Caso 1: New Balance Athletic Shoe, Inc.

¿New Balance necesita considerar hacer sus propias adquisiciones?

Si New Balance fuera a hacer sus propias adquisiciones, distraería sus propios problemas
operativos y perdería la ventaja con minoristas que la adquisición de Addidas-Reebok le
había otorgado, especialmente las relaciones de ventas únicas con minoristas que había
creado New Balance, estaba experimentando problemas operativos en 2005, principalmente
debido a operaciones cuestionables. “Tuvimos muchos problemas de calidad, entregas tardías
y muestras tardías, lo que inhibió la efectividad de nuestros vendedores ". Una adquisición
cuando ya había tantos problemas en su núcleo las áreas operativas serían un error para la
compañía.

La "transacción de Addidas-Reebok se sentiría más por los minoristas, un hecho que eso
ayudaría Balance. Antes de este acuerdo, la industria tenía un gorila de 800 libras (Nike);
ahora hay dos de los grandes y estos tienden a dictar un poco, pero no se mueven tan rápido
como una empresa más pequeña, y no lo hacen realmente establecer las asociaciones que
New Balance hace. Esto es como una gran oportunidad ". El cliente principal de New Balance
había notado que planeaba hacer más negocios con la compañía luego la fusión Addidas-
Reebok, en parte porque conocía a New Balance y sus vendedores y gerentes.

¿Debía considerar New Balance reducir su nivel de fabricación nacional?

Nuevo equilibrio debe continuar su nivel actual de fabricación nacional. El presidente y
director de operaciones Jim Tompkins señaló:
"Una cosa que nos distingue es que somos fabricantes. Pero somos comercializadores
mediocres por diseño.
El mensaje del que hablamos en el mercado es diferente al mensaje de nuestros competidores.
Y qué hace que la compañía sea única, ya que estamos basados en la fabricación y las
operaciones, no en el marketing ". Jim Davis enfatizó esta distinción. Cuando New Balance
intentó competir con Nike y Reebok de frente, "fallamos, drásticamente”. Fue entonces
cuando Davis se dio cuenta de que la compañía era realmente buena en fabricación y
operación y se concentró en hacer eso, diferenciando a la compañía.
Si bien algunos de los costos de fabricación nacionales fueron más altos que los de un
producto similar fabricados en Asia, si fabricaran exclusivamente en Asia perderían la
capacidad de aprender hacer cosas a nivel nacional y compartir ese conocimiento con sus
socios en el extranjero.
Compartiendo información aprendida con sus socios extranjeros esperan acortar el tiempo
para obtener fabricado en el extranjero zapatos a los EE. UU., lo que aumenta su capacidad
de volver a almacenar minoristas.
¿New Balance necesitaba mejorar en las tácticas promocionales utilizadas por sus
competidores?

Nuevo Balance no necesitaba cambiar la forma en que promocionaba su mercancía. "De

acuerdo con Jim Davis: El saldo ya tenía una lealtad al consumidor mucho mayor que la de
cualquiera de sus competidores “.

Un análisis de los EE. UU. Venta de calzado deportivo al gasto en medios de calzado
deportivo de Estados Unidos, por marca para 2004 mostró que New Balance tenía la
publicidad más rentable de cualquiera de las cuatro marcas principales listadas.

New Balance obtuvo $ 93.76 Millones en ventas por millón gastado, más de tres veces lo que
Nike.

Aparentemente lo que New Balance está haciendo actualmente para promocionar su

mercancía está funcionando.

New Balance debería fortalecer sus tácticas de promoción actuales.

¿Debería la empresa mantenerse enfocada en escalar su actual modelo de negocios y

mejorar Rendimiento operativo a través de la Iniciativa NB2E?

New Balance debe seguir enfocado en escalar su modelo de negocio actual y la mejora del
rendimiento operativo a través de la iniciativa NB2E. Si es nuevo el equilibrio podría reducir
en gran medida el tiempo entre el pedido de un minorista y su entrega, se basaría en su fuerte
minorista; consumidor leal. La iniciativa NB2E, si fuera totalmente exitosa, permita que New
Balance reduzca en gran medida los niveles de inventario, reduciendo los costos. Los
resultados serían ideales, relaciones más fuertes con los minoristas y mayores ventas.

La iniciativa NB2E, para reducir drásticamente los tiempos de ciclo de fabricación, requeriría
"completa realineación de las operaciones de fábrica" . Esto es algo que podría ser difícil de
implementar en fábricas que tenían el "arreglo clásico" de New Balance (de su configuración
de fabricación).

Desde luego la fuerza de trabajo de Balance no estaba sindicalizada y "siempre nos empuja
a cambiar las cosas para que puedan hacerlo mejor “, las fábricas de New Balance fueron
especialmente adecuadas para implementar la iniciativa NB2E.

Es concebible que puedan compartir sus conocimientos con sus proveedores chinos
disminuyendo aún más el tiempo que tardaron los proveedores chinos en obtener mercancías
para el mercado de EE. UU.

¿Qué opción proporcionaría un nuevo equilibrio con un nivel aceptable de crecimiento

futuro a la luz de la consolidación de la industria?

New Balance debe continuar con las opciones actuales para proporcionar un nivel aceptable
de crecimiento futuro a la luz de la consolidación de la industria.
1) New Balance debe evitar hacer cualquier adquisición. Su tamaño actual les proporciona
una ventaja sobre Nike y Addidas-Reebok con los minoristas ya que las dos empresas más
grandes no establecen el tipo de relaciones con los minoristas Balance.
2) New Balance no debe cambiar su nivel actual de fabricación nacional.
La fabricación es la fortaleza de New Balance y no deberían disminuirla; Mientras que la
fabricación de zapatos a nivel nacional pierde parte de la ventaja de costos de las
importaciones, New Balance aprende información valiosa que comparten con sus
proveedores extranjeros para acortar el tiempo de llevar los zapatos al mercado.

3) Nuevo Balance no necesita mejorar en las tácticas promocionales de sus competidores esto
demuestra que el gasto en medios de calzado de New Balance produce más ventas por dólar
que su más grande, más experto en mercadotecnia, competidores. New Balance debería
fortalecer su promoción actual táctica.

4) New Balance debería continuar ampliando su modelo de negocio actual y mejorando el

rendimiento a través de la iniciativa NB2E. Esto disminuiría los tiempos de entrega, reduciría
los niveles de inventario y reduciría los costos.

Esto también les daría la oportunidad (una vez que se haya iniciado con éxito en sus fábricas
de EE. UU.) De compartir el conocimiento con sus proveedores chinos puede reducir el
tiempo para llevar el producto a EE. UU.

¿Cuáles son las estrategias de producción y comercialización de la empresa? ¿Son

compatibles? ¿Hace La decisión de ubicación afecta estas estrategias?

La estrategia de producción de la compañía es usar subcontratistas para el 75% de su volumen

de EE.UU. El 25% restante tiene ensamblaje del producto final en uno de los nuevos
mercados.

Las cinco fábricas de Balance en el noreste de los Estados Unidos.New Balance obtuvieron
sus suelas de dos chinos proveedores, que también suministraron partes superiores, kits y una
cantidad limitada de zapatos terminados. “Estas empresas enviadas a los tres depósitos de
materiales de New Balance “. Se enviaron suministros de estos tres almacenes a las fábricas
de New Balance. En 2004, New Balance adoptó el sistema NB2E para calzado producción.
Uno de los objetivos de esto fue reducir el tiempo entre un minorista que hace un pedido y el
entrega del pedido. La estrategia de marketing de New Balance se centra en evitar el respaldo
de los atletas. En su lugar, apuntan a hacer que cada uno de sus zapatos sea un producto de
rendimiento. No hacen sus zapatos productos de moda.

Mantenemos un gran porcentaje de nuestro producto en inventario para reposición, por lo

que los distribuidores pueden obtener complementos continuamente cuando se venden y
cuando necesitan ciertos tamaños y anchuras ". Esto es contraste con sus competidores que
les dicen a los minoristas que hagan pedidos con seis meses de anticipación, y no llevan
inventario. El objetivo de marketing de New Balance es apoyar a los minoristas,
especialmente a los minoristas especializados, con un na amplia fuerza de ventas externa
comprometida con New Balance. Esa fuerza de ventas ahora es apoyada por un "sistema de
automatización de fuerza de ventas" para minoristas más pequeños que "permite al
representante de ventas colocar directamente pedidos de forma remota ", y otra aplicación
que permitiría a" minoristas más pequeños hacer lo mismo sin intervención del representante
de ventas ".

Las estrategias de producción y comercialización son compatibles. La fabricación de algunos

de New Balance los propios productos respaldan su capacidad para reabastecer el inventario
a los comerciantes rápidamente, ya que no tienen que espere de 9 a 12 semanas después de
que se realiza un pedido de mercancía para que llegue desde China y esté disponible para
mercados. Esto respalda su estrategia de marketing que se centra en apoyar a los minoristas
y conseguir mercancía a los minoristas lo más rápido posible.

La decisión de ubicación es la parte incompatible de estas estrategias. Mientras terminaste

los zapatos se envían a uno de los dos centros de distribución en la costa este y oeste, se
envían piezas de calzado importadas a las fábricas en el noreste de los EE. UU., y luego
fabricadas en zapatos terminados en fábricas en el Northeastern.

Los zapatos acabados se envían directamente al minorista o a la costa este u oeste centros de
distribución. Puede haber una razón por la cual los almacenes de piezas y las fábricas están
todos en el noreste EE. UU., Pero no está indicado. Agrupando los almacenes de piezas y las
fábricas más cerca del punto de entrada para las piezas tendrían más sentido, reduciendo el
envío, a menos que New Balance quisiera que las fábricas se acercaran a su sede, o había
otra razón no declarada.

¿Cuál es un pronóstico de demanda razonable para New Balance para el año? Para los
dos siguientes ¿Años?

Se estima que el número de pares de calzado deportivo vendido en los Estados Unidos crece
un 6.3%
crecimiento anual según lo previsto en el estudio de caso, entre 2004 y 2009.xl New Balance
vendió
$ 1,022,000,000 en los Estados Unidos en 2004, y esto debería crecer en $ 64,386,000 para
un total de
$ 1,086,386,000 en 2005 usando esta tasa de crecimiento. Las ventas de New Balance
deberían crecer en $ 68,442,318 a
un total de $ 1,154,828,318 en 2006 utilizando esta tasa de crecimiento. Ventas de dos años
(2004-2005) totales de crecimiento
$ 132,828,318. No se proporciona una tasa de crecimiento anual a nivel internacional. Sin
información adicional esto
parece ser un pronóstico de demanda razonable.

Qué opción de ubicación elegirías? ¿Por qué? Yo mantendría la ubicación actual para
almacén, fabricación y distribución. Me parece ilógico enviar piezas a almacenes de piezas
en
el noreste de los EE. UU., luego a las fábricas en el noreste de EE. UU., y luego envía los
zapatos terminados directamente a
el minorista o los centros de distribución de la costa este o oeste.xli Sin embargo, puede haber
una razón para esto
enfoque que tiene sentido, pero no se nos ha proporcionado información para apoyarlo. Como
para
fabricación, la capacidad de los zapatos solo puede existir en el noreste de EE. UU., pero lo
más importante es que
querría las fábricas cerca de la sede corporativa ya que la empresa se enorgullece de ser
una empresa de fabricación.
¿Qué prioridades competitivas son necesarias para competir con éxito en este mercado? Para
nuevo
Equilibrio, las prioridades competitivas que le permiten competir con éxito en el mercado
son 1) Proporcionar un
calzado de alta calidad en una variedad de tamaños; 2) Tener una red de ventas que trabaje
en estrecha colaboración con los minoristas para
asegurar que tengan zapatos en existencia y puedan reordenar fácilmente; 3) fabricación de
zapatos tanto en China, para mantener
costos bajos, y en el país, para asegurar que los minoristas reciban de manera rápida y
eficiente los tamaños
y modelos que necesitan; 4) Fabricación de calzado de la manera más eficiente posible
(NB2E); 5) Diseñando un
producto competitivo; y 6) Fomentar la lealtad entre los minoristas y su base de clientes
central.
¿Cuáles son los factores de éxito clave para competir en la industria global del calzado
deportivo?
Según el estudio de caso, un factor de éxito clave para competir en la industria mundial del
calzado deportivo ha sido
ha sido evitar avales y en su lugar centrarse en convertirse en un fabricante de un producto
de calzado de calidad;
Otra clave es que el zapato de calidad debe estar disponible en una amplia variedad de
tamaños / anchos ya que una
parte importante de ser un fabricante es asegurar su capacidad de reponer de manera rápida
y eficiente su
minoristas; también para fabricar parcialmente en China para mantener los costos bajos y
parcialmente a nivel nacional para mantener en
toque con las mejores técnicas; un factor de éxito clave adicional es construir una
organización de ventas que
se enfoca en servir a sus minoristas y ayudarlos a mantener su producto en inventario y
reabastecerlo rápidamente;
y, finalmente, diseñar un producto competitivo para mantener fuerte su imagen de marca y
fomentar la lealtad de los clientes.
¿Evalúa el progreso de New Balance al crear y mantener una ventaja competitiva? Qué son
los elementos de su éxito hasta la fecha? ¿Dónde se necesita mayor atención en el futuro?
Nuevo
El balance ha tenido mucho éxito en la creación y el mantenimiento de una ventaja
competitiva.
Los elementos del éxito de New Balances son: 1) Han creado una fuerte lealtad a la marca;
2) Ellos
tiene una publicidad extremadamente rentable; 3) Han creado una organización de ventas
que logró
atiende los objetivos de la compañía brindando un excelente servicio a los minoristas; 4) Han
creado un híbrido
estructura de fabricación que les permite aprovechar las importaciones rentables, mientras
que la fabricación
a nivel nacional para abastecer rápidamente a los minoristas; y 5) Desarrollar una fuerte
lealtad entre su base de clientes central
para los zapatos de alto margen de New Balance.
Los elementos que requieren mayor atención en el futuro son: 1) Problemas operacionales
que son de gran importancia
importancia-calidad, entregas, muestra deliveryxlii; 2) Fabricación. El sistema NB2E
requiere
atención adicional para el éxito; 3) Más eficiencia en la cadena de suministro; 4) Considere
traer a su equipo de ventas
en la compañía; y 5) Más enfoque en el diseño del producto para atraer a un público más
amplio.
¿Cómo aconsejaría a Jim y Ann Davis, para proceder? Aconsejaría a Davis que se mantenga
alejado
de una fusión o adquisición. La marca New Balance, evidente en su exitoso y rentable
publicidad, no debe diluirse. Necesitan trabajar en los problemas operacionales que causaron
problemas en
2005.xliii Además, deben fortalecer los lazos con sus minoristas, su red de ventas, su base de
clientes central,
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y mejorar su iniciativa de fabricación ajustada (NB2E).