TECNICAS TPM Y RCM

5S-MTBF-KAIZEN-SMED-JIT-POKAYOKE, PARETO-HISTOGRAMA-HOJAS
DE COMPROBACION-DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO-GRAFICAS DE
CONTROL-DIAGRAMA DE DISPERSION Y ESTRATIFICACION

Alumno: José Miguel Alba Rodríguez

Carrera: IMI
Profesor: Ing. Gerardo Rincón Maltos
Fecha: 11/Julio/2018
Unidad: II. Herramientas para la Reducción de Pérdidas
en los pp.
Recursamiento Mayo-Agosto 18
5S
Consiste en una técnica de gestión japonesa que cuenta con 5 principios simples designando a
cada una de sus 5 etapas. Es un método que requiere el compromiso personal y duradero en
temas como la limpieza, la organización, la seguridad y la higiene.

Las 5S vienen referidas al mantenimiento integral de la empresa en todos los aspectos y no sólo
las herramientas de trabajo, lo que en inglés es housekeeping. Las 5S son:
 Seiri (clasificación). Separar elementos innecesarios, eliminar lo que no es útil.
 Seiton (orden). Situar elementos necesarios, organizar el espacio de trabajo
eficazmente.
 Seiso (limpieza). Eliminar la suciedad, mejorando la limpieza.
 Seiketsu (normalización). Señalizar anomalías, prevenir que aparezca desorden y
suciedad.
 Shitsuke (mantener la disciplina). Mejorar, fomentar esfuerzos para mejorar.

Las cinco etapas son muy sencillas de implementar, por lo que no requieren una formación
compleja ni grandes expertos en el tema. Simplemente se requiere una metodología
disciplinada y rigurosa para poder llevar a cabo las etapas de calidad.

El método de las 5S busca la calidad en las empresas, por lo que va a tener muchas ventajas,
entre las que destacan:
 La reducción de gastos de tiempo
 La reducción de gastos de energía
 La reducción de costos en stocks y material innecesario
 Mayor espacio para el trabajo y la empresa
 Mayor trabajo en equipo y cooperación
MTBF
Es el acrónimo para “Mean Time Between Failure” o “Tiempo Medio de Vida entre Fallos“. En
pocas palabras, es el estudio más básico de la fiabilidad de un producto en el que se obtienen
los valores que especifican el tiempo en que permanecerá sin averías cuando trabaje en las
condiciones físicas sobre las que está diseñado. Dándonos una medida precisa de la calidad del
producto que diseñamos, fabricamos, vendemos o compramos.

Normalmente se expresa en horas. Para un

determinado dispositivo podemos decir que existe un
MTBF teórico o calculado y un MTBF práctico o
medido. Ambos con una representación gráfica
típicamente de “bañera”:

La primera parte se conoce como de “Fallos en la

Infancia“, seguidos de la propia “Vida útil“, y
concluyendo con los “Fallos de Desgaste” propios del
paso del tiempo en el dispositivo o equipo.

La importancia de los estudios MTBF son claves en la empresa. Por un lado, orienta al personal
de mantenimiento a conocer en que intervalo de tiempo un componente finalizará su vida útil y
comenzara a degradarse, anticipándose así a averías y paradas no planificadas. Aportando la
información fundamental para conocer el estado de un equipo y como, teóricamente, se irá
comportando a través del tiempo, facilitando la toma de decisiones previas al momento en el
que la avería se presente. Por otro, determina la cantidad mínima de stock de componentes
de repuesto que debemos tener y su impacto económico para la Empresa.

Normalmente todos estos planes y análisis se desarrollan en un “Tablón MTBF” , que no es más
que un sistema visual de control y gestión donde se registran las actividades de mantenimiento
planificado, paradas no planificadas, actividades de limpieza y lubricación… y que permiten:
 Seleccionar las áreas de mejora y reducción o aumento de las exigencias de
mantenimiento.
 Estimar el periodo de vida útil de componentes y repuestos.
 Seleccionar los puntos prioritarios de inspección.
 Seleccionar los puntos de actuación de un mantenimiento externo a la Empresa.
 Mejorar los métodos de puesta a punto de equipos.
  Mostrar que las acciones correctivas llevadas a cabo tienen efecto positivo.
 Motivar e implicar a todo el personal en un éxito común.
Es por tanto, uno de los pilares básicos del Mantenimiento Preventivo industrial. Permitiendo
analizar en profundidad la eficiencia real del personal de mantenimiento y estudiar planes de
mejora, fiabilidad y sostenibilidad de componentes a lo largo del tiempo.
KAIZEN
La palabra Kaizen es una derivación de dos ideogramas japonesas (Kanjis), uno es KAI que
significa “Cambio” y ZEN que significa “Bueno”.

La filosofía se encuentra orientada hacia la eliminación de residuos o desperdicios, los cuales

son eliminados de forma sistemática mediante la ejecución continua de mejoras.
Kaizen no solamente aplicable a nivel organizacional, sino que puede ser aplicado sobre todos
los aspectos de la vida.

Una de las frases que identifican a Kaizen es: “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”.

Muchas prácticas, metodologías y conceptos se encuentran relacionadas la filosofía de mejora

continua en Kaizen, algunas de ellas son:
 Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total (TQC y TQM)
 Un sistema de producción justo a tiempo (JIT)
 Mantenimiento productivo total (TPM)
 Teoría de restricciones (TOC)
 Manufactura esbelta (LM)
 El método de las 5’s (5S)
 Circulo de Calidad (QC)

La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar y evaluar constituyen la razón de ser del
Kaizen. Otra de las consignas que identifican a Kaizen: “Cuanto más simple y sencillo mejor”.

El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias (por pequeñas que
éstas sean), Trabajando en que los procesos y la empresa sean más competitivas en la
satisfacción de nuestros clientes.

La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen
día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que la mejora
continua sea una idea o un sentimiento adoptado como conducta de todos los miembros de la
organización, hasta convertirse en una filosofía de trabajo y de vida.

Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías
avanzadas.

Según Manuel Suarez en su libro “El Kaizen”:

“Lo más interesante y práctico del Kaizen a diferencia de la innovación es que no necesita una
tecnología complicada, altamente sofisticada, ni siquiera una enorme inversión para
implantarlo; sólo se requiere de sistemas, mecanismos y herramientas sencillas,
convencionales, que con sentido común son fáciles de aplicar. El verdadero catalizador de su
aplicación es el Know-how, es decir, el conocimiento aprendido por los empleados a lo largo de
los años, que operando bajo una filosofía Kaizen se vuelve en una estrategia básica de la
supervivencia de la organización en los mercados.”

Las compañías japonesas son las que en un principio aplicando Kaizen lograron avances tan
significativos que les permitieron no solo mejorar su nivel de calidad y competitividad dentro de
Japón, sino que les permitió de forma estratégica lograr conquistar los mercados
internacionales.
SMED
Es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que significa cambio de
troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarrolló originalmente para mejorar los
cambios de troquel de las prensas, pero sus principios y metodología se aplican a las
preparaciones de toda clase de máquinas.

El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricación comienza cuando se acaba la última
pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos de la siguiente serie.

Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la máquina parada se denominan
internas y aquellas que se realizan mientras la máquina produce piezas buenas se denominan
externas. Será más fácil recordarlo en términos de la siguiente ecuación:
Tiempo de preparación = tiempo de preparación interna + tiempo de preparación externa

Etapa preliminar: Creación de un equipo multidisciplinar de mejora, haciendo intervenir dentro

de lo posible, a todos los departamentos implicados con las personas y funciones a determinar.
 Fabricación
 Mantenimiento
 Métodos y tiempos
 Calidad…

Esta etapa finaliza con la creación de los distintos sistemas de control necesarios para hacer
posible el seguimiento y avance del programa.

1ª Etapa: No están diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados mientras la

máquina está detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse mientras la máquina está en
funcionamiento).
2ª Etapa: Separación de la preparación interna y externa.
3ª Etapa: Convertir la preparación interna en externa.
4ª Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.
Generalmente la aplicación de esta “metodología” va ligada al objetivo de reducir los stocks y
mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para realizar un cambio de modelo,
mejora nuestra capacidad de realizar más cambios de modelo, fabricando lotes más pequeños y
planificando en consecuencia un plazo de entrega y un almacenamiento menores.

También puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de producción, es decir, el

tiempo que determinada máquina está disponible para producir.

Disminución de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para producir

JIT
Es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el desperdicio en todas las actividades
internas o externas de la organización. Esta filosofía nos ayuda a optimizar nuestro sistema de
producción a tal nivel que podamos producir las cantidades que se necesitan, en el momento
en que se necesitan.

Objetivo principal de JIT: Se busca producir lo necesario, en el momento justo y con la calidad
requerida, al menor costo posible, reduciendo en gran medida los desperdicios que puedan
generarse en proceso productivo.

Dentro la definición de JIT lo podemos clasificar en dos tipos:

 Interno: Aquí hablamos de JIT dentro de nuestra organización y en la cual se requiere
mucha relación entre las etapas de proceso productivo.
 Externos: se desenvuelve por fuera de la empresa tanto con proveedores como clientes,
requiere un vínculo fuerte y buena comunicación.

Los elementos de JIT como las herramientas que debes usar para lograr implementar el Just In
Time en la empresa donde laboras:
1. Métodos de producción y disposición de planta.
2. Kanban.
3. Control total de la calidad.
4. Sistema de proveedores.
POKA YOKE
Es un sistema creado por Shigeo- Shingo en los anos 60s. El principal objetivo era eliminar la
posibilidad de realizar un error en el proceso de manufactura. Este concepto se ha logrado
transmitir en el mundo entero gracias a sus beneficios e impactos económicos en las plantas de
manufactura ya que la calidad y el costo de reproceso fueron los indicadores que logran
cambios significativos.

Un dato curioso es que en sus inicio se llamo

baka-yoke pero como este nombre significa
a prueba de tontos se corrigió a poka-yoke
con el tiempo.

Una técnica en manufactura para evitar

errores. Esta herramienta proporciona
conceptos claros para minimizar defectos en
los procesos relacionados al personal o
máquina.

Tipos de errores que Pokayoke nos puede ayudar a eliminar:

 Errores en manufactura.
 Errores de proceso.
 No realización de un paso del proceso.
 Falta de partes o piezas.
 Falta de información.
 Partes o piezas erróneas o dañadas.

Niveles de Poka-Yoke:
 Nivel alto: Detectar errores en la fuente antes de ser realizados
 Nivel medio: Detectar errores en el momento de su realización, en este caso la
corrección se puede realizar y su impacto no es alto.
 Nivel bajo: Detectar el error después de su realización, en este caso se puede corregir
antes de ser un problema con riesgo alto.

Beneficios de Poka-Yoke:
 Prevenir errores y pérdidas en el proceso realizadas por el personal.
 Mejorar el proceso para lograr realizarlo bien desde la primera vez
 Reducir la variación en procesos de producción
PARETO
El diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras que clasifica de izquierda a derecha en
orden descendente las causas o factores detectados en torno a un fenómeno. De ahora en
adelante hablaremos de problemas como causas y de fenómeno como situación problemática.

Esto nos permite concentrar nuestros esfuerzos en aquellos problemas que representan ese
80%.

En este sentido, utilizamos el Gráfico de Pareto para:

 La mejora continua
 El estudio de implementaciones o cambios recientes (cómo estaba antes – cómo esta
después)
 Análisis y priorización de problemas

Pasos:
1. Determina la situación problemática: ¿Hay un problema? ¿Cuál es?
2. Determina los problemas (causas o categorías) en torno a la situación problemática,
incluyendo el período de tiempo.
3. Recolecta datos: Hay una situación problemática presentándose y tienes las posibles
causas que lo generan, pues entonces comienza a recolectar los datos. Estos
dependerán de la naturaleza del problema. Por ejemplo, número de defectos si
analizamos averías en un producto, costo de desperdicios de acuerdo al tipo de
desperdicio, kilogramos de carga por tipo de producto. Recuerda que las unidades
deben ser las mismas, nada de mezclar peras con manzanas. Recuerda también que el
periodo de tiempo es el mismo para todos, si vas a recolectar los datos pertenecientes a
un trimestre, debe ser igual para todas las causas.
4. Ordena de mayor a menor: Ordenamos de mayor a menor las causas con base en los
datos que recolectamos y su medida. Si es el número de veces que se presenta un
evento será por cantidad, si es por costo de desperdicios según el tipo de producto, será
en unidades monetarias.
5. Realiza los cálculos: A partir de los datos ordenados, calculamos el acumulado, el
porcentaje y el porcentaje acumulado.
6. Graficamos las causas: El eje X lo destinamos a colocar las causas. Vamos a usar eje Y
izquierdo y eje Y derecho. El izquierdo es para la frecuencia de cada causa, lo usamos
para dibujarlas con barras verticales.
7. Graficamos la curva acumulada: El eje Y derecho es para el porcentaje acumulado, por lo
tanto, va desde 0 hasta 100%. Lo usamos para dibujar la curva acumulada.
8. Analizamos el diagrama.
HISTOGRAMA
Un histograma es una representación gráfica de datos agrupados mediante intervalos. Los
datos provienen de unas variables cuantitativas continuas. Gracias a él puedes hacerte
rápidamente una idea de la distribución de los datos o muestra.

También cabe emplear variables cualitativas ordinales, siendo necesario que el número de
datos sea alto.

Un histograma es un conjunto de barras rectangulares verticales que su altura es proporcional a

las frecuencias absolutas de cada uno de los intervalos (también se pueden representar las
frecuencias relativas o frecuencias relativas porcentuales).

Los intervalos abarcan todo el conjunto sin cortarse, de manera que un elemento está solo en
un intervalo. La base de cada barra vertical es proporcional a la amplitud del intervalo.

Para construir un histograma es necesario previamente construir una tabla de frecuencias. Lo

construiremos siguiendo los siguientes pasos:

1. En el eje de abcisas (eje horizontal) se colocan los intervalos, de menor a mayor.

2. En el eje de ordenadas (eje vertical) se representan las frecuencias absolutas de cada
uno de los intervalos. También se suelen representar las frecuencias relativas.
3. Se dibujan barras rectangulares de anchura igual y proporcional al intervalo. La altura es
la frecuencia absoluta. Las barras rectangulares se dibujan adyacentes la una a la otra,
pero no intersectan entre ellas. Por tanto, todas las barras tocan con las de al lado, a no
ser que un intervalo tenga frecuencia cero (la altura de la barra será también cero).
HOJA DE COMPROBACION
Las hojas de comprobación (también llamadas “de verificación”, “de control” o “de chequeo”)
son impresos con formato de tabla o diagrama, destinados a registrar datos relativos a la
ocurrencia de determinados sucesos, mediante un método sencillo.

Las hojas de comprobación:

 Facilitan el registro de datos de forma fácil y comprensible.
 Suponen poca interferencia con la actividad habitual de quien realiza el registro.
 Permiten que los patrones de comportamiento de un fenómeno se visualicen
rápidamente.
 Facilitan el estudio de los síntomas de un problema.
 Ayudan a investigar las causas de un problema.
 Permiten analizar datos para probar alguna hipótesis.

Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil. Que no interfiera
lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro. En la mejora de la Calidad, se
utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en la investigación de las
causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis.

Las hojas de comprobación centran la atención en los hechos. Es decir, objetiva un problema
sobre la base de datos que ofrezcan una perspectiva realista.

Los datos a coleccionar pueden ser de muy distinta naturaleza, así como los fenómenos a
estudiar. Los tipos de formatos de hojas de comprobación también pueden ser muy diversos,
de modo que se ajusten al problema o hipótesis a analizar.

Pasos:
1. Determinar el objetivo
Precisándolo de manera clara e inequívoca: verificar la distribución de un proceso, revisar
defectos y/o errores, contar la frecuencia en la ocurrencia incidencias…

2. Definir el modo en que se llevará a cabo el registro

En este paso se establece quién efectuará el registro, cómo y dónde, si se registrarán todas las
ocurrencias o se realizará un muestreo…

3. Diseñar la hoja de comprobación

La hoja de comprobación ha de permitir que el registro de datos sea sencillo, que la situación
registrada pueda entenderse con inmediatez y que los datos no presenten dificultad para ser
procesados.

4. Tomar datos
Una vez diseñada la hoja de comprobación se procede a iniciar la toma de datos.
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
Es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de
un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado
y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las
causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto,
lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan
teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los
fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar
globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la
causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,
suponiendo un gasto de tiempo importante.
GRAFICAS DE CONTROL
Es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable, o
para asegurar que se mantenga en esa condición.

En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas causas de
variación presentes son las de tipo aleatorio. En esta condición se pueden hacer inferencias con
respecto a la salida del proceso, esto es, la característica de calidad que se esté midiendo. En
cambio, la presencia de causas especiales o asignables hace que el proceso se desestabilice,
impidiendo la predicción de su comportamiento futuro.

Con base en la información obtenida en intervalos determinados de tiempo, las gráficas de

control definen un intervalo de confianza: Si un proceso es estadísticamente estable, el 99.73%
de las veces el resultado se mantendrá dentro de ese intervalo.

La estructura de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea superior que marca el
“límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que marca el “límite inferior de control”
(LIC). Los puntos contienen información sobre las lecturas hechas; pueden ser promedios de
grupos de lecturas, o sus rangos, o bien las lecturas individuales mismas. Los límites de control
marcan el intervalo de confianza en el cual se espera que caigan los puntos.
DIAGRAMA DE DISPERSION Y ESTRATIFICACION
El diagrama de dispersión: es una herramienta de análisis la cual representa en forma gráfica la
relación existente entre dos variables pudiendo observar la dependencia o influencia que tiene
una variable sobre la otra, permitiendo visualizar de forma gráfica su posible correlación.
Conocidos también como gráficos XY es una herramienta de análisis utilizado generalmente en
el área de la gestión de calidad con el objeto de encontrar las relaciones de las causas que
producen un efecto.

Tal y como hemos citado en la definición anterior el diagrama de dispersión nos indica la
relación existente entre dos variables, y por lo tanto si traducimos estas dos variables a grupos
de datos, podemos relacionar grupos de datos con el objeto de verificar o averiguar que existe
una relación entre ambos y como es esta relación de forma aproximada.

Los diagramas de dispersión se emplean para:

 Observar el grado de intensidad en la relación entre dos variables, esta relación puede
ser entre un efecto y una de las supuestas causas que lo producen o para ver la relación
entre dos causas que provocan un mismo efecto.
 Visualizar rápidamente cambios anómalos.
 Analizar determinadas cuestiones mediante comparaciones.

Pasos:
1. Seleccionar las 2 variables que se van relacionar.
2. Establecer una hipótesis de la posible relación entre ambas.
3. Construir una tabla que nos relacione los valores de ambas variables por parejas. Si no
disponemos de dichos datos será necesario realizar una toma.
4. Dibujar el diagrama poniendo una variable en cada uno de los ejes cartesianos (x,y) con
una escala de valores que se ajuste a los datos que se dispone.
5. Representar en el gráfico cada par de valores por un punto.
6. Encontrar la correlación analizando la tendencia de la nube de puntos y la correlación
entre las variables.

Interpretación del diagrama de dispersión:

Una vez que hemos realizado el diagrama de dispersión la forma que adquiera la nube de
puntos nos permitirá analizar la relación entre las 2 variables o grupos de datos, pudiendo
obtener las siguientes figuras e interpretaciones:
 Correlación directa: la recta correspondiente a la nube de puntos de la distribución es
una recta creciente.
 Correlación inversa: la recta correspondiente a la nube de puntos de la distribución es
una recta decreciente.
 Correlación nula: en este caso se dice que las variables son incorreladas y la nube de
puntos tiene una forma redonda.
 Correlación fuerte: es cuando los puntos estén más cerca de la recta.
 Correlación débil: será débil cuanto más separados estén los puntos de la recta.
La estratificación: es una técnica utilizada en combinación con otras herramientas de análisis
de datos. Cuando los datos, de una variedad de fuentes o categorías, han sido agrupados su
significado puede ser imposible de interpretar. Esta herramienta separa los datos para que los
patrones de distribución de dos o más grupos se puedan distinguir.

A cada grupo se le denomina estrato. El objetivo es aislar la causa de un problema,

identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso.

Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo
establecerse estratificaciones atendiendo a:
 Personal.
 Materiales.
 Maquinaria y equipo.
 Áreas de gestión.
 Tiempo.
 Entorno.
 Localización geográfica.
 Otros.
La estratificación puede apoyarse en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es
el modo más habitual de presentarla.

El desarrollo de la técnica atiende a la metodología presentada para los histogramas, para el

caso de los histogramas estatificados. Al fin y al cabo, se trata de construir los histogramas
correspondientes.
 TECNICAS TPM Y RCM

Pilares TPM (8), Implementación del TPM

Alumno: José Miguel Alba Rodríguez

Carrera: IMI
Profesor: Ing. Gerardo Rincón Maltos
Fecha: 11/Julio/2018
Unidad: III. Filosofía del TPM
Recursamiento Mayo-Agosto 18
PILARES TPM
1. Mejoras enfocadas
Consiste en identificar todas y cada una de las necesidades y problemas de las distintas áreas o
departamentos de la empresa para evitar pérdidas (de tiempo, de material, de equipo
humano…). Su objetivo es crear equipos, procedimientos, protocolos y mecánicas más
efectivas.

2. Mantenimiento autónomo
Se centra en los operarios y su relación con la maquinaria industrial. Propone la formación del
operario para que se involucre no solo en el uso sino también en el mantenimiento de la
maquinaria: inspecciones, limpieza, pequeñas reparaciones, orden y metodología de
manipulación, lubricación, etc. Porque conocer y dominar los equipos que uno maneja
repercute en la productividad más que cualquier otra cosa.

3. Mantenimiento planificado
Un equipo especializado de mantenimiento (interno o externo) será el protagonista de este
pilar del TPM. Su objetivo es reducir los costes de mantenimiento, evitar los fallos y agilizar el
ritmo de producción. Para ello, el equipo desarrolla actividades programadas de análisis y
obtención de datos e información destinados a mejorar toda la mecánica productiva, ya sea de
un área o de toda la planta industrial.

4. Mantenimiento cualitativo
En entornos industriales, cuando un equipo falla solemos creer que el único resultado va a ser
un parón en la producción. El mantenimiento cualitativo entiende que, si un equipo no produce
un producto de calidad, aunque no se detenga el proceso productivo (aunque no se paren las
máquinas), eso también es un fallo. Y genera tantos costos adicionales como una avería
mecánica.

5. Control previo
Otra manera muy efectiva de garantizar la fiabilidad de los equipos está en las fases de diseño y
construcción. A veces también en la puesta a punto de equipos industriales que ya tenemos. En
resumen, la idea es aplicar a nuevos equipos (o equipos optimizados) los conocimientos
adquiridos por la experiencia en el manejo o el historial de fallos de una máquina o sistema.

6. Administración
¿Has pensado nunca en la repercusión sobre la producción de los trabajadores que no son
operarios? A pesar de que su implicación puede parecer indirecta, sus funciones son las que
garantizan eficacia en el funcionamiento del proceso productivo, menores costes y productos
finales de mayor calidad.

7. Formación
Un equipo de empleados instruido y formado para desempeñar cada una de sus tareas es otra
garantía de excelencia en el rendimiento. Esto repercute en todos los aspectos de la
producción: las máquinas están más cuidadas, hay atención a la calidad del producto final, se
agiliza la resolución de problemas y averías, se evitan fallos mecánicos y metodológicos, se
estimula la autoestima y los vínculos entre el equipo humano… En resumen, se produce más y
mejor.

8. Seguridad y medio ambiente

Estos dos puntos parecen los más alejados del proceso productivo, y sin embargo tienen una
incidencia más que notable. La seguridad en las condiciones de trabajo evita accidentes y, como
es evidente, si no hay accidentes no se detiene el ritmo productivo. Por otro lado, la
contaminación en los ambientes de trabajo acelera el deterioro de la maquinaria industrial y de
la salud de los operarios, y esto también son factores que lastran el ritmo productivo, la calidad
de los productos y, en resumidas cuentas, el rendimiento general de cualquier industria.
IMPLEMENTACION DEL TPM
El TPM o Mantenimiento total Productivo es una cultura industrial que involucra a TODOS los
empleados de una planta; operadores, técnicos de mantenimiento, supervisores, almacenistas,
compradores, ingenieros y gerentes en la responsabilidad de mantener el equipo y maquinaria
en óptimas condiciones operativas.

OBJETIVOS-BENEFICIOS DEL TPM:

 Incremento en la capacidad productiva de una planta.
 Incremento en el nivel de calidad del producto final. Reducción de defectos.
 Reducción en costos de mantenimiento correctivo de emergencia.
 Extensión de la vida útil del equipo y maquinaria.
 Mejor administración de inventarios de refacciones.
 Mayor grado de seguridad e higiene.

FILOSOFIA DEL TPM:

La responsabilidad del mantenimiento y conservación de los equipos y maquinaria de una
planta es responsabilidad de todos los empleados; gerentes, supervisores, operadores,
técnicos, almacenistas, compradores y administrativos.
Todos se deben involucrar en la compra, el cuidado, el mantenimiento y las mejoras de los
equipos.

LAS BASES DEL TPM:

El mantenimiento total productivo se basa en cuatro pilares para su funcionamiento. Estos son:
1. Formación de grupos de mejora de equipos.
2. Implementación del mantenimiento autónomo.
3. Administración de equipos temprana. (Administración del ciclo de vida)
4. Lograr la excelencia en mantenimiento implementando iniciativas nuevas como;
técnicas de mantenimiento predictivo, optimización de tareas del mantenimiento
preventivo, RCM, FMEA, análisis de criticidad, análisis de causa raíz, etc.

LOS 10 PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO (TPM)

1. Hacer una evaluación preliminar de la planta.
2. Obtener apoyo de gerencia y compañeros.
3. Organizar el comité de dirección.
4. Seleccionar el campeón.
5. Definir metas objetivos y planes.
6. Seleccionar el área piloto y equipos críticos.
7. Capacitación filosófica y técnica de todo el personal.
8. Formación de equipos de mejora.
9. Difusión masiva del inicio del TPM en toda la planta.
10. Hacer limpieza inicial en el área piloto.
PRUEBA INICIAL PARA DETERMINAR SI ESTAN LISTOS PARA TPM.
Determine si su empresa está madura para iniciar la implementación del TPM mediante este
simple análisis.

REQUISITOS INDIPENSABLES PARA EL ÉXITO DE LA IMPLEMENTACION:

1. Tener el apoyo de Gerencia.
2. Capacitar a todo el personal en la filosofía del TPM
3. Contar con una asesoría externa con amplia experiencia en implementación del TPM.
4. Elaborar estándares y procedimientos adecuados para el mantenimiento autónomo.
5. Documentar todas las actividades.
6. Contar con herramientas visuales para monitorear indicadores y mostrar avances.
7. Realizar auditorías de Progreso por asesores externos.