1

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EMPÍRICO EM MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS DE UBERLÂNDIA-MG.

Lísia de Melo Queiroz, Universidade Federal de Uberlândia

Kárem Cristina de Sousa Ribeiro, Universidade Federal de Uberlândia
Pablo Rogers, Universidade Federal de Uberlândia
Anamélia Borgers Tannus Dami, Universidade Federal de Uberlândia

RESUMO
Baseando-se na importância do planejamento empresarial, como premissa básica
dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) das organizações, este artigo teve como
objetivo a realização do diagnóstico de micro e pequenas indústrias da cidade de
Uberlândia/MG, no ano de 2004, com relação à administração de seus negócios em
três níveis: estratégico, operacional e de mercado. Em termos de metodologia foi
desenvolvido um estudo descritivo através da realização de multicasos. Como
resultados, evidenciou-se que a teoria se encontra em um estágio avançado em
relação à existência de métodos que buscam o desenvolvimento das atividades
organizacionais com êxito. Observando-se, na prática, que as organizações
pesquisadas não conseguem visualizar os seus problemas ou até mesmo como
resolvê-los adequadamente. Portanto, o estudo das questões acerca do modo que
as empresas analisadas administram os seus negócios não deve ficar restrito
apenas à amostra analisada, mas sim deve ser considerado no âmbito das micro e
pequenas empresas brasileiras, no intuito de realmente se efetivar com
profissionalismo o planejamento destas organizações.
 2

1. Introdução

A busca do entendimento de como funcionam as organizações direcionou, e

ainda direciona, o surgimento de muitos trabalhos teóricos e empíricos importantes,
cujos objetivos correspondem na compreensão de como as empresas se mantêm
ativas e com sucesso. Mediante esse contexto, os Fatores Críticos de Sucesso
(FCS) aparecem como mecanismos essenciais ao planejamento das organizações.
O conceito de planejamento tem sido largamente difundido gerando várias
interpretações tanto no ambiente acadêmico, como no ambiente empresarial. As
abordagens corretas são as que buscam utilizar este ferramental como um fluxo de
agregação de valor, desde a concepção da missão até o delineamento dos planos
estratégicos e orçamentários, no intuito de se enfrentar ameaças e aproveitar as
oportunidades encontradas no ambiente organizacional.
Mesmo o planejamento sendo essencial para a sobrevivência das empresas,
muitos administradores atuam como apagadores de incêndio. Se restringem apenas
em apagar os pequenos e grandes incêndios que ameaçam o desenvolvimento de
seus projetos.
A volatilidade e a turbulência das variáveis que compõe o cenário externo das
organizações faz com que o alcance e a complexidade do planejamento aumente e,
que, a sua elaboração se torne uma tarefa árdua e complexa para os
administradores.
A dificuldade torna-se mais nítida quando se leva em consideração a
crescente complexidade do ambiente estratégico, o aumento exponencial dos dados
e informações a respeito de variáveis controláveis e incontroláveis, bem como, a
rapidez com que as mudanças ambientais se operam acrescentando que, no
processo de planejamento estratégico as mudanças, a instabilidade, as informações
e enfim, os cenários são projetados, ou seja, o planejamento estratégico tem como
premissa às projeções de resultados futuros esperados. As projeções de valores
carregam em si, erros que poderão afetar drasticamente os resultados orçados. Em
ambientes voláteis, como a economia brasileira, o risco de um cenário projetado não
se efetivar torna-se ainda mais acentuado.
Quando se realiza o diagnóstico de como determinadas empresas atuam
objetiva-se levantar dados e localizar causas de problemas pelos quais um
determinado setor está passando, ao se antecipar futuras situações que poderão
colocar todo um ambiente organizacional em declínio.
Baseando-se na importância do planejamento empresarial, como premissa
básica dos Fatores Críticos de Sucesso das organizações, este artigo tem como
objetivo a realização do diagnóstico de micro e pequenas indústrias da cidade de
Uberlândia/MG, em 2004, com relação à administração de seus negócios em três
níveis: estratégico, operacional e de mercado.

1. Fundamentação Teórica
2.1. O Planejamento como Fator Crítico de Sucesso

De acordo com Rockart (1979), o método dos Fatores Críticos de Sucesso

(FCS) foca sua atenção nos administradores individuais e em suas necessidades de
obter informações. Contudo, as necessidades de informação podem variar de
administrador para administrador e podem mudar com o tempo.
 3

A abordagem dos FCS foi baseada no conceito de “fatores de sucesso”

discutido inicialmente na literatura por Daniel (1961). Segundo esse autor, os FCS
baseiam-se nas atividades industriais na qual se os resultados forem satisfatórios
poderão assegurar sucesso competitivo para a organização. Se os resultados
esperados não são adequados, o esforço da organização para o próximo período
poderá ser menor que o desejado.
Uma década após Anthony, Dearden e Vancil (1972), deram um passo além no
estudo dos FCS. Embora continuando reconhecer que os mesmos se baseavam
apenas nas atividades industriais, esses autores enfatizaram que em qualquer
sistema:
“O sistema de controle pode ser estruturado para uma indústria específica na
qual a companhia opera e para as estratégias específicas que esta adotou. Esta
empresa poderá identificar os “FCS” que receberão atenção contínua e cuidadosa
da administração se a mesma objetiva obter sucesso; e esta empresa poderá
destacar os fatores de desempenho com relação as variáveis chaves de todos os
níveis da administração”.
Nesse sentido, Anthony, Dearden e Vancil (1972) deram um passo além de
Daniel (1961) ao considerar que os FCS diferem de companhia para companhia e de
administrador para administrador.

2.2. O Método dos FCS

A abordagem dos FCS baseia-se na identificação dos fatores que são
considerados críticos para o executivo de forma individual, como também, para o
desempenho da organização como um todo.
Rockart (1979) e o grupo de pesquisa do Massachusetts Institute of
Technology (MIT) sugerem que a abordagem dos FCS ajuda os executivos a definir
as suas necessidades de informação. O método dos FCS é conduzido em duas ou
três fases separadas:
1ª os objetivos dos executivos são determinados e os FCS que permeiam os
objetivos são discutidos. O inter-relacionamento dos FCS com os objetivos é
estabelecido com o propósito de determinar quais FCS poderão ser combinados,
eliminados ou reestabelecidos.
2ª a segunda fase é realizada para rever os resultados da primeira. Nesta,
medidas e possibilidades são discutidas em profundidade.
3ª essa fase pode ser necessária para estabelecer um acordo final na
seqüência dos FCS.

Rockart e Crescenzi (1984) apresentaram a Figura 1 a qual exemplifica as três

fases principais do processo de envolvimento administrativo, usado em uma
companhia siderúrgica do sudoeste de Ohio.
Rockart (1979), ao contrário de Daniel (1961) e Anthony, Dearden e Vancil
(1972), já verificou que os FCS são aplicados para qualquer empresa. Ele definiu os
FCS como “aquelas poucas áreas críticas onde as coisas podem ir certas para o
negócio prosperar”. Em conjunto com a sua equipe de pesquisadores do MIT isolou
quatro fontes de FCS:
 4

1) Estrutura da Indústria – Cada indústria por sua natureza diversa tem um

conjunto de FCS que são determinados de acordo com as suas
características;
2) Estratégia competitiva, posição industrial e localização geográfica – Cada
empresa tem uma determinada situação de acordo com a sua estória e
estratégia competitiva. Empresas menores, para sobreviverem precisam
estabelecer novos nichos de mercado, sair completamente de uma linha de
produtos já dominada pelas empresas maiores, ou meramente redistribuir
recursos entre várias linhas de produtos.
3) Fatores ambientais – Os FCS mudam de acordo com a situação atual do
fornecimento e disponibilidade dos recursos naturais.
4) Fatores temporais – O tempo é um fator significativo para o
desenvolvimento das atividades de uma organização.

A organização muda no tempo e os FCS também mudam. Os executivos

devem definir claramente o período (em termos de planejamento) que determinados
FCS são essenciais para o sucesso da organização.
Nesse sentido, organizações pertencentes a um mesmo segmento poderão
exibir diferentes FCS como resultado de diferenças na localização geográfica,
estratégias, posição competitiva e outros fatores.

Figura 1 – Um Processo de Três – Fases para o Envolvimento da Administração

Primeira Fase: Integração dos sistemas de informação com as necessidades da administração.

Técnica Chave: Processo dos Fatores Críticos de Sucesso.

Passo nº 1: Workshop introdutório – A missão ou estratégia é discutida, resulta-se nos

objetivos principais. Esses objetivos são decompostos.

Passo nº 2: Entrevistas dos FCS – Fatores específicos podem ser responsáveis pela obtenção
dos objetivos

Passo nº 3: Foco no Workshop

Segunda Fase: Desenvolvimento de sistemas prioritários e ganho de confiança nos sistemas

recomendados.
Técnica Chave: cenários de decisão

Medidas Críticas de Avaliação do Workshop

Passo nº 1: Desenvolvimento de Sistemas Prioritários

Observação do processo de decisão e fluxo do negócio

 5

Passo nº 2: Workshop de cenários de decisão

Terceira Fase: Desenvolvimento rápido, de baixo risco, da utilidade de sistemas.

Técnica Chave: Desenvolvimento, implementação, uso e refinamento de um protótipo.

Passo nº 1: Criação de um projeto - Protótipo

Passo n 2 : Desenvolvimento

Avaliação e institucionalização

Fonte: Rockart e Crescenzi (1986).

2.3. Os FCS como Suporte de Informação da Alta Administração

O impacto da tecnologia da informação tem sido extensivamente notado nas

organizações, visto que, o papel da tecnologia da informação surgiu da necessidade
de integrar os Sistemas de Informação ao negócio da empresa, bem como,
estabelecer vantagens competitivas diante desse mercado atual extremamente
competitivo.
Nesse sentido, Rockart (1979) discutiu os FCS sob o ponto de vista das
necessidades dos altos executivos da organização:

O processo ajuda o administrador a determinar aqueles fatores nos quais
eles poderão focar a atenção na administração. Este também ajuda a
garantir que fatores significativos poderão receber atenção minuciosa e
contínua da administração.

O processo força o administrador a desenvolver boas medidas para os
fatores e procura relatar cada medida.

A identificação dos FCS permite uma definição clara da quantidade de
informação que poderá ser coletada pela organização e os limites dos
custos de coletar mais dados do que o necessário.

A identificação dos FCS auxilia a organização a visualizar as armadilhas do
orçamento e do sistema de informação, em torno dos dados que são
“facilmente coletados”.

O sistema de informação deverá estar em sintonia constante com os
relatórios desenvolvidos, a fim de acompanhar as mudanças na estratégia,
no ambiente da organização ou na estrutura organizacional.

O conceito de FCS é útil para planejar os sistemas de informação. FCS é
um importante veículo de comunicação para a administração, ou como um
planejamento informal adicional ou como parte do processo de
planejamento formal.

Assim, o método dos FCS se baseia nas necessidades de informação para o

controle dos dados necessários ao monitoramento e melhoramento das áreas de
negócio das empresas.
 6

Os FCS, sob essa visão de suporte à informação gerencial, requer coordenar o

conjunto de dados múltiplos que estão amplamente dispersos na empresa e que
sofrem influências externas (ou macroambientais). Como exemplo dessas
influências: leis governamentais, estrutura e funcionamento das instituições
financeiras, percepções dos clientes, tendências futuras e outros.
Nesse caso, o aspecto chave da abordagem dos FCS constitui em extrair os
fatores de sucesso que afetam diretamente a habilidade individual para alcançar os
objetivos. De acordo com Henderson et al. (1984) essa abordagem baseada no
indivíduo apresenta duas vantagens chave:
“1ª - Os objetivos dos proprietários formam a base para a análise dos FCS.
Como Mason e Mitroff (1980) apontam a organização não tem objetivos, pessoas
tem objetivos. Assim, a abordagem dos FCS cria um contexto efetivo ou em ponto
inicial para o processo de planejamento.
2ª - A medida que os objetivos da administração estão integrados com a
estratégia do negócio, ou missão, a abordagem dos FCS poderá investigar os
Sistemas de Informação necessários para integrar o negócio”.
Porém, Daves (1979) apud Henderson et. al (1984) salienta que a abordagem
dos FCS tem limitações. Esse autor sugere três possíveis áreas de preocupação:
“1. A dependência na habilidade dos analistas; 2. O risco do analista criar
vieses na busca das informações; 3. A possibilidade que os FCS superenfatizem as
preocupações atuais e assim fogem das necessidades da organização”.

Portanto, claro está que não basta estabelecer apenas um método ou um

modelo de FCS para se implementar o planejamento empresarial. Mais importante
ainda é não se esquecer da consideração de Rockart (1979) que os FCS são
dependentes da equipe de trabalho. Para tanto, a formação e a coordenação de
equipes torna-se um fator condicionante para o desempenho e para a formulação do
planejamento da organização, ao se estabelecer os seus FCS.

2.4. O Diagnóstico Organizacional

O diagnóstico empresarial/organizacional é um instrumento utilizado para se

fazer o mapeamento da situação global da empresa sob a ótica de seus
proprietários, funcionários, clientes internos e principais clientes externos, como
etapa essencial anterior ao planejamento.
O diagnóstico é realizado por meio da aplicação de um amplo questionário no
qual são levantadas as impressões dos funcionários a respeito de questões
abrangentes, tais como a prática do planejamento e da gestão, a estrutura
organizacional e seu funcionamento, os recursos humanos, as sistemáticas de
comunicação e informatização existentes, a visão estratégica da organização;
assinalando-se seus pontos fortes e fracos e as medidas adotadas para a solução
de problemas. Também são pesquisadas as percepções e expectativas dos
principais clientes externos quanto ao seu relacionamento com a empresa.
Não existe um único diagnóstico. Cada um deles é resultado do conjunto de
variáveis que se estuda, da profundidade com que cada variável é analisada, do
momento histórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa.
 7

Considera-se que o diagnóstico organizacional compõe-se de quatro partes

básicas, conforme a Figura 2.

Figura 2 - Partes do Diagnóstico Empresarial

Formulação do Levantar informações Analisar as Sugerir ações

problema sobre o problema informações futuras

fonte: elaboração própria

Formular a hipótese ou problema pode começar simplesmente com um

comentário do tipo “as coisas não estão fluindo tão bem como costumava acontecer”
ou “por que os resultados de tal ação estão abaixo do esperado?”. Levantar
informações pode incluir análise de documentos existentes, observação das rotinas
cumpridas pelos recursos humanos ou entrevistas e conversas com as pessoas que
se relacionam com a organização. Estudos de organização e métodos podem ser
instrumentos úteis para se conhecer processos e seus impactos sobre os resultados.
A análise das informações geralmente inclui a comparação com algum tipo de
padrão e procedimento operacional idealizado pela equipe responsável pelo
diagnóstico. Finalmente, a comparação baseada nas informações colhidas sugere
as ações futuras. Essas ações são os passos requeridos para levar a organização
do estado atual para o estado futuro idealizado.
A participação de cada funcionário no processo de diagnóstico representa um
importante fator crítico de sucesso no envolvimento de todos os funcionários nas
mudanças que vierem a ser propostas. Neste sentido, o diagnóstico participativo
passa a ser uma etapa fundamental prévia para a estruturação adequada do
planejamento organizacional.

2. Estudo de Multicasos em Empresas de Uberlândia/MG

3.1. Metodologia de Pesquisa

Em termos de metodologia, as pesquisas são classificadas em três grandes

grupos: exploratórias, descritivas e causais. De acordo com Selltiz et al (1975):
os estudos formuladores ou exploratórios tem como objetivos de pesquisa
a familiarização com o fenômeno ou conseguir nova compreensão deste,
freqüentemente para poder criar um problema mais preciso de pesquisa ou
criar novas hipóteses, sendo a principal acentuação à descoberta de idéias
e intuições. Os estudos descritivos são aqueles que apresentam
precisamente as características de uma situação, um grupo ou um
indivíduo específico, (...) Os estudos causais são aqueles que verificam
uma hipótese de relação causal entre variáveis.
Através de uma análise criteriosa dos diferentes tipos de pesquisa, identifica-
se como a mais adequada, para o desenvolvimento do presente trabalho, o uso de
um estudo descritivo. Justifica-se a utilização deste instrumento, pelo fato do
objetivo do estudo estar bem definido, os pesquisadores sabem exatamente o que
pretendem com a pesquisa, como buscar as informações e como verificar a
freqüência com que as mesmas ocorrem.
Dentro do estudo descritivo foi realizado um estudo de multicasos. Para isso,
o universo da pesquisa foi composto de 126 micro e pequenas empresas, da cidade
de Uberlândia/MG, de todos os ramos de atividade (indústria, comércio e prestação
 8

de serviços). Como amostra foram selecionadas 17 indústrias, com faturamento de

até R$ 1.200.000,00. As empresas selecionadas tinham um ponto em comum, ou
seja, todas estavam preiteando uma linha de crédito através do PROGER (Programa
de Geração de Emprego e Renda - do Governo Federal) que oferece empréstimos a
taxa de juros subsidiada (TJLP + 5,33% a.a.), prazo estendido (até 60 meses) e
carência (até 12 meses); sendo esta linha de crédito repassada pelo Banco do Brasil
com apoio da Sala do Empreendedor.
A Sala do Empreendedor foi idealizada pelo Instituto Centro Cape com o
apoio da Fundação Banco do Brasil e do Ministério do Trabalho para que os
empreendedores tivessem um apoio antes, durante e após o financiamento, visando
um crédito assistido e inadimplência zero. Os empresários tinham acesso a visitas
de acompanhamento antes e após o crédito, treinamento gerencial, elaboração de
um plano de negócios, consultorias preventivas e corretivas, sendo totalmente
gratuito todos estes serviços.
O Instituto Centro Cape (Centro de Capacitação e Apoio ao Pequeno
Empreendedor) é uma organização não governamental (ONG) com sede em Belo
Horizonte – MG que foi criada em 1991, onde são encaminhados vários projetos que
levam em conta o desenvolvimento da conduta empreendedora, a inovação e a
tecnologia gerencial nas relações organização/ambiente. Utilizam a metodologia
CEFE (Competência Econômica via Formação de Empresários), onde a idéia básica
é que a ação de indivíduos empreendedores com competência pessoal para
transformar idéias de negócios em empresas lucrativas. No treinamento CEFE o
objetivo fundamental é aumentar a competência do empresário para que ele
administre adequadamente sua empresa diante das condições instáveis do meio
sócio-econômico e das mudanças do mercado. Essa competência baseia-se
fundamentalmente no desenvolvimento do comportamento empresarial e na
aquisição de conhecimentos e instrumentos necessários para a tomada de decisões
em cada situação.
Um desses projetos gerenciados pelo Centro Cape é a Sala do
Empreendedor. Seu objetivo é contribuir, com excelência, para o desenvolvimento
da economia formal e informal, realizando eventos de capacitação, assessoria e
consultoria, que possibilitem uma atuação empreendedora dos atores envolvidos, de
forma competitiva e com qualidade, para enfrentarem os desafios do mercado.
Assim, esse estudo foi desenvolvido no intuito de se diagnosticar de acordo
com os dois primeiros FCS descritos por Rockart (1979):1) Estrutura da Indústria e
2) Estratégia competitiva, posição industrial e localização geográfica; se os micro e
pequenos empresários do segmento industrial, da cidade de Uberlândia/MG, no ano
de 2004, que solicitaram o financiamento na Sala do Empreendedor estão
administrando adequadamente suas empresas, diante das condições instáveis do
meio sócio, político e econômico do mercado brasileiro.
3.2. Diagnóstico das Empresas Pesquisadas

O diagnóstico organizacional das empresas pesquisadas foi elaborado tendo

como objetivo o levantamento de informações para a análise dos aspectos no nível
estratégico, operacional e de mercado.
Para o nível estratégico, buscou-se identificar como os dirigentes das
empresas trabalham para manter e sustentar o seu negócio a longo prazo. Nesse
sentido, o objetivo principal foi o de verificar quais são as visões de futuro das
 9

empresas; como as empresas querem estar daqui a cinco, dez ou quinze anos;
analisando-se os fatores críticos de sucesso nos sub-níveis estratégicos em termos
de objetivos, diretrizes, missão, negócios, metas e estrutura.
No nível operacional, o objetivo foi identificar como os dirigentes das
empresas trabalham para manter e sustentar o negócio no curto prazo. Foram
analisados os aspectos de produção, a política de contas a pagar e controles das
operações financeiras, com ênfase nos seguintes fatores críticos de sucesso nos
sub-níveis operacionais: administração, controles, produção, estoques, compras,
finanças e recursos humanos.
Quanto ao nível de mercado, a análise se baseou na manutenção do negócio
a médio e longo prazo, buscando-se identificar se as empresas conhecem a sua
clientela e qual o grau de satisfação dos clientes. Como fatores críticos de sucesso
nos sub-níveis de mercado foram analisados: ponto, preço, promoção, produto,
atendimento, mercado concorrente e mercado consumidor.
O levantamento das informações foi viabilizado através de entrevistas com os
proprietários/gestores das empresas pesquisadas, bem como da observação in loco.
Para cada um dos níveis (estratégico, operacional e de mercado) foram direcionadas
várias perguntas com o intuito de se coletar o maior número de informações, que
aliadas às observações nos vários níveis da estrutura organizacional, permitiu
verificar como os gestores dessas empresas estão conduzindo os seus negócios. O
Gráfico 1 apresenta o perfil das empresas analisadas com relação ao número de
funcionários que as mesmas possuem.

Indústrias analisadas e respectivos números de

funcionários
nº de funcionários

De 41 a 55
De 21 a 40
De 10 a 20
Até 10

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

porcentagem

Gráfico 1 – Perfil das Empresas Componentes da Amostra

3.2.1. Nível Estratégico

A partir da análise das tabelas 1, 2 e 3, conclui-se que existem problemas

quanto à manutenção dos negócios, crescimento e continuidade das empresas no
mercado.
Tabela 1 – Objetivos, Diretrizes e Missão
Objetivos, diretrizes e missão Participação %
Crescimento visando o mercado externo 23%
Crescimento no mercado local 71%
Estabilização financeira 7%
Fonte: os autores
 10

Quanto à definição, por parte dos proprietários e gestores, com relação ao

negócio da empresa e aos resultados a serem alcançados em termos de prazo,
observam-se problemas de uma administração exercida de forma casual, informal e
sem comprometimento.
Com relação aos negócios e as metas de curto prazo, a maioria das
empresas, 41%, responderam que necessitam obter a sua sede própria, 29%,
querem aumentar clientes e conseqüentemente, o faturamento, 24% possuem
outras metas ou não possuem metas definidas e apenas 6% estão preocupadas no
desenvolvimento de novos produtos.
Com relação às metas a longo prazo, que objetivam manter o negócio, a
maioria das empresas, 41% responderam que estão mais preocupadas em
aumentar o faturamento do que o desenvolvimento de novos produtos, 18%
responderam que não possuem metas definidas.

Tabela 2 – Negócios e Metas de Curto e Longo Prazo

Negócios e metas no curto prazo Participação %
Obtenção de sede própria 41%
Desenvolvimento de novos produtos 6%
Aumento clientes/faturamento 29%
Outras metas 12%
Sem metas definidas 12%

Negócios e metas no longo prazo Participação %

Obtenção de sede própria 12%
Desenvolvimento de novos produtos 23%
Aumento clientes/faturamento 41%
Outras metas 6%
Sem metas definidas 18%
Fonte: os autores
Tabela 3 - Estrutura
Estrutura Participação %
Simples 41%
Média 35%
Ampla 24%
Fonte: os autores
Em termos de estrutura, a maioria, 41% respondeu que possui uma estrutura
organizacional simples, 35%, média e 24% ampla em termos da definição dos níveis
hierárquicos, cargos e salários.

3.2.2. Nível Operacional

A partir da análise das tabelas 4, 5, 6, 7, 8 e 9, verifica-se a falta de controles

operacionais nas empresas, apesar da pesquisa demonstrar que os controles são
informatizados em 41% das indústrias, em 35% são parcialmente informatizados e
em 24 % são manuais.
 11

Tabela 4 – Administração e Controle

Administração e controle (Vendas, Participação %
Estoques, Compras, Despesas e Caixa)
Ótima 23,5%
Boa 53,0%
Deficiente 23,5%
Fonte: os autores
Tabela 5 - Produção

Produção - equipamentos Participação %

Atualizados 41%
Desatualizados 53%
Obsoletos 6%
Fonte: os autores
Com relação à tecnologia disponível no mercado, aplicável ao negócio das
empresas, verifica-se que a maioria, 53%, se encontram desatualizadas, e que 6%
se encontram tecnologicamente obsoletas.
Outro ponto no que tange ao controle de produção, é que este é feito
externamente em 18% das indústrias e internamente em 82% delas. Quanto aos
detalhes da programação da produção, os produtos são feitos apenas por pedido em
41% das indústrias, por pedido e por pronta entrega em 47%, e somente por pronta
entrega em 12% delas.

Tabela 6 – Controle de Estoques

Controle de estoques Participação %
Por produto 59%
No global 35%
Sem controle 6%
Fonte: os autores
Considerando-se os tipos de controles de estoques existentes nas empresas,
conclui-se que existem problemas de desequilíbrio como conseqüência do não
acompanhamento destes itens, gerando dificuldades financeiras por imobilizações
excessivas.
Tabela 7 – Decisões de Compra
Compras (decisão em nº de vezes em que Nº de Vezes
os itens foram citados)
Preço 9
Disponibilidade de caixa 1
Qualidade do produto 11
Prazo de entrega 4
Condição de pagamento 5
Fonte: os autores

O primeiro aspecto observado, em termos de compras, 11%, é a qualidade do

produto, seguida pelo preço, 9%, condições de pagamento, 5%, prazo de entrega,
 12

4%, e por último a disponibilidade de caixa, 1%. Este fato demonstra claramente o
descasamento do nível operacional com o nível financeiro, demonstrando um dos
motivos das quebras das micro e pequenas empresas brasileiras.

Tabela 8 - Finanças
Finanças Participação %
Contas a receber superior ao contas a pagar 59%
Contas a receber nivelado ao contas a pagar 35%
Contas a receber inferior ao contas a pagar 6%
Fonte: os autores

Com relação ao controle financeiro a maioria das empresas, 59%,

responderam que o contas a receber é superior ao contas a pagar, porém, um
número significativo, 35%, respondeu que o contas a receber é igual ao contas a
pagar, verificando-se o alto risco destas empresas em tornarem-se tecnicamente
insolventes.
Tabela – Recursos Humanos
Recursos humanos - grau de motivação Participação %
dos empregados nas empresas
Ótima 23%
Boa 65%
Regular 12%
Fonte: os autores

Com relação à gestão dos recursos humanos, 65% dos empregados

responderam que o grau de motivação é “bom”, e apenas 23% responderam que é
ótimo. Os principais motivos elencados da insatisfação dos trabalhadores foram a
existência de problemas relativos a salários atrasados ou pagos com atraso,
associados à inabilidade dos micro e pequenos proprietários na gestão de seu
quadro de pessoal.

3.2.3. Nível de Mercado

A partir da análise das Tabelas 10, 11, 12, 13, 14, 15 e 16 foi possível realizar
as seguintes considerações com relação ao fator “mercado”:

Tabela 10 – Instalações Físicas

Ponto - instalações físicas das indústrias Participação %
Ótima 41%
Boa 41%
Insuficiente 18%
Fonte: os autores.

Com relação ao “ponto” 41% das empresas responderam que suas

instalações são ótimas, 41% responderam que são boas e 18% são insuficientes, ou
regulares. Os respondentes enumeraram problemas na utilização das instalações
 13

físicas existentes, em termos de dificuldade de controle de estoques e de restrição,

por falta de planejamento de espaço, do crescimento da empresa.

Tabela 11- Preço

Preço - parâmetro de cálculo Participação %
Sobre o custo 59%
Sobre a concorrência 6%
Sobre o custo e a concorrência 35%
Fonte: os autores

Com relação à elaboração dos preços dos produtos, 59% das empresas
responderam que elaboram o preço através do custo, 35% sobre o custo e sobre a
concorrência e 6% sobre a concorrência. Este aspecto mostra a preocupação das
empresas com relação a manter um sistema de custeio que evidencie claramente a
situação real do preço dos seus produtos.

Considerando-se as ações dos empresários e gestores quanto à divulgação

dos produtos aos consumidores, com o objetivo de alavancar as vendas, percebe-se
que a maioria 76% busca diferenciais competitivos através do conhecimento do
produto, sendo que apenas 26% analisa a necessidade que este produto representa
para o mercado.

Tabela 12 - Produto
Produto - fatores levados em consideração Participação %
quando da escolha
Conhecimento do produto 76%
Necessidade do produto 24%
Outros motivos 0%
Fonte: os autores

Tabela 13 - Promoção

Promoção - divulgação nos meios de Nº de vezes

comunicação - nº de citações
Folder 5
Cartão de visitas 2
TV e Rádio 5
Outdoor 3
Mala direta 3
Jornal e Revista 5
Páginas Amarelas 5
Nenhuma promoção 3
Fonte: os autores

Em termos de promoção, verifica-se que as empresas se utilizam de vários

veículos como folders, cartões de visitas, TV, rádio etc para divulgar os produtos.

Tabela 14 - Atendimento
Atendimento Participação %
Colabodores bem treinados 41%
Colaboradores eventualmente treinados 59%
Colaboradores sem treinamento 0%
 14

Fonte: os autores

Com relação ao treinamento da equipe de vendas, nota-se que 59% das

empresas eventualmente treinam seus funcionários, e que 41% responderam que
possuem funcionários (colaboradores) bem treinados.
Em termos da realização de pesquisas de preços dos concorrentes, 53% das
empresas responderam que eventualmente realizam a pesquisa, 35%
periodicamente realizam e 12% responderam que nunca realizam.

Tabela 15 – Mercado Concorrente

Mercado concorrente - realização de Participação %
pesquisa de preços
Periodicamente 35%
Eventualmente 53%
Nunca 12%
Fonte: os autores

Tabela 16 – Mercado Consumidor

Mercado consumidor - fatores julgados Nº de vezes
vantajosos (nº de citações)
Preço 6
Qualidade do produto 17
Atendimento 5
Prazo de entrega 7
Condições de pagamento 3
Confiança na empresa 8
Variedade de produtos 5
Fonte: os autores.

No lado dos clientes, foi analisada uma carteira criteriosamente selecionada

de cada indústria verificando-se que a maioria dos clientes responderam que o
primeiro fator que observam é a qualidade do produto oferecido, 17%, seguido pela
confiança na empresa, 8%, prazo de entrega, 7%, preço, 6%, variedade de
produtos, 5%, atendimento, 5%, e por fim, condições de pagamento, 3%.

4. Conclusões

Em função do diagnóstico realizado dos fatores críticos de sucesso essenciais

para o planejamento organizacional, em micro e pequenas empresas industriais, no
ano de 2004, da cidade de Uberlândia/MG, evidencia-se que a teoria se encontra em
estágio avançado em relação a existência de métodos que buscam o
desenvolvimento das atividades organizacionais com êxito.
Por outro lado observa-se nas práticas diversas, organizações que não
conseguem visualizar os seus problemas ou até mesmo como resolvê-los
adequadamente.
 15

Essa disparidade entre o campo teórico e o prático justifica-se, muitas vezes,

pela incongruência dos interesses individuais dos funcionários com os interesses da
organização.
Obviamente, se os executivos da empresa apresentam-se incapazes de
analisar os condicionantes do êxito do trabalho em equipe e os possíveis obstáculos
provenientes do desempenho eficaz, constata-se uma situação de desintegração de
propósitos e de objetivos.
No nível estratégico, conclui-se que apesar da maioria das micros e pequenas
empresas da cidade de Uberlândia/MG visarem o crescimento do negócio, algumas
com objetivos de expansão para o mercado externo, de possuírem metas de curto e
longo prazo, elas não possuem estratégias definidas para atingir as metas
idealizadas. Nota-se também uma preocupação muito grande nas empresas de
construir e/ou comprar a sede própria da empresa. Porém, este objetivo é proposto
sem um planejamento prévio e eficaz do impacto dessa imobilização no capital de
giro. As empresas comumente atravessam sérias crises financeiras que
desencadeiam na maioria das vezes em falência. Uma minoria dessas indústrias são
administradas visando apenas a estabilização, sem a proposição de objetivos e
metas de curto e longo prazo, demonstrando claramente sua mínima condição de
manutenção no mercado a longo prazo.
No nível operacional, conclui-se que quase em um quarto das indústrias
pesquisadas os controles administrativos são deficientes e feitos manualmente,
evidenciando-se o total desconhecimento técnico por parte dos empresários. Ainda,
as empresas não possuem instrumentos e controles gerenciais para suprir as
necessidades de informações para a tomada de decisão, baseando-se somente na
contabilidade fiscal.
O nível de desatualização tecnológica existente acarreta custos de produção
acima do necessário, afetando o preço de venda e por conseqüência a margem de
lucro ou ainda tendo efeito na qualidade final do produto, prazos de entrega
desfavoráveis ou padrão inaceitável pelo mercado, dentre outros. Tais ocorrências
acontecem em menor ou maior grau dependendo da complexidade do negócio.
A falta de um controle de estoque eficaz em grande parte das empresas
pesquisadas impossibilita uma maior eficiência da gestão da empresa e
normalmente evidencia problemas de desequilíbrio de capital de giro, pela sua alta
imobilização.
O fato dos empresários no momento da realização das compras não levarem
em consideração a disponibilidade de caixa e as condições de pagamento, presume-
se que a efetivação das compras pode não estar condizente com as necessidades
da empresa no momento, isto é, a empresa pode estar precisando de liquidez e, no
entanto, estar comprando porque o preço e a qualidade dos produtos oferecidos são
bons.
O desequilíbrio financeiro evidenciado em várias empresas é o efeito das
ações executadas pelos seus empresários, onde há uma defasagem desfavorável
entre os períodos médios de recebimento e pagamento.
A ausência de políticas claras na gestão dos recursos humanos comprova a
desmotivação existente e, conseqüentemente, a falta de resultados financeiros
satisfatórios que consigam suprir o mínimo dos direitos dos trabalhadores que são
os salários.
 16

No nível de mercado, a falta de preocupação com o ponto, preço, promoção,

produto e pessoas do atendimento, essenciais no relacionamento com o mercado,
evidenciada em várias indústrias visitadas, bem como a falta de conhecimento dos
mercados concorrentes e consumidores geram preocupações quanto à manutenção
destas organizações a médio e longo prazo.
Continuando neste nível de informalidade, apesar de todas as empresas
estarem legalmente constituídas, boa parte das micros e pequenas indústrias da
cidade de Uberlândia/MG provavelmente não terão vida longa e logo serão
“engolidas” pela concorrência, não porque têm uma atuação excelente, mas pela
administração casual, informal e descompromissada de seus gestores, que
trabalham para “apagar incêndios”, agindo com pouco ou nenhum planejamento.
Como sugestões, fatores críticos de sucesso, combates ao diagnóstico
previamente realizado, necessita-se de uma maior preocupação das organizações
com relação aos processos operacionais, sendo que no caso do segmento industrial
o processo de produção deve ser planejado de forma a garantir a qualidade do
produto, sem desperdícios de tempo e de materiais.
Para isso, os empresários devem atentar para o fato de que ações de
marketing não devem ser usadas apenas pelas grandes empresas, e muito menos
que é uma atividade cara e complicada, fora do alcance dos pequenos. Utilizando-se
do bom senso, desenvolvendo a capacidade de observação e um pouco de
criatividade, essas atividades visam agregar valor aos negócios ora implantados.
As empresas também necessitam manter em alta a sua competitividade no
mercado, bem como:
 Atender as necessidades dos clientes;
 Diferenciar o atendimento em relação aos concorrentes;
 Manter bom relacionamento com fornecedores;
 Criar e manter barreiras à entrada de novos concorrentes.
Por outro lado, adotar uma estratégia de diferenciação, seja ela direcionada
para:
 Aspectos do produto ou atendimento que sejam valorizados pelos clientes;
 Difíceis de serem imitados pelos concorrentes;
 Fáceis de colocar em prática.
Torna-se importante, manter uma estratégia de menor custo, isto é, ganhar
maior eficiência na operação do negócio, como: conseguir comprar matérias-primas
mais baratas, racionalizar gastos, produzir em maiores quantidades, ter tecnologias
mais eficientes, para poder vender mais barato.
O segmento analisado também deve implantar e manter o planejamento e o
controle financeiro do negócio, apesar da gestão financeira de um pequeno
empreendimento ser sempre um grande desafio aos empresários. Os principais
conhecimentos básicos e essenciais são:
 Como fazer a apuração do custo do produto;
 Como calcular o preço de venda;
 Como calcular o ponto de equilíbrio da produção ou receita;
 Como administrar o capital de giro;
 Como elaborar e administrar o fluxo de caixa;
 Determinar, acompanhar e controlar o ciclo operacional e financeiro.
 17

Finalmente, torna-se relevante enfatizar que o diagnóstico empresarial obtido

dessa amostra de pequenas e micro empresas pode ser generalizado para as
demais partes do Brasil. Na pesquisa, verificam-se as principais deficiências e
estratégias seguidas pelas empresas analisadas tornando-se essencial o
conhecimento desses pontos para os empresários atuais e os que pensam abrir
futuros negócios.
Dessa forma, através do delineamento teórico e empírico apresentado,
evidenciam-se claramente os fatores críticos de sucesso como um método particular
que varia conforme as características de cada organização. Cabe aos
administradores, assim, a definição dos fatores quais sejam estratégicos,
operacionais, de mercados e outros, que melhor conduzem as atividades da
empresa em prol do desempenho efetivo da equipe e da determinação do
planejamento mais adequado para as organizações.

5. Bibliografia

ALDAY, H. E. C. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração

Estratégica. Disponível em http://www.fae.edu/publicações. Acesso em 14/08/2004;

ANSOFF, H. Igor. Administração Estratégica. São Paulo, Atlas, 2ª Ed. 1990;

ANTHONY, Robert N.; DEARDEN, John e VANCIL, Richard. Key Economic

Variables. Management Controls Systems - Homewood, Ill: Richard D. Irwin, 1972, p.
147.

BRASIL. Dados da RAIS 2001. Ministério do Trabalho e Emprego. Brasília, 2004.

Disponível em <www.mte.gov.br>. Acesso em 21 de março de 2004.

CASTOR, B. V. J. Planejamento Estratégico em Condições de Elevada Instabilidade.

Disponível http://www.fae.edu/publicações. Acesso em 14/08/2004;

CHIAVENATO, I. e SAPIRO, A. Planejamento Estratégico. São Paulo, Ed. Campus,

2004.

DANIEL, D. R. Management Information Crisis. Harvard Business Review,

September – October 1961, p. 111.

HENDERSON, John C. et al. A Planning Methodology for Integrating Management

Support Systems, paper nº 116, Sloan School of Managent, MIT, Cambridge,
semptember 1984. In: ROCKART, John F. & BULLEN, Christine V. “The Rise of
Managerial Computing: The Best of the Center for Information Systems Research
Sloan School of Management MIT, 1986

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTÁTISTICA (IBGE). Contagem

Populacional de 1996. Brasilia: IBGE, 2004. Disponível em: <www.sidra.ibge.gov.br>
Acesso em Dezembro de 2004.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTÁTISTICA (IBGE). Estimativa

Populacional de 2002. Brasilia: IBGE, 2004. Disponível em: <www.sidra.ibge.gov.br>
Acesso em Dezembro de 2004.
 18

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento,

Implementação e Controle. 5º Ed, São Paulo: Atlas, 1998.

KOTTER, John P. Liderando Mudança. Rio de Janeiro: Campus, 9ª Ed. 1997.

MARQUES, Eduardo. Prospec: Modelo de Geração e Cenários em Planejamento

Estratégico. Disponível em http:// www. bndes.gov.br . Acesso em 14/08/2004.

MORRIS, Peter W. G. e HOUGH, George H. The Anatomy of Major Projects – A

Study of the Reality of Project Management. John Wiley & Sons, Oxford, 1987.

PINTO, Jeffrey K. e KHARBANDA, O. P. Successful Project Managers. Van

Nostrand, 1995.

POZZEBON, Marlei e FREITAS, Henrique M. R. Construindo um EIS (Enterprise

Information System) da (E para A) Empresa. Revista de Administração, vol 31, nº 4 –
outubro/dezembro 1996.

RINGLAND, Gill. Scenario Planning Managing for the Future. Wiley, 1998.

ROCKART, John F. & CRESCENZI, Adam D. Engaging Top Management in

Infomation Technology. Sloan Management Review 25, nº 4, pp. 3-16, 1984. In:
ROCKART, John F. & BULLEN, Christine V. The Rise of Managerial Computing: The
Best of the Center for Information Systems Research Sloan School of Management
MIT, 1986.

ROCKART, John F. Chief Executives Define Their Own Data Needs. reprinted of the
Harvard business Review, march-april 1979. In: Rockart, John F. & Bullem, Christine
V. The Rise of Managerial Computing: The Best of the Center for Information
Systems Research Sloan school of Management MIT, 1986.

SCHOEMACKER, P. J. H. Scenario Planning. A Tool for Estrategic Thinking. Sloam

Management Review, Winter, 1995, pp.25.40.

SEBRAE. Centro de Capacitação e Apoio ao Pequeno Empreendedor. São Paulo.

Disponível em: <www.centrocape.org.br> Acesso em: 22 de março de 2004.

SELLTIZ, C. et al. Métodos de Pesquisa nas Relações Sociais, 6ª. Reimpressão

EPU. São Paulo: Editora USP, 1975.

UBERLANDIA. Perfil Novembro de 2003. Secretaria Municipal de Indústria e

Comércio. Uberlândia, 2003. Disponible em: <www.uberlandia.mg.gov.br> Acesso
em Março de 2004.

ZACCARELLI, S. B. Estratégia Moderna nas Empresas. Zarco, 1996, p. 103-137.