Introducción

Hay muchas personas que piensan que el posicionamiento es una idea relativamente reciente. Y la
razón consiste en que a diferencia de conceptos como “excelencia”, “calidad” o “reingeniería”, que de
pronto abarcaron todo el escenario, el de “posicionamiento” se infiltró furtivamente en el mundo de los
negocios.
Las primeras palabras sobre el tema se remontan a hace 25 años, cuando escribí el artículo titulado
“Posicionamiento es un juego que las personas practican en el mercado actual del yo-también” en la
revista Industrial Marketing.

La tierra no tembló y el acontecimiento pasó inadvertido.

Pero a ése siguieron muchos artículos más, muchas conferencias, y hace 15 años Al Ries y yo
escribimos el libro Posicionamiento.

Debido a que el “posicionamiento” llegó a hurtadillas hasta el escenario de los negocios, aún parece un
concepto fresco y novedoso, razón por la cual el año pasado se le mencionó 16 917 veces en las
publicaciones estadounidenses.
Bueno, como iniciador de todo esto, creo que soy el más idóneo para afirmar con razón que el concepto
requiere actualizarse.

Nueva información sobre la mente

Siempre definimos* “posicionamiento” no como lo que usted hace al producto, sino como lo que hace a
la mente.

Como podrán notar, en algunas secciones, sobre todo en las historias de casos, hablo en primera
persona del plural. Esto se debe a que describo trabajos que llevé a cabo con mi socio de muchos años
Al Ries, o con otros socios de ésta y de otras partes del inundo.

A fin de cuentas, el campo de batalla fundamenta) del marketing es la mente, y entre mejor
comprendamos cómo funciona la mente, mejor comprenderemos cómo opera el posicionamiento.

Por eso seguimos estudiando la mente y la forma en que ésta recibe y almacena o rechaza la
información. La primera parte de este libro presenta gran parte de esta nueva información. Incluso
entrevistamos a varios tocólogos para que nos ofrecieran sus puntos de vista.

En el vertiginoso mundo de hoy, el cambio se ha convertido en un factor de importancia creciente.

Además, es algo que nunca tomé en cuenta en mis primeros trabajos sobre posicionamiento.

Pero, conforme fueron pasando los años, empecé a toparme con dos tipos básicos de compañías con
problemas.

Las del primer tipo habían perdido su enfoque en la mente del mercado. Y se habían dañado a sí
mismas, mediante acciones como la extensión o la diversificación de sus líneas de productos. Ejemplo
de esto es Chevrolet. Hace mucho, ése era el automóvil de la familia estadounidense. Hoy en día, un
Chevrolet es un auto deportivo, un sedán, un camión, grande, pequeño, caro, barato. Chevrolet dejó de
ser “el latir del corazón de América". Ford es la marca número uno. Chevy necesita regresar a los
elementos básicos.

El otro tipo de problema relacionado con el cambio que logré descubrir fue el del mercado que
cambiaba bajo los pies de ciertas compañías que no lo advertían o se negaban a adaptarse a éste. Para
sobrevivir, tenían que encontrar una nueva idea o posicionamiento que las impulsara liada adelante.
Un ejemplo de ello fue Lotus Development y su negocio de hoja de cálculo que de pronto maduró al ser
atacado por ese Godzilla de alta tecnología llamado Microsoft. (Amplío este punto en el capítulo 8.)

El "reposicionamiento” es la respuesta a estos tipos de problemas de mercadotecnia. Por eso, gran parte
de este libro se enfoca en el 're- posicionamiento" I en la forma de llevarlo a cabo. Porque puede ser un
trabajo muy delicado. Los estudios de caso habrán de desempeñar un papel muy importante en la
Segunda parte.

Mucho hemos aprendido

Por último, la práctica lleva a la perfección. Y si no a la perfección, cuando menos a algo muy parecido.
En los 25 años desde que el “posicionamiento” hiciera su debut, he trabajado con mis socios en cientos
de proyectos de posicionamiento, desde ataúdes hasta computadoras, y casi todo lo que hay entre
ambos.

Ese trabajo me llevó a todos los confines del mundo. En el camino, aprendí un montón de trucos del
negocio que no divulgué en mis escritos anteriores. La Tercera parte habrá de presentar algunos de
ellos, como el poder del sonido, lo último en marcas, los problemas de la investigación y la forma de
decir las cosas como son, sin adornos. Esta última sección bien vale el precio del libro.
Por lo tanto, a leer se ha dicho. El nuevo posicionamiento contiene la última palabra sobre
“posicionamiento”. Y si esta vez tampoco lo entiende, no podrá decir que fue mi culpa.

Jack Trout

PRIMERA PARTE: La comprensión de la mente

El cerebro sigue siendo un misterio debido a lo difícil que resulta penetrar en él. Los 1.4 kilogramos de
suave tejido rosa y gris están recubiertos por una membrana muy dura, protegidos en un baño de
líquido cerebroespinal y encerrados en un caparazón de hueso duro. A excepción de un puñado élite de
neurocirujanos y científicos, nadie ha podido ver un cerebro funcionando. La mayor parte de las
conclusiones acerca de la función cerebral se han obtenido mediante estudios de personas cuyos
cerebros han sido dañados por un golpe, una lesión o defectos congénitos.

BARBARA BUELL
Charting Brain Functions

CAPITULO UNO:
Las mentes ya no aguantan

Aunque la mente siga siendo un misterio, algo es indudable: está siendo atacada.

En Posicionamiento hicimos mucho énfasis en el hecho de que Estados Unidos se había vuelto la
primera sociedad del mundo “sobrecomunicada". La explosión de las formas de medios y el
consiguiente incremento en el volumen de las comunicaciones han afectado muchísimo la forma en que
las personas absorben o rechazan la información que se les ofrece. Ese exceso de comunicaciones ha
venido a trastocar todo el proceso de comunicarse con las personas e influir en ellas.
Pero aquello que en los años 70 yo consideraba una “sobrecarga”, en los 90 sólo resultó ser un
calentamiento. He aquí algunas estadísticas que destacan el problema en cuestión:

• Se ha producido más información en los últimos 30 años que en los 5000 años anteriores.

• Cada cuatro o cinco años se duplica el total de todo el conocimiento impreso.

• La edición de un día de entre semana del The New York Times contiene más información que
toda la que recibía en su vida un súbdito inglés promedio en el siglo XVII.

• En el mundo se publican diariamente más de 4000 libros.

• Un empleado promedio consume unos 115 kilos de hojas de papel copia al año: El doble del
que consumía hace 10 años.

Cómo habrá probablemente advertido, todas esas estadísticas se refieren a la forma impresa de
comunicación, ¿Qué hay de la partí electrónica de nuestra sociedad ultracomunicada?

Comunicaciones electrónicas excesivas

A cualquier rincón del mundo a donde viaje, ahí los satélites se encargan de dirigí mensajes sin fin.
Cuando un joven del Reino Unido cumple 18 años, se ha visto expuesto a 140 000 comerciales de
televisión En Suecia, el consumidor promedio recibe a diario 3000 mensajes comerciales
En términos de mensajes publicitarios, 11 países de Europa difundieron más de 3 millones de
comerciales televisivos en 1992.
Mientras tanto, en Estados Unidos la parte electrónica de las comunicaciones excesivas apenas está
calentando motores. Los expertos señalan que de 50 canales de televisión vamos a pasar a 500. ¿Se
imagina lo que va a ser estar cambiando de canales en tales circunstancias? Cuando logre encontrar
algo que le interese habrá pasado tanto tiempo que sólo alcanzará a ver los créditos finales.
Un efecto secundario de todo esto es lo que están padeciendo los famosos “bistros” parisienses que,
según The New York Tenes estén cerrando a montones. El dueño de un bistro, se lamentaba: “Los
parisienses se están volviendo como los estadounidenses. Siempre están de prisa. Compran comida
para llevar en vez de sentarse a comer con calma. Y por la noche se apresuran para llegar a ver la
televisión."

Y a eso ahora vienen a sumarse las computadoras y la multicitada supercarretera de la información,

que prometen llevar cantidades masivas de información hasta los hogares por medio de cables de fibra
óptica, de CD-ROM y de otras cosas. (En 1975, sólo existían 300 bases de datos disponibles en línea.
Actualmente usted puede sumergirse en las 7900 bases de datos que contienen miles de millones de
bits de información.) Si todo esto llegara a concretarse, quizás haya personas que enfermen de
enciclofobia, el temor a quedar atrapado en una enciclopedia electrónica.

¿Se están volviendo más listas las personas?

Conforme aumenta el volumen de Información, ¿qué cantidad de ella logra penetrar en las mentes de
las personas?

En términos de lenguaje, no parece que haya habido mucho avance. Por ejemplo, el idioma inglés ahora
contiene cerca de medio millón de palabras usables, cinco veces más que en la época de Shakespeare*
No obstante, el estadounidense promedio sólo reconoce unas 20 000 de ellas, V el léxico de los
Informes noticiosos de la televisión no pasa de unas 7000 palabras.

En cuanto a la retención de la información, un pionero alemán en Investigación científica de la

memoria descubrió que en menos de 24 horas las personas olvidan hasta 80 por ciento de lo que creían
haber aprendido. (Todo estudiante ha vivido esa experiencia al estar preparándose para los exámenes.)
En términos de disponibilidad de la información, algunos científicos reciben tal cantidad de datos
técnicos que, según dicen, hay veces que les toma menos tiempo realizar un experimento que ponerse a
buscar si alguien ya (o efectuó antes.

Veamos ahora qué pasaría si en vez de dedicarse a ver un partido de fútbol, usted decidiera tratar de
leer toda esa información. Por ejemplo, volvamos al The New York Times. Cierta edición dominical de
The New York Times requirió más de 1600 páginas, pesó 5.5 kilogramos y contuvo más de 10 millones
de palabras.

SI usted leyera durante 18 horas diarias, a una velocidad rápida de 500 palabras por minuto, tardaría
18 días en leer el contenido completo de ese periódico. Rara entonces, como es obvio, se le habrían
acumulado dos semanas de periódicos sin leer.

No es de extrañar, por lo tanto, que alguien dijera, “Publicamos más, pero leemos menos.”

¿Y los televisores Inteligentes?

Quizás piense que leer un periódico como ése es una tontería; que más convendría que todo fuera
electrónico para que también fuera más rápido y eficiente. Bueno, mucho se ha escrito sobre cómo el
televisor casero va a convertirse en algo parecido a una computadora (y viceversa). Las personas se
sentarán frente a esa maravilla electrónica y disfrutarán espectáculos, leerán las noticias, jugarán,
interactuarán, computarán, comprarán, y todo lo que usted diga y mande.

Dudo que todo esto llegue a suceder, pero, ¿y si sucediera? ¿Acaso todas esas máquinas maravillosas
harán de las personas seres más inteligentes? ¿Acaso lograrán que pensemos mejor? La respuesta
podemos encontrarla en los Individuos que ya llevan varios años trabajando con computadoras
saturadas de información. ¿Acaso se están volviendo más listos?

¿Son las computadoras nocivas para la mente?

Uno de los cerebros más brillantes de Estados Unidos, Edward de Bono, autor de 40 libros sobre
pensamiento creativo, hace poco en un artículo declaró que "en Estados Unidos, pensar es un arte
perdido”, y que aquello que se acepta como pensamiento presenta “fallas muy graves".
En su opinión, las causas múltiples de los problemas tienden a paralizar a las personas, al punto de
que analizan más y más, pero piensan menos y menos. Quienes conocemos los problemas que acosan a
muchas de nuestras mejores y más brillantes compañías de hoy, podríamos aceptar como válida su
teoría. Y, sin embargo, en su afán por mejorar la capacidad de pensar de sus gerentes todas ellas han
invertido millones de dólares en computadoras y redes.

Como ejemplo, ahí está Digital Equipment Corporation, una compañía en problemas. Digital fue una de
las primeras en recurrir al correo electrónico o E*mail. A principios de los años 80, quienes recorrían
sus oficinas no podían menos que maravillarse ante los cientos de computadoras de escritorio, todas
ellas conectadas entre sí y dedicadas a verter información y mensajes provenientes de todo el mundo.
Cierto día, me encontraba en la oficina de Stan Olsen, hermano del exdirector general Ken Olsen y uno
de los fundadores de DEC; le pregunté qué opinaba del correo electrónico. Su respuesta me asombró:
“Déjame decirte lo que pienso del correo electrónico. Son tantas las persona» que me mandan mensajes
que, al final del día, cuando los imprimo, obtengo un rollo de papel de diez metros de largo No hay
forma de que lea todo eso. Quienes deseen algo de mí deben llamarme por teléfono.
Y ese problema persiste en la actualidad. Una encuesta realizada en 1994 entre secretarias ejecutivas
reveló que más de la mitad de ellas dijo no contar con una política racional sobre d uso del correo
electrónico.

A mayor información, mayor confusión

Conforme tos problemas han ido aumentando para Digital, al igual que para otras compañías
altamente computarizadas como General Motors, y Sears, todas sus historias señalan problemas
debidos a un exceso de información.
Es obvio que sus inversiones multimillonarias en computadoras no han ayudado a esas compañías a
pensar con mayor claridad. Muy por el contrario. Empiezo a sospechar que entre más información
producen esas confutadoras, más confundidas están las personas que las manejan.
El problema es una enfermedad llamada confusión. Nos estamos atetando solos con una cuerda de
palabras inútiles, demasiadas estadísticas y una jerga sin sentido. Para resolver el problema debemos
desechar toda información ajena al mismo y llegar al meollo del asunto. Eh una entrevista que concedió
al Harvard Business Review, Jack Welch, presidente y director general de General Electric, dio su justo
valor a todo este asunto:

Los gerentes inseguros provocan dificultades. Los gerentes temerosos, nerviosos recurren a libros de
planeación complicados y a transparencias llenas con lodo lo que han aprendido desde su infancia. Los
verdaderos lideres no necesitan toda esa confusión. Las personas deben confiar en sí mismas para ser
claras, precisas, para estar seguras de que todos los integrantes de su organización, del más alto al
más bajo, comprendan cuál es el objetivo que están tratando de alcanzar. Pero no es fácil. No se
imaginan lo difícil que resulta lograr que las personas sean sencillas; el miedo que tienen de ser
sencillas. Les preocupa que por ser sencillas los demás piensen que sao ingenuas. Mas en realidad es
todo lo contrario. Las personas con mentes claras y firmes son las más sencillas.

Las cosas están empeorando

Los problemas de los que empecé 9 hablar hace años sólo han Ido empeorando, conforme la tecnología
ha ido generando más y más información para mentes incapaces de conservar el paso.
De hecho, sospecho que ante ese creciente flujo de información, I como un mecanismo de autodefensa,
cada día la gente está bloqueando más y más información.
Todo esto significa que sus esfuerzos comerciales serán un éxito o un fracaso dependiendo de cuán
bien haya comprendido los cinco enunciados sobre los elementos mentales más importantes del
proceso de posicionamiento:

1. Las mentes son limitadas.

2. Las mentes odian la confusión.
3. Las mentes son inseguras.
4. Las mentes no cambian.
5. Las mentes pueden perder su enfoque.
CAPÍTULO DOS
Las mentes son limitadas

La gente de marketing y las mentes de las personas a menudo están en conflicto.

La gente de marketing gusta de sentarse y crear argumentos cuidadosamente preparados acerca de sus
productos. Son hermosas explicaciones sensatas que deben percibirse; llenas de razones beneficios y
hechos.

Por desgracia, esos argumentos están dirigidos a mentes que no tienen deseo alguno de atender tan
gloriosa información.

Nuestras percepciones son selectivas. Y nuestra memoria es altamente selectiva.

Nos aflige la limitación psicológica de no poder procesar una. cantidad infinita de estímulos.
Ver en nada se parece a fotografiar el mundo; es el simple registro de una imagen. La memoria no es
una grabadora que guarda la información cuando la encendemos.

Los primeros obstáculos

Para empezar, su mensaje debe superar el "control de volumen" de la mente.

Si comparáramos el cerebro humano a una complicada computadora biológica, entonces una sinapsis,
el punto en el cual se transmite un impulso nervioso, funciona como un control de volumen. Éste es un
concepto poderoso, porque si no fuera por el búfer que representan las sinapsis, una sola noción
inyectada en una neurona en la densa red del cerebro se propagaría como un reguero de pólvora en
todas direcciones, provocando un corto circuito cerebral masivo.
Una vez pasado ese búfer, usted se encuentra en la memoria de corta duración de la que, por
desgracia, corre el riesgo de que lo echen fuera muy pronto. La memoria de corta duración está muy
limitada en cuanto a la cantidad de información que puede guardar y al tiempo que puede guardarla
sin recibir un refuerzo adicional.

Hace 50 arios, el psicólogo de Harvard George Miller propugnó que sólo siete “pedazos" de información,
por ejemplo, las siete primeras marcas de una categoría, podían guardarse con facilidad en la memoria
de corta duración.

De hecho, la mayoría de las personas sólo puede guardar esos siete pedazos, como los siete dígitos de
un número telefónico, durante breves segundos, quizás hasta un minuto, si no los repiten. Es lo que
llamamos la Regla de los Siete: La octava marca no tiene suerte.

Vamos a demostrar lo anterior con una sencilla adivinanza para quienes viajan con frecuencia. En
Estados Unidos, las siete compañías más importantes en la renta de autos son: Hertz, Avis, Álamo,
Budget, National, Dollar y Thrifty. Ahora bien, ¿cuál es la octava? (Respuesta: ¡A quién le importa!)
Siete son más que suficientes para que las recuerde un viajero. Por lo tanto, las flotillas que buscan
ocupar el octavo lugar, se trate de Value, Payless o Advantage, no tienen suerte alguna.

Cuando algo llega a la memoria de corta duración, en pocos según* dos se perderá para siempre a
menos que ocurra algo que la transfiera a la memoria de larga duración. Algunos psicólogos estiman
que 80 por ciento de la memoria de corta duración nunca es transferida a ese segundo plano.
Asimismo, la memoria de corta duración parece ser más auditiva que visual, mientras que la memoria
de larga duración puede ser de ambas clases. "Incluso al leer, para registrar en su memoria de corta
duración lo que está leyendo, usted lo traduce, lo registra como suena," dice el premio Nobel, Herbert
Simón, estudioso de la memoria. Por ello, la memoria de corta duración parece funcionar mejor cuando
escucha que cuando lee. (Para más detalles sobre este punto importante, vea el capítulo 14, "Las
mentes funcionan por oído".)

El siguiente elemento que debemos cuidar es el de la naturaleza de aquello que se presenta ante la
mente.

Información versus datos

En un tratado crucial de 1949 titulado Teoría matemática de las comunicaciones, los autores
definieron información como “aquello que reduce la Incertidumbre". De ser así, entonces la gran "Edad
de la Información" no es más que una explosión de no información, una explosión de datos. En tal
sentido, lo que los mercachifles de la Internet no le dicen es que su famosa red no es más que un mar
de datos no editados, sin pretensión alguna de integridad. Por falta de editores, correctores o críticos, la
Internet se ha convertido en un vertedero de datos sin filtrar.

¿Cuál es la diferencia entre datos e información?

La información debe dar Jugar a comprensión. Por lo tanto, aquello que para una persona es
información para otra pueden ser simples datos.
Lo que para usted no tiene sentido, no es información.

Un ejemplo: No fue posible convencer a los consumidores de que el Grapefruit Tang (Tang de toronja)
era la bebida con el mejor sabor a toronja, debido a la fuerte asociación de esa marca con el sabor y el
contenido del refresco Tang de naranja.
Campbell Soup llamó Prego a su línea de salsas para espaguetis debido a que el nombre Campbell tenía
la connotación de una salsa color rojiza y aguada.

El nombre del vino Gallo nunca realzará un juego de copas de cristal. El distinguido restaurant Four
Seasons de Nueva Yode ofrecía en su carta de vinos un Cabemet Sauvignon de marca Gallo porque al
gerente del restaurant le había parecido "excelente". No obstante, él mismo dijo que sólo vendían una
botella a la semana porque "Cuando las personas vienen a The Four Seasons, no se atreven a ordenar
un vino con ese nombre.”

Círculos defensivos

En este ambiente ultracomunicado, la gente se ha vuelto selectiva en cuanto a la información que

acepta. Incluso se torna muy defensiva ante todo aquello que se le presenta. Es un mecanismo de
autodefensa frente al simple volumen.
Los científicos sociales dicen que nuestro proceso selectivo posee al menos tres círculos defensivos.
La exposición selectiva es el círculo exterior. (Me niego a ir a la ópera. No veo ese espectáculo ni leo esa
revista.)

Luego viene la atención selectiva. (Qué bien. Ya llegó mi último ejemplar de The Wine Spectator.)
Por último, está la retentiva selectiva. (La próxima vez voy a probar ese Pinot Noir de Oregon.)
La gente puede eludir la información no pedida o no deseada evitando exponerse a ella, no haciéndole
caso o no recordándola.

Tendemos a percibir las cosas que tienen relación con nuestros intereses y hábitos preexistentes, ya
sea para apoyarlos o para refutarlos.

La gente también tiende a percibir o a interpretar erróneamente las comunicaciones con base en esas
ideas. De allí que cada oyente tienda a escuchar su propio mensaje.

El interés y la memoria

Tras años de compilar datos sobre los niveles de lectura por categoría publicitaria, la organización
Starch determinó que la proporción de su mensaje que logra atravesar esas defensas depende en gran
parte de lo que usted vende.

Por ejemplo, un anuncio de zapatos provoca dos veces más interés que un anuncio de recubrimiento
para pisos, cualquiera que sea su marca o sus beneficios.
De modo similar, el anuncio de un perfume, casi de cualquier perfume, genera dos veces más lectoras
que un anuncio de muebles.

El anuncio de un automóvil nacional genera un tercio menos de lectores que el anuncio de un

automóvil importado.

Inclusive hemos descubierto lo que yo llamo una categoría de “no interés". A saber, una categoría en la
cual las personas no recuerdan ninguna marca. Es la de los ataúdes. Tan es así, que aunque le diga el
nombre de la marca líder (Batesville), dentro de tres párrafos la habrá olvidado.

Es la cruda realidad. Esos niveles de interés, esos prejuicios, están muy arraigados, aun antes de que
tomemos una revista o un periódico.
En cierta forma, aprender no es otra cosa que recordar aquello que nos interesa. Leonardo da Vinci lo
expresó muy bien al decir: "Así como comer contra nuestra voluntad puede enfermamos, estudiar algo
que nos disgusta echa a perder la memoria, que no retiene nada de lo que recibe."

Las emociones y la memoria

Las emociones desempeñan un papel muy importante para la memoria.

De acuerdo con un artículo del American Journal of Psychiatry, “En pocas palabras, lo que aprendemos
cuando estamos contentos lo recordamos mejor cuando estamos contentos, y lo que aprendemos
cuando estamos tristes lo recordamos mejor cuando estamos tristes".

Este fenómeno se da porque la memoria tiene una relación muy estrecha con el sistema límbico, el
asiento de las emociones del cerebro.

De acuerdo con el National Institute of Mental Health, ciertas partes del sistema límbico actúan como
interruptores selectores que deciden si la información debe ser grabada en el cerebro.
Usted puede ver o escuchar algo una vez y, sin embargo, recordarlo no sólo minutos, sino toda su vida.
Hay veces que los recuerdos están tan estrechamente vinculados a las emociones, que esa información
se graba en nuestras mentes aun contra nuestra voluntad. El ejemplo más palpable es el asesinato de
John F. Kennedy.

Si usted tiene más de 45 años, usted debe recordar dónde estaba en el momento en que se enteró de la
noticia. ¿Qué importancia tiene? ¿Qué diferencia tiene saber dónde estaba cuando escuchó la noticia?
Y, sin embargo, eso es lo que recordamos. Eso es lo que grabamos en nuestras mentes.
Cuando el contexto emocional es el correcto, ciertos transmisores se encienden y una copia indeleble
del mensaje se graba en la memoria.

En el caso de experiencias aterradoras o traumáticas, el cerebro graba gran parte de las circunstancias
que rodean el acontecimiento principal.

Los bebés de Michelin

Los neumáticos son un ejemplo de una categoría de muy bajo interés. Comprar un auto es divertido.
Comprar neumáticos es una molestia. Gracias a Dios, no tenemos que comprarlos muy seguido.
Esta falta natural de interés explica por qué resulta tan difícil anunciar neumáticos. En cuanto un
anuncio de neumáticos aparece en su pantalla» de inmediato su mente se pone a la defensiva.
Michelin ha encontrado una manera muy acertada de eludir esas defensas. Recurre a uno de los
símbolos emocionales más poderosos de los negocios como un medio para motivar la memoria.
Muestra a bebés junto a sus neumáticos.

Estos pequeños picaros no sólo fijan la atención y la memoria de los televidentes, sino que comunican
“seguridad", uno de los atributos más importantes de todo buen neumático. (Este neumático cuida la
seguridad de sus pequeños.)

Pero en publicidad debe tenerse mucho cuidado con la forma de utilizar las emociones. Sólo deben
usarse para comunicar una idea o un beneficio de ventas.
Mucha emoción y poca venta es una forma de lograr que su comercial guste a las personas. Pero no las
impúlsala a comprar su producto, porque no recordarán una sola razón para comprarlo.

Las experiencias del pasado y la memoria

Federico Nietzsche escribió una vez que “Un hombre no tiene oídos para aquello a lo que la experiencia
no le haya dado acceso".
En otras palabras, sólo aprendemos cosas nuevas si éstas tienen relación con algo que ya sabemos.
Se trata del aprendizaje comparativo, es decir, la formación de vínculos entre un pedazo de Información
y otro.

Entre los teóricos del aprendizaje, eso se llama apercepción, un concepto que se remonta al siglo XIX.
La apercepción puede definirse como el proceso de comprensión mediante el cual cualidades recién
observadas se relacionan con experiencias pasadas.
En otras palabras, cuando las nuevas ideas se asocian por sí sotas a las antiguas.
Según el psicólogo James L Jenkins: “Para que la memoria funcione bien, el sujeto debe extraer de los
eventos o del material por recordar aquellos aspectos que den lugar a una experiencia personal bien
definida. Para ello, en cierta forma necesita estar sintonizado con aquello que se ponga frente a él.

“Jirones de vida” y analogías

Históricamente, los comerciales que muestran “jirones de vida" siempre logran altas calificaciones en
memorización y en ventas.

Funcionan bien porque presentan esas “experiencias pasadas" que permiten a las personas
relacionarse mejor con la información novedosa que se tes plantea.
Quizás las personas creativas se burlen de esos comerciales de analgésicos donde aparecen personas
quejándose de intensos dolores; sin embargo, esos son los que más se recuerdan.
Las analogías también son una forma poderosa de presentar un concepto nuevo a un prospecto. Una
vez más, usted presenta su nueva idea asociándola a otra que ya se encuentra grabada en la mente de
su prospecto.

Un ejemplo de ello es el nuevo servicio de video llamado DBS (Direct Broadcast Satellite). En vez de
Intentar explicar la tecnología a mentes intrínsecamente limitadas, el comercial de televisión de DBS
presenta una analogía sencilla pero poderosa;
"Digamos que tengo ganas de ver una película. ¿Me dirijo a mi tienda de videos favorita a buscarla? No,
me quedo aquí mismo. DBS es mi tienda de videos a domicilio.

Iniciar este mensaje con la percepción que los prospectos ya llenen de una "tienda de videos” es el
camino más corto hacía sus mentes.

El factor noticia

Otra forma de superar rechazo natural de la mente cuando se le pide que acepte nueva información
consiste en buscar la manera de presentarle un mensaje como una noticia importante.
Sobran tos anuncios que pretenden divertir o ser ingeniosos. Y en su intento a menudo pasan por alto
el factor noticia en su historia.

El personal de investigación de Starch puede demostrar que los encabezados que contienen noticias
califican mejor entre los lectores que aquellos que no las contienen. Por desgracia, la mayoría de los
creativos considera este tipo de pensamiento como posado de moda.

Si logra convencer a las personas de que usted tiene un mensaje importante que transmitirles, por lo
general abrirán sus ojos y sus oídos el tiempo suficiente para absorber lo que usted tenga que decirles.

CAPÍTULO TRES

Las mentes odian la confusión

Los seres humanos dependen del aprendizaje más que cualquier otra especie que jamás haya existido.
“El aprendizaje es la forma en que los animales y los seres humanos adquieren nueva información,”
dijo un científico del Centro de Neuro- biología y Conducta de la Columbia University. “La memoria es
la forma en que conservan la información a lo largo del tiempo.”
“La memoria no sólo es su habilidad de recordar un número telefónico,” dijo la psicóloga experimental
Lynne Reder, estudiosa de la memoria en la Carnegie-Mellon University. “Se trata más bien de un
sistema dinámico que se utiliza en cada faceta del proceso del pensamiento. Empleamos la memoria
para ver. Empleamos la memoria para comprender los idiomas. La empleamos para encontrar nuestro
camino en nuestro entorno.”

Importancia de la memoria

David Taylor, otro profesor de psicología, escribió en el periódico británico Mind que

nuestra capacidad para retener información a lo largo del tiempo es tan importante que existe una
larga historia de intentos por comprenderla. La mayor parte de tales intentos se basó en la idea de que
existe un lugar llamado “memoria” donde la información se almacena para su uso posterior.
Las explicaciones de este tipo a menudo toman la forma de una analogía con un medio físico externo en
que se guarda la información. Los griegos, por ejemplo, se complacían comparando la memoria con las
tabletas de cera que se utilizaban para escribir en los tiempos antiguos, mientras que teóricos
contemporáneos por lo general la comparan con los sistemas de memoria de las computadoras. La
memoria también se ha comparado con una biblioteca, un almacén, e Incluso, aunque lo digo con
sorna, con un bote de basura. El concepto de memoria como un lugar tiene miles de años de existencia
y es la base de la mayor parte de las explicaciones acerca de) recuerdo que ofrecen los psicólogos de
hoy.

Por lo tanto, si la memoria es tan importante, ¿cuál es el secreto para ser recordado?

Conserve la sencillez

Cuando se le preguntó cuál había sido el acontecimiento que más le había servido para desarrollar la
teoría de la relatividad, parece ser que Albert Einstein respondió: “Imaginar cómo debía pensar en el
problema."
Por su parte, John Sculley, expresidente de Apple Computer, lo expuso con estas palabras:

Todo lo que hemos aprendido en esta era industrial nos ha servido para complicar más y más las
cosas. Creo que una cantidad creciente de personas está cayendo en la cuenta de que debemos
simplificar, no complicar las cosas. Ésa es una idea muy oriental: la sencillez es la máxima
sofisticación.

Con el tiempo vamos a adquirir un punto totalmente diferente sobre todo esto. Pero los hechos no van a
cambiar; lo que va a cambiar es nuestro punto de vista. El desarrollo de la Macintosh ilustra esta idea,
Toda la investigación del mundo no podría haber creado la demanda para la Macintosh. Pero después
de que la creamos y la presentamos al mercado, todo el mundo reconoció que era lo que estaban
esperando.

Los comunicadores profesionales, como las cadenas radiodifusoras, comprenden muy bien este
principio. Mantienen su vocabulario en el nivel de mayor sencillez posible.

El problema de la complejidad

Tenderlos a pensar que el aburrimiento se debe a una falta de estímulo, a una especie de falta o sub
carga de información.
Empero, ese aburrimiento se debe más y más a un exceso de estímulo, a una sobrecarga de
información.
La información, al igual que la energía, tiende a degenerar en entropía, en ruido, redundancia y
banalidad. En otras palabras, el veloz caballo de la información tiende a superar al lento caballo del
significado.
La complejidad incluso ha llegado a abrumar a quienes más deberían saber sobre estas cuestiones. El
autor y editor del The New York Times, George Johnson, escribió:

A los neurocientíficos, que han podido ver personalmente la complejidad de los tejidos nerviosos, les
obsesiona el detalle y la precisión. Un puñado de ellos, como el Premio Nobel John Eccles, han quedado
tan impresionados por las complejidades del cerebro que incluso se han convertido al misticismo.

Es indudable que la complejidad satura las 1342 páginas de la “Health Security Act” de Hillary Clinton.
Basta ver algunas de las ideas complicadas, confusas y molestas de esa ley: Planes de salud mediante
alianzas regionales, financiamiento basado en premios, reforma transitoria de los seguros, coordinación
con la cobertura de extensión COBRA. No es de extrañar que los ojos estadounidenses se hayan
quedado abiertos de asombro.

Si Hillary hubiera comprendido lo mucho que las mentes odian la confusión, no estaría en estos
momentos tratando de cambiar su imagen por una más tradicional.

Las respuestas complicadas no ayudan a nadie. Por ejemplo, todo ejecutivo necesita información,
porque la diferencia entre una decisión y una adivinanza casi siempre está en esa información. Pero los
ejecutivos de hoy tampoco quieren que los entierren vivos bajo montones de informes y reportes
impresos.
Un centro de intercambio de información llamado Find/SVP ha creado un estupendo negocio en 20
países, basándose en la premisa de que menos información puede ser mejor información. Sus
investigadores están capacitados para distribuir respuestas precisas, pero sin complicaciones, en pocas
páginas, no en pocos volúmenes. “Sólo lo que neceas saber”, señala su lema.

La complejidad y “más”

Para resolver los problemas recurrimos a esta estupenda palabra: más Cuando nuestros caminos se
embotellan, construimos más caminos. Cuando nuestras ciudades se toman inseguras, contratamos
más policías y edificamos más prisiones. Cuando nuestro lenguaje nos parece inadecuado, inventamos
más palabras.

Las nuevas superautopistas reducen la sobrecarga de las viejas superautopistas que se construyeron
para reducir la sobrecarga de las viejas carreteras, que a su vez se construyeron para reducir la
sobrecarga de los caminos y las calles.

Este puede calificarse como una regresión infinita.

Cierto estudio determinó que durante las horas pico la velocidad promedio en una autopista de Los
Ángeles era inferior a la de un caballo y un carruaje. Se supone que más carreteras deberían resolver el
problema. Sin embargo, parece que esas nuevas carreteras sólo contribuyen a f que tengamos más
autos.

“Más” no es la solución a los problemas. El punto está en el aprendizaje, no en tener más escuelas; en
la seguridad, no en la cantidad de policías; en la movilidad, no en las carreteras; en el desempeño, no
en los productos.

Productos con “más”

Tenemos una excelente palabra para los nuevos productos: más.

La gente de marketing adora hablar de “convergencia”, ese proceso por el cual las tecnologías se
combinan y dan lugar a nuevos productos maravillosos con más y más características. He aquí una
muestra de ello:

El EO Personal Communicator de AT&T es teléfono celular, fax, como electrónico, organizador personal
y computadora con pluma electrónica.
• El Doc-it de Okidata es impresora de escritorio, fax, escáner y copiadora.
• El Newton de Apple, un fax, beeper, calendario y computadora con pluma electrónica.
• El reproductor multimedia de Sony posee pantalla y teclado interactivo.

Pero todo ello se queda corto ante la nueva visión de Bill Gates de lo que podría ser la billetera del
futuro. Él considera que habrá de ser un dispositivo que combine o sustituya llaves, tarjetas de cargo,
identificación personal, dinero en efectivo, implementos de escritura, pasaporte, las fotografías
familiares y que también cuente con un sistema de rastreo mundial para que usted pueda señalar en
todo momento en dónde se encuentra. (¡Ni se te ocurra, Bill!)

¿Tendrán éxito todos estos productos?

Es poco probable. Son demasiado confusos y complicados. La mayor parte de los usuarios se sigue
preguntando cómo se graba en una videograbadora.
Las personas rechazan aquello que les resulta confuso y prefieren aquello que es sencillo. Lo que
quieren son cosas que funcionen con sólo oprimir un botón.

Conceptos confusos

El concepto básico de algunos productos predice su fracaso. No porque no funcionen, sino porque no
tienen sentido.

Piense en el desodorante Mennen con vitamina E. Así es. Con él, usted se rociaba una vitamina debajo
de los brazos.
Presente este concepto a un grupo de consumidores y, se lo garantizo, provocará en ellos una
carcajada. Es un producto sin sentido, a menos que usted desee tener las axilas más sanas y mejor
alimentadas del país. Es algo que nadie va a comprar para probar si sirve o no.
De hecho, no tardó mucho en fracasar.

Piense en el Extra-Strength Maalox Whip Antacid (antiácido extrafuerte batido de Maalox). Así es. De
un bote tipo espray, usted rociaba un sorbo de crema batida en una cuchara y se la tomaba para
calmar su acidez estomacal.

Este producto tuvo problemas Incluso para llegar a los anaqueles las farmacias, debido a que, después
de una sana carcajada, los farmacéuticos echaban fuera de sus locales a los vendedores. Los antiácidos
son pastillas o líquidos, no crema batida.

En su momento, este producto sólo logró provocar a su fabricante, William H. Rorer, un caso de
indigestión muy costoso.
La confusión vuelve a atacar.

Más de lo que el vulgo puede comprender

¿Qué se puede comprar con un billón de dólares que no se pueda comprar con mil millones de dólares?
Los grandes números de nada le servirán a menos que pueda compararlos con algo que comprenda.
Por ejemplo, el señor Clinton presentó un presupuesto de 1.6 billones de dólares para 1995. Esa cifra
representaba un incremento de 50 000 millones de dólares sobre el presupuesto para el año anterior, el
cual, a su vez, era 70 000 millones de dólares mayor que lo gastado durante el año anterior.

No obstante, la noticia de ese incremento al presupuesto fue recibida con un bostezo de indiferencia.
¿Por qué?
La razón es muy simple. Nadie puede imaginar, mentalmente, una cifra tan grande como 1 600 000
000 000.
The Walt Street Journal trató de poner esa cifra en una perspectiva más familiar y presentó ese mismo
presupuesto en estos términos:
Si usted pusiera billetes de un dólar uno tras otro, ¿podría hacer una tira que llegara a la Luna con 1.6
billones de dólares? Respuesta: sin ningún problema, e incluso le sobrarían varios miles de millones de
billetes. De hecho, podría hacer una tira que casi hiera de la Tierra al Sol.

Imagine un tren de vagones góndola de 15 metros de largo llenos de billetes de un dólar. ¿Qué tan largo
debería ser ese tren para transportar los 1,6 billones de dólares que el Congreso gasta cada año? Como
cada vagón góndola puede cargar unos 65 millones de dólares en billetes de un dólar, el tren debería
tener unos 385 kilómetros de largo para poder transportar
suficientes billetes de un dólar para equilibrar el presupuesto federal. En otras palabras, se requeriría
un tren que se alargara por todo el corredor noreste, desde Washington hasta la ciudad de Nueva York,
pasando por Baltimore, Delaware, Filadelfia y Nueva Jersey.

Información en bocados digeribles

Este es el enfoque de USA Today, entre otros: presentar la información en bocados pequeños e
ingeríbles.

Por ejemplo, ¿cuánta pasta de dientes se usa en Estados Unidos cada año? Para obtener la respuesta,
multiplique la población del país (restándole unos 50 millones de personas que no tienen dientes o que
no acostumbran cepillárselos) por la cantidad promedio que se usa y que es de 1.25 cm por persona a!
día. Luego multiplique el resultado por 365 días. Eso le dará la cifra absurdamente grande de unos 2.4
millones de kilómetros de dentífrico. Pero esa cantidad no tiene mucho sentido.
Por lo tanto, mejor veamos cuál es el uso de dentífrico en un solo día. La cifra resultante equivale a
unos 4 800 kilómetros, es decir la distancia entre Nueva York y San Francisco, una distancia que
resulta comprensible para casi todo el mundo.

Cuando trate de comunicar una cifra grande, mejor conviértala en algo que las mentes de las personas
comunes y corrientes puedan comprender fácilmente.
Poder del exceso de simplificación

La mejor forma de penetrar en las mentes que odian la complejidad y la confusión consiste en
simplificar al máximo su mensaje.
En nuestro anterior libro (Las 22 leyes inmutables del marketing), dijimos que algunas de las
campañas publicitarias más poderosas son aquellas que se centran en una sola palabra. (Crest: caries;
Volvo: seguridad; Prego: espesa,)
AT&T contraatacó a MCI machacando con la palabra verdad las mentes de sus clientes y prospectos.
¿Quién sabe lo que es verdad o no verdad cuando se habla de tarifas telefónicas complicadas de larga
distancia? Sin embargo, un leve exceso de simplificación puede lograr grandes cosas sobre todo cuando
se gasta lo mismo que AT&T 500 millones de dólares).

Piense con sencillez

Aquí la lección consiste en no tratar de transmitir todo el mensaje & una sola vez. Concéntrese en un
atributo único pero poderoso y dirigió a las mentes.
Esa idea repentina, ese salto creativo de la mente, que de pronto V cómo resolver un problema en una
forma fácil, es algo muy diferente a la inteligencia general.

Los estudios publicados en Scientifíc American muestran que las personas con un alto nivel de
creatividad repentina (de tipo “¡Eureka!”) tienen todas unas inteligencias de nivel moderado. Y que
pasado ese nivel no parece haber correlación entre una inteligencia alta y la capacidad de concebir
soluciones simples para problemas complicados.

De haber un truco para formular ese conjunto sencillo de palabras, yo diría que consiste en ser
implacable a la hora de editar el mensaje que se pretende transmitir.
Elimine todo aquello que los demás puedan reclamar al igual que usted. Olvide todo aquello que sólo
pueda probarse por medio de un análisis complicado. Evite todo aquello que no se ajuste a sus
percepciones.

Por último, nunca omita los aspectos obvios. Las ideas obvias tienden a ser las ideas más poderosas
porque también van a serlo para el mercado.
De hecho, la mayor parte de las buenas ideas son obvias en retrospectiva.
Si alguien sugiere una buena idea, una estrategia lógica, usted se pregunta: “¿Por qué no se nos
ocurrió antes? Es de lo más obvio."

El autor y experto en creatividad Edward de Bono dice que es algo parecido a escalar una montaña y no
descubrir la mejor ruta hasta no haber llegado a la cima y poder ver hacia abajo.
Las ideas podrán parecer obvias a posteriori. Pero no lo son para quienes están escalando la montaña.

CAPÍTULO CUATRO

Las mentes son inseguras

Aristóteles habría sido un publicista muy malo. La lógica pura no es garantía de un argumento
ganador.

Las mentes tienden a ser emotivas, no racionales.

¿Por qué las personas compran lo que compran? ¿Por qué las personas actúan en el mercado como lo
hacen? Según los psicólogos Robert Settle y Pamela Alreck en su libro Why They Buy, los clientes no lo
saben o se niegan a decirlo.

Cuando se pregunta a las personas por qué realizaron determinada compra, las respuestas que dan, a
menudo no son muy precisas o útiles.

Eso significa que quizás sí sepan la razón, pero se niegan a comunicar la verdadera razón.
Pero casi siempre es cierto que no saben precisamente cuáles son sus motivos.
Incluso cuando se trata de recordar, las mentes se muestran inseguras y tienden a recordar cosas que
ya no existen. El recuerdo de una marca bien establecida a menudo perdura con fuerza durante mucho
tiempo, aunque lleve tiempo sin anunciarse.
A mediados de los años 80 se llevó a cabo un estudio de licuadoras. Se preguntó a los consumidores
que recordaran todas las marcas que pudieran. General Electric obtuvo el segundo lugar, aunque
llevaba 20 años sin fabricar una licuadora.

Comprando lo que compran los demás

Nuestra experiencia nos dice que las personas no saben lo que quieren, (Par lo tanto, ¿para qué
preguntarles?)

Casi siempre las personas compran lo que creen que deberían ten*. En cierta forma son como borregos
que siguen el rebaño,
¿Necesitará realmente la mayoría de las personas un vehículo con tracción en las cuatro ruedas? (No,)
Si así fuera» ¿por qué no se volvieron populares hace muchos años? (No estaban de moda)
La razón principal de este tipo de conducta es la inseguridad, un tema sobre el cual los científicos han
escrito profusamente.

Cinco formas de riesgo percibido

Las mentes se sienten inseguras por muchas razones. Una de ellas es el

riesgo percibido al hacer algo tan básico como realizar una compra. Los investigadores de la conducta
dicen que hay cinco formas de
riesgo percibido:

1. Riesgo monetario. (Es posible que pierda dinero en esto.)

2. Riesgo funcional. (Podría no funcionar, o no hacer lo que supuestamente debería hacer.)
3. Riesgo físico. (Se ve algo peligroso. Podría lastimarme.)
4. Riesgo social. (Me pregunto lo que dirían mis amigos si comprara esto.)
5. Riesgo psicológico. (Podría sentirme culpable o irresponsable si comprara esto.)

El factor emocional

En su libro explicativo de la conducta del comprador, el profesor John O’Shaugnessy de la Columbia

University titula una de sus secciones “La importancia de estudiar las emociones".
En ella, él escribe:

Las emociones pueden activar la conducta, brindar prominencia, encauzar las elecciones y reforzar
otros motivos. Así, el motivo social por estar a la moda se ve reforzado por el orgullo de exhibir las
vestimentas.
El doctor Emest Dichter, abuelo de los estudios emocionales, también escribió sobre la conducta
racional y emocional:

Muchas de nuestras acciones están motivadas por un conflicto entre la seguridad y el cambio, lo que a
menudo provoca inseguridad.
Existe el supuesto silencioso de que las motivaciones racionales son en parte más morales, más
aceptables que las irracionales. La psicología académica a menudo habla de conducta cognoscitiva
versus conducta emocional o afectiva. Yo sugiero que esas divisiones están equivocadas y son
irrelevantes.

Un ejemplo. No le parece que lo más lógico es suponer que los ingenieros de una gran compañía
industrial deberían absorber la información en forma racional. Pues bien, cuando a ciertos ingenieros
se les pidió que describieran cierta aleación, ofrecieron toda clase de paralelismos simbólicos y
alegóricos: dos metales que se dan la mano, líquidos calientes diferentes que se unen en una gran tina,
etc. (Y también dieron explicaciones químicas y mecánicas de la aleación.)

Siguiendo el rebaño

Uno de los trabajos más interesantes sobre porqué las personas siguen el rebaño lo escribió Robert
Cialdino. Él habló de “el principio de la prueba social” como una poderosa arma de influencia:

Este principio estipula que determinamos lo que es correcto basándonos en aquello que los demás
piensan que es lo correcto. Este principio se aplica en especial a la forma en que decidimos lo que
constituye una conducta correcta. Calificamos como correcta cierta conducta para una situación
determinada en función de las veces que vemos a otros adoptar esa conducta en circunstancias
similares.

Normalmente, la tendencia por calificar una acción como correcta cuando vemos a otros llevarla a cabo
da buenos resultados. Por lo general, cometeremos menos errores actuando de acuerdo con la
evidencia social que actuando en contra de ella. Casi siempre, cuando muchas personas hacen algo,
eso es lo que debe hacerse.

Esta característica del principio de la prueba social es al mismo tiempo su mayor fuerza y su mayor
debilidad. Al igual que las demás armas de influencia, es un atajo conveniente para decidir la forma de
conducirse, pero al mismo tiempo, hace a quien lo usa vulnerable a los ataques de los aprovechados
que mienten en línea a lo largo de su curso.

Los testimonios

Cuando los individuos se sienten inseguros, a menudo recurren a los demás en busca de ayuda para
decidir cómo actuar.
Por esa razón los testimonios son uno de los artilugios más antiguos conocidos por los publicistas.

Un testimonio ataca la mente insegura desde diferentes ángulos emocionales: una trifecta de vanidad,
celos y temor de ser dejado fuera.

Stanley Resor, otrora director de J. Walter Thompson, lo llamó “espíritu de emulación”. Según él:
“Tratamos de copiar a quienes consideramos superiores en gusto, conocimientos o experiencia.”

En cierta ocasión, varias estrellas europeas de la ópera atestiguaron los efectos benéficos que los
cigarrillos Lucky Strikes tenían sobre su canto. (No cabe duda de que en la actualidad su canto sería
muy diferente.)

La reina de Rumania dijo una vez que confiaba su belleza a la crema Pond’s y su anuncio en Ladies’
Home Journal generó 9400 cupones de respuesta. (Y para no dejarnos ganar por una extranjera, un
anuncio en que apareció la señora de Reginald Vanderbilt generó 10300 respuestas.)
“Nueve de cada diez estrellas de la pantalla,” proclamaba un anuncio de 1927, “cuidan su cutis con el
jabón de tocador Lux.”

El carro de la banda

Otra técnica poderosa para tratar con la mente insegura consiste en crear el efecto “carro de la banda”.
En sus orígenes, un carro de la banda era una carreta primorosamente decorada que se utilizaba en los
desfiles para transportar a los músicos.

En la actualidad, es un término que se emplea para señalar cualquier causa o tendencia que va
incrementando la calidad de sus seguidores conforme avanza.

Los sondeos y los páneles siempre generan cifras respetables para crear un carro de la banda

Honda Accord: "En loé odio años en que la revista Car & Driver ha presentado su Esta de los Diez
Mejores, sólo un auto ha aparecido en las ocho."

Tylenol "Los hospitales usan Tylenol 18 veces más que todas las marcas de ibuprofeno combinadas,
Tylenol es el analgésico de más uso en los hospitales."

Dentífrico Crest "Cuatro de cada cinco dentistas encuestados recomiendan Crest”

Copiadoras Canon: "Tratándose de copiadoras de oficina, la elección es Canon. Número uno en

colocación de copiadoras durante siete años consecutivos”.

Otra estrategia "carro de la banda* para tratar con las mentes inseguras es la de "el de mayor
crecimiento" o "el de más venta”. Implica que los demás consideran que contamos con un muy buen
producto.
La herencia

Los mercadólogos también recurren a la tradición y la cultura como una forma de lograr que los demás
se suban a su carro de la banda. (A fin de cuentas, ¿cómo podría un simple consumidor poner en duda
esa herencia?)

Ya en 1919, un piano Steinway se describía en un anuncio como “El instrumento de los inmortales”.
No hace mucho, Cross ten anunciaba sus productos como "clásicos sin fallas, desde 1846".

El whisky escocés Glenlivet se posiciona a sí mismo como "el padre de todos los whiskys escoceses. El
gobierno de su majestad otorgó a The Glenlivet Distillery la primerísima licencia, conforme a The Act of
1823, para destilar whisky de malta pura en las Tierras altas de Escocia.”

Coca-Cola ha explotado su herencia como inventora del refresco de cola llamándolo “the real thing", es
decir, el auténtico. Esta es su estrategia más poderosa, “Siempre Coca-Cola" olvida herencia y no es
más que una ilusión. (En realidad, la mitad de las veces siempre es Pepsi.)

Absolut contra Stolichnaya

En la actualidad, la batalla por la parte alta del mercado de vodkas se está poniendo interesante.
Michel Roux, director ejecutivo de Carillon Importers llevó a Absolut al primer lugar por medio de una
publicidad agresiva y fuertemente visual.
Cierto día, Michel se despertó para descubrir que su peor pesadilla se había convertido en realidad: los
derechos de distribución de Absoluta habían sido vendidos a Seagram.

Sin inmutarse, Michel empezó a distribuir el archirrival Stolichnaya. Como es obvio, su objetivo no
consistió en enojarse, sino en reentrarse.
Por el momento, la batalla está que arde. ¿Logrará Stolichnaya, causar un impacto y convertirse en un
"dolor absoluto" para Absolut"? Hasta ahora no.

Una mala maniobra

La primera maniobra de Michel consistió en emplear la misma estrategia que utilizó para hacer famoso
a Absolut Empezó usando arte ruso en publicidad fuertemente visual. Además de incluir algo acerca de
la "libertad del vodka".
Si uno acepta que las mentes son inseguras, es obvio que decir a las personas que tienen la opción de
escoger no va a provocar en ellas m gran impacto. De hecho, ni siquiera saben cuál escoger. A fin de
cuentas, estamos hablando de una substancia que por ley debe ser insípida e inodora.

Y de seguro que esas imágenes rusas tampoco van a lograr una gran diferencia. Hasta el momento
parece una “victoria absoluta de Absolut”.

Invoque la "herencia”

La única estrategia que debería perseguir Stolichnaya es la de su herencia.

Debería aprovechar un hecho poco conocido: Absolut es producido por una compañía sueca de vodka.
Debería reposicionar a Absolut en donde pertenece, en Suecia, y al mismo tiempo aprovechar su propia
herencia rusa. Su publicidad debería llevar como encabezado:

“Absolut sueco versus absolutamente ruso”

Vodka sueco no suena tan bien como vodka ruso. Todo el mundo sabe que el vodka ruso es el
auténtico.
Ahora las mentes inseguras sí tienen una razón de peso para comprar Stolichnaya.
¿Estás leyendo, Michel?

CAPÍTULO CINCO

Las mentes no cambian

La inutilidad de tratar de cambiar las mentes en el mercado es una lección que aprendimos hace
muchos años.
Eran los días en que intentábamos hacer entrar a la fuerza las percepciones de Western Union al siglo
XX.

Tratábamos de anunciar cualquier cosa, desde lanzamientos de satélites a servicios de comunicación

avanzados. Nada daba resultados.
Tras años de esfuerzos, la percepción que los consumidores tenían de Western Union, como la vieja
compañía telegráfica, seguía tan fuerte como siempre. Nuestro consejo final fue el siguiente: Cambien el
nombre de la compañía a Westar y empleen la marca Western Union exclusivamente para los servicios
de telegrafía y de giros telegráficos. Cualquier otra cosa de nada servirá.
Si bien nuestro consejo era bueno, nuestro mensaje no fue bien recibido.

Fracasos costosos para cambiar las mentes

Desde entonces, hemos podido observar cómo muchas otras compañías han derrochado grandes
cantidades de dinero tratando de cambiar tas mentes del mercado.
Xerox perdió cientos de millones de dólares tratando de convencer al mercado de que los equipos
Xerox, que no sacaban copias, bien valían su precio.
Nadie aceptó comprar sus computadoras.

la participación de Volkswagen en el mercado cayó 60 puntos mientras trataba de convencer al público

de que VW era algo más que un auto pequeño, confiable y económico como el Escarabajo.
Nadie compraba sus autos grandes y veloces.
Coca-Cola perdió prestigio y dinero en su esfuerzo de convencer al mercado de que tenía algo mejor que
“The Real Thing”.

Nadie compró su “New Coke”.

Cuando el mercado se crea una opinión acerca de un producto, nada hará que cambie esa opinión.
Casi todo el mundo está convencido de los productos electrónicos japoneses son superiores.
Para cierto estudio, los investigadores pusieron una etiqueta Sanyo en un aparato electrónico RCA para
el hogar. Luego pidieron a 900 personas que compararan su desempeño contra el mismo producto que
conservaba su etiqueta original RCA. 76 por ciento contestó que el producto Sanyo era mejor.
Como dijo una vez John Kenneth Galbraith: “Frente a la opción entre cambiar de opinión y probar que
es necesario cambiar de opinión, casi todo el mundo se inclina por encontrar la prueba.”

Es difícil cambiar las mentes

Un sentir generalizado en el campo del marketing siempre ha sido el de que la publicidad de todo nuevo
producto debe generar un interés mayor que la publicidad de las marcas establecidas.
Sin embargo, la verdad es que nos llama más la atención lo que ya sabemos (o compramos) que lo que
es “nuevo".
Una organización de investigación, McCollum Spielman, ha puesto a prueba más de 22 000
comerciales de televisión en un periodo de 23 años. Casi 6000 de esos comerciales fueron para nuevos
productos en 10 categorías de productos.

¿Qué aprendieron en ese tiempo? Que una mayor habilidad de persuasión y cambios de actitud, el
llamado “alboroto por el nuevo producto", sólo eran evidentes en una de las 10 categorías (productos
para mascotas), cuando se comparaban las marcas nuevas contra las marcas establecidas.
En las nueve categorías restantes, que iban desde medicinas y heladas hasta artículos para la higiene
personal, no hubo una diferencia real, ninguna explosión de entusiasmo, que permitiera a los
consumidores distinguir entre las marcas establecidas y las marcas nuevas.
Antes miles de comerciales diferentes para cientos de marcas distintas, es posible aseverar que la
“creatividad” no es lo que hace la diferencia en cuanto a persuasión. Todo se resume en aquello que
nos es familiar, aquello con lo que nos sentimos a gusto.

Intentos por cambiar las actitudes

En su libro The Reengineering Revolution, el profesor del MIT convertido en consultor, Michael
Hammer, calificó la resistencia innata al cambio de los seres humanos “la parte más complicada,
molesta, angustiosa y desconcertante” de la reingeniería.
Para ayudarnos a comprender mejor esta resistencia, el libro altitudes and Persuasión nos ofrece más
detalles. Escrito por Richard Petty y John Cacioppo, dedica una buena parte a los “sistemas de
creencias”. He aquí un extracto sobre por qué las mentes son tan difíciles de cambiar.

La naturaleza y la estructura de los sistemas de creencias son importantes desde la perspectiva

de un teórico internacional, porque se considera que las creencias son el fundamento cognoscitivo de
una actitud.

De ahí que para cambiar una actitud se supone que es necesario modificar la información en que se
basa esa actitud. Por lo mismo, normalmente es necesario cambiar las creencias de una persona,
eliminar sus viejas creencias e inculcarle nuevas creencias.

¿Cree usted poder hacer todo eso en un comercial de 30 segundos?

¿Qué dicen los Psicólogos?

The Handbook of Social Psychology confirma lo difícil que resulta cambiar las actitudes:

Cualquier programa para cambiar las actitudes encara problemas formidables. La dificultad de cambiar
las creencias básicas de una persona, incluso mediante un procedimiento tan elaborado e intenso como
la psicoterapia, se toma evidente, así como el hecho de que los procedimientos que tienen éxito para
cambiar ciertas actitudes tienen poco efecto sobre otras.

Y lo que empeora las cosas es que la verdad no tiene relación con todo esto. A propósito, lea esta
observación:

Las personas tienen actitudes sobre una asombrosa cantidad de temas. Parecen saber lo que les gusta
(y en especial aquello que les disgusta) incluso sobre aspectos de los que no saben casi nada, como los
turcos, o que tienen muy poca importancia para sus vidas diarias» como la vida en el espacio exterior.

Bar lo tanto, y parafraseando un viejo programa de televisión, si su misión, señor Phelps, consiste en
cambiar las mentes de las personas, mejor no acepte la misión.

Recuperación de viejas ideas

Resulta interesante la forma en que los mercadólogos están utilizando en su beneficio el rechazo al
cambio de las mentes. Su premisa: Si es tan difícil cambiar las mentes, entonces lo que conviene es
volver atrás y recuperar una idea vieja.

Eso es consistente con estudios recientes del Pennsylvania Medical Center. Los neurólogos del centro
aseguran que la forma más perdurable de la memoria se localiza en una parte del cerebro de la que
nunca habíamos oído hablar (la circunvolución angular).

Ellos la llaman memoria semántica”, o sea, la memoria del significado de las palabras y los símbolos.
La memoria de lo que distingue a un perro de un gato reside ahí; al igual que la rapidez del Alka-Seltzer
y la soledad del técnico de Maytag.

Un estudio sobre familiaridad de las marcas confirmó esta premisa. En él se pidió a las amas de casa
de cuatro ciudades que mencionaran todas las marcas que pudieran recordar, Y se les pagaba por cada
nombre. De acuerdo con el Journal of Marketing Research, mencionaron un total de 4900 marcas. (Con
dinero baila el perro.)

La edad de las marcas recordadas fue asombrosa. Más de 85 por ciento de ellas llevaba 25 años o más
en el mercado.

Quizás por eso más y más mercadólogos están “volviendo al pasado” para recuperar viejas ideas y
viejos mensajes. No se trata de recurrir a la nostalgia en sí. Se trata de una mercadotecnia que busca
recuperar ideas que aún le pertenecen.

Un psicólogo estudioso de la publicidad dice que esta estrategia de recurrir a la herencia de un

producto para una nueva campaña publicitaria está virtualmente libre de riesgos: “Sugiere historia y
duración de un producto. Proyecta la idea de que un producto tiene raíces. Y de que posee una
identidad cultural colectiva. Establece un vínculo entre el consumidor y la compañía."

Un consultor en identidad dijo: "Sobresale de entre el montón. Muchos consumidores recuerdan muy
bien el lema o la vieja campaña, por lo cual la compañía no tiene que esforzarse por establecerse en sus
mentes. 0 consumidor no tiene que dar demasiados pasos mentales."
Un investigador dice que, al reponer una campaña de hace 30 años, usted hace hincapié en su
permanencia, su longevidad. Establece un aura alrededor de su producto. Difunde la idea de que
“Hemos estado presentes en el mercado durante años y sabemos de lo que hablamos."
El presidente de J.B. Williams Co. (propietaria de las marcas Brylcreem, Aqua Velva y Lectric Shave)
dijo al respecto: "Ahí hay un derecho adquirido que ni siquiera la negligencia ha podido destruir."

Algunos programas actuales de “recuperación”

Y así todo lo viejo se está volviendo nuevo una vez más. He aquí un muestrario de cómo la nostalgia se
está empleando actualmente en el terreno del marketing:

• KFC resucitó al coronel Harland Sanders en su publicidad. (0 verdadero coronel murió en

1980. Ahora es un actor el que aparece en las nuevas tomas en blanco y negro.)

• Tímex trató de convencer al público, sin éxito, de que vende relojes finos. Por lo tanto, volvió a
su antiguo lema sobre su resistencia al maltrato que las personas aún recuerdan: “It takes a
licking, and keeps on ticking” (aunque $e le golpee, sigue funcionando).

• Campbell Soup trató de convencer al público de que "Soup es un buen alimento”. El mercado
le contestó “Soup es sopa". Ahora ha vuelto a su clásico “¡Mmm! ¡Qué rica!”

• Ford incluye tomas de su Mustang 1965 en los comerciales de sus modelos nuevos. En la
actualidad, ese Mustang es un auto clásico que vale más que entonces.

• Shake ’N Bake repuso a la niñita (“Y yo ayudé”) de sus anuncios de los años 60. Sus
ejecutivos de marketing dicen que sobresale de entre el montón.
• Brylcreem ha retomado su famoso lema: “Un poquito basta”. Don La Rosa, su presidente, dice
que la compañía pretende aprovechar el valor que esa publicidad adquirió con los años.
• Póster Grant actualizó su “¿Quiénes respaldan los Póster Grants? con una nueva serie de
celebridades en ascenso. (Ahí te va esa, Ralph Lauren.)

El regreso de Porsche

Y no sólo hablamos de ideas publicitarias. Lo mismo sucede con productos.

Porsche acaba de resurgir de entre sus propias ruinas. En 1986, vendió 30 000 unidades en Estados
Unidos. En 1993, sus ventas cayeron a 3700 unidades y perdió muchísimo dinero.

En nuestra opinión, su problema consistió en que se alejó de la idea que su segmento de mercado tenía
en mente: el Carrera 911. (El auto con motor trasero de seis cilindros y enfriado por aire.)

Trató de convencer al público de que un Porsche no sólo era el 911. También era el 968 (con motor
delantero de cuatro cilindros enfriado por agua) así como el 928 (motor central de ocho cilindros
enfriado por agua).

Así pues, ¿qué era un Porsche? Era un auto caro/barato con motor delantero/trasero, de 4/6/8
cilindros, enfriado por aire/agua. (Había perdido su enfoque. Vea el siguiente capítulo.)
¿Qué fue lo que hizo Porsche? Dio marcha atrás y recuperó su antigua identidad, con una versión
actualizada y menos cara de su popular Carrera 911.

En la actualidad sus ventas han aumentado más de 50 por dentó en el mercado estadounidense
gracias al 911.

Esta misma estrategia podría funcionar para Volkswagen. Si relanzara el Escarabajo con una forma
más moderna, podría resultar un éxito impresionante. Porque ese auto pequeño, confiable y económico
es lo que la gente tiene en mente de lo que es VW.
Sí, Virginia, puedes volver. Porque las mentes no cambian.

CAPITULO SEIS
Las mentes pueden perder su enfoque

En el pasado, casi todas las grandes marcas eran percibidas claramente por sus clientes. Las mentes,
como una cámara, tenían una imagen muy clara de lo que representaban sus marcas favoritas.

Cuando Anheuser-Busch proclamaba con orgullo “¡This Bud’s for you!" (¡Esta Bud es para ti!), el cliente
sabía exactamente a qué se refería.

Y lo mismo podía decirse de la Miller High Life o de la simple y vieja Coors Beer.
Pero en la década pasada, Budweiser lanzó 15 productos nuevos, mientras que Miller y Coors hicieron
lo propio con 14 y 11 productos nuevos, respectivamente.
El mercado está inundado con cervezas normales, ligeras, oscuras, claras, reposadas en frío, reposadas
en seco y reposadas en hielo. Ahora el lema “This Bud’s for you" sólo puede provocar la pregunta, “¿A
cuál de todas te refieres?"
Aquella clara percepción de la mente en la actualidad está fuera de foco. No es de extrañar que el Rey
de las Cervezas haya empezado a perder a sus súbditos.

La trampa de la extensión de líneas

En realidad, esa pérdida de enfoque se debe básicamente a la extensión de líneas. Y ningún tema de
marketing provoca tantas controversias.
En nuestros artículos de 1972, en Advertising Age, advertimos a las compañías acerca del peligro de
que cayeran en lo que llamamos trampa de la extensión de líneas".

Posicionamiento contiene dos capítulos sobre el tema de la extensión de líneas.

En Las 22 leyes inmutables del marketing fue la ley más violada de todas.
Empero, ni siquiera nuestra falta de aprobación ha frenado las cosas. De hecho, ha sido todo lo
contrario. “Ampliar el valor de la marca* está haciendo furor. Compañías como Coca-Cola incluso
hablan de conceptos como “megamarcas".

Por años, fuimos las únicas voces que predicaron en contra de la extensión de líneas. El Journal of
Consumer Marketing incluso lo señaló: “Ries y Trout son los únicos que critican la práctica de extender
las marcas.” (Nuestras mentes no cambian.)
Por fin, hace poco, la Harvard Business Review emitió su veredicto al señalar: “La extensión a una línea
de productos sin un análisis previo puede debilitar la imagen de una marca, trastornar las relaciones
comerciales y ocultar incrementos en costos.”
Muy bien, muchachos. Van por buen camino.

Cuestión de enfoque

La diferencia entre los puntos de vista sobre este tema es esencialmente de perspectiva. Las compañías
ven sus marcas desde un punto de vista económico. Para lograr eficiencias en costos y aceptación por
el comercio, se muestran de lo más dispuestas a convertir una marca fuertemente enfocada, una que
representa un tipo preciso de producto o idea, en una marca sin enfoque que represente a dos, tres o
más tipos de productos o ideas.

Nosotros vemos el tema de la extensión de líneas desde el punto de vista de la mente. Entre más
variedades se vinculen a una marca, mayor será la pérdida de enfoque de la mente. Poco a poco, una
marca como Chevrolet puede acabar no teniendo ningún significado propio.
Scott, marca líder en pape! higiénico, amplió su línea con productos a los que dio nombres como
Scotties, Scottkins, Scottowels Muy pronto Scott" reprobó la prueba de la lista de compras. (Ya no se
puede escribir “Scott" y lograr que tenga algún significado.)

Peligro: Un especialista bien enfocado

Todo le habría ido bien a Scott de no haber aparecido en escena Mr. Whipple y su papel higiénico
esponjadlo Charmin. (Entre más enfoque pierde, más vulnerable se vuelve.) No tardó mucho tiempo
Charmin en convertirse en el papel higiénico número uno.
El curso de la historia reciente de los negocios parece confirmar nuestras preocupaciones.
Durante artos, la marca Crisco de Procter & Gamble fue la primera en grasa vegetal para guisar.
Cuando el mundo se convirtió al aceite vegetal, como es obvio, Procter & Gamble lanzó su aceite Crisco.
¿Quién fue el ganador de la guerra de los aceites vegetales? ¡Wesson, por supuesto!
Pasó el tiempo y el aceite de maíz apareció en el mercado. Por supuesto, Wesson actualizó su tecnología
y lanzó su aceite de maíz Wesson.

¿Quién resultó ganador en esta nueva contienda de los aceites de maíz? ¡acertó! ¡Mazola!
Pero el éxito de un aceite de maíz sin colesterol sugiere que se produzca una margarina de aceite de
maíz sin colesterol. Por lo tanto, Mazola lanza su margarina de aceite de maíz Mazola.
¿Y quién resultó ganador en la categoría de margarina de aceite de maíz? ¡Exacto! ¡Fleischmann’s!
En cada caso, el especialista o competidor mejor enfocado fue el ganador.

Investigaciones sorprendentes

Dado que 70 por ciento de todos los productos nuevos que se lanzan al mercado llevan nombres de
marcas existentes, lo más lógico es pensar que esas compañías hayan contado con informes fidedignos
en los que basaron sus decisiones de ampliar sus líneas de productos.

Pues resulta que es todo lo contrario.

El Journal of Consumer Marketing informó que Nielsen llevó a cabo un estudio a gran escala de 115
lanzamientos de nuevos productos en cinco mercados de Estados Unidos y Reino Unido. El estudio
comparó la participación ganada en el mercado por productos lanzados con nombres de marcas
familiares o corporativas contra la participación ganada por nuevos productos lanzados con marcas
nuevas. La participación se midió a los dos años del lanzamiento de cada producto. Los productos
lanzados con marcas conocidas (extensiones de líneas) obtuvieron resultados muy inferiores a los
productos lanzados con marcas nuevas.

Algunas cifras sorprendentes

Rara apoyar este punto, vale la pena presentar algunas cifras. En 1979, las marcas Miller High Life y
Miller Light vendieron 35 millones de barriles de cerveza. La marca Budweiser básica vendió 30
millones de barriles.

Rara 1990, Miller había agregado la Genuine Draft a su línea. Sus tres marcas vendieron 32 millones
de barriles. Así es, tres millones menos. Mientras tanto, la Budweiser normal subió a 50 millones de
barriles.

Uno podría pensar que lo acontecido a Miller debería haber servido de lección a Anheuser Busch sobre
los resultados de extender las líneas. Error. Budweiser se lanzó en persecución de Miller y agregó más
productos con otros apelativos a su marca Budweiser (Light, Dry, Ice, et.).
Resultado: La marca Budweiser cayó de 50 millones a 43 millones de barriles. Más nombres, menos
enfoque; menos enfoque, menos ventas.

Otro estudio comparó los índices de supervivencia (después de seis años) de 84 nuevos productos no
perdurables al consumidor. No descubrió una diferencia importante entre los índices de supervivencia
de las extensiones de marcas y de los lanzamientos de marcas nuevas.
Esta evidencia da a entender que las extensiones a las marcas sólo otorgan una ventaja mínima al
lanzamiento de un nuevo producto. Y esto resulta particularmente desconcertante cuando se toman en
cuenta las desventajas inherentes de la extensión a una marca.

Problemas de contagio

Existe otra faceta negativa de la extensión de líneas que pocas veces se discute.
La práctica continuada de extender una marca expone una mayor cantidad de productos a un posible
contagio por publicidad negativa. La mala publicidad hacia una marca puede contagiar a todos
aquellos productos cuyos apelativos tienen relación con esa marca.
En Australia, Colgate-Palmolive sufrió las consecuencias de tener su nombre de familia en casi todas y
cada una de su amplia gama de marcas a resultas de un intento de extorsión fuertemente difundido
relacionado con una contaminación por cianuro.
Las armas del especialista

He aquí algunas ideas sobre porqué la marca del especialista parece causar tanta impresión sobre la
mente.

Primero, el especialista puede enfocarse en un producto, un beneficio, un mensaje. Este enfoque

permite al mercadólogo destacar en su mensaje un punto sobresaliente que penetre de inmediato en la
mente. Algunos ejemplos: Domino’s Pizza puede enfocarse en su entrega a domicilio. Pizza Hut tiene
que hablar de su entrega a domicilio y de su servido de restaurantes.
Duracell puede enfocarse en baterías alcalinas de larga duración. Eveready tenía que hablar de sus
pilas para lámparas sordas, para trabajo pesado, recargables y alcalinas. (Hasta que entró en razón y
centró su atención en su marca Energizer, una excelente decisión por parte de Eveready.)

Castrol puede enfocarse en su aceite para motores pequeños de alto rendimiento. Los aceites Pennzoil y
Quaker State se anuncian para todo tipo de motores.

Otra arma del especialista es su habilidad para ser percibido como el experto o el mejor de su campo.
Cray es el mejor en supercomputadoras. Philadelphia es el mejor queso crema. (El original, por así
decido.)

Por último, el especialista puede convertirse en el “genérico* de la categoría. Xerox se convirtió en

palabra genérica para copiar. (“Sáqueme una copia Xerox, por favor.”)
Federal Express se convirtió en la palabra genérica para entregas de la noche a la mañana. (“Mándelo
por FedEx.”)
La cinta Scotch de 3M se volvió la palabra genérica para toda cinta adhesiva de celofán. (“Pégalo con
Scotch.")

Aun cuando a los abogados se les atragante la idea, lograr que el nombre de una marca se vuelva el
genérico del sector es el arma fundamental de las guerras de marketing. Pero es algo que sólo los
especialistas pueden hacer. El generalista no puede convertirse en un genérico.
¿Se imagina que alguien dijera, “Me traes una cerveza del G.E."?

La lección de Levi

Ninguna compañía comprende mejor los problemas de la extensión de líneas y de la falta de enfoque
que Levi Strauss & Co.t el legendario fabricante de jeans.
En la década de los 70 y a principios de los 80, trató de “ampliar el valor de la marca” con un
desparpajo asombroso.
Ya tenía sus jeans. Pero como detectó una tendencia hacia la ropa más “casual", lanzó también Levi’s
Casuals y Levi’s chinos. Y por si eso fuera poco, lanzó su línea de zapatos Levi’s for the Feet.
En un intento por atacar el mercado elegante, Levi Strauss & Co. lanzó Levi’s Pantela Sportswear,
Levi's Tailored Classics y Levi’s Action Slacks and Suits.
Levi’s había ido demasiado lejos. Reinó la confusión. Y los conceptos de mezclilla, durable y gente
trabajadora se erigieron como un obstáculo en las mentes de los compradores de ropa casual con la
marca Levi.

Una marca nueva

Por último, un equipo de empleados de Levi’s Menswear reenfocó la compañía en lo que llamó sus
“competencias medulares”, Y mientras que la división de jeans se concentró en lo que sabía hacer
mejor, fabricar jeans de mezclilla, la división Levi*s Menswear desarrolló una nueva marca llamada
Dockers.
La línea de productos Dockers se enfocó en el segmento de los Baby Boomers de entre 25 y 45 años que
hablan crecido vistiendo jeans Levi’s. Con algo más de espacio, una imagen de más categoría y una
marca ajena a la mezclilla, se lanzó a la aventura. Y la hizo en grande, dado que Dockers se convirtió en
un negocio de miles de millones de dólares.

En la actualidad, los jeans Levi’s conforman un negocio mundial de miles de millones de dólares y
Dockers es el pantalón de más venta en Estados Unidos. (De hecho, Dockers ha tenido tanto éxito que
la compañía ya lanzó la marca en Suecia, Alemania y otros países de Europa.)
Muy impresionante. ¡Sobre todo para una compañía que solía vender unos pocos cientos de pantalones
al año a los mineros de la Fiebre del Oro, allá por los años 1850, en California!
Hasta es posible decir que el verdadero oro no estaba en las montañas, sino en los pantalones.

SEGUNDA PARTE: Cómo enfrentar el cambio

Para sobrevivir, para alejar lo que hemos denominado el shock del futuro, el individuo debe volverse
infinitamente más adaptable y capaz que nunca.

ALVIN TOFFLER
EL Shock del Futuro

CAPITULO SIETE
Reposicionamiento: ahí está el posicionamiento

Estos son tiempos que ponen a prueba el alma misma de los hombres de negocios.
Alvin Toffler escribió hace tiempo un libro llamado El Shock del Futuro. Su premisa fue que los
cambios cada vez más rápidos iban a tener un efecto de choque sobre la gente.
El tiempo demostró que sus predicciones eran muy precisas. Pero lo que no explicó fue el impacto que
ese cambio acelerado iba a tener sobre las corporaciones, y el cual resultó igualmente traumático.
Algunas de las compañías estadounidenses más grandes y exitosas se han visto amenazadas y hasta
vapuleadas por el cambio: General Motors, IBM, Sears Roebuck, Westinghouse, Digital Equipment,
Wang, Kodak. Una lista interminable.

Pérdida de la visión del cambio

Las compañías que pierden la visión de sus mercados no tardan en sufrir las consecuencias. Hoy en
día, el peligro de perder posición en el mercado es aún mayor. Las cuatro razones principales de esto
son:

1. El rápido ritmo de los cambios tecnológicos

2. El rápido e impredecible cambio en las actitudes de los consumidores
3. El incremento de la competencia en la economía global
4. El incremento de la competencia entre los ejecutivos creativos de las compañías
estadounidenses (que se están volviendo muy buenos en estas lides competitivas)

Éstos no son tiempos para posicionarse, sino más bien para reposé donarse. (En 1994, esta palabra se
mencionó 5155 veces en las publicaciones estadounidenses de negocios.)

La triste historia de General Motors

Veamos la situación de General Motors. En 1921, Alfred P. Sloan, Jr. llegó y fundó siete empresas de
automóviles que competían entre sí en la mitad del mercado. Su precio promedio de ventas era de unos
1200 dólares. Con brillantez, eliminó dos de ellas y reposicionó las demás en diferentes niveles de
precios:

Chevrolet $450 a $600

Pontiac $600 a $900
Oldsmobile $900 a $1200
Buick $1200 a $1700
Cadillac $1700 a $2500

El éxito fue enorme y, con el correr de los años, esas cinco marcas llevaron la participación de GM en el
mercado a casi 50 por ciento.

Pero ni ellas pudieron mantener en vida a Alfred. Finalmente murió y los contadores se hicieron cargo
del negocio. Al dejar el asiento del piloto, las cinco marcas se lanzaron hacia el centro del mercado.
Cada marca perdió su enfoque o su posición.

En muchas formas, todas volvieron a 1921 puesto que sus precios se ven como sigue:

Saturn $9 995 a $12 895

Chevrolet $7 295 a $67 543
Pontiac $9 904 a $26 479
Oldsmobile $13510 a $31 370
Buick $13 734 a S31 864
Cadillac $32 990 a $45 330

Con excepción de Saturn y Cadillac, todas han vuelto a la mitad del mercado, tratando de ser todo para
todos.

Pero además de poner precios similares a todos sus autos, han logrado que todos se parezcan. (Una
idea que debe ahorrarles muchos dólares.) No es de extrañar que GM haya perdido 11 puntos de
participación en el mercado durante la última década. Y tampoco sorprende que el consejo de
administración se haya rebelado y haya corrido a tos altos dirigentes.

¿Qué tarea espera a General Motors? Reposicionar todas sus marcas. (¿Dónde se encuentra el señor
Sloan, ahora que lo necesitan?)
Poco antes de mandar a imprimir este libro, una nueva estrella de marketing de nombre Ron Zarrella
llegó a GM para replantear las marcas. Conociendo las políticas internas que va a encontrar, el señor
Zarrella hará bien en mantener sus espaldas contra las paredes en todo momento.

De vuelta a los elementos básicos

En casi cada ejemplar de los impresos de negocios, es posible leer sobre compañías “que vuelven a sus
elementos básicos". Sears abandonó su compañía de seguros Allstate, vendió la Torre Sears y se
deshizo de todas sus subsidiarias de servicios financieros. También cerró su operación de ventas por
catálogo. Resultado: Sus ventas al menudeo en 1994 fueron 30 por ciento mayores que en 1993.
Durante sus mejores años, Xerox estaba posicionada como la copiadora en papel común. Entonces,
decidió fabricar computadoras con resultados desastrosos. Ahora está tratando de reposicionarse como
“the Document Company".

Mead Corporation se deshizo de su muy provechoso negocio Lexis/Nexis para reposicionarse de nuevo
en el sector de los productos de papel.
Quaker Oats, General Mills y Procter & Gamble se están enfocando en sus marcas medulares. Marlboro
ha vuelto al Marlboro County. (Después de entender, por fin, que los verdaderos vaqueros no fuman
cigarros mentolados ni suaves»)

Kodak también se está reposicionando en películas y vendiendo muchas de sus unidades no

fotográficas.

Los problemas que enfrentaron muchas de estas compañías no se debieron a sus planes, sino más bien
a las mentes de sus prospectos. Los consumidores esperan que las compañías sean especialistas en
campos limitados, sobre todo cuando un negocio ha logrado forjarse un nicho fuerte y un nombre de
prestigio. Por esa misma razón, tos consumidores se toman recelosos cuando su campo se amplía.
Casi siempre sus sospechas se justifican, porque los productos para mercados diferentes pocas veces
son tan buenos como el producto original, el cual fue cuidado y perfeccionado a lo largo de muchos
años. No sólo desperdician dinero en su expansión, sino que decae la partid* pación en el mercado del
producto original. Por fortuna, Xerox contó con los recursos fiscales y humanos para corregir su error.
Con grandes trabajos, volvió a sus elementos básicos y se reposicionó en las copiadoras de papel
común. Y ya logró recuperar participación en el mercado.

Evítese errores costosos

No hay razón para que compañía alguna tenga que pagar una lección tan costosa. Basta con que se
mantenga en contacto con el mercado y tenga el valor de reposicionarse antes de que sus productos, su
imagen y sus ingresos sufran daños irreparables.

Posicionarse consiste simplemente en concentrarse en una idea, o incluso, en una palabra, que defina
a la compañía en las mentes de los consumidores. Una fuerte identificación de marca representa una
enorme ventaja para una compañía. Resulta mucho más eficiente comercializar un concepto exitoso a
un numeroso grupo de personas que 50 ideas de productos o servicios bajo una misma marca a 50
grupos diferentes.
Analice los sufrimientos y las tribulaciones que padecieron dos fabricantes japoneses de automóviles. A
consecuencia, tanto de una faltarte
enfoque como del desafortunado programa Joe Isuzu, la compañía Isuzu tuvo pérdidas superiores a los
400 millones de dólares en 1092. Pero tuvo el valor de reposicionarse y ahora ha vuelto a ser rentable y
no logra satisfacer la demanda de sus vehículos. (Vea el capítulo 16.)

Subaru hizo lo contrario. Infectada por el espíritu del “yo también", alejó su enfoque de sus sólidos
vehículos con tracción en las cuatro ruedas y agregó una línea de autos. Respaldó su idea con una
publicidad que enfatizaba “un auto es un auto". Subaru no ha dejado de padecer desde entonces.
Para no cometer un error similar, toda compañía debe sondear constantemente a sus clientes. Debe
formular preguntas que permitan a los dientes articular su concepto del producto o servicio de la
compañía. Si éste difiere del concepto de la compañía, ésta podría encaminarse a una situación
peligrosa.

Cuando se pregunta a los consumidores sus impresiones sobre los autos Volvo, por lo general
responden en términos de seguridad. Ésa es la percepción que Volvo mantiene en sus mentes. Por lo
mismo, ¿quién fue el primero en ofrecer bolsas de aire contra impactos laterales como una nueva
característica de seguridad? Volvo, para reforzar su percepción de la seguridad. En cambio, los
consumidores no tienen la más mínima idea de cómo definir a Chevrolet.

Piense en pequeño y no divague

Manténgase al tanto de los avances tecnológicos y en productos. La mejor forma de adelantarse a los
mercados futuros consiste en observar a las compañías pequeñas. IBM debió haber vigilado a
compañías como Apple y Tandy a principios de los años 80. De haberlo hecho, se hubiera dado cuenta
de que las computadoras personajes pronto iban a capturar una gran parte del mercado de las
computadoras.

Evite que los gerentes de la compañía se lancen en direcciones que se salgan de foco. A menudo son las
personas más creativas las que gustan divagar y pensar en nuevos productos y en nuevas versiones de
los existentes. Pero a menos que esas ideas sean consistentes con los conceptos de los consumidores y
con los registros de los éxitos anteriores de la compañía, lo más seguro es que saquen de foco a la
compañía
o de su posición en las mentes. Volvo podría fácilmente construir I auto deportivo, pero eso la sacaría
de pronto de su enfoque como una marca identificada con la seguridad.

Cuando cambia el mercado

Un reposicionamiento es obligatorio cuando usted descubre que fe actitudes de los clientes han
cambiado, que la tecnología está muy por delante de los productos existentes y que los productos se
han apartado de las viejas percepciones que los consumidores tenían de ellos.

Piense en el cambio de actitud de los estadounidenses respecto de la carne roja. En 1986, el consumo
de carne de res fue de 34 kilos por persona; para 1990 había bajado a 29 kilos por persona.
Durante ese mismo periodo, el consumo de pollo pasó de 20 a 23 kilos por persona.

Este cambio de actitud no pasó inadvertido para el sector porcino que reposicionó su producto como "la
otra carne blanca”. (Si no puedes vencerlos, úneteles.)

Hoy en día, el mercado de computadoras ha pasado de software "privado" a software "abierto". IBM, que
forjara su nombre y su fortuna por medio de software privado, debería reposicionarse para ajustarse a
este cambio en las actitudes de los clientes. Sin embargo, eso es precisamente lo que no está haciendo,
puesto que sigue empujando su OS/2 "privado" en contra del software "abierto" Windows de Microsoft.
Todas estas decisiones son difíciles de tomar para cualquier compañía. Pero no tomar la decisión
correcta en el momento preciso puede resultar devastador para el futuro de una compañía.

En el hostil mercado de hoy, es cada vez más importante no sólo mantenerse actualizado respecto de
su propia compañía, sino también conocer a fondo a sus competidores. Conforme las compañías se
preparan para enfrentar el siglo venidero, los gerentes deben tener el valor de tomar decisiones como
las que tomaron compañías como Xerox, Volvo y Lotus. En caso contrario, tendrán que sufrir las
consecuencias.
Las historias de los siguientes capítulos deben ayudarlo a comprender el proceso de reposicionamiento
y cómo llevarlo a cabo.
CAPITULO OCHO
Reposicionamiento de una compañía de software

Conforme maduran los mercados y cambia la tecnología, hay tiempos en que una compañía requiere
un nuevo enfoque que le sea más propicio para el futuro.
Un cambio de enfoque a la mitad del mercado es una de las maniobras más delicadas del marketing,
debido a que su coordinación debe ser impecable. Para empezar, usted debe ir equilibrando sus
recursos internos con sumo cuidado. Luego debe idear la forma de ir disminuyendo su apoyo al negocio
original al tiempo que emplea los recursos para ir levantando su negocio del futuro. Y entonces llega el
verdadero trabajo: tratar con todos los egos internos que ven su futuro amenazado.
Ningún estudio de caso ilustra mejor este tipo de situación que el de Lotus Development Corporation, la
compañía que difundiera al mundo la hoja de cálculo.

La situación se complica

El mundo gira muy rápido en la tierra de la alta tecnología. A mediados de los años 80, nuevos
competidores en hojas de cálculo llegaron al mercado y los márgenes empezaron a reducirse. Borland
se lanzó a la contienda con un buen producto y un precio muy agresivo. Y por si eso fuera poco,
Microsoft, el gorila del software de 500 kilos de peso, se presentó con un nuevo sistema operativo
llamado Windows. Y a continuación se puso a diseñar con todo cuidado su hoja de cálculo Excel
adaptada perfectamente al ambiente Windows.

Cuando se asentó el polvo, Excel era la hoja de cálculo preferida del ambiente Windows y la lucha en la
tierra de las hojas de cálculo se había convertido en una guerra de trincheras. Por desgracia para Lotus
era tiempo de pensar en seguir adelante o, como nos gusta decir, de cambiar el campo de batalla.

Esfuerzos tempraneros

Los primeros esfuerzos por ir más allá de la hoja de cálculo consistieron en comprar otros tipos de
software, como un procesador de textos y un graficador. Pero dos problemas obsesionaban a Lotus.
Otros productos dominaban esas dos categorías. Y Lotus hizo suposiciones de nombre que resultaron
equivocadas.

La dirección supuso que el nombre de la compañía era Lotus y que la marca de su producto era “1-2-
3”. Y con esa suposición en mente, prosiguió su patrón de fijación de nombres.

Presentó a Lotus como una compañía con otras marcas como Improv, Ami Pro, Freelance, Notes y
Symphony. (Además de 1-2-3.)
Eso resultaba de lo más lógico para la gente de Lotus. Pero la verdadera cuestión estaba en saber si ese
era el significado que tenía en las mentes de sus prospectos del mercado.

Primera necesidad: Un gran nombre

La realidad del nombre fue que en las mentes no tenían el nombre de una gran compañía como IBM o
Microsoft.

Lo que tenían era el nombre de un excelente producto, Lotus 1-2-3.

Ésa era la realidad, por una razón muy práctica y simple. En las mentes, los números nunca van solos.
Las personas no piensan en números, piensan en palabras. “500SL” y “914" y “1-2-3” tienen que
vincularse a un nombre para que las mentes los puedan registrar. Como ve, los números evocan un
nombre. Es un Mercedes-Benz 500SL Es una Xerox 914. Es Lotus 1-2-3.

Claro que puede usar números como apelativos, pero eso sólo lo debe hacer una vez que tenga bien
grabado en las mentes el nombre que acompaña a esos números.
Y no es que Lotus no estuviera fomentando la conexión HI eso es lo que hada.
La publicidad en que hablaba de "la familia de la hoja de rétenlo Lotus” seguía vinculando a “Lotus”
con “hoja de cálculo” en las mentes.

Pero si quería ir más allá de 1-2-3” Lotus necesitaba un nombre corporativo diferente para ponerlo en
la parte inferior de sus anuncios.
Nuestra recomendación fue que usara su verdadero nombre Lotus Development Corporation. De
entrada, suena más impresionante, amén de que implica que desarrolla otros tipos de productos
además de su hoja de cálculo.

Segunda necesidad: Una nueva idea

Si bien esa medida era una opción, ¿cuál era la gran idea novedosa en la que podía enfocarse? ¿Un
mejor software?
Al examinar todo el material que recabamos durante nuestra visita a sus oficinas corporativas en
Cambridge, nos llamó la atención un artículo muy Interesante de Business Week. Hablaba de la forma
en que estaba cambiando el software y de cómo las redes de computadoras estaban ganando terreno.
Resultado: nuevos productos en el horizonte para compañías como Lotus Development Corporation.
El mensaje clave de ese artículo era que el futuro Iba a pertenecer a las redes de las PC. Ése iba a ser el
nuevo juego. Y con Notes, Lotus era señalada como una de las compañías que encabezaban esa nueva
tendencia.

Pero en ese mismo artículo aparecía una palabra que nos pareció el posible sustituto de hoja de cálculo
para Lotus.
Esa palabra o concepto era groupware. Ésa es la forma natural de describir el software para
aplicaciones en red. (Grupos de computadoras.)
Nos pareció que podía pescar esa palabra y convertirla en algo propio, lo mismo que había logrado
apoderarse de la palabra hoja de cálculo. La razón es que Lotus contaba con las credenciales.
Su producto Notes había sido calificado por Business como el primer programa satisfactorio de
groupware. Y dado su predominio
tecnológico, contaba con el espacio suficiente para adueñarse del concepto “groupware".
Para quienes no estén familiarizados con Notes, este producto tardó 15 años en desarrollarse. Su
atributo clave es su capacidad para "duplicar” todo aquello que se introduzca en una red. Si un
documento se cambia en un lugar de la red, Notes se encarga de hacer esos mismos cambios en todas
las copias de ese documento que haya en otras partes de la red. Créame, no es una tarea fácil.
Pregunte a Microsoft, una compañía que lleva años tratando de duplicar ese mismo proceso.

Percepciones concatenantes

Durante el proceso de reposicionamiento puede resultarle muy útil encontrar la forma de vincularse a
algo que ya se encuentre en las mentes y que pueda utilizar como punto de partida de su mensaje. (Un
atajo mental, por decirlo de algún modo.)

Puesto que la palabra hoja de cálculo representaba a Lotus en las mentes, la vimos como el punto de
partida natural del proceso de reposicionamiento. En términos escuetos, el mensaje de
reposicionamiento que debía desarrollar para sus clientes y prospectos debía verse y sonar como esto:

Lotus Development Corporation.

Primero la hoja de cálculo.
Ahora groupware.

Sin adornos. Sólo dígalo como es.

Al ataque

Y así fue. Groupware se convirtió en el enfoque cuando Jim Manzi, el director general, inició el proceso
de Instaurar y apoyar el negocio Notes Groupware.

En 1990, sólo tenía 70 clientes utilizando ese programa. En 1991, ya eran 400. En 1992, 1400 lo
tenían contratado. En 1993, 3200 y en 1994 eran 5000 organizaciones las que usaban Notes.
Eso significa que actualmente unos 7 millones i están utilizando groupware como una forma de me
corporativa.

Pero lo más impresionante es la decreciente ahora se tarda en instalar ese software en una
organización tomaba unos 19 meses. En 1994 el tiempo fue inferior a tres meses. Y para acelerar el
proceso, Lotus firmó contratos con 800 dores que ahora instalan y programan aplicaciones Notes para
compañías de todo el mundo.
Pero no permita que esas cifras le den la impresión de que te miel sobre hojuelas.
Luchas intestinas

Llevar a Lotus a su posición actual implicó un esfuerzo enorme por parte de su director general Jim
Manzi.
Cuando se le preguntó acerca de Ja labor de cambio de enfoque, él la calificó como “un proceso brutal".
He aquí la historia en sus propias palabras:

La hoja de cálculo era el centro de gravedad en Lotus. En cierto momento representó 70 por ciento de
nuestros ingresos. En cierta forma, era la "estructura” de nuestro negocio. Pero Microsoft y Windows
llegaron a crear un agujero enorme en nuestro futuro.
A principios ele los años 90, me pareció que Notes era el mejor futuro que teníamos. Por desgracia, no
todos en la compañía sentían lo mismo. Muchos querían que siguiéramos mejorando la hoja de cálculo.
Durante uno de los periodos más difíciles, doce vicepresidentes abandonaron la compañía. No veían el
futuro como lo veíamos nosotros.

Todo esto, aunado a la inversión continua en este producto, no pasó inadvertido para nuestro Consejo
de Administración. Mantenerlos a todos subidos en el cano de la baratía nos obligó a repetir la historia
una y otra ver, a conservar la perspectiva y a establecer relaciones tanto dentro como fuera de la
compañía. Si el Consejo pierde esa visión del futuro, sus problemas se incrementan.
Por fortuna las cifras empezaron a mejorar y las personas comenzaron a sentirse más tranquilas con
una inversión cercana a los 500 millones de dólares.

Olga, yo nunca dije que el reposicionamiento fuera fácil o barato; pero como lo informó la revista
Fortune: “En groupware, Lotus Development es el líder. Su producto Lotus Notes se está volviendo
rápidamente para las redes de computadoras lo que Lotus 1-2-3 fue para tes PC” Tal parece que la
visión de Jim Manzi va a rendir frutos. La noticia de último minuto es que IBM aceptó pagar 3500
millones de dólares por Lotus; no cabe duda de que debe considerar que groupware va a ser m gran
ganador.

LA LECCIÓN
La historia de Lotus nos señala claramente la necesidad de que el director general participe
emocionalmente en el proceso de reposicionamiento. Sólo él puede mantener intacta te visión. Sólo él
puede resolver los conflictos que surjan. Sólo él puede evitar que el Consejo de Administración deseche
la estrategia antes de que ésta tenga tiempo de rendir sus primeros frutos.

CAPÍTULO NUEVE
Reposicionamiento de una compañía de helados

El tiempo y la competencia avanzan despiadadamente. Y ninguna compañía ha sido más golpeada por
estas dos fuerzas que una cadena de heladerías llamada Carvel. Pero empecemos haciendo un poco de
historia.

En 1936, un experto en refrigeración llamado Tom Carvel fue uno de los pioneros en el campo de los
helados suaves. Ser el primero es soportante, pero el chiste está en explotar esa “primacía” mientras
sea posible. Y es menester lanzarse a nivel nacional antes de que la competencia pueda sentar sus
propias bases y adquirir fuerza.

En retrospectiva, un mejor nombre para ese producto habría sido helado fresco (como en jugo de
naranja fresco, jamón fresco, etc.) en vez de helado suave.
Incluso hoy en día, casi 60 años después, las personas siguen confundidas. Muchas creen que helado
suave es un tipo diferente de helado, y no se les ocurre que se trata de un helado fresco que no ha
tenido tiempo de congelarse y solidificarse.

Llegada de los competidores

En 1944, Dairy Queen llegó a escena y así surgió la competencia en el sector de los helados suaves.
Eso no fue problema. Uno o dos competidores por lo general mejoran la credibilidad del sector, lo cual
tiende a ampliar el mercado sin afectar al pionero. Después de todo, para ser líder hacen falta
seguidores.
Durante los años 50 llegaron otros dos competidores, a saber, Taste Freeze y Mister Softee. Ahora sí, la
guerra de los helados suaves se había desatado. La existencia de cuatro competidores hada las cosas
mucho más difíciles que cuando sólo eran dos o tres. Era tiempo de hacer algo para reforzar la posición
de Carvel.

Allá por los años SO, Tom Carvel tomó una decisión brillante al introducir las franquicias. Fue una
excelente forma de ampliar tu base. Por desgracia, es algo que debería haber hecho una década antes,
mando el campo aún estaba libre.
Ahora, la carrera había terminado y Dairy Queen era el ganador de los helados suaves a nivel nacional.
Carvel había sido superada en la carrera por el liderazgo de esa categoría.
Eso quizás desalentó a Tom, pero no disminuyó su ímpetu.

El inicio con pasteles

Carvel empezó a extender sus líneas más allá de los helados suaves a los helados duros, los pasteles,
las novedades y el yogurt helado. Por desgracia, este esfuerzo no mejoró gran cosa la situación debido a
que seguían llegando competidores a las diferentes categorías: Häagen Dazs en premium, Baskin-
Robbins con sabores, Ben & Jerry con cubiertas (toppings) y, a últimas fechas, TCBY en yogurt helado.
Pero además del problema de la competencia, uno más grande empezó a amenazar a Carvel.

Pérdida de enfoque

La cadena Carvel había perdido su enfoque y los franquiciatarios empezaron a hacer de las suyas. Una
tienda se autonombró “supermercado de helados". Tratar de serlo todo para todos no es una buena
estrategia. Hoy en día, las guerras de marketing las están ganando los especialistas bien enfocados.

Como es obvio, era necesaria una estrategia de reposicionamiento, ¿Debía Carvel hacer lo que ya
habían hecho otros y regresar a los fundamentos de los helados suaves? Cuando analizamos por
primera vez este problema, nos dio la impresión de que no tenía a dónde regresar.
El problema consistía en que, con la llegada del yogurt helado, hasta el concepto de helado suave había
perdido su enfoque. Más y más, las personas percibían el “yogurt helado" como una alternativa
atractiva y de bajas calorías del helado suave.
Nada nos confirmaba más esta aseveración que el éxito alcanzado por TCBY (This Country’s Best
Yogurt) y otros.

Todo el mundo al yogurt

Incluso el líder por años de los helados premium había agregado el yogurt a su oferta. Para algunos
establecimientos, las ventas de yogurt helado representaban 40 por ciento de sus ingresos.
Todo el mundo se estaba subiendo al carro de la banda.

Baskin-Robbins cambió su nombre de Baskin-Robbins Ice Cream a Baskin-Robbins Ice Cream &
Frozen Yogurt. Por su parte, las tiendas Carvel promovían fuertemente Lo-Yo, su propia marca de
yogurt helado.

El yogurt helado está en vías de sustituir al helado suave, así como Advil está reemplazando
paulatinamente a Tylenol.
En nuestra opinión, el yogurt helado era la razón por la cual Carvel no podía dar marcha atrás hacia el
helado suave. Lo que requería era una estrategia de reposicionamiento basada en un concepto nuevo
que tuviera futuro.

¿Qué significa Carvel para las mentes?

Repasamos los resultados de su investigación para descubrir cuáles eran las percepciones que el
público tenía de Carvel y sus productos.
Las personas que respondieron decían que Carvel les recordaba su niñez; que les traía recuerdos de
cuando eran pequeños. Además, percibían a Carvel como una marca que llevaba muchos años en el
negocio.

Por desgracia, toda esta nostalgia sólo tendía a que se viera “anticuada".
Carvel también era percibida con calificativos como “suave y fresco” Los respondientes decían que
Carvel tenía una máquina para el helado suave; que era posible ver a los empleados hacer el helado y
que era helado fresco porque lo hacían todos los días en las tiendas, tero como ya dijimos, un enfoque
en “suave* no resultaba muy viable en esta era del yogurt helado.

Carvel también era percibido como “valor”. Los sujetos de la investigación habían dicho que Carvel
tenía los precios más bajos; que daba valor al dinero y que ofrecía muchos cupones de descuento.
Es indudable que el valor es una percepción que es bueno poseer, en especial en una economía en
recesión. Ésa es la razón por la cual Taco Bell se ha convertido en la enorme cadena que es.
Pero se requiere algo más que valor. Taco Bell, por ejemplo, es ampliamente percibida como el líder en
comida mexicana.

Surge una nueva posición

Carvel también era percibida como “pasteles y novedades”. Las personas otorgaban altas calificaciones
a la compartía por tener muchas novedades heladas para escoger. También era percibida como una
compartía que vendía pasteles helados frescos porque los elaboraba a diario y además ofrecía
novedades en helados y yogurt helado en envases para llevar a casa.
Eso sí era un enfoque posible, en especial sí se combinaba con otro elemento de la investigación de
competencia.

Cuando se preguntó a las personas qué compartías hacían helado fresco todos los días, Carvel obtuvo
una enorme ventaja sobre sus competidores: 64 por ciento dijo Carvel, 40 por ciento Baskin-Robbins,
31 por ciento Häagen Dazs y 31 por ciento TCBY.

De esta investigación surgió nuestra recomendación de reposicionamiento en el sentido de cambiar el

enfoque de “suave” a “pasteles helados". El concepto: “Carvel, pasteleros del helado.”

Lo Interesante es que realmente no fue nuestra idea: nos fue sugerida por Syl Sosnowski, su director de
marketing. Pero en cuanto la oímos, nos encantó. Vimos que el enfoque en los pasteles podía
aprovechar las percepciones del público y al mismo tiempo, ser un concepto poderoso para impulsar la
marca Carvel. Pero esa recomendación iba acompañada con buenas y malas noticias.
La mala noticia era que para implantar la estrategia pastelera se iba a requerir una extensa
modificación de las tiendas. Carvel tendría que lograr que parecieran pastelerías y no heladerías.
La buena noticia era que al redecorar las tiendas como pastelerías se iba a eliminar la percepción de
Carvel como una compañía “anticuada*. En su camino hacia la consecución de una nueva percepción
más poderosa y mejorada, Carvel iba a quitarse de encima esa percepción negativa.
Otro beneficio del cambio era que la percepción de “valor" por parte del público sería más benéfica para
una posición pastelera que para una posición de helados suaves. Si bien el precio de un helado suave
en cono no tiene mayor importancia, el precio de un pastel es algo muy diferente. Aquí el precio sí
constituye una diferencia.

Creación de las pastelerías del helado

Carvel se movió de prisa para poner en práctica su estrategia de reposicionamiento en la costa Este.
Los viejos anuncios de Carvel ya desaparecieron, reemplazados por el nuevo diseño con el lema “Ice
Cream Bakery". Pero la simple sustitución de los anuncios no garantiza un final feliz para esta historia
de reposicionamiento.

Primero, existe un problema de volumen. ¿Podrán todas esas tiendas encontrar la felicidad vendiendo
pasteles y novedades? ¿Podrán generar suficiente volumen de ventas para pagar la publicidad que
Carvel necesita para crear el mercado para sus pasteles helados?

Es poco probable.
¿Y si abrieran más pastelerías? No puede decirse que haya una Carvel lee Cream Bakery en cada
vecindario. En este mundo altamente competitivo, no estar a la vista equivale a no estar en las mentes.

Ahora bien, éste no es un planteamiento muy viable, debido a que las tiendas de especialidades en
helados están en decadencia. Hoy en día, más de la mitad de todas las ventas de helados se hace en los
supermercados.

Presencia en los supermercados

Esta tendencia llevó a Carvel a pensar como lo hacía una gran empresa pastelera como Entenmann’s.
Colocó coloridos exhibidores “Ice Cream Bakery" en los supermercados y así amplió enormemente la
disponibilidad de sus pasteles y novedades heladas. En la actualidad, 1500 supermercados son
atendidos por las tiendas Carvel que se han vuelto mayoristas en pasteles helados.
Esto trae a colación el hecho importante de que todo reposicionamiento implica siempre un “repensar1*
el negocio y todo aquello que le atañe. Normalmente, usted ya no puede hacer las cosas como antes.
Debe estar dispuesto a cambiar su compañía para que quede mejor alineada con su nueva posición.

Un gran problema sin resolver

La investigación de Carvel demostró que, en términos de conciencia en cuanto a los productos Carvel,
los grandes ganadores eran los pasteles para las grandes ocasiones. La mayoría de las personas piensa
en pasteles helados cuando se aproxima algún evento importante como un cumpleaños o el Día de las
Madres.

Pero como esos eventos sólo ocurren una vez al año, los pasteles helados no suelen volar de los
anaqueles de los supermercados. Esto significa que los pasteles de Carvel deben reposicionarse como
pasteles para todos los días, en abierta competencia con los de Entenmann's. Por el momento no he
visto una estrategia efectiva en contra de la multitud de pasteles para todos los días.

Esto también nos señala otro aspecto del reposicionamiento. A menudo, llegar a una nueva posición
significa hacerse de un nuevo enemigo. Antaño eran los helados suaves contra los helados duros. Rara
una “pastelería del helado”, se trata de pasteles de helado contra todos los demás pasteles.
Nosotros le aconsejamos que analizara con todo cuidado lo que contenía o no contenía cada capa de un
pastel norma1 en comparación con un pastel de Carvel.

Por ejemplo, por extraño que parezca, una rebanada de pastel normal tiene más calorías, más grasa y
más sodio. En cambio, además de tener menos materias dañinas, una rebanada de pastel Carvel tiene
más calcio y más vitaminas A y B.
Menos ingredientes malos y más ingredientes buenos de seguro es lo que toda madre de familia espera
dar a sus hijos.

Cualquiera que sea la estrategia que escoja, la forma en que enfrente esa nueva competencia será
determinante, en gran medida, del desempeño futuro de una Carvel reposicionada.

LA LECCIÓN

Cuando el mercado cambia, muchas veces el nuevo rumbo que debe tomar está frente a sus ojos. Y, sin
embargo, nadie parece verlo. Ello se debe a que casi siempre se considera parte del negocio cuando en
realidad es más que eso: es el futuro mismo de su negocio. En vez de tratar de encontrar algo nuevo,
empiece por todo aquello que da por hecho. La respuesta obvia para Carvel fue: ¡Dejemos que coman
pasteles!

CAPITULO DIEZ
Reposicionamiento de un bufete de contadores

Ni el mundo formal y conservador de los bufetes de contadores ha sido inmune al cambio.

Durante muchos años, "Los Ocho Grandes” hicieron su trabajo y cobraron sus honorarios. Se decía
que todos pertenecían a un pomposo club para hombres del cual estaba excluida la verdadera
competencia.
Pero un día Estados Unidos dejó de ser el centro del universo económico. Europa y Asia se volvieron
poderosos contendientes en algo que se había convertido en una economía global.

De pronto, todos los clientes de Los Ocho Grandes se vieron enfrentados a una mayor competencia,
hecho que los obligó a buscar una mayor competitividad y menores honorarios. Eso se tradujo en una
necesidad de cambio para los sectores de servicio al cliente, los cuales nunca se habían distinguido por
prever los cambios.

La primera “megafusión"

Tras palpar la situación, Larry Horner, entonces presidente de la firma estadounidense KPMG Peat
Marwick, decidió que lo que se necesitaba era una red internacional de bufetes para dar servicio a este
nuevo orden mundial.

Por lo tanto, dedicó casi seis años a recorrer el mundo acumulando cantidades fantásticas de millas en
los programas para viajeros frecuentes a los que pertenecía. Cuando se dio por satisfecho, Larry había
integrado una red llamada KPMG que en la actualidad totaliza 1100 oficinas en 873 ciudades de 134
países.
Exhausto y harto de la comida de las aerolíneas, entrego las estafetas a Jon Madonna, cuya labor iba a
consistir en determinar qué hacer con todo eso,

Como dijo Jon "Sabia que no podíamos quedarnos sentados y esperar a que los clientes llegaran a
vernos. Teníamos que desarrollar nuestro servicio y forjamos una posición que no* encausara próximo”
Jon necesitaba reposicionar el negocio.

¿Qué había en las mentes?

Cuando nos hicimos cargo dé este proyecto no nos fue difícil imaginar cuál era el problema en la mente
del prospecto.

“Los Seis Grandes", ése era. EJ problema de marketing de KPMG Peal Marwick consistía en que
integraba un compacto grupo junto con otros cinco bufetes de contadores. (Habían sido ocho, pero
varios de ellos se fusionaron.)

Pero lo peor era que una investigación del sector había demostráis que KPMG no ocupaba el primer
lugar del grupo. De acuerdo con te calificaciones de los prospectos publicadas en las revistas
especializadas, KPMG se encontraba en lo que llamamos "la parte media blanda* (Las cifras siguientes
provienen de The Bowman Report, boletín informativo que encuesta a los ejecutivos financieros
corporativos.)

Arthur Andersen…………….7.2
Price Waterhouse……………6.9
Ernest & Young…………...…6.5
KPMG Peat Marwick……..…6.4
Coopers & Lybrand….….…..6.4
Deloitte & Touche…………...6.2

Aunque Los Seis Grandes bufetes habían sido creados iguales era obvio que ahora algunos eran más
iguales que otros. Si el campo de la contabilidad tuviera un líder, ese líder seria Arthur Andersen,
puesto que se le percibe como el más grande de Estados Unidos,

El otro bufete que ha logrado forjarse una posición mental por sí mismo es Price Waterhouse. Los
ejecutivos financieros lo conocen como el bufete "de primera" porque audita a muchas de las mayores
compañías estadounidenses. Por supuesto, el público lo conoce mejor como el bufete de los Óscares
(los Premios de la Academia), el que tabula los votos. (El sobre, por favor...)

Para contrarrestar sus bajas calificaciones, algunas de las otras firmas han empezado a difundir
costosos programas publicitarios.
Coopers & Lybrand, por ejemplo, gastó varios millones de dólares en el Super Bowl, recalcando el tema:
“No sólo conocimientos. Experiencia.” ¿Cuál es la diferencia entre conocimientos y experiencia? No
mucha.
Deloitte & Touche difunde anuncios con el lema “Escuchamos. Cumplimos.” Lo cual nos parece más
bien digno de Domino’s Pizza.

Todos esos son lemas, no ideas diferenciadoras.

Una perspectiva diferente

Decidimos examinar la situación competitiva de otro modo. Uno que implicara lo que llamamos
“cambiar el campo de batalla” a un área en la que KPMG tuviera cierta ventaja.

En la mente de los prospectos, KPMG Beat Marwick se encuentra enterrada en el tercer lugar, después
de Arthur Andersen y Price Waterhouse.

Recurrimos a una situación paralela de marketing, para mostrarle cómo podría funcionarle una
estrategia de cambio del campo de batalla.
Se trata del negocio de carga aérea que había sido dominado por los transportadores nacionales
Federal Express y United Parcel.

Hasta que entró a escena DHL. Y esta última no llegó pregonando que era mejor que Federal Express o
United Parcel. Simplemente destacó: “Somos expertos mundiales en servicios de carga aérea, i nuestros
competidores no lo son.”
KPMG está exactamente en la misma posición en que estaba Qui2ás no sea el líder nacional en Estados
Unidos, pero sí es el bufete^ contabilidad más grande del mundo. Eso quizás le sorprenda, como El
sucedió cuando descubrimos entre todo su material una lisia de E ingresos a nivel mundial de Los Seis
Grandes bufetes de contabilidad de 1992.

KPMG Peat Marwick. US$ 6200 millones

Ernst Young 5700 millones
Arthur Andersen 5600 millones
Cooper & Lybrand 5300 millones
Deloitte & Touche 4800 millones
Price Waterhouse 3800 millones

El líder mundial

En realidad, siempre había reconocido su fuerza en el escenario mundial, si bien nunca se le había
ocurrido hacerlo público.
De hecho, en su “enunciado de credenciales” usa el mundo como su horizonte. Y, por supuesto, su
revista propia externa se llama The World.

Por lo tanto, la estrategia de reposicionamiento más obvia era la de sacarlo del grupo de Los Seis
Grandes y convertirlo en “el líder mundial”.
Y, por si fuera poco, su liderazgo no tenía una sino dos dimensiones.

Poseía el liderazgo en facturación mundial, pero también el liderazgo en servicios mundiales.

Lo interesante es que la posición de líder mundial también se encargó de resolverle el problema de

percepción de por qué KPMG no era el líder en Estados Unidos. (“¿Por qué Andersen es más grande que
ustedes en Estados Unidos? Porque nuestro negocio es más global.”)

Y además brindó a los prospectos una simple razón basada en hechos (su experiencia mundial) para
mudarse de un bufete de contabilidad nacional a otro internacional.

Esta razón es un arma poderosa, porque los propios negocios se están globalizando más y más.

Tome las exportaciones, por ejemplo. Un artículo de primera plana del 18 de enero de 1993 en The Wall
Street Journal llevaba por encabezado: MUCHAS COMPAÑÍAS ESTADOUNIDENSES ESPERAN
FUERTES EXPORTACIONES, A PESAR DE LOS RUMORES DE UNA POSIBLE RECESIÓN. La historia
decía:

Las exportaciones son más importantes que nunca para Estados Unidos. En los últimos seis años, las
exportaciones de mercancías se duplicaron, hasta ser de unos 450 000 millones de dólares el año
pasado, lo cual constituye casi 20 por ciento de la producción industrial estadounidense.

Nos pareció que KPMG podía aprovechar la tendencia de los negocios mundiales para difundir
anuncios con el encabezado:
“Si su negocio es mundial, necesita un bufete de contabilidad mundial.”

Nuevos servicios

Esta estrategia también establece una necesidad de ofrecer nuevos servicios a compañías que ingresan
a la economía global. Cosas como: Benchmarking, Privatización, Impuestos internacionales,
Certificación ISO-9000 y precios de transferencia.

No es suficiente el simple hecho de anunciar su nueva posición: tiene que darle vida con nuevos
productos y servicios.

Cuando usted alega tener el liderazgo, la gente inconscientemente tiende a decir: “¡Pruébalo!" La lista
de las ganancias globales ciertamente fue una forma de probarlo. Sin embargo, además de ello,
servicios globales interesantes y nuevos podrían reforzar aquellas percepciones y añadir validez
adicional al concepto de “líder mundial".

Véndalo a 6 000 socios

Reposicionar una asociación es lo más complicado del mundo. Son muchas las personas que
consideran tener derecho de voto.
Ante esa situación, Jon Madonna montó una serie de espectáculos ambulantes que llevarían su
mensaje a través del país. En su opinión, h venta interna Iba a ser más difícil que la venta externa. “Mi
mayor reto» informaría más tarde Jon, “fue cambiar la actitud mental de socios que llevaban entre 20 y
30 años haciendo las mismas cosas.”

Un programa de relaciones públicas se enfocó en posicionar a Jon Madonna como el portavoz de los
aspectos mundiales del negocio. Apareció como tal en impresos y en entrevistas tanto en los medios
noticiosos y comerciales, como en la prensa especializada en contabilidad.

Una serie de memoranda internos periódicos sobre el nuevo programa se envió a socios y empleados.

El programa trimestral de noticias en video de la firma, llamado Insight, presentó ejemplos de la forma
en que las personas de la firma se habían vuelto modelos vivos del concepto de liderazgo mundial. El
boletín informativo mensual para todo el personal también incluyó historias que respaldaban el
reposicionamiento.

Se desarrollaron herramientas de comunicación para dotar a las personas con la información que
necesitaran acerca del mensaje sobre El Líder Mundial. Incluía una hoja de preguntas y respuestas que
los ayudaba a enfrentar aquellas preguntas que los clientes pudieran plantearles.
La reunión anual de socios estadounidenses, en otoño de 1993, destacó el tema de El Líder Mundial.
Ese tema se difundió por medio de presentaciones sobre el impacto de la economía mundial sobre los
negocios (Robert Reich) y sobre el gobierno (Vernon Jordán), así como de un debate sobre la
internacionalización del pensamiento en que participaron varios socios estadounidenses e
internacionales de KPMG. Además de imprimir botones para solapa con el tema, se colocaron
banderines con “datos de prueba" del liderazgo mundial por todo el Marriott World Center, de Orlando.

Una revista de negocios mundial

Por último, pero no por ello menos importante, la firma lanzó una revista mundial de negocios llamada
Worldbusiness, dirigida a los cinco directo* res más importantes de las corporaciones y las
universidades, así como a funcionarios gubernamentales de alto nivel (nacionales e internacionales,
estatales y federales).

La idea es utilizar la revista como una herramienta de relaciones comerciales que apalanque la posición
del bufete como El Líder Mundial en servicios de consultoría de negocios. Es la única publicación de su
tipo que se enfoca exclusivamente en negocios mundiales (nada de guerras, hambrunas o política), y
también es única por su auditorio: más de 150 000 dirigentes mundiales del más alto nivel
organizacional. Junto con los ejemplares que se distribuyen internamente en la red CTMG y 20 000 o
más que se emplean en programas de correo directo, | circulación total es ya de 200 000 ejemplares.
Se esperaba que esa cifra llegara a 300 000 en 1995.
 LA LECCIÓN

En este caso la lección es que a veces se deben hacer enormes esfuerzos internos de ventas antes de
iniciar los esfuerzos externos. Debido a que los socios constituyen una especie única, toda compañía en
proceso de reposicionarse debe formular un importante programa interno que permita a todos marchar
en la misma dirección.

En el caso de KPMG Peat Marwick, fue una lección bien aprendida y bien ejecutada.

CAPITULO ONCE

Reposicionamiento de candidatos políticos

En la política, todo es percepción, actitud y posicionamiento.

Los charlatanes políticos se están volviendo unos genios del posicionamiento. Y deben serio, si desean
sobrevivir. Tomando en cuenta la incesante labor de escrutinio que se realiza en la política, ningún
negocio gasta tanto dinero y tiempo tratando de penetrar en las mentes de las personas.

Todo esto empezó realmente a intensificarse a fines de los años 80. De hecho, la contienda
Bush/Dukakis en 1988 puede haber sido la primera elección presidencial en haberse decidido por el
poder publicitario de los nominados. Pero de seguro no habrá de ser la última.

Anthony Lewis, columnista de The New York Times, dijo, “Fue una falta de cortesía por parte del señor
Bush que en su alocución de victoria haya dado las gracias a todos excepto a su agente publicitario,
Roger Ailes”.

En el futuro, la contienda por la presidencia va a ser una batalla de carteles publicitarios. También se
va a convertir en una batalla de comerciales negativos.

Los comerciales de 1988, Boston Harbor y Willy Horton de la campaña de Bush están destinados a
integrar la historia política, junto con el comercial de 1964 “margarita” antiGoIdwater de Lyndon
Johnson. (Rara los lectores más jóvenes, ese comercial reposicionaba al señor Goldwater como un
beligerante amante de la guerra fría y gatillero ufano capaz de volar el mundo.)

Reposicione a su competidor

1988 también fue un año difícil para Lowell Weicker, senador de Estados Unidos por el estado de
Connecticut. Buscaba su reelección para o$ cuarto período. Su oponente demócrata, el Procurador
General fe Connecticut, Joe Lieberman, enfrentaba lo que las principales autoridades en asuntos
políticos calificaban como una pelea desesperada y cuesta arriba. Lo que sucedió no sólo fue
sorprendente, sino un ejemplo de libro de texto de reposicionamiento.

Durante toda la carrera senatorial de Lowell Weicker se le conoció como un disidente político,
ferozmente independiente en apariencia y comportamiento. Siempre fue el político dispuesto a retar al
más poderoso, sin importarle las consecuencias personales. Se lanzó contra fe administración Nixon
durante las audiencias del caso Watergate. Desafió las políticas de Ronald Reagan. Incluso se enfrentó
a Jesse Helms.

El lema de su campaña, “Nobody’s man but yours”, algo así como “no soy hombre de nadie sino de
ustedes”, lo posicionó como un disidente en cada campaña desde 1976 hasta 1988. Le gustaba pelear.
(Nada extraño, tomando en cuenta que medía dos metros.)

Joe Lieberman se lanzó a la contienda en la primavera de 1988. Frente a momios adversos, Lieberman
se dedicó a preparar cuidadosamente una campaña publicitaria para reposicionar a Weicker como un
hombre que había perdido el contacto con la corriente principal de Connecticut. Un hombre egoísta que
utilizaba su cargo para defender causas sin importancia, a no ser para el propio Weicker.

Citaba ejemplos de honorarios que Weicker había recibido en lugares distantes, mientras que los
asuntos importantes eran ignorados en Washington. Hablaba de las posiciones de Weicker en aspectos
que no tenían importancia para Connecticut, como las relaciones diplomáticas con Cuba.
Con mucha astucia, Lieberman tomó el lema “Nobody's man but yours** para reposicionar a Weicker
como un egoísta sólo interesado en promoverse a sí mismo; de hecho, como un “hombre de nadie a no
ser del propio Lowell”. En pocas palabras, Lieberman atacó el punto débil de la percepción de Weicker
como “disidente”, usándolo para respaldar sus reivindicaciones de soberbia y distanciamiento políticos.

Lowell Weicker perdió una elección muy cerrada. (10 000 votos.)

Reposiciónese

Pero esa derrota no acabó con la carrera política de Lowell Weicker. En marzo de 1990» con la ayuda de
Tom D’Amore y del "genio del posicionamiento" Peter Gold, Weicker lanzó una campaña en pro de la
gubernatura de Connecticut, En esa carrera histórica, Weicker consiguió reposicionarse de republicano
a independiente, sacando provecho de la posición de disidente que habla infundido en las mentes de
los votantes durante décadas.

Utilizando el simbolismo de un nuevo partido político llamado Connecticut Party, así como una
poderosa retórica de ataque a la política de los partidos atrincherados, Weicker consiguió
reposicionarse. El resultado fue que ganó la elección como primer gobernador independiente de
Connecticut. Algo que nadie había logrado en 136 años.

En 1992, George Bush no consiguió reposicionarse. En vez de ello, se mantuvo en sus trece mientras
que el electorado cambiaba de actitudes. Los estadounidenses querían un cambio y acabar con el
atolladero político; y tampoco estaban muy contentos con la economía.

Clinton se había posicionado como un líder de nueva estirpe que podía cambiar las cosas en
Washington.

Reposicionamiento de George Bush

¿Cómo debía haberse reposicionado George Bush a sí mismo? Siempre empiece por las percepciones.

Primero, debió empezar con la percepción positiva que el público le hubiera acordado, la de "líder
mundial". La política exterior era precisamente la principal debilidad del señor Clinton. (Ser gobernador
de Arkansas no permite obtener mucha experiencia internacional.)

Luego, el señor Bush hubiera dramatizado la importancia de lo que estaba sucediendo en el mundo y
cómo iba a afectar la economía y el empleo en Estados Unidos. Al terminar la Guerra Fría, la economía
global se había convertido en el nuevo juego de moda. Nuevos países estaban surgiendo como potencias
industriales casi todos los meses.

(Para un país resulta más benéfico ganar mercados que ganar guerra. Y si lo duda, ahí está Japón para
corroborarlo.)

Sólo una persona con amplia experiencia Internacional y poderosas relaciones personales con otros
líderes del mundo podía conducir a Estados Unidos a través de esas peligrosas aguas económicas. Pero
todo ello seguía sin ser suficiente.

Promoción de una presidencia novedosa y mejorada

Como decimos en marketing, President Bush & Co. debía modificar su producto para que lograra atraer
la atención del público. Lo que necesitaba era una estrategia "nueva y mejorada". Una que recalcara el
cambio.

Su movimiento natural debería haber consistido en recurrir a su mejor carta, James Baker, y agregarlo
al producto. En otras palabras, nombrarlo vicepresidente (para resolver la problemática ineptitud de
Quayle).

Pero eso tampoco habría sido suficiente, dado que casi todo d mundo considera que la vicepresidencia
es un puesto simbólico.

El presidente tenía que reformular la descripción de puesto de vicepresidente, para hacer de él su

“Director Operativo” a cargo de la política interna. Ése era el campo en el que el público tenía puestos
los ojos, y la enorme experiencia del señor Baker como jefe del gabinete secretario del tesoro y
secretario de Estado, durante la administración Reagan, hada de él la persona más calificada para
ayudar a estructurar una política interna que se enfocara en hacer a Estados Unidos más competitivo
en el escenario mundial. (En breve, un país que generara empleos»)

Como es obvio, el señor Bush seguiría trabajando muy de cerca con el señor Baker en los problemas
internacionales y nacionales. (Lea directores ejecutivos siempre trabajan en estrecha colaboración coa
sus directores operativos.)

El mensaje; Dos líderes mundiales con experiencia están en mejores condiciones de enfrentar estos
tiempos turbulentos, tanto internacional como nacionalmente. ¿Qué desean; experiencia auténtica o
The Gong Show? (Esto también habría reposicionado al señor Clinton como carente de experiencia.)
Pero al no reposicionarse, George Bush pagó el precio de no ser elegido, Perdió de vista el cambio.

Reposicionamiento inadvertido

Algo que los políticos hacen con mucha frecuencia es reposicionarse por mor, casi siempre diciendo
improperios.
Nadie se ha metido en problemas políticos tan rápido como Ross Perol al abrir la boca.

Mientras se posicionó como un “charlatán” campechano, arengando a los burócratas ineptos de

Washington, todo estuvo bien. Pero cuando trató de reposicionarse como un candidato de timbre
presidencial, el asunto fue diferente.

Primero estuvo el cambio repentino de planes, cuando retiró de la contienda debido a que se había
enterado de que ciertos republicanos antipáticos pensaban interrumpir la boda de su hija.

Cuando los estadounidenses se enteraron de eso, casi todos pensaron para sus adentros, "¿Por qué no
llamó al proveedor de banquetes y cambió la fecha? Este tipejo empieza a parecerme paranoico.”
Empezaron a surgir dudas de que fuera un candidato serio. A pesar de ello, cuando volvió a la
contienda logró obtener 20 por ciento de los votos. Sus infomerciales no fueron malos y su dinero le
atrajo muchísimo auditorio.

Y entonces vino el gran debate televisado con Al Core sobre el TLC. ¡Diantres! Como todos saben, el
señor Gore no es un genio de los debates.
Es buena persona, más puede aburrir hasta adormecer. Pero junto a Ross, se oyó como Mario Cuomo.

Eso fue más que suficiente para los estadounidenses. El señor Perot ahora está posicionado, no como
un candidato serio a la presidencia, sino como un perenne charlatán.

Reposicionamiento del señor Clinton

Debido al resurgimiento republicano durante las elecciones de 1994 al Congreso, el señor Clinton
debería emprender lo que el Washington Post llamó “planes de reposicionamiento”.

Pero no va a serle fácil.

Por muchos años, el Partido Republicano fue posicionado por los demócratas como el partido
minoritario de los ricos y del status quo. De hecho, la contienda presidencial de 1992 ayudó a cimentar
esa percepción.
El patricio George Bush y su banda cansada de republicanos fueron superados por un joven
gobernador sureño agresivo que irrumpió en el escenario como un campeón del cambio y de la clase
media.

¿Cuál es el problema de Bill Clinton? Se olvidó de quiénes y de qué lo llevaron a la presidencia. Las
personas creyeron en sus promesas de cambio. Y cuando los votantes empezaron a darse cuenta de
que, en vez de arreglar las cosas, las estaba empeorando y que no lograba sobreponerse a las fuerzas
de su partido desesperadamente fragmentado, se rebelaron.

Ahora Newt Gingrich ocupa el centro del escenario. En las elecciones de 1994, él encabezó el esfuerzo
republicano por obtener el control de la Cámara de Representantes, formulando la estrategia que
habría de ponerlos a cargo por primera vez en los últimos 40 años.
Durante el otoño de 1994, Newt, junto con 300 candidatos al Congreso, formularon el anuncio de un
compromiso político audaz, el “Contrato con América”. El Contrato implica un cambio espectacular en
la Cámara como institución, recortes fiscales y en gastos y la vuelta a tes valores sociales básicos.

Los republicanos se han reposicionado

Algo divertido sucedió de camino a las elecciones. Los estadounidenses las tomaron muy en serio. Los
republicanos habían logrado reposicionarse como el partido de la clase media y del cambio (casi de la
“revolución”) y Newt Gingrich y sus colegas están, al menos por el momento, en el asiento del tordo
cantor.

La persistencia de Gingrich, durante los días siguientes a las elecciones de 1994 y durante los días de
apertura de la nueva sesión del Congreso, demostró una vez más que “La persecución es un segundo
acto de victoria, en muchos casos más importante que el primero.” (Cita de Karl von Clausewítz, el
filósofo de la guerra y héroe de nuestro Obro La Guerra de la Mercadotecnia.) La afición de Newt por
aparecer en los encabezados ayudó a completar el reposicionamiento de su partido ante todo el país.
Todos hemos sido informados del Contrato por medio de un esfuerzo de comunicaciones muy
concertadas y enfocadas del nuevo Orador.

Todo esto ha sido de lo más impresionante. (Me pregunto si el señor Gingrich, de quien se dice que es
un lector ávido, habrá leído el primer libro sobre “Posicionamiento”.)
El tiempo lo dirá. Por el momento tiene que asegurarse de que los republicanos cumplan sus promesas.
Pero también tiene que reposicionarse de "hablador” a “líder” si quiere ocupar un lugar importante en
la historia.

Algunas observaciones sobre los charlatanes

Existen muchos consultores en el campo de la política que tienden a cometer dos errores. Primero,
muchos de ellos adquieren experiencia trabajando para uno de los candidatos al Congreso. Tienen éxito
en una sola campaña (en algún lugar como Tennessee), y luego se lanzan por su cuenta y aplican las
fórmulas que les funcionaron en una contienda a todas las demás.

En realidad, son esas mismas fórmulas, usadas en forma indiscriminada, las que han dado lugar a una
confianza excesiva en la publicidad de ataque durante las campañas y a la crisis de credibilidad
resultante que enfrentan casi todos los políticos. Las campañas son problemas de marketing, y deben
tratarse con la misma disciplina que se requiere para ganar la batalla de los refrescos de cola.

Los consultores también tienden a gastar demasiado tiempo y dinero en investigación y en el análisis
neurótico de los datos. Las campañas más efectivas se crean con base en ideas simples que no son el
producto secundario de la investigación.

Por eso, tras ser elegidos, casi todos los presidentes modernos parecen seguir atrapados por los
encuestadores.

En vez de tomar decisiones sobre aquello que consideran ser lo mejor para el país, tienden a tomar
decisiones basadas en lo que sus asesores les dicen que resultaría mejor en el campo de la opinión
pública.
No cabe duda de que Abraham Lincoln nunca habría sido uno de los mejores presidentes de E.U.A., de
haber hecho caso a las encuestas. Se convirtió en un gigante tomando decisiones impopulares que él
consideraba acertadas.

LA LECCIÓN

La infinita variedad de tabulaciones cruzadas y de subconjuntos de datos que ofrecen las

investigaciones, a menudo lleva a los consulto- res y a los mercadólogos políticos a recabar señales
falsas del mercado. O, en el mejor de los casos, a complicar demasiado el mensaje de una campaña.

Los programas que toman en cuenta el poder de la simplicidad y la coherencia son casi siempre los que
tienen éxito.
CAPITULO DOCE

Reposicionamiento de un programa de televisión

La televisión puede ser un negocio difícil. Si usted consigue una excelente Idea para un programa, no
pasará mucho tiempo antes de que se vea rodeado por competidores haciendo algo similar Ahí están los
programas de concurso; o los programas de entrevistas; o las telenovelas. Muy pocos son los que tienen
la oportunidad de montar un espectáculo triunfador durante un buen tiempo.

Esta situación se materializó en un interesante estudio de caso de reposicionamiento del programa

Entertainment Tonight, (Con Mary Hart y John Tesh.)

Una llamada de la costa

Todo empezó con la primera llamada que recibiera desde la costa oeste por mi teléfono celular. La dama
que me llamaba era Lucie Salhany, directora de Paramount Televisión. Su problema: auditorios en
descenso para el programa mencionado. Mi asignación: ayudarla a encontrar la forma de darle un giro
completo. Acepté de inmediato. (Recorrer los alrededores de un estudio de cine iba a ser mucho más
divertido que pasar las horas en una sala de juntas de IBM.)

Tras alcanzar su cima en 1984, ese programa de información y entretenimiento había tenido cuatro
años seguidos de auditorios decrecientes. Eso lo puso en peligro porque las estaciones de televisión
locales que habían adquirido sus derechos de transmisión empezaron a negarle sus mejores horarios.

Qué nos señalaron las percepciones

Lo primero que hice fue analizar los resultados de las investigaciones que habían mandado hacer sobre
el programa.

Cuando se preguntó a los televidentes constantes si se sentían decepcionados al terminar el programa,

las encuestas marcaban 85 por ciento como “pocas veces” o “nunca” decepcionados, El programa era
apreciado y bien recibido.

Sin embargo, para confirmar lo anterior se preguntaba a los televidentes si se sentirían decepcionados
si se cancelaba el programa.

Muy reveladora. Las respuestas arrojaron que 71 por ciento estaría “no mucho” o sólo “algo”
decepcionado sí Entertainment Tonight se cancelaba. Una razón era probablemente el hecho de que un
televidente podía obtener esa misma información de muchas otras fuentes.

Después de siete años, ET había alcanzado un punto en que muchos televidentes lo daban por hecho.
El programa padecía un grave caso de desinterés. Lo cual no es una buena noticia para un programa
de televisión. La lealtad es lo que mantiene en alto el “rating* de cualquier programa.

Rodeado por la competencia

Un examen rápido de la programación de los canales de televisión destacó de inmediato el problema.

ET estaba rodeado por programas competidores. Ahí donde en un tiempo había reinado a solas, ahora
había una docena o más de rivales peleando la batalla de las “noticias del espectáculo”.

Today y Good Morning America eran dos de ellos, en especial en sus segundas horas; otro era la
cobertura de los espectáculos y de las celebridades en los programas locales de noticias, Junto con los
especiales de Barbara Walters, Lifestyles of the Rich and Famous y, por último, la nueva generación de
programas de corte amarillista que dedicaban una buena parte de su tiempo al terreno de los
espectáculos. Pero también estaba el informe del espectáculo del Group W y un montón más de ofertas
por cable: Behind the Scenes de HBO, Hollywood Minute de CNN y Hollywood Insider de USA Cable.

A fin de cuentas, era ese paulatino aumento de la competencia el que estaba erosionando los "ratings” y
acabando con la lealtad del auditorio.

Esa presión continua siempre acaba afectando a todas las compa- B conforme van madurando los
mercados. 0 truco consiste en llevar a cabo un ataque constante contra uno mismo con nuevas y
mejores ideas. Si usted no cambia, se convierte en blanco fácil de sus competidores Si no cesa de
moverse y de cambiar, la competencia no podrá dar en el blanco: usted.

Se necesita: un programa nuevo y mejorado

Para nosotros era obvio que como ET no iba a lograr que desapareciera su competencia tendría que
reenfocarse o reposicionarse lejos de las “noticias”, en otra cosa. Pero. ¿en qué?

Bueno, Fats Weller escribió un poema que nos dio la respuesta: Descubre aquello que les gusta y cómo
les gusta» y dáselos precisamente así.”

A veces no es necesario recurrir a costosas investigaciones para descubrir lo que el público quiere. Un
“truco del negocio” que pocos aprovechan consiste en estudiar el negocio de otra categoría que vende
«producto relacionado.

Por supuesto, una serie de revistas también ofrecían “noticias de los espectáculos”. Una de ellas era la
revista People. Un análisis nos mostró que había efectuado un cambio editorial y ya no era lo que había
sido en un principio. (Algo así como un Life menos caro.)

Un simple vistazo a sus portadas nos demostró que People había bajado su nivel y ahora publicaba
noticias y chismes más “Íntimos”

Su incremento en circulación también nos demostró que eso era lo que la gente quería. Al brindar a sus
lectores más revelaciones y chismes jugosos, en cuatro años su circulación había aumentado de 2.7 a
casi 3.3 millones de lectores.

Y no era la única. Us, The Star y National Enquirer también alimentaban a los lectores
estadounidenses con lodos chismes que le gustaban. La circulación combinada de esas revistas
mostraba un fuerte incremento conjunto. En total, los lectores de estas cuatro revistas sumaban 56
millones de fanáticos de los chismes.

Todas esas mentes inquisitivas se preguntaban: "¿Quién estará haciendo qué a quién?" Ése era el
mercado que debía aprovechar ET. (Por lo que sé, el apetito de los estadounidenses por este tipo de
material no tiene fondo. La gente simplemente no se satisface.)

El cambio de “noticias” por “confidencias”

Basándonos en ese estudio, nuestra recomendación fue que cambiara el enfoque del programa por el de
información más "confidencial". "Eso es lo que tes gusta, por lo cual, eso es lo que debe darles. Cree un
programa que la gente sienta que no debe perderse."

Además, "confidencias" es más que "chismes". Si usted busca la definición del diccionario, significa:
"aspectos que sólo conocen los confidentes; la historia interna; ir al fondo de una situación; ir tras
bambalinas”.

Pero para que todo esto funcionara, Él tendría que reforzar el concepto de "confidencialidad" cambiando
los títulos de los segmentos y los reportajes de su programa para que difundieran la idea de
"confidencialidad". ("Confidencias del Cine", "Confidencias de la Televisión”, "Confidencias del Rock &
Rol!”, etc.)

Otro requisito era la promoción agresiva de "las próximas atracciones". Durante el tiempo que el
programa tardara en convertirse en "confidencial”, tendría que ir creando conciencia de ese cambio de
enfoque entre su auditorio. Eso significaría grabar la mayor cantidad posible de "próximas atracciones"
para alimentar a sus estaciones, para promover sus siguientes programas. Entre más jugosa fuera la
promoción, mejor le Iría.

Un final feliz

Entertainment Tonight pasó de "noticias" a "confidencias" y lo logró con un éxito excepcional. Una de
las razones principales del mérito de su implementación fue Lude Salhany. Cuando captó que ésa era
la forma apropiada de reposicionar el programa, se aseguró de que así fuera y de que lo lograra como
debía ser. Su papel fue crítico. (En el último capítulo le diremos por qué.)
Esta historia de reposicionamiento tiene un final feliz, La disminución del auditorio se detuvo y los
“ratings” del programa empezaron I ascender hasta volver a sus niveles originales.

Ni siquiera en Hollywood hubieran podido redactar una mejor trama.

LA LECCIÓN

Hay momentos en que usted debe cambiar su producto, como una forma de deshacerse de las
presiones de sus competidores. Mantenerse a la expectativa, sin hacer nada, no es lo más productivo.

Lo que debe buscar es una versión “nueva y mejorada" que le permita sobresalir de entre su
competencia.
En el caso de ET, más parece que fue una maniobra para colocarse “por debajo” de sus competidores.

CAPITULO TRECE

Reposicionamiento de una compañía petrolera

Privatización se ha convertido en una expresión de moda en la economía mundial. Y dejar de ser

“propiedad del gobierno* para ser “propiedad privada” requiere, como es obvio, de un muy buen
reposicionamiento.

Ése fue el caso de la compañía nacional de petróleo de España cuando se privatizó. Mientras fue del
gobierno, formaba parte del llamado Instituto Nacional de Hidrocarburos. Más tarde, se fundó una
compañía llamada Repsol y, en 1989, sus acciones se vendieron al público.

Cuando el polvo se asentó, la nueva compañía era dueña de tres marcas de gasolina en el país y con
cerca de la mitad de sus gasolinerías. Contaba con la nueva marca creada al privatizarse la compañía
(Repsol), pero también era suya la antigua y bien conocida marca de los días en que era propiedad del
gobierno (Campsa) y, además, en el norte de España poseía otra marca regional (Petronor).

Era como si una compañía estadounidense fuera dueña de Mobil, Texaco y Arco. (Lo cual no sería un
mal negocio, si pudiera concretarse.)
La pregunta que viene a la mente es, “¿qué tiene de malo semejante arreglo?" Bueno, es que la
pregunta que se nos planteó fue la de “¿Qué deberíamos hacer con esas marcas?”

El caso era que la nueva organización les daba el mismo trato. Era como si sólo hubiera una marca
dentro de la compañía, pero tres fuera de ella. Oscar Fanjul, su presidente, estaba convencido de que
debía haber una forma mejor de comercializar esas tres marcas.

El enfoque de múltiples marcas

Existe una mejor forma.

Si bien usted puede ahorrarse mucho dinero manejando una sola marca, la experiencia muestra que
varias marcas pueden traducirse en una mayor participación global en el mercado. Nike y Levi's,
marcas únicas de prestigio, poseen 30 por ciento de sus respectivos mércalos,
Gillette, por su parte, tiene cuatro marcas (Trace II, Atra, Sensor, Good News) y posee 65 por ciento de
su mercado. Es lo que nosotros llamamos “enfoque complementario”, dado que la compañía posee
marcas que se complementan, mas no compiten entre sí.

Eso implica tener marcas diferentes, posiciones diferentes y auditorios objetivo diferentes.

Repsol contaba con los nombres diferentes, pero eso era todo. Lo que requería era una estrategia de
reposicionamiento integrada por estrategias distintas dirigidas a segmentos del mercado diferentes. Y al
analizar los resultados de sus investigaciones, se nos hizo claro que existían estrategias evidentes que
Repsol podía llevar a cabo.

Una marca para automóviles

Gracias a una gran cantidad de publicidad corporativa de presentación de la nueva marca Repsol, la
mayoría de los españoles otorgaba a esta nueva compañía altas calificaciones en “innovación y
tecnología”. Asimismo, la marca Repsol era la primera en contar con una gasolina de 98 octanos. (Algo
que ni Estados Unidos tiene todavía.) Todo eso tendía a formular una estrategia que se enfocara en las
personas con una fuerte orientación hacia los automóviles. Y puesto que los autos son muy caros en
España, se trataba de un alto porcentaje de personas.

El concepto que capturó esa estrategia fue:

“Repsol, lo mejor para su automóvil."

Como es obvio, para dar vida a ese concepto, debían enfocarse en productos y promociones orientadas
a los autos. Además de la gasolina de 98 octanos, íes recomendamos que desarrollaran un nuevo aceite
sintético llamado “Multi-valve" para los nuevos motores de hoy.

Y también, que en sus estaciones de servicia adoptaran un enfoque m B productos pera automóviles. Y
continuaran I programa de carreras Repsol. Todo en Repsol debía enfocarse en los automóviles, en
especial su publicidad.

Una marca para el servicio

La investigación de percepción descubrió que la marca Campsa, con muchos años de existencia, era
percibida en forma muy favorable. En términos de “confiabilidad” obtuvo calificaciones
excepcionalmente altas en comparación con otras marcas de gasolinerías. (Incluso 50 por ciento más
altas que las obtenidas por la nueva marca Repsol).

Esto nos llevó a recomendar que Campsa debía aprovecharse de tales percepciones y recalcar sus
muchos años de servicio al automovilista español. Y el lema para expresar esa idea era:

“Campsa. Sesenta años de servicio”

La forma de poner en práctica esta estrategia consistió en continuar ¡¿publicación de su muy popular
Guía Campsa del Automovilista. (Mapas, restaurantes, hoteles, etc.)

Las gasolinerías Campsa también empezaron a abrir tiendas 7-eleven en ciertos lugares. Les
recomendamos que ampliaran esas tiendas a todas sus gasolinerías, y que introdujeran todas las ideas
que estuvieran desarrollando sobre nuevos servicios. Un ejemplo típico de esto seria las bombas de
autoservicio por medio de tarjetas de crédito como las que hay en muchas gasolinerías de Estados
Unidos.

Resultó que Campsa también patrocinaba un programa de carreras. En este caso recomendamos que
descontinuaran ese programa y se dedicaran al de Repsol.

Por supuesto, la publicidad de Campsa debía llevar al auditorio a través de sus 60 años de servicio
para recordar a todos el excelente servicio que habían brindado durante esas seis décadas.

Es interesante señalar que la marca de petróleo para calefacción también era Campsa. La compañía
estaba en vías de iniciar un programa de entregas de emergencia en tres horas. ¿Qué mejor idea que
hacer hincapié en su compromiso de “servicio"?

Una marca económica

La última marca era regional y en realidad con contaba con fuertes percepciones propias. En efecto» el
pizarrón mental con que contaba estaba en blanco, por lo cual era posible reposicionarla en la forma
que más conviniera a Repsol.

A Petronor le vimos posibilidades a futuro como una marca de precios más bajos. La forma de expresar
este concepto fue;

“Petronor. Más kilómetros por su dinero”

En términos de explicación, esta marca se expenderla en puntos de alto volumen de consumo, sólo
tendría bombas de autoservicio, precios bajos, servidos limitados y sólo aceptaría pagos en efectivo.
Si bien en aquellos tiempos el precio no era un aspecto importante para la gasolina española, esa
marca podía servir en caso de desatarle una guerra de precios.

Posiciones múltiples

Esas tres marcas ahora tenían tres posiciones diferentes Repsol: autos. Campsa, servicio y Petronor,
precio.

Como es lógico, este planteamiento complementario te a tonar implicaciones para los productos.

Los nuevos productos relacionados con la tecnología del automóvil sólo tendrían que ser anunciados
por Repsol. Los nuevos productos de servicio deberían ser lanzados y anunciados únicamente por
Campsa Y respecto de las implicaciones organizacionales, cada marca debería tener sus propios
departamentos de ventas y de comercialización; estos tendrían que competir entre sí y las funciones de
soporte tendrían que ser sin marca.

La investigación y el desarrollo de nuevos productos tendrían que ser funciones corporativas.

Un comité de alta dirección sería el encargado de vigilar la diferenciación entre las marcas» así como la
asignación de los recursos. Esta es una medida crítica del proceso. Cuando la alta dirección no
mantiene una participación activa, las estrategias de marcas múltiples a menudo pierden su enfoque
debido a que los gerentes intermedios persiguen el crecimiento buscando salidas por todos los rincones
del mercado. (Eso fue lo que provocó los problemas de General Motors.)

En el capítulo 21 se amplía el tema de la necesidad de contar con las personas precisas en el salón de
reuniones cuando se toman importantes decisiones estratégicas.

LA LECCIÓN

Algunas veces hay que cambiar las cosas hoy con objeto de poder estar listo para mañana.

Todo este trabajo de reposicionamiento colocó a Repsol en mejor situación para enfrentar la llegada de
las compañías petroleras multinacionales a España. Shell, Mobil y BP no tendrán tanto espacio de
maniobra debido a que Repsol tiene cubiertos los tres segmentos mayores del mercado.

Como lo previmos, la gran compañía de petróleo de España debe seguir siendo la gran compañía de
petróleo en España... gracias a un poco de reposicionamiento.

TERCERA PARTE: Los trucos del negocio

Porque aquellas cosas que tenemos que aprender antes de poder hacerlas, las aprendemos
haciéndolas.

ARISTÓTELES

CAPÍTULO CATORCE

Las mentes funcionan por oído

¿Alguna vez le han preguntado qué es más fuerte, el ojo o el oído? Quizás no, porque la respuesta es
obvia. Le apuesto que, en el fondo, usted cree que el ojo es más poderoso que el oído. Llámelo
“chauvinismo visual”, si quiere, pero es una idea preconcebida que comparten muchas personas de
marketing.

Le apuesto también que usted también comparte la idea preconcebida, expresada unos 500 años cuites
del nacimiento de Cristo, de que “una imagen vale más que mil palabras”.
Esas siete palabras, no imágenes, cuidado, sino palabras, han vivido durante 2500 años. Y como van
las cosas a últimas fechas, parece que esas siete palabras nunca van a morir.
¿Qué presidente de agencia, director creativo o director de arte ha dejado de citar a Confucio cuando
menos una vez en su carrera?

Qué nos enseña el posicionamiento

Después de analizar cientos de programas eficaces de posicionamiento, emitimos una conclusión

sorprendente:

Los programas eran todos verbales. Ni un solo concepto de posicionamiento fue exclusivamente visual.
¿Acaso Confucio podía haberse equivocado?

Por lo mismo, llegamos a la conclusión de que la mente trabaja por oído, no por vista.

Una imagen no vale mil palabras.

Si usted sólo observa las fotografías de casi cualquier revista o periódico, poco es lo que aprenderá. En
cambio, si usted sólo lee las palabras, tendrá una muy buena idea del contenido de las mismas.
A pesar de toda la evidencia que nos rodea, la gente dedicada a las comunicaciones padece de
verbofobia, un temor mórbido a las palabras. Para dejar las cosas en claro, nos pusimos a investigar lo
que Confucio había querido decir realmente. Tomamos los caracteres chinos y pedimos que nos los
tradujeran.

Confucio dijo: “Una imagen vale mil monedas de oro.” ¡No palabras, sino oro!

Entonces caímos en la cuenta de que era un verdadero profeta. Lo que Confucio predijo era la televisión
y el cinematógrafo, donde las imágenes realmente se venden por miles de monedas de oro. ¡Vaya con el
señor! ¡Y yo que pensé durante tantos años que él se refería a palabras!

¿Cuánto vale una imagen?

Todos sabemos que las imágenes de la televisión son caras. Apenas 30 segundos de imágenes durante
el Super Bowl XXIX costaron la friolera de 1.2 millones de dólares.

Pero, ¿qué vale una imagen en la televisión, es decir, sólo la imagen sin el sonido?

Muy poco. De hecho, sin las palabras en el paquete o las gráficas en la pantalla, las imágenes de un
comercial de televisión casi no tienen valor comercial alguno. Pero agréguele sonido y la “imagen”
cambia.

Si las imágenes por sí solas no tienen sentido, ¿qué hay con el sonido? Por extraño que parezca, el puro
sonido en un comercial de televisión casi siempre lleva un mensaje fácil de comprender.
Los anuncios impresos clásicos ilustran ese mismo principio. La visión por sí sola casi no tiene sentido.

Como es natural, un anuncio impreso con imágenes y palabras es más efectivo que las palabras o las
imágenes por sí solas. Pero, ¿cuál de los dos aspectos es más poderoso, el visual o el verbal?

El sonido por si solo es poderoso

Tomemos como ejemplo el comercial de radio clásico “Pepsi-Cola hits the spot” que se transmitió por
primera vez hace 56 años.
Nada, absolutamente nada, llegaba a la mente por vía visual. No obstante, ese comercial fue un éxito.
Inclusive hoy en día hay personas que aún recuerdan cómo empezaba la tonadilla de Pepsi y después
pueden recordar cada palabra de la copla. ¡Cincuenta y seis años después!
Eso es interesante. Una idea profundamente enraizada en la mente pero que no le llegó por los ojos. La
sabiduría popular parece estar equivocada en cuanto a la superioridad del ojo.

Para lograr un punto de vista más objetivo sobre el tema, recurrimos a una experta, la autora de un
libro que es una autoridad en el tema de la memoria, la doctora Elizabeth Loftus de la University of
Washington, psicóloga, profesora, investigadora y autora de más de 8 libros y 100 artículos sobre la
mente humana y cómo funciona. Cuando le preguntamos qué es superior, el ojo o el oído, esta fue su
respuesta:

En muchas formas, el oído es superior al ojo. Lo que quiero decir es que existen evidencias de estudios
controlados en el laboratorio que muestran que cuando se presenta una lista de palabras a las
personas, y se les presen-tan ya sea en forma auditiva, digamos con una grabadora, o se les presentan
en forma visual, digamos con transparencias, las personas recuerdan más palabras cuando las oyen
que cuando las ven.

Las palabras son poderosas

Para comprender por qué, es menester comprender que existen dos tipos esenciales de memoria. Existe
la memoria icónica, que almacena las imágenes visuales, y la memoria ecoica, que almacena las
imágenes auditivas. Cuando el ojo ve una imagen o recibe alguna información visual, una imagen
bastante completa es registrada en la memoria icónica, pero se borra bailante pronto, en poco más de
un segundo. Sin embargo, cuando el oído recibe información, también registra una imagen bastante
completa, poro ésta se borra más despacio, digamos, en unos cuatro o cinco segundos.

Como podrá ver, la memoria ecoica para más información dura más que la memoria icónica para
Información visual.

¿Y qué hay do las imágenes? ¿Realmente una imagen vale más que mil palabras? La doctora Loftus
respondió:

No creo que eso realmente sea cierto, Usted conoce el refrán que dice que los palos y las piedras podrán
romper mis huesos, pero las palabras nunca me herirán. Pues eso no es cierto; las palabras pueden
herir muchísimo. Algunas veces las palabras pueden ayudarlo, y las palabras pueden ser poderosas.

De hecho, el poder de la palabra hablada nunca termina realmente. Existe un importante estudio que
muestra que aun las personas que están bajo los efectos de la anestesia durante una cirugía, cuando
se las hipnotiza más tarde pueden recordar algunas de las cosas que se dijeron, algunos de los sonidos
que escucharon durante la cirugía.

Como es obvio, eso sucede cuando las personas están dormidas o adormiladas. En cambio, nosotros
difundimos nuestros anuncios cuando las personas están despiertas. ¿Qué sucede en esas
circunstancias?

Un estudio de la Northwestern University muestra que, si usted trata de convencer a las personas
acerca de un producto, en ese caso se trataba de un champú, y sólo lo hace con un mensaje verbal,
esas personas se mostrarán más convencidas respecto de su producto. Les gustará más, querrán
comprarlo más que si usted acompañara esos mensajes con imágenes. El mensaje verbal por sí solo
parece crear en las mentes de las personas un sentimiento más favorable por el producto.

Dos clases de palabras

Para resumir, existen dos clases de palabras: impresas y habladas. A menudo confundimos las dos,
pero existe una gran diferencia entre ambas.
El oído es más veloz que la vista. Pruebas repetidas han demostrado que la mente es capaz de
comprender una palabra hablada en 140 milisegundos.
En cambio, tarda 180 milisegundos en comprender una palabra escrita.

Para explicar ese retraso de 40 milisegundos, los psicólogos especulan que el cerebro traduce la
información visual en sonidos auditivos que la mente puede comprender.

No sólo oímos más rápido de lo que vemos, sino que lo que escuchamos dura más tiempo que lo que
vemos. Una imagen visual, se trate de una fotografía o de un texto, tarda un segundo en esfumarse de
nuestra mente, a menos que ésta haga algo por guardar la esencia de la idea. En cambio, aquello que
escuchamos dura cuatro a cinco veces más en nuestras mentes.

Por eso resulta tan fácil perder el hilo del pensamiento cuando se están leyendo palabras impresas. A
menudo tenemos que volver atrás para captar el sentido del mensaje. Debido a que el sonido dura
mucho más tiempo en la mente, la palabra hablada es más fácil de seguir.
Escuchar un mensaje resulta más efectivo que leerlo. Dos cosas son diferentes. Primero, la mente
retiene más tiempo las palabras habladas, lo que la ayuda a seguir el hilo del pensamiento con mayor
claridad. Y segundo, el tono de la voz humana da a las palabras un impacto emocional que las palabras
impresas por sí solas no logran impartir.

Pero otras cosas ocurren en nuestras mentes cuando escuchamos palabras habladas.

Tono de voz

¿Cuál es la contribución que el tono de voz aporta a la comunicación? Para ello, recurrimos a otro
experto, Thomas Sticht, psicólogo, investigador y autor de 5 libros y 95 artículos sobre comunicación.
Él contestó:
Realizamos una investigación para el ejército de Estados Unidos en la que presentamos un discurso sin
tono alguno y descubrimos que la comprensión y el aprendizaje eran muy pobres. Después
pronunciamos ese mismo discurso agregándole una inflexión y una entonación naturales, y entonces la
comprensión y el aprendizaje fueron mucho mejores.
Por lo tanto, el ritmo que agregamos al lenguaje hablado, y del que canece todo lenguaje escrito,
realmente ayuda al proceso de aprendizaje.

La mente funciona por oído

Y, como es obvio, no pudimos evitar preguntar al señor Sticht si una imagen valía más que mil
palabras. Su respuesta fue:

Me gustaría pensar que una imagen vale más que mil palabras. De hecho, ¿cuántas veces ha visto
imágenes que traten de representar concepto?
Palabras como Dios, confianza, confiabilidad y amor. Es muy difícil representar esos conceptos con
imágenes, por lo cual yo me inclino a pensar que en muchos casos una palabra bien vale mil imágenes.

La relación entre las dos clases de palabras puede resultarte interesante. Descubrimos que el lenguaje
escrito es recodificado por la mente en una forma interna de lenguaje oral, Parece que nuestras mentes
deben traducir las palabras impresas a sus equivalentes impresos antes de que pueda comprenderlas.
(El lector novato mueve sus labios al leer.)

El oído antecede al ojo. Son muchas las evidencias de que la mente funciona por oído; de que el
pensamiento es un proceso de manipulación de sonidos, no de imágenes. (Incluso cuando intervienen
dibujos y fotografías.) En consecuencia, vemos lo que oírnos, lo que el sonido nos lleva a esperar ver y
no aquello que el ojo nos dice que ha visto.

La belleza depende del nombre

Un experimento clásico demostró este punto. En la primera fase, el experimento identificó a dos
mujeres que un grupo de personas había calificado como de igual belleza.

En la segunda fase, se pidió a otro grupo que califícala igualmente la belleza de ambas mujeres, pero
dándoles nombres. A una de ellas se le dio el nombre de Jennifer y a la otra el de Gertrudis. ¿Qué cree
que sucedió cuando se pidió a este segundo grupo que dijera cuál de las dos mujeres era más bella?

Así es. Los resultados fueron de 158 votos para “Jennifer” y de 39 votos para “Gertrudis”. Nuestras
excusas para todas las Gertrudis, pero ése es el problema. “Gertrudis” es simplemente un sonido
desagradable que distorsiona el punto de vista de las personas sobre las cosas.

El poder de un nombre con cierto sonido

En Posicionamiento dijimos: “El nombre es el gancho que sostiene a una marca en la escalera de los
productos en la mente de los prospectos.”
Ahora sabemos por qué. Por lo visto, el propio pensamiento implica la manipulación de sonidos en la
profundidad del cerebro, aun cuando el estímulo sea puramente visual, como en el caso de las palabras
impresas.
Shakespeare estaba equivocado: ¡Una rosa no olería tan rico si tuviera otro nombre! Uno no sólo ve lo
que quiere ver, sino que huele lo que quiere oler. Ésa es la razón por la cual la decisión más importante
en la comercialización de un perfume es el nombre que usted decida ponerle como marca.

¿Podría un perfume “Alfred” venderse tan bien como “Charlie”? Lo dudamos. A la isla Marrano en el
Caribe nadie iba hasta que se le cambió el nombre por el de isla Paraíso. (Para mayor información sobre
el poder de un nombre con buen sonido, vea el capítulo 15.)

“Lenguaje y escritura,” escribió Ferdinand de Saussure, famoso lingüista belga, “son dos sistemas
distintos de signos. El segundo existe con el único propósito de representar al primero.” Traducción: La
letra impresa es un segundo medio que existe como una representación del primer medio que es el
sonido.

Implicaciones para la publicidad

Las implicaciones de estos descubrimientos son asombrosas para el sector publicitario. En muchas
formas, implican la reorientación completa del punto de vista visual al verbal.

Lo cual no quiere decir que el ojo no desempeñe un papel importante. Claro que su papel es
importante. Pero el oído debe ser el impulsor,

mientras que las imágenes deben servir para reforzar las palabras. con suma frecuencia las cosas son
al revés.

De allí que, para empezar, las palabras impresas deban llevar el peso principal del mensaje de ventas,
pero sin olvidar que las palabras bonitas o confusas sólo provocan problemas.

Segundo, los titulares deben sonar tan bien como se ven. Las rimas o el ritmo de las palabras pueden
ser poderosos dispositivos para la memoria.

Por último, las imágenes necesitan una explicación muy breve, pan no distraer a los lectores. "Detener”
a las personas de nada servirá n sólo es para ver, pero no para leer.

En un comercial de televisión, las palabras habladas deben transmitir el mensaje de ventas. Pero lo
más importante es no dejar que las imágenes y los movimientos ahoguen el sonido. Cuando eso sucede,
los televidentes dejan de escuchar y la comunicación se pierde.

Este “factor de distracción” explica por qué tantos comerciales tienden a ser mal identificados por el
público. También explica por qué funciona tan bien el enfoque tan difamado de Procter & Gamble y sus
jirones de la vida real. El formato es inducido verbalmente y pocas veces contiene distracciones
visuales. Las personas no adoran sus comerciales, simplemente los recuerdan.

El consumidor prefiere el oído

Cuando las personas se comunican entre sí, el oído es la avenida preferida de entrada, ya sea en
persona (frente a frente) o por teléfono.

Existen muchas formas de demostrar que el consumidor prefiere enviar y recibir información por el
oído y no por el ojo. En 1993, los estadounidenses hicieron 522 000 millones de llamadas telefónicas y
mandaron 92 000 millones de cartas por correo de primera clase. Eso equivale a seis llamadas
telefónicas por cada carta.

Pero esa no es la verdad completa. Todos sabemos que una gran parte del correo de primera clase está
formado por facturas y estados de cuenta. Nosotros calculamos que la persona promedio realiza 20
llamadas telefónicas para cada carta que escribe.

Cuando las personas recurren a uno de sus sentidos por simple placer, el sentido al que normalmente
acuden es al oído. Compare, por ejemplo, el tiempo que pasan escuchando música con el que pasan
viendo arte o fotografías. No hay comparación. El oído gana por un amplio margen.

El anunciador prefiere el ojo

Como es obvio, existe una sorprendente inconsistencia entre los anunciantes y el objetivo de su
publicidad: los prospectos.

Los prospectos pasan 85 por ciento de su tiempo total ante los medios, inmersos en medios orientados
al oído como la radio y la televisión, y sólo 15 por ciento de su tiempo ante medios orientados al ojo
como los periódicos y las revistas.

Los anunciantes, por su parte, gastan 55 por ciento de sus recursos en medios visuales (impresos) y
sólo 45 por ciento en medios audibles (radiodifusión).

¿Puede calificarse la televisión como un medio orientado al oído?

Quizás no. Pero las investigaciones dan a entender que el sonido desempeña un papel mucho más
importante para la efectividad de las comunicaciones por televisión del que los anunciantes o sus
agencias publicitarias están dispuestos a admitir.

Un pensamiento final respecto de nuestro amigo Confucio. Todos recordamos lo que dijo, pero no su
aspecto; porque las mentes funcionan por oído. Pero como lo señalamos en el capítulo 3, “las mentes
están confundidas” y es una pena que no sepamos escucharlas como debería ser.

Porque la mente funciona por oído.

CAPITULO QUINCE

Secretos para encontrar un buen nombre

Hace quince años, escribimos: “La decisión más impórtame de marketing que debe tomar consiste en
cómo nombrar un producto/ Hoy en día, todo el mundo parece estar de acuerdo con ello.

Un folleto de Johnson & Johnson dice: "El nombre y las marcas registradas de nuestra compañía son,
por mucho, nuestros activos más valiosos.”

El expresidente de Quaker Oats dijo: “Si este negocio tuviese que dividirse en dos, yo me llevaría las
marcas, las marcas registradas y la buena voluntad, y aunque usted se quedara con los edificios, la
maquinaria y todo lo demás... yo estaría mejor que usted.”

Un antiguo Comisionado de la Oficina de Patentes y Marcas dijo que una marca registrada "con
frecuencia para un negocio es un activo más valioso que todos los demás combinados.”

Una encuesta entre 400 compañías mostró que, en comparación con hace tres años, los mercadólogos
están introduciendo más nombres» probando más formas de encontrar un buen nombre y
descubriendo que cada día es más difícil lograrlo.

Problema #1: Disponibilidad

La disponibilidad de nombres es el problema más candente en la actualidad. La sobrecarga de

comunicaciones también está ahogando el mundo de los nombres.

Hay cerca de 1.6 millones de marcas registradas en Estados Unidos. Solo en un campo, el de los
cosméticos, existen 72 100 marcas registradas, Y cada cuatro meses vienen a sumársele otros 1000
nombres de cosméticos. (Son unos ocho marcas registradas cada día de la semana. Sólo en un campo.
Sólo en un país.)

En Europa, hay cerca de 3 millones de marcas registradas. El año pasado, cerca de 500 000 nombres
nuevos se registraron en lodo d mundo.

Un diccionario normal tiene unas 100 000 entradas. Nos estamos acabando las palabras que pudieran
usarse como nombres.
Nueve de cada diez ideas no ven la luz

¿Qué tan difícil resulta dar con un buen nombre para un producto? He aquí cuán difícil es. Hace unos
años, el sector de productos industria' les de Kimberly-Clark registró el nombre “Brand X” (o sea,
“Marca X”).

¿Qué tan difícil es ponerle nombre a su compañía? El director general de la compañía Nasdaq realizó
un concurso entre los empleados para encontrar un nombre nuevo para la corporación. Y aunque se
vio inundado por 3400 sugerencias, ninguna logró tener éxito.

No es nada extraño. Nueve de cada diez nombres que analice no estarán disponibles.

Digamos que usted está tratando de conseguir un nombre para un producto sencillo, como un nuevo
pegamento para el hogar. Usted evalúa la tecnología adhesiva con la ayuda de su gente de I&D, evalúa
a su competencia, junta a varios tipos creativos y extrae la siguiente lista de posibilidades después de
realizar con ellos una lluvia de ideas: Benchmark, Bulldog, First Choice, Grand Slam, Intac, Láser
Bond, Láser Loe, Powerhouse, Python, Rock Solid, Samson, Strong Arm, Terminator, Top Grip, Xtra.

Impresionante, ¿o no? Sólo que hay un pequeño problema. Cada uno de esos nombres ya está
ocupado, ya ha sido registrado por alguien más.

Las Iniciales siguen sin ser nombres

AIB BZW EG&G DSC EMC SCI UBS Todos los nombres con iniciales en realidad no son nombres.
Desde el punto de vista del posicionamiento, son boletos de ida hada el olvido: la trampa del "sin
nombre", como la llamamos en posicionamiento.

Preséntese ante alguien como “A.G.” y la mente de su nuevo amigo de inmediato se pondrá a convertir
esas iniciales en algo que tenga sentido, (Me pregunto sí son las iniciales de Andrés García. O quizás
sea Alerto González. O…) Mientras tanto, el viejo A.G. sigue platicando, cuando en realidad no hay tal
comunicación entre uno y otro.

Lo mismo ocurre con los nombres de las compañías y de los productos “Buenos días, llamo de HSBC
Holdings y quisiera…” ¡Un momento? ¿De Holdings qué? ¿Holdings quién?

¿HSBC? “No quiere decir nada,” dice Albert Maasland, de la operación de bonos y mercado de dinero
con sede en Londres cuyo nombre es HSBC Holdings PLC. (Genial. ¡Estamos tan orgullosos de nuestra
compacta, que su nombre no significa nada!)

Haga esta prueba muy sencilla. Aquí abajo aparecen varías “parejas* de nombres de compañías
tomados de la lista Fortune 500. Provienen de algunas de las más grandes corporaciones industriales
de Estados Unidos, de la lista de los negocios más famosos del mundo. Son los nombres de compañías
que usted debería poder reconocer, ¿o no?

Las “parejas” son los nombres de dos compañías que aparecen una junto a la otra en las tablas de
Fortune. Sólo las separa un renglón. Por lo tarto, ¿qué mitad de la pareja es la más conocida? ¿Cuál de
las dos le gustaría tener en su cartera de clientes?

¿Bethlehem Steel, o VF?

¿Hershey Foods, o AMP?
¿Dow Jones, o USG?
¿Maxus Energy, o EMC?
¿Interlake, o NCH?

Los nombres que usan palabras reales o inventadas son 40 por ciento más fáciles de recordar que los
nombres con una sopa de letras. No cabe duda de que la sopa de letras puede ser nutritiva, pero es
una horrible forma de tomarse. (A menos que usted esté tratando de esconderse de alguien, porque un
nombre sin nombre es el equivalente a un disfraz corporativo.)

Con una excepción. Internamente, las iniciales de un nombre largo Pueden tener mucho sentido. Es
mucho más rápido para todos. Por lo tanto, en el taller de InterMetro Industries Corp., cuando alguien
dice,
“Integremos al equipo completo de IMIC para este asunto," lo más lógico es que todo el mundo
entienda.

De cualquier modo, piense en el futuro. El Southern Baptist Hospital se fusionó con el Mercy Hospital
en Nueva Orleans. Un debate tuvo lugar para saber si Mercy o Baptist debía ir antes en el nuevo
nombre combinado, Esperemos que hayan pensado en cómo habrían de quedar sus iniciales. ¿A usted
cómo le gustaría llamarse, BM o MB?

Lo más reciente en cuanto a pensamientos

Tres cuartas partes de todas las compañías dicen que es “mucho más difícil” dar con un nombre nuevo
hoy que hace cinco años.

Al correr de los años, trabajamos con cientos de compañías en busca de nombres apropiados y
correctos. Un nombre que pueda deslizarse en las mentes. Un nombre que por sí mismo pueda iniciar
el proceso de posicionamiento.

He aquí los últimos pensamientos en cuanto a cómo llamar a su bebé.

Inicie el proceso de comunicación

Los mejores nombres están enclavados directamente en un beneficio del producto o en una proposición
de ventas. Cuando usted casa el nombre y la necesidad, el proceso de posicionamiento se inicia y corre
cada vez que alguien oye, lee o pronuncia su nombre.

Con el tiempo, su nombre y la posición se vuelven casi sinónimos. Usted puede llegar a ser dueño de
una categoría en las mentes.

DieHard, una batería de larga duración y resistente. (Una palabra extraída directamente del
diccionario, mucho antes de que surgiera la película de ese mismo nombre con Bruce Willis.)

L’Eggs para medias. Windex para un limpiador de ventanas. Intensive Care para una loción de la piel.
Head & Shoulders para un champú.
¿Le parece que cada palabra posible ya está siendo usada en su categoría? Siga buscando. Vaya más
allá de los sinónimos, al lenguaje coloquial, al argot. The Whole Enchilada es el nombre de una cadena
de restaurantes mexicanos. No Sweat es el nombre de un desodorante deportivo de mucho éxito de
Revlon.

Asegúrese de que su nombre sea agradable al oído

Y no nada más a la vista.

Como vimos en el capítulo 14, la mente traduce las palabras en sonidos. Lo más seguro es que su
nombre sea dicho en voz alta más veces que las que se lea.

Caress es una palabra tan suave como el propio jabón de tocador que representa.

NutraSweet (se pronuncia “nutrasuit”) suena con dulzura al oído, además de vincularse al concepto
medular del producto que representa y, por lo tanto, ser fácil de recordarse.
UNUM, nombre de una gran compañía de seguros, no resulta agradable al oído y es molesta para los
labios. Además, no se sabe si debe pronunciarse YU-num o U-num. Ni siquiera las telefonistas de esa
compañía saben a ciencia cierta cuál debe ser su verdadera pronunciación. Cuídese de los nombres
que suenan como gruñidos. En comparación, su antiguo nombre, Union Mutual, era una gema.

En 1994, una película llamada The Shawshank Redemption recibió loas de los críticos por ser un
drama conmovedor en una prisión. Logró varias nominaciones por parte de la Academy Award. En ella
actuaban Tim Robbins y Morgan Freeman. Y se le puso un nombre horrible. La película costó 27
millones de dólares, pero sólo logró recaudar 18 millones de dólares.

El presidente de Castle Rock Píctures salió en su defensa argumentando que The Shawshank
Redemption había logrado mejores calificaciones en las sesiones de prueba que grandes éxitos como A
Few Good Aten, When Harry Met Sally y In the Line of Fine.
Martin Schafer de Castle Rock dijo: “Consideramos que era una película lo bastante buena para
superar sus puntos negativos. Pero no logramos que los auditorios fueran a verla."

No fue lo bastante buena como para salvar el horrendo nombre que le endilgaron.

Las mentes tradujeron esas palabras metálicas en sonidos ominosos. Y las personas se formaron en las
colas equivocadas al llegar al conjunto de salas cinematográficas.

Que sea fácil de recordar

La repetición de un sonido es una ayuda poderosa para la memoria.

Por lo tanto, trate de formular un lema con cada nombre que se le ocurra. He aquí algunos ejemplos
sobresalientes de acoplamiento entre el nombre y el lema:

Roach Motel. The roaches check in, but they don’t check out (Las cucarachas se registran al entrar,
pero no logran salir.)

Taster 's Choice. Tastes and smells like real ground roast.
(Sabe y huele como un verdadero café tostado y molido.)
Master Glue. Masters twice as many materials as ordinary super-glue. (Pega entre sí el doble de
materiales que los superpegamentos normales.)

Fink Used Cart. Quick as a wink, deal with Fink.

(Autos usados Fink. En un parpadeo, cierre un trato con Fink.)

Acuñe un nombre con cuidado

Cualquier “nerd” con una computadora puede acuñar un nombre como “Anadem” o “Zylog”. Pero, como
lo señaló cierta vez un crítico de teatro, “Eso no es escribir. Es mecanografiar.”

Sólo si usted es el primero en las mentes con un producto en verdad tan novedoso que millones de
personas estén seguras de desear, puede darse el lujo de ponerle un nombre que no tenga significado
alguno.

George Eastman dijo que acuñó el nombre Kodak por varias razones. Era corto, poco usual y vigoroso.
“La letra K,” dijo, “era mi favorita, además de que me parecía un tipo de letra fuerte e incisiva.”

Las palabras de nuevo cuño se conocen como neologismos. Y en un mundo en el cual las marcas
registradas parecen haberse vuelto locas y donde los diccionarios ya no tienen suficientes palabras que
explotar, es obvio que muy seguido tendrá que recurrir a neologismos.
Pero, como lo señaló mi compañero en la fijación de nombres, Steve Rivkin, aunque usted acuñe
nombres con mucho significado, mucho impacto y que estén disponibles... de todas maneras debe
iniciar el proceso de posicionamiento.

El nombre de la corporación International Multifoods es una fusión vigorosa de palabras. Humana

Compaq y Acura son formas alteradas de palabras reconocibles.

Y lo mismo puede decirse de Trueste, el nuevo perfume de Tiffany & Co. en más de una década.

El antiespasmódico Aleve es una forma sutil de alteración.

Mitsubishi (cuyo nombre y símbolo japoneses son tres diamantes) sabía que muchos viajeros
hispanoparlantes habrían de reconocer la palabra “Diamante” con la cual bautizó su automóvil de lujo.

Todos éstos son neologismos en inglés. Pero todos ellos son un concepto mucho mejor que los
neologismos carentes de significado como “Amirage” y “Zixoryn”.

Investigue si el nombre está en venta

Coors solicitó permiso para usar la marca Irish Red en su cerveza de mayor categoría a una cervecería
cerrada desde hacía mucho tiempo.
Yves St. Laurent compró el nombre de su fragancia de moda Opium a dos viejos perfumistas por sólo
200 dólares. Pero después tuvo que pagar un millón de dólares por el derecho de usar el nombre
Champagne. (Que ya había aprobado y registrado en 70 países.)

Un banco pagó 10 000 dólares para adquirir el nombre que otro banco tenía registrado para un servicio
de manejo de efectivo que había dejado de usar.

Una compañía de la lista Fortune 100 adquirió los derechos del nombre de un software de
automatización de un competidor japonés. Una semana de llamadas telefónicas y de faxes concluyeron
en la firma de una carta convenio entre ambas compañías.

Por lo tanto, si el nombre que usted anhela es propiedad de alguien más, vaya por él. De hecho, no
importa si el nombre se usa poco o está dormitando. Los nombres son propiedades que pueden
comprarse y venderse cual si fueran bienes raíces.

Hace unos años, por primera vez, House of Seagram vendió los derechos de una marca registrada y no
por mucho dinero. ¿Por qué?

Según él director de marketing del grupo, en cierta ocasión para Seagram había sido tan difícil
encontrar un nombre adecuado que se vio en la necesidad de comprar una marca registrada. Sin
embargo, el vendedor en cuestión le brindó un trato tan servicial que, llegada la ocasión, House of
Seagram devolvió el favor.

He aquí algunas de las reglas a seguir si va en busca de un nombre existente:

1. Nada pierde con abrir un canal de comunicación. Recuerde esto cuando su director le diga,
“¿Quieres hacer qué?”
2. Haga que un intermediario presente la oferta. Una buena opción es un abogado especialista en
marcas registradas que no forme parte de su grupo usual de consultores. Consiga uno que viva en una
ciudad cercana a su objetivo.
3. Tenga en mente cierta cantidad. Cuando estos tratos funcionan, a menudo se resuelven muy
rápido. ¿Cuánto puede valer esa marca registrada para usted? Recuerde que quizás su propiedad ya se
estableció y quizás hasta se defendió.
4. Determine con toda precisión la "sesión de derechos”. ¿Le están vendiendo los derechos para
Estados Unidos y Canadá solamente? ¿Conserva ciertos derechos el propietario actual?

Vigile los cambios en las leyes

En 1989, las leyes estadounidenses sobre marcas registradas se liberalizaron para que pudieran
registrarse los “intentos de uso”. Eso abrió las compuertas y miles de empresas empezaron a acumular
nombres nuevos.

Actualmente, en todo el mundo se llevan a cabo análisis sobre un tratado que cambie las reglas que
dictaminan la propiedad de las marcas registradas, Parte del tratado del GATT tiene que ver con
nombres considerados genéricos en Estados Unidos pero que los europeos no han cesado de rebatir.

¿Recuerda a Ross Perot, vociferando acerca de “un enorme efecto de succión” que supuestamente iba a
acabar con miles de empleos de los norteamericanos debido a la mano de obra más barata de México
en cuanto se firmara el TLC? Pues bien, nadie pareció advertir un diminuto efecto de succión que tuvo
un gran impacto sobre los nombres.

Oculta entre los pliegues del TLC hay una cláusula que prohíbe poner a un producto “un nombre de
marca de índole geográfica que induzca a error" sobre su verdadero lugar de origen.

Significado: Usted ya no puede aprovecharse de la mística de las papas de Idaho llamando a sus
tubérculos “Boise Brand Mashed Potatoes” a menos que, sin lugar a dudas, éstos provengan de Boise.
Ya no más “Salsa Sante Fe” si su picante proviene de Paducah.

Al respecto, Michael Lasky, abogado especialista en marcas registradas, dijo: “Le apuesto dos pesos a
que los empresarios no conocen esas reglas y van a insistir en escoger ese tipo de nombres como lo
habían venido haciendo en el pasado.”
Piense en todos los idiomas

Conforme el mundo se globaliza, siguen acumulándose las evidencias de que más vale cuidar la
conveniencia multilingüe de los nombres.
General Motors llamó “Beretta” a un nuevo Chevrolet sin obtener el permiso correspondiente del
fabricante de armas italiano dueño de esa marca. GM tuvo que pagar 500 000 dólares para resolver el
juicio que le fue entablado.

Estée Lauder estaba por iniciar las exportaciones de su línea de maquillaje Country Mist cuando sus
gerentes alemanes le señalaron que “mist" en jerga de los alemanes significa “estiércol”. (En Alemania,
el nombre se le cambió por el de Country Moist.)

Una compañía de alimentos anunció su burrito gigante como una “Burrada”. Lo cual fue un gran error,
puesto que en el lenguaje familiar esa palabra significa precisamente un “gran error”.

Quizás algunos de ustedes se digan que estos aspectos no se aplican a sus negocios porque no piensan
operar más allá de las fronteras nacionales. Sin embargo, ¿qué sucedería si el nuevo jefe decide otorgar
licencias para el uso de su nombre allende las fronteras? ¿Qué pasaría si su división tuviera que
venderse?
Los nombres importados también pueden resultar embarazosos. ¿Qué éxito podría tener en Estados
Unidos la crema para café japonesa

llamada “Creap" (“Desgraciado")? ¿O el líquido escandinavo "Super Piss” (orinar) que sirve para
descongelar las cerraduras de los autos? ¿O la barra de chocolate suiza/alemana llamada “Zit” (cuya
fonética se parece mucho a un conocido improperio en inglés).

Para evitar que su marca vaya a una pérdida segura en los mercados internacionales, cuídese de llevar
a cabo estas cuatro comprobaciones.

1. Aceptación. Haga evaluar su nombre por una persona originaria de cada país en donde tenga
planeado hacer negocios, y que conozca perfectamente el idioma. ¿Considera que el nombre
va a ser bien recibido por la generalidad?
2. Significado real ¿Tiene su nombre un significado similar o diferente al que usted pretende
darle?
3. Connotación negativa. ¿Con qué otra cosa podría confundirse su nombre?
4. Facilidad de pronunciación, ¿Es su nombre fácil o difícil de pronunciarse? (Un aspecto
importante en Japón, por ejemplo.)

Una verdad universal

Poner un nombre a algo es, quizás, el aspecto más universal de estar en los negocios.
A fin de cuentas, usted no tiene que anunciar, promover, empacar, realizar actividades en el punto de
ventas o poner a prueba la sensibilidad de los dientes. Ni siquiera tiene que (aunque me duela decirlo)
... posicionarse.

Pero se trate de su compañía, división, producto o servicio, usted tiene que llamarlos de alguna
manera.
Por lo tanto, ¿por qué no escogerles un nombre que funcione las 24 horas del día? Un nombre que, de
hecho, sea el arranque del proceso de posicionamiento.

La Biblia (Proverbios 22:1) dice, “De más estima es el buen nombre que las muchas riquezas".
¿Quién sabe? Escoja un buen nombre y quizás se vea doblemente bendecido.

CAPITULO DIECISEIS

Cómo eludir un mal nombre

Hay ocasiones en que, por un montón de razones, usted se ve atado a un mal nombre. (Quizás recibió
los derechos de distribución en Estados Unidos de una importante marca extranjera como Mukk para
un yogurt o Pocari Sweat para un refresco embotellado.)
 O tal vez usted tiene un buen nombre corporativo que no sirve para un negocio nuevo. (Como el de las
“Computadoras Xerox”.)

Éstos son los problemas más extendidos y difíciles de resolver. Son pocas las compañías que llegan a
aceptar que su nombre las está perjudicando. Y casi nunca encontrará a alguien con las agallas para
decírselo a su presidente.

Pero si usted logra evitar el problema interno, hay formas de eludir un mal nombre.

Sustitución

La primera opción consiste en armarse de valor, acudir a la oficina del presidente y decirle que es
tiempo de eliminar un nombre que los está perjudicando.

Su argumento puede ser algo como: “Estoy de acuerdo en que nuestro nombre actual fue bueno. Pero
nos ata a un pasado que ya quedó atrás. Y estoy de acuerdo en que aún tiene valor. Pero no lo
suficiente como para que lo extrañen. Y no me cabe duda de que algunos clientes van a mostrarse
sorprendidos en un principio, pero ésta es la forma en que vamos a explicarles las cosas.”

El nombre “Harlem Savings Bank of New York" era un impedimento para que ese banco ampliara sus
operaciones fuera del barrio de Harlem y del ámbito de su clientela base existente.

La piedra angular de la estrategia de expansión del banco fue un nombre nuevo: Apple Bank. Y así
rompió sus vínculos ancestrales con Harlem. Y así pudo establecer asociaciones sanas y amigables
vinculadas con el apodo de la ciudad, The Big Apple (La Gran Manzana).

Resurrección

Como lo aprendimos en el capítulo 5, siempre es posible revivir un viejo nombre de mucha tradición.

House & Carden fue para muchas generaciones la revista por excelencia en cuestiones de decoración.
Su nombre no hacía que la Tierra se sacudiera, pero seguía siendo un nombre sólido, comprensible y
con sentido.
Entonces, en 1987, en un intento por atraer a un auditorio más joven, esa revista fue rebautizada como
HG. Un par de iniciales muy de moda (un nombre sin nombre) de pronto vino a sustituir un nombre
con 85 años de antigüedad.

Los resultados fueron desastrosos. Las cancelaciones empezaron a lloverle y la revista se hundió. HG
cerró en 1993.

Ahora parece que Condé Nast Publications piensa revivir esa revista y relanzarla hacia una nueva
generación que está descubriendo los placeres de la decoración y la jardinería. Esas personas de unos
30 años que acaban de comprar “la casa en que tienen pensado educar a sus hijos,” según dijo el
presidente de Condé Nast.

¿El nombre de la vieja/nueva revista? House & Carden.

Moraleja: Si usted comete un grave error con un nombre, una opción consiste en reconocer su
equivocación y volver atrás el reloj.

Submarcar

Otra opción radica en submarcar.

Baje al sótano y eche un vistazo a su Dustbuster. ¿Qué advierte? “Dustbuster" en letras grandes y
“Black & Decker” en letras más pequeñas.

El nombre del producto es Dustbuster. Black & Decker es el fabricante, el nombre de quien se lo ofrece.

Este método se conoce como submarcar o subnombrar. Se hace aparecer el nombre de la compañía,
pero en un segundo término. El retoño recibe todo el crédito.
Al submarcar. usted toma en cuenta dos necesidades muy distintas. Mantiene contentos a los
directores corporativos, porque el antiguo y orgulloso nombre Black & Decker sigue estando allí; pero
usted tampoco ahuyenta al consumidor con un nombre potencialmente desconcertante (“¿Qué tiene
que ver una compañía que fabrica herramientas a motor con
una mini aspiradora?”) debido a que lo relega a una segunda posición.
El Jugo V8 nos lo ofrece Campbell Soup Company. Sin embargo, el nombre que cubre toda la etiqueta
es, por supuesto, V8. (“Jugo de verduras Campbell” no nos sabría ni la mitad de rico.)
Courtyard y Residence Inns son dos cadenas de hoteles que Marriott pone a nuestra disposición. Es el
mismo dueño, pero son dos niveles muy instintos de alojamientos.

Al submarcar se logran dos propósitos.

Primero, el nuevo nombre establece un camino más claro hacia las mentes. Segundo, usted elimina la
molesta confusión resultante de colgar un nombre que ya tiene cierta connotación en las mentes de los
usuarios a un nuevo producto o servicio que posee un significado totalmente distinto.

Nombres “falseados”

Un grupo que parece apreciar la importancia del nombre es el de los tipos de la extrema derecha del
espectro político.

Tras reconocer que un nombre atemorizante como Ku Klux Klan no resulta muy bueno para las
relaciones públicas, hoy en día esos agitadores tratan de cubrirse bajo nombres muy sosos e inocuos.

He aquí una muestra de un artículo de The Wall Street Journal sobre el tema:

La Historic Preservation Association (enemigo acérrimo de los grupos

Defensores de los derechos civiles), el Institute of Historical Review (editor de artículos que niegan el
Holocausto) o el Council of Conservative Citizens (editor de muchas historias de conspiración apoyadas
por el gobierno).

Moraleja: Tenga cuidado. No debe juzgarse a un grupo por su nombre.

La historia de Isuzu

La historia más interesante e informativa de los últimos años acerca de un nombre fue la de Isuzu
Motors Ltd.

La historia de Isuzu empezó allá por 1976, cuando Buick decidió sustituir sus Opel alemanes por
japoneses.

En aquella época el marco alemán estaba por los cielos y Buick pensó que podía lograr un mejor
acuerdo haciendo negocios con los japoneses en yenes.
Para producir los Opel japoneses, Buick se puso en contacto con Isuzu, una compañía en la que GM
tenía cierta participación. (En 1971, GM había comprado 34 por ciento de Isuzu.)
¿Cómo se iban a diferenciar los Opel japoneses de los Opel alemanes? Es una pregunta que alguien de
Buick debió plantearse.

La decisión que se tomó consistió en agregar el nombre del fabricante. Los nuevos autos japoneses
habrían de llamarse “Opel-Isuzu”.

Mal nombre. Mala idea. Durante los siguientes años, millones de dólares se despilfarraron tratando de
convertir al Isuzu en un auto importado de fuertes ventas.
En japonés, Isuzu significa “cincuenta campanas”. El sonido de 50 campanas tañendo podrá ser muy
hermoso, en teoría. Por desgracia, en inglés Isuzu en nada se parece al sonido de las campanas. Para
los estadounidenses, Isuzu tiene más parecido a una enfermedad social que a un automóvil.

“¿Cómo está su viejo Isuzu?”

“Los problemas debidos a los nombres nunca terminan. Ni siquiera se desvanecen.” La historia de
Isuzu vino a confirmar este viejo refrán.

La primera señal del problema con el nombre surgió en los anuncios que preparo la agencia
publicitaria de Buick. Parecían burlarse del nombre. “¿Qué hacen los Isuzu?" preguntaba uno. “¿Cómo
está su viejo Isuzu?” inquiría otro.

Los distribuidores de Buick no estaban nada divertidos. “El nombre Isuzu molesta y confunde,” dijo un
distribuidor de St. Louis.

¿Se preocupaban los directores de Buick por el problema del nombre? Claro que no. Les preocupaba el
problema del abastecimiento. Con un primer año de producción de unos 24 000 Isuzu para el mercado
estadounidense hablan escogido de entre su lista de distribuidores a los 800 mejores.

“Por desgracia, tenemos muy pocos nuevos Isuzu,” señalaba el encabezado de los anuncios que
informaban acerca de la mala situación del abastecimiento.

La confianza estaba muy alta. “Dólar por dólar, el Opel Isuzu es más vendible que el Opel alemán”
decía un dirigente de Buick.

Automotive News pensaba en forma diferente. Su edición del 31 de mayo de 1976 informó que “las
importaciones japonesas de Buick parecen estar pegadas al peso de las salas de exhibición.”

De la producción planeada de 24 000 unidades, los distribuidores Buick sólo lograron vender 8 000
Opel Isuzu el primer año.

Batía efectos de comparación, los distribuidores Buick habían vendido 39 730 unidades Opel el año
anterior.

Para la dirección de Buick se tomó dolorosamente obvio que su “viejo Isuzu” no estaba logrando los
objetivos esperados. Y, en consecuencia, hizo lo que debió hacer desde un principio: eliminar el nombre
Isuzu.

“¿Es cierto lo que dicen del Opel?” preguntaban los anuncios del año siguiente. Con ese encabezado,
uno podría pensar que el texto decía, “Se deshizo del nombre Isuzu,” pero no, ni siquiera mencionaban
la palabra Isuzu.

Las ventas mejoraron. En 1977 se vendieron 29 067 Opel japoneses, Pero en 1978 las ventas cayeron a
19 222. Esos frieron los años en que el mercado de importación estaba floreciente. Toyota, Datsun y
Honda vendieron en conjunto más de un millón de autos en 1978.

Isuzu se lanza por su cuenta

Al finalizar la década, Isuzu decidió que podía Irle mejor por sí sola lo mismo, la compañía fundó
American Isuzu Motors Inc., y contrató a una agencia de publicidad de moda dirigida por Jerry Della
Femina, quien (irónicamente) era el autor del libro From Those Wonderful Folks Who Gave You Pearl
Harbor.

El presupuesto publicitario del primer año fue de 10 millones de dólares y el presupuesto de ventas de
35 000 vehículos. El presupuesto publicitario se cumplió con facilidad, no así el de ventas que falló
estrepitosamente.

¿Cuál fue el tema de la publicidad? El problema con el nombre, por supuesto. “Isuzu. El auto
innovador con un nombre del pasado.”
Como podrá imaginar, el auto innovador con el nombre del pasado no logró despegar en el mercado
estadounidense. En vez de 35 000 vehículos, American Isuzu Motors sólo consiguió vender 17 805 en
1981.

Las ventas siguieron bajas hasta 1985, año en que el presupuesto publicitario se fijó en 22 millones de
dólares para contrarrestar la conciencia “decepcionantemente baja” del nombre Isuzu.
Los anuncios se circunscribieron a los 69 años de historia de ese fabricante de autos, con el tema, “El
fabricante más antiguo de autos de Japón”. Un encabezado advertía: “Vamos a enseñar a Nissan,
Honda y Toyota a respetar a sus mayores.”
Ese año, Isuzu vendió 26 953 automóviles. Los “jóvenes” vendieron 1 561 832, superando 58 a 1 a su
mayor. ¡Vaya respeto!

Nace Joe Isuzu

A mediados de 1986, Isuzu finalmente encontró lo que creyó que iba a ser la respuesta a su
“decepcionantemente baja” conciencia de marca. El actor David Leisure, de pie y sonriente ante un
automóvil Isuzu, decía a los televidentes que podían comprarlo por sólo 9 dólares.

Había nacido el mentiroso Joe Isuzu.

La comunidad creativa se desternilló de risa y otorgó a los creadores de Joe Isuzu casi todos los
premios del sector, incluso el León de Oro del Festival Internacional del Film Publicitario de Cannes en
1987.

Pero de nada sirvió todo eso, A pesar de tos elogios a la creatividad, las ventas de los autos Isuzu
empezaron a desplomarse. En los primeros años de la década de los 90, American Isuzu Motors sufrió
pérdidas enormes.

La solución: Isuzu como submarca

Isuzu tiene un problema con su nombre Los problemas con los nombres nunca desaparecen. Se cuenta
el chiste de tres tipos que estaban platicando. “Yo tengo un Honda,” dijo el primero. “Yo tengo un
Toyota,” dijo el segundo. “Yo tengo un auto japonés," dijo el tercero, quien, por supuesto, era dueño de
un Isuzu.

¿Quién quiere admitir que es dueño de un Isuzu? Es un nombre que suena mal. ¿Recuerda el Edsel?
Es un auto que tiene algo en común con el Isuzu.
Ambos tienen nombres que suenan mal, y los nombres que suenan mal simplemente no logran el éxito
cuando se trata de productos personales como los automóviles.
Finalmente, Isuzu encontró una solución. Los camiones y los vehículos 4x4 son otra cosa. La lógica
sugiere que un nombre que suena mal no debe afectar tanto las ventas de esos vehículos. En especial
cuando es posible utilizarlo como una submarca de un nombre nuevo como “Trooper”. Consciente de
ello, Isuzu se deshizo totalmente de su línea de automóviles y enfocó sus recursos en el Trooper y el
Rodeo.

En la actualidad, esos son dos nombres que sus dueños expresan con orgullo. (“Tengo un Trooper” en
vez de “Tengo un Isuzu.”)

El problema del nombre está resuelto y el negocio va mucho mejor. Tanto que ahora no logra satisfacer
la demanda de esos vehículos.

Nunca subestime el valor de tener el nombre correcto. Puede darle el triunfo... pero con toda seguridad,
también puede ser su epitafio.

CAPÍTULO DIECISIETE

Cómo nombrar una categoría

Esto quizás le sorprenda, pero, con el correr de los años, una buena parte de nuestro tiempo la hemos
dedicado a descubrir con exactitud qué es lo que las empresas intentan vender, en otras palabras, a
tratar de darle un nombre a la categoría.

A todas las compañías, grandes y pequeñas, les resulta de lo más difícil describir su producto, en
especial si se trata de una categoría nueva y de una tecnología nueva.
O bien lo describen en términos muy confusos y de esa manera condenan al fracaso todos sus
esfuerzos desde un principio.
El proceso de posicionamiento de un producto en la mente debe empezar por lo que el producto es.
Clasificamos y almacenamos la información por categorías. Por ello, si usted presenta una categoría
equivocada a sus prospectos, las probabilidades de que entre en sus mentes serán mínimas o nulas.
¿Qué es un ADP?

Examinemos los problemas que enfrentó Apple tras el lanzamiento de su Newton, un producto al que
llamó un “ADP”.
Desde un principio, su mayor problema de posicionamiento fue: ¿Qué vendemos?
Los primeros anuncios impresos planteaban la pregunta, "¿Qué es un Newton?” Los comerciales de
televisión hacían las preguntas "¿Qué es un Newton? ¿Dónde está un Newton? ¿Quién es un Newton?"

Por desgracia, Apple no logró contestar esas preguntas con palabras que fueran fáciles de comprender
para los usuarios y que ellos a su vez pudieran utilizar sin problemas.

ADP, o sea, auxiliar digital personal, no es una categoría, y tampoco tiene muchas probabilidades de
convertirse en una categoría.
Las compañías no crean categorías. Los usuarios sí. Y hasta ahora, los usuarios no han convertido el
ADP en una categoría.
Pero tampoco es posible forzar el asunto. Los clientes pueden usar sus palabras o pueden no usarlas.
Ahora bien, si no las usan, más vale que se dé por vencido y se busque otra categoría.

Analice lo que tiene

Su primer paso, para decidir lo que vende, debe consistir en articular lo que tiene en términos tan
sencillos que un prospecto o usuario pueda entenderlos y repetirlos.

Por ejemplo, el MessagePad del Newton en realidad es tres cosas a la vez: una computadora, un
comunicador y un organizador electrónico.

Y como desempeña esas tres funciones, es lógico que sea difícil crear una posición para un dispositivo
que desempeña tantas funciones.

Ése es el problema que las compañías enfrentan a menudo cuando buscan descripciones que incluyan
todo aquello que su producto puede hacer. Es algo que las lleva por el camino de la complejidad. Y
entre más complicada se toma su descripción, más difícil se vuelve para los usuarios o consumidores
del mismo determinar en qué cajón de su archivero mental deben guardarlo.

A menudo se requiere un sacrificio

Un mejor enfoque para el problema de posicionamiento del Newton es el sacrificio. (La esencia de toda
estrategia eficaz por lo general implica un sacrificio.)
Esto no significa que Apple deba renunciar a alguna función del Newton. El producto no necesita
cambiarse, sólo su posicionamiento. Pero, ¿en cuál de sus funciones debe centrarse ese
posicionamiento?

No en su función como computadora, ya que sí el Newton se posicionara como una computadora con
pluma, se estaría dando un paso atrás. Y sí bien la vieja generación de usuarios se daría cuenta de las
ventajas de una computadora con pluma, la nueva generación nos las captaría. La mayoría de los
jóvenes usuarios preferiría usar el teclado y no una pluma.

Tampoco en su función de comunicaciones. (¿Dónde está el teléfono?) Además., la función de fax está
limitada en tanto no esté lista la infraestructura.

Eso deja a la función organizadora como la única función viable del Newton en tomo a la cual sí viene
al caso crear un posicionamiento. Y lo interesante es que si usted pregunta a los usuarios actuales del
Newton por qué utilizan ese dispositivo, ellos le dirán: "Por su función como organizador"
Y entre los usuarios del Newton parece existir un alto nivel de satisfacción con el producto como una
herramienta organizadora.

Búsquese un enemigo
Todo programa de marketing debe tener un enemigo de marketing. Como un "ADP", el Newton no tenía
enemigos. Pero tampoco tenía una categoría o un negocio.

En cambio, como "organizador" tenía bastante competencia, sobre todo por parte del Wizard de Sharp.
El mercado de organizadores electrónicos es enorme. En 1994, se vendieron más de 10 millones de
organizadores electrónicos, en comparación con 120,000 auxiliares digitales personales. Y Sharp vendió
casi 60 por ciento de todos esos organizadores.

Divida la categoría por segmentos

A menudo, la mejor medida no consiste en tratar de acuñar un nombre para una nueva categoría, sino
en segmentar una categoría ya exigente. Ésa es una forma rápida y fácil de lograr entrar en las mentes.
(Tándem hizo eso con sus “computadoras tolerantes a las fallas” y Orville Redenbacher hizo lo propio
con su “maíz palomero para gourmets”.)

Para Apple, la forma obvia de lograrlo era reposicionando al Newton como “el más avanzado de todos
los organizadores".
En La Guerra de la Mercadotecnia, llamamos a esa posición "una estrategia flanqueadora de alta
categoría".

De hecho, el precio alto del Newton lo ayudaba a establecer esa posición. En esencia, se trata de crear
un nuevo segmento de precios altos en una categoría existente. Algo así como lo que hizo Montblanc en
plumas, Rolex en relojes y Mercedes-Benz en automóviles.
Además, es indudable que el hecho de poder escribir las notas, en vez de tener que usar uno de esos
teclados pigmeos, señalaba el enorme adelanto del Newton sobre los organizadores tradicionales.

Confíese sus pecados

Si por azares del destino usted se viera obligado a desdecirse de una mala decisión sobre la categoría
después de haber lanzado un nuevo producto, la mejor forma de hacerlo es siendo lo más franco y
honesto posible.

Admita que su producto resultó ser distinto de lo que usted tenía planeado. Si hace esto, sus
prospectos se mostrarán mucho más dispuestos a aceptar su estrategia de reposicionamiento.
Apple podría generar muchísimo interés difundiendo un anuncio en el que dijera algo como: “Sin
querer, hicimos obsoleto al Wizard.”

Eso habría vendido muchos más Newtons que su “¿Qué es un Newton?"

Nombres genéricos negativos

Cuídese de que no le endilguen un nombre genérico negativo.

En el dinámico mundo de los servicios por televisión, ahora existe una forma de servicio llamada
“Multipoint Microwave Distribution System" (Sistema de Distribución Multipuntual por Microondas) o
MMDS por sus siglas en inglés. Más que hablar de su tecnología, permítame decirle que se trata de una
torre que emite una señal a una pequeña antena instalada en su casa. Esa señal puede llevar los
principales canales de televisión hasta su televisor y le brinda una excelente imagen sin que usted
tenga que estar conectado por un cable que vaya de casa encasa.

Pero debido a su nombre largo, el nombre oficial genérico se convirtió en "cable inalámbrico". Para
mucha gente, la palabra inalámbrico se traduce en “conveniente", no en “mejor", (Los teléfonos
alámbricos funcionan mejor que los inalámbricos.)
Por ello, de pronto usted enfrenta el problema de ser percibido como “el cable de los pobres", es decir,
un cable que no es tan bueno como el cable auténtico.

Los nombres negativos pueden prender, por lo cual a menos que logre sustituir ese nombre por otro
genérico nuevo, el éxito a largo plazo le estará vedado.

Cómo figurar un nombre genérico nuevo

AI enfrentar la difícil tarea de idear un nombre genérico nuevo, debe empezar realizando un simple
análisis de cómo un nuevo producto funciona y después trate de usar esas palabras. Cuando nació el
automóvil, se le llamó un “carruaje sin caballo". (Una descripción sencilla de cómo funciona.)
“Televisión por cable” describe muy bien cómo funciona ese sistema.

El producto que estamos analizando emite ondas de señales de vídeo a una pequeña antena. Por lo
mismo, el nombre genérico más obvio que se nos ocurre es el de “televisión por videoondas" o VTV
Esas siglas son mucho mejores que “MMDS” o “cable inalámbrico", en especial si se toma en cuenta el
hecho de que el nombre de la compañía es Videotron. ¿Me entiende? Videotron Videowave Televisión es
un dispositivo de memorización muy sencillo. (Vea el capítulo 15 respecto de los nombres.)
(P.S.: Si de casualidad ese servicio llega a su vecindario, contrátelo. Tiene unas funciones estupendas.)

Cuanto más grande sea el negocio, mejor

Cuando esté definiendo su negocio, trate de presentarlo en sus términos más amplios. Eso tenderá a
hacerlo más impresionante. Si usted va a ser dueño de una idea, nada le cuesta ser dueño de la idea
más grande posible.
Ése fue el caso de una compañía de Silicon Valley a la que visité hace varios años, llamada Silicon
Graphics.

Como es el caso con suma frecuencia, su problema consistía en definir su negocio. Habían inventado
algo que llamaban "computación en 3-D o tercera dimensión”. No era una tarea fácil, porque implicaba
el uso de chips de cómputo avanzados en vez de números o palabras. Además, tenían que encontrar la
forma de mover esas imágenes a fin de poder dar una sensación de realidad en la pantalla del monitor.
La respuesta estaba en una tecnología exclusiva llamada “Motor de Geometría” que llevaba a cabo las
intrincadas operaciones matemáticas que se requerían.

Y, por encima de todo eso, tenían que generar las complicadas herramientas de software que a su vez
permitieran desarrollar otras aplicaciones en 3-D. Los primeros usuarios importantes estaban en
Hollywood. Utilizaban equipos de Silicon Graphics para generar muchos de sus asombrosos efectos
visuales. Asimismo, los laboratorios los usaban para simular y evaluar accidentes. Con ellos, los pilotos
podían aprender a volar en tierra y los ingenieros podían simular toda clase de productos.
Contaban con una gran idea de negocios, pero ¿cómo podían hacerla más grande?

La compañía de la “computación visual"

Al analizar su negocio, encontramos que su tecnología exclusiva permitía a las computadoras funcionar
en tiempo real a color, con movimiento y en tercera dimensión.

En los términos más amplios, su negocio era “computación visual”. Eran los precursores en un campo
que iba a ser para las imágenes lo que el procesamiento de textos había sido para la palabra impresa.

Y conforme los precios fueran bajando, podíamos prever un gran futuro para una enorme cantidad de
aplicaciones como la autoedición, el diseño de empaques, la producción y hasta multimedia. (En
aquella época estaban desarrollando el “video a la medida" que podía llegar a ser la solución final para
el problema de la computación visual.)

Esta redefinición convertía a la “computación en 3-D” en sus credenciales y a la “computación visual”

en su negocio más amplio. En la actualidad, con toda seguridad Silicon Graphics es una compañía
mucho más grande de lo que era en sus primeros días de la “3-D”.

La compañía del “software de contacto”

Quizás el caso más interesante de “nombrar la categoría” en el que hayamos trabajado fue el de una
compañía otrora llamada Conductor Software.

Pat Sullivan, el director general, y sus socios nos llamaron un día de 1988 y así fue como descubrimos
que no producían software para músicos, sino software para vendedores.

Su producto se llamaba ACT, porque habían decidido que el producto que vendían era un “Business
Activity Manager”, es decir, un Administrador de las Actividades del Negocio. Sin embargo, en esa época
Lotus estaba empujando su “Personal Information Manager” o Administrador de la Información
Personal.

Simplemente no sabían qué tipo de información estaban vendiendo. Y con ventas inferiores a un millón
de dólares al año, de hecho, no estaban vendiendo gran cosa.

Lo que realmente ofrecían era un software que permitía a los vendedores administrar a todos sus
contactos. Por lo mismo, eran “la compara líder en software para la administración de los contactos”.

Cambio de nombre

En cuanto tuvieron una idea más clara de lo que vendían, también lograron un mejor control de su
negocio. Conductor Software se convirtió en Contact Software International y se lanzó de lleno a las
carreras.

Firmaron acuerdos con los grandes fabricantes de laptops y convirtieron su producto en el software de
moda para laptops'. (Después de todo, las laptops son las computadoras preferidas de los vendedores.)

Para 1993, sus ventas llegaron a los 20 millones de dólares. De hecho, las cosas les estaban yendo tan
bien que Pat Sullivan y compañía decidieron vender el negocio en la nada despreciable suma de 47
millones de dólares.

Nada mal para una compañía que cinco años antes ni siquiera estaba segura de lo que vendía.

CAPITULO DIECIOCHO

La investigación puede confundirlo

La pregunta que este título podría provocarte es, “¿Acaso ustedes no confían en la investigación?"
La respuesta es sí y no.

Creemos en ciertos tipos de investigación. También creemos en no dejarnos hipnotizar por los datos, en
no confiar en que los dientes nos brinden todas las respuestas y en confiar en nuestros instintos. Para
salir adelante ante todas estas preferencias, volvemos a la analogía militar que empleamos en nuestro
segundo libro, La Guerra de la Mercadotecnia.

Los paralelismos entre la guerra y el marketing son numerosos.

En los negocios, el terreno es el mercado. El enemigo es la competencia. El objetivo es la mente del
consumidor. Las armas son los medios.

Investigación es “Inteligencia”

Y la recolección de Inteligencia se conoce como “investigación”.

Los buenos cerebros militares a menudo desconfían de los informes de inteligencia que reciben. (Y con
toda razón.) Lo mismo hacen muchos mercadólogos.

Nuestro héroe, el famoso historiador militar Karl von Clausewitz, lo dijo con estas palabras: “Gran parte
de la información que se obtiene en la guerra es contradictoria, una parte aún mayor es falsa y por
mucho la mayor parte es de índole dudosa.”

Podría decirse que no se puede vivir con ella, y que no se puede vivir sin ella.

Empero, cualesquiera que sean sus frustraciones intrínsecas, la recolección de inteligencia no cesa de
ampliar su alcance.

Compañías como GM, Kodak y Motorola tienen establecidas unidades formales de inteligencia que
supervisan sus labores de inteligencia. Otras compañías han hecho de la “inteligencia comerciar y del
“análisis de la competencia" una parte clave de su proceso de planeación estratégica.
Las 50 organizaciones estadounidenses más importantes en el campo de la investigación gastaron 4100
millones de dólares. 38 por ciento de esa cantidad provino de) extranjero.
Y las labores de inteligencia están creciendo en proporción directa a (as presiones competitivas.
Una paradoja fundamental

Quizás todo eso se deba a una paradoja fundamental de la conducta humana. Entre más impredecible
se vuelve el mundo, más nos esforzamos por formular y depender de presupuestos para determinar lo
que deberíamos hacer. (La publicación California Management Review recalcó este punto en un artículo
decisivo titulado “Management & Magic".)

Lejos están los días en que las compañías formulaban sus estrategias como si no tuvieran competencia.
Lejos están los planificadores estratégicos que masajeaban números, que preparaban modelos
cuantitativos, pero que hacían caso omiso de los tipos que estaban preparados para robarles el
mandado. (Cuando el crecimiento de muchos mercados se estancó y la competencia se intensificó a
principios de los años 90, de pronto esas grandiosas estrategias ni siquiera tuvieron el valor del papel
en el que estaban impresas.)

Por lo tanto, ¿qué debe hacer un mercadólogo? ¿Cuál es el mejor uso que puede dar a la inteligencia
para tomar decisiones estratégicas razonables?
He aquí algunas sugerencias.

Estudie a sus competidores

¿Quiénes se imagina que fueron los primeros en pagar 1950 dólares por un estudio de 200 páginas
sobre las operaciones de los servicios financieros de Sears?

Pues nada menos que Citicorp, Bank of America, Prudential y G.E. Credit.

Simplemente acataron la máxima más importante de la inteligencia de marketing: Estudie a sus

competidores.

Hoy en día, un plan estratégico se parece más a un plan de batalla para enfrentar al enemigo. Analice
detenidamente cada aspecto presente y futuro de cada participante, desde sus costos de producción y
su tecnología, hasta la capacidad de sus plantas y sus canales de distribución.
Y el plan de batalla de hoy incluye una lista de los puntos fuertes y débiles, así como las líneas de
acción para explotarlos o defenderse de ellos.

Usted siempre podrá tener una buena idea de los que están planeando sus rivales. De acuerdo con
Leonard Fuld, especialista en investigación de negocios y autor de The New Competitor Intelligence, la
regla cardinal de la inteligencia es, "Ahí donde hay intercambio de dinero, también hay intercambio de
información”.

Estudie a sus competidores un poco más

El plan supremo incluso contiene un expediente sobre cada uno de los directivos clave de
mercadotecnia de los competidores. En él aparecen sus tácticas y sus estilos de operación favoritos.
(Algo parecido a los perfiles que los alemanes tenían de los comandantes aliados durante la Segunda
Guerra Mundial.)

A Hollywood también le gustan los buenos guiones. Por ello, en la versión cinematográfica de su vida,
Patton le grita a Rommel (en lo culminante de la batalla), “¡Leí tu libro hijo de perra!”

Y, al igual que las naciones en guerra, las corporaciones también tienen culturas. Sus líderes tienen
estilos individuales. ¿Qué tan audaz es ella? ¿Qué tan conservador es él? ¿Cómo reaccionarían ante
una maniobra potencial?

Clausewitz dijo: “Es con base en el carácter de la posición de nuestro adversario que podemos sacar las
conclusiones respecto de sus intenciones.”

No se deje sugestionar por los datos

En nuestra sociedad ultracomunicada, el problema radica en un exceso de datos y no en una
insuficiencia de los mismos.

Una de las fallas del sector multimillonario de las investigaciones de marketing radica en que a los
investigadores no se les paga por la simplicidad. En vez de ello, pareciera que se les paga por kilo.

Lo que se requiere es filtrar el exceso de datos y enfocarse en las partes sobresalientes. Por lo general,
éstas representan menos de 5 por ciento de todo el inventario de información. Dos relatos auténticos
son pertinentes.

Escenario: La oficina de un gerente de marca en Procter & Gamble. Nuestro problema: Qué hacer con
una de sus marcas más importantes. Les hicimos una sencilla pregunta respecto de la investigación
con que contaban. Y como tantas otras veces, nos sorprendió su respuesta: “¿Investigación? Tenemos
una computadora llena de ella. ¿Cómo la quieren? De hecho, tenemos tanta que no sabemos qué hacer
con ella.”

Escenario: El cubículo de investigación de un hospital de 300 camas en una ciudad del oeste medio. La
copa se había rebosado. Tenían encuestas de conciencia, de empleados, de patrones, de médicos de
staff, de médicos no alineados, de nuevos pacientes, de pacientes antiguos, de servicios nuevos y
estudios de expansión. (¿No se pregunta si al final de todo esto todavía les quedaba dinero de
marketing para realmente hacer algo?)

Nunca permita que un torrente de datos acabe con su sentido común y su propio sentir acerca del
mercado.
Y recuerde que las novedades pueden aparecer como datos. De acuerdo con un cálculo del mercado en
1980,5 por ciento de todos los hogares estadounidenses estarían vinculados a Videotext en 1985. Sin
embargo, Videotext fue una novedad que nunca se concretó. Knight-Ridder gastó 60 millones de
dólares para establecer un servicio de Videotext que nunca le produjo utilidades y que finalmente tuvo
que abandonar.

No se deje sugestionar por los grupos de enfoque

Los grupos de enfoque son una de las herramientas más populares y peor utilizadas de investigación.
Permitir que aulas llenas de perfectos extraños muy bocones influyan en su estrategia de
comercialización puede resultarte fatal.

Para empezar, el proceso se ha distorsionado. ¿Alguna vez se preguntó de dónde viene la palabra
enfoque? Se empleó por primera vez en los años 60 como una forma de enfocar mejor la investigación
posterior en cierto aspecto. Así es, sólo se trataba de un primer paso del proceso de investigación.

Sin embargo, en la actualidad muchas compañías ni siquiera se dignan pasar a la etapa de la

investigación cuantitativa, basada en una muestra auténtica del auditorio objetivo. Actúan con base en
las opiniones expresadas de buenas a primeras por esos pequeños grupos de personas.
En segundo lugar, ese proceso convierte a las personas ahí presentes por casualidad en expertas en
marketing.

La persona promedio no piensa con mucha profundidad en otra cosa que no sea dinero, sexo, chismes
y su peso. De hecho, ninguna persona promedio realmente ha pensado más de 10 minutos de su vida
en dentífricos. Mucho menos durante las dos horas de un grupo de enfoque en dentífricos. No obstante,
en un grupo de enfoque se pide a las personas que se hagan opiniones de una manera que va mucho
más allá de su proceso mental normal.

Las convertimos en gerentes de marketing por un día. Y se muestran de lo más dispuestas a decirnos
cómo manejar nuestro negocio. La pregunta es, ¿debe permitírselos?

Los grupos de enfoque son un polvorín

Lo pueden volar, y volar en la dirección equivocada.

Haga preguntas a varias mujeres reunidas en grupo acerca de productos de belleza, y por regla general
le negarán cualquier complicación emotiva. En vez de ello, le dirán lo que se imaginan que a usted le
gustaría escuchar. Y lo mismo sucede con hombres y automóviles.
Pida a las personas que critiquen sus estrategias y su publicidad y éstas extremarán sus motivaciones,
sus necesidades y su comprensión. Los grupos de enfoque son barómetros recalcitrantes del
comportamiento. Una gran compañía de artículos empacados tenía planeado lanzar al mercado un
concentrado de refresco en un atomizador para niños. Durante las sesiones, los niños vaciaron el
producto sin ningún problema en los vasos. Pero ya en casa, algunos de los esos bribones no pudieron
resistir la tentación de decorar las paredes y los pisos con ese líquido colorido. Después de recibir un
torrente de quejas provenientes de los padres» tuvo que descontinuar el producto.

No se deje sugestionar por los mercados de prueba

Los mercados de prueba están sujetos a un factor de círculo vicioso. Tienen como propósito pronosticar
el desempeño de un producto, pero los resultados pueden verse afectados por eventos impredecibles del
mercado. Campbell Soup Company pasó 18 meses desarrollando un jugo, mezcla de varias frutas, que
pensaba llamar Juiceworks. Cuando por fin lo lanzó al mercado, tres marcas competidoras ya estaban
en los anaqueles de las tiendas. Campbell abandonó el producto. (Por lo visto olvidó aquello de “Estudie
a sus competidores”.)

Cuando Crystal Pepsi se sometió a un mercado de prueba, en poco tiempo logró apoderarse de cuatro
por ciento del mercado, y con esa misma rapidez la prensa especializada auguró su éxito. Craso error.
Varios meses después su participación cayó al uno por ciento. Lo que la gente de marketing olvidó
factorizar fue el elemento curiosidad. La gente se preguntó a qué podía saber un refresco de cola
transparente, lo probó y después decidió que seguían gustándole más los refrescos de cola oscuros. (Lo
cual no es nada raro.)

No crea todo lo que le digan

Los investigadores pueden prometer descubrir actitudes, pero las actitudes no son vaticinadores
confiables de la conducta. A menudo las personas dicen una cosa y hacen otra.

Hace 40 años, DuPont mandó hacer un estudio conforme al cual los entrevistadores detuvieron a 5000
mujeres que iban al supermercado para preguntarles qué pensaban comprar Y si usted hubiera
Invertido su dinero basándose en esos datos nada más, es casi seguro que habría quebrado.
¿Por qué? porque esos mismos entrevistadores verificaron las compras reales de esas mujeres a la
salida del supermercado. En términos de las categorías de productos que esperaban comprar, sólo tres
de cada diez habían adquirido la marca específica que habían mencionado antes de entrar. Siete de
cada diez compraron otras marcas.

Otro ejemplo clásico es la investigación que Xerox mandó hacer artes de lanzar al mercado su
copiadora de papel bond. Los resultados demostraban que nadie estaba dispuesto a pagar 5 centavos
de dólar poruña copia en papel bond cuando podía obtener una copia en papel sensibilizado por sólo
un centavo y medio de dólar.

Xerox no hizo caso de la investigación y el resto es historia.

Consiga algunas instantáneas mentales

Lo que realmente necesita es una instantánea de las percepciones que existen en las mentes. Nada de
pensamientos profundos ni sugerencias.
Lo que debe buscar son los puntos fuertes y los puntos débiles de percepción sobre usted y sus
competidores, como existen en las mentes de su grupo objetivo de consumidores.

Nuestro método favorito de investigación consiste en listar los atributos básicos que rodean una
categoría y después pedir a las personas que los califiquen con base en una escala del 1 al 10.
Hacemos esto para cada uno de los competidores. El objetivo consiste en detectar quién posee tal o
cual idea o concepto en una categoría.

Tomemos los dentífricos como ejemplo. Existen al menos seis atributos que rodean a este producto:
prevención de las caries* sabor, blanqueador, protección del aliento, ingredientes naturales y tecnología
de punta. Crest basa su marca en la protección contra las caries, Aim en su sabor; UltraBrite en su
poder blanqueador y Close-Up en la protección del aliento.
A últimas fechas, Tom’s of Maine ha prevalecido por sus ingredientes naturales y Mentadent se ha
vuelto un participante importante por su tecnología con bicarbonato de sosa y peróxido.

Cada uno posee un atributo.

El truco consiste en determinar de antemano de qué atributo le gustaría adueñarse en las mentes. Y la
investigación debe servirle como mapa de carreteras para llegar a las mentes, pero eludiendo las
percepciones de sus competidores.

Observe hada dónde se encamina la batalla

Hay un cuento acerca de un borracho, un poste de alumbrado y un vendedor.

El borracho estaba abrazado del poste para no caerse y no para poder ver mejor. ¿En qué forma
utilizaba la investigación el vendedor?
La investigación pretende iluminar la escena. No apoyar la idea del momento. Y de seguro no resolver
perfectamente su problema.

La famosa historiadora Barbara Tuchman dijo:

La mayor parte de los hombres no cree en aquello que no se ajusta a sus planes o no concuerda con
sus arreglos previos. La falla de toda inteligencia radica en que no es mejor que el juicio de quien la
interprete, y ese juicio es producto de un montón de prejuicios individuales, sociales, financieros y
políticos, de ideas preestablecidas y de ilusiones.

En nuestros días, una de las asignaciones más difíciles para un mercadólogo consiste en descubrir
hacia dónde se encamina la batalla, no sólo en saber dónde se ha efectuado.
“La audacia se torna más rara cuanto mayor es el rango,” dijo Clausewitz.

Hace falta un mercadólogo audaz que se desprenda de los prejuicios que infestan la forma en que todos
enfocamos la investigación y la inteligencia.

CAPITULO DIECINUEVE
El poder posicionador de las RP

Las compañías estadounidenses gastan más de 1000 millones de dólares en sus actividades de
relaciones públicas.

Cantidad nada despreciable. Pero la mayor parte de esos programas no son programas de
posicionamiento. Son programas de “boletines de prensa" que se miden, como tantas otras cosas, por
kilo.

La trampa de la columna de una pulgada

Las relaciones públicas son difíciles de medir. El método más aceptado es el enfoque avoirdupois
(literalmente, “bienes por peso"). Se recortan los artículos de los periódicos y se difunden entre los
ejecutivos de la compañía. Las cintas de audio y las de video se editan juntas en largos carretes. El
contenido es, en gran medida, irrelevante, Lo que cuenta es el peso.
Por fortuna, los directores no les prestan mucha atención. Si un informe parece satisfacer la cantidad
aceptable de onzas troy, el trabajo se califica oficialmente como “bien hecho".
Sin embargo, un informe de relaciones públicas puede ser ligero de peso y pesado en efectividad, si
cada penetración en prensa apoya y refuerza la posición.

Posicionamiento en relaciones públicas

A pesar de su abrumadora aceptación por parte de la comunidad publicitaria, es posible que el

posicionamiento llegue a desempeñar un papel mucho mayor en las relaciones públicas.

La razón es obvia. El posicionamiento es esencialmente una estrategia “en contra de”. Es decir,
normalmente usted posiciona su compañía o su marca en contra de otra.

Y, como todo editor sabe, lo que usted busca no son noticias. Usted está en contra de lo que genera
noticias. Ralph Nader se hizo famoso no por promover autos más seguros, sino por atacar él solo a la
corporación más grande del mundo. Por desgracia para Ralph, él está “en contra de” casi cualquier
cosa. Se volvió predecible; perdió todo su valor como noticia y se volvió invisible.

Malas noticias para el señor Nader, porque como lo señaló el veterano dé las noticias Daniel Schorr:
“En esta sociedad de comunicaciones masivas, quien no existe en los medios, para todos propósitos
prácticos no existe.”

Ir en contra de una idea o de un concepto (no necesariamente de otra compañía) es un valor que puede
traducirse en cobertura publicitaria. Los editores fomentan las controversias. Los lectores y los
televidentes las disfrutan muchísimo. La controversia es una herramienta que puede llevar su mensaje
a las mentes. Nunca tenga miedo de explotarla. El gurú de la publicidad David Ogilvy reconoció una vez
que “Seis veces más personas leen el artículo promedio que el anuncio promedio. Los editores se
comunican mejor que los publicistas.”

Se necesitan: Objetivos de marketing

De cualquier modo, en el pasado muchos programas de RP no resultaron eficaces desde el punto de

vista de marketing. Y es fácil comprender por qué.

En relaciones públicas, su falta inherente de control sobre lo que se imprime o se dice de usted a
menudo da lugar a una falta de orientación. Un veterano muy aguerrido de las RP dio estas
definiciones: “Publicidad es aquello por lo que pagas. RP es aquello por lo que ruegas *
La disciplina que el posicionamiento permite infundir a una campaña publicitaria puede producir una
enorme diferencia en términos de resultados.

No obstante, para que el posicionamiento funcione en las RP, el énfasis debe dejar de ser “lograr que tu
nombre aparezca en la prensa” y convertirse en “alcanzar los objetivos de marketing”.
(Muchas compañías prominentes no necesitan más exposición. Necesitan menos exposición en los
medios, pero una exposición con una mejor orientación.)
En el ámbito de las RR el anonimato es un recurso que puede perderse fácilmente debido a un exceso
de publicidad. Una compañía desconocida, con un producto desconocido tiene mucho más que ganar
mediante unas buenas RP que una vieja compañía con un producto establecido.
Alguien dijo una vez: “Nunca se tiene una segunda oportunidad de causar una primera buena
impresión.”

La publicidad es como una comida. Nada satisface mejor el apetito como una comida abundante. Y
nada acaba más rápido con el potencial de las RP para un producto como Una difusión prematura de
sus características, o una colocación mal dirigida en la televisión.

RP primero; publicidad después

Una exposición mal planeada y a destiempo debilita el potencial publicitario de cualquier producto o
concepto nuevo.

La regla general es: relaciones públicas primero, publicidad después. (Las RP plantan las semillas. La
publicidad recoge la cosecha.)
La verdad es que la publicidad no puede iniciar un incendio. Sólo puede avivar el fuego una vez que
éste se inicia. Para crear algo a partir de nada, se requieren las validaciones que aportan los avales de
terceras personas.

Es como acudir al “nerd" de su vecindario para preguntarle qué computadora le recomienda comprar.
Su consejo va a serle mucho más útil que todos los anuncios que haya podido leer, porque él va a ser
“objetivo”. (Él carece de intereses personales.)
Cuando una compañía usa el posicionamiento como su estrategia básica de publicidad, entonces es
perfectamente lógico que aplique una estrategia de posicionamiento a sus RR En especial porque las RP
tienen que preceder a la publicidad.

La cerveza Samuel Adams era un pequeño negocio que no podía darse el lujo de hacer publicidad, pero
sí podía posicionarse como una cerveza local de alta calidad. Ganó concursos de sabor en Boston y
luego se lanzó a ganar el National Beer Tasteoff en Denver, obteniendo importante publicidad gratuita a
lo largo del camino.

Esas credenciales, junto con los avales de terceras partes, le rindieron frutos. En la actualidad, Sam
Adams cuenta con un presupuesto para publicidad multimillonario. Y todo ello lo inició con RP.

Pero normalmente eso nunca sucede. Las agencias de publicidad y las agendas de relaciones públicas
se consideran competidoras. De los secretos del cliente, y de sus dólares. Y lo mismo sucede con los
respectivos departamentos internos de la compañía.
La rivalidad intramuros socava la fuerza de muchos programas de productos y de la corporación. La
publicidad se pone en marcha demasiado pronto y destruye gran parte del potencial de las RP Y como
las RP carecen de todo concepto de posicionamiento, tampoco logran instituir algo que la publicidad
pueda explotar.

Lo que hace falta es un cambio básico de la forma en que se planean los programas de publicidad y de
relaciones públicas. Los programas deben ser lineales más que espaciales.

Estallido rápido o consolidación gradual

En un programa espacial, todos los elementos arrancan al mismo tiempo, pero en un espacio diferente.
(Relaciones públicas, publicidad, promoción de ventas, etc.) Ésta es la forma típica en que se conciben
casi todos los programas. El estallido rápido, por llamarlo de alguna manera.
Pero cuando se disipa el humo, cuando el alboroto del lanzamiento inicial se calma, por lo general nada
ha cambiado. La actitud de los prospectos es la misma que antes.

En cambio, en un programa lineal los elementos van surgiendo poco a poco a lo largo de cierto periodo.
Como es obvio, la ventaja radica en que pueden actuar juntos para reforzarse entre sí. Es la
consolidación gradual que termina provocando un gran cambio en la mente de los prospectos.

El problema con la mayor parte de los programas espaciales es que no conducen a ninguna parte.
Carecen de elementos que vayan surgiendo poco a poco, de drama, de la excitación del “¿Qué irá a
pasar después?”. No alcanzan un clímax.
Razón por la cual casi siempre el inicio de un nuevo año marca también el inicio de un nuevo programa
espacial, con nuevos objetivos, nueva estrategia, nuevo tema publicitario.

Esa transformación anual es la antítesis de una buena estrategia de posicionamiento. Más que de
cualquier otra cosa, un posicionamiento venturoso requiere de “consistencia”. Usted debe apegarse a él,
año tras año tras año.

Un programa lineal lo ayuda a conseguir esta consistencia. La consolidación gradual de una idea o un
concepto brinda todo el tiempo del mundo para que pueda desarrollarse plenamente la parte del
programa correspondiente a las relaciones públicas.

El programa lineal de Lotus

E1 programa de reposicionamiento de Lotus que se describió en el capítulo 8 es un ejemplo clásico de

poner en primer lugar las relaciones públicas y la publicidad en segundo lugar.

A lo largo de varios meses, la prensa calificó el “groupware" como un desarrollo importante y el éxito de
Notes era la prueba de su creciente importancia. Un recuento de los encabezados de la prensa
especializada permite resaltar espectacularmente ese punto:

The Wall Street Journal: “El desarrollo de Lotus se basa en Notes para lograr el éxito. La empresa
recalca que su no-tan-nuevo producto Groupware por fin está adquiriendo popularidad.
Fortune: “Groupware puede hacer que todos en una compañía participen en la acción.”
Business Week: “Notes de Lotus recibe mucha atención. Los usuarios alaban a Groupware y los rivales
se esfuerzan por recuperar terreno.”

Information Week: “Groupthink se afirma. Lotus se pavonea, mientras que Microsoft y WordPerfect se
inclinan ante Notes.”
Fortune: “Por qué Microsoft rio puede detener el Notes de Lotus.”

En realidad, la publicidad de Notes no se inició hasta 1994, dos años después de que se iniciara su
campaña de RP.

Las RP encendieron el fuego e iniciaron el proceso de reposicionamiento.

Fondos mutualistas cargados versus no cargados

Una de las batallas de marketing menos conocidas en Estados Unidos podría llamarse la Guerra de los
Fondos Mutualistas. Se está librando entre los fondos vendidos por los corredores (fondos cargados) y
los fondos que se venden directamente mediante publicidad (fondos no cargados).

Nuestra intervención fue solicitada por los corredores. Y antes de que sostuviéramos la primera reunión
ya sabíamos cuál era en esencia el problema de los corredores. Simplemente habían dejado que se
estableciera la terminología de cargados versus no cargados.
Esto provocó de inmediato que la percepción del público se inclinara en favor de los no cargados.
Defender las comisiones de los corredores podía interpretarse como un intento por justificar honorarios
innecesarios o exorbitantes. No era precisamente una posición agradable.
Los prospectos desean creer que pueden comprar un fondo mutualista sin cargos adicionales.

Cambie la cuestión

La única estrategia real que quedaba abierta para los fondos mutualistas vendidos por medio de
corredores consistía en segmentar el mercado y cambiar la cuestión. Fue lo que llamamos una
estrategia de “estrechar el enfoque”.
El truco consistía en explotar la diferencia entre los inversionistas activos, resueltos, y los
inversionistas más pasivos, indecisos.
Ceder los inversionistas activos a los no cargados. Perseguir en forma agresiva a los inversionistas
pasivos por ser los mejores prospectos.

Por lo tanto, la estrategia se volvió:

En fondos mutualistas la cuestión no es carga o no carga.

En fondos mutualistas la cuestión es ayuda versus no ayuda.

La clave estuvo en admitir que algunas personas no necesitan mucha ayuda porque tienen el tiempo,
los conocimientos y el interés de abrirse paso por entre los 4000 fondos que existen.
Paro otros necesitan ayuda para analizar las cifras del desempeño, ayuda para mantenerse al tanto de
las tendencias y ayuda para satisfacer sus necesidades personales de inversión.

El pensamiento de resumen: Los fondos mutualistas que venden los corredores están cargados con
ayuda.

Se necesitan: Credenciales de terceros

Como se trataba de un programa de posicionamiento que iba a necesitar de un programa muy agresivo
de relaciones públicas, lo primero que hizo el grupo fue establecer un “Foro de Fondos Mutualistas”,
cuyo objetivo fue emplear las relaciones públicas para informar mejor al público inversionista acerca
del aspecto de ayuda versus no ayuda.
Los resultados tempraneros muestran el poder de un programa de RP basado en el posicionamiento:

Financial Planning: “La inversión en fondos mutualistas es sencilla, pero también muy sofisticada. Ha
llegado el momento de ofrecer a los inversionistas algo de ayuda.”

National Underwriter: “La finalidad del programa de la nueva organización consiste en aclarar un
mercado de fondos mutualistas cada vez más complejo.”

New Yok Newsday: “Los asesores y los planificadores financieros pueden ayudar a quienes no tienen el
tiempo ni los conocimientos para escoger de entre los 5000 fondos que hay en el mercado.”

The Detroit News: “La labor de tiempo completo de los asesores financieros calificados consiste en
mantenerse al tanto de los cambios en el mercado, de las carteras y de las necesidades cambiantes de
los clientes.”

Boston Herald: “Estamos de acuerdo en que no hay mucha diferencia per se entre los fondos cargados
y los no cargados. Consideramos que el meollo del asunto está en si el inversionista necesita ayuda o
no la necesita.”

Como puede ver, los corredores han empezado a recibir algo de “ayuda” por parte de la prensa.

Los medios también quitan

Los apoyos de terceras partes no cuentan con una garantía vitalicia. Lo que los medios dan, los medios
pueden quitar.
Piense en la grande y poderosa Intel Corp., la consentida de la prensa, de las escuelas de negocios, de
la comunidad financiera y de los dueños de computadoras. Y un megaanunciante merecedor de una
patada en salva sea la parte.

La respuesta asombrosa, y arrogante, de Intel ante la falla de su chip Pentium convirtió un problema
técnico en una pesadilla de relaciones públicas.

¿En qué consistió su metida de pata? En un principio, Intel negó que existiera el problema. Cuando se
presentó evidencia irrefutable de que el problema existía, Intel menospreció su importancia. Luego, su
afamado director general arguyó que nadie le había informado cuán mal estaban las cosas.
Por último, Intel aceptó a regañadientes sustituir los chips que pre-sentaban esa falla. Pero ya era
tarde.

La prensa se dio vuelo destrozando a la otrora sagrada Intel. Primero fue la prensa especializada, luego
la prensa científica, luego la prensa de negocios y la de finanzas, y por último la corriente principal de
los medios nacionales. (Por lo general, ¡precisamente el tipo de consolidación gradual que uno espera
obtener de la prensa!)
Sin muchos aspavientos, poco después Intel redujo el precio de sus chips Pentium.
¿Las lecciones? 1) Su posición nunca es sacrosanta para la prensa. 2) Todos se regocijan cuando caen
los grandes.
No desdeñe su reputación, su responsabilidad o su credibilidad. Si abusa de ellas, las perderá.

Por otra parte…

Si usted capta la realidad y la gravedad de una crisis, hágase cargo de la situación lo más pronto
posible y muévase con decisión. Incluso puede movilizar a los medios (y demás) para que estén de su
lado.

Imagine el daño potencial del retiro total de un producto del mercada Durante el verano de 1993, a los
dueños de los 400 000 autos Saturn que hasta ese momento se habían producido se les pidió que
llevaran sus autos a los talleres autorizados para someterlos a una reparación. Era necesario
cambiarles un alambre defectuoso que podía causar un cortocircuito y provocar un incendio. El costo
para la compañía superaba los 11 millones de dólares, pero la reparación sería gratis para los dueños.
Y la convocación voluntaria se manejó con precisión e inteligencia.

Los ejecutivos de la compañía se apresuraron a controlar el daño para la imagen incipiente del Saturn
apareciendo en televisión para explicar el problema. La compañía autorizó a los distribuidores a gastar
en bocadillos, refrescos, autos sustitutos, transporte de cortesía y hasta en reparaciones a domicilio
para quienes no pudieran llevarles sus autos.

De hecho, la convocación se transformó en un ataque sorpresivo en favor de la satisfacción del cliente

que se convirtió en ejemplo perfecto de la razón de ser del Saturn.

De allí que, si abusa de ellos, los perderá.

Pero si los consiente, los conservará.

CAPITULO VEINTE

Seis escollos del posicionamiento

En los 15 o más años que han transcurrido desde que Al Ries y yo escribiéramos Posicionamiento, he
visto muchas cosas salir mal aun con los planes mejor formulados. Por ello, esta vez quiero dedicar un
espacio a analizar aquello que puede salir mal al desarrollar y conservar una estrategia de
posicionamiento.

He aquí seis escollos del posicionamiento que han sido el meollo de muchos programas fallidos.

1. El factor obvio

Casi todos los conceptos de posicionamiento son dolorosamente obvios. De hecho, a menudo decimos
que el proceso mismo no es más que una búsqueda de lo obvio. Aquello que es obvio en la compañía,
también debe serlo en las mentes de los dientes y los prospectos.
La posición obvia de Coca-Cola es la de ser “the Real Thing” (el Auténtico). Inventó esa categoría para
hacer que cualquier otro refresco de cola pareciera una copia. Ésa es la idea obvia que debería usar
siempre. En cambio, “Siempre Coca-Cola” sólo es una ilusión. De hecho, y en términos de ventas en los
supermercados, la mitad de las veces siempre es Pepsi-Cola.

Por lo tanto, ¿por qué Coca-Cola no cesa de desviarse de su estrategia obvia? Porque, por desgracia, la
mente de marketing tiende a creer que lo obvio es demasiado simple; que carece de ingenio. Asimismo,
porque las ideas obvias tienden a permanecer demasiado tiempo en una compañía y dejan de parecer
excitantes porque ya están muy vistas.

KPMG Peat Marwick estaba perfectamente consciente de su liderazgo a nivel mundial y, por lo mismo,
nunca lo consideró como una estrategia de posicionamiento. Era algo demasiado obvio.
De manera similar, Lotus estaba plenamente consciente de la idea del Groupware. Ahí estaba, en la
revista Business Week. Lo único que hicimos fue señalárselas y enseñarles cómo usarla.

Carvel tenía a la mano la estrategia de la “Pastelería del Helado”, pero dudaba de que fuera realmente lo
que necesitaba. Era demasiado simple:
Gran parte del posicionamiento es sentido común elemental. 0 problema está en que los mercadólogos
no confían en el sentido común tanto Como confían en un complicado elemento de investigación.
No tenga miedo de escoger lo que es obvio.

2. El factor futuro

Muchas ideas sólidas de posicionamiento se derrumban cuando se relacionan con el futuro.

En otras palabras, si bien una compañía está consciente del valor de cierta estrategia para los negocios
de hoy y de mañana, se muestra insegura de que siga teniendo validez en el futuro. Quiere una idea
que pueda adecuarse a sus planes del futuro, aunque ni si quiera haya iniciado el proceso de desarrollo
de tales planes.

Cierta vez, en una sala llena de directivos técnicos de Xerox, yo insistía en que el futuro de la impresión
láser iba a ser un gran negocia La “Laserografía” como una continuación de la “Xerografía”.

Al término de mi presentación, un ingeniero veterano se paró y declaró que la impresión láser era una
idea muy vista. Que ya llevaban muchos años trabajando en ella. Que necesitaban una idea que
englobara el presente y el futuro. Cuando le pregunté que nos deparaba el futuro, con mucho orgullo
me respondió, “depósito de iones”.

Lo único que pude decir fue, “Está bien. Dediquémonos a la ‘Laserografía’ por el momento, y cuando
estén listos podrán dedicarse a la 'Ionografía'." (Esa observación sólo logró que pareciera un sabihondo.
Fin de la venta.)
Lograr el éxito ahora es lo que debe preocuparle. Si se dedica a ello, lo más seguro es que incremente
fuertemente sus probabilidades de contar con dinero para gastar mañana.

Una observación que he escuchado muchas veces es: “No quiero encerrarme en un nicho. Quiero
mantener abiertas mis opciones para el futuro.” Créame, si no logra crearse un nicho en la mente de
sus clientes, sus opciones para el futuro se verán muy limitadas.

3. El factor rebuscamiento

No trate de ser rebuscado. Diga las cosas como son. No hay nada más penoso que ver cómo una
compañía emprende el proceso estratégico y lo termina con un enunciado de posicionamiento muy
sencillo que luego entrega a los creativos quienes lo convierten en algo rebuscado.
Las ideas poderosas tienden a decir las cosas como son. Son derechas, no rebuscadas.

“Think small” (Piense en pequeño) de Volkswagen fue tan derecha como una flecha.
“Drive safely” (Conduzca con seguridad) de Volvo es simple y directa.
La famosa campaña de Avis como el Número 2 que otrora fuera considerada un “parteaguas en
creatividad”, en la actualidad parece haber sido extraída directamente de un plan de negocios: Avis es
la N.º 2 en renta de autos. Por lo tanto, ¿por qué debe preferimos? Porque nos esforzamos más.”

El programa actual de Hertz es igualmente brillante por su franqueza:

“In rent-a-cars, there’s Hertz and not exactly.”
(“En renta de autos, está Hertz y no exactamente.”)
Eso es decir las cosas como son.

Cierta vez, mientras trabajábamos en la estrategia para un banco descubrí que era el líder en
préstamos a pequeños negocios en su área de influencia. Resultó que la mayor parte de esos préstamos
eran para inmigrantes recién llegados que querían empezar un negocio en el país: personas que
deseaban convertir en realidad sus sueños de éxito en Estados Unidos.

La estrategia de posicionamiento que le recomendamos fue simple y directa. Ese banco era, “la casa del
sueño americano”.

A todo el mundo le gustó la idea, misma que fue entregada a una agencia para su puesta en práctica.
Cuando la vi de nuevo se había convertido en “Somos los banqueros de sus sueños”.
Buena... pero no me acaba de agradar.
 4. El factor aspirante a héroe

Los aspirantes a héroe pueden convertirse en un enorme problema para las estrategias de
posicionamiento. Eso es especialmente cierto en las grandes organizaciones donde una serie de
personas pretenden captar la atención del director general.

Son personas que califican cada decisión en relación con sus fines personales y no con los objetivos de
la compañía. Las preguntas que se hacen a sí mismos son del tipo: ¿Me hará ver bien? ¿Me darán el
crédito?
Si fracasa, ¿me veré muy mal?

Este tipo de actitud da lugar a lo que yo llamo “pensamiento de adentro hacia afuera”. Las decisiones
se toman con base en lo que sucede dentro de la organización. Para que una idea sobre posiciona*
miento tenga éxito, realmente debe ser “de afuera hada adentro”. En otras palabras, usted debe tomar
sus decisiones con base en lo que sucede afuera, en el mercado.
El gran maestro de la administración, Peter Drucker, una vez escribió: “¿En qué negocio estoy? Esa
pregunta sólo puede contestarse si se ve el negocio desde afuera, desde el punto de vista del cliente y
del mercado."
Los aspirantes a héroe son subjetivos. Los buenos mercadólogos son objetivos.

Las decisiones subjetivas tienden a ser malas, porque casi siempre se basan en ilusiones y pocas veces
en realidades. He aquí la forma de descubrir a los aspirantes a héroe, así como algunos consejos para
evadirlos antes de que puedan dar al traste con su programa.
Por lo general, los hay de dos clases.

El cazador recién llegado

Es muy probable que todo director general o jefe de departamento recién llegado a su nuevo puesto sea
un aspirante a héroe. Como es obvio, toda idea previa a su llegada le resulta sospechosa. No se imagina
cuántos programas de posicionamiento han sido eliminados debido a que el nuevo cazador quiso
imponer su solución al problema para "verse bien”.

Las preguntas que se le hacen al terminar la presentación de su programa casi siempre son las mejores
señales de que está tratando con ese tipo de persona. Si le preguntan, “¿Ya mandó hacer
investigaciones sobre ese aspecto?" o “¿Ya analizó otras ideas?” su programa podría estar en
problemas.

La única posibilidad de no caer en esa trampa consiste en no tratar de venderle sus ideas. Es más, yo
le aconsejo que deliberadamente las subestime, señalándole que se trata de una estrategia que no fue
bien recibida por el ejecutivo anterior que él está sustituyendo. De ese modo usted estará brindando al
nuevo cazador la posibilidad de convertirse en héroe al reconocer una idea que los demás habían
rechazado.

El escalador jerárquico

Si usted está trabajando en su marca y de pronto uno de los altos ejecutivos se presenta en su oficina
con una idea estratégica, es muy probable que se trate de un “escalador jerárquico”.

Lo más probable es que se trate de un aspirante a héroe que siente que necesita una maniobra de alta
visibilidad para poder ascender a la cima, y por ello contribuye con una “gran idea” a sus esfuerzos.
Dado que se trata de un pensamiento de adentro hacia afuera, lo más seguro es que sea una idea
inservible. Por lo tanto, tenga cuidado con esas “contribuciones”.

Pueden ser granadas sin explotar que pueden estallarle en la cara.

El truco consiste en encontrar la forma de desarmarlas antes de que provoquen daños. Y la mejor
manera de hacerlo es trayendo a un asesor externo para que evalúe la estrategia de su superior, sin
que usted se vea involucrado en el caso. (Los escaladores jerárquicos se molestan mucho con los
ejecutivos júnior que rechazan sus ideas.)
Ése fue precisamente el entorno que enfrentamos en cierta ocasión en que fuimos contratados para
analizar un problema estratégico de una de las compañías estadounidenses más grandes en bienes
empacados.

Llevamos a cabo nuestro trabajo y presentamos nuestra recomendación. En el camino, habíamos

desacreditado la idea de uno de los altos ejecutivos, pero nadie había vuelto a hablar del asunto.

Por desgracia, esta historia no tiene un final feliz. El gerente de marca mandó grabar nuestra
presentación y distribuyó copias de la misma en toda la organización. Es muy probable que el
escalador jerárquico se haya molestado al saber que todas esas personas iban a ver cómo le habían
rechazado su idea.

Nunca más pudimos hablar con nuestro contacto ni supimos más de él. Aquella grabación le explotó en
la cara.

5. El factor números

El que vive por los números, muere por los números.

En estos días, Wall Street a menudo es el mayor enemigo de un marketing eficaz. Debido a ese enfoque
en las utilidades a corto plazo, las compañías se ven obligadas a causarse enormes daños a sí mismas
en sus esfuerzos por presentar porcentajes de incremento cada vez mayores en ventas y utilidades.

El posicionamiento es un proceso a largo plazo, no a corto plazo. Es una labor que toma tiempo y
dinero. Si usted no incorpora esos elementos en su programa, lo más seguro es que no tenga éxito.
En mi opinión, nada ilustra mejor este problema que una sesión que sostuve con una división de uno
de los laboratorios más importantes de Estados Unidos.

Mi asignación consistía en pasar varios días en reuniones de grupo con su personal de marketing,
examinando su plan de marketing para el año siguiente. Haciendo preguntas estúpidas pero obvias.
Un joven brillante se puso de pie y empezó a exponer su objetivo de incrementar las ventas en un 15
por ciento. Luego, casi sin darse tiempo para respirar, prosiguió hablando sobre la llegada de un nuevo
competidor que al parecer iba a ser muy fuerte.
En ese momento lo detuve para preguntarle cómo pensaba lograr semejante crecimiento en ventas en
un entorno tan competido. En su respuesta mencionó cierta extensión a Ja línea, nuevos sabores y
unos cuantos arreglos aquí y allá.

Cuando le pedí más detalles sobre esos aspectos, acabó por confesar que su porcentaje de incremento
en ventas no era realista, pero que su jefe le había ordenado que pusiera esa cifra en el plan. (Eso
empezó a olerme a Wall Street.)

Provoqué tal revuelo, que tres semanas más tarde recibí una llamada del jefe del jefe. Quería que nos
reuniéramos para llevar a cabo una sesión similar. Volvió a suceder lo mismo, pero esta vez el gran jefe
me llamó en privado y con calma me explicó que todo eso se debía a su jefe, el director general. (Eso me
confirmó que se trataba de Wall Street.)

Marketing es un ejercicio con la realidad. No es posible dejar que las cifras que ciertas personas
quieren que usted gane afecten sus decisiones. Crecer sin cesar, año tras año, no es realista. Hay
ocasiones en que la competencia es tan encarnizada que el solo hecho de igualar las cifras del año
anterior es todo un acontecimiento.

Producir interminables variaciones a un producto con el único fin de inflar las ventas sólo sirve para
saturar los anaqueles de las tiendas e inclinar la balanza del poder en favor del minorista dueño del
espacio de esos anaqueles. (Basta echar un vistazo al pasillo donde están las medicinas contra la gripe
y la tos en un supermercado promedio. Hay tantas variedades que hasta resulta difícil encontrar el que
uno busca.)

Producir interminables extensiones a las líneas con el propósito de lograr cifras más grandes sólo
entorpece las percepciones de su marca y abre las puertas a una competencia especializada. El sector
de las cervecerías ofrece cervezas normales, light, de barril, seca y ahora helada. No es de extrañar que
el único crecimiento se esté dando en el segmento de las microcervecerías.
Sí consigue que su posicionamiento y sus programas se efectúen conforme a lo previsto, las cifras
llegarán por sí solas. Pero todo ello requiere de cierta paciencia.

6. El factor mejoras

El camino hacia el caos está empedrado con mejoras.

En todos mis años en este negocio, nunca he visto que un ejecutivo de marketing llegue a un nuevo
puesto, examine las cosas y diga, “Todo Parece estar bien. Por lo tanto, más vale no tocar nada.”

Al contrario. Cualquier ejecutivo activo de marketing apenas llegado a su nueva oficina ya está
pensando en ponerse a mejorar las cosas Quiere dejar su huella. No se sentiría a gusto si sólo estuviera
sentado.

Cuando tana compañía tiene oficinas llenas de gente de marketing, no puede esperarse otra cosa que
una continua manipulación de tas marcas. Es la forma que tienen de no aburrirse.

Un integrante del grupo encargado de la marca Prell Shampoo dice, “Oigan, ¿por qué no agregamos un
Prell azul a nuestra línea Prell verde?”

Como es obvio, se olvida la percepción de los usuarios de que, si no es verde, no es Prell

Mala idea

Un integrante del grupo encargado de la marca Pepsi dice, “Oigan, ¿por qué no aprovechamos la nueva
moda por todo lo que suena a pureza y lanzamos una Pepsi clara? Podríamos llamaría Crystal Pepsi,”
Como es obvio, ese tipo olvida la percepción de los clientes de que si no es oscura no va a saber a cola.

Mala idea.

Alguien en McDonald's dice, “Oigan, ¿por qué no aprovechamos la tendencia por las pizzas y agregamos
McPízza al menú?" Como es obvio, ese amigo olvida la percepción de los clientes de que los
especialistas en hamburguesas no pueden saber gran cosa sobre cómo hacer pizzas.

Mala idea.

Alguien en Anheuser-Busch dice, “Oigan, ¿por qué no añadimos cervezas seca y helada a nuestra
línea?” Como es obvio, eso hace caso omiso de la percepción de los consumidores de que normalmente
la cerveza es húmeda y no se sirve con hielo.

Malas ideas.

Todo posicionamiento debe ajustarse a las percepciones que las personas tienen en mente, no ir en
contra de ellas. Lo que las personas de la compañía consideran “mejoramientos" sólo sirven para
provocar confusión en la mente de los prospectos.

En el campo del posicionamiento, una vez que su marca alcance tos niveles esperados, su consigna
debe ser “No cambien nada mientras siga así”.

CAPITULO VEINTIUNO

Las personas apropiadas en el salón

En una de mis múltiples reuniones estratégicas con una de las compañas más grandes de Estados
Unidos, una joven me dio lo que a mi parecer es uno de los consejos más importantes que haya
recibido sobre posicionamiento.

Al terminar una de las presentaciones, se acercó para felicitarme por lo que ella considero una idea
excelente.
Pero entonces me dejó azorado al decirme que no iba a poder vender ninguna de mis ideas sobre
posicionamiento. Y cuando le pregunté por qué, me contestó con una observación simple pero brillante:
“Porque usted nunca va a contar con las personas apropiadas en el salón.”

Entonces me explicó que los altos directivos no acudían a reuniones cano esa Y que las ideas
sobresalientes siempre chocaban contra los objetivos personales de alguien. Todo ello aseguraba el
rechazo temprano de cualquier concepto que tuviera que ascender por la escala jerárquica para ser
aprobado.

¡Y vaya si tenía razón! Con el correr de los años, he aprendido que las ideas brillantes nunca logran
triunfar por méritos propios. Si usted no «tito a las personas apropiadas en el salón, en el mejor de los
casos un posicionamiento efectivo no pasará de ser un disparo al aire.

Viejas vacas lecheras

El primer tipo de obstáculo que enfrenta una nueva idea de posicionamiento es una vieja vaca lechera,
o sea, un producto con muchos años de antigüedad pero que sigue produciendo buenas utilidades. Las
nuevas ideas de posicionamiento tienden a crearse con base en nuevas oportunidades que en ocasiones
pueden representar un desafío para los viejos negocios. El resultado es una negativa a respaldar
nuevas ideas. Peter Drucker dijo que eso equivalía a “sacrificar las oportunidades del mañana en el
altar del ayer”.

En una reunión que sostuve en una gran compañía fabricante de computadoras, yo alentaba a los
presentes a posicionar su nueva línea de estaciones de trabajo como PM, es decir, como mainframes
personales. Como es obvio eso iba a molestar al director del negocio de main- frames que seguía
produciendo muy buenas utilidades. Y de seguro, también iba a enojar al director del negocio de
computadoras personales, en el otro extremo del espectro.

Sólo el director general podría haber tomado la decisión de seguir adelante con un concepto que podía
constituir una amenaza para su principal vaca lechera. Y puesto que no estaba en el salón, nunca
pudo analizar una estrategia que hoy se vena de lo mejor, en vista de la tendencia actual de ese sector
hacia las computadoras de escritorio.

Las compañías de más éxito son bastante buenas cuando se trata de atacar sus vacas lecheras. Gillette
es un ejemplo de primer orden. Primero sacrificó sus hojas inoxidables de un solo filo con la muy
exitosa rasuradora de doble hoja (Trac 11). Después atacó esa idea con una rasuradora de doble hoja
ajustable (Atra). Luego lanzó la rasuradora con doble hoja con resortes (Sensor). Y ahora ya está en el
mercado una nueva hoja Sensor con peineta, llamada Sensor Excel. Cualquier mejor idea que se le
ocurre la usa contra sí misma.

Malas decisiones antiguas

Otro impedimento debido a no contar con las personas apropiadas en el salón es el fantasma de las
malas decisiones antiguas.
A menudo las nuevas estrategias chocan contra decisiones anteriores. En mis 25 años de trabajo
estratégico, jamás ha habido alguien que me dijera: “¡Qué bueno que vino! No hicimos nada mientras
esperábamos su llegada.”
Como es obvio, deben haber hecho muchas cosas, algunas de las cuales deben haberles salido mal.
(Las compañías no nos llaman cuando las cosas les van bien.)

Por desgracia, en toda gran compañía nadie admite haber tomado una mala decisión. En especial una
mala decisión importante. Y ello es particularmente cierto en una organización que no tolera con
facilidad los errores. En consecuencia, el instinto de supervivencia de todos los gerentes intermedios
hace que se nieguen a adoptar cualquier idea nueva que pudiera poner en evidencia alguna de sus
malas decisiones del pasado.

¿Dónde estaba cuando lo necesité?

Nunca olvidaré cierta vez en que estaba en la sala de juntas de una compañía de productos para la
oficina, tratando de formular una estrategia de posicionamiento que iba a ser todo un reto para la
campaña de ventas de una nueva generación de sistemas de cómputo que estaba a punto de iniciarse.
Al final de la sesión, uno de los directores de más antigüedad me miró a los ojos y dijo: “¿Dónde estaba
cuando lo necesité hace dos años?” (Dos años antes, esa mala decisión se había enviado para su
aprobación al Consejo de Administración.)

Aunque ese ejecutivo estaba consciente de que había sido una mala decisión, era su forma de darme a
entender que no podía admitir un error de esa magnitud. Era algo comprensible desde su punto de
vista, pero no desde la perspectiva de la compañía. En especial si tomamos en cuenta que un
competidor aplicó esa misma estrategia y con base en ella edificó un negocio de varios miles de millones
de dólares.

Sólo el director general hubiera podido cambiar los planes, pero no se encontraba en el salón.

“Ése es mi trabajo”

Otro aspecto con el que puede toparse es el “ego corporativo" de sus superiores inmediatos o de su
agencia publicitaria. Pueden molestarse porque alguien más está haciendo su trabajo. “A fin de
cuentas," se ten a sí mismos, “ése es mi trabajo. Y si acepto las ideas de terceros, jefes van a pensar
mal de mí."

Ésta puede ser una situación muy difícil. Yo he descubierto que en togar de rechazar totalmente la
recomendación “de afuera", esta dase | da individuos invariablemente agrega sus propias ideas a la
situación.

Hace su propia contribución, por así decirlo. El resultado es una estrategia modificada que ya no es
realmente la misma. Es como cambiar la receta de un pastel. Podrá parecer el mismo, pero no sabe
igual, (las agencias de publicidad son las que más suelen hacer este tipo de modificaciones.)

Entre más jerarquía tengan los directivos ante los cuales haga su presentación, menores serán las
probabilidades de que enfrente este tipo de problemas personales.

Consejo para el precavido

Si por alguna razón no les es posible reunir en el salón a las personas apropiadas, tendrá que
encontrar la forma de lograr que el director general intervenga en el proceso. Sin esa intervención, su
estrategia nunca se llevará a cabo como es debido. Por lo tanto, el truco consiste en preparar con todo
cuidado un caso que a sus superiores les dé la confianza suficiente para presentarlo ante los niveles
superiores, hasta llegar al director general.

Por ejemplo, al principio de su presentación podría incluir la sección que yo llamo “el mundo ha
cambiado”. En ella usted comunica intrínsecamente la idea de que cuando se tomaron las decisiones
anteriores (buenas o malas), en ese momento parecieron ser las correctas.

Este tipo de lenguaje tiene como propósito calmar los egos ocultando sus errores anteriores. Además, la
noción de un mundo cambiante produce la sensación de que se trata de una decisión importante que
debe tomar el director general.
Pero eso podría no bastar.

Recurra a una analogía

En vez de arrojar esa decisión de apariencia atemorizante sobre la mesa, quizás le convenga incluir un
prefacio con un estudio de un caso análogo tomado de la historia corporativa.

De ese modo usted podría decir, “La compartía XYZ intentó algo similar y las cosas le fueron bastante
mal". No olvide agregar, “Por supuesto, esto podría no sucedemos.”

Créame, al enfrentar los errores de terceros, las personas se vuelven mucho más objetivas. El directivo
al que le esté haciendo la presentación se dirá, “Con la suerte que tengo, eso va a pasamos. Más vale
que le enseñe esto al jefe."

Llévela a cabo lentamente

Por último, lleve a cabo despacio cualquier estrategia de posicionamiento que sea difícil, sobre todo si
es del tipo “reposicionamiento”.
Las personas necesitan tiempo para adaptarse al cambio. Si los cambios se hacen despacio, se reduce
la ansiedad debida a un cambio brusco de estrategia.

Al respecto, alguien dijo una vez: “La mayor parte de las personas puede sobrevivir de la antigua
manera. La mayor parte de las personas puede sobrevivir de la nueva manera. La transición es lo que
las mata."

Hace muchos años, Al Ries y yo aconsejamos a los directivos de Burger King que dejaran que
McDonald's fuera el “Chiquilandia” y que reposicionaran su negocio como un lugar para adultos y
adolescentes. Eso implicaba sacrificar parte del mercado en favor de McDonald’s, además de tener que
eliminar los juegos de las instalaciones de sus franquiciatarios.

Asimismo, eso representaba un giro crucial de estrategia y de inmediato provocó una enorme ansiedad
entre ellos. La única forma de vender la idea era “probándola y extendiéndola poco a poco”. Por
desgracia, la “ansiedad” ganó la partida a “poco a poco" y la oportunidad se perdió.

Todo esto es para recalcar el hecho indiscutible de que el “posicionamiento" es una actividad muy seria
porque fija el rumbo de la estrategia de negocios de una compañía. Y cuando se toman decisiones
serias, los altos directivos tienen que estar presentes en el salón.
Los negocios son una guerra de ideas que se desarrolla en la mente de los prospectos. (Mi posición
contra tu posición.)

Y si usted no cuenta con una idea simple y diferenciadora que le permita encauzar su compartía o su
marca, más vale que tenga un muy buen precio.