa puesto

que dejamos de ser competitivos a nivel del mercado.
D3 No cuenta con un plan estratégico que le permita conocer a fondo las

acciones a tomar, dependiendo del escenario que se presente.
D4 Existe una ausencia de lineamientos estratégicos aplicables en la

empresa.
D5 No cuenta con un organigrama estructural adecuado.
D6 No cuenta con un control financiero profundo que permita analizar

distintos factores influyentes en el área financiera de la empresa.
D7 Altos gastos financieros y operativos generados por la empresa.
D8 Bajas utilidades al finalizar cada año.
D9 Existe una relativa rotación de personal especialmente operativo debido
114
a la fuerte presión que el trabajo exige.
D10 La empresa no aplica ningún tipo de capacitación a su personal.
2.3.2.- Matriz de Impacto

2.3.2.1.- Matriz de Impacto Externa
Matriz 5
PONDE
IMPACTO
Nº OPORTUNIDAD RACIÓ Alto Medio Bajo TOTAL
N
5 3 1
Se denota variaciones positivas incrementales
O1 en el PIB. 0,01 X 0,01
Se denota el incremento de captaciones en el
mercado financiero en comparación a los
O2 primeros meses del 2007. 0,01 X 0,01
La asamblea constituyente se ha convertido en
una visión de futuro promoviendo el desarrollo
O3 de pequeñas empresas. 0,01 X 0,03
Probabilidad de incremento de carga entre
O4 países miembros. 0,01 X 0,03
El pago de impuestos y la aplicabilidad correcta
de las leyes que rigen para la recaudación de
O5 impuestos permite otorgar créditos tributarios. 0,01 X 0,01
La empresa ayuda a proteger el medio
ambiente a través del cumplimiento de leyes
O6 ambientales 0,01 X 0,03
Contar con una ley de tránsito ordenada,
O7 aplicable a la transportación vial. 0,02 X 0,06
Las remesas que se reciben por concepto de
migración ayudan al sostenimiento económico
O8 de la nación. 0,01 X 0,01
El apoyo gubernamental por renovar el parque
automotor a nivel nacional incentiva al sector
O9 del transporte. 0,02 X 0,06
Los avances tecnológicos permiten contar con
vehículos que no contaminan el medio
O10 ambiente 0,02 X 0,02
O11 El mercado de proveedores es extenso. 0,03 X 0,15
La relación proveedor – cliente que se mantiene
durante muchos años con la mayoría de los
proveedores, la empresa adquiere un mayor
O12 prestigio y estabilidad en el mercado. 0,02 X 0,1
La empresa cancela a tiempo todas sus deudas
O13 o pagos adquiridos a los proveedores. 0,01 X 0,03
Los precios de productos y/o servicios que
proporcionan los proveedores en su mayoría
están por de bajo del nivel de precios de la
O14 competencia. 0,03 X 0,09
Los proveedores proporcionan los productos y/o
O15 servicios solicitados de manera rápida y 0,01 X 0,03
115
oportuna, reduciendo la pérdida de tiempo.
Los clientes otorgan plena confianza por los
O16 años de existencia. 0,02 X 0,1
El 97.70% de los clientes están plenamente
O17 satisfechos con el servicio. 0,04 X 0,2
Cuenta con vehículos óptimos, sin desperfectos
mecánicos y con seguros por desastres
O18 ambientales. 0,03 X 0,15
El personal es considerado como aceptable y
O19 responsable por parte de los clientes. 0,02 X 0,06
Los precios se mantienen a nivel de la
competencia, otorgando una mayor tranquilidad
O20 en costos para los clientes. 0,02 X 0,1
La honestidad reflejada en Las actividades ha
O21 permitido adquirir contratos. 0,04 X 0,2
La mayoría de los clientes desiste del uso del
servicio de la competencia, por peligro a sufrir
O22 cualquier percance con su carga. 0,01 X 0,01
Las importaciones de tractocamiones se
O23 incrementaron en el 2006. 0,02 X 0,06
Existe un incremento en el número de
gasolineras a nivel nacional, especialmente en
O24 la Provincia de Pichincha. 0,05 X 0,25
POND IMPACTO
Nº AMENAZA ERACI TOTAL
ÓN Alto Medio Bajo
Los cambios de la inflación en los últimos
meses se denotan en la elevación de los
costos de productos y servicios adquiridos por
A1 la empresa. 0,04 X 0,2
Las instituciones financieras ofrecen créditos
con altas tasas de interés, haciendo casi
imposible acceder a créditos para empresas
A2 pequeñas. 0,04 X 0,2
La inestabilidad política causa una falta de
inversión extranjera en el país afectando a
A3 empresas pequeñas nacionales. 0,01 X 0,03
Fortalecimiento de políticas de transporte
terrestre internacional, desventajosas para
A4 empresas nacionales pequeñas. 0,01 X 0,01
Las rígidas leyes de tránsito a aplicar son
motivo de desequilibrio a nivel nacional por el
duro caos que otorgará la adquisición de
A5 licencias de acuerdo al sistema de puntos. 0,03 X 0,09
Las nuevas leyes de tránsito a ponerse en
marcha desmotivan a la transportación
A6 nacional. 0,02 X 0,1
Los altos índices de pobreza pueden influir en
pequeñas empresas que intentan sostener sus
A7 actividades a diario. 0,01 X 0,01
Fuga de recurso humano esencial en la
aportación de la riqueza nacional, generando
que excelentes conductores decidan abandonar
A8 nuestro país, afectando a empresas como la 0,03 X 0,03
116
nuestra.
Las tasas de desempleo son significativas
poniendo en peligro la estabilidad de la
empresa al igual que las familias que dependen
A9 de ella. 0,01 X 0,01
A nivel nacional, el parque automotor no es
solvente ante las necesidades de la población,
el pésimo estado de las carreteras no
promueven a un desarrollo del sector de la
A10 transportación. 0,02 X 0,1
Los proveedores poseen un ligero poder de
A11 negociación. 0,01 X 0,03
La mayoría de los proveedores no otorga
A12 crédito, ya que requieren de liquidez. 0,02 X 0,1
Los proveedores no permiten una negociación
previa de precios, obligando a la empresa a
A13 aceptar los precios indicados. 0,03 X 0,09
A14 La empresa no realiza publicidad. 0,05 X 0,25
Cuenta con clientes habituales, mas no capta
A15 clientes potenciales. 0,05 X 0,25
Existe la probabilidad de que la competencia
reduzca sus costos en los fletes y ocasionaría
A16 el abandono de nuestros clientes habituales. 0,02 X 0,1
El cliente utiliza el servicio de la competencia,
por malas administraciones o planificaciones
A17 realizadas por su personal. 0,01 X 0,03
Los clientes toman un tiempo prolongado para
cancelar sus deudas con nuestra empresa,
impidiendo así el pronto pago de nuestras
A18 deudas al proveedor. 0,04 X 0,2
La competencia cada día logra afianzarse,
reduciendo así la participación de las empresas
A19 en el mercado. 0,01 X 0,03
Las unidades vehiculares de combustible se
han incrementado paulatinamente en El
A20 Beaterio. 0,04 X 0,2
El posible incremento desmesurado de
importaciones de cabezales, generaría excesivo
A21 número de unidades en el país. 0,02 X 0,06
1,00 3,92
2.3.2.2.- Matriz de Impacto Interna

Matriz 6
PONDE IMPACTO
Nº FORTALEZAS RACIÓ Alto Medio Bajo TOTAL
N
5 3 1
Contar con una experiencia empresarial por 25
F1
años. 0,05 X 0,25
Participación de ideas por parte de los
F2 integrantes de la empresa familiar, para tomar
decisiones. 0,03 X 0,09
117
Cuenta con unidades nuevas y renovadas; al
F3 igual que tanques apropiados para transportar
los diferentes tipos de derivados. 0,03 X 0,09
Las unidades vehiculares cuentan con rastreo
F4
satelital a nivel nacional. 0,04 X 0,12
Fácil ubicación de unidades vehiculares frente a
F5
la posibilidad de robos de carga. 0,02 X 0,02
La información contable es manejada a través
F6
de un software. 0,03 X 0,09
Existe un agradable clima laboral ya que se
desarrolla las actividades dentro de un marco
F7
de amistad, respeto participativo y
compañerismo. 0,05 X 0,25
La empresa cuenta con un personal de amplia
experiencia en el cargo asignado además que
F8
es responsable, con el objetivo de que se vea
retribuido en la aplicación de sus actividades. 0,03 X 0,03
Especial interés de las experiencias y
F9 procedencias laborales del personal a ser
contratado. 0,01 X 0,01
PONDE IMPACTO
Nº DEBILIDADES RACIÓ TOTAL
N Alto Medio Bajo
La desmotivación del personal afecta en gran
D10
parte la decisión de cambio en la empresa. 0,1 X 0,3
La resistencia al cambio influye en el desarrollo
D2 de la empresa puesto que dejamos de ser
competitivos a nivel del mercado. 0,02 X 0,06
No cuenta con un plan estratégico que le
D3 permita conocer a fondo las acciones a tomar,
dependiendo del escenario que se presente. 0,1 X 0,5
Ausencia de lineamientos estratégicos
D4
aplicables en la empresa. 0,1 X 0,5
No cuenta con un organigrama estructural
D5
adecuado. 0,1 X 0,3
No cuenta con un control financiero profundo
D6 que permita analizar distintos factores
influyentes en el área financiera de la empresa. 0,03 X 0,15
Altos gastos financieros y operativos generados
D7
por la empresa. 0,02 X 0,06
D8 Bajas utilidades al finalizar cada año. 0,1 X 0,5
Existe una relativa rotación de personal
D9 especialmente operativo debido a la fuerte
presión que el trabajo exige. 0,04 X 0,04
La empresa no brinda capacitación a su
D10
personal. 0,1 X 0,3
1,00 3,66
118
Con los resultados obtenidos en las distintas matrices tanto Externa como
Interna, nos permite realizar el siguiente gráfico, donde, es necesario introducir
los resultados ponderados de la matriz de evaluación de factores externos, en
el eje de la X (horizontal), y los resultados ponderados de evaluación de
factores internos, en el eje de la Y (vertical). El cuadrante que refleje el cruce
de ambos resultados indicará la estrategia a seguir.
Los resultados obtenidos de las matrices son:

Matriz de Evaluación Externa Y = 3.92
Matriz de Evaluación Interna X = 3.66
GRAFICO 2.39 MATRIZ GE

Y
SÓLIDO PROMEDIO DÉBIL

(1.00 – 1.99) (2.00 – 2.99) (3.00 – 4.00)
A E
M X
TRANSVITOA
B T
I E
ALTO I II III
E R (3.00 – 4.00) Crezca y desarrolle Crezca y desarrolle Conserve y mantenga
N N
T O
E
MEDIO IV V VI
(2.00 – 2.99) Crezca y desarrolle Conserve y mantenga Coseche o enajene
VII VIII IX
BAJO Conserve y mantenga Coseche o enajene Coseche o enajene
(1.00 – 1.99)
X
A MB I E N T E I N T E R NO
FUENTE: Administración Estratégica FRED, David

El objetivo inicial de la matriz Ge es el de ayudar, a nivel de alta dirección de la

empresa a identificar las oportunidades y objetivos de inversión. Esas
oportunidades y objetivos se convierten en directrices para el establecimiento
de los objetivos de crecimiento y para el desarrollo de las respectivas
estrategias.
119
La empresa al momento de ubicarse en el primer cuadrante, según los
resultados provenientes de las matrices de impacto o evaluación tanto externa
e interna, las estrategias a seguir son:
Invertir para crecer.
Apoyar el área con el máximo de inversiones.
Consolidar las posiciones alcanzadas.
Aceptar niveles de rentabilidad moderados.
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y
de la tasa de crecimiento de la industria. La parte relativa del mercado que está
ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado
que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del
mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En
una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el
eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una
división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la
industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la
industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento
del eje y pueden ir de 0 a 20%, por ejemplo.
Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero
una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que
considere convenientes.
La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones.
Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de
dinero, perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios
caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar
fácilmente. Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están
creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es
decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto
fija de una organización en un momento dado.
120
Por último, existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado
y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño
del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar
decisiones estratégicas sobre diferentes divisiones.
TABLA 2.35 CUOTA RELATIVA DE MERCADO

Tasa Cuota
Cuota del Cuota Facturación
Negocio crecimiento mayor
mercado relativa ($ mensual)
mercado competidor
TRANSVITOA
10,1% 1,7% 3,4% 0,5% $ 10800
Transporte de carga
Fuente: Encuesta y estados financieros
GRAFICO 2.40 MATRIZ BCG
Posición de la participación relativa del mercado en la industria
ALTO 20
Tasa de crecimiento de las ventas de
ESTRELLAS INTERROGANTES
II I
la industria (%)
MEDIA 10 TRANSVITOA
VACAS PERROS
III IV
BAJA 0
ALTA 1.0 MEDIA 0.50 BAJA 0.01
Se espera tener un crecimiento del 10.1% anual, con una participación en el

mercado mayor al 1% debido a que existe una notable competencia en el
medio en el que se desarrolla la empresa. La empresa al ubicarse en el
cuadrante II, precisa dinero pero genera dinero así que básicamente requiere
buena gestión. Este negocio se establece como estrella, porque la organización
tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva, ya sea de:
Penetración en el mercado.
Desarrollo del mercado.
121
Desarrollo del producto.
También debería considerar la conveniencia de las estrategias de integración.
2.3.3.- Matriz de Acción
Se parametriza impactos externos y la capacidad de respuesta interna de parte

de la organización, buscando capitalizar oportunidades y minimizar riesgos de
entorno de acuerdo a la capacidad del negocio.
FO: Fortalezas internas con el objeto de aprovechar las Oportunidades

externas.
DA: derrota las Debilidades internas y elude las Amenazas ambientales.
DO: mejora las Debilidades internas valiéndose de las Oportunidades

externas
FA: Fortalezas de una empresa para evitar y reducir al máximo el impacto

de las Amenazas externas.
122
Cuenta
eficiente.
apropiados
renovadas;
por 25 años.
con
ser contratado.
compañerismo.
al
tomar decisiones.
para
BAJA = 1
ALTA = 5
MEDIA = 3
INCIDENCIA
igual
OFENSIVAS
unidades
FORTALEZAS
MATRIZ DE ÁREAS
ESTRATÉGICAS FO
diferentes tipos de derivados.
aplicación de sus actividades.

que
rastreo satelital a nivel nacional.

transportar
nuevas

frente a la posibilidad de robos de carga.
los
tanques
procedencias laborales del personal a

amplia experiencia en el cargo asignado
objetivo de que se vea retribuido en la

se desarrolla las actividades dentro de un
además que es responsable, con el

adquisición de un programa contable
fuentes informáticas, se pretende la
integrantes de la empresa familiar, para
marco de amistad, respeto participativo y

OPORTUNIDADES
Especial interés de las experiencias y F9

La empresa cuenta con un personal de F8
Existe un agradable clima laboral ya que F7
La información contable es recopilada en F6
Fácil ubicación de unidades vehiculares F5
Las unidades vehiculares cuentan con F4
y F3
Participación de ideas por parte de los F2
Contar con una experiencia empresarial F1
Se denota variaciones positivas incrementales en el PIB.
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
O1
Se denota el incremento de captaciones en el mercado financiero en
1
1
1
1
1
1
1
1
3
11
O2
comparación a los primeros meses del 2007.
La asamblea constituyente se ha convertido en una visión de futuro
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
promoviendo el desarrollo de pequeñas empresas.
O3 Probabilidad de incremento de carga entre países miembros.
1
1
1
1
1
1
3
3
1
13
O4
El pago de impuestos y la aplicabilidad correcta de las leyes que rigen
1
3
1
5
1
1
1
1
1
para la recaudación de impuestos permite otorgar créditos tributarios.
15
O5
La empresa ayuda a proteger el medio ambiente a través del
1
3
1
1
1
1
3
1
1
13
O6
cumplimiento de leyes ambientales
Contar con una ley de tránsito ordenada, aplicable a la transportación vial.
1
1
1
1
1
1
5
1
1
13
O7
2.3.3.1.- Matriz de Aprovechabilidad FO
Las remesas que se reciben por concepto de migración ayudan al
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
sostenimiento económico de la nación.

O8
El apoyo gubernamental por renovar el parque automotor a nivel nacional
1
1
1
1
1
1
5
1
1
13
O9
incentiva al sector del transporte.
Los avances tecnológicos permiten contar con vehículos que no
1
1
1
1
1
1
3
1
1
11
contaminan el medio ambiente
El mercado de proveedores es extenso.
1
1
1
3
1
1
1
1
3
13
O10 O11
La relación proveedor – cliente que se mantiene durante muchos años

con la mayoría de los proveedores, la empresa adquiere un mayor
1
3
5
1
3
3
1
3
5
25
O12
prestigio y estabilidad en el mercado.
La empresa cancela a tiempo todas sus deudas o pagos adquiridos a los
1
3
1
5
1
1
1
3
3
19
proveedores.
O13
Matriz 5
Los precios de productos y/o servicios que proporcionan los proveedores

en su mayoría están por de bajo del nivel de precios de la competencia.
1
1
1
3
1
1
1
1
1
11
O14
Los proveedores proporcionan los productos y/o servicios solicitados de

9
1
1
1
1
1
1
1
1
1

O15
Los clientes otorgan plena confianza por los años de existencia.

1
3
1
1
3
3
3
3
5
23
El 97.70%de los clientes están plenamente satisfechos con el servicio.

1
5
3
1
5
3
3
3
5
29
O16 O17
Cuenta con vehículos óptimos, sin desperfectos mecánicos y con seguros

3
3
3
1
3
5
5
3
1
27
por desastres ambientales.

O18
El personal es considerado como aceptable y responsable por parte de

3
5
5
1
1
1
5
1
1
23
los clientes.
O19
Los precios se mantienen a nivel de la competencia, otorgando una

1
1
1
3
1
1
3
3
1
15
mayor tranquilidad en costos para los clientes.

O20
La honestidad reflejada en nuestras actividades ha permitido adquirir

3
3
3
1
1
1
3
3
18
contratos.
O21
La mayoría de los clientes desiste del uso del servicio de la competencia,

9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
por peligro a sufrir cualquier percance con su carga.
Las importaciones de tractocamiones se incrementaron en el 2006.

1
1
1
1
1
1
3
1
1
11
O22 O23

1
1
1
1
1
1
3
1
1
11
especialmente en la Provincia de Pichincha.

O24
30
46
38
37
34
34
56
40
44
359
123
Cuenta
eficiente.
renovadas;
contratado.
por 25 años.
con
compañerismo.
al
tomar decisiones.
tipos de derivados.
BAJA = 1
ALTA = 5
FA
MEDIA = 3
INCIDENCIA
igual
unidades
DE RESPUESTA
ESTRATÉGICAS
FORTALEZAS
MATRIZ DE ÁREAS
aplicación de sus actividades.

que
rastreo satelital a nivel nacional.

nuevas
frente a la posibilidad de robos de carga.
procedencias laborales del personal a ser

amplia experiencia en el cargo asignado
se desarrolla las actividades dentro de un
Participación de ideas por parte de los
objetivo de que se vea retribuido en la

La información contable es recopilada en
tanques
La empresa cuenta con un personal de

adquisición de un programa contable
fuentes informáticas, se pretende la
Fácil ubicación de unidades vehiculares
Las unidades vehiculares cuentan con
apropiados para transportar los diferentes
integrantes de la empresa familiar, para
Contar con una experiencia empresarial
además que es responsable, con el

Existe un agradable clima laboral ya que
Especial interés de las experiencias y

marco de amistad, respeto participativo y
y
AMENAZAS
F9
F8
F7
F6
F5
F4
F3
F2
F1
Los cambios de la inflación en los últimos meses se denotan en la elevación de los
1
1
1
1
1
1
3
1
1
11
costos de productos y servicios adquiridos por la empresa.
A1
Las instituciones financieras ofrecen créditos con altas tasas de interés, haciendo
1
1
1
1
1
1
3
1
1
casi imposible acceder a créditos para empresas pequeñas.
11
A2
La inestabilidad política causa una falta de inversión extranjera en el país afectando a
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
empresas pequeñas nacionales.
A3
Fortalecimiento de políticas de transporte terrestre internacional, desventajosas para
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
A4
empresas nacionales pequeñas.
Las rígidas leyes de tránsito a aplicar son motivo de desequilibrio a nivel nacional por
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
el duro caos que otorgará la adquisición de licencias de acuerdo al sistema de

A5
puntos.
2.3.3.2.- Matriz de Aprovechabilidad FA
Las nuevas leyes de tránsito a ponerse en marcha desmotivan a la transportación
3
3
1
1
1
1
1
1
1
13
A6
nacional
Los altos índices de pobreza pueden influir en pequeñas empresas que intentan
1
3
1
1
1
1
1
1
1
sostener sus actividades a diario.
11
A7
Fuga de recurso humano esencial en la aportación de la riqueza nacional, generando

que excelentes conductores decidan abandonar nuestro país, afectando a empresas
1
5
1
1
1
1
1
1
1
13
A8
como la nuestra.
Las tasas de desempleo son significativas poniendo en peligro la estabilidad de la
1
3
1
1
1
1
1
1
1
empresa al igual que las familias que dependen de ella.
11
A9
Anivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las necesidades de la
1
1
1
1
3
3
5
1
1
población, el pésimo estado de las carreteras no promueven a un desarrollo del
17
A10
sector de la transportación.
Los proveedores poseen un ligero poder de negociación.
1
1
1
3
1
1
3
1
3
15
Matriz 6
La mayoría de los proveedores no otorga crédito, ya que requieren de liquidez.
1
1
1
3
1
1
1
1
1
11
A11 A12
Nuestros proveedores no permiten una negociación previa de precios, obligando a

1
1
1
3
1
1
1
1
1
nuestra empresa a aceptar los precios indicados.

11
A13
La empresa no realiza publicidad.

1
1
3
1
1
1
1
3
1
13

1
1
1
1
1
1
1
1
3
11
A14 A15
Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en los fletes y

9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
ocasionaría el abandono de los clientes habituales.

A16
El cliente utiliza el servicio de la competencia, por malas administraciones o

9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
planificaciones realizadas por su personal.

A17
Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas con la empresa,
1
1
1
3
1
1
1
1
1
impidiendo así el pronto pago de las deudas al proveedor.

11
A18
La competencia cada día logra afianzarse, reduciendo así la participación de las

1
1
1
1
1
3
1
1
1
11
empresas en el mercado.
A19
Las unidades vehiculares de combustible se han incrementado paulatinamente en El

1
1
1
1
1
1
5
1
1
13
A20
Beaterio.
El posible incremento desmesurado de importaciones de cabezales, generaría
1
1
1
1
1
1
5
1
1
excesivo número de unidades en el país.

13
A21
23
31
23
29
23
25
39
23
25
241
124
No
personal.
presente.
mercado.
empresa.
cuenta con
BAJA = 1
ALTA = 5
DA
MEDIA = 3
estructural adecuado.
INCIDENCIA
aplicables en la empresa.
DE DEFENSA
un
generados por la empresa.

ESTRATÉGICAS
DEBILIDADES
MATRIZ DE ÁREAS

Altos gastos financieros y operativos
La resistencia al cambio influye en el

organigrama
desarrollo de la empresa puesto que
factores influyentes en el área financiera

No cuenta con un control financiero
tomar, dependiendo del escenario que se
permita conocer a fondo las acciones a
La desmotivación del personal afecta en
AMENAZAS
D9
D8
profundo que permita analizar distintos D7
D6
D5
D4
dejamos de ser competitivos a nivel del D3
gran parte la decisión de cambio en la D2
D11
especialmente operativo debido a la D10
Los cambios de la inflación en los últimos meses se denotan en la
1
1
1
5
1
1
1
1
1
1
14
A1
elevación de los costos de productos y servicios adquiridos por la
empresa
Las instituciones financieras ofrecen créditos con altas tasas de interés,
1
1
3
3
5
1
1
1
1
1
18
A2
La inestabilidad política causa una falta de inversión extranjera en el país
1
1
3
1
3
1
1
3
1
1
16
A3
afectando a empresas pequeñas nacionales.
Fortalecimiento de políticas de transporte terrestre internacional,
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
10
A4
desventajosas para empresas nacionales pequeñas.
Las rígidas leyes de tránsito a aplicar son motivo de desequilibrio a nivel

2.3.3.3.- Matriz de Vulnerabilidad DA
nacional por el duro caos que otorgará la adquisición de licencias de
5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
14
A5
acuerdo al sistema de puntos.
5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
14
A6
Los altos índices de pobreza pueden influir en pequeñas empresas que
3
3
1
1
1
1
1
1
1
1
14
A7
intentan sostener sus actividades a diario.
Fuga de recurso humano esencial en la aportación de la riqueza nacional,

generando que excelentes conductores decidan abandonar nuestro país,
1
5
1
5
1
1
1
1
1
1
18
A8
afectando a empresas como la nuestra.
Las tasas de desempleo son significativas poniendo en peligro la
1
3
1
1
1
1
1
1
1
3
14
A9
estabilidad de la empresa al igual que las familias que dependen de ella.
A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las necesidades

Matriz 7
de la población, el pésimo estado de las carreteras no promueven a un
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
12
A10
desarrollo del sector de la transportación.
Los proveedores poseen un ligero poder de negociación.
1
1
3
5
3
1
3
3
1
1
22
1 La mayoría de los proveedores no otorga crédito, ya que requieren de
1
3
3
5
1
1
1
1
1
18 liquidez.
A11 A12
Nuestros proveedores no permiten una negociación previa de precios,

1
1
3
5
3
1
3
3
1
1
22
obligando a nuestra empresa a aceptar los precios indicados.

A13
La empresa no realiza publicidad.

3
1
5
3
3
5
3
5
1
1
30

3
1
3
1
1
3
5
3
3
3
26
A14 A15
Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en los

1
1
3
3
1
1
3
3
3
1
20
fletes y ocasionaría el abandono de los clientes habituales.

A16
El cliente utiliza el servicio de la competencia, por malas administraciones

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
10
o planificaciones realizadas por su personal.

A17
Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas con la
1
1
5
1
5
1
3
1
1
3
22
empresa, impidiendo así el pronto pago de las deudas al proveedor.

A18
La competencia cada día logra afianzarse, reduciendo así la participación

1
1
3
1
1
1
3
5
5
3
24
de las empresas en el mercado.

A19
Las unidades vehiculares de combustible se han incrementado

1
1
3
1
1
1
1
3
1
1
14
paulatinamente en El Beaterio.
A20
El posible incremento desmesurado de importaciones de cabezales,

1
1
5
1
1
1
1
3
1
1
16
generaría excesivo número de unidades en el país.

A21
35
29
51
45
41
27
39
43
29
29
368
125
No
personal.
presente.
mercado.
empresa.
cuenta
de la empresa.
con
ALTA = 5
BAJA = 1
DO
MEDIA = 3
estructural adecuado.
INCIDENCIA
aplicables en la empresa.
un
generados por la empresa.

ESTRATÉGICAS
DEBILIDADES
MATRIZ DE ÁREAS
DE MEJORAMIENTO

Altos gastos financieros y operativos
profundo que permita analizar distintos

tomar, dependiendo del escenario que se
organigrama
desarrollo de la empresa puesto que
permita conocer a fondo las acciones a

La resistencia al cambio influye en el
La desmotivación del personal afecta en

factores influyentes en el área financiera
No cuenta con un control financiero
dejamos de ser competitivos a nivel del
OPORTUNIDADES
D9
D8
D7
D6
D5
D4
D3
gran parte la decisión de cambio en la D2
D11
especialmente operativo debido a la D10
Sedenotavariaciones positivas incrementales enel PIB.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
10
O1
Sedenotael incrementodecaptaciones enel mercadofinancieroencomparaciónalos
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
10
O2
primeros meses del 2007.
Laasambleaconstituyentesehaconvertidoenunavisióndefuturopromoviendoel
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
desarrollodepequeñas empresas.
10
O3
Probabilidaddeincrementodecargaentrepaíses miembros.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
10
O4
El pagodeimpuestos y laaplicabilidadcorrectadelas leyes querigenparala
2.3.3.4.- Matriz de Vulnerabilidad DO
1
1
2
3
3
1
1
1
1
1
15
recaudacióndeimpuestos permiteotorgar créditos tributarios.
O5
Laempresaayudaaproteger el medioambienteatravés del cumplimientodeleyes
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
bi t l
Contar conunaley detránsitoordenada, aplicablealatransportaciónvial.
3
1
1
1
1
1
1
1
3
1
12 14
O6 O7
Las remesas queserecibenpor conceptodemigraciónayudanal sostenimiento
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
10
económicodelanación.
O8
El apoyogubernamental por renovar el parqueautomotor anivel nacional incentivaal
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
10
sector del transporte.
O9
Los avances tecnológicos permitencontar convehículos quenocontaminanel medio
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
12
ambiente
El mercadodeproveedores es extenso.
1
1
1
1
3
1
3
3
1
1
16
O10O11
Larelaciónproveedor –clientequesemantienedurantemuchos años conlamayoríade

Matriz 8
1
1
1
1
3
1
3
1
1
1
los proveedores, laempresaadquiereunmayor prestigioy estabilidadenel mercado.
14
O12
Laempresacancelaatiempotodas sus deudas opagos adquiridos alos proveedores.
1
1
3
5
3
3
3
3
1
1
24
Los precios deproductos y/oservicios queproporcionanlos proveedores ensumayoría
1
1
1
3
3
1
3
3
1
1
18
estánpor debajodel nivel deprecios delacompetencia.
O13 O14
Los proveedores proporcionanlos productos y/oservicios solicitados demanerarápiday

1
1
3
1
1
1
3
1
1
1
oportuna, reduciendolapérdidadetiempo.
14
Los clientes otorganplenaconfianzapor los años deexistencia.

1
1
1
1
1
1
5
3
3
1
18
El 97.70%delos clientes estánplenamentesatisfechos conel servicio.

1
1
1
1
1
1
5
5
3
1
20
Cuentaconvehículos óptimos, sindesperfectos mecánicos y conseguros por desastres

5
1
3
5
3
3
3
3
2
1
29
ambientales.
El personal es consideradocomoaceptabley responsablepor partedelos clientes.

5
5
1
3
1
3
3
3
3
5
32
Los precios semantienenanivel delacompetencia, otorgandounamayor tranquilidad

1
1
1
1
1
1
3
3
3
1
16
encostos paralos clientes.
Lahonestidadreflejadaennuestras actividades hapermitidoadquirir contratos.

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
10
Lamayoríadelos clientes desistedel usodel serviciodelacompetencia, por peligroa

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
10
sufrir cualquier percanceconsucarga.
Las importaciones detractocamiones seincrementaronenel 2006.

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
10
Existeunincrementoenel númerodegasolineras anivel nacional, especialmenteenla

1
1
5
1
1
1
5
5
1
1
22
ProvinciadePichincha.
O15 O16O17 O18 O19 O20 O21 O22 O23 O24
36
28
35
40
36
30
52
46
35
28
366
126
Índices de Potencialidad de las matrices.
• Matriz de áreas ofensivas estratégicas FO
359
Indice de Aprovechabilidad = = 33.24%
24 x 9 x 5
Las fortalezas están siendo aprovechadas un 33.24% sobre las oportunidades.
• Matriz de áreas de respuesta estratégicas FA
241
Indice de Aprovechabilidad = = 25.50%
21 x 9 x 5
Se está utilizando un 25.50% de las fortalezas para combatir las amenazas.
• Matriz de áreas de defensa estratégica DA
368
Indice de Vulnerabilidad = = 31.86%
21 x 11 x5
Las debilidades de la empresa se relacionan en un 31.86% con las amenazas
• Matriz de áreas de mejoramiento estratégicas DO
366
Indice de Vulnerabilidad = = 31.69%
21 x 11 x5
La empresa tiene la capacidad de mejorar un 68.31% de su situación actual.
127
2.3.4.- Matriz de Síntesis Estratégica Matriz 9
OPORTUNIDADES AMENAZAS
La relación proveedor – cliente que se mantiene durante muchos
O12 años con la mayoría de los proveedores, la empresa adquiere un A6
ANÁLISIS EXTERNO Fuga de recurso humano esencial en la aportación de la riqueza
La empresa cancela a tiempo todas sus deudas o pagos
O13 A8 nacional, generando que excelentes conductores decidan
adquiridos a los proveedores.
abandonar nuestro país, afectando a empresas como la nuestra.
A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las
El 97.70% de nuestros clientes están plenamente satisfechos con
O17 A10 necesidades de la población, el pésimo estado de las carreteras no
el servicio.
promueven a un desarrollo del sector de la transportación.
Cuenta con vehículos óptimos, sin desperfectos mecánicos y con
O18 A11 Los proveedores poseen un ligero poder de negociación.
El personal es considerado como aceptable y responsable por Los proveedores no permiten una negociación previa de precios,
O19 A13
parte de los clientes. obligando a la empresa a aceptar los precios indicados.
O24 A14 La empresa no realiza publicidad.
Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en

A16
los fletes y ocasionaría el abandono de los clientes habituales.
Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas
ANÁLISIS INTERNO A18 con esta empresa, impidiendo así el pronto pago de las deudas al
proveedor.
La competencia cada día logra afianzarse, reduciendo así la
A19
participación de las empresas en el mercado.
A20
A21
FORTALEZAS FO FA
(F1, F2 con A14, A15, A18, A19, A20, A21) Apoyados en la
Contar con una experiencia empresarial por 25 ( F1, F2 con O12) Ampliar nuestra cartera de clientes con la ayuda reconocida experiencia empresarial, lograr incrementar la imagen
F1 1 7
años. de nuestros clientes de confianza. institucional para poder enfrentar a la competencia y alcanzar la
satisfacción de los clientes.
(F1, F2, F3, F4, con A6, A10, A14, A15, A16, A18, A19, A20, A21)
Participación de ideas por parte de los integrantes (F3, F4 con O18, ) Contar con un plan de mantenimiento Desarrollar un plan de promoción y difusión acorde a la empresa
F2 2 8
de la empresa familiar, para tomar decisiones. mecánico vehicular y extender los seguros ambientales. para poder realizar campañas publicitarias dando a conocer el buen
estado de las unidades vehiculares y demás beneficios.
Cuenta con unidades nuevas y renovadas; al igual (F6 con O12, O13) Adquirir un software que cumpla con (F6 con A11, A13, A18) Ampliar nuestra cartera de proveedores,
F3 que tanques apropiados para transportar los 3 expectativas contables, logísticas, presupuestales y 9 con una investigación previa de los potenciales nuevos
diferentes tipos de derivados. administrativas a nivel general. proveedores.
(F8 con A6, A8, A15) Desarrollar planes de capacitación al personal
Las unidades vehiculares cuentan con rastreo (F8 con O12, O17, O19) Contar con un plan de incentivos
F4 4 10 especialmente en leyes de tránsito y cuidados ambientales. Y contar
satelital a nivel nacional. laborales para mantener y recompensar al personal responsable.
con un plan de inducción.
La información contable es recopilada en fuentes (F1, F3, F8 con O24) Ofrecer los servicios de transporte a
(F8 con A15) Desarrollar una filosofía corporativa identificable para
F6 informáticas, se pretende la adquisición de un 5 gasolineras nuevas, apoyado con documentos e imagen 11
el personal siendo retribuida en los clientes.
programa contable eficiente. empresarial.
La empresa cuenta con un personal de amplia
(F1, F2, F3, F4, F8 con O17, O24) Lograr un incremento en la
experiencia en el cargo asignado además que es
F8 6 utilidad de la empresa con el apoyo de clientes actuales y la
responsable, con el objetivo de que se vea
búsqueda de clientes potenciales.
retribuido en la aplicación de sus actividades.
Elab. por: Mónica Toapanta 128

Matriz 9
OPORTUNIDADES AMENAZAS
La relación proveedor – cliente que se mantiene durante muchos
O12 años con la mayoría de los proveedores, la empresa adquiere un A6
ANÁLISIS EXTERNO Fuga de recurso humano esencial en la aportación de la riqueza
La empresa cancela a tiempo todas sus deudas o pagos
O13 A8 nacional, generando que excelentes conductores decidan
adquiridos a los proveedores.
abandonar nuestro país, afectando a empresas como la nuestra.
A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las
El 97.70% de nuestros clientes están plenamente satisfechos con
O17 A10 necesidades de la población, el pésimo estado de las carreteras no
el servicio.
promueven a un desarrollo del sector de la transportación.
Cuenta con vehículos óptimos, sin desperfectos mecánicos y con
O18 A11 Los proveedores poseen un ligero poder de negociación.
El personal es considerado como aceptable y responsable por Los proveedores no permiten una negociación previa de precios,
O19 A13
parte de los clientes. obligando a la empresa a aceptar los precios indicados.
O24 A14 La empresa no realiza publicidad.
Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en

A16
los fletes y ocasionaría el abandono de los clientes habituales.
Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas
ANÁLISIS INTERNO A18 con esta empresa, impidiendo así el pronto pago de las deudas al
proveedor.
La competencia cada día logra afianzarse, reduciendo así la
A19
participación de las empresas en el mercado.
A20
A21
DEBILIDADES DO DA
( D4, D5 con A6, A8, A10, A14, A15, A16, A20, A21) Difundir el
No cuenta con un plan estratégico que le permita
servicio a las distintas líneas de servicio en otras áreas de la
D4 conocer a fondo las acciones a tomar, 12 14
(D4, D5, con O12, O17,O24) Implementar un plan estratégico industria, asegurando nuevos contratos de trabajo a través de
dependiendo del escenario que se presente.
que beneficie a la empresa, definiendo lineamientos estratégicos. relaciones laborales.
(D7, D8,D9 con O12, O13,O18) Establecer un eficiente control de ( D4, D5 con A6, A8, A10, A14, A15, A16, A20, A21) Alcanzar y
Ausencia de lineamientos estratégicos aplicables
D5 13 inventario de materiales para los vehículos, provenientes de costos 15 asegurar alianzas estratégicas con empresas nacionales que
en la empresa.
bajos. prestan servicios a nivel internacional.
No cuenta con un control financiero profundo que
D7 permita analizar distintos factores influyentes en el 16 (D7, D8, D9 con A11, A13, A18) Aplicar un control interno para
área financiera de la empresa. reducir costos operativos innecesarios.
Altos gastos financieros y operativos generados
D8
por la empresa.
D9 Bajas utilidades al finalizar cada año.
129
2.3.4.1.- Matriz Resumen de Síntesis Estratégica
Matriz 10
FO FA
(F1, F2 con A14, A15, A18, A19, A20, A21)

( F1, F2 con O12) Ampliar nuestra Apoyados en la reconocida experiencia
1 cartera de clientes con la ayuda de 7 empresarial, lograr incrementar la imagen
nuestros clientes de confianza. institucional para poder enfrentar a la
competencia y alcanzar la satisfacción de
los clientes.
(F1, F2, F3, F4, con A6, A10, A14, A15,

A16, A18, A19, A20, A21) Desarrollar un
(F3, F4 con O18, ) Contar con un plan
plan de promoción y difusión acorde a la
2 de mantenimiento mecánico vehicular 8
empresa para poder realizar campañas
y extender los seguros ambientales.
publicitarias dando a conocer el buen
estado de las unidades vehiculares y demás
beneficios.
(F6 con A11, A13, A18) Ampliar nuestra
(F6 con O12, O13) Adquirir un
cartera de proveedores, con una
3 software que cumpla con expectativas 9
investigación previa de los potenciales
contables, logísticas, presupuestales y
nuevos proveedores.
administrativas a nivel general.
(F8 con O12, O17, O19) Contar con un
(F8 con A6, A8, A15) Desarrollar planes de
plan de incentivos laborales para
4 10 capacitación al personal especialmente en
mantener y recompensar al personal
leyes de tránsito y cuidados ambientales. Y
responsable.
contar con un plan de inducción.
(F1, F3, F8 con O24) Ofrecer los
(F8 con A15) Desarrollar una filosofía
servicios de transporte a gasolineras
5 11 corporativa identificable para el personal
nuevas, apoyado con documentos e
siendo retribuida en los clientes.
imagen empresarial.
(F1, F2, F3, F4, F8 con O17, O24)
Lograr un incremento en la utilidad de
6 la empresa con el apoyo de clientes
actuales y la búsqueda de clientes
potenciales.
DO DA
( D4, D5 con A6, A8, A10, A14, A15, A16,

(D4, D5, con O12, O17,O24) A20, A21) Difundir el servicio a las distintas
12 14
Implementar un plan estratégico que líneas de servicio en otras áreas de la
permita ser aplicado en la empresa industria, asegurando nuevos contratos de
definiendo lineamientos estratégicos. trabajo a través de relaciones laborales.
(D7, D8,D9 con O12, O13,O18)
Establecer un eficiente control de (D4, D5 con A6, A8, A10, A14, A15, A16,
13 inventario de materiales para los 15 A20, A21) Alcanzar y asegurar alianzas
vehículos, provenientes de costos estratégicas con empresas nacionales que
bajos. prestan servicios a nivel internacional.
(D7, D8, D9 con A11, A13, A18) Aplicar un
16 control interno para reducir costos
operativos innecesarios.
130
CAPÍTULO III
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
TRANSVITOA
131
III.- DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Es el conjunto de acciones que orientan la organización hacia el futuro, a través

del direccionamiento que da foco a los esfuerzos y logra la solidaridad de todas
las personas hacia propósitos comunes de satisfacción de necesidades
sociales.23
Es una disciplina que integra varias estrategias, que incorporan diversas tácticas.
El conocimiento, fundamentado en información de la realidad y en la reflexión
sobre las circunstancias presentes y previsibles.
3.1.- DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
TRANSVITOA es una empresa unipersonal, de estructura familiar perteneciente

a la rama de la Industria de Transporte ecuatoriana.
La empresa se rige bajo las normas, leyes y reglamentos del Servicios de Rentas
Internas, Dirección Nacional de Hidrocarburos, Ministerios de Energía y Minas,
Petrocomercial.
Además, ofrece los servicios de transporte de distintos tipos de derivados de

petróleo en especial de combustible a cualquier lugar del Ecuador cumpliendo con
los requerimientos que la ley establece y con el apoyo de nuestras unidades
vehiculares. Incluso, está en la plena capacidad de transportar cualquier tipo de
carga pesada, líquidos a granel, productos químicos, etc.
3.2.- FILOSOFIA CORPORATIVA
Podemos definir a la filosofía corporativa como la concepción global de la

organización establecida para alcanzar los objetivos de la compañía. Es, en cierto
modo, los principios básicos de la organización: las creencias, valores y pautas de
conducta que debería poner en práctica para llegar a cumplir las metas fijadas.
23
http://www.cgh.org.co/quienes/gestion.htm
132
Por ello podemos decir, que la filosofía corporativa representa lo que la empresa
quiere ser.24
3.2.1.- Principios
Leyes o normas de conducta que están orientadas a la acción, ó la idea que sirve
de máxima orientadora de conducta aceptada, compartida y aplicada por todos
los miembros de la organización.25
La empresa no tiene correctamente definido sus principios ni valores, para ello,

se decidió identificar cuales eran los mismos, con el apoyo de su personal,
proveedores, clientes y la competencia. Tenemos los siguientes:
Trabajo en Equipo.- participación conjunta de todos quienes integran la empresa,

en el desarrollo de actividades para el cumplimiento de metas planteadas.
Innovación.- es la aportación y aplicación de nuevas ideas, servicios útiles para

el desarrollo de la empresa.
Desarrollo del talento humano.- conservar al personal calificado y capacitado

para alcanzar la satisfacción del cliente y hacer frente a la competencia.
Excelencia en el servicio.- otorgar un servicio de primera, diferenciándonos de la

competencia, alcanzando la plena satisfacción de nuestros clientes.
Compromiso.- para todos nuestros clientes tanto externos como internos a través
de un servicio eficiente.
3.2.1.1.- Matriz axiológica de principios
Esta matriz constituye una herramienta que ayuda a la formulación de los

principios y valores institucionales, incluso permite a identificar que los problemas
24
http://www.rrppnet.com.ar/imagencorporativares.htm
25
www.google.com.ec/search?hl=es&defl=es&q=define:Principios&sa=X&oi=glossary_definition
133
sociales son problemas relacionados con valores, por lo tanto guían el
comportamiento de las personas que integran la empresa.
Definiendo los principios, obtuvimos la siguiente matriz axiológica:
TABLA 3.1 MATRIZ AXIOLÓGICA DE PRINCIPIOS
Grupo de
interés Personal Proveedores Clientes
Referencia
Principios
Trabajo en equipo X X X
Innovación X X X
Desarrollo talento
- - X
humano
Excelencia en el
X X X
servicio
Compromiso X X X
PRINCIPIOS
• Trabajo en Equipo para el cumplimiento de metas planteadas.
• Innovación para el desarrollo de la empresa.
• Excelencia en el servicio alcanzando la plena satisfacción de

nuestros clientes.
• Compromiso a través de un servicio eficiente.
134
3.2.2.- Valores
Son características morales que toda persona debe poseer, tienen una
expresión de consenso social, y es un componente de la cultura, inevitablemente
se hace presente en toda organización.
Se determinó que la empresa practica valores como:
Honestidad.- Transparencia en nuestras actividades alcanzando la confianza de

los clientes y de quienes tienen relación directa e indirecta con la empresa.
Responsabilidad.- compromiso con uno mismo y con la empresa, aceptar las

consecuencias de un acto propio ante la sociedad.
Adicionalmente a los establecidos en la empresa, se determinó y agregó los

siguientes, de acuerdo a la investigación realizada:
Respeto.- aceptar los diferentes criterios y actitudes de las personas, incluso

dentro de la filosofía de la organización.
Lealtad.- cumplimiento de lo acordado con los clientes y demás, alcanzando

fidelidad por parte de los mismos.
Puntualidad.- consiste en cumplir las actividades definidas previamente en el

tiempo estipulado.
Generosidad.- virtud moral del que da lo que tiene sin esperar recompensa.
135
3.2.2.1.- Matriz axiológica de valores
La matriz axiológica definida es la siguiente:
TABLA 3.2 MATRIZ AXIOLÓGICA DE VALORES
Grupo de
interés Personal Proveedores Clientes
Referencia
Principios
Honestidad X X X
Responsabilidad X X X
Respeto X X X
Lealtad X X X
Puntualidad X X X
Generosidad X X X
VALORES
• Honestidad en nuestras actividades alcanzando la confianza de los

clientes.
• Responsabilidad con uno mismo y con la empresa.
• Respeto hacia los demás sin importar criterios y actitudes.
• Lealtad alcanzando fidelidad por parte de los clientes internos y

externos.
• Puntualidad para ser competitivos.
• Generosidad para con los demás sin esperar nada a cambio.
136
3.3.- MISIÓN
Razón de ser de la organización. Especifica el rol funcional que la organización va

a desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus
actividades.
La empresa no cuenta con una misión claramente definida, para lo cual, se ha

procedido a determinar los elementos clave para la correcta elaboración de la
misión de esta empresa.
ELEMENTOS CLAVE
Naturaleza del negocio: empresa de servicio de transporte de carga

pesada.
Razón para existir: otorgar seguridad y satisfacción en la entrega de los

productos.
Mercado al que sirve: empresas industriales y de servicio a nivel nacional.
Característica general del servicio: precios competitivos, óptimas

unidades vehiculares.
Posición deseada en el mercado: el mejor, empresa competitiva.
Valores y principios: honestidad, puntualidad y trabajo en equipo
MISION
Somos una empresa de servicio de transporte de carga pesada, que otorga
seguridad y satisfacción en la entrega de los productos, a precios
competitivos y con óptimas unidades vehiculares, a empresas industriales y
de servicio a nivel nacional caracterizándonos por la honestidad,
puntualidad y trabajo en equipo.
137
3.4.- VISIÓN
Es la idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Es por

ello que es el sueño mas preciado a largo plazo. La visión de la organización a
futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto
empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades
que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta
dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere
construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y
ejecución hacia su logro permanente.26
De igual forma que la misión, esta empresa no cuenta con una visión identificada
por todas aquellas personas que tienen relación directa e indirecta con la misma.
A través de los elementos claves se ha procedido a determinar la siguiente visión:
ELEMENTOS CLAVE
Posición en el mercado: El mejor, empresa competitiva.
Tiempo: 5 años.
Ámbito del mercado: nacional.
Productos o servicios: servicio de transporte de carga pesada.
Valor(es): respeto y honestidad.
Principio(s) Organizacional (es): trabajo en equipo, excelencia en el

servicio.
26
http://www.monografias.com/trabajos16/vision-compartida/vision-compartida.shtml
138
VISIÓN 2011
Ser una empresa competitiva a nivel nacional reconocida por su

excelencia en el servicio de transporte de carga pesada y trabajo en
equipo con respeto y honestidad para alcanzar la satisfacción de
nuestros clientes y contribuir al progreso de nuestro país.
3.5.- OBJETIVOS
Es la expresión de una acción que produce un resultado deseable en un espacio

de tiempo determinado, el cual debe ser medible. Es una situación deseada que
la empresa intenta lograr, es una imagen que la empresa pretende para el
futuro.27
3.5.1- Objetivo Corporativo
Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización
espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y
visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrarse a toda la
organización; por ello, deben tomarse en cuenta todas las áreas que integran a la
empresa.28
Respaldándonos con la misión establecida y para que la misma logre identificarse

con toda la empresa a través de su correcta aplicación y comprensión se procede
a determinar el objetivo corporativo.
27
http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml
28
SERNA, Humberto. GERENCIA ESTRATÉGICA Octava Edición 2003, pag 185
139
Fortalecer y optimizar a la empresa TRANSVITOA como una empresa
competitiva en el servicio de transporte de carga pesada a nivel nacional,
apoyada en la seguridad y excelencia del servicio, eficientes unidades
vehiculares y trabajo en equipo para alcanzar un sostenible crecimiento
institucional.
3.5.2- Objetivos Estratégicos
Son propósitos o nortes muy específicos a donde se debe llegar, describen el

efecto e impacto que se espera lograr con la acción institucional. Es la razón por
la cual se trabaja y esta directamente vinculada al logro de los resultados.29
Para alcanzar al cumplimiento del objetivo corporativo es necesario plantear

objetivos estratégicos en base a cada área de la empresa. Los objetivos
estratégicos se formulan en base a las estrategias planteadas en la matriz de
síntesis estratégica y posteriormente clasificar a que perspectiva pertenece cada
iniciativa estratégica.
TABLA 3.3 ESTRATEGIAS O TEMAS ESTRATÉGICOS
UBICACIÓN EN PERSPECTIVAS
Nº TEMAS ESTRATÉGICOS Desarrollo

Proceso
Financiera Cliente Humano y
Interno
Tecnológico
Ampliar nuestra cartera de clientes con la

1 X
ayuda de nuestros clientes de confianza.
Contar con un plan de mantenimiento mecánico
2 X
vehicular.
Adquirir un software que cumpla con
expectativas contables, logísticas,
3 X
presupuestales y administrativas a nivel
general.
Contar con un plan de incentivos laborales para
4 mantener y recompensar al personal X
responsable.
Ofrecer los servicios de transporte a
gasolineras nuevas, apoyado con documentos,
5 X
imagen empresarial, entrega puntual, unidades
óptimas, etc.
29
http://www.gentepositiva.org.gt/plan6.html
140
Lograr un incremento en la utilidad de la
6 empresa con el apoyo de clientes actuales y la X
búsqueda de clientes potenciales.
Apoyados en la reconocida experiencia
empresarial, lograr incrementar la imagen
7 X
institucional y alcanzar la satisfacción de los
clientes.
Desarrollar un plan de promoción y difusión
acorde a la empresa para poder realizar
8 campañas publicitarias dando a conocer el X
buen estado de las unidades vehiculares y
demás beneficios.
Ampliar nuestra cartera de proveedores, con
9 una investigación previa de los potenciales X
nuevos proveedores.
Desarrollar planes de capacitación al personal
10 especialmente en leyes de tránsito y cuidados X
ambientales. Y contar con un plan de inducción.
Desarrollar una filosofía corporativa
11 identificable para el personal siendo retribuida X
en los clientes.
Desarrollar un plan estratégico que permita ser
12 aplicado en la empresa definiendo lineamientos X
estratégicos.
Adquirir un eficiente control de inventario de
13 materiales para los vehículos, provenientes de X
costos bajos.
Difundir el servicios a las distintas líneas de
servicio en otras áreas de la industria,
14 X
asegurando nuevos contratos de trabajo a
través de relaciones laborales.
Alcanzar y asegurar alianzas estratégicas con
15 empresas nacionales que prestan servicios a X
nivel internacional.
Aplicar un control interno para reducir costos
16 X
TABLA 3.4 TEMAS ESTRATÉGICOS DE CADA PERSPECTIVA
PERSPECTIVAS
Desarrollo
Proceso
Financiera Cliente Humano y
Interno
Tecnológico
MAXIMIZAR LA
INCREMENTAR OPTIMIZAR
MAXIMIZAR LA CAPACIDAD
VALOR PARA LA
SATISFACCIÓN DE GESTIÓN
EL GESTIÓN
AL CLIENTE HUMANA Y
ACCIONISTA INTERNA
TECNOLÓGICA
141
TABLA 3.5 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
PERSPECTIVA ESTRATEGIAS PROPUESTAS DE VALOR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Aplicar un control interno para reducir costos
Mejorar la rentabilidad de la Reducir costos y gastos operativos
Ampliar nuestra cartera de proveedores, con una empresa en un 7% hasta el 2011. aplicando un sistema de control
investigación previa de los potenciales nuevos interno.
FINANCIERA proveedores.
Establecer alternativas de
Lograr un incremento en la utilidad de la empresa
incremento del portafolio de Incremento de la utilidad neta a
con el apoyo de clientes actuales y la búsqueda de través del aumento del nivel de
clientes para mejorar el nivel de ventas
clientes potenciales.
ventas.
Ampliar nuestra cartera de clientes con la ayuda Incrementar el portafolio de clientes
de nuestros clientes de confianza. Búsqueda de clientes nuevos para ampliando nuestros servicios.
ofrecer los servicios de transporte
Ofrecer los servicios de transporte a gasolineras e incrementar la imagen Fortalecer la imagen empresarial en
nuevas, apoyado con documentos e imagen institucional. el mercado regional.
empresarial.
CLIENTE
Apoyados en la reconocida experiencia Lograr altos Índices de satisfacción
Aumentar la satisfacción de los
empresarial, lograr incrementar la imagen al cliente alcanzando su plena
clientes a través de un mejor comodidad e identificación con la
institucional para poder enfrentar a la competencia
servicio. empresa.
y alcanzar la satisfacción de los clientes.
Alcanzar y asegurar alianzas estratégicas con

PROCESO Buscar y establecer alianzas Alcanzar el desarrollo institucional a
empresas nacionales que prestan servicios a nivel
INTERNO estratégicas. través de alianzas estratégicas.
internacional.
Difundir el servicio a las distintas líneas de servicio
Ofrecer el servicio a las distintas
en otras áreas de la industria, asegurando nuevos Expandir el servicio a todas las
áreas de la industria para alcanzar líneas de servicio existentes.
contratos de trabajo a través de relaciones
nuevos contratos.
laborales.
Mantener el buen estado de las Contar con unidades vehiculares en
Contar con un plan de mantenimiento mecánico
unidades vehiculares sin daños óptimas condiciones, sin daños y
vehicular y extender los seguros ambientales. desperfectos mecánicos.
mecánicos.
150 142
Adquirir un eficiente control de inventario de Mejorar la calidad de los distintos Mejorar el proceso de control de
materiales para los vehículos, provenientes de procesos para optimizar tiempos y inventarios acorde a los
costos bajos. costos. requerimientos de la empresa
Fomentar la cultura organizacional Implementar un plan estratégico

Desarrollar un plan estratégico que permita ser
con para identificarse con la que permita a la empresa alcanzar
aplicado en la empresa definiendo lineamientos todos sus propósitos y objetivos
empresa a través del
estratégicos. organizacionales.
cumplimiento de estrategias.
Desarrollar un plan de promoción y difusión acorde

a la empresa para poder realizar campañas Difusión de los servicios a través Desarrollar un proceso de
promoción empresarial para
publicitarias dando a conocer el buen estado de de campañas publicitarias. enfrentar a la competencia.
las unidades vehiculares y demás beneficios.
Reconocer al personal con

Contar con un plan de incentivos laborales para incentivos laborales por los logros Alcanzar la satisfacción del personal
interno a través de incentivos
mantener y recompensar al personal responsable. alcanzados en beneficio de la laborales.
empresa.
Desarrollar planes de capacitación al personal

especialmente en leyes de tránsito y cuidados
DESARROLLO ambientales. Y contar con un plan de inducción. Capacitar constantemente al
Contar con planes de capacitación
HUMANO Y personal para que sea altamente al personal.
TECNOLÓGICO competitivo.
Desarrollar una filosofía corporativa identificable
para el personal siendo retribuida en los clientes.
Adquirir un software que cumpla con expectativas Innovación de la tecnología para Contar con una tecnología
contables, logísticas, presupuestales y alcanzar el desarrollo (sistemas informáticos) acorde a los
administrativas a nivel general. organizacional. requerimientos del mercado.
150 143
La tabla 3.6 muestra la priorización de objetivos en donde se determina la factibilidad y el impacto que posee dentro de la empresa.
TABLA 3.6 PRIORIZACIÓN DE OBJETIVOS
INCIDENCIA
FACTIBILIDAD IMPACTO
10 = Alto Posibilid Posibilid
5 = Medio Posibilidad
ad de ad Aporte
1 = Bajo Recurso TOTAL Aceptación TOTAL
Inversio Tecnolog Objetivos
Humano
nes ía
PERSPECTIVA OBJETIVO 40% 30% 30% 100% 50% 50% 100%
Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema
4 5 4 4,3 9 8 8,5
de control interno.
FINANCIERA
Incremento de la utilidad neta a través del aumento del
4 4 3 3,7 5 4 4,5
nivel de ventas
Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros
8 8 4 6,8 5 4 4,5
servicios.
Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. 4 7 4 4,9 7 7 7,0

CLIENTE
Lograr altos Índices de satisfacción al cliente alcanzando
4 5 4 4,3 6 7 6,5
su plena comodidad e identificación con la empresa.
Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas

3 5 5 4,2 8 8 8,0
estrategias.
Expandir el servicio a todas las líneas de servicio
7 6 7 6,7 4 5 4,5
existentes
Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones,
5 7 5 5,6 6 7 6,5
sin daños y desperfectos mecánicos.
PROCESO
Contar con un plan estratégico que permita a la empresa
INTERNO
alcanzar todos sus propósitos y objetivos 7 6 7 6,7 9 8 8,5
organizacionales.
Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los
5 5 6 5,3 7 6 6,5
requerimientos de la empresa
Desarrollar un proceso de promoción empresarial para
6 6 7 6,3 9 8 8,5
enfrentar a la competencia
Alcanzar la satisfacción del personal interno a través de

7 8 6 7,0 7 7 7,0
DESARROLLO incentivos laborales.
HUMANO Y
TECNOLÓGIC Contar con planes de capacitación al personal. 8 9 7 8,0 7 6 6,5
O
Contar con una tecnología (sistemas informáticos) acorde
4 5 4 4,3 4 5 4,5
a los requerimientos del mercado.
Elab. por: Mónica Toapanta 150 144

Con los resultados obtenidos en la tabla 3.2 se puede graficar la relación de
Impacto vs. Factibilidad, los resultados totales obtenidos de las variables de
impacto se consideran en el eje X y los resultados de las variables de
factibilidad en el eje Y.
GRÁFICO 3.1 MATRIZ DE IMPACTO
IMPACTO
Bajo Impacto Alto Impacto
Alta Factibilidad
Alta Factibilidad
Incrementar el portafolio de clientes ampliando Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones,
nuestros servicios. sin daños y desperfectos mecánicos.
Contar con un plan estratégico que permita a la empresa
Expandir el servicio a todas las líneas de servicio
alcanzar todos sus propósitos y objetivos
existentes
organizacionales.
Establecer planes de capacitación al personal.
Desarrollar un proceso de promoción empresarial para
enfrentar a la competencia
FACTIBILIDAD
Alcanzar la plena satisfacción del personal interno a través

de incentivos laborales.
Bajo Impacto Alto Impacto

Baja Factibilidad Baja Factibilidad
Incremento de la utilidad neta a través del aumento Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema
del nivel de ventas de control interno.
Contar con una tecnología (sistemas informáticos)

Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional.
acorde a los requerimientos del mercado.
Lograr altos Índices de satisfacción al cliente alcanzando

su plena comodidad e identificación con la empresa.
Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas

estrategias.
0 5 10
De acuerdo a la ubicación de los objetivos en cada cuadrante nos permite

definir aquellos objetivos que se consideran a corto, mediano y largo plazo.
145
3.5.2.1.- Objetivos Financieros
PLAZO
PERSPECTIVA OBJETIVO
CORTO MEDIANO LARGO
Reducir costos y gastos operativos
aplicando un sistema de control X
interno.
FINANCIERA
Incremento de la utilidad neta a
través del aumento del nivel de X
ventas
3.5.2.2.- Objetivos del Cliente
PLAZO
CORTO MEDIANO LARGO
Incrementar el portafolio de clientes
X
ampliando nuestros servicios.
Fortalecer la imagen empresarial en
X
el mercado regional.
CLIENTE
Lograr altos Índices de satisfacción
al cliente alcanzando su plena
X
comodidad e identificación con la
empresa.
3.5.2.3.- Objetivos De Proceso Interno
PLAZO
CORTO MEDIANO LARGO
Alcanzar el desarrollo institucional
X
a través de alianzas estrategias.
Expandir el servicio a todas las
X
líneas de servicio existentes.
Contar con unidades vehiculares
en óptimas condiciones, sin daños X
y desperfectos mecánicos.
Implementar un plan estratégico
PROCESO
que permita a la empresa alcanzar
INTERNO X
todos sus propósitos y objetivos
organizacionales.
Mejorar el proceso de control de
inventarios acorde a los X
requerimientos de la empresa.
Desarrollar un proceso de
promoción empresarial para X
enfrentar a la competencia.
3.5.2.4.- Objetivos de Desarrollo Humano y Tecnológico
PLAZO
CORTO MEDIANO LARGO
Alcanzar la satisfacción del
personal interno a través de X
incentivos laborales.
DESARROLLO
Contar con planes de capacitación
HUMANO Y X
al personal.
TECNOLÓGICO
Contar con una tecnología
(sistemas informáticos) acorde a X
los requerimientos del mercado.
3.6.- ESTRATEGIAS
Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los
objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad
los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos. Entonces, son
las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos.30
3.6.1.- Estrategia Corporativa
Estrategia corporativa es el patrón de decisiones en una compañía que

determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, produce las principales
políticas y planes para lograr dichas metas y define el rango de negocios que la
compañía va a llevar adelante, el tipo de organización económica y humana
que es o pretende ser, y la naturaleza de la contribución económica y no
económica que intenta hacer a sus accionistas, empleados, clientes.31
Para determinar la estrategia corporativa en esta empresa, nos respaldaremos

en el siguiente gráfico, de esta manera se formulará adecuadamente la
estrategia corporativa.
30
SERNA, Humberto. GERENCIA ESTRATÉGICA Octava Edición 2003, pag. 35
31
http://www.redemulher.org.br/cursojm/jjorge03.pps#11 Andrews, 1965
147
TABLA 3.2 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS32
ESTRATEGIAS LIDERAZGO EN
DESARROLLO
Superar el desempeño de los competidores generando bienes y/o servicios a un costo inferior
COSTOS
BASICAS
DE
DIFERENCIACIÓN Dar al producto y/o servicio cualidades distintivas importantes para el consumidor y que se diferencia de la competencia
CONCENTRACIÓN Satisfacer las necesidades de un grupo o segmento particular del mercado.
PENETRACIÓN Intenta incrementar las ventas de los productos actuales en mercados actuales
CRECIMIENTO
INTENSIVO
DESARROLLO DEL
Desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en mercados nuevos.
MERCADO
ESTRATEGAIS DE CRECIMIENTO
DESARROLLO DEL
Aumentar las ventas desarrollando productos mejorados u nuevos destinados a los mercados ya tendidos o por la empresa.
PRODUCTO
INTEGRACIÓN Generalmente guiada por la preocupación de estabilizar o proteger una fuente de aprovisionamiento o de importancia
HACIA ARRIBA estratégica.
CRECIMIENTO
INTEGRADO
INTEGRACIÓN Estrategia de integración hacia el consumidor permite asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la
HACIA ABAJO empresa está asfixiada.
INTEGRACIÓN
El objetivo es reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores.
HORIZONTAL
DIVERSIFICADO
CRECIMIENTO
DIVERSIFICACIÓN En una estrategia de este tipo la empresa sale de su sector industrial y comercial, busca añadir actividades nuevas,
CONCÉNTRICA complementarias de las ya existentes en el plan tecnológico y comercial.
DIVERSIFICACIÓN
La empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales.
PURA
DEL LIDER Aquella que ocupa la posición dominante y es reconocida como tal por sus competidores.
COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS
DEL RETADOR Empresa que elige atacar al líder a pesar de que su posición dentro del mercado no es dominante.
DEL SEGUIDOR Empresa que adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las que ha tomado la competencia.
DEL ESPECIALISTA Empresa que se interesa por uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado.
32
SALAZAR, Francis. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS 2007 pág. 203
148
ESTRATEGIA DE DESARROLLO O VENTAJA COMPETITIVA
• Concentración
La empresa pretende con esta estrategia concentrarse especialmente en las
gasolineras existentes y las posibles a un futuro así como en las empresas
industriales ofreciendo un servicio personalizado, aumentando su portafolio de
clientes y en lo posible no perder ningún cliente existente, apoyándonos en la
experiencia institucional que posee en las distintas necesidades que este tipo
de empresas requiere.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO INTENSIVO

• Penetración
Aplicar la estrategia de mantenernos en un mercado conocido, a través del
incremento de las ventas, a precios iguales o menores que los de la
competencia y apoyadas en unidades vehiculares óptimas para ofrecer
servicios de calidad.
ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD
• Especialista
Esta empresa al observar la estabilidad eficiente del transporte en nuestro país,
así como su rentabilidad y constante crecimiento, ha decidido como estrategia
mantener y fomentar la fidelidad de sus clientes a través de un servicio de
excelencia.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia se concentra en mantener y fortalecer a la empresa como una

entidad especialista en el servicio de transporte de carga pesada a gasolineras y
empresas industriales a través de un servicio especializado, precios
competitivos, apoyada en unidades vehiculares óptimas, desarrollando las
habilidades inexistentes en la satisfacción de los clientes y así lograr enfrentar a
la competencia.
3.7.- MAPA ESTRATEGICO

MAPA ESTRATÉGICO CORPORATIVO VISIÓN 2011
PRINCIPIOS VALORES
Ser una empresa competitiva a
Trabajo en equipo Honestidad
nivel nacional reconocida por su
Innovación Responsabilidad
excelencia en el servicio de
Excelencia en el Respeto
transporte de carga pesada y
servicio Lealtad
trabajo en equipo con respeto y
Compromiso Puntualidad
OBJETIVOS A LARGO PLAZO ESTRATEGIAS A LARGO PLAZO honestidad para alcanzar la
Generosidad
Incremento de la utilidad neta a través del Aumentar el # de fletes. satisfacción de nuestros clientes
aumento del nivel de ventas. y contribuir al progreso de
Concretar nuevos contratos.
Contar con una tecnología (sistemas nuestro país.
Concretar nuevos nichos de mercado.
informáticos) acorde a los requerimientos
del mercado.
Adquirir tecnología actualizada.
ESTRATEGIAS A MEDIANO PLAZO

Ampliar cartera de proveedores.
ESTRATEGIA CORPORATIVA OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO
La estrategia se concentra en mantener Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de Ampliar cartera de clientes.
y fortalecer a la empresa como una control interno. Ofrecer los servicios de transporte a gasolineras nuevas.
entidad especialista en el servicio de Incrementar el portafolio de clientes ampliando los servicios. Reconocida experiencia empresarial, incrementar la imagen
transporte de carga pesada a Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. institucional.
gasolineras y empresas industriales a Lograr altos índices de satisfacción al cliente. Establecer alianzas estratégicas.
través de un servicio especializado, Alcanzar el desarrollo institucional a través de alianzas Difundir el servicio a las distintas líneas de servicio.
precios competitivos, apoyada en estratégicas. Desarrollo de planes de capacitación. Plan de inducción.
unidades vehiculares óptimas y así Expandir el servicio a todas las líneas de servicio existentes. Desarrollar una filosofía corporativa identificable con el
lograr enfrentar a la competencia. Contar con planes de capacitación al personal.
personal.
OBJETIVOS A CORTO PLAZO ESTRATEGIAS A CORTO PLAZO

Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones. Desarrollar plan de mantenimiento técnico vehicular.
Implementar un plan estratégico. Adquirir eficiente control de inventarios.
Mejorar el proceso de control de inventarios. Desarrollar e implementar un plan estratégico.
Desarrollar un proceso de difusión y promoción de
servicios.
Promoción y difusión de los servicios.
Alcanzar la satisfacción personal a través de incentivos Planes de incentivos laborales.
laborales.
MISION
Somos una empresa de servicio de envío de
carga pesada, que otorga seguridad y OBJETIVO CORPORATIVO
satisfacción en la entrega de los productos, a Fortalecer y optimizar a la empresa TRANSVITOA
precios competitivos y con óptimas unidades como una empresa competitiva en el servicio de
vehiculares, a empresas industriales y de transporte de carga pesada a nivel nacional, apoyada
servicio a nivel nacional caracterizándonos por la en la seguridad y excelencia del servicio, eficientes
honestidad, puntualidad y trabajo en equipo. unidades vehiculares
150 y trabajo en equipo150 para
alcanzar un sostenible crecimiento institucional.
MAPA ESTRATÉGICO POR PERSPECTIVAS
INCREMENTAR VALOR AL
ACCIONISTA
Estrategia de
Estrategia de crecimiento
PERSPECTIVA productividad
FINANCIERA
Control de Incremento en
gastos y costos ventas
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE Maximizar Satisfacción al Cliente
Incremento
Portafolio de Difusión de Entrega puntual
Clientes imagen del producto -
empresarial servicio
PERSPECTIVA
DE PROCESO
INTERNO
Optimizar la Gestión Interna
Establecer
alianzas Expansión Plan de Desarrollo Plan de
estratégica del servicio Difusión plan mantenimiento
servicio estratégico mecánico y
plan de
inventarios
PERSPECTIVA DE
DESARROLLO
HUMANO Y
TECNOLÓGICO Maximizar la Capacidad de Gestión Humana y Tecnológica
Plan de Gestión Incentivos Tecnología

capacitación e del laborales actualizada
inducción personal

CAPÍTULO IV
DETERMINACIÓN Y
DESARROLLO DE PROYECTOS
TRANSVITOA
152
IV.- DETERMINACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS
La empresa, dependiendo de la serie de necesidades y requerimientos a las

que se ve obligada en cada una de sus áreas, establece el desarrollo de
proyectos a aplicarse con el fin de observar resultados positivos a favor de la
organización.
Incluso, el desarrollo de un tablero de control permitirá conocer a fondo cuales

son los proyectos a desarrollarse en cada sector de la empresa y de que
manera influyen en el cumplimiento de los objetivos planteados para alcanzar
la visión establecida por la organización en un tiempo determinado.
4.1.- DEFINICIÓN DEL TABLERO DE COMANDO (BSC) 3M´S
EL Tablero de Comando ó Balanced Scorecard (BSC) es una metodología de

administración gerencial y directiva que permite definir claramente los objetivos
estratégicos de la empresa y/o de sus unidades administrativas; y medir el
desempeño laboral que nuestros empleados deben desarrollar diariamente
para fines de que este esfuerzo cotidiano, en efecto lleve a las gerencias,
direcciones y a la empresa en su conjunto, al logro de sus objetivos
estratégicos.33
MEDIDA.- es la manera de evaluar los objetivos estratégicos, contiene

al indicador clave de desempeño al igual que su descripción detallada.
META.- se refiere al nivel deseado en el indicador o llamado también
nivel meta.
MEDIOS.- se denominan planes de acción o estrategias y se basan en
el cumplimiento de una meta.
Estableciendo los objetivos se ha elaborado el tablero de comando o BSC,

definiendo de igual manera sus medidas, metas y medios.
33
http://www.canacintrahermosillo.com/Web/curso_argentina.asp#Scene_1
153
TABLA 4.1 TABLERO DE COMANDO O BSC
“TRANSVITOA”
MEDIDAS
Frecuencia de Fuente de Captura de
COD OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES Definición Operacional Actuación Datos
Niveles
PERSPECTIV
FINANCIERA
Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema Reducción costos y % costos y gastos actuales / % costos
1 trimestral estados financieros 10%
de control interno. gastos y gastos anteriores
A
Incremento de la utilidad neta a través del aumento del Razón de

2 utilidad neta / ventas anual estados financieros 21%
nivel de ventas rentabilidad
Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros clientes nuevos / total clientes
PERSPECTIVA DEL
3 Número clientes semestral base de datos clientes 5%

servicios. atendidos
CLIENTE
Participación de encuesta participación

4 Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. % participación de mercado anual 1%
mercado de mercado
Lograr altos Índices de satisfacción al cliente alcanzando Satisfacción al (clientes satisfechos / total encuesta satisfacción
5 anual 97,70%
su plena comodidad e identificación con la empresa. cliente clientes)*100 al cliente
Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas Alianzas reporte de alianzas

6 # alianzas estratégicas anual 0
estrategias. estrategicas estratégicas
Expandir el servicio a todas las líneas de servicio Número de

7 # servicios nuevos / # servicios totales semestral reporte de contratos 5
existentes servicios
PERSPECTIVA INTERNA
base de datos
Número de
Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones, # mantenimiento correctivo / # mantenimiento
8 reparaciones trimestral 20
sin daños y desperfectos mecánicos. mantenimiento totales técnico y mecánico
vehiculares
vehicular
Implementar un plan estratégico que permita a la empresa
Cumplimiento del proyectos y programas implementados
9 alcanzar todos sus propósitos y objetivos semestral plan estratégico 20%
plan estratégico / proyectos y programas establecidos
organizacionales.
Nivel de
Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los # pedidos emergentes / total pedidos base de datos
10 requerimientos en trimestral 0%
requerimientos de la empresa planeados inventarios
inventario
Desarrollar un proceso de promoción empresarial para Campañas campañas publicitarias implementadas reporte campañas
11 semestral 0%
enfrentar a la competencia publicitarias / campañas publicitarias establecidas publicitarias
encuesta de
DESARROLLO HUMANO Y
Alcanzar la satisfacción del personal interno a través de Satisfacción cliente empleados satisfechos / total
12 trimestral satisfacción al 5%
incentivos laborales. interno empleados
PERSPECTINA DE
personal
TECNOLÓGICO.
reporte
Capacitaciones al # empleados capacitados / total
13 Contar con planes de capacitación al personal. anual capacitaciones y 0%
personal empleados
reuniones laborales
Indice de
# sistemas informáticos actualizados
Contar con una tecnología (sistemas informáticos) acorde productividad,
14 implementados / # sistemas semestral reporte de resultados 15%
a los requerimientos del mercado. sistemas
informáticos anteriores
informáticos
154
TABLA 4.1 TABLERO DE COMANDO O BSC “TRANSVITOA”
METAS
2008 META 2009 META 2010 META 2011 META
COD OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES Responsable de Meta
P E R S P E C T IV
FIN A N C IE R A
Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema Reducción costos y

1 < 10% ≥10% <11,5% ≥11,5% 12% <11,5% ≥11,5% <13% ≥13% 13% < 13% ≥13%<15% ≥15% 15% < 15% ≥15% <16,5% ≥16,5% 17%
de control interno. gastos
V. T. (Gerente -
A
Incremento de la utilidad neta a través del aumento del Razón de Propietario), Z.CH.
2 < 21% ≥21% <26% ≥26% 26% <26% ≥26% <31% ≥31% 31% < 31% ≥31% <36% ≥36% 36% < 36% ≥36% <41% ≥41% 41% (Subgerente)
Número clientes < 5% ≥5% <10% ≥10% 10% <10% ≥10% <15% ≥15% 15% < 15% ≥15% <20% ≥20% 20% < 20% ≥20% <25% ≥25% 25%
P E R S P E C T IV A D E L
3
servicios.
C LIE N TE
Participación de
4 Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. < 1% ≥1% <2% ≥2% 2% <2% ≥2% <3% ≥3% 3% < 3% ≥3% <4% ≥4% 4% < 4% ≥4% <5% ≥5% 5% V. T. (Gerente -
mercado
Propietario), Z.CH.
(Subgerente), F. T.
Lograr altos Índices de satisfacción al cliente alcanzando Satisfacción al
5 < 97,7% ≥97,7% <98% ≥98% 98% <98% ≥98%<98,5% ≥98,5% 99% < 98,5% ≥98,5%<99% ≥99% 99% < 99% ≥99% <99,5% ≥99,5% 100% (representante personal)
su plena comodidad e identificación con la empresa. cliente
Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas Alianzas

6 ,=1 >1 <5 ≥5 5 <5 ≥5 <10 ≥10 10 <10 ≥10 <15 ≥15 15 <15 ≥15 <20 ≥20 20
estrategias. estrategicas

7 ,=5 >5 <10 ≥10 10 <10 ≥10 <18 ≥18 18 <18 ≥18 <28 ≥28 28 <28 ≥28<40 ≥40 40
existentes servicios
P E R S P E C TIV A IN T E R N A
V. T. (Gerente -
Número de Propietario), Z.CH.
Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones,
8 reparaciones ,=20 <20 ≥16 <16 16 >16 ≤16 ≥13 <13 13 >13 ≤13 ≥11 <11 11 >11 ≤11 ≥9 <9 9 (Subgerente)
sin daños y desperfectos mecánicos.
vehiculares

Cumplimiento del
9 alcanzar todos sus propósitos y objetivos < 20% ≥20% <40% ≥40% 40% <40% ≥40% <60% ≥60% 60% < 60% ≥60% <80% ≥80% 80% < 80% ≥80%<95% ≥95% 95%
plan estratégico
organizacionales.
Nivel de
10 requerimientos en < 0% ≥0% <30% ≥30% 30% <30% ≥30% <60% ≥60% 60% < 60% ≥60%<80% ≥80% 80% < 80% ≥80% <90% ≥90% 90%
inventario
Gerente - Propietario,
Desarrollar un proceso de promoción empresarial para Campañas
11 < 0% ≥0% <40% ≥40% 40% <40% ≥40% <60% ≥60% 60% < 60% ≥60% <85% ≥85% 85% < 85% ≥85% <90% ≥90% 90% Subgerente, Rep.
enfrentar a la competencia publicitarias
personal
V. T. (Gerente -
D E S A R R O LLO H U M A N O Y
Alcanzar la satisfacción del personal interno a través de Satisfacción cliente

12 < 5% ≥5% <25% ≥25% 25% <25% ≥25% <50% ≥50% 50% <50% ≥50%<70% ≥70% 70% < 70% ≥70% <85% ≥85% 85% Propietario), Z.CH.
incentivos laborales. interno
P E R S P E C T IN A D E
(Subgerente)
TE C N O LÓ G IC O .
Capacitaciones al
13 Contar con planes de capacitación al personal. < 0% ≥0% <30% ≥30% 30% <30% ≥30% <50% ≥50% 50% < 50% ≥50%<65% ≥65% 65% < 65% ≥65%<80% ≥80% 80%
personal V. T. (Gerente -
Propietario), Z.CH.
Indice de (Subgerente), F. T.
Contar con una tecnología (sistemas informáticos) acorde productividad, (representante personal)
14 <15% ≥15% <40% ≥40% 40% <40% ≥40% <60% ≥60% 60% < 60% ≥60% <85% ≥85% 85% < 85% ≥85%<90% ≥90% 90%
a los requerimientos del mercado. sistemas
informáticos

155
TABLA 4.1 TABLERO DE COMANDO O BSC “TRANSVITOA”
MEDIOS
COD OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES Iniciativas Estratégicas / Líder de Fecha Fecha

PERSPECTIV Proyectos Implementación Inicio Fin
FINANCIERA
Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema Reducción costos y Implementación de un sistema
1 abr-08 dic-09
de control interno. gastos de control financiero
Dr. Marcelo Heredia.
A
Incremento de la utilidad neta a través del aumento del Razón de

2
Número clientes
PERSPECTIVA DEL
3
servicios. Plan de marketing abr-08 nov-10
Sr. Víctor Toapanta,
CLIENTE
Participación de Sra. Zoila Chiguano.

4 Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional.
mercado
Lograr altos Índices de satisfacción al cliente alcanzando Satisfacción al Sra. Zoila Chiguano
5
su plena comodidad e identificación con la empresa. cliente Mejorar servicio al cliente y Sr. Fabián abr-08 nov-10
Toapanta
Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas Alianzas Realizar alianzas estratégicas

6
estrategias. estrategicas abr-08 sep-10
con empresas del medio.
Sr. Víctor Toapanta,
Consolidar nuevos contratos Sra. Zoila Chiguano.
7
existentes servicios en distintas lineas de servicio jun-08 sep-10
que la empresa posee.
PERSPECTIVA INTERNA
Número de
Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones, Plan mantenimiento técnico -
8 reparaciones Sr. Fabián Toapanta may-08 dic-08
sin daños y desperfectos mecánicos. mecánico vehicular
vehiculares

Cumplimiento del Implementación Plan
9 alcanzar todos sus propósitos y objetivos Sra. Zoila Chiguano. abr-08 dic-08
plan estratégico estratégico
organizacionales.
Nivel de
Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los Desarrollo de un plan de
10 requerimientos en Dr. Marcelo Heredia. jun-08 oct-08
requerimientos de la empresa control de inventarios
inventario
Desarrollar un proceso de promoción empresarial para Campañas Desarrollar un proceso de

11 Sra. Zoila Chiguano abr-08 dic-08
enfrentar a la competencia publicitarias difusión de servicios
DESARROLLO HUMANO Y
Alcanzar la satisfacción del personal interno a través de Satisfacción cliente

12 Plan de incentivos al personal. abr-08 dic-08
incentivos laborales. interno
PERSPECTINA DE
TECNOLÓGICO.
Desarrollar un plan
Capacitaciones al
13 Contar con planes de capacitación al personal. permanente de capacitación al Sr. Víctor Toapanta, may-08 jun-09
personal
personal. Sra. Zoila Chiguano.
Indice de Plan de adquisición y
Contar con una tecnología (sistemas informáticos) acorde productividad, actualización de tecnología
14 may-08 may-11
a los requerimientos del mercado. sistemas informática contable, logística,
informáticos administrativa, etc.
156
El tablero de comando permite definir cuales son los proyectos a desarrollarse. Una vez determinados los mismos, se procede a
realizar una priorización para conocer cuales de ellos se les otorga una mayor prioridad.
TABLA 4.2 PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS
Implementación de un sistema de
Desarrollar un proceso de difusión de
Realizar alianzas estratégicas con
en
distintas lineas de servicio que la
Desarrollo de un plan de control de
Desarrollar un plan permanente de
Plan de adquisición y actualización de

-
contable,
Implementación del plan estratégico.
técnico
contratos
Plan de incentivos al personal.

IMPACTO ESTRATÉGICO DE LA INICIATIVA
logística, administrativa, etc.

PROYECTOS
informática
Mejorar servicio al cliente
capacitación al personal.
ALTO 9
mantenimiento
MEDIO 5
nuevos
empresas del medio.
mecánico vehicular
BAJO 3
Plan de Marketing
control financiero
NO RELACIÓN 0
empresa posee.
inventarios
Consolidar
tecnología
servicios
Plan
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PESO
Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control
9% 9 3 3 3 3 9 9 9 3 3 5 3
interno.
Incremento de la utilidad neta a través del aumento del nivel de
11% 9 5 5 5 5 5 5 5 9 9 5 3
ventas
Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros servicios. 8% 5 9 9 5 5 5 3 3 9 9 5 5
Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. 6% 0 3 5 5 5 3 5 0 5 5 3 3
Lograr altos Índices de satisfacción al cliente alcanzando su plena

7% 0 3 5 5 3 5 3 3 5 5 5 3
comodidad e identificación con la empresa.
Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas estrategias. 5% 3 5 5 9 5 5 5 5 3 3 3 3
Expandir el servicio a todas las líneas de servicio existentes 6% 3 9 3 5 9 0 5 0 9 5 3 3

Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones, sin daños y
7% 5 3 5 5 5 9 5 9 3 3 3 3
desperfectos mecánicos.
Implementar un plan estratégico que permita a la empresa alcanzar
8% 5 3 3 5 3 5 9 3 3 3 3 3
todos sus propósitos y objetivos organizacionales.
6% 5 3 3 3 3 5 3 9 3 0 0 3
Desarrollar un proceso de promoción empresarial para enfrentar a la
8% 3 5 5 3 5 3 5 5 9 3 3 3
competencia
Alcanzar la satisfacción del personal interno a través de incentivos
7% 3 3 3 0 0 3 5 3 3 9 5 0
laborales.
Contar con planes de capacitación al personal. 6% 3 3 5 3 3 5 5 5 3 9 9 5
Contar con una tecnología (sistemas informáticos) acorde a los
6% 3 3 5 5 3 5 5 5 5 3 5 9
requerimientos del mercado.
1,00 439 432 460 427 405 492 526 468 536 512 414 343
Elab. por: Mónica Toapanta Prioridad 7 8 6 9 11 4 2 5 1 3 10 12
157
4.2.- DETERMINACIÓN DE LOS PROYECTOS
Los proyectos establecidos de acuerdo al tablero de comando o BSC son:
1. Plan de Marketing.
2. Implementación del plan estratégico.
3. Plan de incentivos al personal.
4. Plan mantenimiento técnico - mecánico vehicular.
5. Desarrollo de un plan de control de inventarios.
6. Mejorar servicio al cliente.
7. Implementación de un sistema de control financiero.
8. Desarrollar un proceso de difusión de servicios.
9. Realizar alianzas estratégicas con empresas del medio.
10. Desarrollar un plan permanente de capacitación al personal.
11. Consolidar nuevos contratos en distintas líneas de servicio que posee la
empresa.
12. Plan de adquisición y actualización de tecnología informática contable,
logística, administrativa, etc.
Dichos proyectos son una propuesta establecida con el fin de llevarse a cabo en la
empresa, esperando que tengan un impacto alto y de una u otra manera influyan en
el desarrollo de todas las actividades que realiza esta empresa.
4.3.- ELABORACIÓN DE PERFILES DE PROYECTOS
Al momento de diseñar los perfiles de los proyectos propuestos se pretende alcanzar

todo lo planeado, existiendo una mínima diferencia entre lo propuesto y lo ejecutado.
Cada perfil de proyecto se detalla a continuación siendo estos a corto, mediano o
largo plazo.
Para una mayor comprensión, se desarrollará los perfiles de los tres primeros
proyectos que tienen mayor prioridad independientemente si estos son a corto,
mediano o largo plazo, luego se desarrollará los perfiles de cada proyecto
clasificándolos según el plazo.
158
PROYECTO 1- PLAN DE MARKETING
Antecedentes
Durante toda la trayectoria de esta empresa nunca se ha elaborado un plan de

marketing, que permita establecer estrategias comerciales acorde a las actividades
que realiza y de esta manera poder aprovechar todas las oportunidades del medio en
el cual se desarrolla.
Alcance
Desarrollar un plan de Marketing basándose en una investigación de mercados, un

correcto y eficiente control de gestión, captando los recursos y optimizando el empleo
de los mismos al igual que anticiparse a los problemas y poder aprovechar las
oportunidades, logrando la fidelidad e incremento de portafolio de clientes,
prolongación del servicio etc.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Desarrollar un Plan de Marketing que contribuya en el desarrollo de la

empresa realizando investigaciones de mercado alcanzando la fidelidad del
cliente y una mayor participación de mercado.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Establecer estrategias comerciales con el apoyo de un plan de marketing.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
1.- Estudio de la situación actual.

2.- Estudio del mercado.
3.- Establecimiento de objetivos.
4.- Desarrollo de estrategias.
5.- Elaboración del presupuesto.
159
6.- Aprobación del proyecto.
7.- Ejecución y control.
INDICADORES DE GESTIÓN
Rentabilidad = UTILIDAD NETA
VENTAS
CLIENTES ACTUALES
Número de clientes =
CLIENTES ANTERIORES
Participación de mercado = % PARTICIPACIÓN DE MERCADO
Tiempo
Fecha inicio Fecha fin
31 meses Abril 2008 Noviembre 2010
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE
Sra. Zoila Chiguano (Subgerente)
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO
USD 1500
160
PROYECTO 2.- IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Antecedentes
Esta empresa no cuenta con un modelo de gestión estratégica estableciéndose una

dificultad al momento de alcanzar y cristalizar los objetivos planteados por la
empresa, debido a que el personal desconoce en gran parte cuales son los objetivos
a cumplirse y de que manera beneficiará a todos quiénes forman parte de la
organización y como puede ayudar a dar un rumbo distinto de cambio.
Alcance
Desarrollar y proponer un modelo de difusión de gestión estratégica con miras a

alcanzar los objetivos planteados por los directivos y conjuntamente con su personal;
estableciendo cambios en beneficio de toda la organización.
Desarrollar un modelo de difusión de gestión estratégica que contribuya en el

crecimiento de la empresa y todos quiénes forman parte de la misma
adaptándose a una cultura de cambio.
Elaborar un programa de implementación del modelo de gestión estratégica

acorde a las exigencias de la empresa.
1. Presentación del modelo de gestión estratégica a los directivos.

2. Aprobación del modelo de gestión estratégico.
3. Determinación del tiempo para comunicar y difundir al personal sobre el
modelo.
4. Determinación y selección de medios de difusión.
161
5. Presentación del modelo de gestión estratégica a todo el personal de la
empresa.
6. Capacitación al personal sobre el modelo de gestión estratégica planteado.
7. Evaluación al personal sobre el modelo de gestión estratégica.
8. Elaboración del presupuesto.
9. Aprobación del proyecto.
10. Implementación del proyecto.
PROYECTO y PROGRAMAS IMPLEMENTADOS

% PLAN = PROYECTO y PROGRAMAS ESTABLECIDOS
Tiempo
9 meses Abril 2008 Diciembre 2008
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE
Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).

Asesoría externa.
USD 1470
162
PROYECTO 3.- PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL
Antecedentes
Desafortunadamente, la empresa no cuenta un plan de incentivos a su personal,

siendo una de las causas principales la mediana rotación del mismo, obstaculizando
las actividades diarias de la empresa y en algunos casos desmotivando al personal
actual.
Alcance
Desarrollar un adecuado plan de incentivos para el personal, alcanzando su

motivación, deseo de trabajo y un buen clima laboral reduciendo tiempos
improductivos que afectan en la consecución de las actividades diarias de la
empresa.
Desarrollar un adecuado Plan de Incentivos para el personal otorgando un

clima agradable de trabajo y motivación siendo recompensando al personal
por sus logros y entrega total a su trabajo connotándose en la correcta
consecución de actividades de la empresa.
Elaborar un plan de incentivos acorde a las expectativas del personal y

alcance de la empresa.
1. Estudio de la situación interna actual de la empresa.

2. Establecimiento de objetivos.
3. Propuesta y Desarrollo de incentivos.
163
6. Ejecución y control.
EMPLEADOS SATISFECHOS
Satisfacción cliente interno= TOTAL EMPLEADOS
Tiempo
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE
Sr. Víctor Toapanta (Gerente – Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
USD 565
164
CORTO PLAZO
PROYECTO 4.- PLAN DE MANTENIMIENTO TÉCNICO – MECÁNICO

VEHICULAR
Antecedentes
Las unidades vehiculares requieren de chequeos mecánicos y al no contar con un

plan de mantenimiento técnico – vehicular acorde a sus exigencias pueden ocasionar
daños mecánicos desde leves hasta graves influyendo en altos costos y gastos. Es
necesario contar con un sistema acorde a todos sus requerimientos para poder
prolongar la vida de las unidades vehiculares y su correcto desempeño.
Alcance
Definir un coherente plan de mantenimiento mecánico vehicular para poder ofrecer a

los clientes, unidades vehiculares óptimas sin desperfectos mecánicos erradicando el
temor de sufrir algún daño mecánico en el transcurso del servicio de transporte de la
carga hacia su destino.
Contar con unidades vehiculares óptimas que contribuyan al excelente servicio

de transporte apoyada en un eficiente sistema de mantenimiento mecánico
para la plena satisfacción de los clientes.
Establecer un plan de mantenimiento técnico – vehicular disminuyendo los

daños mecánicos que puedan darse durante el servicio de transporte de
carga.
165
1. Determinar el sistema más acorde de mantenimiento mecánico.

2. Establecimiento de políticas para el mantenimiento de las unidades
vehiculares.
3. Asesoramiento externo
4. Desarrollo del plan de mantenimiento.
7. Implementación y control del proyecto.
# MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Reparaciones Vehiculares = # MANTENIMIENTO TOTALES
Tiempo
8 meses Mayo 2008 Diciembre 2008
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE
Sr. Fabián Toapanta
USD 230
166
PROYECTO 5.- DESARROLLO DE UN PLAN DE CONTROL DE INVENTARIOS
Antecedentes
La empresa no cuenta con un eficiente control de inventarios ya que adquiere la

mercadería bajo estimaciones y muchas de las ocasiones se presentan faltantes para
satisfacer las demandas de las unidades vehiculares y demás exigencias de la
empresa, y no se distribuye económicamente un presupuesto acorde a cada
requerimiento, siendo una causa primordial para adquirir la mercadería a tiempo.
Alcance
Establecer un adecuado sistema de control de inventarios para equipar a la empresa

con los requerimientos necesarios de mercadería y demás elementos reduciendo así
la pérdida de tiempo y programaciones no ejecutadas y designando las cifras
económicas acordes a dichos requerimientos.
Determinar con un adecuado sistema de control de inventarios que contribuya

a un eficiente equipamiento de mercadería y reducción de faltantes al igual de
tiempo proveyendo de todos los materiales necesarios en beneficio de toda la
empresa.
Establecer un sistema de control de inventarios para suministrar a tiempo

todos los requerimientos de materiales de la empresa.
1. Determinar el sistema de control de inventarios más acorde.

2. Realizar un conteo físico.
3. Establecimiento de políticas de inventarios.
167
4. Identificación de las áreas de requerimientos urgentes.
5. Desarrollo de un sistema de inventarios.
# PEDIDOS EMERGENTES
Nivel de requerimientos =
TOTAL PEDIDOS PLANEADOS
Tiempo
5 meses Junio 2008 Octubre 2008
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE
Dr. Marcelo Heredia (Contador)
USD 160
168
MEDIANO PLAZO
PROYECTO 6.- MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
Antecedentes
Afortunadamente, la empresa mantiene buenas relaciones tanto con sus clientes

como con sus proveedores. Una de las principales prioridades es la de ofrecer un
buen servicio, pretendiendo alcanzar la excelencia del mismo. En la consecución de
las distintas actividades durante el servicio de transporte suceden acontecimientos
inevitables en ocasiones, lo que se refleja en un pequeño porcentaje de
insatisfacción por parte del cliente.
Alcance
Mejorar el servicio de transporte a las distintas empresas pretendiendo alcanzar la

excelencia, para contar con la fidelidad del cliente y el incremento de los mismos.
Apoyados en unidades vehiculares óptimas, sin desperfectos mecánicos, con los
seguros ambientales establecidos y un personal respetuoso y responsable.
Mejorar el servicio al cliente contando con eficientes unidades vehiculares y un

personal responsable para alcanzar la excelencia del servicio y la completa
satisfacción de los clientes actuales.
Apoyados en la reconocida experiencia que la empresa cuenta en empresas

que requieren de servicios de transporte especialmente de derivados de
petróleo incrementar no solo la imagen empresarial sino también el servicio al
cliente.
169
1. Estudio de satisfacción del cliente en todos los servicios que ofrece la

empresa.
2. Análisis del proceso del servicio.
3. Elaborar un sistema de mejora y servicio para el cliente. (Desarrollo de
estrategias)
CLIENTES SATISFECHOS
Satisfacción al = X 100
cliente TOTAL CLIENTES
Tiempo Fecha inicio Fecha fin

31 meses Abril 2008 Noviembre 2010
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE
Sra. Zoila Chiguano y Sr. Fabián Toapanta
USD 900
170
PROYECTO 7.- IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL
FINANCIERO.
Antecedentes
La empresa durante muchos años no contaba con un control financiero por ello no
podía determinar si los márgenes de costos y gastos eran altos; indudablemente al
finalizar cada periodo se visualiza una utilidad baja, desmotivando a los directivos de
la empresa.
Alcance
Concretar un adecuado sistema de control financiero para poder implementarlo en la

empresa y tener un mayor control de todos los costos y gastos en relación a sus
ventas en cada periodo fiscal y poder obtener una mayor rentabilidad controlando
márgenes que están al alcance.
Implementar un adecuado sistema de control financiero que permita

incrementar la rentabilidad realizando una reducción prolija de los costos y
gastos que se manejan en la empresa para el desarrollo de la misma.
Determinar un sistema adecuado de control financiero para poder

implementarlo en la empresa y tener un esquema del margen de costos y
gastos.
1. Determinación de la situación financiera actual.

2. Definir el sistema de control financiero.
3. Establecimiento de objetivos y políticas para el control financiero.
171
4. Desarrollo del sistema de control financiero
COSTOS Y GASTOS ACTUALES

Reducir Costos =
y Gastos COSTOS Y GASTOS ANTERIORES
Tiempo
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE
USD 695
172
PROYECTO 8.- DESARROLLAR UN PROCESO DE DIFUSIÓN DE SERVICIOS
Antecedentes
De acuerdo a la encuesta realizada a los clientes se determinó que la empresa no

realiza publicidad y si en algún momento lo hizo es gracias al apoyo de amistades,
por ello, la empresa no cuenta con ningún medio de publicidad para que pueda darse
a conocer, a lo largo de su existencia siempre ha realizado las actividades conforme
las obligaciones lo requerían.
Alcance
Desarrollar distintos medios de difusión y promoción publicitaria para dar a conocer

los servicios de transporte de la empresa y así lograr captar no solo mayor cantidad
de clientes sino también expandir los servicios de la empresa a otras líneas
disponibles. En ocasiones, existen empresas que requieren de servicios que cumplan
con todos los requerimientos esenciales establecidos como política organizacional.
Difundir los servicios de transporte que cuenta la empresa apoyado con

distintos medios de publicidad promocionando su disponibilidad de trabajo en
distintas líneas de servicios para captar un mayor porcentaje de mercado e
incrementando el portafolio de clientes.
Cada vez, es necesario darse a conocer a los distintos clientes tanto actuales
como potenciales y la capacidad de servicio con que cuenta la empresa, para
ello apoyado en distintos medios de publicidad y promocionando los mismos
se puede lograr un posicionamiento en la mente del cliente.
173
1. Estudio de la situación actual de la empresa.

3. Desarrollo y propuesta del proceso de difusión.
5. Aprobación del proceso de difusión.
6. Implementación del proceso de difusión.
# CAMPAÑAS PUBLICITARIAS IMPLEMENTADAS

Campañas Publicitarias =
CAMPAÑAS PUBLICITARIAS ESTABLECIDAS

RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE
Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
USD 260
174
PROYECTO 9.- REALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON EMPRESAS DEL
MEDIO
Antecedentes
La empresa se mantiene de cierta manera indiferente a las posibles alianzas que

podría realizar con otras empresas. El incursionar en nuevos negocios y alianzas son
definitivamente una nueva manera de expandir y afianzar su estabilidad en el
mercado y segmento para el que se enfoca.
Alcance
Determinar alianzas estratégicas que permitan acceder a más recursos, crear valor y
que los objetivos sean comunes, pretendiendo incrementar la participación en el
mercado y aprovechar todas las oportunidades que pueden presentarse a raíz del
establecimiento de las alianzas.
Establecer alianzas estratégicas con empresas que pretendan alcanzar los

mismos fines institucionales en beneficio de todos sus clientes.
En este mundo cambiante y con el auge de la globalización y la competitividad

es necesario contar con alianzas estratégicas para afianzar la estabilidad en el
mercado y expandir los distintos requerimientos que el cliente requiere.
7. Estudio de factibilidad de alianzas estratégicas.

9. Propuesta del proyecto.
175
# Alianzas Estratégicas
Alianzas estratégicas =

30 meses Abril 2008 Septiembre 2010
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE
USD 1000
176
PROYECTO 10.- DESARROLLAR UN PLAN PERMANENTE DE CAPACITACIÓN
AL PERSONAL
Antecedentes
Desafortunadamente, la empresa no realiza ningún tipo de capacitación a su

personal, causando desconocimiento de algunos requerimientos; el personal por
motivación propia realiza cursos de capacitación, siempre y cuando este al acceso de
los interesados. El personal requiere de capacitaciones especialmente en lo
relacionado a leyes de tránsito y ambientales.
Alcance
Definir distintos cursos de capacitación al personal de acuerdo al requerimiento de

sus funciones. Esto permitirá a la empresa contar con un valor agregado a su
personal, reflejándose en la correcta consecución de las actividades y la satisfacción
del personal, reduciendo así, la rotación del mismo y el incremento de los servicios.
Contar con un plan de capacitación permanente acorde a las necesidades de

cada empleado para el beneficio de la empresa y de quienes tiene relación
directa con la misma.
Establecer distintos temas y cursos de capacitación, especialmente en leyes

de tránsito, leyes tributarias y ambientales para contar con un personal
satisfecho en sus actividades y con conocimientos adquiridos.
1. Estudio del ambiente externo e interno de la empresa

2. Detección de necesidades
177
4. Selección de métodos
5. Selección de medios.
7. Implantación de programas (proyecto).
8. Evaluación y control del proyecto.
# EMPLEADOS CAPACITADOS
Capacitaciones al =
personal TOTAL EMPLEADOS

13 meses Mayo 2008 Junio 2009
RECURSO
Financiero
Humano
RESPONSABLE
USD 475
178
PROYECTO 11.- CONSOLIDAR NUEVOS CONTRATOS EN DISTINTAS LÍNEAS
DE SERVICIO
Antecedentes
La empresa actualmente ofrece sus servicios a empresas que requieren de distintos

productos de petróleo, pero no ha expandido sus líneas de servicio como por ejemplo
productos químicos, materiales de construcción, etc. Cuenta con los requerimientos
necesarios para la transportación de sus productos.
Alcance
Expandir las líneas de servicio a las que tiene acceso la empresa, explotando y
aprovechando las oportunidades que el mercado de la transportación ofrece y exige
tanto para empresas regionales como a nivel nacional. Cumpliendo con todas las
normas y reglamentos tanto legales como ambientales.
Expandir las distintas líneas de servicio disponibles en el mercado a nivel

nacional contribuyendo al desarrollo de la empresa apoyada en sus unidades
vehiculares para incrementar sus ingresos al igual que su portafolio de
clientes.
Determinar las empresas que requieren del servicio de cualquiera de las

líneas que la empresa esta en la posibilidad de ofrecer.
1. Estudio de mercado a nivel nacional en las distintas líneas de servicio.

2. Determinación de inversión en adquisición de unidades vehiculares y
remolques a nivel general.
179
4. Presentación del proyecto.
6. Ejecución y control del proyecto.
# SERVICIOS NUEVOS
Número de =
contratos # SERVICIOS TOTALES

27 meses Junio 2008 Septiembre 2010
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE
USD 755
180
LARGO PLAZO
PROYECTO 12.- PLAN DE ADQUISICIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE TECNOLOGÍA

INFORMÁTICA CONTABLE, LOGÍSTICA, ADMINISTRATIVA, ETC.
Antecedentes
La empresa siempre ha realizado sus actividades conforme lo exigen sus clientes y

actividades normales en el día a día; últimamente ha decidido contar con un control
financiero informático, carece de proyecciones presupuestarias. También, las
actividades no cuentan con una logística apropiada, especialmente en la entrega de
sus servicios a las empresas ubicadas en distintas ciudades del país. El área
administrativa cuenta con la información limitada, falta de algunos requerimientos
informáticos.
Alcance
Desarrollar cada una de las actividades de la empresa dentro de un marco

tecnológico, con el apoyo informático adecuado en cada área. La adquisición e
implementación de un acorde plan de tecnología informática permitiría mejorar las
actividades organizacionales.
Adquirir la tecnología informática necesaria, que contribuya en la correcta

consecución de actividades de la empresa realizando actualizaciones
informáticas constantes.
Determinar cuáles requerimientos informáticos son necesarios en la empresa

e implementarlos, previa la capacitación del personal y adecuación de las
instalaciones físicas de la empresa.
181
1. Estudio de los requerimientos informáticos de la empresa.

2. Análisis de las evoluciones tecnológicas y sus precios.
3. Determinar el hardware y software que será de utilidad para la empresa.
4. Contactar a los posibles proveedores y a la vez solicitar proformas.
5. Realización de un presupuesto en base a requerimientos.
6. Aprobación de los directivos para adquisición.
7. Capacitación al personal.
8. Adecuación física para los implementos informáticos.
10. Instalación de requerimientos informáticos.
# SISTEMAS INFORMÁTICOS ACTUALIZADOS

Sistemas =
informáticos # SISTEMAS INFORMÁTICOS ANTERIORES

36 meses Mayo 2008 Mayo 2011
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE
USD 1300
182
4.4.- PROGRAMACIÓN DE LOS PROYECTOS
INICIATIVA ESTRATÉGICA
PLAN DE MARKETING
RESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN
P Sra. Zoila Chiguano (Subgerente)
R OBJETIVO
O Desarrollar un Plan de Marketing que contribuya en el desarrollo de la empresa
realizando investigaciones de mercado alcanzando la fidelidad del cliente y una
Y
mayor participación de mercado.
E
ESTRATEGIA GLOBAL
C
T Establecer estrategias comerciales con el apoyo de un plan de marketing.
O INDICADOR
Rentabilidad = UTILIDAD NETA / VENTAS
1 Número de clientes = CLIENTES ACTUALES / CLIENTES ANTERIORES
Participación del mercado = % PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
2008 2009 2010 Recursos
abr-jun jul-sep oct-dic ene-marz abr-jun jul-agos sep-nov dic-feb mar-may jun-ago sep-oct nov
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE RH RF RT
1 Estudio de la situación actual. Subgerente
1,1 Análisis del ambiente externo Subgerente 50 60 10
1,2 Análisis del ambiente interno Subgerente 50 60 10
2 Estudio del mercado. Subgerente
2,1 Definición del problema Subgerente 10
2,2 Objetivos de la investigación Subgerente 10
2,3 Hipotesis Subgerente 10
2,4 Herramientas de medición Subgerente 50 50 50
2,5 Elaboración de la encuesta Subgerente 5 50
2,6 Determinación de la muestra Subgerente 5 10
2,7 Trabajo de campo auxiliar administr. 95 150 50
2,8 Análisis de resultados Subgerente 45 5
3 Establecimiento de objetivos. Subgerente 50 30
4 Desarrollo de estrategias. Subgerente
4,1 Precio Subgerente 45 45
4,2 Producto Subgerente 45 45
4,3 Plaza Subgerente 45 45
4,4 Promoción Subgerente 45 45
5 Elaboración del presupuesto. Subgerente 50 10
6 Aprobación del proyecto. gerente general 50 10 10
7 Ejecución y control. Subgerente 10 85
Subtotal 670 550 280
Total 1500 183
P IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
R RESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN
O Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
Y Asesoría externa
E OBJETIVO
C Desarrollar un modelo de difusión de gestión estratégica que contribuya en el crecimiento de
T la empresa y todos quiénes forman parte de la misma adaptándose a una cultura de cambio.
O
ESTRATEGIA GLOBAL
Elaborar un programa de implementación del modelo de gestión estratégica acorde a las
2 exigencias de la empresa.
INDICADOR
% PLAN = PROYECTO Y PROGRAMAS IMPLEMENTADOS / PROYECTO Y PROGRAMAS
ESTABLECIDOS
2008 Recursos
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE abr may jun jul agos sep oct nov dic RH RF RT
Presentación del modelo de gestión estratégica
1 a los directivos. Asesor externo 30 30
2 Aprobación del modelo de gestión estratégico. Gerente general

Determinación del tiempo para comunicar y
3 difundir al personal sobre el modelo. Subgerente 40 40 30
Determinación y selección de medios de
4 difusión. Asesor externo 60 70 80
Presentación del modelo de gestión estratégica
5 a todo el personal de la empresa. Asesor externo 30 30 40
Capacitación al personal sobre el modelo de
6 gestión estratégica planteado. Subgerente 110 80 70
Evaluación al personal sobre el modelo de
7 gestión estratégica. Subgerente 50 0 20
8 Elaboración del presupuesto. Subgerente 50
9 Aprobación del proyecto. Gerente general 40
10 Implementación del proyecto. Subgerente 90 330 150
Total 1470
184
P PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL
O Sr. Víctor Toapanta (Gerente Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
Y OBJETIVO
E Desarrollar un adecuado Plan de Incentivos para el personal otorgando un clima agradable de trabajo
C y motivación siendo recompensando al personal por sus logros y entrega total a su trabajo
T connotándose en la correcta consecución de actividades de la empresa.
O ESTRATEGIA GLOBAL
Elaborar un plan de incentivos acorde a las expectativas del personal y alcance de la empresa.
3 INDICADOR
Satisfacción cliente interno = EMPLEADOS SATISFECHOS / TOTAL EMPLEADOS
2008 Recursos
1 Estudio de la situación interna actual de la empresa. Subgerente 0
1,1 Estudio personal administrativo, contable. Subgerente 30 20
1,2 Estudio personal operativo. Subgerente 40 30
2 Establecimiento de objetivos. Subgerente 25
3 Desarrollo y Propuesta de incentivos. Subgerente 0
3,1 Desarrollo de incentivos Subgerente 40 60 40
3,2 Propuesta de incentivos Subgerente 20 50
4 Elaboración del presupuesto. Subgerente 50
6 Ejecución y control. Subgerente 60 50 30
Total 565
185
P PLAN DE MANTENIMIENTO TÉCNICO – MECÁNICO VEHICULAR
Sr. Fabián Toapanta (Representante Personal)
O
OBJETIVO
Y
Contar con unidades vehiculares óptimas que contribuyan al excelente servicio de transporte
E apoyada en un eficiente sistema de mantenimiento mecánico para la plena satisfacción de los
C clientes.
T ESTRATEGIA GLOBAL
O Establecer un plan de mantenimiento técnico – vehicular disminuyendo los daños mecánicos que
puedan darse durante el servicio de transporte de carga.
4 INDICADOR
Reparaciones vehiculares = # MANTENIMIENTO CORRECTIVOS / # MANTENIMIENTO TOTALES
2008 Recursos
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE may jun jul agos sep oct nov dic RH RF RT
Determinar el sistema más acorde de mantenimiento
1 mecánico. Repres. Personal 30
Establecimiento de políticas para el mantenimiento de
2 las unidades vehiculares. Repres. Personal 20
3 Asesoramiento externo Mecánico Técnico 50 20
4 Desarrollo del plan de mantenimiento. Repres. Personal 20
5 Elaboración del presupuesto. Contador 5 30
7 Implementación y control del proyecto. Repres. Personal 50
Subtotal 180 30 20
Total 230
186
P DESARROLLO DE UN PLAN DE CONTROL DE INVENTARIOS
O
OBJETIVO
Y
Determinar con un adecuado sistema de control de inventarios que
E contribuya a un eficiente equipamiento de mercadería y reducción de
C faltantes al igual de tiempo proveyendo de todos los materiales necesarios
T en beneficio de toda la empresa.
O ESTRATEGIA GLOBAL
Establecer un sistema de control de inventarios para suministrar a tiempo
5 todos los requerimientos de materiales de la empresa.
INDICADOR
Nivel de requerimientos = # PEDIDOS EMERGENTES / TOTAL PEDIDOS
PLANEADOS
2008
jun jul agos sep oct Recursos
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 RH RF RT
Determinar el sistema de control de
1 inventarios más acorde. Contador 10 10
2 Realizar un conteo físico. Contador 5
Establecimiento de políticas de
3 inventarios. Contador 5
Identificación de las áreas de
4 requerimientos urgentes. Contador 15
Desarrollo de un sistema de
5 inventarios. Contador
Investigación de software adecuado
5,1 existente en el mercado. Contador 15
Selección de programas más idóneos
5,2 Contador 10
5,3 Cotización de programas posibles Contador 20
5,4 Selección de programa adecuado Contador 10
6 Elaboración del presupuesto. Contador 30
Implementación y control del
8 proyecto. Contador 10 15
Subtotal 55 65 40
Total 160
187
P
MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
O Sra. Zoila Chiguano (Subgerente) y Sr. Fabián Toapanta (Representante personal)
Y OBJETIVO
E
Mejorar el servicio al cliente contando con eficientes unidades vehiculares y un personal responsable para
C alcanzar la excelencia del servicio y la completa satisfacción de los clientes actuales.
T
O ESTRATEGIA GLOBAL
Apoyados en la reconocida experiencia que la empresa cuenta en empresas que requieren de servicios de
transporte especialmente de derivados de petróleo incrementar no solo la imagen empresarial sino
6 también el servicio al cliente.
INDICADOR
Satisfacción al cliente = (CLIENTES SATISFECHOS / TOTAL CLIENTES ) * 100
2008 2009 2010 Recursos
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE 1 2 1 2 1 2 RH RF RT
Estudio de satisfacción del cliente en todos los
Subgerente
1 servicios que ofrece la empresa. 125 50 50
1,1 Definición del problema Subgerente
1,2 Objetivos de la investigación Subgerente
1,3 Hipotesis Subgerente
1,4 Herramientas de medición Subgerente
1,5 Elaboración de la encuesta Subgerente
1,6 Determinación de la muestra Subgerente
1,7 Trabajo de campo Subgerente
1,8 Análisis de resultados Subgerente
2 Análisis del proceso del servicio. Subgerente, Repr. Per. 140 45 30
Elaborar un sistema de mejora y servicio para el
3 Subgerente
cliente. (Desarrollo de estrategias) 130 65 80
3,1 Determinar requisitos para el servicio Subgerente, Repr. Per.
3,2 Definir los indicadores para evaluar el servicio Subgerente
3,3 Diseñar mecanismos para el servicio Subgerente
Desarrollar políticas y procedimirntos para un control
Subgerente, Repr. Per.
3,4 de calidad en el servicio
4 Elaboración del presupuesto. Subgerente 10 40
6 Implementación del proyecto. Subgerente, Repr. Per. 50 65
Total 900
188
P IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO.
O
OBJETIVO
Y Implementar un adecuado sistema de control financiero que permita incrementar la rentabilidad
E realizando una reducción prolija de los costos y gastos que se manejan en la empresa para el
C desarrollo de la misma.
T ESTRATEGIA GLOBAL
O Determinar un sistema adecuado de control financiero para poder implementarlo en la empresa y
tener un esquema del margen de costos y gastos
INDICADOR
7
Reducir costos y gastos = COSTOS Y GASTOS ACTUALES / COSTOS Y GASTOS ANTERIORES
2008 2009 Recursos

Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE 1 2 1 2 RH RF RT
1 Determinación de la situación financiera actual. Contador 0
1,1 Investigación de la situación financiera Contador 20 20
1,2 Resultados de la investigación. Contador 15
2 Definir el sistema de control financiero. Contador 25 10 20
Establecimiento de objetivos y políticas para el control
3 financiero. Contador 10
4 Desarrollo del sistema de control financiero Contador 0
Investigación de software adecuado existente en el
4,1 mercado. Contador 20 10 20
4,2 Selección de programas más idóneos Contador 5
4,3 Cotización de programas posibles Contador 5 25 15
4,4 Selección de programa adecuado Contador 20 25
7 Implementación y control del proyecto. Contador 45 250 80
Total 695
189
DESARROLLAR UN PROCESO DE DIFUSIÓN DE SERVICIOS
P
RESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN
R Sra. Zoila Chiguano (Subgerente)
O OBJETIVO
Y Difundir los servicios de transporte que cuenta la empresa apoyado con distintos medios de publicidad
E promocionando su disponibilidad de trabajo en distintas líneas de servicios para captar un mayor
C porcentaje de mercado e incrementando el portafolio de clientes.
T ESTRATEGIA GLOBAL
O Dar a conocer a los distintos clientes tanto actuales como potenciales y la capacidad de servicio con que
cuenta la empresa, para ello apoyado en distintos medios de publicidad y promocionando los mismos se
puede lograr un posicionamiento en la mente del cliente
8
INDICADOR
Campañas Publicitarias = CAMPAÑAS PUBLICITARIAS IMPLEMENTADAS / CAMPAÑAS PUBLICITARIAS ESTABLECIDAS
2008 Recursos
1 Estudio de la situación actual de la empresa. Subgerente
1,1 Estudio ambiente externo Subgerente 10 5
1,2 Estudio ambiente interno Subgerente 10 5
3 Desarrollo y propuesta del proceso de difusión. Subgerente
3,1 Definición del problema Subgerente 5
3,2 Objetivos de la investigación Subgerente 5
3,3 Hipotesis Subgerente 5
3,4 Segmentación Subgerente 5
3,5 Investigación de tipos y medios de publicidad Subgerente 15 25 30
3,6 Determinar la estrategia publicitaria Subgerente 10
3,7 Identificar la promoción respectiva Subgerente 20
5 Aprobación del proceso de difusión. Gerente general 15
6 Ejecución del proceso de difusión Subgerente 10 25 25
Subtotal 95 110 55
Total 260
190
P REALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON EMPRESAS DEL MEDIO
O Sr. Víctor Toapanta (Gerente – Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
Y OBJETIVO
E Establecer alianzas estratégicas con empresas que pretendan alcanzar los mismos fines institucionales
C en beneficio de todos sus clientes.
T ESTRATEGIA GLOBAL
O En este mundo cambiante y con el auge de la globalización y la competitividad es necesario contar con
alianzas estratégicas para afianzar la estabilidad en el mercado.
INDICADOR
9
Alianzas estratégicas = # ALIANZAS ESTRATÉGICAS.
2008 2009 2010 Recursos

Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE 1 2 1 2 1 2 RH RF RT
1 Estudio de factibilidad de alianzas estratégicas. Gerente general 0
1,1 Identificar y conocer las caracteristicas del socio potencial Subgerente 20
1,2 Estudio de mercado Subgerente 20 65 35
1,2 Diseño de estrategias Subgerente 15 25
1,3 Identificar un valor agregado Subgerente 20 50
3 Propuesta del proyecto. Subgerente 161 130 110
5 Aprobación del proyecto. Gerente general 5 15
6 Implementación del proyecto. Subgerente 65 114 70
Total 1000
191
P DESARROLLAR UN PLAN PERMANENTE DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL
O
OBJETIVO
Y
E Contar con un plan de capacitación permanente acorde a las necesidades de cada empleado para el
C beneficio de la empresa y de quienes tiene relación directa con la misma.
T ESTRATEGIA GLOBAL
O
Establecer distintos temas y cursos de capacitación, especialmente en leyes de tránsito, leyes
tributarias y ambientales para contar con un personal satisfecho en sus actividades y con
10 conocimientos adquiridos.
INDICADOR
Capacitaciones al personal = # EMPLEADOS CAPACITADOS / TOTAL EMPLEADOS
2008 2009 Recursos

Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE may jun jul ags sep oct nov dic en feb mar abr may jun RH RF RT
1 Estudio del ambiente externo e interno de la empresa Subgerente
1,1 Ambiente externo Subgerente 15
1,2 Ambiente interno Subgerente 5
2 Detección de necesidades Subgerente 10 5 10
3 Establecimiento de objetivos. Subgerente 5 5 10
4 Selección de métodos Subgerente 5 5 15
5 Selección de medios. Subgerente 15
6 Elaboración del presupuesto. contador 10 15
7 Implantación de programas (proyecto). Subgerente 35 50 50
8 Evaluación y control del proyecto. Subgerente 75 80 55
Total 475
192
P
CONSOLIDAR NUEVOS CONTRATOS EN DISTINTAS LÍNEAS DE SERVICIO
Y OBJETIVO
E Expandir las distintas líneas de servicio disponibles en el mercado a nivel nacional
C contribuyendo al desarrollo de la empresa apoyada en sus unidades vehiculares para
T incrementar sus ingresos al igual que su portafolio de clientes.
O ESTRATEGIA GLOBAL
Determinar las empresas que requieren del servicio de cualquiera de las líneas que la
empresa esta en la posibilidad de ofrecer.
11 INDICADOR
Número de servicios = # SERVICIOS NUEVOS / # SERVICIOS TOTALES
2008 2009 2010 Recursos

Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 RH RF RT
Estudio de mercado a nivel nacional en las distintas
1 líneas de servicio. Subgerente 40 70 75
1,1 Definición del problema Subgerente
1,2 Objetivos de la investigación Subgerente
1,3 Hipotesis Subgerente
1,4 Herramientas de medición Subgerente
1,5 Elaboración de la encuesta Subgerente
1,6 Determinación de la muestra Subgerente
1,7 Trabajo de campo Subgerente
1,8 Análisis de resultados Subgerente
Determinación de inversión en adquisición de unidades
2 vehiculares y remolques a nivel general. Subgerente
2,1 Términos de adquisición unidades vehiculares Subgerente 15 70 30
2,2 Términos de adquisición remolques Subgerente 15 80
4 Presentación del proyecto. Subgerente 60
6 Ejecución y control del proyecto. Subgerente 130 60 40
Total 755
193
PLAN DE ADQUISICIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
P CONTABLE, LOGÍSTICA, ADMINISTRATIVA, ETC.
Y OBJETIVO
E Adquirir la tecnología informática necesaria, que contribuya en la correcta consecución de
actividades de la empresa realizando actualizaciones informáticas constantes.
C
ESTRATEGIA GLOBAL
T
O Determinar cuáles requerimientos informáticos son necesarios en la empresa e
implementarlos, previa la capacitación del personal y adecuación de las instalaciones físicas
de la empresa.
12 INDICADOR
Sistemas Informáticos = # SISTEMAS INFORMÁTICOS ACTUALIZADOS / # SISTEMAS
INFORMATICOS ANTERIORES
2008 2009 2010 2011 Recursos

Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE 1 2 1 2 1 2 1 RH RF RT
Estudio de los requerimientos informáticos de la
1 empresa.
Análisis de las evoluciones tecnológicas y sus precios.
2 15 10
Determinar el hardware y software que será de utilidad
3 para la empresa. 5 25 10
Contactar a los posibles proveedores y a la vez
4 solicitar proformas. 10 50 5
Realización de un presupuesto en base a
5 requerimientos. 10 40 160
6 Aprobación de los directivos para adquisición. 120
7 Capacitación al personal. 40
Adecuación física para los implementos informáticos.
8 60
9 Implementación del proyecto. 135 305 150
10 Instalación de requerimientos informáticos. 45 105
Total 1300
194
4.5.- DESARROLLO DE LOS PROYECTOS
Con toda la información recapitulada a lo largo de todo este proyecto de tesis, a

continuación se desarrollará los siguientes proyectos, establecidos en la
determinación de proyectos, en la parte inicial de este capítulo.
PROYECTO 1- PLAN DE MARKETING
1.- Antecedentes
Durante toda la trayectoria de esta empresa nunca se ha elaborado un plan de

marketing, que permita establecer estrategias comerciales acorde a las
actividades que realiza y de esta manera poder aprovechar todas las
oportunidades del medio en el cual se desarrolla. Además, en el análisis
situacional se determinó que aunque el servicio de transporte es el adecuado,
se presenta la oportunidad de prolongar el servicio a otras líneas existentes y
que la empresa está en la posibilidad de ofrecer, con ello, lograr incrementar no
solo la cartera de clientes sino también los ingresos.
2.- Alcance
Desarrollar un plan de Marketing basándose en una investigación de mercados,

un correcto y eficiente control de gestión, captando los recursos y optimizando
el empleo de los mismos al igual que anticiparse a los problemas y poder
aprovechar las oportunidades, logrando la fidelidad e incremento de portafolio
de clientes, prolongación del servicio etc.
3.- Objetivo general
Desarrollar un Plan de Marketing que contribuya en el desarrollo de la

empresa realizando investigaciones de mercado alcanzando la fidelidad
del cliente y una mayor participación de mercado.
3.1.- Objetivos específicos
Incrementar el portafolio de clientes.
Incrementar los ingresos y a su vez la utilidad neta.
Puesta en marcha de un mejor servicio al cliente.
Contar un proceso de difusión y comunicación adecuado.
4.- Justificación
Para poder expandir todos sus servicios y productos, dar a conocer a los
consumidores actuales y potenciales la serie de beneficios que adquiere al
momento de la compra de un producto, es necesario que las empresas cuenten
con un plan de marketing que le adjudique una posición estable y equilibrada
frente a la competencia al igual que la situación ante el medio que le rodea,
apoyada con estrategias ofensivas y defensivas para lograr el cumplimiento de
sus objetivos no solo del área de ventas, sino, que también a nivel
organizacional.
Un plan de marketing adecuado e identificable con la organización debe ser
desarrollado frente a los exigentes parámetros con los que requiera aplicar
estrategias efectivas.
Contar con un plan de marketing en la empresa ayudará no solo a fortalecer la
imagen organizacional sino que a prolongar los servicios en sectores o
segmentos que aún no están explotados totalmente y con ello ampliar la
cartera de clientes, los ingresos y también darnos a conocer en el mercado.
5.- Desarrollo de las actividades
ACTIVIDAD 1.- Estudio de la situación actual
Es necesario realizar un estudio completo de la situación actual de la empresa,

como se encuentra en el entorno interno y externo.
Se debe considerar las variables más adecuadas para la obtención de
resultados viables, que permitan recopilar la situación actual de la empresa.
196
Se procederá a realizar un análisis del entorno externo, en donde se tomará en
cuenta el macro y micro ambiente de la empresa, al igual que un análisis de la
situación interna.
ACTIVIDAD 2.- Estudio de mercado
Para conocer a fondo cuales son las principales características que busca el
cliente en el servicio y lograr poder satisfacer sus necesidades nos apoyaremos
en una investigación de mercado, la misma que otorgará información
importante para lograr tomar decisiones adecuadas y efectivas.
Los pasos para dar consecución a este punto son los siguientes:
Definición del problema de investigación
Planteamiento
Formulación
Sistematización
Objetivo general
Objetivos específicos
Hipótesis
Además se considerarán los tipos y técnicas de investigación que el

investigador se apoyará para lograr cumplir sus objetivos.
Tipo de investigación
Para poder obtener toda la información relevante a esta empresa, se ha
decidido, apoyarse en un tipo de investigación EXPLORATORIA en un inicio,
ya que recopilaremos información tanto interna como externa para el desarrollo
de la misma, seguidamente de una investigación DESCRIPTIVA o
CONCLUYENTE.
Tamaño de la muestra
Tomando en cuenta los objetivos planteados y que se espera cumplir con este
proyecto, el segmento a los que se enfoca esta investigación son todas las
197
industrias a nivel nacional que requieren del servicio de transporte pesado en
cualquiera de sus líneas de servicio.
Para determinar la muestra se realizará una investigación previa y exhaustiva

en las instituciones y organizaciones pertinentes que puedan proveer de
información necesaria para dicha investigación, como por ejemplo, el número
de empresas e industrias por cada provincia al igual que su ubicación y la
facilidad de acceso a las mismas. Cabe indicar que en este tipo de empresas e
industrias forman parte las gasolineras, empresas constructoras,
termoeléctricas, refinerías, en fin, un sin número de tipos de empresas que
requieren del servicio de carga, en todas sus dimensiones.
Contando con la información y el número de empresas se podrá determinar la
muestra para poder obtener información relevante para esta investigación.
Técnicas o herramientas de medición
FUENTES PRIMARIAS:
• La OBSERVACIÓN permitirá visualizar hechos que ocurran en el

entorno y en la empresa, de lo cual se tomará información, registro y
análisis.
• Las ENTREVISTAS, ya que gracias a ellas podremos recapitular

información verdadera, real e importante para el desarrollo de este
proyecto.
• ENCUESTAS que otorgarán información real del criterio del encuestado.
FUENTES SECUNDARIAS:
Para el presente trabajo se utilizarán fuentes secundarias como:
• Libros
198
• Revistas (BUEN VIAJE, RODAJE, Ruta, Gestión, Ecos, etc.)
• Periódicos (El Comercio, Líderes, La Hora, etc.)
• Internet (Banco Central del Ecuador, INEC, etc.)
• Documentales
Prueba piloto
Con un número considerado de encuestas para la prueba piloto se realizará las

adecuaciones necesarias que requiera la encuesta y determinar si la
investigación esta planteada correctamente.
El trabajo de campo permitirá recopilar información fundamental y
posteriormente con dicha información elaborar un informe adecuado de fácil
comprensión.
ACTIVIDAD 3.- Establecimiento de objetivos
Los objetivos planteados a nivel organizacional y por cada área deben reflejar
lo que la empresa espera cumplir en un periodo de tiempo determinado.
ACTIVIDAD 4.- Desarrollo de estrategias
Determinar las estrategias más adecuadas para lograr cumplir los objetivos, se
desarrollan en base a los alcances que pretende la empresa. Para ello, con el
apoyo del análisis de la situación de la empresa y el objetivo organizacional,
tomaremos en cuenta estrategias que influyen en las 7 P´s del marketing.
Precio
Producto
Plaza
Promoción
Personas
Servicio post – venta
Proceso e Infraestructura física.
199
ACTIVIDAD 5.- Elaboración del presupuesto
Se ha determinado el siguiente presupuesto.
PROYECTO PLAN DE MARKETING

AÑO 2008 2009 2010 2011
RECURSO
Humano 190 370 110
Financiero 170 360 20
Tecnológico 130 55 95
TOTAL 1500
ACTIVIDAD 6.- Aprobación del proyecto
La aprobación del proyecto esta a cargo del gerente – propietario, quién con los
debidos respaldos por parte del responsable de la elaboración y ejecución del
proyecto determinará los requerimientos en el presupuesto y el flujo de caja.
ACTIVIDAD 7.- Ejecución y control
La ejecución del proyecto estará a cargo de la subgerente de la empresa y con

el personal debidamente adecuado, quienes llevarán a cabo las distintas
estrategias planteadas para lograr los objetivos organizacionales.
Cabe indicar que se controlará permanentemente los resultados que se

obtenga en cada desarrollo de actividad para poder mejorar y corregir aquellos
eventos o actividades que no se complementan con el proyecto.
La asesoría externa estará presente a cada momento debido a que es

necesario contar con la experiencia y criterio de empresas que actúan
habitualmente en este tipo de actividades.
200
PROYECTO 2.- IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA
1.- Antecedentes
De acuerdo al desarrollo de este proyecto se identifico en su FODA, la

ausencia de un modelo de gestión estratégico identificable con la empresa,
que permita plantear y alcanzar objetivos organizacionales en beneficio de la
empresa y de todos quienes forman parte de la misma, incluso el personal
desconoce de estos parámetros a tomarse en cuenta. Muchas empresas, en la
actualidad hacen de su forma de vida la aplicación de un modelo de gestión
estratégica como uno de los caminos más aceptables para lograr objetivos
planteados y que en mucho de los casos con otras metodologías no lograban
cumplir.
2.- Alcance
Desarrollar y proponer un modelo de difusión de gestión estratégica con miras

a alcanzar los objetivos planteados por los directivos y conjuntamente con su
personal; estableciendo cambios en beneficio de toda la organización.
3.- Objetivo General
Desarrollar un modelo de difusión de gestión estratégica basado en el

BSC que contribuya en el crecimiento de la empresa y todos quiénes
forman parte de la misma adaptándose a una cultura de cambio.
3.1.- Objetivos Específicos
Lograr adaptar a toda la organización al cambio apoyándonos en el

cumplimiento de objetivos y nueva forma de adaptación organizacional
para alcanzar todos los beneficios a corto y a largo plazo.
201
Capacitar a todo el personal de la empresa sobre la correcta aplicación
del BSC para la adecuada consecución de actividades y un desarrollo
organizacional siendo competitivo y alcanzando una mayor participación
de mercado.
4.- Justificación
La empresa aprovecha las oportunidades que el mercado ecuatoriano le

ofrece, la motivación y posibilidad de aumentar su número de unidades
vehiculares, el requerimiento de empresas industriales tanto privadas como del
Estado en contar con dichos servicios, alcanzar un mejoramiento institucional y
dar un mayor valor agregado frente a la competencia, permitiendo de algún
modo adjudicar un mayor peso en beneficio de la empresa, de su personal,
clientes, proveedores y sociedad en general, generando un impacto favorable
en nuevas fuentes de trabajo, una administración eficiente y segura.
De esta manera proponer un modelo de difusión de gestión estratégico basado

en el BSC en virtud de alcanzar los lineamientos estratégicos planteados en el
desarrollo del mismo y en base a esto, poder tomar las decisiones pertinentes
para poder lograr un mayor crecimiento y poder enfrentar a la competencia,
que cada día logra consolidarse.
ACTIVIDAD 1.- Presentación del modelo de gestión estratégica.
Una vez desarrollado el modelo de gestión estratégica basada en el BSC, se

procederá a presentar en primera instancia al gerente propietario y principales
interesados cuales son los resultados finales del proyecto es decir, información
obtenida del análisis situacional (FODA), mapa estratégico, proyectos
planteados, indicadores de cada perspectiva y demás. Para dar a conocer los
beneficios de una aplicación y modelo de gestión estratégica.
202
ACTIVIDAD 2.- Aprobación del modelo de gestión estratégico
Con la presentación al gerente propietario del modelo de gestión estratégica se

pretende alcanzar la aceptación y aprobación del mismo, para luego de las
debidas correcciones y cambios establecidos previamente, difundir el modelo
entre el personal de la empresa.
ACTIVIDAD 3.- Determinación del tiempo para comunicar y difundir al

personal sobre el modelo
Contando con la aprobación del gerente propietario se procederá a definir las

fechas y tiempos en los que el personal se encuentra disponible. Es necesario
determinar las fechas exactas debido a que el personal operativo usualmente
se encuentra fuera de la empresa y se desconoce con exactitud los días de
retorno debido al tipo de carga que se encuentre transportando.
Después de un análisis minucioso de los días disponibles, se procederá a
difundir el modelo de gestión estratégica entre el personal de la empresa.
ACTIVIDAD 4.- Determinación y selección de medios de difusión.
Es necesario determinar medios de difusión adecuados y de fácil comprensión

para todo el personal de la empresa.
Se utilizará medios como presentaciones en Power Point, trípticos para
repartirlos entre el personal, se observará en puntos visibles de la empresa
cuál es su misión, visión, principios, valores etc. para una mayor identificación
de la filosofía corporativa; además, la participación del personal y directivos en
talleres definidos explícitamente con la intención de difundir el modelo de
gestión estratégica.
ACTIVIDAD 5.- Presentación del modelo de gestión estratégica a todo el

personal de la empresa.
Definidos los tiempos, se procederá a la presentación del modelo de gestión

estratégica a todo el personal.
203
Se entregará la documentación necesaria a los representantes de cada área
con el objetivo de despejar dudas cuando el personal lo requiera.
La presentación y el apoyo de la documentación contendrán información
esencial y útil para la empresa y su personal como resultados del análisis
situacional, mapa estratégico tanto corporativo como por perspectivas, los
objetivos de cada perspectiva y sus indicadores así como también los perfiles
de los proyectos planteados y los cronogramas de cada actividad.
ACTIVIDAD 6.- Capacitación al personal sobre el modelo de gestión

estratégica planteado.
Una de las mejores maneras de lograr óptimos resultados para la capacitación

del personal es realizar talleres, en donde puedan realizar preguntas acerca del
tema y despejar de esta manera sus dudas.
El contenido de las actividades del taller es:

Conocer los objetivos de la empresa.
Conocer los objetivos del taller.
Recordar la filosofía corporativa de la empresa.
Establecer un panel de preguntas y opiniones acerca de lo que se
espera con este taller y despejar cualquier otro tipo de dudas creadas a
lo largo de este taller.
Se difundirá entre el personal trípticos (ANEXO 4) que contienen información

de la filosofía corporativa de la empresa, para una mejor concentración e
identificación del taller.
Se pretende con esta capacitación, que el personal asimile la cultura de cambio
y comprenda cuales serán los beneficios con la aplicación de este modelo de
gestión estratégica en la empresa y el proceso a llevarse a cambio a lo largo de
su implantación.
ACTIVIDAD 7.- Evaluación al personal sobre el modelo de gestión

estratégica.
204
Una vez realizada la capacitación, para medir los niveles de captación por parte
del personal se procederá a realizar un pequeño test (ANEXO 3), que solicitará
información de lo expuesto a lo largo de la capacitación, en especial
información a cerca de la filosofía corporativa y de las distintas aplicaciones del
modelo de gestión estratégica.
ACTIVIDAD 8.- Elaboración del presupuesto.
Se determinaron las siguientes cantidades:
PROYECTO IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

AÑO 2008 2009 2010 2011
RECURSO
Humano 500
Financiero 550
Tecnológico 420
Subtotal 1470
TOTAL 1470
ACTIVIDAD 9.- Aprobación del proyecto.
Establecido el cronograma de las distintas actividades a llevarse a cabo, se

procederá a presentar todos los requerimientos necesarios para conseguir su
completo análisis del proyecto y posteriormente su aceptación y aprobación por
parte de los directivos.
ACTIVIDAD 10.- Implementación del proyecto.
Contando con la aprobación del proyecto se procederá a la difusión e

implementación del mismo, cumpliendo con cada uno de los cronogramas
establecidos para las actividades; de igual forma se evaluará y controlará la
correcta consecución de las tareas asignadas a cada empleado de la empresa,
solicitando a su respectivo representante de cada área un resumen completo
de los resultados obtenidos parcialmente según se vayan aplicando los
mismos.
El personal debe estar completamente identificado con la filosofía de la
empresa y los objetivos y metas a cumplirse a lo largo de esta implementación
205
de modelo de gestión estratégica. Dichas metas se comprobarán según los
tiempos establecidos y los logros alcanzados.
PROYECTO 3.- PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL
1.- Antecedentes
Desafortunadamente, la empresa no cuenta un plan de incentivos para su

personal, siendo una de las causas principales la mediana rotación del mismo,
obstaculizando las actividades diarias de la empresa y en algunos casos
desmotivando al personal actual.
2.- Alcance
Desarrollar un adecuado plan de incentivos para el personal, alcanzando su

motivación, deseo de trabajo y un buen clima laboral reduciendo tiempos
improductivos que afectan en la consecución de las actividades diarias de la
empresa.
3.- Objetivo General
Desarrollar un adecuado Plan de Incentivos para el personal otorgando

un clima agradable de trabajo y motivación siendo recompensando al
personal por sus logros y entrega total a su trabajo connotándose en la
correcta consecución de actividades de la empresa.
3.1.- Objetivos Específicos
Reducir la rotación de personal de la empresa para no solicitar nuevo

personal a cada momento.
Elevar la moral de la fuerza laboral para crear un agradable clima de
trabajo en donde el personal se encuentre motivado a realizar sus
actividades diarias.
Reforzar la seguridad laboral para descartar cualquier tipo de accidente
laboral en donde pueda exponer las vidas de los empleados.
206
4.- Justificación
A nivel mundial existen muchas organizaciones que cuentan con distintos

medios de motivar a su personal, alcanzando incrementar la productividad de
un momento a otro en porcentajes admirables, incluso la rotación de personal
es cada vez menor, logrando reducir la pérdida de personal que cuenta con
características de valor agregado fundamentales para la organización, además
la capacitación del personal influye en costos adicionales para las empresas y
si el personal no se identifica con la organización fácilmente abandonará las
funciones para las que fue contratado.
El importante desempeño que cumple un adecuado plan de incentivos y mas

aún que se encuentre acorde a las necesidades del personal, lograrán
incentivar a los empleados a reducir tiempos improductivos, impuntualidad en
el trabajo a cambio de un agradable clima laboral, mayores interrelaciones
personales e identificación con sus funciones y con la empresa.
De esta manera proponer la elaboración e implementación de un adecuado

plan de incentivos que cumpla con las características ideales y bajo las
distintas necesidades del personal, sin duda, logrará motivar a los empleados,
mejorar el clima laboral, reducir la rotación del mismo, y contar con una
seguridad en cada una de sus actividades, el resultado se verá reflejado
incluso en la satisfacción de los clientes de la empresa.
ACTIVIDAD 1.- Estudio de la situación interna actual de la empresa.
Los empleados de la empresa cumplen con muchas actividades, por ello es

necesario hacer un análisis de cada área de la empresa y reconocer cuales son
las principales características que pueden motivar o desmotivar al personal,
incluso se puede determinar tareas improductivas, tiempos ociosos etc.
Al momento de conocer a fondo cual es la situación de la empresa se
identificará fácilmente las principales necesidades de los empleados ya sean
207
necesidades fisiológicas, de seguridad, pertenencia a un grupo, de estimación
o de autorrealización.
ACTIVIDAD 2.- Establecimiento de objetivos
Establecer el objetivo tanto general como específico ayudarán a una mayor

identificación con las estrategias a utilizar y las metas que se desean alcanzar
en un determinado momento para llegar a cumplir el objetivo organizacional.
ACTIVIDAD 3.- Propuesta y desarrollo de incentivos
Para establecer los distintos incentivos que se podrían aplicar para el personal
de la empresa es necesario conocer que los mismos son variados y de
diversos tipos, persiguen distintas necesidades, por ello se debe tomar en
cuenta lo siguiente:
Aspectos Económicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos 34
Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa

pueden ser de tipo económico y no económico, los primeros tienen que ver
directamente con aspectos cubiertos con dinero o su equivalente, los segundos
con otros tipos de prestaciones,
Como los aspectos sociales que buscan brindar seguridad y comodidad al

trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y
atención a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los
beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos. Estos
beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:
Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto

grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas.
34
http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/importincen.htm
208
Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversión,
recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su
grupo familiar.
Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades

para mejorar su calidad de vida
De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con

beneficios que premien su esfuerzo.
Tipo de Incentivos
Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el

esfuerzo del trabajador, su antigüedad y dedicación entre otros factores. De
manera que éstos consisten en incentivos para estimular ciertos tipos de
comportamiento.
De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan

al personal de la empresa permiten que se premie las conductas positivas.
Así por ejemplo, entre los tipos de reconocimientos económicos al trabajador

se tienen los aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no económicos los
asistenciales, de apoyo social recreativos, entre otros.
A continuación se explican los mismos
Sueldos.- Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la

remuneración y viene representado por el dinero que recibe el trabajador
por los servicios prestados a la institución.
Bonos.- Son otro tipo de beneficios económicos, representados por

primas anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones,
planes de prestamos, reembolso de servicios médicos y medicinas.
209
Beneficios no económicos: .- Son otorgados por medio de apoyo a la
comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor,
guarderías, asistencia médica y odontológica, entre otros.
Apoyo Social.- Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su

grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención
a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los
beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos.
Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:
1.- Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto

grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como.
Asistencia médica - hospitalaria, asistencia odontológica, seguro de
accidentes.
2.- Recreativos: Buscar brindar condiciones de descanso, diversión,

recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su
grupo familiar.
3- Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades

y utilidades para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo:
transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios móviles,
cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.
Adiestramiento.- El adiestramiento puede constituir también un incentivo

importante para el trabajador ya que de esta forma la propia
organización le brinda la oportunidad de prepararse más
adecuadamente para las funciones que desempeña.
Difusión y cumplimiento de los planes de incentivos
Lograr los planes o programas establecidos para el plan de incentivos esta

regulado por leyes y normativas, contratos y demás aspectos que se van dando
a lo largo de la consecución de las actividades.
210
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus
responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las
condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la empresa.
Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una

serie de criterios, como son:
Costo del programa

Capacidad de pago
Necesidades reales
Poder y reacción de la fuerza laboral.
Para ello, depende del criterio y decisión del gerente. El conocimiento y

coordinación con el personal para definir los incentivos acordes con sus
necesidades son muy importantes en esta actividad.
Con toda la información necesaria y planteada anteriormente se procederá a

realizar el plan de incentivos acorde con los requerimientos del personal de la
empresa.
ACTIVIDAD 4.- Elaboración del presupuesto
El presupuesto designado es:

PROYECTO PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL
AÑO 2008 2009 2010 2011
RECURSO
Humano 285
Financiero 160
Tecnológico 120
Subtotal 565
TOTAL 565
ACTIVIDAD 5.- Aprobación del proyecto
Una vez desarrollado el plan de incentivos se procederá a su presentación a

los principales directivos de la empresa con especial interés al gerente –
211
propietario, quién otorgará la respectiva aprobación para la posterior aplicación,
difusión e implementación del plan en el personal de la empresa.
ACTIVIDAD 6.- Ejecución y control
La persona responsable de la ejecución de este plan estará en la

responsabilidad de otorgar toda la información necesaria al gerente propietario
además, al momento que se observen resultados por parte del personal, se
decidirá si el plan debe ser modificado. Es necesario determinar incluso las
actividades que se desarrollarán para motivar a nuestro personal, reuniones
laborales y demás.
212
CAPÍTULO V
PRESUPUESTO Y
ANÁLISIS FINANCIERO
TRANSVITOA
213
V.- PRESUPUESTO
Y ANÁLISIS FINANCIERO
5.1.- PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS
Una vez determinados los proyectos, sus perfiles al igual que sus actividades
es necesario establecer los presupuestos de los mismos.
A continuación se detallan los presupuestos para cada proyecto.
PROYECTO 1
TABLA 5.1 PRESUPUESTO PROYECTO 1
PROYECTO PLAN DE MARKETING
AÑO 2008 2009 2010 2011
RECURSO
Humano 190 370 110
TOTAL 1500
PROYECTO 2
PROYECTO IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
AÑO 2008 2009 2010 2011
RECURSO
Humano 500
Financiero 550
Tecnológico 420
Subtotal 1470
TOTAL 1470
PROYECTO 3
PROYECTO PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL

AÑO 2008 2009 2010 2011
RECURSO
Humano 285
Financiero 160
Tecnológico 120
Subtotal 565
TOTAL 565

214
PROYECTO 4
PROYECTO PLAN DE MANTENIMIENTO TÉCNICO – MECÁNICO VEHICULAR

AÑO 2008 2009 2010 2011
RECURSO
Humano 180
Financiero 30
Tecnológico 20
Subtotal 230
TOTAL 230
PROYECTO 5
PROYECTO DESARROLLO DE UN PLAN DE CONTROL DE INVENTARIOS
AÑO 2008 2009 2010 2011
RECURSO
Humano 55
Financiero 65
Tecnológico 40
Subtotal 160
TOTAL 160
PROYECTO 6
PROYECTO MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
AÑO 2008 2009 2010 2011
RECURSO
Humano 150 255 70
TOTAL 900
Elab. por: Mónica
Elab. Toapanta
por: Mónica Toapanta
215
PROYECTO 7
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL

PROYECTO FINANCIERO.
AÑO 2008 2009 2010 2011
RECURSO
Humano 75 115
Financiero 100 250
Tecnológico 55 100
Subtotal 230 465
TOTAL 695
PROYECTO 8
PROYECTO DESARROLLAR UN PROCESO DE DIFUSIÓN DE SERVICIOS

AÑO 2008 2009 2010 2011
RECURSO
Humano 95
Financiero 110
Tecnológico 55
Subtotal 260
TOTAL 260
PROYECTO 9
PROYECTO REALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON EMPRESAS DEL MEDIO

AÑO 2008 2009 2010 2011
RECURSO
Humano 75 206 65
TOTAL 1000
216
PROYECTO 10
DESARROLLAR UN PLAN PERMANENTE DE CAPACITACIÓN AL
PROYECTO PERSONAL
AÑO 2008 2009 2010 2011
RECURSO
Humano 50 110
Financiero 30 130
Tecnológico 50 105
Subtotal 130 345
TOTAL 475
PROYECTO 11 TABLA 5.11 PRESUPUESTO PROYECTO 11

CONSOLIDAR NUEVOS CONTRATOS EN DISTINTAS LÍNEAS DE
PROYECTO SERVICIO
AÑO 2008 2009 2010 2011
RECURSO
Humano 40 110 130
TOTAL 755
PROYECTO 12

PLAN DE ADQUISICIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE
TECNOLOGÍA INFORMÁTICA CONTABLE, LOGÍSTICA,
PROYECTO ADMINISTRATIVA, ETC.
AÑO 2008 2009 2010 2011
RECURSO
Humano 20 140 175 45
Financiero 25 90 365 0
Tecnológico 20 165 150 105
Subtotal 65 395 690 150
TOTAL 1300
La siguiente tabla determina de manera resumida los presupuestos de los

proyectos dependiendo si estos son a corto, mediano y largo plazo.
217
PROYECTOS A CORTO PLAZO
TABLA 5.13 PROYECTOS A CORTO PLAZO
RECURSOS
Nº PROYECTO HUMANO FINANCIERO TECNOLÓGICO TOTAL
2 IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 500 550 420 1470
3 PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL 285 160 120 565
PLAN DE MANTENIMIENTO TÉCNICO - MECÁNICO
4 VEHICULAR 180 30 20 230
DESARROLLO DE UN PLAN DE CONTROL DE
5 INVENTARIOS 55 65 40 160
DESARROLLAR UN PROCESO DE DIFUSIÓN DE
8 SERVICIOS 95 110 55 260
TOTAL 1115 915 655 2685
PROYECTOS A MEDIANO PLAZO

TABLA 5.14 PROYECTOS A MEDIANO PLAZO
RECURSOS
1 PLAN DE MARKETING 670 550 280 1500
6 MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE 475 265 160 900
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL
7 FINANCIERO 190 350 155 695
REALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON EMPRESAS
9 DEL MEDIO 346 399 255 1000
DESARROLLAR UN PLAN DE CAPACITACIÓN AL
10 PERSONAL 160 160 155 475
CONSOLIDAR NUEVOS CONTRATOS EN DISTINTAS
11 LÍNEAS DE SERVICIO 280 330 145 755
TOTAL 2121 2054 1150 5325
PROYECTO A LARGO PLAZO

TABLA 5.15 PROYECTOS A LARGO PLAZO
RECURSOS
PLAN DE ADQUISICIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE
TECNOLOGIA INFORMÁTICA, CONTABLE, LOGÍSTICA,
12 ADMINISTRATIVA ETC. 380 480 440 1300
La siguiente tabla resume el costo de los proyectos a corto, mediano y largo

plazo de manera conjunta.
TABLA 5.16 COSTO DE PROYECTOS

GASTO DE PROYECTOS
RECURSOS 2008 2009 2010 2011 TOTAL
HUMANO 1715 1306 550 45 3616
FINANCIERO 1475 1365 609 3449
TECNOLÓGICO 1085 680 375 105 2245
TOTAL 4275 3351 1534 150 9310

218
5.2.- FLUJOS DE EFECTIVO PROYECTADOS CON Y SIN PROYECTOS
5.2.1.- Flujo de caja sin proyectos
El siguiente Estado de Resultados presenta los flujos de caja proyectados para

cada año, tomando en cuenta un incremento de las ventas de 1.5% al igual que
1.7% para los gastos.
TRANSVITOA
Estado de Resultados
2008 2009 2010 2011

Ventas $ 162.701,87 $ 165.142,40 $ 167.619,54 $ 170.133,83
Costo de ventas $ 23.725,89 $ 23.725,89 $ 23.725,89 $ 23.725,89
Utilidad Bruta $ 138.975,98 $ 141.416,51 $ 143.893,65 $ 146.407,94
Gastos $ 125.582,58 $ 127.717,48 $ 129.888,68 $ 132.096,79

Gastos de Venta $ 70.199,29 $ 71.392,68 $ 72.606,35 $ 73.840,66
Gastos Administrativos $ 47.258,98 $ 48.062,39 $ 48.879,45 $ 49.710,40
Gasto Financiero $ 8.124,30 $ 8.262,42 $ 8.402,88 $ 8.545,73
Utilidad Operacional $ 13.393,40 $ 13.699,03 $ 14.004,97 $ 14.311,15
Otros ingresos $ 508,76 $ 508,76 $ 508,76 $ 508,76
Otros Gastos $ 764,31 $ 764,31 $ 764,31 $ 764,31
Util antes Imp. Y Part. $ 13.137,85 $ 13.443,48 $ 13.749,42 $ 14.055,60
(-15%) Part. Traba. $ 1.970,68 $ 2.016,52 $ 2.062,41 $ 2.108,34
Utilidad antes de Imp. $ 11.167,18 $ 11.426,96 $ 11.687,00 $ 11.947,26
(-25%) Imp. Renta $ 2.791,79 $ 2.856,74 $ 2.921,75 $ 2.986,82
Utilidad Neta $ 8.375,38 $ 8.570,22 $ 8.765,25 $ 8.960,45
Fuente: Estados Financieros TRANSVITOA
El GRÁFICO 5.1 muestra los bajos incrementos proyectados que se obtendría

en los siguientes años
GRÁFICO 5.1 FLUJO DE CAJA PROYECTADO SIN PROYECTOS
FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO

$ 8.960,45
$ 9.000,00
$ 8.765,25
$ 8.800,00
$ 8.570,22
$ 8.600,00
RENTA $ 8.375,38
$ 8.400,00
$ 8.200,00
$ 8.000,00
1 2 3 4
AÑOS
219
5.2.2.- Flujo de caja con proyectos
Según las metas establecidas en el BSC, para las ventas se considera un

incremento del 5% y para los costos y gastos un promedio de 1.5% de
disminución, los flujos de caja con proyectos para el Estado de Resultados es
el siguiente.
TRANSVITOA
Estado de Resultados
2008 2009 2010 2011

Ventas $ 162.701,87 $ 170.836,96 $ 179.378,81 $ 188.347,75
Costo de ventas $ 23.725,89 $ 23.370,00 $ 22.902,60 $ 22.559,06
Utilidad Bruta $ 138.975,98 $ 147.466,96 $ 156.476,21 $ 165.788,69
Gastos $ 125.582,58 $ 123.698,84 $ 121.224,86 $ 119.406,49

Gastos de Venta $ 70.199,29 $ 69.146,30 $ 67.763,37 $ 66.746,92
Gastos Administrativos $ 47.258,98 $ 46.550,10 $ 45.619,10 $ 44.934,81
Gasto Financiero $ 8.124,30 $ 8.002,44 $ 7.842,39 $ 7.724,76
Utilidad Operacional $ 13.393,40 $ 23.768,12 $ 35.251,35 $ 46.382,20
Otros ingresos $ 508,76 $ 534,20 $ 560,91 $ 588,95
Otros Gastos $ 764,31 $ 752,85 $ 737,79 $ 726,72
Util antes Imp. Y Part. $ 13.137,85 $ 23.549,48 $ 35.074,47 $ 46.244,43
(15%) Part. Traba. $ 1.970,68 $ 3.532,42 $ 5.261,17 $ 6.936,67
Utilidad antes de Imp. $ 11.167,18 $ 20.017,06 $ 29.813,30 $ 39.307,77
(25%) Imp. Renta $ 2.791,79 $ 5.004,26 $ 7.453,32 $ 9.826,94
Utilidad Neta $ 8.375,38 $ 15.012,79 $ 22.359,97 $ 29.480,83
Fuente: Estados Financieros TRANSVITOA
Con el desarrollo e implementación de los proyectos, el resultado de los flujos

de caja proyectados son muy alentadores para el nivel de rentabilidad de los
próximos años.
GRÁFICO 5.2 FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON PROYECTOS
FLUJO DE CAJA CON PROYECTOS
$ 29.480,83
$ 30.000,00
$ 25.000,00
$ 22.359,97
$ 20.000,00 $ 15.012,79
RENTA $ 15.000,00
$ 8.375,38
$ 10.000,00
$ 5.000,00
$ 0,00
1 2 3 4
AÑOS
220
El siguiente gráfico demuestra la ventaja de aplicar determinados proyectos en
beneficio de la empresa a través de los años, reflejándose en sus utilidades
anuales.
GRÁFICO 5.3 FLUJO DE CAJA PROYECTADO
FLUJOS DE CAJA $ 29.480,83
$ 30.000,00 $ 22.359,97
$ 25.000,00
$ 15.012,79
$ 20.000,00
$ 8.375,38
RENTA $ 15.000,00 $ 8.960,45
$ 8.765,25
$ 10.000,00
$ 8.570,22
$ 5.000,00
$ 8.375,38
$ 0,00 C2
1 C1
2 3
4
AÑOS
5.3.- ANÁLISIS FINANCIERO
Para un adecuado análisis financiero, se debe realizar el cálculo de tres

variables de estudio como son el Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de
Retorno (TIR) y el Periodo de Recuperación de la inversión (PRI).
TABLA 5.17 FLUJO INCREMENTAL
FLUJO INCREMENTAL
2008 2009 2010 2011
CON PROYECTO 8375,38 15012,79 22359,97 29480,83
SIN PROYECTO 8375,38 8570,22 8765,25 8960,45
VARIACIÓN 0,00 6442,57 13594,72 20520,38
5.3.1.- Cálculo del VAN y TIR
Para calcular el VAN, se debe conocer el valor de la TMAR. La TMAR, para

empresas constituidas es considerando del ROI, que no es otra cosa que la
rentabilidad de activos y se calcula dividiendo la utilidad neta para el total de
activos. Si este valor es mayor al 40% se debe utilizar la siguiente TMAR.
221
CALCULO TMAR
TASA PASIVA 0,0567 0,94 0,94*0,93*0,98 1-0,86
RIESGO PAÍS 0,0666 0,93
INFLACIÓN 0,0210 0,98 0,8620 14%
Una vez definido el valor del TMAR, se procede al cálculo del VAN.
TABLA 5.18 VAN
FLUJO DE CAJA INVERSIÓN SALDO FINAL DE SALDO DE CAJA

AÑO
INCREMENTAL ANUAL CAJA DESCONTADOS
2008 0,00 -$ 4.275,00 -$ 4.275,00 -$ 3.750,00

2009 6442,57 -$ 3.351,00 $ 3.091,57 $ 2.378,87
2010 13594,72 -$ 1.534,00 $ 12.060,72 $ 8.140,64
2011 20520,38 -$ 150,00 $ 20.370,38 $ 12.060,90
TOTAL 40557,67 -$ 9.310,00 $ 31.247,67 $ 18.830,41

VAN
Con el apoyo del Excel se puede verificar si el cálculo del VAN es el correcto.
Adicionalmente, se obtiene la TIR.
TABLA 5.19 TIR
RECUPERACIÓN
AÑO
CAPITAL
1 -$ 4.275,00 VAN $ 18.830,41
2 $ 3.091,57 TIR 156%
3 $ 12.060,72
4 $ 20.370,38
Con un VAN positivo y una TIR mayor a la TMAR, se deduce que la

implementación de los proyectos son viables, es decir, se debe invertir en los
mismos, dado que los flujos de caja de los proyectos superan las inversiones
requeridas.
5.3.2.- Cálculo de la PRI
Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para

que los flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión
inicial.
222
TABLA 5.20 RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
FLUJOS
AÑO INVERSIÓN
DESCONTADOS
2008 -$ 3.750,00 -$ 3.750,00
2009 $ 2.378,87 -$ 1.371,13
2010 $ 8.140,64 $ 6.769,51
2011 $ 12.060,90 $ 18.830,41
PR = $ 2.540,49
$ 12.060,90
PR = 75,83
Con un VAN del $ 18830.41 el periodo de recuperación es de 3 años.
5.3.3.- Cálculo de la Relación Beneficio - Costo
Este expresa el rendimiento, en términos de valor actual de los ingresos frente

a los costos y gastos que genera el proyecto.
TABLA 5 21 VALORACIÓN DEL FLUJO
VALORACIÓN DEL FLUJO

Flujos Inversión Saldo de caja
AÑO
descontados descontada descontado
2008 $ 0,00 $ 3.750,00 -$ 3.750,00
2009 $ 4.957,35 $ 2.578,49 $ 2.378,87
2010 $ 9.176,05 $ 1.035,41 $ 8.140,64
2011 $ 12.149,71 $ 88,81 $ 12.060,90
TOTAL $ 26.283,11 $ 7.452,71 $ 18.830,41
RB/C $ 26.283,11
$ 7.452,70
RB/C $ 3,53
La relación costo beneficio es de $3.53, es decir por cada dólar que la empresa
invierte obtiene $3.53 de beneficio.
223
5.3.4.- Análisis de Sensibilidad
Al hacer cualquier análisis económico proyectado al futuro, siempre hay un

elemento de incertidumbre asociado a las alternativas que se estudian y es
precisamente esa falta de certeza lo que hace que la toma de decisiones sea
bastante difícil.
Los análisis de sensibilidad tienen por finalidad mostrar los efectos que sobre la
Tasa Interna de Retorno tendría una variación o cambio en el valor de una o
más de las variables de costo o de ingreso que inciden en el proyecto y a la vez
mostrar la holgura con que se cuenta para su realización ante eventuales
variaciones de tales variables en el mercado.
Con el objeto de facilitar la toma de decisiones dentro de la empresa, puede
efectuarse un análisis de sensibilidad, el cual indicará las variables que más
afectan el resultado económico de un proyecto y cuales son las variables que
tienen poca incidencia en el resultado final.
Es así, que el cuadro siguiente indica tres tipos de escenarios, uno con los
proyectos implementados, otro optimista y por último uno pesimista. Se han
tomado en cuenta una variación del 1% solo en ventas, para los dos últimos
escenarios, en base a los resultados obtenidos del proyecto normal. Por ello, el
VAN, TIR y B/C obtenido son los siguientes:
TABLA 5.22 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
VAN TIR B/C
Normal
Implementando
$ 18.830,41 156% $ 3,53
Proyectos
Optimista
Incremento del 1% $ 23.169,86 184% $ 4,11
Pesimista
Disminución del 1% $ 14.543,81 127% $ 2,95
224
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
TRANSVITOA
225
VI.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1.- CONCLUSIONES
Del análisis situacional realizado se pudo conocer la gran importancia

que tiene el sector de la transportación a nivel nacional así como
también los cambios profundos a los que se somete día a día, por ello,
se hace preponderante la flexibilidad que deben tener las empresas para
adaptarse a los distintos cambios e innovaciones que exige el mercado.
En el análisis situacional se detectó que las debilidades que posee la

empresa son peligrosas por la carencia de una planificación estratégica,
ausencia de un control financiero, inadecuado control de inventarios, que
pueden ocasionar un desequilibrio en las actividades de la empresa.
De la encuesta realizada, los clientes manifiestan su aceptabilidad e

identificación con la empresa, es así, que un 97.7% de los encuestados
están satisfechos con el servicio al igual que un 74.71% calificó a
nuestro personal como excelente, además proporciona información
necesaria para poder establecer estrategias enfocada a la satisfacción y
buen servicio del cliente.
Dentro de la competencia se identifico el buen estado de las unidades

vehiculares de TRANSVITOA y la atención al cliente.
En el Direccionamiento estratégico se rescató los principios y valores de

TRANSVITOA, los mismos, que sirvieron para el desarrollo de la misión
y visión, incluso permitirá la identificación del personal con las
actividades que realiza la empresa y los distintos cambios que exige el
mercado.
Para poder medir y evaluar cualquier objetivo organizacional planteado

en la planificación estratégica es necesaria la aplicación de indicadores
226
de gestión acordes a cada objetivo y que permitan tomar decisiones
adecuadas.
6.2.- RECOMENDACIONES
Se recomienda la implementación de la Gestión estratégica, para poder

cumplir los objetivos planteados al igual que lograr un crecimiento de la
empresa.
Se recomienda un adecuado control financiero que este acorde a los

movimientos económicos que realiza TRANSVITOA, para poder conocer
no solo índices de gestión sino también lograr reducir gastos y costos.
Se recomienda mantener excelentes relaciones con el cliente para lograr

alcanzar la satisfacción del mismo y una mayor participación en el
mercado, además puede proporcionar información que serviría para
retroalimentar los requerimientos del cliente.
Se recomienda establecer alianzas estratégicas con empresas del medio

para ofrecer un servicio diversificado, incluso permitiría el incremento del
portafolio de clientes que es uno de los objetivos añorados por toda
empresa.
Se recomienda hacer seguimientos continuos de los distintos

requerimientos que exigen las unidades vehiculares, mediante el
desarrollo de un control de inventarios así como de un mantenimiento
técnico vehicular planteados como proyectos.
Se recomienda lograr altos índices de satisfacción del personal a través

de incentivos laborales y capacitaciones permanentes generando un
buen clima laboral en el interior de la empresa.
Se recomienda dar a conocer los servicios que ofrece la empresa a

través de distintos planes de difusión y promoción.
227
Se recomienda adquirir y actualizar toda la información y equipo
tecnológico que requiere la empresa para una adecuada consecución de
las actividades diarias.
228
VII.- BIBLIOGRAFÍA
LIBROS
• SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica. Panamericana Editorial Ltda,

Colombia 2003.
• KAPLAN Robert, NORTON David, The Strategy Focusend Organization,
Gestión 2000, Barcelona 2005.
• KAPLAN Robert, NORTON David, Mapa Estratégicos, Gestión 2000,
Barcelona 2004.
• KAPLAN Robert, NORTON David, Como Utilizar el Cuadro de Mando
Integral, Gestión 2000, Barcelona 2004.
• MÉNDEZ Carlos, Metodología de la Investigación, McGrawHill, Tercera
Edición, Colombia 2001.
• BERNAL César, Metodología de la Investigación para Administración y
Economía, Pearson Educación de Colombia Ltda. Colombia 2000.
• MASON, Robert, Estadística para Administración y Economía,
Alfaomega Colombiana. Colombia 2002
• KOTLER, Philip, Fundamentos de Marketing, Pearson Educación, 2003.
FOLLETOS
CURSO “CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y GESTIÓN A TRAVÉS DE

SCORECARDS”, REYNOSO, Álvaro, Quito – Ecuador, 2005.
Curso “PROGRAMA ESPECIALIZADO LEAD ASSESOR Balanced
Score Card” Capital Management Solutions, Quito - Ecuador, 2006.
“GESTIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS”, SALAZAR Francis,
Management Advice&Consulting, Quito – Ecuador, 2007.
229
DIRECCIONES WEB
• www.geocities.com/svg88/
• es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
• www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
• www.icai.es/contenidos/publicaciones/anales_get.php?id=273
• www.bce.fin.ec
• www.inec.gov.ec
• www.mic.gov.ec
• www.aeade.ec
• www.eumed.net/ce/2005/orgc-plan.
• www.gestipolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans
• www.edicionsupc.es/ftppublic
• www.cbasico.fmed.edu.uy/MMCC
• www.Planificación Estratégica _ Planificación – herramienta.
230
VIII.- ANEXOS
TRANSVITOA
ANEXO 1
ENCUESTA (Proveedores)
OBJETIVO
Determinar el nivel de servicio al cliente y cumplimiento de entrega que presta
los proveedores en los distintos productos y/ servicios proporcionados a
TRANSVITOA.
INSTRUCCIONES: Lea en forma detenida.

Responda en forma clara y concisa.
En las preguntas de opción múltiple marque con una X
1. ¿Que tipo de producto y/o servicio presta a TRANSVITOA?

Aceites, aditivos y lubricantes
Combustibles
Mantenimiento de unidades vehiculares
Seguros y Peajes
Vulcanizadora y servicio de lavado
Repuestos, llantas y reencauche
2. ¿Que tiempo conoce Ud. a TRANSVITOA?

0 – 11 meses
1 – 5 años
5 – 8 años
8 años en adelante
3. ¿Su empresa otorga créditos a TRANSVITOA?

Si No
4. ¿Realiza TRANSVITOA los pagos a tiempo con su empresa?

Si No
231
5. ¿Que plazo de pago otorga a TRANSVITOA para cancelar sus deudas?
0 días
1-30 días
31 – 45 días
Más de 45 días
6. ¿Negocia primero los precios con TRANSVITOA antes de cerrar un

negocio?
Si No
7. Los distintos precios de producto y/o servicios que ofrece a

TRANSVITOA están por:
De bajo del nivel de la competencia
A nivel de la competencia
Sobre el nivel de la competencia
8. ¿Si TRANSVITOA requiere de sus productos y/o servicios, con que

grado de rapidez los hace llegar?
Lento
Rápido
Muy rápido
Gracias por su Colaboración…!
232
TRANSVITOA
ANEXO 2
ENCUESTA (Satisfacción Clientes)
OBJETIVO
Determinar el nivel de satisfacción al cliente que ofrece TRANSVITOA a sus
distintos clientes.
INSTRUCCIONES: Lea en forma detenida.

Responda en forma clara y concisa.
En las preguntas de opción múltiple marque con una X
1. ¿Desde hace cuanto tiempo conoce Ud. a TRANSVITOA?

0 – 11 meses
1 – 5 años
5 – 8 años
8 años en adelante
2. ¿De qué manera conoció Ud. a la empresa TRANSVITOA?

Amistades
Ambiente Laboral
Publicidad
3. ¿Los servicios ofrecidos por TRANSVITOA fueron de su completo

agrado y cumplió con sus expectativas?
Si No
4. ¿Qué calificación otorgaría ud. a las unidades vehiculares de esta

empresa de transporte de carga pesada?
Mala Buena Muy Buena Excelente
233
5. Según su criterio, califique la atención que recibe por parte del
personal de TRANSVITOA:
Mala Buena Muy Buena Excelente
6. En comparación a otras empresas de servicio de transporte de
carga pesada, los precios que ofrece TRANSVITOA son:
Elevados Iguales Bajos
7. De las siguientes características, cuál cree Ud. sobresale más en

TRANSVITOA?
Honradez
Puntualidad
Confiabilidad
8. ¿Ocupa ud, los servicios de otra empresa de transporte de carga

pesada?
Si No
9. Su empresa realiza el pago a TRANSVITOA por los servicios

prestados dentro de un periodo de:
0 – 15 días
16- 40 días
Más de 40 días
Gracias por su Colaboración…!
234
TRANSVITOA
ANEXO 3
TALLER
OBJETIVO
Determinar el nivel de identificación del personal con la empresa y sus
objetivos organizacionales.
DATOS PERSONALES
Nombre:
Cargo: Fecha:
1.- ¿Le agrada el clima laboral de la empresa? ¿Mantiene buenas relaciones

laborales con sus compañeros?
2.- ¿Practica principios y valores en la empresa? ¿Cuáles?
3.- ¿Qué principios y valores practica la empresa?
4.- ¿Conoce la misión de la empresa? Redáctela.
5.- ¿Conoce la visión de la empresa? Redáctela.
6.- ¿Ud. como elemento esencial de la empresa a que se compromete para

lograr alcanzar la visión?
7.- Plantee los objetivos que Ud. cree que la empresa pretende alcanzar en un
determinado tiempo.
235
ANEXO 4
TRIPTICO
236
INDICE
CAPITULO I GENERALIDADES
1.1.- ANTECEDENTES HISTÓRICOS............................................................... 2

1.2.- GIRO DEL NEGOCIO ................................................................................ 2
1.2.1.- Estructura Organizacional ....................................................................... 3
1.2.2.- Portafolio de Servicios............................................................................. 4
1.3.- DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 6
1.3.1 Formulación del Problema......................................................................... 6
1.4.- OBJETIVOS ............................................................................................... 8
1.4.1.- Objetivo General ..................................................................................... 8
1.4.2.- Objetivos Específicos .............................................................................. 8
1.5.- MARCO REFERENCIAL............................................................................ 9
1.5.1.- Marco Teórico ......................................................................................... 9
1.5.1.1.-Planificación Estratégica ....................................................................... 9
1.5.2.- Marco Conceptual ................................................................................. 32
CAPITULO II DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL
2.1.- ANÁLISIS EXTERNO............................................................................... 37

2.1.1.- Macro Ambiente .................................................................................... 38
2.1.1.1- Factor Económico ............................................................................... 38
2.1.1.2.- Factor Político .................................................................................... 48
2.1.1.3.- Factor Legal y Ambiental.................................................................... 54
2.1.1.4.- Factor Social ...................................................................................... 58
2.1.1.5.- Factor Tecnológico............................................................................. 63
2.1.2.- Micro Ambiente ..................................................................................... 65
2.1.2.1.- Proveedores ....................................................................................... 66
2.1.2.2.- Clientes .............................................................................................. 76
2.1.2.3.- Competencia ...................................................................................... 88
2.2.- ANALISIS INTERNO ................................................................................ 98
2.2.1.- Capacidad Administrativa...................................................................... 99
2.2.2.- Capacidad Financiera ......................................................................... 101
2.2.3.- Capacidad Tecnológica....................................................................... 103
2.2.4.- Capacidad de Recurso Humano ......................................................... 107
2.3.- ANÁLISIS FODA .................................................................................... 109
2.3.1.- Matriz Resumen .................................................................................. 109
2.3.2.- Matriz de Impacto................................................................................ 115
2.3.2.1.- Matriz de Impacto Externa ............................................................... 115
2.3.2.2.- Matriz de Impacto Interna................................................................. 117
2.3.3.- Matriz de Acción.................................................................................. 122
2.3.3.1.- Matriz de Aprovechabilidad FO ........................................................ 123
2.3.3.2.- Matriz de Aprovechabilidad FA ........................................................ 124
2.3.3.3.- Matriz de Vulnerabilidad DA............................................................. 125
2.3.3.4.- Matriz de Vulnerabilidad DO ............................................................ 126
2.3.4.- Matriz de Síntesis Estratégica............................................................ 128
2.3.4.1.- Matriz Resumen de Síntesis Estratégica......................................... 130
237
CAPITULO III DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
3.1.- DEFINICIÓN DEL NEGOCIO................................................................. 132

3.2.- FILOSOFIA CORPORATIVA ................................................................. 132
3.2.1.- Principios............................................................................................. 133
3.2.1.1.- Matriz axiológica de principios ......................................................... 133
3.2.2.- Valores ................................................................................................ 135
3.2.2.1.- Matriz axiológica de valores ............................................................. 136
3.3.- MISIÓN .................................................................................................. 137
3.4.- VISIÓN ................................................................................................... 138
3.5.- OBJETIVOS ........................................................................................... 139
3.5.1- Objetivo Corporativo............................................................................. 139
3.5.2- Objetivos Estratégicos.......................................................................... 140
3.5.2.1.- Objetivos Financieros...................................................................... 146
3.5.2.2.- Objetivos del Cliente ....................................................................... 146
3.5.2.3.- Objetivos De Proceso Interno ......................................................... 146
3.5.2.4.- Objetivos de Desarrollo Humano y Tecnológico ............................. 147
3.6.- ESTRATEGIAS ...................................................................................... 147
3.6.1.- Estrategia Corporativa......................................................................... 147
3.7.- MAPA ESTRATEGICO .......................................................................... 149
CAPITULO IV DETERMINACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS
4.1.- DEFINICIÓN DEL TABLERO DE COMANDO (BSC) 3M´S ................... 153

4.2.- DETERMINACIÓN DE LOS PROYECTOS............................................ 158
4.3.- ELABORACIÓN DE PERFILES DE PROYECTOS................................ 158
4.4.- PROGRAMACIÓN DE LOS PROYECTOS............................................ 183
4.5.- DESARROLLO DE LOS PROYECTOS ................................................. 195
CAPITULO V PRESUPUESTO Y ANÁLISIS FINANCIERO
5.1.- PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS............................................... 214

5.2.- FLUJOS DE EFECTIVO PROYECTADOS CON Y SIN PROYECTOS.. 219
5.2.1.- Flujo de caja sin proyectos.................................................................. 219
5.2.2.- Flujo de caja con proyectos................................................................. 220
5.3.- ANÁLISIS FINANCIERO ........................................................................ 221
5.3.1.- Cálculo del VAN y TIR......................................................................... 221
5.3.2.- Cálculo de la PRI ................................................................................ 222
5.3.3.- Cálculo de la Relación Beneficio - Costo ............................................ 223
5.3.4.- Análisis de Sensibilidad....................................................................... 224
CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1.- CONCLUSIONES .................................................................................. 226

6.2.- RECOMENDACIONES .......................................................................... 227
VII.- BIBLIOGRAFÍA....................................................................................... 229

VIII.- ANEXOS................................................................................................ 231
238
INDICE DE FOTOGRAFIAS, TABLAS Y GRAFICOS
FOTOGRAFIAS
FOTOGRAFIA 1 2
FOTOGRAFIA 2 2
FOTOGRAFIA 3 4
FOTOGRAFIA 4 5
FOTOGRAFIA 5 5
FOTOGRAFIA 6 5
FOTOGRAFIA 7 5
FOTOGRAFIA 8 5
TABLAS
TABLA 2.1 INFLACION 2003 - 2007 40

TABLA 2.2 PIB SECTORES 42
TABLA 2.3 PIB 43
TABLA 2.4 TASAS EFECTIVAS REFERENCIALES VIGENTES PARA
45
NOV 2007
TABLA 2.5 TASAS PASIVAS REFERENCIALES VIGENTES PARA NOV 46
2007
TABLA 2.6 TASAS ACTIVAS REFERENCIALES MAXIMAS VIGENTES
47
PARA NOV 2007
TABLA 2.7 BENEFICIARIOS ACTIVOS DEL BDH SEPT – OCT 2007 59
TABLA 2.8 ENTRADAS Y SALIDAS DE ECUATORIANOS POR
60
PRINCIPALES PAISES DE PROCEDENCIA 2005
TABLA 2.9 DESEMPLEO POR SEXO Y GRUPOS DE EDAD 62
TABLA 2.10 PRODUCTO Y/O SERVICIO 67
TABLA 2.11 TIEMPO FAMILIARIDAD 69
TABLA 2.12 CRÉDITO SI / NO 70
TABLA 2.13 PAGO A TIEMPO 71
TABLA 2.14 PLAZO A PAGAR 72
TABLA 2.15 NEGOCIA PRECIOS 73
TABLA 2.16 NIVEL PRECIO 74
TABLA 2.17 NIVEL DE RAPIDEZ 75
TABLA 2.18 RELACIÓN TIEMPO 78
TABLA 2.19 MEDIO RELACION 79
239
TABLA 2.20 SATISFACCIÓN SERVICIO 80
TABLA 2.21 ESTADO VEHÍCULO 81
TABLA 2.22 ATENCIÓN PERSONAL 83
TABLA 2.23 COMPARACIÓN PRECIOS COMPETENCIA 84
TABLA 2.24 CARACTERISTICAS SOBRESALIENTES 85
TABLA 2.25 USO SERVICIO COMPETENCIA 86
TABLA 2.26 PRONTITUD DE PAGO 87
TABLA 2.27 PERFIL COMPETITIVO 90
TABLA 2.28 COMPARACIÓN CON LA COMPETENCIA 90
TABLA 2.29 ESTACIONES DE SERVICIO POR PROVINCIA 95
TABLA 2.30 IMPORTACION DE TRACTOCAMIONES 96
TABLA 2.31 IMPORTACION DE TRACTOCAMIONES 2007 96
TABLA 2.32 UTILIDAD ANUAL 2005 - 2007 101
TABLA 2.33 INCREMENTO ANUAL 2005 - 2007 102
TABLA 2.34 CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE
103
TRACTOCAMIONES
TABLA 2.35 CUOTA RELATIVA DE MERCADO 121
TABLA 3.1 MATRIZ AXIOLOGICA DE PRINCIPIOS 134
TABLA 3.2 MATRIZ AXIOLOGICA DE VALORES 136
TABLA 3.3 ESTRATEGIAS O TEMAS ESTRATEGICOS 140
TABLA 3.4 TEMAS ESTRATEGICOS DE CADA PERSPECTIVA 141
TABLA 3.5 DETERMINACION DE PROYECTOS 142
TABLA 3.6 PRIORIZACION DE OBJETIVOS 144
TABLA 3.7 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 148
TABLA 4.1 TABLERO DE COMANDO O BSC “TRANSVITOA” 154
TABLA 4.2 PRIORIZACION DE PROYECTOS 157
TABLA 5.1 PRESUPUESTO PROYECTO 1 214
240
TABLA 5.13 PROYECTOS A CORTO PLAZO 218
TABLA 5.14 PROYECTOS A MEDIANO PLAZO 218
TABLA 5.15 PROYECTOS A LARGO PLAZO 218
TABLA 5.16 COSTO DE PROYECTOS 218
TABLA 5.17 FLUJO INCREMENTAL 221
TABLA 5.18 VAN 222
TABLA 5.19 TIR 222
TABLA 5.20 RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN 223
TABLA 5.21 VALORACIÓN DEL FLUJO 223
TABLA 5.22 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD 224
GRAFICOS
GRÁFICO Nº 2.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL 37
GRAFICO Nº 2.2 FACTORES MACRO AMBIENTE 38
GRAFICO Nº 2.3 INFLACION MENSUAL 39
GRAFICO Nº 2.4 INFLACION ANUAL 39
GRAFICO Nº 2.5 INFLACION 2003 - 2007 40
GRAFICO Nº 2.6 PIB 43
GRAFICO Nº 2.7 CREDITO Y CAPTACIONES 44
GRAFICO Nº 2.8 CAPTACIONES MENSUALES ENE 2006 – SEP 2007 44
GRAFICO Nº 2.9 EVOLUCION TASA EFECTIVA REFERENCIAL 46
GRAFICO Nº 2.10 ENTRADAS Y SALIDAS DE ECUATORIANOS POR 61
PRINCIPALES PAISES DE PROCEDENCIA 2005
GRAFICO Nº 2.11 EVOLUCION DEL DESEMPLEO 1990 - 2005 62
GRAFICO Nº 2.12 FUERZAS DE PORTER 66
GRAFICO Nº 2.13 PETROCOMERCIAL 66
GRAFICO Nº 2.14 INVERNEG 66
GRAFICO Nº 2.15 CONAUTO 66
GRAFICO Nº 2.16 SECOHI 66
GRAFICO Nº 2.17 TIPO PRODUCTO / SERVICIO 68
GRAFICO Nº 2.18 FAMILIARIDAD 69
GRAFICO Nº 2.19 MANTIENE CREDITOS 70
GRAFICO Nº 2.20 PAGO A TIEMPO 71
GRAFICO Nº 2.21 PLAZO DE PAGO 72
241
GRAFICO Nº 2.22 ACUERDO DE PRECIOS 73
GRAFICO Nº 2.23 PRECIOS 74
GRAFICO Nº 2.24 PRONTITUD 75
GRAFICO Nº 2.25 RELACIÓN AMISTAD 78
GRAFICO Nº 2.26 MEDIO RELACION 79
GRAFICO Nº 2.27 SATISFACCION SERVICIO 81
GRAFICO Nº 2.28 ESTADO VEHICULO 82
GRAFICO Nº 2.29 ATENCIÓN DEL PERSONAL 83
GRAFICO Nº 2.30 COMPARACION PRECIOS COMPETENCIA 84
GRAFICO Nº 2.31 CARACTERISTICAS SOBRESALIENTES 85
GRAFICO Nº 2.32 USO SERVICIO COMPETENCIA 86
GRAFICO Nº 2.33 PRONTITUD DE PAGO 87
GRAFICO Nº 2.34 MARKET SHARE TRACTOCAMIONES 2006 97
GRAFICO Nº 2.35 MARKET SHARE TRACTOCAMIONES 2007 97
GRAFICO Nº 2.36 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL 100
GRAFICO Nº 2.37 TANQUEROS SEMIREMOLQUE 104
GRAFICO Nº 2.38 HUNTER RASTREO SATELITAL 105
GRAFICO Nº 2.39 MATRIZ GE 119
GRAFICO Nº 2.40 MATRIZ BCG 121
GRAFICO Nº 3.1 MATRIZ DE IMPACTO 145
GRAFICO Nº 5.1 FLUJO DE CAJA PROYECTADO SIN PROYECTOS 219
GRAFICO Nº 5.2 FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON PROYECTOS 220
GRAFICO Nº 5.3 FLUJO DE CAJA PROYECTADO 221
242

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CAPÍTULO I

1.1.- ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Contando con la serie de necesidades que requería el mercado ecuatoriano, en el

En la actualidad, esta empresa se ha

1.2.- GIRO DEL NEGOCIO

La Empresa de Transportes de Carga Pesada TRANSVITOA, está representada

1.2.1.- Estructura Organizacional

De acuerdo a las diferentes actividades de esta empresa, tenemos el siguiente

Área Área Área Operativa

Auxiliar Contador Conductores

Gerencia General.- esta representada por su Representante Legal y Propietario

Área Administrativa.- cuenta con un personal delegado a las actividades

1.2.2.- Portafolio de Servicios

Nuestros clientes se caracterizan por ser exigentes en requerimientos de servicios

 Transporte de Derivados de Combustible.

Siendo la línea de Transporte de Derivados de Combustible nuestro principal

En un mundo caracterizado por rápidos y complejos cambios, es notorio la serie

La consolidación de la competencia y la conclusión de que en los últimos 3 años

1.3.1 Formulación del Problema

¿El relativo crecimiento de esta empresa se debe a la falta de lineamientos

Usando el diagrama de Ishikawa (Causa - Efecto), se ha llegado a determinar las

 No se dispone de un diagnóstico situacional, ni de lineamientos

 Cuenta con Gastos Financieros Altos reflejándose en bajas utilidades para

 No cuenta con procesos actualizados que permita disminuir actividades y

 Los gastos operativos son altos y cuenta con unidades vehiculares

 El trabajo con que se desarrolla las actividades es a presión, ocasionado

 Existe una relativa rotación del personal a causa de las esforzadas

 La falta de capacitación en diversas áreas y temas, impide una mayor

 La empresa no cuenta con un plan de marketing, y por ende, con un

 No realiza ningún tipo de publicidad para darse a conocer en el mercado.

Para poder enfrentar a la competencia y mantenerse en el mercado local, es

Elab. por: Mónica Toapanta

1.4.1.- Objetivo General

Desarrollar el Modelo de Gestión Estratégica para la Empresa de Transporte de

1.4.2.- Objetivos Específicos

1. Realizar un diagnóstico situacional de la empresa para determinar su nivel

3. Concretar las medidas, medios y metas para monitorear el cumplimiento de

4. Determinar los proyectos institucionales a desarrollarse para gestionar

5. Establecer el presupuesto de los proyectos a desarrollarse en la empresa a

1.5.- MARCO REFERENCIAL

1.5.1.- Marco Teórico

De acuerdo a la serie de cambios existentes a cada momento en las

La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la

Planificando conseguimos lo siguiente:

• Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio

La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

2. ¿Dónde queremos ir?

3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?

DESEMPEÑO ¿HACIA DONDE VAMOS?

ESTADO PLAN ESTRATEGICO

MODELO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL

Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes

El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el

El diagnóstico consta dos partes específicas: la externa, o análisis del entorno, y

Es el proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la organización,

En este análisis encontramos distintos tipos de variables o factores como:

1. Macroambiente.- factores Económicos, Políticos, Legales, Sociales,

2. Microambiente.- Proveedores, Clientes y Competencia.

Es el proceso para identificar fortalezas, debilidades de la organización, del área o

El diagnóstico lo integra el análisis de la Capacidad Administrativa, Financiera,

La función de la investigación de mercado es aportar información recolectada y

La investigación de mercado es un recurso, un instrumento al servicio del

1. Definición del problema y de los objetivos de la investigación.

Transporte de Derivados de Combustible.

No se dispone de un diagnóstico situacional, ni de lineamientos

Cuenta con Gastos Financieros Altos reflejándose en bajas utilidades para

No cuenta con procesos actualizados que permita disminuir actividades y

Los gastos operativos son altos y cuenta con unidades vehiculares

El trabajo con que se desarrolla las actividades es a presión, ocasionado

Existe una relativa rotación del personal a causa de las esforzadas

La falta de capacitación en diversas áreas y temas, impide una mayor

La empresa no cuenta con un plan de marketing, y por ende, con un

No realiza ningún tipo de publicidad para darse a conocer en el mercado.

Un planteamiento claro de la naturaleza del problema de mercado a